İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin şərtləri və amilləri. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət amilləri. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin nəzəri əsasları

Çox vaxt idarəetmə qərarlarına olan tələblərdən danışarkən anlayışları qarışdırırlar "keyfiyyət" Və "səmərəlilik".

Qərar vermə prosesini bir-biri ilə əlaqəli, lakin eyni zamanda müstəqil iki mərhələnin ardıcıllığı kimi nəzərə alaraq - bir həllin hazırlanması və onun həyata keçirilməsi, buna uyğun olaraq idarəetmə qərarının iki modifikasiyasını qeyd etmək lazımdır: nəzəri cəhətdən tapılmış və praktik olaraq. həyata keçirilən.

Birincisi ilə əlaqədar olaraq müraciət edilməlidir keyfiyyət konsepsiyası , və ikinciyə - səmərəlilik .

Beləliklə, idarəetmə qərarının keyfiyyəti faktiki nəticənin əldə edilməsini gözləmədən onun qəbul edilməsi mərhələsində qiymətləndirilə bilər və qiymətləndirilməlidir.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti - bu, seçilmiş həll variantının parametrlərinin müəyyən xüsusiyyətlər sisteminə uyğunluq dərəcəsidir, onun tərtibatçılarını və istehlakçılarını qane edir və effektiv həyata keçirilməsini təmin edir. .

Bu xüsusiyyətlərə idarəetmə qərarları üçün yuxarıda göstərilən bütün tələblər daxildir.

Ənənəvi olaraq, bir çox menecerlər məhsulun keyfiyyətini onun istehsal texnologiyası və kadrların peşəkarlığı ilə əlaqələndirirlər - bu, məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmağın ən sadə və təbii yoludur.

Bununla belə, istehsal praktikasında var Keyfiyyət idarəetməsinin üç səviyyəsi:

1. Sənaye , o cümlədən avadanlıqların, materialların, kadrların ixtisasının artırılması;

2. texnoloji , məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün şirkətin bütün istehsal fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün funksional idarəetmə strukturlarının yaradılmasını nəzərdə tutan;

3. İdarəçilik , o cümlədən şirkətin bütün strukturunda, o cümlədən yüksək və orta menecment, texnologiya və istehsalatda keyfiyyət idarəetmə sisteminin formalaşdırılması.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti istifadə olunan bütün prosedur və əməliyyatların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir.

Bütün ŞD prosesinin uğuru üçün idarəetmə fəaliyyəti sferasında - SD mənbəyində də nizam lazımdır. Bu sahədə beynəlxalq və yerli standartlar, qaydalar formalaşdırılır. Hal-hazırda, PRSD çərçivəsində onlar iki standartı rəhbər tuturlar - ISO 900X və GOST RF R 1.0-92.

ISO (Beynəlxalq Standart Təşkilatı) dünya birliyində tanınan standartlaşdırma təşkilatıdır. Qlobal keyfiyyət standartlarını yaratmaq üçün səyləri əlaqələndirir. “ISO 9000” ümumi termini qısa desək, keyfiyyətin idarə edilməsi və keyfiyyətin təminatı üçün beynəlxalq standartlar qrupuna aiddir.

4.1. Qərarların keyfiyyəti üçün təşkilati və psixoloji ilkin şərtlər

Etibarlılıq qərarlar ifaçılarda şübhə yaratmamalıdır. Əsas suala cavab verməklə yanaşı: "Nə etmək lazımdır?" ifaçılar başqaları haqqında da aydın olmalıdır:

· niyə başqa cür deyil, bunu belə etmək lazımdır;

· əşyaların köhnə yeni qaydası nə qədər yaxşıdır;

· bunun təkcə müəssisənin deyil, həm də hər bir işçinin maraqlarına nə dərəcədə uyğundur.

Vaxtlılıq qərarlar effektivliyin ikinci şərtidir. Gecikmiş qərar vəziyyəti yaxşılaşdırmır. Əgər müəssisədə problem yaranarsa, hadisələr gözləmir, istiqamətləndirilmiş şəkildə inkişaf edir. Problemləri həll etmək üçün bir az vaxt lazımdır. Bu müddət ərzində vəziyyət öyrənilir, onun hazırlanması, qərar qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi üçün lazımi məlumatlar toplanır. Menecer qərar hazırlamaq və qəbul etmək üçün özünə nə qədər çox vaxt verirsə, icra üçün bir o qədər az vaxt qalır. Tabeliyində olanları məhdud zaman çərçivəsinə yerləşdirməklə menecer bilərəkdən öz qərarlarının effektivliyinə xələl gətirir. Qərar vermə vaxtı komandadakı mənəvi-psixoloji iqlimin vəziyyəti ilə əlaqələndirilməlidir, buna görə də yeni qərar üçün məqsədyönlü psixoloji hazırlıq aparmaq faydalıdır.

· qadağan edən;

· icazə verən;

· konstruktiv.

Ən çətin psixoloji vəziyyət o zaman yaranır qadağan edən qərarlar. (Menecer təklifi dəstəkləməkdən imtina edir, tabeliyində olanların düşündüyü tədbirləri ləğv edir, fərdi hərəkətləri qadağan edir.) Bu, sistematik şəkildə təkrarlanarsa, menecer komandanın dəstəyini itirmək riski ilə üzləşir.

At imkan verir Qərar qəbul edərkən əvvəlcə tabeliyində olanlardan təklifi hərtərəfli əsaslandırmağı, çətinlikləri və onların aradan qaldırılması yollarını müəyyənləşdirməyi xahiş etməlisiniz. Bu, tabeçiliyin səhvindən qaçınmaq və gələcəkdə onun təşəbbüsünün geri çəkilməməsi üçün vacibdir. Menecer məsələnin mahiyyətini daha dərindən araşdırmalı, təklifləri uzunmüddətli planlarla əlaqələndirməli və tabeliyində olanın düşüncəsini daha yaxşı qiymətləndirməlidir.

Konstruktiv qərarlar, menecerlərin özləri tərəfindən hazırlanmış, psixoloqun məsləhəti ilə, onları aşağıdan tələb olunduğu kimi elan etmək daha yaxşıdır (bir qayda olaraq, bunun nümunələri tapılır). Liderin ambisiyası bir qədər güzəştə gedə bilər, lakin qərarın səmərəliliyi qalib gəlir.

Qərarın qüvvə və vasitələrlə uyğunluğu onun həyata keçirilməsi də az əhəmiyyət kəsb etmir. Məlumdur ki, eyni obyektiv şəraitdə menecerlər özlərinə və tabeçiliyində olanlara müxtəlif çətinliyə malik vəzifələr qoyurlar ki, bu da fərdin özünə hörməti ilə izah olunur. Bu baxımdan liderlər fərqlənir:

· şişirdilmiş qeyri-adekvat özünə hörmətlə (güclü və vasitələrin həddən artıq qiymətləndirilməsi);

· aşağı və qeyri-adekvat özünüqiymətləndirmə (az qiymətləndirmə, həddindən artıq təvazökarlıq);

· adekvat yüksək (özünün böyük imkanları haqqında bilik);

· adekvat aşağı özünə hörmət (öz imkanlarının məhdudiyyətlərini dərk etmək).

Liderin hansı qrupa aid olmasından asılı olaraq o, qərarlar qəbul edir:

· özü və tabeliyində olanlar üçün dözülməz;

· real imkanlardan xeyli aşağı;

· uyğun və gərgin;

· təvazökar, lakin mövcud resursları əks etdirən.

Beşinci variant da mümkündür ki, menecer qəsdən daha yüngül variantı qəbul edir.

Ümumiyyətlə, komanda üçün əhəmiyyətli, lakin həyata keçirilə bilən yükə üstünlük verilir, çünki iqtisadi cəhətdən (obyektiv əmək haqqı ilə) daha sərfəlidir və psixoloji cəhətdən artan çətinlikləri aradan qaldırmaqla komandanı inkişaf etdirir.

Tabeliyində olanların fəaliyyətinin tənzimlənməsinin sərtliyi – qərarların səmərəliliyinin şərtlərindən biridir. Üç sərtlik səviyyəsi var:

kontur qərarlar - tabeliyində olanların fəaliyyət planını təxmini olaraq müəyyənləşdirin və məqsədə çatmaq üçün üsulları seçməkdə onlara sərbəstlik verin;

strukturlaşdırılmışdır qərarlar - əsas parametrlər ciddi şəkildə müəyyən edilir, lakin ikinci dərəcəli məsələlərdə təşəbbüsə icazə verilir;

alqoritmik qərarlar - tabeliyində olanların təşəbbüsünü praktiki olaraq istisna etmək, onların fəaliyyətini ciddi şəkildə tənzimləmək.

Hər hansı bir qəddarlıq səviyyəsinin faydalarının qiymətləndirilməsi konkret vəziyyətə münasibətdə nəzərə alınır. Kontur həlləri, tabeliyində olanların problemi yaxşı bildiyi, vicdanlı olduğu və həllində təcrübəyə malik olduğu hallarda təsirli olur. Qərarlar, tabeliyində olanların kifayət qədər səy göstərmədən işlədiyi və ya kifayət qədər təcrübəli tabeliyində olanlar tərəfindən xüsusilə məsuliyyətli hərəkətlər etdiyi şəraitdə alqoritmik xarakter daşıyır. Alqoritmik həllərin nümunəsi təhlükəsizlik qaydaları, qəzalar, yanğınlar və digər stresli vəziyyətlər zamanı təlimatlardır. Qərarların keyfiyyəti üçün bütün psixoloji ilkin şərtlər Şəkil 1-də göstərilmişdir.

Beləliklə, müəssisənin fəaliyyəti idarəetmə qərarlarının keyfiyyətindən asılıdır. Onlar müəyyən tələblərə cavab verməli, mövcud iqtisadi şəraitə əsaslanmalı, təşkilati və psixoloji ilkin şərtlərə uyğun olaraq qəbul edilməlidir.

4.2. Müəssisədə məlumatların təhrif edilməsi və idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti, menecerin özünün səriştəsindən əlavə, qərarların qəbulu prosesində menecerdə mövcud olan məlumatların tamlığı və etibarlılığından da asılıdır.

Marketoloqlar müəssisənin bazardakı davranışı ilə bağlı idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları rəhbərliyə təqdim etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar.

Menecerə gələn məlumatları ən ciddi şəkildə təhrif edən hallar:

1. “TƏŞKİLAT NƏMİLLƏTLİLİĞİ” müəssisədə müəssisə rəhbəri tərəfindən daxil olan məlumatların emalı və təhlili üçün vahid mərkəzin olmaması ilə özünü göstərir.

Eyni zamanda, məlumatların gətirilməsi və müqayisəli təhlili vəzifəsi tamamilə sırf inzibati problemlərlə artıq yüklənmiş top menecerin üzərinə düşür. Bu, çox vaxt ən qiymətli analitik məlumatın itirilməsi deməkdir.

Etibarlılıq baxımından departamentlərdən alınan məlumatların müqayisəsi də yoxdur ki, bu da idarəetmə üçün informasiya dəstəyinin keyfiyyətini aşağı salır.

Bu filtrin mənfi təsirini müəssisə rəhbəri üçün nəzərdə tutulan bütün heterojen məlumatları müəssisənin fəaliyyətinin ən ümumi göstəricilərinin dinamikasını əks etdirən vahid formatda ümumiləşdirmək və mütəmadi olaraq menecerin kompüterinə formada daxil etməklə azaltmaq olar. qrafiklərdən, diaqramlardan və s.

2. “AŞAĞI İXTİSASİYYƏT-1” müəssisələrdə informasiyanın axtarışı və təqdim edilməsi sahəsində yaxşı mütəxəssislərin olmaması ilə özünü göstərir ki, bu da adətən bu işin keyfiyyətinin aşağı olması deməkdir.

Bu filtrlə mübarizənin effektiv, lakin bahalı üsulu, üçüncü tərəf mütəxəssislərini müəssisəni maraqlandıran problemlər üzrə araşdırma aparmaq üçün dəvət etməkdir.

3. “AŞAĞI İXTİSASİYYƏT-2” yuxarı rəhbərliyin informasiya ilə işləyə bilməməsində özünü göstərir. Bir çox yüksək səviyyəli menecerlər tabeliyində olanlar qarşısında səlahiyyətlərini itirmək qorxusundan anlaşılmazlığı və ya nəyisə bilmədiyini etiraf etməyi xoşlamırlar və nəticədə yanlış başa düşülən məlumatları rədd edirlər.

Bu məqamı nəzərə alaraq, birincisi, materialı mümkün qədər sadə dildə təqdim etmək, ikincisi, məlumatın təqdim edilməsinin hansı formasının müəyyən bir menecer üçün daha məqbul olduğunu öyrənməyə çalışmaq lazımdır. Meneceri məlumatı istehlak etmək üçün "əhliləşdirmək", məsələn, vacib məlumatları fərqli təqdimat formasında (mətn, cədvəllər, qrafiklər) yenidən təqdim etməklə.

4. “MƏLUMATIN EMANI ÜSULU” informasiyanın emalı zamanı istifadə olunan konkret riyazi metod üçün xarakterik olan məhdudlaşdırıcı şərtlərin tətbiqi ilə təzahür edir. Emal üsulu səhv seçilərsə, vacib məlumatlar itirilə bilər (kəsilmiş).

5. “UĞURLU QURULUŞLAR” menecerlərin əvvəllər oxşar tapşırıqlar üzərində işlənmiş (menecerin təcrübəsi) yaranan problemlərin həlli üçün standart metodlardan istifadə etmək istəyində özünü göstərir.

İstənilən menecer öz fəaliyyəti zamanı gec-tez müəyyən xarici mühitdə amillərin və onların arasında asılılıqların daimi çoxluğu şəraitində uğurlu hərəkətlər (quraşdırma) modelini hazırlayır.

