Koji su nedostaci korištenja resursnog pristupa? Osnovna istraživanja. Resursni pristup upravljanju strateškim razvojem preduzeća vojno-industrijskog kompleksa

Strategija razvoja svake organizacije, a prvenstveno proizvodne, mora osigurati efektivnu implementaciju mogućnosti koje se otvaraju u vanjskom okruženju uz najbolju upotrebu raspoloživih resursa organizacije. Identifikacija prilika, kao i prijetnji koje proizilaze, po pravilu, iz vanjskog okruženja organizacije, dešava se u procesu analize vanjskog organizacionog okruženja. Prisustvo i usklađenost resursa preduzeća sa strateški važnim mogućnostima za njega, formiranim u okruženju, mora se utvrditi tokom analize njegovog unutrašnjeg okruženja. Ovaj pristup formiranju strategije razvoja organizacije naziva se pristup resursima (slika 4.1).

U okviru resursnog pristupa, preduzeće se posmatra kao raspoloživi skup resursa i potencijalna sposobnost njihovog korišćenja za efikasno postizanje ciljeva organizacionog razvoja.

Dakle, dostupnost potrebnih organizacionih resursa je obavezan, ali ne i dovoljan uslov za implementaciju razvojne strategije. Neophodno je da organizacija ima kapacitet da ih racionalno koristi, tj. organizacione sposobnosti. Uz određeni stepen pojednostavljenja, pretpostavićemo da su resursi preduzeća njegova proizvodna sredstva, a sposobnosti primenjena sposobnost korišćenja resursa u kreiranju komercijalnih proizvoda (usluga). Procjena potencijala organizacije, sagledavajući ga sa stanovišta strateškog menadžmenta, svodi se na identifikaciju onih elemenata proizvodnog sistema čija upotreba omogućava postizanje njenih strateških ciljeva. U ovoj definiciji ključna riječ je riječ „prilika“, tj. Strateški resursi organizacije se ne prepoznaju kao materijalna sredstva za proizvodnju, predmeti rada ili određene kategorije radnika (rad), već mogućnosti koji nastaju prilikom njihove upotrebe.

Dakle, organizacija strateškog razvoja preduzeća povezana je sa racionalnim upravljanjem razvojem sistema njegovih strateških resursa. Lista strateških resursa bilo kojeg proizvodnog sistema (PS) tradicionalno uključuje:

1. Technical Resources(osobine proizvodne opreme, inventara, osnovnog i pomoćnog materijala itd.);

2. Tehnološki resursi(dinamičnost tehnoloških metoda, prisustvo konkurentskih ideja, naučna osnova, itd.);

3. Ljudski resursi(kvalifikacija, demografski sastav zaposlenih, njihova sposobnost prilagođavanja promjenama u ciljevima organizacije);

4. Prostorni resursi(priroda proizvodnih prostorija, teritorija preduzeća, komunikacije, mogućnost proširenja itd.);

5. Resursi organizacione strukture sistema upravljanja(priroda, vrsta, fleksibilnost sistema upravljanja, brzina upravljačkih radnji itd.);

6. Informativni resursi(priroda dostupnih informacija o samoj organizaciji i njenom vanjskom okruženju, mogućnost proširenja i povećanja pouzdanosti primljenih informacija, itd.);

7. Finansijska sredstva(stanje imovine, likvidnost, dostupnost kreditnih linija, itd.).

Svaka od ovih vrsta resursa predstavlja skup mogućnosti za postizanje ciljeva strateškog razvoja organizacije. To znači da raspolaganje određenim proizvodnim sredstvima (mašine, pomoćna oprema, sirovine i materijali, alati i oprema itd.), osoblje (radnici odgovarajućih kategorija, inženjeri odgovarajućih kvalifikacija, naučnici itd.), proizvodnih objekata sa određenim karakteristikama, putevima, objektima i drugim resursima, PS je sposoban, u jednoj ili drugoj mjeri, da zadovolji promjenjive potrebe, zahtjeve i zahtjeve potencijalnih kupaca.

Efikasno upravljanje sistemom strateških resursa moguće je ako preduzeće ima dovoljno visok nivo strateškog potencijala. Na glavne elemente strateškog potencijala, determinisana dinamikom spoljašnjeg okruženja, uključuju:

Sposobnost PS-a da izvrši makroekonomsku analizu stanja u zemlji i inostranstvu;

Sposobnost blagovremenog otkrivanja trenutnih potreba, zahtjeva i zahtjeva potencijalnih kupaca;

Sposobnost analize ekonomskih uslova tržišta roba i usluga, omogućavajući efikasno, blagovremeno i kvalitetno zadovoljenje identifikovanih potreba, zahteva i zahteva;

Sposobnost analize ekonomskih uslova tržišta faktora (zona strateških resursa), kao i analize aktivnosti strateških uticajnih grupa;

Sposobnost iznošenja konkurentnih ideja u oblasti dizajna, tehnologije i organizacije proizvodnje roba i usluga koje su tražene na tržištima robe;

Sposobnost implementacije konkurentskih ideja u procesu proizvodnje robe i usluga, njihovo promoviranje na tržištu, organiziranje njihove postprodajne usluge;

Sposobnost da se obezbedi nezavisnost kompanije od promena tržišnih uslova za robu, faktore proizvodnje i finansijska tržišta zbog eksterne fleksibilnosti PS;

Sposobnost održavanja konkurentske prednosti firme upravljanjem strateškim skupovima poslovnih područja.

Elementima strateškog potencijala kompanije, određena njegovim unutrašnjim mogućnostima uključuju:

Sposobnost osiguranja interne fleksibilnosti PS opremanjem proizvodnog procesa adaptivnim tehnološkim sredstvima i fleksibilnim tehničkim sistemima;

Sposobnost osiguravanja interne fleksibilnosti PS-a korištenjem produktivne tehnologije u proizvodnji;

Sposobnost obezbjeđivanja interne fleksibilnosti PS-a kroz formiranje ljudskih resursa adekvatnih promjenama ciljeva PS-a;

Sposobnost implementacije promjena u arhitektonsko-planerskim rješenjima koja su adekvatna promjenama ciljeva PS;

Sposobnost obezbeđivanja nivoa konkurentnosti robe i usluga koji je potreban za preuzimanje liderstva u opsluživanju i perspektivnim tržišnim segmentima;

Sposobnost obezbeđivanja proizvodnje dobara i usluga u količinama koje odgovaraju potencijalnoj potražnji za njima u relevantnim tržišnim segmentima, uzimajući u obzir konkurentski status preduzeća i planirano učešće na tržištu;

Sposobnost da se obezbedi visoka operativna efikasnost kompanije kroz najracionalnije korišćenje investicionih mogućnosti kompanije;

Sposobnost da se obezbedi efikasan razvoj i implementacija strateškog programa za tehnički i društveni razvoj kompanije.

Navedeni uslovi ne tvrde da su dovoljno potpuni. Moraju se dopuniti i pojasniti u odnosu na svaki konkretan slučaj. Međutim, čini nam se da i ova nepotpuna lista vještina i sposobnosti koje kompanija treba da posjeduje pokazuje koliko je težak problem opstanka i održavanja pozicije kompanije na tržištu.

Ovi uslovi se mogu sažeti u neku vrstu matrice u kojoj je implementiran koncept resursa PS (Tabela 4.1). Nazovimo to „matrica strateških resursa firme“. Matrica ne karakteriše samo trenutno stanje kompanije u trenutku analize, već nam omogućava da preciziramo pravce razvoja strateških razvojnih ciljeva. U kolonama 3-9 matrice mogu se dati odgovarajuće verbalne karakteristike, ali se mogu koristiti i razne vrste kvantitativnih indikatora. To će omogućiti bilo kvalitativnu ili kvantitativnu procjenu kako postojećeg tako i strateškog potencijala kompanije potrebnog za opstanak na dugi rok.

