Puzynya T.A. Hədəf maya dəyəri və kaizen maya dəyəri daxili mühasibat uçotunda yenilikçi anlayışlardır. Rusiyada kaizen maya dəyərinin tətbiqi

Məqalədə şirkətin işinin yaxşılaşdırılmasına yanaşmalardan biri mənasını verən “kaizen” və daha konkret məna kəsb edən və məhsulun maya dəyərinin tələb olunan səviyyəsini təmin etmək və imkanların axtarışını nəzərdə tutan “kaizen maya dəyəri” kimi anlayışlar ətraflı müzakirə olunur. xərcləri müəyyən hədəf səviyyəsinə endirmək. Gözlənilən və hədəf mənfəət arasındakı fərqi azaltmağa kömək edən davamlı addımlardan istifadə edərək "məqbul xərclər" göstəricilərinə nail olmağa yönəlmiş müasir, dəyişdirilmiş növlər təhlil edilir və ən mühüm cəhəti, fəaliyyət prosesinin təkmilləşdirilməsinə cavabdeh olan fəaliyyətlərə cavabdehdir. Müəyyən edilmiş "kaizen tapşırıqları"na xərclərin azaldılması yolu ilə əldə edilə bilən və ilkin olaraq "kaizen tapşırığı" ilə müəyyən edilmiş göstəricilərə bərabər və ya artıq olmalıdır son nəticənin əldə edilməsi daxildir. Çünki işçilərin müəyyən edilmiş göstəricilərə nail olması əlavə motivasiya və stimuldur. “Kaizen məqsədi”nin əsasını məsrəf maddələrinin uzun siyahısı ilə müəyyən edilən və dəyişən xərclərə əsaslanan xərclərin hədəf azaldılması dəyəri təşkil edir. müəyyən edilməli olan məhsulun istehsal prosesi üçün tələblər yüksək səviyyə. Komandanın hərəkətləri və işinin nəticələrinin yekun təhlili, məqsəddən sapma və düzəlişlər, ümumi baxış keçirmək. Kaizen maya dəyərinin hesablanması zamanı ümumi səhvlərdən qaçınmaq. Rusiya şirkətlərinin nümunələri verilmişdir ki, "kaizen maya dəyəri" tətbiqindən istifadə edərək, öz sahələrində təkmilləşdirilmiş göstəricilərə nail ola bildilər və mal və xidmətlər bazarında daha rəqabətli ola bildilər. "Kaizen maya dəyəri" texnikası yalnız xərclərin minimuma endirilməsi probleminin öhdəsindən gəlməyə deyil, həm də müəssisənin fəaliyyətində digər sistemlərdən istifadə edərkən aşkar edilə bilməyən bu cür "eksiklikləri" və "boşluqları" görməyə kömək edir.

kaizen xərcləri

kaizen tapşırıqları

xərclərin minimuma endirilməsi

xərcin azaldılması

maya dəyəri sistemi

istehsal prosesi

1. Atkinson E., Bunger R., Kaplan R., Young M. İdarəetmə uçotu. – M.: Williams nəşriyyatı, 2000. – 878 s.

2. James Harrington. Proseslərin idarə edilməsi mükəmməlliyi / trans. ingilis dilindən A.L. Ruskin; elmi altında red. V.V. Bragina. – M.: RİA “Standartlar və keyfiyyət”, 2007. – 192 s.

3. Masaaki İmai. Kaizen: Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı / trans. ingilis dilindən – 2-ci nəşr. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 s. – (“Aparıcı korporasiyaların idarəetmə modelləri” seriyası).

4. Matyuxin P.V. “Kaizen” Yapon menecmentinin əsas strategiyasıdır / P.V. Matyuxin, V.O. Markov, P.V. Rabunets // Beynəlxalq Tətbiqi və Fundamental Araşdırmalar Jurnalı. – 2009. – No 5. – S. 108.

5. Imai M. Yapon şirkətlərinin uğurunun açarı / trans. ingilis dilindən – 5-ci nəşr. – M.: Alpina Publishers, 2011. – 274 s. – (“Aparıcı korporasiyaların idarəetmə modelləri” seriyası).

6. Yasuhiro Monden. Toyota idarəetmə sistemi / trans. ingilis dilindən – M.: Kompleks Strateji Araşdırmalar İnstitutu, 2007. – 216 s.

Sürətlə dəyişən müasir dünyada qloballaşmanın təsiri altında iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrində və ondan kənarda daim yeni tələblər yaranır. Beləliklə, yüksək rəqabət templəri şirkətləri, xüsusən də xərcləri minimuma endirməklə, mənfəəti optimallaşdırmaq üçün tamamilə yeni yanaşmalar axtarmağa məcbur edir. Bir çox yapon korporasiyalarının uğurlu təcrübəsi göstərdi ki, məsrəflərin idarə edilməsi üsullarının inkişafı hələ də dayanmır. Və əksər hallarda, bu sahədə uğur daim irəliləməkdən, eləcə də təkcə daxili mühitin deyil, həm də ətrafdakı xarici mühitin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün hər cür həll yollarının tapılmasından ibarət inkişaf etmiş kaizen metodologiyası sayəsində baş verir. təşkilatın mühiti. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, son iyirmi ildə Yaponiya şirkətləri üçün həmişə çox vacib olan keyfiyyət kimi bir xüsusiyyət, kaizen maya dəyərinin artıq kifayət qədər möhkəm hala gəldiyi maya dəyərinin idarə edilməsi sahəsi kontekstində nəzərdən keçirilməyə başlandı. yaradılmışdır. Beləliklə, “kaizen” sistemi bir tərəfdən sadə, eyni zamanda kifayət qədər mürəkkəb alətdir, onun köməyi ilə xərclər azalır və insanlar üçün əlverişli istehsal sistemi yaradılır. Məhz buna görə də məqalədə istər bütövlükdə şirkətə, istərsə də onun istehsal prosesinə daha ətraflı şəkildə kaizen fəlsəfəsinə təsir etməyin bəzi üsulları araşdırılır, misallar araşdırılır və Rusiya şirkətləri üçün “kaizen”in mümkün effektivliyi haqqında nəticələr çıxarılır.

Kaizen anlayışı olduqca genişdir - bu, bir insanın həyatının hər hansı bir hüceyrəsində (ailədə, işdə, öz həyatında) yaxşılaşma demək ola bilər. sosial sahə). Ancaq bu məqalədə "kaizen" sözü iş prosesinə istinad etmək üçün istifadə olunur, bu o deməkdir ki, söhbət bu fəaliyyəti təkmilləşdirməkdən gedir və üstəlik, təkcə bir işçi deyil, həm də bu təşkilatda birbaşa işləyən bütün işçilər. Beləliklə, kaizenin məqsədi bir şirkətin və ya onun ayrı-ayrı komponentlərinin işini yaxşılaşdırmaq üçün yanaşmalardan biridir.