Mürəkkəb məlumatlar gəldikdə, belə bir modeldən istifadə edən təcrübəli menecer vəziyyəti təhlil edərək, optimal davranış xəttini tez seçə bilir.

Ancaq xarici mühitin qeyri-müəyyənliyi və dəyişkənliyi ilə yalnız keçmişin təcrübəsini nəzərə alan eyni model fəaliyyətini dayandırır və menecer şüurunun yenidən qurulmasına mane olan bir tormoz olur.

Menecer keçmiş təcrübə ilə əlaqəli olmayan əlverişsiz məlumatı rədd etməyə meyllidir. Bu, xüsusən də marketinqin özü kimi bir çox Rusiya müəssisəsində hələ kök salmamış marketinq məlumatları ilə baş verir.

Bu filtrin təzahür dərəcəsi ölçülə bilər və müəyyən bir şəkildə müəssisədəki idarəetmə işçilərinin "qocalmasını" xarakterizə edir.

6. “REAL GÜC” müəssisədə real gücə malik olan menecerlərin bu məlumat onların mövqeyinə təhlükə törətdiyi halda məlumatı rədd etməsində təzahür edir.

İstənilən müəssisədə, ölçüsündən və mülkiyyət formasından asılı olmayaraq, müəssisədə hakimiyyət uğrunda öz aralarında mübarizə aparan insanlar qrupları və ya bölmələr mövcuddur ki, bu da ya maliyyə axınına nəzarətdə, ya da rəhbərə üstünlük təşkil edən təsirdə ifadə edilə bilər. son nəticədə qalib qrupa müəssisənin siyasətini müəyyən etməyə imkan verir.

Əgər “qaliblərin” təfəkkürü keçmişin təcrübəsinə əsaslanırsa və mövcud vəziyyətə uyğun gəlmirsə, müəssisənin əsas resursları bazarda paylandığı üçün istər-istəməz bazardakı mövqeyini itirir və böhran zonasına daxil olur. aparıcı qrupun xeyrinə, çox vaxt bütövlükdə şirkətin maraqlarına ziyan vurur.

Bu filtrin təsirini azaltmağın effektiv yolu müəssisənin bütün səviyyələrində menecerlərin iqtisadi və marketinq ixtisaslarının artırılmasıdır.

7. “ORTA İDARƏETMƏNİN MÜQAVİLƏSİ” orta rəhbərliyin yuxarı menecmentin idarəetmə təsirlərindən imtina etməsində təzahür edir, çünki orta səviyyəli menecer bəzən baş verənlərin tam mahiyyətini dərk etmir və bunu öz mövqeyinə təhlükə kimi qəbul edir.

Orta menecmentin müqaviməti “xətti” vəzifələrin yuxarı rəhbərliyin səviyyəsinə (təchizat, istehsal məsələləri və s.) “itələklənməsi”ndə özünü göstərir.

Bu təsir, əsasən, orta menecmentin yuxarı menecment tərəfindən qərar qəbul etmə motivləri haqqında məlumatlılığın olmamasının nəticəsidir, həmçinin orta menecer, bir qayda olaraq, optimal qərarlar qəbul etmək üçün bütün lazımi məlumatlara malik deyildir. öz səlahiyyətləri daxilində.

Bu vəziyyət marketinq qərarlarının qəbulu sahəsində ən xarakterikdir, çünki Rusiya müəssisələrində marketinqin aktuallığı barədə məlumatlılıq "yuxarıdan aşağıya" gedir və buna görə də yuxarı və orta rəhbərlik arasında qarşılıqlı anlaşılmazlıq xüsusilə güclüdür.

Buna görə də, göstərişlər verməklə yanaşı, menecerin nəinki marketinq məlumatlarını (lazım olduqda) tabeliyində olanlarla “paylaşdırması”, həm də müəssisədə rəhbərliyin marketinq keyfiyyətlərinin sistematik təkmilləşdirilməsinə hər cür dəstək verməsi vacibdir.

Bu, marketinq fəaliyyətini həyata keçirərkən orta menecmentin “müqavimətinin” təsirini azaldır.

Rusiya müəssisələrində marketinqin formalaşma mərhələsindəki real təsirlərindən biri müəssisənin bazardakı davranışı ilə bağlı idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi üçün rahat informasiya mühitinin yaradılmasıdır.

Bu prosesin bir hissəsinə müəssisədə məlumat filtrlərinin müəyyən edilməsi və onların marketinq məlumatının keyfiyyətinə zərərli təsirinin azaldılması üzrə iş daxil ola bilər.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti idarəetmə qərarlarının təşkilatın daxili tələblərinə uyğunluq dərəcəsidir.

Qərarların işlənib hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi idarəetmənin mahiyyətinin cəmlənmiş ifadəsidir. Məhlulun formalaşdırılması və dəyişdirilməsi prosesinin diaqramı Şəkil 1.4-də göstərilmişdir.

Əlaqə

İnformasiyanın hərəkəti

Şəkil 1.4 İdarəetmə prosesinin və qərarların formalaşdırılmasının sxemi

Keyfiyyətli həllin hazırlanmasında zəruri şərtlərin müxtəlif kombinasiyaları mövcuddur. Amma istənilən halda aşağıdakı şərt məcburidir: qərarın hazırlanması prosesi sistemli olmalıdır; obyekt və onun içindəki proseslər də bir sistemdir.

Bu şərt, öz növbəsində, müəyyən etməyi zəruri edir:

Obyektin məqsədləri, funksiyaları və fəaliyyət göstəricilərinin mövcudluğu;

Sistemin elementləri və onların əlaqələri;

Sistemin xidmət etdiyi şəxslər;

obyektin və onun elementlərinin fəaliyyətinin dəyişdirilməsi üçün təkliflər hazırlamaq funksiyalarını yerinə yetirən təşkilat;

Daha yüksək səviyyəli sistemin mövcudluğu (və strukturu).

Burada yalnız zəruri şərtlərin qısa ifadələri var. Lakin onlar daha ətraflı formada da həyata keçirilə bilər. Məsələn, sistemin elementləri və onların əlaqələri ilə bağlı şərt tələb edir ki, hər bir elementin işinin yaxşılaşdırılması bütün sistemin daha səmərəli işləməsini təmin etsin. Bu o deməkdir ki, sistemin bir hissəsinin (bölmənin) işində heç bir təkmilləşmə, bütövlükdə sistemin işini yaxşılaşdırmırsa, tam hesab edilə bilməz.

Bu şərtlər aşağıdakı hallarda kifayət deyil:

Sistemin fəaliyyət göstərdiyi mühit obyektiv olaraq məqsədinə çatmağa kömək etmir. Bu, məqsədlərin özləri ətraf mühitin obyektiv şərtlərinə uyğun gəlmədikdə, konkret vəziyyəti nəzərə almayan və obyektiv olaraq mövcud qanunauyğunluqları pozan qərarlar qəbul edildikdə baş verir;

Mövcud sistemə dəyişiklik etmək barədə qərar verməli olan bu qərarı vermir. Qərarın düzgün hesab edildiyi, lakin qəbul edilmədiyi, buna görə də müvafiq idarəetmə səviyyələri arasında hüquq və vəzifələrin ayrılması olmadığından icra edilmədiyi hallar çoxdur;

Təşkilat sistemindəki hər hansı dəyişiklik insanların birgə fəaliyyəti ilə bağlıdır. Əgər işçilər qərarın hazırlanmasında iştirak etməmişlərsə, ən yaxşı halda onun icrasına biganə qala bilərlər.

Beləliklə, sistem xüsusiyyətləri ilə həllin hazırlanması prosesini təmin edən bir neçə zəruri şərtləri adlandırdıq. Biz onu da müəyyən etdik ki, bu şərtlərə əməl olunmayan hallar ola bilər.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti– bu, konkret istehlakçını (xüsusi istehlakçıları) qane edən və onun həyata keçirilməsinin reallığını təmin edən həll parametrləri toplusudur. Qərar qəbuluna “qara qutu” sistemləri yanaşmasının komponentləri Şəkil 1.5-də təqdim olunur. "Qara qutu" komponentlərinin məzmununu nəzərdən keçirək.

Xarici mühit

Giriş (W t) Çıxış (P t)

Əks mühit

Şəkil 1.5 “Qara qutu” sistemləri yanaşmasının komponentləri

qərar qəbul etmək

Sistem girişi konkret bazarlar üçün həll edilməli olan problemin parametrləri (istehlakçı tələbləri, seqmentləşdirmə nəticələri, məhsulun keyfiyyəti, satışın həcmi, çatdırılma müddətləri, qiymətlər və s.) ilə xarakterizə olunur. Aktiv sistem çıxışı– müəyyən dərəcədə adekvatlıq və həyata keçirilmə ehtimalı, planlaşdırılan nəticəyə nail olmaq riski dərəcəsi olan kəmiyyət və ya keyfiyyətcə ifadə edilən qərar.

Komponentlərə xarici mühit sistemlərə şirkətin makro və mikromühitinin, regionun infrastrukturunun idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən amillər daxildir. Bu amillərə beynəlxalq inteqrasiya, ölkədəki siyasi vəziyyət, iqtisadiyyat, sənaye sahələrinin texniki vəziyyəti, sosial-demoqrafik, təbii-iqlim, mədəni və digər ümummilli ölkə amilləri, regional infrastruktur amilləri (bazar infrastrukturu, ətraf mühitin monitorinqi, sosial infrastruktur) daxildir. , sənaye, nəqliyyat və rabitə və s.), şirkətin (qərar verənin) digər şirkətlər, təşkilatlar, vasitəçilər, rəqiblər və s. ilə xüsusi əlaqələrini xarakterizə edən amillər.

Əlaqə istehlakçılardan qərar qəbul edən şəxsə (“prosesə”) və ya problemin həlli üçün məlumat alınan şəxsə (“giriş”) gələn müxtəlif məlumatları xarakterizə edir. Əlaqə məlumatının alınması keyfiyyətsiz həll, həllin aydınlaşdırılması və ya dəqiqləşdirilməsi üçün əlavə istehlakçı tələbləri, yeniliklərin yaranması, nou-hau və digər amillərlə əlaqələndirilə bilər.

Qərarqəbuletmə prosesi aşağıdakı əməliyyatları əhatə edir: işə hazırlıq, problemlərin müəyyən edilməsi və məqsədlərin formalaşdırılması, informasiyanın axtarışı, onun emalı, resurslarla təminat imkanlarının müəyyən edilməsi, məqsədlərin sıralanması, tapşırıqların formalaşdırılması, zəruri sənədlərin hazırlanması, tapşırıqların icrası.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə sistemli yanaşmadan istifadə problemin strukturunu, onun həlli sistemini, sistem komponentlərinin qarşılıqlı əlaqəsini və onların təkmilləşdirilməsi qaydasını müəyyən etməyə imkan verir. İdarəetmə qərarının hazırlanmasında vaxta və pula qənaət etmək üçün aşağıdakılar tövsiyə olunur: təkmilləşdirilməsi üçün prioritetdir“qara qutu” komponentlərinin (formalaşması, inkişafı) (Şəkil 1.5). Birincisi, nəyin əldə edilməli olduğunu, həllin hansı parametrlərə sahib olması lazım olduğunu dəqiq şəkildə tərtib etməlisiniz.

TO idarəetmə qərarlarının keyfiyyət parametrləri aid etmək:

- entropiya indeksi, yəni. problemin kəmiyyət pozğunluğu. Əgər problem kəmiyyət göstəriciləri olmadan yalnız keyfiyyətcə formalaşırsa, entropiya göstəricisi sıfıra yaxınlaşır. Problemin bütün göstəriciləri kəmiyyətlə ifadə edilirsə, entropiya göstəricisi birinə yaxınlaşır;

- investisiya riskinin dərəcəsi iqtisadi qanunvericiliyin qeyri-sabitliyi və mövcud iqtisadi vəziyyət, xarici iqtisadi risk (ticarət və təchizata məhdudiyyətlərin tətbiqi, sərhədlərin bağlanması və s. imkanı), siyasi vəziyyətin qeyri-müəyyənliyi, iqtisadi sahədə əlverişsiz sosial-siyasi dəyişikliklər riski ilə bağlıdır. ölkə və ya region, TEP-in dinamikası, bazar konyunkturasının dəyişməsi, qiymətlər, valyuta məzənnələri və s. haqqında məlumatların tam və qeyri-dəqiqliyi;

Keyfiyyət, xərclər və vaxt baxımından həllin həyata keçirilməsi ehtimalı;

Nəzəri modelin hazırlandığı faktiki məlumatlara adekvatlıq dərəcəsi (və ya proqnozun dəqiqliyi dərəcəsi, yaxınlaşma əmsalı).

İdarəetmə qərarının keyfiyyətinə və onun effektivliyinə dair parametrlərin ilkin tənzimlənməsindən sonra (məhdud müəyyən edilir, problemin həllinə dəyər olan minimum məqbul səmərəlilik), idarəetmə qərarının keyfiyyətinə və effektivliyinə təsir edən ətraf mühit amilləri. qərar təhlil edilir. Sonra sistemin giriş parametrləri təhlil edilir və onların təkmilləşdirilməsi və daxil olan məlumatların keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər görülür.