Tabela 4.1

Matrica strateških resursa kompanije

Istovremeno, za ovu vrstu kvalitativnih ili kvantitativnih procjena potrebno je razviti kriterijume poređenja prema kojima je moguće utvrditi nivoe usklađenosti pojedinih resursa kompanije sa njenim strateškim ciljevima za svaki red matrice. Jedan od pristupa formiranju ove vrste procene je dobijanje komparativnih procena najvažnijih parametara organizacije sa sličnim parametrima njenog glavnog konkurenta. Kao rezultat, može se dobiti takozvani strateški profil organizacije (tabela 4.2).

Metoda za izradu profila je u osnovi jednostavna. Položaj kompanije u oblasti parametara koji se ocjenjuju određuju stručnjaci ili na osnovu kvantitativne analize (što je poželjnije), a ocjene su po pravilu bodovne prirode. Slične procjene treba dobiti i za glavnog konkurenta. Naravno, dobijanje ovakvih procjena nije jednostavna stvar, međutim, neke od informacija mogu se dobiti u javnom domenu, a neke treba formirati na osnovu iskustva, intuicije i individualnog znanja. U stvari, govorimo o benčmarkingu. Iako ovo drugo uključuje dobrovoljnu saradnju i razmjenu informacija između dvije ili više partnerskih organizacija. Ocene i za kompaniju i za glavnog konkurenta treba da se formiraju na jednoj skali (na primer, od -1, preko 0, do +1). Rezultirajuće procjene se unose u odgovarajuću ćeliju matrice profila u obliku bodova. Povezivanjem dobijenih tačaka sa pravim segmentima dobijamo strateški profil kompanije i njenog glavnog konkurenta. Kao rezultat konstrukcije, pojavljuje se vizuelni prikaz jakih i slabih parametara organizacionog sistema u odnosu na konkurenta. Poznavanje prednosti i mana kompanije omogućiće nam da na vreme razvijemo sistem mera za korišćenje snaga organizacije i neutralisanje njenih slabosti.

Tabela 4.2

Matrica relativnog strateškog profila organizacije

Artikal br.	Komponente strateškog potencijala firme	Technical Resources
Organizacija	Glavni konkurent
-1 0 +1	-1 0 +1
	Sposobnost izvođenja makroekonomske analize stanja u zemlji i inostranstvu
	Sposobnost pravovremenog otkrivanja trenutnih potreba, zahtjeva i zahtjeva potencijalnih kupaca
	Sposobnost analize ekonomskih uslova tržišta roba i usluga, omogućavajući efikasno, blagovremeno i efikasno zadovoljavanje identifikovanih potreba, zahteva i zahteva
	Sposobnost analize ekonomskih uslova tržišta faktora, kao i To analiza aktivnosti grupa strateškog uticaja
	Sposobnost iznošenja konkurentnih ideja u oblasti dizajna, tehnologije i organizacije proizvodnje roba i usluga koje su tražene na tržištima robe

Analiza dobijenih podataka može izgledati ovako (kao primjer vidi tabelu 4.2). Preduzeće raspolaže veoma kvalitetnim tehničkim resursima, što joj daje visoku sposobnost za makroekonomsku analizu i analizu ekonomske situacije na tržištu, što je svakako prednost preduzeća. Međutim, gubi od svog konkurenta u sposobnosti da na vrijeme prepozna mogućnosti koje se pojavljuju na tržištu, nove potrebe stanovništva ili ciljnih grupa. Kompanija ima slabu vezu za istraživanje i razvoj, što joj ne dozvoljava da brzo realizuje nove mogućnosti u novim proizvodima koji mogu zadovoljiti nove potrebe potencijalnih kupaca. Ovo su vrlo alarmantni trendovi koje kompanija mora brzo i efikasno preokrenuti jačanjem svoje istraživačko-razvojne baze, kao i tehničke opremljenosti svoje marketinške službe.

Resursi organizacije čine sistem, samo je ona sposobna da na osnovu toga stvori organizacionu sposobnost i konkurentsku prednost. Nema smisla imati prednost u troškovima proizvodnjom zastarjelih proizvoda; samo će njegova inovacija uz niske troškove stvoriti tržišnu prednost.

Resursni pristup daje veću sigurnost u razvoju preduzeća, pri čemu se naglasak takvog razvoja pomera ka njegovom unutrašnjem okruženju. Na osnovu toga, istaknuti istraživači u oblasti strateškog menadžmenta Prahalad i Hamel uveli su i uspješno koriste u upravljačkoj praksi koncept „ključne kompetencije organizacije“. Ključne kompetencije organizacije odlikuju se činjenicom da značajno doprinose formiranju upotrebne vrijednosti proizvoda ili efikasnosti njegovog stvaranja, a zbog svoje jedinstvenosti predstavljaju potencijalnu osnovu za stjecanje konkurentsku prednost. Suština tumačenja resursnog pristupa koji predlažu ovi naučnici je da kompanija mora identifikovati i upravljati razvojem svojih ključnih kompetencija i tražiti tržišta za njihovu najbolju upotrebu. Svoje zaključke potkrepljuju nizom primjera iz povijesti razvoja poznatih kompanija, na primjer, strategijama Sony i RCA u oblasti potrošačke elektronike. Obje kompanije su zauzele sekundarne pozicije na domaćem tržištu i bezuspješno su pokušavale promovirati svoje inovativne proizvode. RCA je predstavio sistem video diskova, a Sony sistem za video snimanje. Obje kompanije su podbacile sa ovim proizvodima. Međutim, za razliku od RCA, koji je postupno napustio tržište potrošačke elektronike (kompaniju je kasnije preuzeo GE i preprodao francuskoj kompaniji Thomson), Sony je nastavio razvijati svoje osnovne mogućnosti, što je na kraju dovelo do niza uspješnih proizvoda - od video i digitalnih fotoaparata, do igraćih konzola "PlayStation" i učinio ga liderom na ovom tržištu.

Ovakav pristup formiranju strategije razvoja preduzeća, kako je organizaciona praksa pokazala, prihvatljiviji je što je veća dinamika eksternog okruženja preduzeća. Jedinstvene tehnološke sposobnosti uspješnih organizacija koje posluju u dinamično rastućim industrijama pružaju im održivu konkurentsku prednost na tržištu. Međutim, sasvim je očigledno da tehnologije, proizvodi kompanije proizvedeni pomoću njih, kao i same potrebe koje ti proizvodi zadovoljavaju, prolazeći kroz svoj životni ciklus, zastarevaju i moraju se zamijeniti. Odavde slijedi očigledan zaključak da i proizvodi i tehnologije, i kvalifikacije osoblja koje su povezane s njima, tj. Moraju se razviti osnovne kompetencije organizacije. Takav razvoj je, po pravilu, evolucijske prirode. Kao primjer možemo navesti povijest razvoja kompanije Medtronics, koja je, prepoznavši i razvila svoje kompetencije u izradi medicinske opreme, prošla put od popravke osnovnih fizioterapeutskih uređaja do proizvodnje modernog pejsmejkera ugrađenog pod kožu. Kako pokazuje iskustvo razvoja vodećih svjetskih kompanija, potrebno je na samom početku organizacijskog razvoja dio dobiti (10-20%) reinvestirati u produbljivanje njihovih ključnih kompetencija i stvaranje novih područja djelovanja zasnovanih na njima. To je prisustvo konkurentske prednosti zasnovane na ključnim kompetencijama organizacije koja se nalazi u atraktivnoj industriji koja joj omogućava da ostvari profit iznad prosjeka industrije. Resursni pristup formiranju strategije organizacionog razvoja zasniva se na poziciji jedinstvenosti svake kompanije, njene sposobnosti da iskoristi sopstvene razlike za sticanje konkurentske prednosti. Takva jedinstvenost stvara ozbiljne poteškoće (ponekad nepremostive) njihovim konkurentima da ih kopiraju, budući da je kombinacija resursa istorijski razvijenih u organizaciji i odgovarajuće organizacione kulture najvjerovatnije jedinstvena.