“Kaizden costing” anlayışına gəlincə, onun daha konkret mənası var. Məhsulun maya dəyərinin tələb olunan səviyyəsinin təmin edilməsi və xərclərin müəyyən hədəf səviyyəsinə endirilməsi imkanlarının axtarılması deməkdir. Hesab edilir ki, kaizen maya dəyəri düzgün istifadə olunarsa, bu, istehsal mərhələsində xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb ola bilər. Amerikanın VE konsepsiyası və ya TQM sistemi əsasında Yaponiyada yaradılmış hədəf maya dəyərindən fərqli olaraq, kaizen maya dəyərinin yalnız Yapon kökləri var. Qərbdə kayzen fəlsəfəsi təxminən 1980-ci illərin ikinci yarısında məlum oldu və onu təsvir edən kitablar böyük əhəmiyyət kəsb edir kaizen daxil sənaye şirkətləri. Həmçinin, kaizen anlayışını nəzərdən keçirərkən, bu, korporasiya və ya firmanın işini yaxşılaşdırmaq üçün təkliflərini verdikləri və müzakirə etdikləri "keyfiyyət dairələri"ndə çalışan kiçik qrupların işi deməkdir.

Bu kayzen anlayışı 1990-cı illərin ortalarına qədər, Yasuhiro Monden “kaizen maya dəyəri”nin yeni tərifini təqdim edənə qədər mövcud idi. Bu, hədəf maya dəyəri ilə sıx əlaqədə olan, lakin istehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərində müəyyən bir yanaşma demək idi.

Monden öz işində kaizen maya dəyərinin iki növünü təsvir etmişdir.

Birinci növ, gözlənilən və hədəf mənfəət arasında fərqi azaltmağa kömək edən davamlı addımlar vasitəsilə “icazə verilən xərc” göstəricilərinə nail olmaq məqsədi daşıyır.

İkinci növ, yeni məhsulun buraxıldığı tarixdən 90 gün sonra hədəf və faktiki xərclər arasındakı fərq az dəyişibsə və ya ümumiyyətlə dəyişməyibsə, fəaliyyət prosesinin yaxşılaşdırılmasına cavabdeh olan hərəkətlərə cavabdehdir. Nəzarət üçün bu proses funksional xərclərin təhlili ilə məşğul olan komanda (kaizen xərclər komitəsi) yaradılır.

Monden, kaizen maya dəyərini məsrəflərin idarə edilməsi sistemində elə təqdim etdi ki, onun köməyi ilə istehsal xərclərinin azaldıldığı müəyyən bir alət mənasını verməyə başladı. Beləliklə, hədəf maya dəyəri və kaizen maya dəyərinin tandemi məhsulun bütün istehsal dövrü üçün vahid xərclər smetasına çevrildi.

Qeyd etmək lazımdır ki, standart maya dəyəri ilə kaizen maya dəyəri arasında müəyyən fərqlər var. Gəlin onlardan bəzilərinə nəzər salaq.

Kaizen maya dəyəri ilə standart sistemlərdə maya dəyərinin hesablanması prosesini müqayisə etsək, birinci halda bu fəaliyyətlər aylıq həyata keçirilir və bununla da cari və məqsədli xərclər arasındakı fərq aradan qaldırılır. Bunun əsasında araşdırmalar aparılır və lazımi düzəlişlər edilir. Standart sistemlərdə hesablamaların aparılmasına gəlincə, burada metodologiya daha sadədir, çünki onlar ildə bir neçə dəfə (1-2 dəfə) aparılır və düzəlişlər yalnız xərclər standart səviyyədən artıq olduqda edilir, yəni daimi monitorinq. həyata keçirilmir, bu da tez-tez uyğunsuzluqlara səbəb olur. Həmçinin, standart sistemlə, artıq qorunmağa diqqət yetirilir mövcud şərtlər onların dəyişiklikləri nəzərə alınmadan istehsal.

Əgər biz kaizen maya dəyərinə qayıdırıqsa, onda maya dəyərinin hesablanmasından sonra onun fəaliyyət prosesinin davamı gələcək məsrəflər üçün məqsəd planlaşdırmaqdır. Beləliklə, arzu olunan və real olan arasında fərq yaranır. Sonra bu məqsədin niyə müəyyən edildiyini və ona necə nail olacağını müəyyənləşdirməlisiniz. Bütün xərclərin azaldılması strategiyası mərhələlərlə həyata keçirilə bilər, çünki hər mərhələdə xüsusi hərəkətlər və fəaliyyətlər yaratmaq tapşırığı əhəmiyyətli dərəcədə sadələşdirə bilər.

Komitənin və ya işçilərin ümumi yığıncağının hər hansı bir düzəliş edəcəyi və uyğunsuzluq problemlərini həll edəcəyi tədbirin tarixi əvvəlcədən, müəyyən bir gündə planlaşdırılır. Bu, hərəkətlərin effektivliyinin yekun qiymətləndirilməsini asanlaşdırmaq üçün edilir. İşçilərin təklifləri öz statusuna malikdir, buna görə də onlar ola bilər: təşəbbüskar, hazırlıq, yekun, təsdiq edilmiş və ya rədd edilmiş.

Hər bir işçinin töhfəsi şirkətə gətirdiyi fayda ilə müəyyən edilir. Effektivlik təhlili aparılmadan heç bir təklif qəbul edilmir.

Xərclərin idarə edilməsi sisteminin iki komponentinə - hədəf sistemi və kaizen maya dəyərinə daha yaxından nəzər salmaqla. Onların qarşılıqlı əlaqəsi necə baş verir və münasibətlərinin faydası nədir?

Kaizen maya dəyəri və hədəf maya dəyəri demək olar ki, eyni problemi həll edir, lakin müxtəlif istehsal mərhələlərində və müxtəlif üsullardan istifadə etməklə. Səviyyəni azaltmaq üçün hər iki sistem lazımdır fərdi məqalələr məsrəflər və son məhsulun maya dəyəri müəyyən səviyyəyə çatana qədər. Hər şey oxşar görünür, amma bunu unutmayın həyat dövrü Məhsul planlaşdırma və inkişaf mərhələsi və istehsal mərhələsi kimi iki hissəyə bölünür. Və bu halda birinci mərhələdə target-costinq, ikinci mərhələdə kaizen işləyir.

Birgə işləyərək, rəqibləri üzərində üstünlük əldə edirlər: digər bazar oyunçularına nisbətən xərclər azalır və beləliklə, onlar müəyyən bazar sektorlarını saxlayırlar.

IN bu halda Hədəf maya dəyərinin hesablanması ideyası yalnız təxmin edilən dəyəri hədəf dəyərindən çox olmayan innovativ məhsul istehsal etməkdir. Bu iki komponent arasında fərq qalırsa, bu məhsulun istehsalına başlanmamalıdır. Boşluq kiçik olarsa nə etməli? Axı kiçik fərqin olması qərar qəbul etmək üçün səbəb olmamalıdır? Bu vəziyyətdə, kaizen maya dəyəri qurtarmağa gəlir, çünki onun köməyi ilə bu fərq aradan qaldırılır.