Çıxış tələblərini aydınlaşdırdıqdan, həllin keyfiyyətinə və səmərəliliyinə təsir edən ekoloji amilləri aydınlaşdırdıqdan və sistem girişini işlədikdən sonra qərar qəbul etmə texnologiyasını modelləşdirmək, proses parametrlərini təhlil etmək, onları təkmilləşdirmək üçün tədbirlər görmək və birbaşa davam etmək lazımdır. həllini inkişaf etdirmək üçün. Girişin keyfiyyəti "qənaətbəxş" olaraq qiymətləndirilirsə, sistemdə proses keyfiyyətinin istənilən səviyyəsində, çıxışın keyfiyyəti, yəni. məhlulun keyfiyyəti qənaətbəxş olacaq. Əsasına idarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətinin və səmərəliliyinin təmin edilməsi üçün şərait aid etmək:

İdarəetmə həllərinin hazırlanmasında elmi idarəetmə yanaşmalarının tətbiqi;

İqtisadi qanunların idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi (tələb, təklif qanunu, əlavə xərclərin artırılması, faydalılığın azalması və s.);

Qərar qəbul edən şəxsə çıxış, daxilolma, xarici mühit və həllin işlənib hazırlanması sisteminin prosesinin parametrlərini xarakterizə edən keyfiyyətli informasiya ilə təmin edilməsi;

Hər bir qərar üçün funksional xərclərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma üsullarının tətbiqi;

Problemin strukturlaşdırılması və hədəflər ağacının qurulması;

Həll variantlarının müqayisəliliyinin (müqayisəliliyinin) təmin edilməsi;

Çoxsaylı həllərin təmin edilməsi;

Qərarın hüquqi qüvvəsi;

İnformasiyanın toplanması və emalı prosesinin, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması;

Yüksək keyfiyyətli və effektiv həllər üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin işlənib hazırlanması və fəaliyyət göstərməsi;

Həllin həyata keçirilməsi mexanizminin mövcudluğu.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün sadalanan şərtləri yerinə yetirmək olduqca çətindir və bu, əhəmiyyətli xərclər tələb edir. Yalnız kapital tutumlu obyektlər (layihələr) üzrə rasional idarəetmə qərarları üçün tam şərtlər toplusunun yerinə yetirilməsi haqqında danışa bilərik. Eyni zamanda rəqabət obyektiv olaraq hər bir investoru idarəetmə qərarlarının keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmağa məcbur edir. Buna görə də, hazırda idarəetmə sisteminin avtomatlaşdırılması əsasında qərarların keyfiyyətinin və səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün nəzərə alınan şərtlərin sayının artırılması tendensiyası mövcuddur.

Xülasə etmək üçün bir neçə taksonda qruplaşdırıla bilən idarəetmə qərarlarının keyfiyyət amilləri üzərində dayanaq (Şəkil 1.6).

Problemin idrakı - Davranış tərzi

Elmi uzaqgörənlik - Liderin motivləri və maraqları

Təhlillər və proqnozlar - Liderin şəxsi xüsusiyyətləri

və onun ixtisasları

Bilik əldə etmə üsulları - Siyasi və sosial mühit

İdarəetmənin təşkili - Sosial və hüquqi əsaslar

Şəkil 1.6 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət amilləri

İstənilən qərar həmişə təşkilatın fəaliyyətindən asılı olmayan, lakin nəticələrə təsir edən xarici mühit nəzərə alınmaqla qəbul edilir. Müəyyənlik şəraitində xarici mühit bir vəziyyətlə xarakterizə olunur. Qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbulu (ölçülə bilən qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində və tam qeyri-müəyyənlik şəraitində) xarici mühitin iki və ya daha çox vəziyyəti və ya gözlənilən vəziyyəti formalaşdıra bilməməsi ilə xarakterizə olunur. İdarəetmədə qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmağın yollarından biri imtahan yolu ilə subyektiv ehtimal qiymətləndirmələrini tətbiq etməkdir.

Qərarların qəbulu prosesi bir-biri ilə əlaqəli, lakin müstəqil iki mərhələdən ibarətdir: qərarın hazırlanması və onun həyata keçirilməsi. Buna görə idarəetmə qərarının iki modifikasiyası mümkündür: nəzəri cəhətdən tapılmış və praktik olaraq həyata keçirilmişdir.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti onun qəbulu mərhələsində qiymətləndirilməlidir. Keyfiyyətli həll aşağıdakı xüsusiyyətlərə cavab verməlidir:

Aşağıdakı amillərlə təmin edilən elmi etibarlılıq:

Obyektiv iqtisadi qanun və qanunların tələblərini nəzərə alaraq,

Nəzarət obyektinin inkişaf tendensiyalarını bilmək və istifadə etmək,

Tam və etibarlı məlumatın mövcudluğu,

Qərar verən şəxsin biliyinin, təhsilinin və ixtisasının mövcudluğu;

Vaxtlılıq;

ardıcıllıq;

Uyğunluq;

Reallıq.

Bundan əlavə, yüksək keyfiyyətli həll öz tərtibatçılarını qane etməli və effektiv həyata keçirməyə imkan verməlidir.

Keyfiyyət məhsulun təyinatına uyğunluğunu xarakterizə edən istehlak xüsusiyyətlərinin məcmusudur.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti idarəetmə qərarının bu qərarın işlənib hazırlandığı nəticələrə nail olmasını təmin edən ölçüdür.

Qərarların keyfiyyətinin əsas göstəriciləri vaxtlılıq, məqsədyönlülük və konkretlikdir.

Yüksək keyfiyyətli həll həm əldə edilmiş nəticələr, həm də sərf olunan resurslar baxımından məqbul bir kompromis təmin edən bir həlldir.

Keyfiyyətli qərarın qəbul edilməsi üçün şərait və amillər müxtəlif, çoxşaxəli, mürəkkəb münasibətlərdə, bir-birindən asılı və çoxistiqamətlidir.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi təşkilatın səmərəliliyinə təsir göstərir. Əvvəllər formalaşmış məqsədlərə ağlabatan dəyişikliklər həllin effektivliyini artırmağa imkan verir.

İdarəetmə qərarı həmişə konkret insanlarla əlaqələndirilir; Burada insan amili çox önəmlidir. Buna görə də işin səmərəliliyinin amillərindən biri də kollektivdəki ab-havadır.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının əsas mərhələləri

Ən sadə “ideal” qərar qəbuletmə sxemi prosesin bir mərhələdən digərinə birbaşa keçid olduğunu nəzərdə tutur; Problemi müəyyən etdikdən və onun yaranmasına səbəb olan şərtləri və amilləri müəyyən etdikdən sonra həll yolları hazırlanır, onlardan ən yaxşısı seçilir. Hazırlanmış və nəzərdən keçirilən variantların sayı bir çox amillərdən və hər şeydən əvvəl tərtibatçılar üçün mövcud olan vaxtdan, resurslardan və məlumatlardan asılıdır.

Əsas məhdudiyyət qərarın qəbul edilməli olduğu vaxtdır, buna görə də variantların hazırlanması ilə paralel olaraq, onlar qiymətləndirilir və planlaşdırılan müddət ərzində hazırlanmış və nəzərdən keçirilmiş ən yaxşıları seçilərək yekun qərar qəbul edilir. vaxt.

Cədvəl dörd mərhələni vurğulamaqla yanaşı, hər bir mərhələnin hədəflərini həyata keçirmək üçün zəruri olan prosedurların tərkibini göstərən qərar qəbuletmə prosesinin daha ətraflı strukturunu təqdim edir.

	Prosedurlar
1. Problemin ifadəsi	Yeni bir vəziyyətin yaranması; Problemin ortaya çıxması; Lazımi məlumatların toplanması Problemli vəziyyətin təsviri;
2. Həll variantlarının hazırlanması	Məhdudiyyətlərin tələblərinin formalaşdırılması; Lazımi məlumatların toplanması; Mümkün həllərin inkişafı
3. Həll seçimi	Seçim meyarlarının müəyyən edilməsi; Kriteriyalara cavab verən həllərin seçilməsi; Mümkün nəticələrin qiymətləndirilməsi; Tercih etdiyiniz həllin seçilməsi
4. Qərarın icrasının təşkili və onun qiymətləndirilməsi	Seçilmiş həll üçün icra planı; Həllin gedişatının monitorinqi; Problemin həlli və baş verməsinin qiymətləndirilməsi. yeni vəziyyət

Birinci mərhələnin məqsədi problemi və problem vəziyyətini müəyyən etmək və təsvir etməkdir; ikinci mərhələ - mümkün həll yollarının axtarışı; üçüncü mərhələdə alternativlər qiymətləndirilir və yekun həll yolu seçilir; nəhayət, son mərhələdə işin məqsədi qəbul edilmiş qərarın icrasının təşkili, nəzarəti və nəticələrinin qiymətləndirilməsidir.

Prosesin məcburi elementləri addım-addım planın və həll üsullarının mövcudluğu, habelə onların məlumat dəstəyidir. İnformasiyanın toplanması, emalı və qiymətləndirilməsi işi qərar qəbuletmə prosesinin bütün mərhələlərində həyata keçirilir, lakin yerinə yetirilən hərəkətlərin və həll olunan vəzifələrin xüsusiyyətlərini, habelə qərar qəbul edən şəxsin iş üslubunu əks etdirən xüsusiyyətlərə malikdir. İnformasiyaya ən böyük ehtiyac, idarəetmə dairələrində maksimalistlər adlanan qərar subyektləri tərəfindən yaşanır, çünki onlar maksimum mümkün və faydalı məlumatları toplayıb təhlil edirlər. Bu yanaşma çox mürəkkəb problemin həlli zamanı özünü doğruldur və onun həlli üçün ayrılan vaxt çatışmazlığı yoxdur. Bununla yanaşı, qərar qəbul edənlər çox vaxt yalnız bir və ya iki qənaətbəxş həll yolunu seçmək üçün kifayət olan məlumat miqdarı ilə məhdudlaşır, bundan sonra yeni məlumatların axtarışı və təhlili dayanır. Bu, nisbətən sadə bir problemi həll edərkən yaxşı nəticələr verir, lakin ciddi vaxt məhdudiyyətləri altında.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin zəruri elementi (və parametri) onun müxtəlif mərhələlərində həyata keçirilən tədbirlərin qiymətləndirilməsidir. Problemin formalaşdırılması mərhələsində qərar qəbulu problemin və problemli vəziyyətin sərhədlərinin, miqyasının və paylanma səviyyəsinin qiymətləndirilməsidir; qərar mərhələsində - mütəxəssislər tərəfindən təklif olunan müxtəlif variantların qiymətləndirilməsi; qərar qəbul etmə mərhələsində - onun həyata keçirilməsinin gözlənilən nəticələrinin qiymətləndirilməsi. Bunun üçün meyarlardan istifadə olunur.

Birinci mərhələdə, problemin baş verməsinin qiymətləndirildiyi sapma ilə problemin tanınması üçün bir meyar kimi hədəf təyini ən çox istifadə olunur. Nəticə etibarilə, bütün səviyyələrdə menecerlər öz fəaliyyətləri üçün dəqiq müəyyən edilmiş məqsəd və məqsədlərə malik olmalıdırlar ki, bu da məqsədlərə (və ya nəticələrə) görə idarəetmə sistemindən istifadə etməklə asanlaşdırılır. Əks halda, problemin mövcudluğu sırf intuitiv şəkildə və ya siqnallar qəbul edildikdə müəyyən edilir ki, bu da sonrakı qərar qəbuletmə prosesini xeyli çətinləşdirir.

Qərar vermə mərhələsi fəaliyyət istiqamətini hazırlamaq üçün zəruri olan məlumatların toplanması və emalı ilə başlayır. Tipik olaraq, mürəkkəb problemləri həll edərkən, mövcud hesabat sistemləri tərəfindən verilən məlumatlarla məhdudlaşmaq mümkün deyil; buna görə də problemin həlli üçün məlumat vermək üçün vaxt və resurslar tələb olunur.

Fəaliyyət kursunun işlənib hazırlanması mərhələsində, yəni. problemlərin həlli variantlarını inkişaf etdirərkən, müxtəlif layihə təklifləri arasından məqbul olanları və onlardan təşkilatın məqsədlərinin həlli üçün ən faydalı və ya üstünlük verilənləri seçməyə imkan verən müxtəlif meyarlar tətbiq olunur. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onların nə dərəcədə düzgün seçilməsindən asılıdır və bu da öz növbəsində təşkilatın rəqabət qabiliyyətini, iqtisadi vəziyyətin dəyişməsinə uyğunlaşma sürətini və son nəticədə səmərəliliyi və gəlirliliyini müəyyən edir.