Kao što je već navedeno, sposobnosti organizacije se formiraju samo na osnovu sistematskog korišćenja raspoloživih resursa. Učinkovitost medicinske njege koja se pruža pacijentu u klinici bit će relativno niža ako se ne obezbijedi potrebna infrastruktura: rendgenska laboratorija, mikrobiološka laboratorija, fizioterapeutska oprema, pomoć mlađeg medicinskog osoblja itd. Ostvarivanje organizacione sposobnosti za „liječenje ljudi“ u praksi podrazumijeva koordiniranu upotrebu svih navedenih resursa. Dakle, organizaciona sposobnost pretpostavlja organizaciju interakcije svih strateških resursa preduzeća koji formiraju njegovu konkurentsku prednost na tržištu.

Obično se organizacione sposobnosti firme identifikuju koristeći dva pristupa: funkcionalna pripadnost sposobnosti, odnosno njeno mjesto u lancu vrijednosti.

Prvi pristup povezuje sposobnosti firme sa funkcionalnim oblastima aktivnosti. Na primjer, u području istraživanja i razvoja, to je sposobnost organizacije da iznese inovativne ideje, da istražuje i razvija novi proizvod, novu tehnologiju, skraćuje vrijeme razvoja itd. U oblasti proizvodnje - sposobnost smanjenja troškova proizvodnje kako kroz racionalizaciju glavnih tako i pomoćnih proizvodnih procesa, sposobnost smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa, sposobnost povećanja produktivnosti rada, brzo prilagođavanje proizvodnog sistema promjenama u spoljašnje okruženje itd.

Drugi pristup je univerzalniji i povezan je sa identifikacijom sposobnosti kompanije prema vrsti aktivnosti duž lanca vrijednosti. Istaknuo je M. Porter main aktivnosti koje se odnose na transformaciju inputa u tržišne proizvode (ulazna logistika, proizvodne operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, služba za korisnike) i pomoćni aktivnosti koje podržavaju jezgro (infrastruktura kompanije, upravljanje ljudskim resursima, tehnologija i njihov razvoj, logistika). Integrisane sposobnosti firme mogu se analizirati element po element. Takva analiza nam omogućava da identifikujemo slabe elemente sposobnosti i razvijemo strategije za njihovo jačanje.

Sposobnosti kompanije mogu se podijeliti u dvije fundamentalno različite grupe - sposobnosti kao rutina I specijalizovana sposobnosti integrisane u organizacione sposobnosti.

TO rutinske sposobnosti odnose se na „redovne i predvidljive obrasce ponašanja koji predstavljaju određeni slijed koordinisanih akcija ljudi“. Prethodno utvrđeni redosled rada organizacije implementira sistem rutinskih sposobnosti. Ovaj red je sličan vještinama pojedinca. Implementacija rutina odvija se na nivou prećutnog znanja i međusobnog razumijevanja svih članova organizacije. Međutim, da bi se rutine koristile održivo, moraju se primjenjivati ​​u svakom trenutku. Nekorištenje rutina dovodi do njihovog gubitka. Dakle, nakon zaustavljanja transportera na KAMAZ-u 1998. godine, ponovno ga je pokrenuti teško, niko nije znao kako to učiniti.

Integralna sposobnost firme koja formira njenu konkurentsku prednost je složena i može se detaljno opisati na više načina. specifične sposobnosti, definisane ili po njihovoj funkcionalnoj pripadnosti ili prema fazi u lancu vrijednosti. U svakom slučaju, na primjer, sposobnost proizvodnje automobila povezana je sa sposobnošću dobivanja potrebnih ulaznih resursa, sposobnošću organizacije proizvodnog procesa, sposobnošću promocije na tržištu itd. Svaka od navedenih sposobnosti (popis je daleko od potpune) je specifična sposobnost koja ima za cilj rješavanje zasebnog problema. Sistemska kombinacija ovih sposobnosti formira integralnu sposobnost visokog nivoa hijerarhije, koja značajno utiče na konkurentnost preduzeća. I iako se u teoriji rješenje problema formiranja integralne sposobnosti čini trivijalnim, u praksi je njegovo rješenje vrlo teško implementirati. Na primjer, razvoj novog proizvoda zahtijeva integraciju niza specifičnih znanja, vještina i sposobnosti. Njihovo spajanje u integralnu sposobnost provodi se kroz formiranje međufunkcionalnog tima koji se sastoji od multidisciplinarnih stručnjaka. Međutim, organizovanje delotvornih aktivnosti takvog tima nije jednostavna stvar. Ovo očito objašnjava činjenicu da je do sada malo ljudi uspjelo nadmašiti japanske industrijske korporacije, koje su dostigle najviši nivo u koordinaciji rada ovakvih udruženja. Toyota, Sony, Canon, koji su formirali sisteme za koordinaciju aktivnosti međufunkcionalnih timova, pokazuju najkraći ciklus razvoja i izvođenja novog proizvoda na tržište.

Sa strateškog stanovišta, najvažniji resurs organizacije su ljudski resursi. Ljudski resursi se podrazumijevaju kao sposobnost osobe da koristi svoje kvalifikacije, znanje, vještine i inteligenciju za donošenje upravljačkih odluka i obavljanje proizvodnih i poslovnih operacija potrebnog nivoa kvaliteta, nomenklature i obima. Ovaj resurs, kao i svi ostali, mora odgovarati ciljevima razvoja organizacije, usvojenim strategijama i osnovnim ključnim kompetencijama. Njegova efektivna upotreba je moguća samo u kontekstu aktivnosti preduzeća, tj. u potpunosti u skladu sa vrijednostima i tradicijom prihvaćenim u organizaciji, tj. svoju kulturu, koja određuje način na koji se upravlja poslovanjem.

U savremenim uslovima, nematerijalna imovina preduzeća postaje sve važnija za formiranje konkurentske prednosti na tržištu. Nematerijalni resursi često imaju veći uticaj na ukupnu vrednost imovine preduzeća od materijalnih. Nažalost, nematerijalna imovina se još uvijek slabo odražava u izvještajnoj dokumentaciji preduzeća. Iz tog razloga postoji veoma značajna razlika u bilansnoj vrednosti preduzeća i njegovoj tržišnoj ceni (videti tabelu 4.3).

Nematerijalna imovina preduzeća uključuje resurse kao što su prisustvo naprednih tehnologija, patenata i znanja, priznati brend ili zaštitni znak, itd.

Tabela 4.3

Odnos tržišne vrijednosti dionica i knjigovodstvene vrijednosti imovine nekih velikih korporacija

Posljednjih godina značajna pažnja velikih i velikih kompanija usmjerena je na formiranje i jačanje brenda. Njegova vrijednost (ili kapital brenda) može se izračunati množenjem premije cijene koju je potrošač brendiranog proizvoda spreman platiti s godišnjim obimom prodaje tih proizvoda. Vrijednost nekih marki prikazana je u tabeli. 4.4.

Tabela 4.4

Cijena brendova vodećih svjetskih kompanija

Kompanija poput Harley-Davidsona, koja proizvodi zastarjele motocikle, ali je uspjela stvoriti “jaku” marku, prodaje svoje proizvode 40% skuplje od sličnih modela, a njeno ime se koristi na osnovu licenci u proizvodnji odjeće, cigareta , šolje itd.

Kompanije sa visokim inovativnim potencijalom uspostavljaju upravljanje patentnim portfeljem, čija je svrha maksimiziranje prihoda od prodaje licenci. Takve kompanije uključuju Texas Instruments, Qualcomm (bežična telefonija), Unisystem (komprimiranje digitalnih informacija u LZW formatu).

ovako:

Organizacija mora jasno identifikovati raspoložive resurse;

Organizacija mora jasno identifikovati usklađenost raspoloživih resursa sa konkurentskim faktorima uspeha;

Organizacija mora razviti svoje resurse i sposobnost da ih efikasno koristi.