Nəzəri modeldə hədəf maya dəyəri və kaizen maya dəyərinin təsiri Şəkil 1-də təqdim olunur. 1.

düyü. 1. Məsrəf və qiymət əyrilərinə hədəf və kaizen maya dəyəri sistemlərinin təsiri

Bir nəsil t modelinin istehsalı mümkün olan ən aşağı maya dəyərinə çatdıqda, yeni nəsil t + 1 modelini bazara təqdim etməyin vaxtı gəldi. dizayn və inkişaf mərhələsində, sonra istehsalda, kaizen tapşırığına uyğun olaraq, tədricən, kiçik addımlarla azalacaq. t + 1 nəsil modelinin həyat dövrü (LC) minimum xərc nöqtəsinə çatdıqda başa çatacaq, bundan sonra xərc yalnız arta bilər. Sonra bütün proses təkrarlanacaq, yalnız t + 2 nəslinin növbəti modeli üçün və s.

Məqsəd və kaizen maya dəyərinin xərclərin azaldılması mexanizmi ilə ardıcıl "əlaqəsi" hədəf maya dəyərinə nail olmaq, standart maya dəyərini təyin etmək və istehsal mərhələsində onlara dəstək olmaq (nəzarət etmək) üçün lazım olan tam effekti əldə etməyə imkan verir.

Beləliklə, xərclərin azaldılması sistemində hədəfləmə və kaizen maya dəyərinin ardıcıl qarşılıqlı əlaqəsi səbəb olur ümumi nəticə standart xərcləri düzəltmək və onlara nəzarət etmək və hədəf maya dəyərinə nail olmaq lazımdır.

Kaizen vəzifəsi yoxdur ümumi tərifçünki o ola bilər fərqli məna müxtəlif obyektlər üçün (zavodlar, sexlər, montaj xətləri və s.). Lakin hesablanmış və hədəf xərclər arasında mövcud olan fərq (əvvəllər qeyd olunmuşdu) “kaizen tapşırığını” həll etmək üçün “başlanğıc”dır. Müəssisədə mühüm rol oynayır, çünki Yapon korporasiyalarının işçiləri xərcləri azaltmaqla əldə edilən nəticənin kaizen tapşırığında müəyyən edilmiş göstəricilərə bərabər və ya artıq olmasını təmin etməyə çalışırlar. Axı bu, işçilərin əmək haqqı üçün əlavə əsasdır.

Şirkətdə və onun sənaye sahələrində biznes planının həyata keçirilməsi ilə sıx əlaqə olduğundan, kaizen tapşırıqlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi kifayət qədər uzun bir prosesdir. Avtomobilin ehtiyat hissələrinin istehsal prosesi hər il yoxlanılır. Bunun üçün həm hissənin istehsal prosesini bilavasitə yerinə yetirən və ona nəzarət edən işçilər, həm də planlaşdırma şöbəsi və məsrəflərin idarə edilməsi şöbəsi iştirak edir. Sonda, hər şey alındıqda illik hesabatlar və müştəridən planlar, istehsalçılar öz büdcələrini (il üçün) götürürlər.

düyü. 2. Kayzen tapşırığına uyğun olaraq xərclərin azaldılması mexanizmi

Kaizen tapşırığının əsas komponentləri xərc maddələrinin uzun siyahısından, əsasən dəyişkən məsrəflərdən müəyyən edilən hədəf xərclərin azaldılması dəyərləridir, çünki sabit xərclər onlarla qruplaşdırılmır, ayrı-ayrılıqda və şirkətin (bölmə) hər bir şöbəsi üçün. . Bu məlumatlar əsasında illik büdcə müəyyən edilir. Belə ki, aprelin 1-dən etibarən yeni büdcə öz işinə başlayır və kayzen prosesi də işçi qrupları (keyfiyyət dairələri), eləcə də öz maraqlı və səmərəli ideyalarını təklif edən ayrı-ayrı işçilər səviyyəsində işə daxil edilir. Hesabat ili ərzində məsrəflərin idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşları hər ay fəaliyyət nəticələrinə nəzarət edir, kaizen tapşırığı ilə müəyyən edilmiş aralıq xərclərin azaldılması məqsədlərini müqayisə edir və sabit xərclər büdcələrinin icrasına nəzarət edirlər.

Kaizen maya dəyəri bu işi asanlaşdıra bilən tətbiqlər vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu belə olur: sistem göstərilən parametrləri nəzərə alaraq məlumatların daxil edilməsini təsdiqləyənə qədər qiymət parametrləri dialoq qutusu vasitəsilə daxil edilir.

Bu addımlar tamamlandıqdan sonra, ən yaxşı sərmayəni əldə etməyə kömək edəcək addımlara diqqət yetirmək üçün ümumi baxış keçirmək lazım ola bilər.

Həmçinin, kaizen maya dəyəri metodlarının həyata keçirilməsi mərhələsində hələ 1950-ci illərdə tətbiq olunan xərc-funksional təhlili nəzərə almaq lazımdır. General Electric L.D.-də Miles. O, məhsulun və onun komponentlərinin funksiyalarını öyrənir. Funksiya ilə məsrəf arasında əlaqəni müəyyən etdikdən sonra məhsulun yaradılmasının hansı mərhələsində əsassız məsrəflərin yarandığını və onların miqyasının nə olduğunu müəyyən etmək daha asandır.

Ümumi səhvlərə müştəri dəyərinə təsirini nəzərə almadan kaizen maya dəyərinin hesablanmasına cəhd daxildir. Bu böyük problem ola bilər. Alınan qazanc brend üçün problemə çevrilə bilər, sonra isə bazarda mövqe itiriləcək və müştəri narazılığı artacaq.

Beləliklə, əvvəllər təsvir olunan hər şeyi nəzərə alaraq, kaizen maya dəyərinin əsas üstünlüklərini vurğulayaq. Təbii ki, birincisi, bu, xərclərin davamlı olaraq azaldılmasını təmin etmək və onları müəyyən səviyyədə saxlamaqdır

Kaizen maya dəyəri dialoq üçün imkan yaradır və çox vaxt əlavə dəyər hesab oluna bilən xərclərin azaldılması ilə məşğul olanlar arasında hörmətli atmosfer yaradır. Hesablamalar üçün əsas əvvəlcədən müəyyən edildiyi üçün indi investisiya təhlili də mövcuddur. Buna görə də, bu gün hər şey sadəcə təyin edilmiş komanda tərəfindən həyata keçirilə bilən müvafiq məlumatları daxil etməkdən ibarətdir.