Giriş 3
1 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin nəzəri əsasları 5
1.1 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin konsepsiyası və mahiyyəti 5
1.2 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti üçün şərait və amillərin təsnifatı 8
1.3 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti üçün şərait və amillərin prinsipləri 14
2 Oliris MMC-nin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri 18
2.1 Oliris MMC-nin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri 18
2.2 Oliris MMC-nin iqtisadi xüsusiyyətləri 20
2.3 Təşkilatda qəbul edilən idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi 23
2.3 Təşkilatda qəbul edilən idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi 32
3 Oliris MMC-də idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlərin həyata keçirilməsi 35
Nəticə 45
İstinadlar 47
Tətbiqlər……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………48

Giriş

Müasir iqtisadi münasibətlər inhisarsızlaşdırma, müxtəlif mülkiyyət formalarının mövcudluğu, qiymətlərin liberallaşdırılması, müəssisələrin iqtisadi müstəqilliyinin artması, gərgin rəqabət ilə xarakterizə olunur. Bu şəraitdə idarəetmə qərarları üçün texnologiyaların, təhlil metodlarının, proqnozlaşdırmanın, optimallaşdırmanın və iqtisadi əsaslandırmanın seçimi investor tərəfindən maliyyələşdirildikdə, effektiv, ən optimal idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması problemi xüsusi aktuallıq kəsb edir.
Bununla belə, universal məcburi standartlar və ya idarəetmə təcrübəsi yoxdur. Müəyyən bir vəziyyətdə istifadə edilən idarəetmə üsullarının etibarlılığı və idarəetmə qərarının keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, investorun kommersiya riski bir o qədər aşağı olar.
Ən ümumi formada qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi idarəetmə elminin məqsəd və vəzifələrin qoyulması problemlərinin öyrənilməsini, qərar variantlarının informasiya təminatı üçün meyarların və göstəricilərin müəyyənləşdirilməsini və onların optimallaşdırılmasını əhatə edən bölməsidir.
Hər bir insan hər gün qərar verməlidir. Bunlara sistemli düşünmədən verilən əhəmiyyətsiz qərarlar və saatlar, günlər, həftələr davam edən müzakirələrdən sonra verilən kifayət qədər vacib qərarlar daxildir. Lakin idarəetmədə qərar qəbulu daha sistemli bir prosesdir. Mühüm təşkilati qərarın qəbul edilməsinə görə məsuliyyət menecerdən daha rasional hərəkət etməyi, optimal seçimin universallığı, onun idarəetmə prosesi ilə üzvi əlaqəsi və təşkilati qərarların mühüm xüsusiyyətləri ilə daha yaxından tanış olmağı tələb edir.
Bu işin məqsədi idarəetmə qərarlarının keyfiyyət sistemini və onların şirkətin səmərəliliyinin artırılmasına təsirini nəzərdən keçirmək və Oliris MMC-nin idarəetmə qərarlarının səmərəliliyini artırmaq üçün tövsiyələr hazırlamaqdır.
Məqsədlər idarəetmə qərarlarının nəzəri əsaslarını, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması sistemini nəzərdən keçirmək, Oliris MMC-nin işinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirmək, habelə müəssisədə idarəetmə qərarlarının səmərəliliyini artırmaq üçün tövsiyələrin ətraflı işlənməsidir.
İnkişaf və qərarların qəbulu idarəetmə dövrünün həyata keçirilməsində əsas elementlərdən biridir. Menecer tərəfindən verilən qərar ya milyonlarla rubl qazanc, ya da milyonlarla rubl zərər gətirə bilər.
Əgər idarəetmə qərarını hazırlayarkən menecer və onun komandası şirkətin strategiyasını, gələcək məhsulun rəqabətqabiliyyətlilik standartlarını, şirkətin xarici və daxili mühitinin komponentlərindəki dəyişiklikləri dəqiq proqnozlaşdırmayıbsa, o zaman sabah o, risk altında olacaq. iflas. Buna görə idarəetmə qərarının keyfiyyətinə qənaət gələcəkdə obyektin həyat dövrünün sonrakı mərhələlərində aşağı keyfiyyətli həllin həyata keçirilməsi və təkrarlanması səbəbindən böyük itkilər verəcəkdir. Bu məqsədlə “Oliris” MMC şirkətinin işi ətraflı araşdırılır və onların səmərəli həyata keçirilməsi üçün ətraflı tövsiyələr verilir.

1 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin nəzəri əsasları

1.1 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin konsepsiyası və mahiyyəti

İdarəetmə qərarı, müəyyən bir idarəetmə vəziyyətini xarakterizə edən etibarlı məlumatların təhlilinə əsaslanan, fəaliyyətin məqsədini təyin edən və məqsədə çatmaq üçün proqramı ehtiva edən idarəetmə obyektinə məqsədyönlü təsir göstərən direktiv aktdır.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu menecerlər tərəfindən həyata keçirilən ən vacib fəaliyyətdir. Bu fəaliyyət növünün əhəmiyyətini nəzərə alaraq, idarəetmə qərarının xüsusiyyətlərini və parametrlərini müəyyən etməyə gəldikdə, bu məsələ ilə bağlı mövcud ədəbiyyatda tam razılığın olması lazım olduğunu güman etmək olar. Bununla belə, vəziyyət tamamilə fərqlidir. İdarəetmə qərarının müxtəlif aspektləri üzrə işlərin çoxu biznes təşkilatlarından kənarda və ya praktiki idarəetmə qərarları qəbul etməyən aidiyyəti şəxslərdən kənarda yazılmışdır. Bu qeyri-mütəşəkkil yanaşma idarəetmə qərarlarının mahiyyətinin ümumi səhv başa düşülməsinə gətirib çıxarır. Daha dəqiq desək, idarəetmə qərarlarının nə olduğu, onları kimin qəbul etdiyi və harada qəbul edildiyi barədə ümumi qəbul edilmiş bir anlayış yoxdur. Bu məqalə idarəetmə qərarının mahiyyətini təcəssüm etdirən bir sıra nəzəriyyə və konsepsiyaları ümumiləşdirməklə bu cür anlaşılmazlığı və ya anlaşılmazlığı düzəltməyə çalışır. Təklif olunan nöqteyi-nəzərləri mənimsəmək idarəetmə qərarlarının mahiyyətini daha yaxşı başa düşməyə kömək etməli və bütün növ təşkilatlarda qəbul edilən qərarlarla bağlı daha yüksək müvəffəqiyyət səviyyəsinə səbəb olmalıdır.
Qərar vermə, təşkilatın indiki və gələcək arzu olunan vəziyyəti arasındakı boşluğu azaldan fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlar və ya alternativlər arasında şüurlu seçimdir. Beləliklə, bu proses çoxlu müxtəlif elementləri ehtiva edir, lakin şübhəsiz ki, problemlər, məqsədlər, alternativlər və həll yolları kimi elementləri ehtiva edir.
Sosioloji ədəbiyyatda bir təşkilatda bir insanın qəbul etdiyi qərarların idarəedici sayılmasına dair müxtəlif fikirlər mövcuddur. Bəzi ekspertlər belə təsnif edirlər, məsələn, bir insanı işə götürmək qərarı, işdən çıxmaq qərarı və s. Bu nöqteyi-nəzər haqlı görünür, ona görə yalnız təşkilatdakı münasibətlərə təsir edən qərarlar idarəedici kimi təsnif edilməlidir.
İdarəetmə qərarı menecerin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimidir.
İdarəetmə qərarlarının fərqli xüsusiyyətləri.
Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (istər fərd, istərsə də qrup olsun) öz ehtiyaclarına əsaslanaraq deyil, konkret təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.
Nəticələr. Fərdin şəxsi seçimləri onun öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər. Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat böyük və nüfuzludursa, onun rəhbərlərinin qərarları bütöv regionların sosial-iqtisadi vəziyyətinə ciddi təsir göstərə bilər. Məsələn, zərərli bir şirkətin fəaliyyətini bağlamaq qərarı işsizlik nisbətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.
Əmək bölgüsü. Şəxsi həyatda bir insan qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü həyata keçirirsə, təşkilatda müəyyən bir əmək bölgüsü var: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemlərin həlli və qərarlar qəbul etməklə məşğuldurlar, digərləri isə ( ifaçılar) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.
Peşəkarlıq. Şəxsi həyatda hər bir insan öz ağlına, təcrübəsinə əsaslanaraq özü qərar verir. Təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbulu peşəkar təlim tələb edən daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. Təşkilatın hər bir işçisinə deyil, yalnız müəyyən peşəkar bilik və bacarıqlara malik olanlara müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyəti verilir.
Təşkilatların idarə edilməsi prosesində fərqli xüsusiyyətlərə malik çox sayda çox müxtəlif qərarlar qəbul edilir. Bununla belə, bu dəsti müəyyən bir şəkildə təsnif etməyə imkan verən bəzi ümumi xüsusiyyətlər var.
Cədvəl 1 – İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin təsnifatı

Təsnifat işarəsi	Qruplar idarəetmə qərarları
Problemin təkrarlanma dərəcəsi	Ənənəvi / Atipik
Məqsədin əhəmiyyəti və fəaliyyət müddəti	Strateji / Taktiki / Əməliyyat
Təsir dairəsi	Qlobal / Yerli
İcra müddəti	Uzunmüddətli/Qısamüddətli
Qərarın proqnozlaşdırılan nəticələri	Tənzimlənən / Tənzimlənməyən
Həllin inkişafı üsulu	Rəsmiləşdirilmiş / qeyri-rəsmiləşdirilmiş
Seçim meyarlarının sayı	Tək meyarlı / Çox meyarlı
Qəbul forması	Tək / Kollegial
Həllin bərkidilməsi üsulu	Sənədli / Sənədsiz
İstifadə olunan məlumatın təbiəti	Deterministik / Ehtimal
Qərarın səbəbləri	İntuitiv / Mühakimə Qərarları / Rasional
İdarəetmə prosesində yer və funksiyalar	İnformasiya / Təşkilati / Texnoloji

Qərar vermə hər hansı bir fəaliyyət növü üçün xarakterikdir və həm fərdin, həm də bir qrup insanın işinin təsiri ondan asılıdır.
Buna görə də idarəetmə qərarları təşkilatın səmərəli fəaliyyətinin əsas amili kimi qəbul edilməlidir. Beləliklə, fəaliyyətin effektivliyi, ilk növbədə, təşkilatda idarəetmədən, menecerlərin qəbul etdiyi qərarların keyfiyyətindən asılıdır.
İdarəetmə qərarının keyfiyyəti idarəetmə qərarının bu və ya digər dərəcədə problemin uğurlu həlli ehtiyaclarına cavab verən xüsusiyyətlər toplusu ilə müəyyən edilir, məsələn, vaxtlılıq, məqsədyönlülük, spesifiklik.
İlk növbədə, idarəetmə qərarının effektivliyi müxtəlif növ məlumatların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir - iqtisadi, təşkilati, maliyyə və s. İnformasiyanın keyfiyyəti onun həcmindən və etibarlılığından asılıdır ki, bu da öz növbəsində məlumatın əldə edilməsi, emalı və saxlanması xərcləri ilə müəyyən edilir. Menecerlər öz fəaliyyətlərində aşağıdakı informasiya növlərindən istifadə edirlər: daimi və dəyişən; normativ, analitik və statistik; mətn və qrafik; ibtidai və orta; direktiv, inzibati, hesabat və s.

1.2 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti üçün şərait və amillərin təsnifatı

İnformasiyanın dəyəri idarəetmə qərarının qəbulu üçün problemin formalaşdırılmasından asılıdır: problem nə qədər konkret formalaşdırılıbsa, bir o qədər konkret məlumat tələb olunur.
Problemin düzgün həllini formalaşdırmaq üçün menecer dərhal həll etməyə çalışmamalıdır, çox vaxt bu, sadəcə olaraq mümkün deyil, mövcud daxili və xarici məlumatlar əsasında problemin səbəblərini öyrənməlidir.
İdarəetmə qərarının keyfiyyətinə qərarın qəbulu və həyata keçirilməsi üçün tələb olunan vaxt təsir edir. Onlar deyirlər ki, “qərar tez verilməlidir, amma vaxtından əvvəl deyil”. Qərar qəbul etmək üçün tələb olunan vaxt təşkilatın məqsədlərindən, onun idarəetmə konsepsiyasından, menecerin ixtisasından, qərar qəbul etmə metodologiyasından və qərar qəbuletmə sisteminin mövcudluğundan asılıdır. Qərarın həyata keçirilməsi vaxtı təşkilatın özünün vəsait və resurslarından, motivasiya sistemindən və sosial-psixoloji iqlimdən asılıdır.
İdarəetmə qərarının keyfiyyəti konkret istehlakçını (konkret istehlakçıları) qane edən və onun həyata keçirilməsinin reallığını təmin edən qərar parametrlərinin məcmusudur.
Qəbul edilən qərarların sayına görə qəbul edilən qərarların keyfiyyətini dolayısı ilə qiymətləndirən bir göstərici var:
Кк = (Рв – Рн / Рп)*100, burada
Kk - idarəetmə qərarlarının keyfiyyət əmsalı;
Рп - qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının sayı;
Рв - həyata keçirilən idarəetmə qərarlarının sayı;
Рн qəbul edilən keyfiyyətsiz qərarların sayıdır.
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti üçün şərtlər:
1. İdarə olunan obyektin real inkişaf tendensiyalarını bilmək;
2. Təşkilatın fəaliyyətində yaranan tendensiyalardan istifadə üsullarını bilmək;
3. Bütövlükdə ölkənin iqtisadi inkişaf sistemində oriyentasiya;
4. İdarə olunan obyekt üçün bu sistemdən irəli gələn vəzifələrin müəyyən edilməsi;
5. Obyektin vəziyyəti, xarici mühit, onların inkişaf meylləri haqqında aydın təsəvvür;
6. İdarə olunan obyektin faktiki vəziyyətdən arzuolunan vəziyyətə keçirilməsi və ona lazımi inkişaf istiqamətlərinin verilməsi üsulları kompleksinə malik olmaq;
7. Dəyişən vəziyyətə və dövlətin bazar və iqtisadi siyasətinin irəli sürdüyü yeni vəzifələrə vaxtında reaksiya vermək bacarığı.
8. Problemin strukturlaşdırılması və məqsədlər ağacının qurulması.
Bu şərtlərə əməl etmək üçün menecer müxtəlif mənbələrdən - daxili və xarici, təlim və yenidənhazırlanma zamanı əldə edilmiş məlumatlara və təcrübə toplamına malik olmalıdır. Bununla belə, düzgün təşkil edilmiş informasiya dəstəyi ilə belə, həm düzgün, həm də səhv qərarlar qəbul edilir.
Onların keyfiyyətinin yüksəldilməsi aşağıdakı təşkilati məsələlərin ilkin nəzərdən keçirilməsi ilə asanlaşdırılır:

Kimin və harada qərar verməsi idarəetmə aparatında ayrı-ayrı bölmələrin mövcud səlahiyyətlərindən asılıdır. Ümumi qayda ondan ibarətdir ki, qərar səlahiyyətlərinə verilmiş məsələlərin (onun həyata keçirilməsi) daxil olan rəhbərlik səviyyəsində qəbul edilməlidir.
Qərarın işlənib hazırlanması prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, məqsəd və ona nail olmaq vasitələrinin vəhdəti idarəetmə qərarı üçün zəruri şərt, onun həyata keçirilməsi üçün obyektiv ilkin şərtdir.
İdarəetmə qərarının qəbulundan əvvəl, menecerin fikrincə, uğurlu idarəetmə qərarının qəbulu və həyata keçirilməsi ilə arzu olunan və faktiki vəziyyət arasındakı uyğunsuzluğu aradan qaldırmaq mümkün olan problemli bir vəziyyət yaranır. Üstəlik, ümumi nümunə ondan ibarətdir ki, problemli vəziyyətin baş verməsi nə qədər tez proqnozlaşdırılıb tanınsa, onu həll etmək üçün bir o qədər az idarəetmə səyi tələb olunacaq. Və əksinə, vaxt düzəldilməz şəkildə itirilsə, ən sadə problemli vəziyyət belə uğurla həll edilə bilməz.
SD-nin hazırlanması, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsi prosesinə insan amili deyilən təsir göstərir. İnsan amilinin təsiri menecerin şəxsi xüsusiyyətləri, düşüncə xüsusiyyətləri, iradəsi, sağlamlığı, təcrübəsi, məsuliyyəti, peşəkarlığı, risk iştahı, temperamenti, emosionallıq səviyyəsi və diqqətin xarakteri ilə müəyyən edilir.
SD-nin hazırlanması və həyata keçirilməsi baxımından insan təfəkkürünün genişlik, sürət və çeviklik kimi xüsusiyyətləri xüsusi maraq doğurur.
Təfəkkürün genişliyi təfəkkürün sintetik təbiətinin xarakterik xüsusiyyətidir ki, burada insan fəaliyyətin ümumi ssenarisində təhlil edilən variasiyanın rolunu qiymətləndirə bilir. Bu xüsusiyyət, məsələn, qərar ağacı və ssenari metodlarının effektiv tətbiqində mühüm rol oynayır.
Düşüncə cəldliyi müəyyən bir şirkətdə qəbul edilmiş orta səviyyəyə nisbətən bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan vaxtı təyin edən bir xüsusiyyətdir. Daha sürətli düşünən işçilər vəziyyətləri anlayır və daha az vaxtda təsirli qərarlar qəbul edirlər.
Düşüncə sürəti variantları sadalamaq sürətində müəyyənedici amildir ki, bu da öz növbəsində SD-nin hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün evristik metodlardan istifadənin effektivliyini müəyyən edir.
Düşüncə çevikliyi - insanın SD-nin inkişafı və həyata keçirilməsinin yeni üsullarına vaxtında və əsaslı şəkildə keçmək qabiliyyətini xarakterizə edir. RSD-də fərdin yalnız sağlam düşüncəni rəhbər tutaraq, onun həyata keçirilməsi üçün zəruri olan insanları işə cəlb etmək bacarığı xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.
İdarəetmə qərarının qəbulu mərhələsində alternativ qərarlar və çoxşaxəli hesablamalar əsasında həyata keçirilən tədbirlər qiymətləndirilir, optimal həll yolunun seçilməsi meyarları seçilir və ən yaxşı qərar seçilərək qəbul edilir. Eyni zamanda, həll variantının hazırlanması idarəetməyə dair müasir elmi yanaşmalara, o cümlədən, ilk növbədə, idarəetmə qərarlarının elmi əsaslılığına, əsas əlaqəni vurğulamaq bacarığına, onun yığcamlığına, konkretliyinə və hədəflənməsinə əsaslanmalıdır.
Elmi etibarlılıq, etibarlı məlumatlara əsaslanan bütün daxili və xarici amilləri nəzərə alaraq, həllin işlənib hazırlanması prosesində sistem təhlilindən istifadə edilməsidir.
Həlldə əsas əlaqəni müəyyən etmək bacarığı, yəni. qərar ardıcıl olmalı və ümumi, prinsipial mövqelərə əsaslanmalıdır, o, vaxtında, daha az əhəmiyyət kəsb etməyən, yığcam, konkret və məqsədyönlü olmalıdır.
Nəhayət, qərarın öz diqqət mərkəzində və müvafiq səlahiyyəti olmalıdır. Bu, səlahiyyətli orqanlar və ya bunu etmək hüququna malik olan şəxs tərəfindən qəbul edilməlidir və diqqət sistem elementlərinin strukturunun əhatə dairəsinin genişliyini, habelə hərəkətin müddətini xarakterizə edir.
İdarəetmə qərarının keyfiyyəti həm də əvvəlki təcrübədən, yəni rəyin mövcudluğundan asılıdır.
Etibarlılıq baxımından qərarlar kəmiyyət və keyfiyyət amillərinə əsaslanır. Qərarın kəmiyyət etibarı ilk növbədə ehtiyacların, xərclərin və resursların əlaqələndirilməsinə imkan verən analitik metodlar və balans hesablamaları ilə təmin edilir.
İki ifrata var: həddindən artıq optimizm və həddindən artıq ehtiyatlılıq.
İdarəetmə qərarının keyfiyyətinin başqa bir xüsusiyyəti onun effektivliyidir. O, onun həyata keçirilməsinə yönəlmiş təşkilati tədbirlər və həvəsləndirmələr sistemini əhatə etməlidir. Qərarların effektivlik səviyyəsi, bir tərəfdən, onun etibarlılıq dərəcəsindən, digər tərəfdən isə, nəzərdə tutulan innovasiyanın təcrübəyə daxil edilməsindən irəli gələn mənəvi və maddi mükafatın səmərəliliyindən asılıdır. şirkət.

Şəkil 1 – İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən əsas amillər
Beləliklə, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən əsas amillər bunlardır:

1.3 İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin şərtləri və amilləri prinsipləri

Bir neçə alternativdən birinin seçimi kimi başa düşülən qərar vermə prosesləri bütün insan həyatına nüfuz edir. Əksər qərarlar düşünmədən qəbul edilir, çünki praktikada inkişaf etdirilən davranış avtomatizmi mövcuddur. Ancaq bir insanın ağrılı düşüncələr yaşadığı zaman vəziyyətlər də mümkündür. Belə vəziyyətlərdə insan ya yeni seçim obyekti, ya da seçimin aparıldığı mühitlə qarşılaşır.
Lakin idarəetmədə qərar qəbulu daha sistemli bir prosesdir. Təşkilatda qərar qəbulu təşkilatın indiki və gələcək arzuolunan vəziyyəti arasında fərqi azaldan fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlardan və ya alternativlərdən şüurlu seçimdir. Qərar vermə prosesinin özü çoxlu müxtəlif elementləri ehtiva edir, lakin şübhəsiz ki, problemlər, məqsədlər, alternativlər və həll yolları kimi elementləri ehtiva edir. Bu proses təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmasının əsasını təşkil edir, çünki plan təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün resursların bölüşdürülməsi və onlardan istifadə istiqamətləri ilə bağlı qərarlar toplusudur. Qərar vermə, təşkilatın həyatının ətrafında döndüyü “mərkəz”dir. Qərara idarəetmə işinin məhsulu, onun qəbulu isə bu məhsulun yaranmasına səbəb olan proses kimi baxıla bilər.
İdarəetmədə "problem" anlayışı təşkilatın arzu olunan vəziyyəti (ilk növbədə məqsədləri) ilə onun faktiki vəziyyəti arasındakı boşluğu ifadə etmək üçün istifadə olunur. Problemin həlli isə müşahidə olunan vəziyyətdən istənilən vəziyyətə keçməyi mümkün edən bir çox obyektiv mövcud fəaliyyət kurslarından (alternativlərdən) birini seçməklə belə bir boşluğu aradan qaldırmaq vasitəsi kimi qəbul edilir.
Beləliklə, biz müəyyən etdik ki, problem nə qədər dəqiq müəyyən edilsə, bir o qədər düzgün qərar verilə bilər. Lakin qərarların qəbulu prosesinə situasiya amillərinin təsirini də nəzərə almaq lazımdır. Vəziyyətin şərtləri və digər amillər qərar vermə texnologiyasının özünə təsir edir və onu əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Buna görə də, bundan sonra problemlərin təsnifatını və onların müvafiq həll yollarını nəzərdən keçirəcəyik.
Qərar vermək nisbətən asandır; hər şey hərəkət kursunu seçməkdən asılıdır. “Yaxşı” qərar qəbul etmək çətindir. Qərar vermə psixoloji prosesdir və insan davranışı həmişə məntiqli olmur.
Qərar vermə prosesinə təsir edən bir sıra amillər var.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində ən mühüm rolu menecerlərin onları qəbul etmək üçün istifadə etdiyi üsullar oynayır. Adətən belə metodların üç qrupu var: könüllü, riyazi və evristik. Könüllü (intuitiv-iradi, məntiqi) qərar qəbul etmə üsulları problemin kifayət qədər sadə olduğu, idarəetmə praktikasında vəziyyətin tez-tez təkrarlandığı, ilkin məlumatların keyfiyyət formasında (təsviri, qeyri-rəqəmi) təqdim edildiyi hallarda istifadə olunur. Qərar bu məqsədlə öz biliyini, təcrübəsini, intuisiyasını, psixoloji və təşkilatçılıq qabiliyyətlərini istifadə edən menecerin nisbətən sadə düşüncələri ilə qəbul edilir. Belə bir qərar, bir qayda olaraq, yazılı və ya şifahi əmr şəklində rəsmiləşdirilir. Qərar vermənin könüllü üsulları böyük dərəcədə təşkilat idarəetməsinin aşağı səviyyələrində - ilkin komandalarda qəbul edilir, lakin zəruri hallarda və idarəetmənin daha yüksək səviyyələrində onlardan istifadə istisna edilmir.
Riyazi qərar qəbul etmə üsulları mürəkkəb, lakin yaxşı strukturlaşdırılmış vəziyyətlərdə, bütün ilkin məlumatlar kəmiyyət (yəni rəqəmsal) formada təqdim edildikdə və istənilən zəruri hesablamaları aparmaq mümkün olduqda istifadə olunur. Bu metodların diapazonu kifayət qədər genişdir: bura maddi balansların və texnoloji proseslərin, tədqiqatların, sistemin təhlilinin və riyazi modelləşdirmənin xərclərinin kifayət qədər sadə arifmetik hesablamaları daxildir. Xətti və dinamik proqramlaşdırmanın modelləri, inventarların idarə edilməsi, oyun nəzəriyyəsi və s.
Müasir idarəetmə praktikasında evristik (axtarış) üsulları getdikcə daha çox istifadə olunur. Onlar yaradıcı, adətən kollektiv, kollegial düşüncə metodologiyasına əsaslanır. Onlar böyük yenilik, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik və risk, müxtəliflik və eyni zamanda həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət formasında ifadə oluna bilən ilkin məlumatın kifayət qədər dolğunluğu və etibarlılığı ilə xarakterizə olunan vəziyyətlərdə istifadə olunur. Çox vaxt belə problemlər təşkilatın idarəetmə səviyyəsində yaranır (burada problemlərin ən azı 50%-i məhz belədir), lakin qərarların qəbulu üçün menecerlər bütün səviyyələrdə çalışanları, bəzi hallarda isə işçiləri cəlb etməlidirlər. bütövlükdə bütün təşkilat. Evristik metodlardan istifadənin nəticəsi iki cür ola bilər:

2 Oliris MMC-nin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri

2.1 Oliris MMC-nin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri

"Oliris" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə, 02/08/1998-ci il tarixli 14-FZ saylı Federal Qanuna uyğun olaraq yaradılmışdır. "Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətlər haqqında" və Rusiya Federasiyasının digər normativ hüquqi aktları. Şirkət Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq hüquqi şəxsdir.
Oliris MMC müəyyən edilmiş qaydada Rusiya Federasiyasının ərazisində və xaricdə bank hesabları açmaq hüququna malikdir. Oliris MMC dairəvi möhürə malikdir və fəaliyyətinin əsas məqsədi kimi mənfəət əldə etməyi hədəfləyən kommersiya təşkilatıdır.
Oliris MMC yerləşir: Krasnodar, st. Liza Çaykina, 23/1.
Şirkət 2009-cu ildə yaradılıb. Müəssisənin nizamnamə kapitalı bir təsisçi tərəfindən nağd pul şəklində qoyulmuşdur
"Oliris" ticarət müəssisəsi uzun illərdir ki, Krasnodar diyarının istehlak bazarını təmin edir, bu məqsədlə ixtisaslaşmış ticarət və anbar avadanlıqları, təlim keçmiş kadrlar, pərakəndə və anbar sahəsi, təchizatçılar və alıcılar üçün bazarlar yaradır.
Oliris MMC-nin Krasnodar şəhərinin müxtəlif ərazilərində yerləşən iki pərakəndə mağazası var.
Bu gün Oliris MMC müasir, gəlirli, avtomatlaşdırılmış və perspektivli inkişaf edən ticarət müəssisəsidir. Belə nəticələr fəal, peşəkar təlim keçmiş idarəetmə komandası sayəsində əldə edilmişdir. Və təbii ki, bu, bütün komandanın əməyidir. Şirkət daim inkişaf etdiyi üçün pərakəndə və anbar sahəsi və satış həcmi artır, buna görə də şirkət personalının sayını artırır.
Müəssisənin əsas fəaliyyət istiqamətləri bunlardır:

Məhsulların əsas çeşidini qida və spirt məhsulları təşkil edir. Oliris MMC bir çox müəssisələrin - un, taxıl, şəkər, bitki yağı istehsalçılarının dileri və subdileridir.
Malların əsas alıcıları Krasnodar şəhərində, eləcə də yaxın ərazilərdəki ticarət müəssisələridir.
Oliris MMC müəssisəsinin təşkilati strukturu Şəkil 2-də təqdim olunur.