S obzirom na sve tri komponente načina na koji kompanija upravlja svojim resursima i sposobnostima, važno je biti u stanju procijeniti njihovu potencijalnu profitabilnost.

Kao što je navedeno u, profit koji firma može zaraditi koristeći svoje resurse i sposobnosti zavisi od tri glavna faktora:

Sposobnost postizanja konkurentske prednosti;

Sposobnost održavanja održive konkurentske prednosti;

Sposobnost hvatanja rezultata generiranih konkurentskom prednošću.

Svaki faktor je složen i zavisi od određene liste karakteristika resursa (vidi sliku 4.2).

To stvoriti konkurentsku prednost Na osnovu postojećeg resursa ili sposobnosti neophodna su dva uslova: jedinstvenost resursa i njegova povezanost sa ključnim faktorima uspeha. Standardni resurs koji je lako dostupan u industriji najvjerovatnije nije u stanju stvoriti održivu konkurentsku prednost za firmu zbog svoje dostupnosti konkurentima. Samo je teško doći jedinstven resurs ima potencijal da formira i zadrži konkurentsku prednost relativno dugo vremena. U ovom slučaju, resurs ili sposobnost moraju imati povezanost sa ključnim faktorima uspeha. Nema smisla imati flotu opreme za rezanje metala u bolnici, jer... ovaj potencijal se ne može iskoristiti za povećanje kvaliteta glavne usluge – medicinske zaštite stanovništva. I, naprotiv, prisutnost dijagnostičke opreme potencijalno može dovesti do povećanja kvalitete njege pacijenata i stvoriti konkurentsku prednost klinici na tržištu za ovu vrstu usluge. Dakle, resursi i sposobnosti trebaju pomoći organizaciji da stvori vrijednost za potrošače svojih proizvoda ili usluga, tj. ispuniti jedan ili više faktora uspjeha u industriji.

Da obezbedi održivost konkurentske prednosti Na osnovu postojećeg resursa ili sposobnosti moraju biti ispunjena tri uslova: trajanje postojanja resursa, mogućnost njegovog prijenosa, mogućnost njegove reprodukcije.

Što je duži životni ciklus strateškog resursa kompanije, to će duže „raditi“ na formiranju i održavanju konkurentske prednosti. Međutim, s vremenom, njegova vrijednost opada i to se dešava brže što se industrija dinamičnije razvija. Životni ciklus ključnog resursa Eastman Kodaka, sposobnosti proizvodnje visokokvalitetnog fotografskog filma, je u završnoj fazi jer na tržište predstavlja digitalne foto i video kamere. Vremenom, samo jedan resurs postaje jači - brend kompanije. Što duže postoji, to je po pravilu veći ugled i prepoznatljivost na tržištu.

Što konkurent može lakše kopirati resurs koji osigurava konkurentnost kompanije, uključujući i njegovo stjecanje na tržištu, to je manje vrijedan za održavanje konkurentske prednosti. Mogućnost nabavke resursa za imitaciju strategije razvoja određena je mobilnošću resursa. Što je veća njegova mobilnost, to je lošija njegova konkurentsko-zaštitna funkcija. Mobilnost resursa se smanjuje ako:

Resurs ima geografsku nepokretnost (rudnici soli u Poljskoj, koriste se za liječenje plućnih bolesti), velike dimenzije resursa (određene vrste opreme za obradu metala);

Tajnost informacija o kvalitetima resursa, što povećava rizik od pogrešne procjene njegove profitabilnosti pri sticanju;

Komplementarnost resursa (tj. njihova komplementarnost), što ukazuje da resurs efikasno radi u sprezi sa drugim resursima. Uklanjanje ovog resursa iz organizacijskog konteksta dovodi do naglog pada vrijednosti ovog resursa.

Organizacione sposobnosti imaju malu mobilnost zbog činjenice da su složene, kompleksne i komplementarne prirode.

Replikacija resursa ili sposobnosti je mogućnost njegovog ponavljanja u novim uslovima, novim proizvodima ili geografskim regijama. Repliciranje mogućnosti implementacije tehnologije brze hrane u više restorana širom svijeta pružilo je globalnu konkurentsku prednost McDonald'sovom restoranskom sistemu. Takva reprodukcija zahtijeva sistematizaciju akumuliranog znanja, jasno strukturiranje standardnih procesnih operacija, što je i učinio Ray Kroc kada je od braće McDonald kupio ideju o tehnologiji brze hrane.

Ako resurs ili sposobnost imaju jasno definisane karakteristike, onda je konkurentskim firmama relativno lako da ih reprodukuju. Teško je, kao što je već pomenuto, reprodukovati organizacione sposobnosti zasnovane na slabo prepoznatljivim rutinskim procesima organizacije. Ako se rutinske procedure razvijaju po principu „učenje dok se radi“, a znanje na kojem se te procedure zasnivaju ostane, takoreći, „iza kulisa“, implicitno i raštrkano, tada će biti veoma teško konkurent da reprodukuje takvu sposobnost.

Pripisati rezultate konkurentskoj prednosti kompanija treba da obezbedi ispunjenje sledeća tri uslova: - utvrdi granice vlasništva nad resursima i sposobnostima, obezbedi snažnu tržišnu moć preduzeća u odnosu na resurse i sposobnosti, evidentira saznanja o učešću resursa ili sposobnosti u formiranje konkurentske prednosti kompanije.

U organizaciji je ponekad teško napraviti razliku između vlasništva resursa ili sposobnosti između ljudskog kapitala koji posjeduje zaposlenik i znanja kompanije. U slučaju kada se glavni efekat u formiranju konkurentske prednosti formira zahvaljujući znanju, sposobnostima, vještinama i profesionalnim sposobnostima zaposlenog, tada vlasništvo nad resursom ili sposobnošću prelazi na zaposlenog. Ako je know-how, značajan dio primijenjenih individualnih vještina i znanja uključeni u primijenjenu organizacijsku rutinsku proceduru, onda što je veća ovisnost uspjeha u formiranju konkurentske prednosti od korporativnih sistema i reputacije, to je manja ovisnost o određenom zaposlenika i vlasništvo nad resursom ili sposobnošću prelazi na organizaciju.

Efikasnost u pristupu zasnovanom na resursima utvrđuje se posmatranjem početka procesa upravljanja i procenom sposobnosti organizacije da efikasno pribavi resurse neophodne za uspešno poslovanje.

Dakle, uz pristup resursima, razmatra se i procjenjuje „input“ sistema menadžmenta organizacije, budući da se pretpostavlja da organizacija mora biti u stanju da izdvoji vrijedne resurse i upravlja njima, da bi bila efikasna. Sa stanovišta resursnog pristupa, efektivnost organizacije se definiše kao njena sposobnost, apsolutna ili relativna, da izdvoji retke i vredne resurse, uspešno ih integriše i upravlja njima.

U širem smislu, pokazatelji učinka, prema pristupu resursima, uključuju sljedeće karakteristike:

• nabavna pozicija, tj. sposobnost organizacije da izvuče rijetke i vrijedne resurse iz okoline, uključujući finansijske i ljudske resurse, sirovine, znanje i tehnologiju;
• sposobnost onih koji donose odluke u organizaciji da vide i pravilno interpretiraju svojstva okoline;
• sposobnost menadžera da koriste materijalne (npr. sirovine, ljudi) i nematerijalne (npr. znanje, korporativna kultura) resurse u svakodnevnim aktivnostima organizacije za postizanje najboljih rezultata;
• sposobnost organizacije da odgovori na promjene u okruženju.

Resursni pristup utvrđivanju ekonomske efikasnosti na osnovu rezultata učinka zasniva se na procjeni direktnog efekta upravljačke odluke na postizanje ciljeva, implementaciju funkcija, metoda itd. Glavni parametri pri ocjeni ekonomske efikasnosti su standardi za korištenje resursa (privremeni, materijalne, finansijske itd.). Ekonomska efikasnost se određuje pomoću sljedeće formule:

gdje je C j- standard za korištenje (otpad) resursa; P je stvarna upotreba (trošak) resursa.