Kaizen maya dəyərinin hesablanması texnikası Yaponiya, ABŞ və Avropa ölkələrində fəal şəkildə istifadə olunur, lakin təəssüf ki, Rusiyada o qədər də geniş yayılmayıb. Ancaq yenə də Rusiyada kaizen-kostingin fəaliyyət göstərdiyi şirkətlər var və kifayət qədər uğurla. Belə müəssisələr bunlardır: QAZ və KamAZ, artıq qeyd olunan Toyota və Nissan-a bərabərdir. Həmçinin, avtomobil sənayesi ilə yanaşı, arıq kənd təsərrüfatı konsepsiyasını mənimsəyən müəssisələr də var: AgroHolding Kuban ( Krasnodar bölgəsi), "Priozernoe" ASC (Novosibirsk vilayəti), "Biryuli" QSC və "Servis-Aqro" MMC (Tatarıstan Respublikası).

Yekun olaraq qeyd etmək lazımdır ki, müəssisədə kaizen maya dəyərinin hesablanması texnikasının fəaliyyəti bütün istehsal prosesini innovativ prosesə çevirir, eyni zamanda əvvəlcədən müəyyən edilmiş məhdudiyyətlərin müəyyən çərçivəsini saxlayır.

Biblioqrafik keçid

Galitsky S.V., Voroshko I.A. KAYZEN KOSİNQ MODELİNİN XƏRCLƏRİN İDARƏ ETME SİSTEMİNDƏ ROLU // Əsas tədqiqat. – 2016. – No 10-1. – S. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (giriş tarixi: 19/04/2019). “Təbiət Elmləri Akademiyası” nəşriyyatında çap olunan jurnalları diqqətinizə çatdırırıq.

Kaizen xərcləri

Kaizen keyfiyyətin və biznes proseslərinin tədricən təkmilləşdirilməsi fəlsəfəsidir və Kaizen maya dəyəri menecerlərin hədəf xərclərinə nail olmaq və istehsalın gəlirliliyini təmin etmək üçün istifadə etdiyi xərclərin azaldılması vasitəsidir.

Kaizen sisteminin necə işlədiyini göstərən ən parlaq nümunələrdən biri, effektivliyi ilə geniş şəkildə tanınan TPS istehsal konsepsiyasını hazırlayan Toyota şirkətinin təcrübəsidir. Bu konsepsiya qeyri-məhsuldar itkiləri aradan qaldırmaqla ehtiyatların qorunması üçün hər cür şərait yaradır və onun əsas elementlər"kiçik addımlarda" davamlı təkmilləşdirmə sistemidir - Kaizen.

Kaizen fəlsəfəsi istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün fəal şəkildə ideya və təkliflərlə çıxış edən böyük Toyota komandasının bütün üzvlərinin iştirakını nəzərdə tutur. Toyota komandasının üzvləri davamlı olaraq qeyri-məhsuldar tullantılara qarşı diqqətli olmağı öyrənirlər; dəyər verməyən material, səy və vaxt itkilərini müəyyən edir və onları dərhal aradan qaldırır.

Son zamanlar Toyota komandasının üzvləri daim TPS-nin təkmilləşdirilməsi, xüsusən də avtomobillərin insan orqanizminə zərərli təsirlərinin azaldılması ilə bağlı faydalı təkliflər irəli sürürlər. mühit. Hər il minlərlə komanda üzvü keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasında və xərclərə qənaətdə real fərq yaradır, istehsalı asanlaşdırır, daha təhlükəsiz və təmiz edir.

Müasir Yapon korporasiyalarında kaizen fəaliyyəti çoxvektorludur. “Addım-addım” təkmilləşdirmə fəlsəfəsi bildiyimiz bir çox anlayış və üsullarla sıx bağlıdır. O, həm də xərclərin idarə edilməsindən ayrılmazdır.

Hesab edilir ki, Yapon xərclərin idarə edilməsi sisteminin üç təməl daşı hədəf maya dəyəri, kaizen maya dəyəri və xərclərə dəstək funksiyasıdır. Toyota belə bir "üçlü" sistemi ilk dəfə tətbiq etdi və indi Yaponiyada demək olar ki, bütün sənaye sahələrində geniş yayılmışdır.

Toyota şirkətində xərclərin idarə edilməsi sistemi xərclərin azaldılması siyasətini təşkil etməyə və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə, yeni məhsullara rasional olaraq pul yatırmağa, istehsal prosesində iştirak edən bir çox insanın hərəkətlərini əlaqələndirməyə və məqsədlərinizə çatmaq üçün birlikdə işləməyə imkan verir. (Əlavə 4)

Həm hədəf maya dəyəri, həm də kaizen maya dəyəri demək olar ki, eyni problemi həll edir, lakin məhsulun həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində və müxtəlif üsullardan istifadə etməklə. Hər iki konsepsiya fərdi məsrəf maddələrinin səviyyəsini və bütövlükdə son məhsulun maya dəyərini müəyyən məqbul səviyyəyə endirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, lakin məhsulun həyat dövrünü iki hissəyə - planlaşdırma və inkişaf mərhələsinə və istehsal mərhələsinə bölsək, onda İlk mərhələdə hədəf maya dəyəri bu problemi həll edir, Kaizen maya dəyəri isə ikinci yerdədir. Birlikdə hər iki sistem şirkətə rəqiblərə nisbətən daha aşağı qiymət səviyyəsinə nail olmaqdan və müvafiq bazar sektorlarını tutmaq/saxlamaq üçün əlverişli qiymət siyasəti seçmək qabiliyyətindən ibarət çox dəyərli rəqabət üstünlüyü verir.

Absorbsiya dəyəri

Absorbsiya maya dəyəri satılan məhsullar və anbarda qalan məhsullar arasında bütün xərclərin bölüşdürülməsi ilə məhsulların maya dəyərinin hesablanması üsuludur. Bu üsul ümumi xərclərin bölüşdürülməsi və ya udma üsulu adlanır. Bu üsuldan istifadə edərkən istehsal qrafikini və ya sabit qaimə məsrəflərinin bölüşdürülmə əmsalını hesablamaq üçün götürülmüş əsas istehsal həcminin dəyərini dəyişdirməklə hesabat mənfəətinin məbləğini tənzimləmək mümkündür. Bu üsul nisbətən tez-tez istifadə olunur Rusiya müəssisələri. Ondan istifadə edərkən tam maya dəyərinin hesablanması prosesində məsrəflər (hazır məhsulun ehtiyatları da tam maya dəyəri ilə qiymətləndirilir) birbaşa və dolayı bölünür.Xarici ölkələrdə bu üsul konkret növün istehsalına çəkilən məsrəflər vasitəsi hesab olunur. məhsulun və müəssisənin özünün məsrəfləri qarışıqdır. Əgər böyük müəssisə satış həcmini azaldır, sonra bu metoddan istifadə edərək hesablama zamanı istehsalın maya dəyəri daha yüksək olur. Seçilmiş baza əsasında məsrəflərin bölüşdürülməsi zamanı hər zaman ayrı-ayrı məhsul növlərinin real maya dəyərinin təhrif edilməsi müşahidə olunur. Qiymətlərin əsassız olması səbəbindən bu cür məhsulların rəqabət qabiliyyəti zəifləyir. Bu üsul tövsiyə oluna bilər: müəssisə bir növ və ya bir neçə növ, lakin kiçik həcmdə məhsul istehsal etdikdə; qaimə məsrəflərinin məbləği dövrlər üzrə əhəmiyyətli dərəcədə dəyişirsə; müəyyən miqdarda işlərin yerinə yetirilməsi üçün uzunmüddətli müqavilələr olduqda. Əsas və əlavə məhsullara bölünən əlavə məhsulların məsrəflərinin aradan qaldırılması üsulunda ən vacibi əlavə məhsulların dəqiq qiymətləndirilməsidir. Yuxarıdakı müddəalar göstərir ki, müəssisələr hansı məsrəflərin uçotu metodlarından və onların hesablanmasından istifadə edilməsini diqqətlə nəzərdən keçirməlidirlər.