Şəkil 2 - Oliris MMC-nin idarəetmə strukturu

Oliris MMC-nin təşkilati idarəetmə strukturu xətti-funksional strukturdur, müəssisənin kiçik ölçüsü ilə müəyyən edilir və aşağıdakı üstünlüklərə malikdir:

2.2 Oliris MMC-nin iqtisadi xüsusiyyətləri

Son üç ilin maliyyə hesabatları məlumatlarına əsasən (Əlavə A) müəssisənin əsas iqtisadi göstəricilərini təhlil etməyə imkan verən analitik cədvəllər tərtib edəcəyik. Cədvəl 2-dəki məlumatlar Oliris MMC şirkətinin gəlirliliyini xarakterizə edir.
Cədvəl 2 – Oliris MMC-nin 2011 - 2012-ci illər üzrə gəlirlilik göstəriciləri.

2012

Göstəricilər	2011-2012-ci illərdə sapmalar
Göstəricilər	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Malların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir, min rubl.	25852	34374	8522	132
2. Vergidən əvvəl mənfəət, min rubl.	2540	3855	1315	151
3. Satış gəliri, %	9,825	11,2	1,38	113
4. Dağıtım xərcləri, min rubl.	1132	1287	155	113
5. Xərclər üzrə gəlirlilik, %	227	299	72	131
6. Dövriyyə kapitalı, min rubl.	9521	9707	186	101
7. Dövriyyə kapitalının rentabelliyi, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Öz kapitalı, min rubl.	407	326	-79	80
9. Kapitalın gəlirliliyi, %	624	1182	558	189
10. Ümumi kapital (kapital və borc vəsaitləri), min rubl.	5166	2907	-2259	56
11. Ümumi kapitalın gəlirliliyi, %	49,1	132	82,9	268

Cədvəl 2-də təqdim olunan məlumatlar Oliris MMC-nin 2011-2012-ci illər üçün işini aşağıdakı müsbət mənada xarakterizə edir: biz gəlirlərin artması, xərclərin azalması və Rusiya Federasiyasının əhalisi üçün işləyən bir şirkətin sabit inkişafını müşahidə edirik. .
Cədvəl 3-də təqdim olunan məlumatlar Oliris MMC-nin 2010-2012-ci illər üzrə işini aşağıdakı kimi xarakterizə edir.
Üç il ərzində əsas vəsaitlərin orta illik dəyəri 11,57% azaldı, 2012-ci ildə şirkət 9,614 min rubl dəyərində əsas vəsaitlərə sahib oldu, dövriyyə kapitalının orta illik həcmi 4,023 min rubla çatdı ki, bu da 2010-cu illə müqayisədə 24,34% çoxdur.
Gəlir göstəricilərini təhlil edərək, şirkətin gəlirlərinin hər il artdığı qənaətinə gələ bilərik. 2012-ci ildə gəlir 2010-cu illə müqayisədə 67,13% artaraq 34,374 min rubl təşkil edir.
Oliris MMC-nin sabit işçi komandası var, onların sayı ildən-ilə artır.
1 rub üçün. əsas vəsaitlər, dövriyyə vəsaitləri və orta işçi kifayət qədər ümumi mənfəəti təşkil edir.
Cədvəl 3-də Oliris MMC-nin mənfəət göstəriciləri göstərilir
Cədvəl 3 – Oliris MMC-nin 2011 - 2012-ci illər üzrə maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas göstəriciləri.

və s..............................

Göstəricilər

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət parametrləri və onların təmin edilməsi şərtləri.

Giriş…………………………………………………………………………………
1. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti üçün şərtlər………………………..
1.1. İdarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətinin və səmərəliliyinin təmin edilməsi üçün əsas şərtlər………………………………
2. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət amilləri………………………..
3. İdarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsinin məqsədləri və meyarları…………………
4. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət parametrləri…………………….
Nəticə…………………………………………………………….
Biblioqrafiya……………………………………………………………

Giriş

Qərarların qəbulu istənilən müəssisənin istənilən səviyyəsində menecerlərin işinin əsas hissəsidir. Odur ki, müxtəlif şəraitlərdə qərar qəbuletmə prosesinin bütün incəliklərini dərk etmək, qərar qəbul etmənin müxtəlif üsul və modellərini bilmək və tətbiq etmək idarəetmə kadrlarının səmərəliliyinin artırılmasında mühüm rol oynayır.

İdarəetmə prosesində menecerlər planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya, nəzarət və koordinasiya mərhələlərində çoxlu sayda qərarlar qəbul etməli olurlar. İdarəetmə qərarları həmişə nəzarət obyektini istənilən vəziyyətə gətirmək üçün ona təsir etmək ehtiyacı ilə əlaqələndirilir.

Menecer idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi texnologiyalarını mənimsəməlidir, bunsuz müasir şəraitdə təşkilatın effektiv idarə edilməsi mümkün deyil. Hər bir qərar gələcəyə dair bir proqnoz olduğundan, o, qeyri-müəyyənlik və risk elementini ehtiva edir. Effektiv qərar yalnız bütün itki və qazancların düzgün qiymətləndirilməsi ilə qəbul edilə bilər.

Müasir bir təşkilat idarəetmə fəaliyyətinin əhəmiyyətli miqyası ilə fərqlənir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi menecerdən yüksək peşəkarlıq tələb edən müasir kommunikasiya və intellektual texnologiyalarla müşayiət olunur.

İşin məqsədi sabit fəaliyyətə nail olmaq üçün menecerlərin daha effektiv idarəetmə qərarlarına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edə biləcək müxtəlif amilləri müəyyən etməkdir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin şərtləri.

İdarəetmə qərarının seçimi birmənalı deyil və bu prosesə müxtəlif amillərin təsirindən çox asılıdır. Təsir faktorlarının diapazonu kifayət qədər genişdir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə və onların effektivliyinə təsir edən ən mühüm amillərdən bəzilərini nəzərdən keçirək.

Liderin şəxsi qiymətləndirmələri. Qərar vermə prosesində sıralama və ya prioritetləşdirmə zamanı şəxsi qiymətləndirmələrin subyektivliyi qaçılmazdır. Bütün idarəetmə qərarlarının formalaşması üçün əsas qərar qəbul edənin (qərar verənin) dəyər sistemidir. Dəyər sistemi onun hərəkətlərini müəyyən edir və qərar seçiminə təsir göstərir. Hər bir insanın öz hərəkətlərini təyin edən və qərarlarına təsir edən öz dəyər sistemi var. Məsələn, idarəetmə qərarının qəbulu prosesində menecer sosial və etik standartlara uyğunluğu təmin edən, lakin çox vaxt tələb edən alternativ seçə bilər.

Müəyyənlik şərtləri ilə xarakterizə edilə bilən qərar qəbul etmə mühiti. Müəyyənlik şəraitində təşkilati və idarəetmə qərarları nisbətən az qəbul edilir. Bununla belə, onlar baş verir. Yüksək əminlik səviyyəsinə malik vəziyyətlər deterministik adlanır.

Risk şəraitində qəbul edilən qərarlar, nəticələri qeyri-müəyyən olan, lakin hər bir nəticənin ehtimalı hesablana bilən qərarlardır. Ehtimal verilmiş hadisənin baş vermə ehtimalının dərəcəsi kimi müəyyən edilir və 0-dan 1-ə qədər dəyişir. Bütün alternativlərin ehtimallarının cəmi birə bərabər olmalıdır. Ehtimalın müəyyən edilməsi üçün ən arzu olunan üsul obyektivlikdir. Ehtimal riyazi metodlardan istifadə etməklə və ya toplanmış təcrübənin statistik təhlili yolu ilə müəyyən edilə bildikdə obyektiv olur.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi qeyri-müəyyənlik şərtləri potensial nəticələrin ehtimalını dəqiq qiymətləndirməyin mümkün olmaması ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, belə bir vəziyyət kifayət qədər müvafiq məlumat əldə etmək mümkün olmayan çoxlu sayda müxtəlif mürəkkəb və araşdırılmamış amillərin təsiri altında yaranır və nəzərə alınmalıdır. Nəticədə, müəyyən bir nəticənin olma ehtimalını kifayət qədər inamla proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Bilik tutumlu, sosial-iqtisadi, ictimai-siyasi kimi dinamik fəaliyyət sahələri sürətlə dəyişən mühitdə qəbul edilməli olan bəzi qərarların qeyri-müəyyənliyi ilə xarakterizə olunur. Qeyri-müəyyənlik şəraitində menecer, bir qayda olaraq, iki yanaşmadan birini istifadə edir. O, problemi təhlil etmək və bir sıra nəticələrə subyektiv və ya qəbul edilən ehtimal təyin etmək üçün təcrübədən və əlavə müvafiq məlumatdan istifadə edə bilər. Başqa bir yanaşma məlumat axtarmaq üçün vaxt çatışmazlığı və ya onu əldə etmək üçün vəsait çatışmazlığı şəraitində istifadə olunur. Keçmiş təcrübə, məntiq və intuisiya əsasında hadisələrin baş vermə ehtimalı haqqında fərziyyələr irəli sürməkdən ibarətdir.

Mədəni fərqlər qərar qəbul edən amil kimi idarəetmə sisteminin mədəni (milli) xüsusiyyətlərini əks etdirir. Məsələn, bir ölkə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsində yumşaq və ya sərt yanaşmadan istifadə edə və ya fərdiyyətçiliyə (ABŞ) və ya əksinə, milli kollektivizmə (Yaponiya) meylli yanaşmalar tətbiq edə bilər.

Məlumat məhdudiyyətləri. Qərar qəbul etmək üçün kifayət qədər, optimal və ya tam informasiyaya malik olmaq lazımdır. Məlumatın toplanması və işlənməsi bu məlumatın necə və harada toplanmasından asılı olmayaraq əmək, vaxt və pul tələb edir. Buna görə də, ilkin mərhələdə məlumat əldə etmək xərclərini və qəbul edilmiş qərarın faydalarını qiymətləndirmək lazımdır.

Norbert Vinerin tərifinə görə, məlumat idarəetmə obyekti, ətraf mühit haqqında biliklərdə qeyri-müəyyənliyi azaldan verilənlərdir. Obyektin xassələrinin əks olunmasının təbiətinə dair bütün mövcud məlumatları aşağıdakı üç növə bölmək olar:

şüuraltı məlumat - əvvəlki nəsillərin təcrübəsi, öz təcrübəsi və təlim prosesində qazandığı biliklər əsasında formalaşır. Təxəyyülün köməyi ilə bu məlumat proqnozun az və ya çox rəsmiləşdirilmiş keyfiyyət və ya kəmiyyət nəticəsinə çevrilir. Bu yanaşma ekspert proqnozlaşdırmada istifadə olunur. Nəticədə, keyfiyyət (pis-yaxşı; çox-az və s.) və ya kəmiyyət proqnozu və ya planı əldə edilə bilər;

mövzu məlumatı - obyektin prosesini və ya vəziyyətini təsvir etməklə formalaşır. Proqnozlaşdırma obyektinin mövzu təsviri riyazi məntiqin və təklif məntiqinin formal metodlarından istifadə etməklə proqnoz nəticəsini əldə etməyə imkan verir. Proqnozlaşdırma nəticəsi yalnız keyfiyyətli ola bilər;

formal statistik məlumatlar - idarəetmə qərarının hazırlanması prosesində obyektin təhlili mərhələsində əldə edilir. Onlar sizə proqnozlar əldə etmək üçün istifadə olunan proqnoz modellərinin adekvatlığı haqqında statistik fərziyyələr hazırlamağa və sınaqdan keçirməyə imkan verir. Bu məlumatlar əsasında proqnozlaşdırma və planlaşdırmanın nəticəsi kəmiyyət təxminləridir.

Qərar qəbul edərkən yuxarıda göstərilən bütün növ məlumatlardan istifadə olunur. Obyekt haqqında məlumatlılıq dərəcəsi həm hər növ məlumatın mütləq miqdarı, həm də bu tip məlumatların nisbəti ilə müəyyən edilir. İnformasiya resurslarının yüksək əhəmiyyəti idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində özünü göstərir.

Müvəqqəti məhdudiyyətlər. Məlumdur ki, zaman keçdikcə vəziyyət bəzən kəskin şəkildə dəyişə bilər, sonra isə seçilmiş qərar qəbulu meyarları əhəmiyyətsiz olur. Buna görə də, qərarların əsaslandığı məlumat və fərziyyələr köhnəlməmiş və işin faktiki vəziyyətini əks etdirdiyi halda qəbul edilməli və icra edilməlidir, çünki bu qərarın qəbulu ilə hərəkətə keçməsi arasındakı vaxtdır, çünki praktikada həyata keçirmək olduqca çətindir. uzun. Vaxt faktorunu nəzərə alaraq, menecerlər bəzən məntiqi mülahizələrə və ya hətta intuisiyaya etibar etməyə məcbur olurlar, halbuki normal şəraitdə onlar rasional təhlilə üstünlük verirlər.

Qərarın vaxtından əvvəl verilməsi ehtimalı da eyni dərəcədə təhlükəli ola bilər. Bir çox şirkət bazarda rəqiblərini qabaqlamaq ümidi ilə yeni layihələrə milyonlarla dollar sərmayə qoydu, ancaq gecikən və gözləməyə qərar verənlərin qalib olduğunu gördü.

Davranış məhdudiyyətləri. Şəxsiyyət psixologiyasının və xarakterinin xüsusiyyətlərinə görə menecerlər problemin əhəmiyyətini, məhdudiyyətlərini və alternativ variantlarını fərqli qiymətləndirirlər. Qiymətləndirmələrdəki bu cür fərq idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu zamanı tez-tez qarşıdurmalara və fikir ayrılıqlarına səbəb olur, həmçinin həll yolunun seçilməsinə həlledici təsir göstərə bilər. Menecerin işçiyə rəğbət və ya antipatiya hissi, məsələn, işçini işdən çıxarmaq qərarına köklü təsir göstərə bilər.