Prilikom izračunavanja ekonomske efikasnosti potrebno je odrediti vrijednost eh) iz nekoliko izvora ( T), a zatim po prioritetu resursa (P () pronađite prosječnu vrijednost E e:

Najboljom alternativom se smatra ona koja obezbjeđuje najmanju količinu resursa.

Varijacija pristupa resursima je metoda analize troškova i koristi koji se smatra naprednijim oblikom ili varijacijom tradicionalne analize marže. Ova metoda se zasniva na poređenju alternativa u slučajevima kada se optimalno rješenje ne može izraziti u novčanim jedinicama, kao što je to slučaj u marginalnoj analizi, koja je zapravo tradicionalna vrsta analize troškova i koristi.

Analiza troškova i koristi vam omogućava da odaberete neku od nekoliko alternativa kako biste odredili preferiranu opciju u slučajevima kada ciljevi nisu toliko specifični kao oni izraženi u određenim kvantitativnim pokazateljima, kao što su prodaja, troškovi ili profit.

Glavne karakteristike analize troškova i koristi su fokusiranje na rezultate programa ili sistema, upoređivanje doprinosa svake alternative efektivnosti u postizanju željenog cilja i poređenje troškova svake od ovih alternativa na osnovu njene efektivnosti.

U analizi troškova i koristi: ciljevi su obično orijentisani na rezultate ili ishode i obično se ne mogu precizno definisati; alternative su obično čitavi sistemi, programi ili strategije dizajnirani za postizanje ciljeva; kriterijumi učinka moraju odgovarati ciljevima i biti što preciznije formulisani; procjena troškova proizvodnje je uobičajena i tradicionalna, ali to može uključivati ​​i nenovčane i novčane troškove, uprkos činjenici da se prvi mogu eliminisati izražavanjem u obliku negativnih faktora efikasnosti; Kriteriji odlučivanja, iako specifični, obično nisu toliko specifični kao trošak ili profit, i mogu uključivati ​​postizanje nekog cilja uz najmanju cijenu, uz raspoložive resurse, ili osiguravanje smanjenja troškova u odnosu na efikasnost, posebno s obzirom na potrebu za prvim za postizanje drugih ciljeva.

Vrijednost analize troškova i koristi je u tome što ona ohrabruje donosioca odluka da razmotri različite alternative na osnovu njihove efektivnosti u odnosu na troškove. Ova metoda je našla široku primjenu u donošenju inovativnih odluka.

Resursni pristup se koristi kada se drugi pristupi ocjenjivanju efektivnosti menadžmenta ne mogu implementirati zbog nedostatka potrebnog broja indikatora (za neprofitne i društvene organizacije može biti teško izmjeriti stepen ostvarenosti ciljeva ili internu efikasnost).

Pristup resursima ima neosporne prednosti kada drugi pristupi mjerenju efikasnosti nisu dostupni, ali ima i nesumnjivu manu - ne uzima u obzir povezanost aktivnosti organizacije i potreba potrošača.

Dakle, resursni pristup je najvredniji kada je teško dobiti i izmjeriti indikatore ostvarenja cilja (tj. nemoguće je implementirati ciljni pristup u procjeni i mjerenju efektivnosti upravljanja).

Šta je resursni pristup u obrazovanju?

Dobar dan, drage kolege!

Tema mog govora je „Resursni pristup u obrazovanju“.(№ 1)

Molimo objasnite značenje riječi “resurs”.

- …..

- Resurs - kvantitativna mjera mogućnosti obavljanja bilo koje djelatnosti; uvjeti koji omogućavaju korištenje određenih transformacija za postizanje željenog rezultata.(№ 2)

Šta znači “obrazovni resursi”?

- …

- Obrazovni resursi - to su materijalna, duhovna, privremena i druga sredstva razvoja ljudskih potencijala, životne sredine i ljudske delatnosti.(№ 3)

Obrazovni resursi nisu One samo daju motivaciju učenika za bavljenje obrazovno-spoznajnim aktivnostima, ali i obavljaju druge pedagoški primjerene funkcije: negovanje i razvoj univerzalnih ljudskih sposobnosti i kompetencija, usvajanje predmetnih sadržaja, razvoj moralnog ponašanja u prostoru.

Resursi obrazovnog sistema - to je sve što je direktno uključeno u obrazovni proces: obrazovni radni resursi, informacioni resursi (udžbenici, priručnici, računarski programi i druga nastavna sredstva), pedagoške tehnologije i znanja, kapitalni resursi (dostupnost prostora za obuku, obezbjeđenje nastave pomagala, računari i sl.) Ukoliko resursi zadovoljavaju savremene zahtjeve, stepen tehničko-tehnološke razvijenosti društva, to ukazuje na njihovu sposobnost da utiču na kvalitet obrazovnog procesa. Resursi i njihove kvalitativne karakteristike u velikoj mjeri određuju ishod obrazovanja.

Resursi svake obrazovne ustanove uključuju: materijalno-tehničku bazu, nastavno osoblje, finansije, pravnu podršku.

Glavni resurs Lekcija koja osigurava kvalitet obrazovanja je lekcija.

Naučnici vjeruju da je lekcija stara otprilike 350 godina.

Čas je glavni oblik organizacije obrazovnog procesa, ikvaliteta učenje je, prije svega,, kvalitet nastave.

Savremeni resursi za razvoj nastave : (№ 4)

– tehnologije za uštedu zdravlja i razvoj

– osmišljavanje obrazovnog okruženja za nastavu koristeći savremene pedagoške nastavne tehnologije

– osmišljavanje ugodnog adaptivnog okruženja (više slobode, emancipacije, kreativnosti učenika u učionici)

– materijalno-tehničku i finansijsku osnovu.

- glavni resurs lekcija - ja nastavnik.

Tehnologije za očuvanje zdravlja i razvoj (br. 5)

Zdravlje i zdrav način života još ne zauzimaju prvo mjesto u hijerarhiji ljudskih potreba u našem društvu.

U današnje vrijeme gotovo nikada ne možete sresti potpuno zdravo dijete. Zdravlje djece katastrofalno pada, a mi imamo pravo postaviti pitanje: „Šta nam je važnije – njihovo fizičko stanje ili obrazovanje? Pokazali su rezultati ljekarskih pregleda25% prvaci su u prvi razred došli zdravi.

Pouzdano se uklapajuriječi filozofa A. Šopenhauera

“Zdravlje toliko nadmašuje sve druge blagoslove da je zdrav prosjak sretniji od bolesnog kralja.”

Uspjeh u učenju je određen nivoom zdravlja.

Stoga se postavlja problem: kako efikasno organizirati obrazovni proces bez štete po zdravlje školaraca?

Tehnologije koje štede zdravlje su neraskidivo povezane sa drugim tehnologijama. kao što su:

Orijentisan prema ličnosti

Pedagogija saradnje

Razvojne tehnologije učenja (DT)

Tehnologija diferencijacije nivoa obuke.

(br. 6) Tehnologije koje štede zdravlje - Ovo je sistematski pristup obuci i obrazovanju, izgrađen na želji nastavnika da ne šteti zdravlju učenika.

- Pređimo na sljedeće resurse.

(br. 7) Osmišljavanje obrazovnog okruženja časa korišćenjem savremenih pedagoških nastavnih tehnologija.

Upotreba savremenih pedagoških tehnologija omogućava povećanje efikasnosti obrazovnog procesa.

Zadatak savremenog nastavnika u učionici je formiranje i razvijanje vještina učenja, odnosno sposobnosti učenja tokom cijelog života.

Iz toga proizilazi da je prilikom osmišljavanja časa potrebno uzeti u obzir uslove koje predlaže Federalni državni obrazovni standard. Jedan od ovih uslova je sistemsko-aktivni pristup.(№ 8)

Koji pristup se naziva sistemska aktivnost?