“Kaizen-kosting” məsrəflərin uçotu sisteminin istifadəsi yapon fəlsəfəsi və “kaizen” təcrübəsinin tətbiqi ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır və bununla əlaqəli “yalın istehsal” (yalın texnologiya) konsepsiyası, aradan qaldırmaq istəyinə əsaslanan idarəetmə konsepsiyasıdır. bütün növ itkilər. Bu konsepsiya, məsələn, Qazaxıstan Respublikasında fəal şəkildə inkişaf etdirilir: 2009-cu ildə 15 müəssisədə, 2010-cu ildə 13 müəssisədə, 2011-ci ildə 8 istehsalatda arıq texnologiyalar tətbiq edilmişdir. Rus yalın yanaşma nümunələri Kənd təsərrüfatıçox deyil: Agroholding "Kuban" dən Krasnodar bölgəsi, ASC "Priozernoe" (Novosibirsk vilayəti). “Biryuli” QSC və “Servis-Aqro” MMC-nin müəssisələri Tatarıstanda arıq istehsal layihəsinin işə salınması üçün pilot sahə kimi seçilib.

"Kuban" AgroHolding-də kaizen konsepsiyasının tətbiqi təcrübəsinə daha yaxından nəzər salaq - bu, çoxşaxəli struktura malik ölkənin aparıcı aqrar-sənaye müəssisəsidir. Kubana kənd təsərrüfatı müəssisələrini müasir südçülük təsərrüfatları ilə birləşdirən 4 bölmə, unikal donuz ferması, yem zavodu, yemin keyfiyyətinə nəzarət üçün öz laboratoriya kompleksi, idxal və yerli avadanlıqlara xidmət göstərən xidmət mərkəzləri, 3 güclü taxıl elevatoru, 3 zavod daxildir. yüksək keyfiyyətli toxum materialının istehsalı, Svoboda şəkər zavodu və Avropanın ən böyük elit at yetişdirmə müəssisəsi - İngilis sürmə cinsinin damazlıq atlarını yetişdirən Vosxod damazlıq ferması.

Həyata keçirilməsinin iqtisadi təsiri yeni sistem 2009-cu ilin sonunda Kuban kənd təsərrüfatı holdinqində Kaizen idarəetməsi 107 milyon rubl təşkil etdi və ümumilikdə sistemin tətbiqinin beş ili ərzində (2007-2011) 483 milyon rubldan çox qiymətləndirilir. 2007-2011-ci illərdə holdinqdə əmək məhsuldarlığı 2,3 dəfə artdı (1 işçiyə düşən ümumi mənfəət 106 min rubldan 250 min rubla qədər). Buğda istehsalının dəyəri bir ton üçün 3,5 min rubldan çox idi. 2010-cu ildə bitki yetişdiriciləri, mühəndislər və iqtisadçılar birlikdə onu 2,7 min rubla endirdilər. Başqa bir misal süd istehsalıdır. Texnoloqlar fəhlələr və iqtisadçılarla birlikdə sağım texnologiyasını təkmilləşdirmiş, südün keyfiyyətini yüksəltmiş, istehsal xərclərini aşağı salmış, müştərilərlə iş aparmışlar. Əgər 2009-cu ildə Kuban Kənd Təsərrüfatı Birliyi yüksək keyfiyyətli südün cəmi 21%-ni satmışdısa, 2010-cu ildə belə südün 60%-dən çoxu satılıb və holdinq bundan 20 milyon rubldan çox gəlir əldə edib. 2011-ci ildə mükafatlı südün payı 75% -ə çatdı ki, bu da 12 milyon rubl gəlir gətirdi.

Kənd təsərrüfatı holdinqi əməkdaşlar arasında keçirilən “Best Kaizen 2009” müsabiqəsinin nəticələrinə yekun vuraraq istehsal proseslərini təkmilləşdirmək üçün dörd aparıcı işi müəyyən edib.Qaliblər “Səmərəlilik”, “Gəlirlilik”, “Fikrin yeniliyi”, “Fikir yeniliyi” nominasiyaları üzrə seçilib. Texniki Həllin Orijinallığı”.

Sonda “Toxumçuluq” bölməsinin inkişafı ən səmərəli hesab edildi. iqtisadi təsir ondan 6 milyon rublu keçdi. İşçilər kalibrləmə sexində taxıl tullantılarının yığılması və daşınması prosesini təkmilləşdiriblər. Nəticədə toxum saxlama qabiliyyəti iki dəfə - 360 tona çatdırılıb.İnkişafın həyata keçirilməsi həm də əl əməyinin aradan qaldırılmasına imkan verib.

2010-cu ilin sonunda ən gəlirli layihə taxılın saxlanması və emalı şöbəsinin mütəxəssisinin layihəsi olub. texnoloji sxem yem dəyirmanı. Cəmi 1,4 min rubl xərcləyərək, 478 min rubl iqtisadi effekt əldə etdi, yəni gəlirlilik 99% -i keçdi.

Fikirlərinin yeniliyi ilə “Şəkər” şöbəsinin mütəxəssisi diqqətə çatdırılıb - o, 327 min kilovatsaat elektrik enerjisinə qənaət edib, filtr parçalarının sərfiyyatını və şəkər itkisini azaldıb. İqtisadi effekt demək olar ki, 1,3 min rubl təşkil etdi, 17,5 ton şəkərə qənaət edildi.

Texniki fikrin orijinallığına görə şirkət, kultivatorun podşipnik dəstini təkmilləşdirməyi təklif edən Kənd Təsərrüfatı Müəssisələri bölməsinin əməkdaşını mükafatlandırdı. Bu, mexanizmin xidmət müddətini iki dəfə artırmağa imkan verdi və iqtisadi effekt 3,47 milyon rubl təşkil etdi. Onun ideyası kənd təsərrüfatı sektorunda yenilik kimi tanınır.

Kaizen idarəetmə sistemi hamıda tədricən tətbiq olunur struktur bölmələri 2006-cı ildən "Kuban" kənd təsərrüfatı holdinqi. Heyətlə iş aparılır. 2009-cu ildə şirkət 1366 nəfərə Kaizen sənaye psixologiyasının əsaslarını öyrətdi. Bu müddət ərzində 197 işçi təklifi həyata keçirilib.