Qərarların qarşılıqlı əlaqəsi. Bir sahədə idarəetmə qərarından əldə edilən qazanc digər sahədə əhəmiyyətli itkiyə səbəb ola bilər. Məsələn, menecerin istehsalın avtomatlaşdırılması, xüsusən də avtomatik xətlərin tətbiqi ilə bağlı qərarı adətən iş yerlərinin boşaldılmasını və nəticədə işçilərin işdən çıxarılmasını nəzərdə tutur. Eyni zamanda, menecer daha çox fayda verən həll yollarını seçməlidir. İdarəetmə sistemi daxilində qərarların necə uyğunlaşdığını və qarşılıqlı əlaqədə olmasını görmək bacarığı hökumətin daha yüksək səviyyələrinə keçdikdə getdikcə daha vacib olur.

Mürəkkəblik faktoru. Qəbul edilmiş qərarın icrasının (həyata keçirilməsinin) mürəkkəbliyi qərarın icrası zamanı şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinin nə dərəcədə əhatə olunduğundan asılıdır. Həlli nə qədər mürəkkəb olsa, əhatə olunan sahələrin (maddi-texniki, kadr, təşkilati-iqtisadi, marketinq, maliyyə və s.) əhatə dairəsi bir o qədər genişdir. Nə qədər çox iş sahəsi və həyata keçirilməsində nə qədər çox insan (kadr) iştirak etsə, həllərin həyata keçirilməsi bir o qədər çətin və bahalıdır.

Həll üçün perspektivlər. İstənilən həll variantı müsbət olanlarla yanaşı, mənfi nəticələri də istisna etmədiyindən, müsbət olanların üstünlük təşkil etməsi və şirkətin inkişafına, daha yüksək səviyyəyə çatmasına töhfə verməsi lazımdır.

Maliyyə qoyuluşlarının amili və maliyyə qoyuluşlarının təhlili. Radikal yeniliklərlə bağlı həlləri seçərkən, bir qayda olaraq, əhəmiyyətli maliyyə investisiyaları və vəsait tələb olunur. Onlar öz və (və ya) borc götürə bilərlər. Xarici maliyyələşdirmə mənbələrindən çox asılı olmamaq üçün öz və kredit vəsaitlərinin nisbətinə nəzarət etmək və təhlil etmək vacibdir.

Qərar vermənin iqtisadi məqsədəuyğunluğu. Bu amil məsrəflərin və iqtisadi effektin, iqtisadi səmərələrin qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirilir və fayda və məsrəflərin nisbətinin təhlilini nəzərdə tutur.

Qərarın icrasının nəticələri ilə bağlı risk dərəcəsi. Bu amil müxtəlif risklərin qiymətləndirilməsi üsullarının (maliyyə, iqtisadi və s.) istifadəsini tələb edir; Müvafiq olaraq, menecer belə bir təhlil aparmaq bacarığına malik olmalıdır.

İdarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətinin və səmərəliliyinin təmin edilməsinin əsas şərtləri.

İdarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətini və səmərəliliyini təmin etmək üçün əsas şərtlərə aşağıdakılar daxildir:

idarəetmə həllərinin işlənib hazırlanmasına elmi idarəetmə yanaşmalarının tətbiqi;

iqtisadi qanunların idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi;

qərar qəbul edən şəxsə həllin işlənib hazırlanması sisteminin “çıxış”, “giriş”, “xarici mühit” və “proses” parametrlərini xarakterizə edən keyfiyyətli informasiya ilə təmin edilməsi;

hər biri üçün funksional məsrəflərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma üsullarının tətbiqi
həllər;

problemin strukturlaşdırılması və məqsədlər ağacının qurulması;

həll variantlarının müqayisəliliyinin (müqayisəliliyinin) təmin edilməsi;

çoxsaylı həllərin təmin edilməsi;

qərarın hüquqi qüvvəsi;

informasiyanın toplanması və emalı prosesinin, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması;

yüksək keyfiyyətli və effektiv həllər üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin inkişafı və fəaliyyəti;

həllin həyata keçirilməsi mexanizminin olması.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün sadalanan şərtləri yerinə yetirmək olduqca çətindir və bahadır. Sadalanan şərtlərin tam dəstini yerinə yetirməkdən yalnız bahalı obyektlər (layihələr) üzrə rasional idarəetmə qərarları üçün danışa bilərik. Eyni zamanda rəqabət obyektiv olaraq hər bir investoru idarəetmə qərarlarının keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmağa məcbur edir. Buna görə də, hazırda idarəetmə sisteminin avtomatlaşdırılması əsasında qərarların keyfiyyətinin və səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün nəzərə alınan şərtlərin sayının artırılması tendensiyası mövcuddur.

Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin və səmərəliliyinin artırılmasının şərtlərindən biri çoxşaxəli həllərin təmin edilməsidir, yəni məqsədə çatmaq üçün eyni funksiyanı yerinə yetirmək üçün ən azı üç təşkilati və texniki variant işlənməlidir.

Məsələn, aşağıdakı texnoloji üsullardan istifadə etməklə iki metal təbəqə birləşdirilə bilər: qaynaq, lehimləmə, yapışdırma, pərçimlər, boltlar və s. Mütəxəssislərin vəzifəsi tələb olunan funksiyaları səmərəli və eyni zamanda minimum xərclərlə yerinə yetirəcək bir əlaqə seçməkdir. problemi, istehsal və əməliyyat dizaynlarını inkişaf etdirmək üçün. Bununla belə, tamamilə eyni keyfiyyət səviyyəsi ilə müxtəlif texniki həlləri həyata keçirmək demək olar ki, mümkün deyil. Buna görə də, problemin həlli variantlarının effektivliyini müqayisə edərkən, onların keyfiyyət səviyyəsinə görə müqayisəli formaya gətirilməsi zəruridir.

Alternativ idarəetmə qərarları aşağıdakı amillər əsasında müqayisəli formada təqdim edilməlidir:

vaxt faktoru (layihələrin və ya investisiyaların həyata keçirilməsi üçün vaxt
investisiyalar);

obyektin keyfiyyət amili;

obyektin istehsalının miqyası (həcmi) amili;

istehsalda obyektin inkişafı amili;

idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumat əldə etmək üsulu
həllər;

obyektin istifadəsi (istifadəsi) şərtləri;

inflyasiya faktoru;

risk faktoru və qeyri-müəyyənlik.

Sadalanan səkkiz amil üçün alternativ variantların müqayisəliliyi, bir qayda olaraq, idarəetmə sisteminin hədəf alt sisteminin xüsusi göstəricilərini (məhsulun keyfiyyəti və resurs intensivliyi göstəriciləri, təşkilati və texniki) yaxşılaşdırmağa yönəlmiş texniki, təşkilati və ya iqtisadi tədbirləri əsaslandırarkən təmin edilir. istehsal səviyyəsi, komandanın sosial inkişaf səviyyəsi, ekoloji problemlər ), həmçinin dəstəkləyici, idarə olunan və ya nəzarət alt sistemlərinin inkişafı, sistemin xarici mühiti ilə əlaqələrin yaxşılaşdırılması.

Hər bir konkret halda alternativ idarəetmə qərarları bütün amillərdə fərqlənməyə bilər. Mütəxəssis, menecer və ya qərar qəbul edən şəxsin vəzifəsi amillərin maksimum sayı üzrə müqayisəliliyi təmin etmək üçün konkret vəziyyətlərin hərtərəfli təhlilini aparmaqdır. Nə qədər az faktor nəzərə alınarsa, investisiyanın effektivliyi proqnozu bir o qədər az dəqiq olar.

Alternativ idarəetmə qərarlarının müqayisəliliyini təmin etmək üçün əsas qaydalar:

alternativlərin sayı ən azı olmalıdır
üç;

əsas qərar variantı kimi qəbul edilməlidir
ən son həll. Qalan alternativ variantlar düzəliş faktorlarından istifadə etməklə əsas varianta endirilir;

alternativ variantların formalaşdırılması idarəetmə qərarlarının yüksək keyfiyyətinin və səmərəliliyinin təmin edilməsi şərtləri əsasında həyata keçirilməlidir;

Vaxtı azaltmaq, həll keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq və xərcləri azaltmaq üçün kodlaşdırma üsullarından daha geniş istifadə etmək tövsiyə olunur
informasiya təminatının müasir texniki vasitələri
qərarqəbuletmə prosesi.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət amilləri.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən amillər. İdarəetmə qərarının keyfiyyəti əsasən yekun nəticəni müəyyənləşdirir və bir sıra amillərdən asılıdır:

mənbə məlumatının etibarlılığı, yetərliliyi, müdaxilələrdən və səhvlərdən qorunması, təqdimetmə forması ilə müəyyən edilən keyfiyyəti (məlumdur ki, hesablama nəticələrinin dəqiqliyi məlumatın hesablanması üçün istifadə olunan dəqiqlikdən yüksək ola bilməz);

qəbul edilən qərarın optimal və ya rasional xarakteri;

qəbul edilmiş qərarların işlənib hazırlanması, qəbulu, ötürülməsi və icrasının təşkili sürəti ilə müəyyən edilən vaxtlılığı;

qəbul edilmiş qərarların mövcud idarəetmə mexanizminə və ona əsaslanan idarəetmə üsullarına uyğunluğu;

qərarların işlənib hazırlanmasında, qəbul edilməsində və onların icrasının təşkilində iştirak edən kadrların ixtisasları;

idarə olunan sistemin qəbul edilmiş qərarları icra etməyə hazır olması.

İdarəetmə qərarları üçün tələblər. Effektiv olmaq üçün, yəni. müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün həll bir sıra tələblərə cavab verməlidir:

məqsədlərin birliyi - həllin əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğunluğu. Bunun üçün problem strukturlaşdırılmalı və hədəflər ağacı qurulmalıdır;

əsaslılıq və səlahiyyət - qərarın əsaslandırılması və əsaslılığı, habelə qərar qəbul edən orqanların hüquq və vəzifələrinin uyğunluğu. Mümkünsə, arqumentlər formal xarakter daşımalıdır (statistik, iqtisadi və digər məlumatları ehtiva edir).

Elmi etibarlılığa və uyğunluğa nail olmaq üçün aşağıdakıları təmin etmək lazımdır:

həllərin işlənib hazırlanmasına elmi idarəetmə yanaşmalarının tətbiqi;

iqtisadi qanunların qərarın effektivliyinə təsirinin öyrənilməsi;

hər bir qərar üçün funksional xərclərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma üsullarının tətbiqi;

formulun aydınlığı - xüsusi bir ifaçıya diqqət yetirmək;

qəbul edilmiş qərarın mətninin qısalığı - bu tələbin yerinə yetirilməsi qərarların spesifikliyini və effektivliyini artırır və icraçı tərəfindən tapşırığın daha yaxşı başa düşülməsinə kömək edir;

çeviklik - xarici və ya daxili şərait dəyişdikdə məqsədə çatmaq üçün alqoritmin mövcudluğu, qərarın icrası dayandırılmalı və yeni bir həllin işlənib hazırlanmasına başlanılmalı olan idarəetmə obyektinin, xarici mühitin vəziyyətlərinin təsviri. ;

qərarların qəbulunun vaxtında və səmərəliliyi, qəbul edilmiş qərarın dəyərinin artırılması;

obyektivlik - menecerlər qərar variantlarını hazırlayarkən faktiki şərtləri və ya faktiki vəziyyəti nəzərə almamalıdırlar.

Bunun üçün aşağıdakılar lazımdır: həllin inkişaf sistemini xarakterizə edən yüksək keyfiyyətli məlumat əldə etmək; həll variantlarının müqayisəliliyini (müqayisəliliyini) təmin etmək; çoxsaylı həllər təmin etmək; qərarın hüquqi qüvvəsinə nail olmaq; yoxlama və nəzarət imkanları, real nəzarət tədbirlərinin olmaması, xüsusən də bu qərarların hazırlanması mərhələsində məlum olduqda, qərarların hazırlanması və qəbul edilməsi üzrə bütün digər işləri mənasız edə bilər; informasiyanın toplanması və emalı prosesinin avtomatlaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması və tətbiqi prosesi - həllin işlənib hazırlanması vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azaldan və onun etibarlılığını artıran kompüter texnologiyasından istifadə; yüksək keyfiyyətli və effektiv qərarlar qəbul edərkən məsuliyyət və motivasiya; icra mexanizminin olması - qərarın məzmununa qərarların icrasında təşkilati, stimullaşdırma, nəzarəti əhatə edən bölmələr daxil edilməlidir.

Beləliklə, yüksək keyfiyyətli olmaq üçün idarəetmə həlli ilkin məlumatların müəyyən edilməsində mümkün səhvlərə qarşı effektivliyə davamlı olmalıdır (möhkəm) və çevik olmalıdır - məqsədlərə çatmaq üçün məqsədlər və alqoritmlərdə dəyişiklikləri təmin etməlidir. Əks halda, ilkin məlumatlarda istənilən vaxt və müxtəlif səbəblərdən yarana biləcək kiçik sapmalar effektiv idarəetmə qərarını səmərəsiz edəcək.

İdarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsi üçün məqsədlər və meyarlar.

Məqsəd gələcək fəaliyyətin ideal nəticəsidir. Gəlin razılaşaq ki, qərarın məqsədini bu qərarın müəyyən şərtlərdə və müəyyən müddət ərzində həyata keçirilməsindən sonra əldə edilməsi gözlənilən konkret nəticələr adlandıraq. Bu halda məqsəd həmişə sistemdən kənarda qalır. Ətraf mühitin sistemə reaksiyasını əks etdirir. Məqsədin keyfiyyəti təşkilati-istehsal sisteminin uğur və ya uğursuzluğunu müəyyən edir.