- ….

Pristup učenju u kojem dijete samo stiče znanje u procesu vlastite obrazovne i kognitivne aktivnosti naziva se sistemski – aktivnosti zasnovan.

Ideja sistemsko-aktivnog pristupa može se izraziti u japanskoj poslovici: „Uhvati me ribu i danas ću biti sit; i nauči me da pecam – tako ću biti hranjen do kraja života.”

Prelazak na Federalni državni obrazovni standard zahtijeva od nastavnika ne samo poznavanje i razumijevanje osnovnih principa sistemsko-djelotvornog pristupa u obrazovanju, već i aktivno djelovanje na njegovoj implementaciji u obrazovnom procesu.

Dakle nastala je ideja da se razvije moderan konstruktor časa koji bi omogućio svakom nastavniku da izgradi strukturu obrazovnog časa u kontekstu sistemsko-aktivnog pristupa.

Prilikom modeliranja lekcije sa pozicije sistemsko-aktivnog pristupa, u to se uklapa tehnologija saradnje. (br. 9)

Glavna ideja ovoga – stvoriti uslove za aktivno učenje učenika u različitim situacijama učenja.

Tehnologija saradnje omogućava stvaranje uslova za formiranje veština učenja kod učenika, jer na osnovu samostalnog rada učenika.

Kao rezultat rada sa ovom tehnologijom, učenici ne samo da stiču znanja, vještine učenja, iskustvo u radu sa kolegama iz razreda (socijalne kompetencije), već stvaraju uslove za formiranje vlastitog mišljenja i slike svijeta.

Sada predlažem da popunite ekspresni upitnik na koji će odgovori biti “da” ili “ne”. (Unaprijed dijelim letke).

1. Ekspresni upitnik za nastavnike (odgovori sa "da" ili "ne")

Kada dijete kaže nešto što ne razumije, obično ga odmah ispravim.

Vjerujem da ako se učitelj mnogo smiješi djeci, to otežava njegovim učenicima da se koncentrišu.

Kada učenik odgovara, mene prvenstveno zanima njegovo znanje, a ne emocije.

Ako se ne slažem sa mišljenjem učenika, to direktno kažem.

Kada studenti pričaju gluposti, pokušavam ih postaviti na njihovo mjesto.

Ne bih želio da budem u koži svog učenika tokom ankete.

Ako ste dobili više od tri odgovora sa „da“, onda biste trebali razmisliti o efikasnosti vaših odnosa sa učenicima.

Obratite pažnju: jeste li učinili sve da vaši odnosi sa učenicima na času budu partnerski, ravnopravni, zasnovani na prijateljstvu i pažnji jedni prema drugima?

Sljedeći resurs –

(br. 10) Dizajniranje udobnog adaptivnog okruženja (više slobode, emancipacije, kreativnosti učenika u učionici)

Glavna stvar koju čas treba da pruži jeste stvaranje prijatnog okruženja za učenike i osećaj udobnosti za nastavnika.

Šta vam je ugodno u učionici?

"Udobnost" - u prijevodu s engleskog - podrška, jačanje.

(№ 11) „Udobnost“ je okruženje koje pruža udobnost, mir i udobnost.

Postoje tri strukturne komponente ovog koncepta.

udobnost:

● Psihološki

● Inteligentan

● Fizički

Psihološka udobnost - ovo je stanje koje nastaje u procesu djetetovog života, a koje ukazuje na stanje radosti, zadovoljstva, zadovoljstva koje doživljavaju školarci u obrazovnoj ustanovi; ovo su životni uslovi u kojima se bilo ko oseća smireno, ne treba da se brani ni od koga.

Fizički komfor učenika - to je korespondencija između njegovih telesnih, somatskih potreba i predmetno-prostornih uslova školskog okruženja. Ova udobnost je povezana sa senzornim procesima koji karakterišu vizuelne, slušne i taktilne senzacije.

Intelektualni komfor - to je zadovoljstvo učenika svojom mentalnom aktivnošću i njenim rezultatima na času, kao i zadovoljenje potrebe za dobijanjem novih informacija.

Kako postići intelektualni komfor u učionici?

Samo profesionalizam nastavnika može stvoriti uslove za uključivanje djeteta u kreativni proces i pronaći metode koje su adekvatne njegovim psihofiziološkim karakteristikama, doprinoseći formiranju pozitivnog mišljenja i otkrivanju njegove kreativnosti.

(br. 12) L.N. Tolstoj: „Ako učenik u školi nije naučio sam da stvara, onda će u životu samo oponašati, kopirati, jer malo je onih koji bi, naučivši da kopiraju, mogli samostalno primijeniti ove informacije.

Sljedeći resurs –

IV . (br. 13) Materijalni, tehnički, finansijski resursi

Može li se lekcija nazvati modernom ako postoje resursi za lekciju kao što su:

Visual

Informacijske i komunikacijske tehnologije (IKT):

Informacijski moduli

Ilustracije

Slide show

Audio predavanja

Video

Elektronski udžbenici itd.

Naravno da ne. Sa njima je lekcija bogatija, vedrija, maštovitija. Uz njihovu pomoć učenici imaju emocionalni uticaj, doprinose boljem pamćenju gradiva, povećavaju interesovanje za predmet i osiguravaju snagu svog znanja.

Sada ću vam predstaviti parabolu koja će vam pomoći da imenujete glavni izvor lekcije.

(Čitanje parabole)

(br. 14) Parabola

“Nekada su se ljudi okupljali da odluče ko od njih zaslužuje pravo da se zove najbolji. Prvi je izašao. I otpjevao je pjesmu o ljubavi, sreći i miru. Njegov glas je sve zadivio i svi su odlučili da je on najbolji. Drugi je izašao. Dao je ljudima svoj ples. Bez riječi je plesao i pričao kako se ljubav rađa i umire, a svi su odlučili da je on najbolji. Onda su izašli drugi. Pevali su, plesali i pisali pesme. I svako je bio dostojan prava da se zove najbolji. Ali među tim ljudima je bila još jedna osoba. Svi su znali da on može pjevati, plesati i pisati poeziju.

Ali on to nije uradio. Njegovi učenici su to uradili za njega. Jedan je pjevao tako da se vjetar smrzavao u oblacima, slušajući ga. Drugi je plesao - i svi koji su ga pogledali nisu mogli odoljeti i počeli su plesati s njim. A onda su svi odlučili da on, učitelj, zaslužuje da se zove najbolji. Nije lako naučiti pjevati, plesati, crtati – voljeti svijet, alijoš je teže tome naučiti druge . A ako ste to uspjeli, onda ste ispunili najvažniji cilj svog života.”

(br. 15) Glavni izvor lekcija - ja nastavnik.

Učitelj, njegov odnos prema obrazovnom procesu, njegova kreativnost i profesionalnost, njegova želja da otkrije sposobnosti svakog djeteta - sve je to glavni resurs bez kojeg je nemoguće implementirati nove standarde školskog obrazovanja.

(br. 16) Refleksija u obliku dlana.

Resursni pristup u obrazovanju

Ocrtajte dlan na komadu papira.

Svaki prst je pozicija o kojoj treba da izrazite svoje mišljenje:

veliki – “Ovo mi je važno i zanimljivo...”

indeks - "Mogao sam, ali nisu tražili..."

srednji – „Imao sam to u glavi sve vreme...”

neimenovani – “Da sam student...”

mali prst - “Sviđalo mi se...”