- 33,28 KB

Kaizen - xərcləmə.

Harada istifadə olunur: Kaizen maya dəyəri, Hədəf dəyəri kimi, 1980-ci illərin ikinci yarısında Yaponiyada yaranmışdır. Kaizen maya dəyərinin tətbiqi demək olar ki, hər hansı bir sənayedə və ən əsası, digər xərc idarəetmə üsulları ilə birlikdə mümkündür.

Kaizen maya dəyəri Yapon idarəetmə uçotu modelində Hədəf maya dəyəri ilə paralel olaraq istifadə olunur. Hər iki sistemin məqsədi eynidir - hədəf maya dəyərinə nail olmaq: Hədəf maya dəyəri - yeni məhsulun dizayn mərhələsində, Kaizen maya dəyəri - məhsul istehsalı mərhələsində.

Dizayn mərhələsində təxmin edilən və hədəf dəyəri arasındakı fərq 10% -ə qədər olarsa, Kaizen maya dəyəri metodlarından istifadə etməklə istehsal prosesi zamanı 10% -in aradan qaldırılacağı gözləntiləri ilə belə bir məhsulun istehsalına başlamaq qərarı verilir. Təxmini və hədəf xərclər arasındakı fərqin azaldılması, mühəndislərdən tutmuş menecerlərə qədər təşkilatın bütün işçilərinə aid olan və həyata keçirilməsi kadr idarəetmə sistemi vasitəsilə lazımi şəkildə təşviq edilən kaizen tapşırığı adlanır.

Kaizen tapşırığı növbəti maliyyə ili üçün planlaşdırma mərhələsində, istehsal planları hazırlanarkən müəyyən edilir. Kaizen tapşırığı həm hər bir məhsul səviyyəsində, həm də fərdi dəyişən məsrəflər üzrə bütövlükdə müəssisə səviyyəsində qoyulur. Sabit xərclər ayrı-ayrı şöbələr üçün hesablanır və xüsusi büdcələrdə qruplaşdırılır.

Bu kaizen tapşırıqlarından və sabit xərclər büdcələrindən istifadə edərək mütəxəssislər müəssisənin illik büdcəsini tərtib edirlər.

Kaizen maya dəyərini tez-tez standart maya dəyərinə əsaslanan sistem kimi səhv salırlar, lakin bununla heç bir əlaqəsi yoxdur. Kaizen maya dəyəri bəzi əlavə proqramlar deyil, tam büdcə sisteminin bir hissəsidir. Əsasən, cari dövr üçün bir avtomobilə düşən faktiki xərclər, hədəf mənfəətə nail olmaq üçün sonrakı dövrdə azaldılmalı olan kaizen xərcləri büdcəsini əks etdirir.

Bu, iqtisadi "hesablamalarla" idarəetmə dövrünün bütün mərhələlərini dəstəkləyən, şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini əhatə edən planlaşdırılmış və faktiki məlumatların toplanması sisteminə aiddir. Bu sistem çərçivəsində büdcə tərtibatı həyata keçirilir (büdcələr tərtib edilir və onların icrası təhlil edilir, faktiki fəaliyyətin planlaşdırılanlardan kənara çıxması təhlil edilir, düzəldici qərarların qəbul edilməsi üçün kənarlaşmaların səbəbləri müəyyən edilir).
Yapon avtomobil istehsalçılarının standart maya dəyərinə əlavə olaraq kaizen maya dəyərindən istifadə etmələri onların istehsal xərclərinin azaldılmasına ciddi yanaşmadıqları anlamına gəlmir; əksinə, son dərəcə vacib bir məsələdir. Fakt budur ki, Yaponiya avtomobil şirkətlərində standart maya dəyəri sistemi maliyyə uçotu məqsədləri ilə məhdudlaşır və buna görə də istehsal mərhələsində xərcləri azaltmaq üçün uyğun deyil.

Bundan əlavə, kaizen maya dəyəri standart məsrəf göstəricilərinin yaradılmasına, uyğunsuzluqların təhlilinə və düzəldici tədbirlərin görülməsinə yönəlmiş ənənəvi məsrəflərin idarə edilməsindən daha geniş əhatə dairəsini nəzərdə tutur. Kaizen maya dəyəri mövcud məhsulların istehsal üsullarının dəyişdirilməsini tələb etməklə xərcləri azaldır. Kaizen maya dəyərini iki əsas kateqoriyaya bölmək olar. Birincisi, yeni avtomobillər üçün üç aylıq istehsal dövründən sonra faktiki və hədəf xərclər arasındakı fərq hələ də əhəmiyyətli olaraq qaldıqda görülən işin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş tədbirləri əhatə edir.
İkincisi, hədəf və gözlənilən mənfəət dəyərləri arasındakı hər hansı bir boşluğu azaltmağa və bununla da "icazə verilən xərclərə" nail olmağa imkan verən davamlı tədbirləri əhatə edir.

Birbaşa əmək məsrəfləri həm pul ifadəsində, həm də adam-saatla qiymətləndirilir və kayzen xərclərinin hədəf səviyyəsi əmək məsrəflərinin azaldılmalı olduğu məbləğlə müəyyən edilir. Bənzər bir yanaşma material xərclərini azaltmaq üçün tətbiq olunur.
İstehsal işçiləri üçün xərclərin azaldılması hədəflərini başa düşmək, əgər onlar ümumi xərclər üçün deyil, sabit və dəyişən xərclər üçün ayrıca təyin edilərsə, daha asan başa düşülür. Sonra, biz kaizen maya dəyərinin ikinci kateqoriyası daxilində kaizen xərclərinin hədəf dəyərinin hesablanması üsullarına baxacağıq.

Yapon avtomobil istehsalçıları kaizen mənfəətini və ya təkmilləşdirmə mənfəətini hədəf mənfəət (yuxarıdan aşağıya planlaşdırma prosesi ilə müəyyən edilir) və gözlənilən mənfəət (aşağıdan yuxarı yanaşma ilə hesablanır) arasındakı fərq kimi müəyyən edirlər.
Ümumiyyətlə, gəlirin bir hissəsinin satışların artması, bir hissəsinin isə xərclərin azaldılması hesabına olacağı gözlənilir. Təbii ki, enerji böhranı və ya valyutanın bahalaşması zamanı diqqət xərclərin azaldılmasına yönəldilməlidir.
Təbii ki, satış həcminin artması ümumi mənfəəti artırır. Bununla belə, satış həcmi ya məhsulun qiymətlərinin artması, ya da fiziki miqdarlarda satışın artması hesabına arta bilər. Birinci halda dəyişkən məsrəflərdə artım baş vermir, ikinci halda isə bu baş verir.