Məqsəd üçün məlum tələbləri sadalayaq. Məqsəd belə olmalıdır:

birmənalı şəkildə tərtib edilmiş və ifaçılar üçün başa düşülən;

ölçülə bilən, bunun üçün əks əlaqə istifadə edilə bilər;

müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində real və əldə edilə bilən;

mükafat sistemi ilə əlaqələndirilir, çünki məqsəd ifaçının hərəkətlərini ona nail olmaq üçün lazım olan istiqamətdə motivasiya etməlidir;

ayrı-ayrı ifaçılar qruplarının məqsədlərinə uyğundur;

Məqsədlərin rəsmiləşdirilməsi çox mürəkkəb prosesdir. Məqsədlərin sintezi üçün formal üsullar yoxdur, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, məqsədlərin formalaşdırılması evristikdir.

Kommersiya təşkilatları üçün əsas məqsəd mənfəəti maksimuma çatdırmaqdır. Bu halda, əlavə məhdudlaşdırıcı tələblər tərtib edilə bilər, məsələn, təhlükəsizliyin təmin edilməsi, zədələnmənin qarşısının alınması və s.

Üç növ təşkilati məqsəd var:

rəsmi məqsədlər - təşkilatın ümumi məqsədini müəyyənləşdirir, təşkilatın nizamnaməsində və ya əsasnaməsində bəyan edilir, həmçinin rəhbər tərəfindən açıq şəkildə bəyan edilir. Onlar cəmiyyət üçün təşkilata ehtiyacı izah edir, xarici diqqətə malikdir və təşkilat üçün müvafiq imici yaradaraq mühüm qoruyucu funksiyanı yerinə yetirir;

əməliyyat məqsədləri - təşkilatın cari dövrdə həqiqətən nə etdiyini müəyyənləşdirin və müəyyən bir dövr üçün rəsmi məqsədlərlə tamamilə üst-üstə düşməyə bilər. Bu cür məqsədlər daxili diqqətə malikdir və təşkilatın resurslarını səfərbər etmək üçün nəzərdə tutulub; onların ifadə forması iş planı ola bilər;

əməliyyat məqsədləri - konkret işçilərin fəaliyyətinə rəhbərlik etmək və onların işini qiymətləndirməyə imkan vermək. Onlar əməliyyat məqsədləri ilə müqayisədə daha spesifik və ölçülə biləndir; bu cür məqsədlər ayrı-ayrı qruplar və ifaçılar üçün xüsusi tapşırıqlar şəklində tərtib edilir.

Məqsədlərin başqa təsnifatı mümkündür:

strateji məqsədlər; konkret biznes proqramının məqsədləri; uzunmüddətli məqsədlər; cari məqsədlər; əməliyyat məqsədləri.

Məqsədlər müəyyən edildikdə və ya tərtib edildikdə, işçi heyətinə məlum olduqda və işçilər tərəfindən icra üçün qəbul edildikdə idarəetmə vasitəsinə çevrilir.

Məqsədlərin rəsmiləşdirilməsi sistemin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarının formalaşdırılması zamanı baş verir. Sistemlərin mürəkkəbliyi meyarın müxtəlif təriflərinə səbəb olmuşdur. Meyar sistemin məqsədlərinə çatma dərəcəsinin kəmiyyət əksi kimi müəyyən edilir. Bununla belə, idarəetmədə bu termini aşağıdakı kimi nəzərdən keçirmək daha əlverişlidir: meyar bir sıra alternativlər arasından üstünlük verilən həll yolunu seçmək üçün bir qaydadır. Proqnozlaşdırılan səmərəliliyə uyğun olaraq, aşağıdakı həll variantlarını ayırd etmək olar:

səmərəsiz, problemi həll etməyə imkan vermir;

rasional, problemi həll etməyə imkan verən;

optimal həll variantları kriteriyanın müəyyən etdiyi mənada problemi ən yaxşı şəkildə həll etməyə və ya meyarın müəyyən etdiyi mənada ən yaxşı sistemi qurmağa imkan verən variantlardır.

Çoxparametrli sistem üçün verilmiş meyar olmadıqda idarəetmə qərarlarının variantlarını müqayisə edərkən digər prinsiplərdən istifadə olunur.

Pareto prinsipi, ona görə həllin keyfiyyəti (əməliyyat və ya sistem) effektin bütün parametrləri yaxşılaşdırılana qədər yaxşılaşdırılır.

Fon Neumann-Morgenstern prinsipi, ona görə yaxşı bir həll səmərəlilik parametrlərinin xarici və daxili sabitliyinə malik bir həlldir. Səmərəlilik parametrləri toplusunun daxili sabitliyi onların müqayisəsizliyi ilə əldə edilir; xarici sabitlik yaxşı həllər toplusuna daxil olmayan bir seçim yaxşı kimi tanınan varianta daxil olan daha üstün olana uyğun gəldikdə əldə edilir.

Mübahisə etmək olar ki, yaxşı həllər toplusu, hər birini təkmilləşdirmək mümkün olmayan misilsiz həllər toplusudur. Seçimlərdən birinə üstünlük vermək yalnız bu və ya digər qeyri-rəsmi səbəblərə görə mümkündür.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti konkret müştərini qane edən və onun həyata keçirilməsinin reallığını təmin edən həll parametrlərinin məcmusudur.

“Qara qutu”nun qərar qəbuluna sistemli yanaşmasının komponentləri şəkildə təqdim olunur

“Qara qutu” şəklində göstərilən komponentlərin məzmununu nəzərdən keçirək.

Sistemin “girişi” konkret bazarlar üçün həll edilməli olan problemin parametrləri (istehlakçı tələbləri, seqmentləşdirmə nəticələri, obyektin keyfiyyəti, satış həcmləri, çatdırılma müddətləri, qiymətlər və s.) ilə xarakterizə olunur.

Sistemin "çıxışı" kəmiyyət və ya keyfiyyətcə ifadə edilən, müəyyən dərəcədə adekvatlıq və həyata keçirilmə ehtimalı, planlaşdırılan nəticəyə nail olmaq riski dərəcəsi olan bir həlldir.

Sistemin “xarici mühitinin” komponentlərinə idarəetmə qərarının keyfiyyətinə təsir edən şirkətin makro və mikromühitinin, regionun infrastrukturunun amilləri daxildir. Bu amillərə beynəlxalq inteqrasiya, ölkədəki siyasi vəziyyət, iqtisadiyyat, texniki vəziyyət, ölkənin sosial-demoqrafik, təbii-iqlim, mədəni və digər amilləri, regional infrastruktur amilləri (bazar infrastrukturu, ətraf mühitin monitorinqi, sosial infrastruktur, sənaye, nəqliyyat, rabitə və s.), şirkətin (qərar verənin) digər şirkətlər, təşkilatlar, vasitəçilər, rəqiblər və s. ilə xüsusi əlaqələrini xarakterizə edən amillər.

Əlaqə istehlakçılardan qərar qəbul edən şəxsə (“prosesə”) və ya problemi həll etmək üçün məlumat alınan şəxsə (“giriş”) gələn müxtəlif məlumatları xarakterizə edir. Əlaqə məlumatının alınması keyfiyyətsiz həll, həllin aydınlaşdırılması və ya təkmilləşdirilməsi üçün əlavə istehlakçı tələbləri, yeniliklərin ortaya çıxması və digər amillərlə əlaqələndirilə bilər.

Qərarların qəbulu prosesinə aşağıdakı əməliyyatlar daxildir: işə hazırlıq; problemin müəyyənləşdirilməsi və məqsədlərin formalaşdırılması; məlumat axtarmaq; onun emalı; resurs təminatı imkanlarının müəyyən edilməsi; məqsədlərin sıralanması; tapşırıqların formalaşdırılması; zəruri sənədlərin hazırlanması; tapşırıqların icrası.

Beləliklə, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə sistemli yanaşmanın tətbiqi problemin strukturunu, onun həlli sistemini, sistem komponentlərinin qarşılıqlı əlaqəsini və onların təkmilləşdirilməsi qaydasını müəyyən etməyə imkan verir.

İdarəetmə həllinin hazırlanmasında vaxta və pula qənaət etmək üçün “qara qutu”nun komponentlərinin aşağıdakı təkmilləşdirilməsi (formalaşdırılması, inkişafı) ardıcıllığı tövsiyə olunur (bax. Şəkil 1).

Birincisi, nəyi əldə etməli olduğumuzu, həllin hansı parametrlərə malik olduğunu dəqiq şəkildə formalaşdırmalıyıq.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyət parametrləri.

İdarəetmə qərarının keyfiyyət parametrlərinə aşağıdakılar daxildir:

entropiya göstəricisi, yəni. problemin kəmiyyət qeyri-müəyyənliyi. Əgər problem kəmiyyət göstəriciləri olmadan yalnız keyfiyyətcə formalaşırsa, entropiya göstəricisi sıfıra yaxınlaşır.
Problemin bütün göstəriciləri kəmiyyətlə ifadə edilirsə, göstərici
entropiya birliyə yaxınlaşır;

investisiya riskinin dərəcəsi;

keyfiyyət, xərclər və vaxt baxımından qərarın icrası ehtimalı;

nəzəri modelin onun əsasında hazırlandığı faktiki məlumatlara adekvatlıq dərəcəsi (və ya proqnozun dəqiqliyi dərəcəsi, yaxınlaşma əmsalı).

İdarəetmə qərarının keyfiyyətinin parametrlərinin və onun effektivliyinin ilkin tənzimlənməsindən sonra (məhdud müəyyən edilir, problemin həllinə dəyər olan minimum məqbul səmərəlilik), qərarın keyfiyyətinə və effektivliyinə təsir edən ətraf mühit amilləri. təhlil edilir. Sonra sistemin “giriş” parametrləri təhlil edilir və onların təkmilləşdirilməsi və daxil olan məlumatların keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər görülür.

“Çıxış” tələblərini dəqiqləşdirdikdən, həllin keyfiyyətinə və səmərəliliyinə təsir edən “xarici mühit” amillərini aydınlaşdırdıqdan və sistemin “girişini” işlədikdən sonra qərar qəbul etmə texnologiyasını modelləşdirmək, proses parametrlərini təhlil etmək lazımdır. , onları təkmilləşdirmək üçün tədbirlər görmək və həlli birbaşa inkişaf etdirməyə başlamaq. Əgər “girişin” keyfiyyəti “qənaətbəxş” kimi qiymətləndirilirsə, sistemdəki “prosesin” keyfiyyətinin istənilən səviyyəsində “çıxışın” keyfiyyəti, yəni. həllin keyfiyyəti "qənaətbəxş" olacaqdır.

Nəticə.

İdarəetmədə strategiyalar işlənib hazırlanarkən bazar münasibətlərinin fəaliyyətinin iqtisadi qanunauyğunluqlarının, təşkilat qanunlarının öyrənilməsinə, strateji qərarların təhlili, proqnozlaşdırılması və iqtisadi əsaslandırılmasında elmi yanaşmaların tətbiqi əsasında rasional qərarlar qəbul edilir. .

Alternativ həll yolları araşdırılmalıdır
8 faktora əsaslanan müqayisəli görünüş: keyfiyyət, miqyas,
obyektin istehsalatda mənimsənilməsi, alınma üsulu
məlumat, obyektin istifadə şərtləri, inflyasiya, risk və
qeyri-müəyyənlik.

Strateji qərarlar işlənib hazırlanarkən tələb qanununun, təklif qanununun, təklif və təklif arasında asılılıq qanununun təzahür mexanizmləri.
tələb, əlavə xərclərin artması qanunu, qanun
azalan gəlirlər, iqtisadi münasibətlər qanunu
istehsal və istehlak sferalarında məsrəflər, təsir qanunu
istehsalın miqyası, zamana qənaət qanunu, qanun
rəqabət.

Əgər varsa, strateji qərarın keyfiyyəti yüksələcək
aşağıdakı təşkilat qanunları nəzərə alınır: tərkibi,

mütənasiblik, ən kiçik, ontogenez, sinerji, nizamlılıq, analiz və sintezin vəhdəti, özünüqoruma.

Strateji həllin hazırlanmasına elmi yanaşmaların tətbiqi məcburidir.

Keyfiyyətin yüksəldilməsi üçün amillərin təhlili, proqnozlaşdırılması və iqtisadi əsaslandırılması üsullarının seçilməsi və
strateji idarəetmə qərarlarının effektivliyi
obyektin mürəkkəbliyi, xüsusiyyətləri və dəyəri ilə müəyyən edilir.
Yadda saxlamaq lazımdır ki, gələcək bu gün formalaşır. "Qənaət"
strateji idarəetmə qərarının keyfiyyətinə görə gələcəkdə yüzlərlə, hətta minlərlə dəfə itkilərə səbəb ola bilər.
əvvəllər əldə edilmiş qənaətləri üstələyir.

Biblioqrafiya.

Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. İdarəetmə qərarları: inkişaf və seçim. Dərslik. - M.. KNORUS. 2005 352 səh.

Vikhansky O., Naumov A. İdarəetmə: Dərslik. - 3-cü nəşr. - M.: İqtisadçı,
2004.- 528 s

Gerchikova I. N. İdarəetmə. - M., 2006. 480 s.

Glushchenko V.V., Glushenko I.I. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: dərslik, dərslik. - Jeleznodorojnı, 2004. 400 s.

Larichev O. I. Qərar vermə nəzəriyyəsi və metodları: dərslik. - M.: Loqos, 2002. 296 s.

planlı və ya... ilə parametrlər, əmək məhsuldarlığı, keyfiyyət mallar və xidmətlər; ... Təhlükəsizlik müəssisənin əmək resursları və səmərəliliyi onların ...

İdarəçilik həllər (16)
Xülasə >> Dövlət və hüquq
... keyfiyyət həllər Hər biri idarəedici həll 10 tələbə cavab verməlidir və şərtlər onların inkişaf. Cədvəl 1. - üçün tələblər idarəedici qərarlar Və şərtlər onların nailiyyətlər No. Tələblər Şərtlər ...