(№ 17) - Hvala vam na pažnji.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Teorijski aspekti analize i procjene finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Opis metodologije za analizu i procenu finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Analiza perspektiva razvoja ruskog turističkog tržišta u 2017.

predmetni rad, dodato 28.04.2018


Studija finansijskog stanja preduzeća AD "MORION", glavni problemi finansijske delatnosti. Preporuke za finansijsko upravljanje. Ocjenjivanje rezultata rada preduzeća u pogledu ispunjavanja planova i dostignutog nivoa ekonomskog razvoja.

izvještaj o praksi, dodan 30.06.2010


Metodološka osnova za analizu dinamike i strukture troškova proizvodnje preduzeća. Kratak opis i analiza glavnih finansijskih i ekonomskih pokazatelja. Analiza organizacije i efektivnosti marketinških aktivnosti. Optimizacija troškova.

rad, dodato 08.12.2015


Teorijski aspekti i metode za procenu efektivnosti finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Sadržaj analize i njena informaciona baza. Rast obima aktivnosti preduzeća kao faktor povećanja efikasnosti. Rezerve za smanjenje troškova.

teza, dodana 11.05.2009


Pojam i funkcije konkurentnosti. Studija delatnosti OJSC "MAZ"; procjena solventnosti i likvidnosti preduzeća. Analiza prednosti i nedostataka proizvodnih aktivnosti fabrike u cilju izrade marketinške strategije za razvoj kompanije.

kurs, dodato 17.08.2014


Istorijat nastanka, aktivnosti i organizaciona struktura TK Grand doo. Analiza pokazatelja finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije. Procjena solventnosti, likvidnosti, finansijske stabilnosti i profitabilnosti preduzeća.

kurs, dodato 13.10.2014


Faze i elementi procesa planiranja preduzeća. Važnost koordinacije planiranih aktivnosti pojedinih funkcionalnih podsekcija. Suština i poređenje korporativnih, konkurentskih i marketinških strategija. Proračun optimalnog proizvodnog programa.

test, dodano 30.01.2009


Teorijski aspekti metoda za analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti energetskog preduzeća. Finansijski problemi energetskih organizacija i načini njihovog rješavanja. Analiza imovinskog stanja i strukture kapitala i finansijske stabilnosti preduzeća.

kurs, dodan 10.02.2013

Poslednjih decenija dominantan je koncept strateškog upravljanja zasnovanog na resursima, koji se pokazao najadekvatnijim za proučavanje izvora i mehanizama karakterističnih prednosti ekonomskih sistema u radikalno izmenjenim uslovima konkurencije. Osnovna ideja koncepta resursa je da heterogenost svojstvena ekonomskim sistemima može biti stabilna zbog njihovog posjedovanja jedinstvenih resursa i organizacijskih sposobnosti, koje, budući da su izvori ekonomske rente, određuju konkurentske prednosti određenih organizacija. Unutar regiona, industrije ili strateške grupe, izvanredne performanse ekonomskih sistema (kompanija) moraju biti zaštićene faktorima koji otežavaju rivalima da kopiraju njegove prednosti. U okviru pristupa zasnovanog na resursima, profitabilnost je određena nižim troškovima ili ponudom robe i usluga znatno boljeg kvaliteta ili funkcionalnih karakteristika. Ovaj pristup naglašava rente koje stvaraju jedinstvena, specifična sredstva koja se ne mogu lako kopirati, a ne taktičke poteze koji sprečavaju ulazak i stvaraju konkurentske nedostatke. Osnovna novina koncepta resursa leži upravo u određivanju uslova pod kojima se formira konkurentska prednost u stanju dinamičke ekonomske ravnoteže. Privremene prednosti bilo bi lako objasniti na osnovu tradicionalnije teorije o granama organizacije kao fenomenu neravnoteže. Druga razlika između resursnog pristupa je prioritet organizacionih, a ne sektorskih razloga za razlike između privrednih subjekata u pogledu dobiti. Konačno, prije koncepta zasnovanog na resursima, naučnici su implicitno pretpostavljali pojednostavljene pojmove da su ekonomski sistemi unutar industrije homogeni u smislu resursa i strategija i da su resursi veoma mobilni na tržištu. Metodološka novina resursnog pristupa leži u proučavanju strategija ekonomskih sistema zasnovanih na sintezi ideja i razvoja ekonomskih, organizacionih i menadžment nauka. U pristupu resursima, suština strateškog upravljanja postala je proaktivna, jer je sada zahtijevala proaktivno stvaranje i razvoj jedinstvenih resursa i sposobnosti. Sadržaj uspješnih strategija počeo se smatrati ne suzbijanjem protivnika po svaku cijenu u tržišnoj utakmici, već stvaranjem vlastitih organizacijskih kompetencija koje je teško kopirati drugim kompanijama kao garancijom poslovnog vodstva. Interdisciplinarnost koncepta resursa čini realističnim pokušajima da se holistički dijalizira sadržaj i proces razvoja strategija, eksternih i unutrašnjih faktora konkurentske prednosti. Sa stanovišta resursnog pristupa, ekonomski sistemi imaju grupe heterogenih resursa, pa je proces donošenja odluke za ulazak na tržište predložen ovim pristupom sljedeći:

1) identifikaciju jedinstvenih resursa;

2) utvrđivanje tržišta na kojima ovi resursi mogu generisati najveće rente;

3) utvrđivanje najefikasnije upotrebe rente dobijene od imovine kao rezultat vertikalne integracije u povezana tržišta, prodaje odgovarajućeg međuproizvoda povezanim preduzećima, ili prodaje same imovine od strane preduzeća koje posluje u povezanim poslovima.

Stoga je konkurentska prednost povezana sa posjedovanjem nekog vrijednog resursa koji omogućava kompaniji da funkcionira efikasnije i uz niže troškove od konkurencije. To vrijedi i na individualnom poslovnom nivou i na korporativnom nivou, gdje vrijedni resursi mogu biti locirani unutar određene funkcije, kao što je istraživanje i razvoj u cijeloj kompaniji, ili u imovini (na primjer, identitet korporativnog brenda, lojalnost kupaca i zadovoljstvo ). Dakle, izvanredni rezultati se postižu razvojem jedinstvenog skupa resursa u odnosu na konkurente i njihovim korištenjem u dobro osmišljenoj strategiji.

Moderni koncept resursa pretpostavlja da konkurentska prednost treba da se zasniva na proaktivnom stvaranju jedinstvenih resursa i sposobnosti, što će omogućiti kompaniji da razvije i implementira proaktivnu razvojnu strategiju koju ne može „preslikati“ nijedan njen konkurent. Ovo daje resursnom pristupu menadžmentu posebnu vrijednost u poređenju sa tradicionalnim teorijama strateškog menadžmenta. Štaviše, u okviru koncepta dinamičkih sposobnosti, kompanija će moći ne samo da „iskoristi” postojeće jedinstvene resurse i sposobnosti, već i da proširi njihov asortiman kroz nova znanja, inovacije, marketing i druga sredstva. Međutim, postavlja se pitanje koje resurse privrednog sistema treba iskoristiti za formiranje „jedinstvenih resursa“ koji određuju dodatne prednosti, i šta se tačno podrazumeva pod resursima preduzeća (ekonomskog sistema).

Danas je nastala teška situacija kada sam pojam „resursa“ u različitim radovima u okviru resursnog pristupa istraživači tumače na različite načine i poprima različite oblike: od fizičkih resursa kupljenih na otvorenom tržištu do nematerijalne imovine koja uzima mnogo godina da se formira. Takođe je potrebno razjasniti odnos između kategorija kao što su „resursi“, „sposobnosti“ i „kompetencije“, jer ni ovde ne postoji zajedničko gledište među naučnicima.