Ümumiyyətlə, həm dəyişən, həm də sabit xərcləri azaltmağın yollarını axtarmaq lazımdır. Sabit istehsal xərclərinin əksəriyyəti şirkətin böyüməsini qorumaq üçün lazımdır və Yapon avtomobil istehsalçıları tez-tez hesab edirlər ki, xərclərin azaldılması səyləri ilk növbədə dəyişkən xərclərə, xüsusən də əsas material və əmək xərclərinə yönəldilməlidir. Bununla belə, qeyri-istehsal departamentlərində hədəf kaizen maya dəyəri səviyyəsi xüsusi olaraq sabit xərclər üçün müəyyən edilir. Bu şöbələrə baş ofis, tədqiqat şöbəsi və satış şöbəsi daxildir. Enerji böhranı və ya yenin bahalaşması kimi gözlənilməz hallar istisna olmaqla, mühəndislik şöbəsi və yuxarıda qeyd edildiyi kimi, satınalma şöbəsi üçün Kaizen xərcləri hədəfləri adətən müəyyən edilmir.

Məqsədli xərclərin azaldılması əmsalı il üçün müəyyən edilmiş mənfəətin hədəf dərəcəsi nəzərə alınmaqla müəyyən edilir. Bu nisbət təxminən 10% təşkil edir. Yeni avtomobil üçün, istehsalın başlanmasından üç ay ərzində hədəf maya dəyərinin hesablanması prosesində müəyyən edilmiş hədəf xərc səviyyəsinə nail olacağı gözlənilir. Bu müddətdən sonra kaizen maya dəyərinin hesablanması prosesi vasitəsilə hədəf xərclərin səviyyəsini daha çox azaltmaq olar.

Zavod tərəfindən birbaşa nəzarət edilən məsrəflərə əsas material məsrəfləri, birbaşa əmək məsrəfləri, dəyişən qaimə məsrəfləri və s. daxildir. Buraya amortizasiya kimi sabit xərclər daxil deyil. Müəyyən bir zavod üçün əldə edilən kaizen xərclərinin ümumi məbləği daha da parçalanır: o, daxil olan hər bir bölmə üçün ayrıca məbləğlərə bölünür ki, hər bir struktur bölmənin öz kaizen xərclərinin hədəf səviyyəsi var. Parçalanma üsulu aşağıda daha ətraflı müzakirə olunacaq.

Kaizen xərclərinin hədəf səviyyəsinə çatması kaizen tədbirlərinin gündəlik tətbiqi ilə təmin edilir. Just-in-time (JIT) istehsal sistemi həm də müəssisədə müxtəlif növ itkilərin azaldılmasına yönəldilmişdir, buna görə də kaizen maya dəyəri və JIT istehsal sistemi bir-biri ilə sıx bağlıdır.

Hər bir istehsal müəssisəsinin məhsuldarlıq, keyfiyyət, xərclər və s. məqsədləri var. Texniki məqsədlərə nail olunmasının müəyyən edilməsi və monitorinqi istehsalat iclaslarında, maya dəyərinin azaldılması məqsədləri isə kaizen maya dəyərinin idarə edilməsi iclaslarında (məsrəflərin idarə edilməsi iclaslarında) həyata keçirilir. Belə görüşlər zavod, şöbə, şöbə, bölmə və istehsalat sahələri kimi bir neçə təşkilat səviyyələrində keçirilir. Hər bir səviyyə üçün kaizen xərclərinin məbləği, yəni hədəf azaldılması məbləği “məqsədlər üzrə idarəetmə” (MBO) istifadə edərək təyin edilir. Bu proses “məqsədin parçalanması” adlanır və əvvəlcədən müəyyən edilmiş hədəf təlimatlarına əsaslanır.

Heç kimə sirr deyil ki, bütün müasir istehsal şirkətləri istehsal həcmi, məhsulun keyfiyyəti, maya dəyəri və rentabellik üzrə məqsədlərin nəzərdən keçirildiyi və təsdiqləndiyi biznes planına uyğun fəaliyyət göstərir. Bu məqsədlərin həyata keçirilməsinə nəzarət istehsalat müşavirələrində şöbə müdirləri tərəfindən həyata keçirilir. Kaizen sistemində bu proses Kaizen maya dəyəri adlanır və onun mənası maksimum xərcləri azaltmaqla qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaqdır.

Məqsədləri vahid şəkildə deyil, hər bir konkret halın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq parçalamaq çox vacibdir. Bundan əlavə, hər bir məqsədin müəyyən edilməsi, ona nail olunmasının qiymətləndirilməsi və düzəldici tədbirlərin işlənib hazırlanması vəziyyətdən asılı olaraq çevik şəkildə həyata keçirilməlidir.

Xərclərin azaldılması məqsədlərinin bölünməsi hər bir təşkilat səviyyəsində müəssisə menecerləri tərəfindən müəyyən edilir. Menecerlər öz departamentləri üçün xərcləri azaltmağın sahələrini və yollarını müəyyənləşdirirlər. Bir qayda olaraq, bu üsullar maliyyəyə aid deyil, baxmayaraq ki, məqsəd xərcləri azaltmaqdır. Arıq istehsal sistemində menecerlər iş saatlarını azaltmağa çalışırlar, mühasibat şöbəsi isə menecerlərin təqdim etdiyi məlumatlar əsasında faktiki əmək və əlavə məsrəfləri hesablayır. Daha sonra hər bir təşkilat səviyyəsində insan-saat və əmək məsrəfləri haqqında faktiki məlumatlar hər ay işçilərə çatdırılır və nəticə əmək haqqıda əks etdirilir. Bu proses stimullaşdırmaq üçün təsirli bir yoldur. Beləliklə, istehsalın idarə edilməsi və uçot paralel fəaliyyət göstərir.

İstehsal sahəsi səviyyəsində, müəssisələrdə itkiləri tamamilə aradan qaldıraraq xərcləri azaldan kanban sistemi xərclərin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına kömək edir. Ehtiyatların azaldılması həm də menecerlərə müəssisədə bir çox problemləri görməyə imkan verir. Lazımsız inventar yığıldıqda, problemli sahələrdə istehsal xəttinin dayanma ehtimalı daha yüksək olur. Bu, qüsurlu istehsal vahidlərinin sayını azaltmaqla və avadanlıqların sıradan çıxmasının qarşısını almaqla yanaşı, xətlərin dayanma səbəblərini araşdıraraq xərcləri azaltmağa məcbur edir.

Kaizen maya dəyəri ilə yanaşı, mühasibat uçotu müəssisə, sex, şöbə və digər təşkilati bölmələr üçün xərclərin azaldılması məqsədlərini təyin etmək üçün istifadə olunur. İstehsal sahəsi səviyyəsində xərcləri azaltmaq üçün alternativ tədbirlərdən istifadə olunur: hər bir işçi keyfiyyət dairələrində iştirak edir və təkliflər vermək sistemində iştirak edir. Beləliklə, Yaponiya avtomobil şirkətlərində mühasibat uçotu sahə səviyyəsində idarəetmə ilə birlikdə kaizen maya dəyəri prosesinin tərkib hissəsidir.

Kaizen sisteminin necə işlədiyini göstərən ən parlaq nümunələrdən biri, effektivliyi ilə geniş şəkildə tanınan TPS istehsal konsepsiyasını hazırlayan Toyota şirkətinin təcrübəsidir. Bu konsepsiya qeyri-məhsuldar itkiləri aradan qaldırmaqla resursların qorunması üçün bütün şərait yaradır və onun əsas elementlərindən biri “kiçik addımlarda” davamlı təkmilləşdirmə sistemidir - Kaizen.

Son zamanlar Toyota komandasının üzvləri daim TPS-nin təkmilləşdirilməsi, xüsusən də nəqliyyat vasitələrinin ətraf mühitə zərərli təsirinin azaldılması ilə bağlı faydalı təkliflər irəli sürürlər. Hər il minlərlə komanda üzvü keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasında və xərclərə qənaətdə real fərq yaradır, istehsalı asanlaşdırır, daha təhlükəsiz və təmiz edir.

Nəticə

İstehsal məsrəflərinin uçotunun və məhsulun məsrəflərinin hesablanmasının məqsədləri: məhsulların istehsalı və bazara çıxarılması ilə bağlı faktiki xərclərin vaxtında, tam və etibarlı müəyyən edilməsi; müəssisənin idarəetmə strukturlarını istehsal proseslərinin idarə edilməsi və qərarların qəbul edilməsi üçün zəruri olan məlumatlarla təmin etmək; iqtisadi və üzərində nəzarət rasional istifadə maddi, əmək və maliyyə resursları və vəsaitləri. Məhsul vahidinə düşən məhsulun maya dəyərinin müəyyən edilməsi idarəetmə uçotunun əsas vəzifələrindən biridir. Xərclər idarəetmə problemlərinin geniş spektrinin həlli üçün əsasdır. Məhsulların istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üçün müvafiq resurs təminatı tələb olunur ki, onun miqdarı müəssisənin inkişaf səviyyəsinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Odur ki, hər bir müəssisə və ya istehsalat birliyi bilməlidir ki, məhsul (iş, xidmət) istehsal etmək nə qədər xərc tələb edir.

Qısa Təsvir

Kaizen maya dəyərinin (yapon dilindən tərcümədə "kiçik addımlarda təkmilləşdirmə" kimi) mahiyyəti istehsal mərhələsində xərclərin tədricən azaldılması prosesidir, bunun nəticəsində tələb olunan maya dəyərinə nail olunur və istehsalın gəlirliliyi təmin edilir.
Kaizen maya dəyəri Yapon idarəetmə uçotu modelində Hədəf maya dəyəri ilə paralel olaraq istifadə olunur. Hər iki sistemin məqsədi eynidir - hədəf maya dəyərinə nail olmaq: Hədəf maya dəyəri - yeni məhsulun dizayn mərhələsində, Kaizen maya dəyəri - məhsul istehsalı mərhələsində.

Kaizen maya dəyəri 1980-ci illərin ikinci yarısında Yaponiyada yaranmışdır. Kaizen maya dəyərinin tətbiqi demək olar ki, hər hansı bir sənayedə və ən əsası, digər xərc idarəetmə üsulları ilə birlikdə mümkündür.

mahiyyət Kaizen maya dəyəri (yapon dilindən tərcümədə “kiçik addımlarda təkmilləşmə” kimi) istehsal mərhələsində xərclərin tədricən azaldılması prosesidir, bunun nəticəsində tələb olunan maya dəyərinə nail olunur və istehsalın rentabelliyi təmin edilir.

Bu kaizen tapşırıqlarından və sabit xərclər büdcələrindən istifadə edərək mütəxəssislər müəssisənin illik büdcəsini tərtib edirlər.

Kaizen maya dəyərinin təyin edilməsinin məqsədi daim daha da azaldılması istiqamətində düzəliş edilən xərclərin müəyyən bir səviyyəsinə nail olmaqdır. Kaizen sistemində dispersiya təhlili hədəf xərclərin azaldılması ilə faktiki qənaətlərin müqayisəsidir.

Şərti olaraq ənənəvi sənayelər kimi təsnif edilə bilən şirkətlərdə kaizen fəaliyyətləri üç səviyyədə həyata keçirilir:

Kaizen fəlsəfəsini dəstəkləmək funksional məsuliyyət daşıyan menecerlər və İT mütəxəssisləri;

keyfiyyət dairələrində birləşmiş işçilərin təşəbbüs qrupları;

təklif sistemi vasitəsilə yeni ideyalara töhfə vermək imkanı olan fərdi işçilər.

Kayzen fəaliyyətlərində fəal iştirak edən insanların həvəsləndirilməsi həm maddi həvəsləndirmə, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə və təsirlərdən istifadə etməklə həyata keçirilir. Sonunculara, işçilərin və mütəxəssislərin şüurunda şirkət tərəfindən yetişdirilən dəyərləri möhkəmləndirən fəaliyyətlər və hər bir insanın uğurunun onun şirkətinin uğuru ilə birbaşa əlaqəli olduğunu dərk etmək daxildir.

İnnovativ sənayelərdə kaizen maya dəyəri hədəf hesablama sistemini ahəngdar şəkildə tamamlayır, sonuncuya üstünlük verir, lakin öz əhəmiyyətini itirmədən.

Kaizen maya dəyəri müəyyən miqdarda xərclərin əldə edilməsini deyil, onların daimi, davamlı və hərtərəfli azaldılmasını nəzərdə tutur. İstehsal prosesi zamanı hədəf maya dəyərini təmin edir. O, ilk növbədə əməliyyat xərclərinin idarə edilməsində və onların səviyyəsinə nəzarətdə istifadə olunur.

Kaizen maya dəyəri demək olar ki, hər hansı bir sənayedə və digər xərc idarəetmə üsulları ilə birlikdə istifadə edilə bilər. Bu, Kaizen maya dəyərinin əhəmiyyətli üstünlüyü, eləcə də başqa bir şeydir - xərclərin azaldılması və gəlirliliyin təmin edilməsinin əsaslandırılmış reallığı. Kaizen maya dəyərinin digər üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, xərclərin davamlı olaraq azaldılmasını və onların müəyyən səviyyədə saxlanmasını təmin edir. Kaizen maya dəyəri həm də istehsal prosesi zamanı xərcləri lazımi səviyyəyə endirməyə imkan verir.

Eyni zamanda, Kaizen maya dəyəri təşkilinin mürəkkəbliyinə və insan amilindən asılılığına görə mənfi cəhətlərdən də xali deyil:

işçilərin motivasiyasına və təşkilatın fəaliyyətində işçilərin iştirakını dəstəkləyən korporativ mədəniyyətə ehtiyac var;

istehsalın, satışın və təşviqin cari nəticələri haqqında məlumatın operativ alınmasını tələb edir