Analiza nam omogućava da konstatujemo da su resursi višestruka kategorija, uključujući sve faktore proizvodnje (materijalne i nematerijalne) koji doprinose da ekonomski sistem proizvodi i prodaje proizvode i usluge u okviru unaprijed planirane i specificirane strategije razvoja. U praksi je moguće razlikovati resurse eksternog okruženja (eksterne) i unutrašnje resurse privrednog sistema. Eksterni resursi obuhvataju sve faktore proizvodnje koji iz spoljašnjeg okruženja ulaze u privredni sistem kroz proces kupovine i prodaje na tržištu. U ovom slučaju eksterni resursi mogu biti i materijalni (sirovine, materijali, zemljište, zgrade i konstrukcije itd.) i nematerijalni resursi (informacije, kvalifikacije radnika, znanje itd.). Interni resursi su resursi stvoreni i akumulirani u samom ekonomskom sistemu. Oni također mogu imati materijalne i nematerijalne oblike. Materijalni interni resursi uključuju prirodu proizvodnih prostorija, komunikacije, karakteristike vlastite proizvodne opreme itd. Nematerijalni interni resursi predstavljeni su širim spiskom - to su dinamizam tehnoloških metoda, zaštitni znakovi, brendovi, fleksibilnost sistema kontrole, patenti itd. Štaviše, ovi resursi imaju sposobnost da se akumuliraju i ne troše u procesu proizvodnje.

Prelazeći na odnos između kategorija resursa i sposobnosti, treba napomenuti da u savremenoj ekonomskoj literaturi preovlađuju dva gledišta koja se zasnivaju na problemu razlikovanja ovih pojmova. Pristalice prvog smjera sposobnosti smatraju vrstom sistemskih resursa. Ovdje su sposobnosti interni, neprenosivi i trajni resursi koji su integrirani u sam ekonomski sistem. Oni omogućavaju da se u proizvodni proces uključe isti resursi kao i konkurenti, ali za razliku od njih, imaju niže troškove i proizvode konačni proizvod boljeg kvaliteta.

Zagovornici drugog pravca razlikuju koncepte resursa i sposobnosti, pridajući glavnu ulogu u formiranju održivih prednosti organizacionim faktorima. Organizaciona priroda sposobnosti dolazi do izražaja, što ih čini gotovo nemogućim za sticanje na otvorenom tržištu. Dakle, pristalice ovakvog pristupa smatraju da ove sposobnosti, integrisane u proces upravljanja privrednim sistemom, formiraju „menadžerske kompetencije“, čija je vrednost mnogo veća od prostog nedostatka materijalnih ili nematerijalnih resursa za potencijalne konkurente. Upravo te kompetencije određuju moguće konkurentske prednosti sistema.

Ne ulazeći u diskusiju, smatramo da oba gledišta imaju pravo na život, ali ovdje želimo napomenuti da su, po našem mišljenju, sposobnosti određena vrsta unutrašnjih resursa ekonomskog sistema koji se stvaraju i akumuliraju u njemu. , pod uticajem postojećih znanja i veština, sposobnosti u oblasti organizovanja efikasnog procesa upravljanja i korišćenja materijalnih i nematerijalnih resursa. Kada se akumuliraju, ove sposobnosti pozitivno utiču na poslovni proces kompanije (povećavaju se produktivnost), pomažu u poboljšanju pouzdanosti i kvaliteta proizvoda i pomažu u optimizaciji koordinacije različitih vrsta aktivnosti kompanije. Dakle, sposobnost postaje resurs koji je neodvojiv od ekonomskog sistema.

Kao što je navedeno u radu, danas je jedno od najhitnijih pitanja za teoretičare koncepta resursa postalo pitanje odnosa između kategorija kao što su „sposobnosti“ i „kompetencije“ ekonomskog sistema. Postojeća tri gledišta objašnjavaju prirodu odnosa između ovih pojmova na različite načine. Zagovornici prve tačke gledišta, koristeći koncepte kao što su „distinktivna kompetencija“ i „osnovne kompetencije“, govore o međusobnoj zamjenjivosti ovih kategorija, ukazujući na činjenicu da one označavaju definišuće ​​sposobnosti organizacije neophodne za povećanje vrijednosti finalni proizvod i predstavljaju osnovu za osvajanje novih tržišta. Drugi pravac svoju pažnju usmjerava na diferencirano razumijevanje ovih kategorija, ističući činjenicu diferencijacije vještina i znanja organizacije koja formiraju vrijednosne prednosti kako u fazi formiranja vrijednosti proizvoda tako iu svim narednim fazama u cjelini. . Treća tačka gledišta povezuje ove koncepte u okvir koncepta dinamičkih sposobnosti, uz napomenu da sposobnosti kombinuju, stvaraju i menjaju eksterne i unutrašnje kompetencije kako bi odgovarale okruženju koje se brzo menja. Ove sposobnosti formiraju kompetencije koje su izvor konkurentske prednosti, a ne jedna od vrsta resursa. Na osnovu gore navedenih tačaka gledišta, i dalje smatramo da su „kompetencije“, koje su način konfigurisanja sposobnosti, u osnovi izvedena kategorija iz resursa ekonomskog sistema, i da su u stvari neodvojive od njega, jer proces kupovine a njihova prodaja na otvorenom tržištu u izolaciji od organizacije je nemoguća. Dakle, kompetencije ekonomskog sistema su, prvo, njegove resursne sposobnosti, a drugo, to su sposobnosti koje odražavaju maksimalno moguće načine efektivnog korišćenja materijalnih i nematerijalnih resursa u određenoj funkcionalnoj oblasti ovog sistema. A zauzvrat, razvijene i implementirane mogućnosti za najefikasnije korišćenje resursa sistema, primenjene u praksi, ne odražavaju ništa drugo do potencijal ovog sistema. Štaviše, nedovoljno iskorišteni eksterni i interni (materijalni i nematerijalni) resursi trenutno iu bliskoj budućnosti odražavaju rezerve sistema.

Neophodno je napomenuti i činjenicu da će kompetencije sposobne da obezbede krajnju konkurentsku prednost biti ključne kompetencije, neodvojive od ovog sistema, neponovljivi konkurenti, koji odražavaju potencijal ovog sistema da koristi iste ulazne resurse kao i konkurenti, ali doprinoseći postizanju većeg efikasnost. Tako se razvijaju sopstvene ključne kompetencije sistema koje određuju njegovu dugoročnu stratešku orijentaciju i predstavljaju osnovu za njegovu dalju konkurentnost. Po našem mišljenju, odnos između ekonomskih kategorija kao što su kompetencije i ovako predstavljenog potencijala sistema nije u suprotnosti sa postojećim idejama u savremenoj ekonomskoj literaturi, jer „potencijal“ uopšteno odražava sposobnosti i sposobnosti koje postoje u latentnom obliku. a to se može manifestovati pod određenim uslovima. Delujući u jedinstvu prostornih i vremenskih karakteristika, istovremeno koncentriše tri nivoa veza i odnosa:

Prvo, odražava prošlost, tj. je skup svojstava akumuliranih od strane sistema u procesu njegovog formiranja i koji određuju njegovu sposobnost da funkcioniše i razvija se;

Drugo, karakteriše sadašnjost sa stanovišta praktične primene i korišćenja postojećih sposobnosti. To omogućava razlikovanje ostvarenih i neostvarenih mogućnosti, tj. odrediti rezervu sistema. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir činjenicu da strukturni elementi potencijala koji ostaju neostvareni dovode do smanjenja efikasnosti njegovog funkcionisanja (npr. gube se radne vještine koje se ne koriste u radu, neostvarene lične sposobnosti su uništeni), a „višak“ zaliha snage i sposobnosti obezbeđuje fleksibilnost i razvoj agilnosti sistema u odnosu na promenljive uslove;

Treće, potencijal je usmjeren na razvoj (budućnost): na primjer, u procesu rada zaposlenik ne samo da ostvaruje svoje postojeće sposobnosti, već stiče i nove snage i sposobnosti. Predstavljajući jedinstvo stabilnih i promenljivih stanja, potencijal sadrži elemente budućeg razvoja kao „potencije“. Dakle, pod potencijalom je potrebno razumjeti ukupne mogućnosti posmatranog ekonomskog sistema, koje se ostvaruju samo ako su resursi dostupni. Resursi su osnova potencijala, a da bi se ovaj potencijal identifikovao, potreban je određeni skup resursa privrednog sistema uključenih u sve vrste procesa koji se u njemu odvijaju kako bi se osiguralo njegovo dalje konkurentno funkcionisanje na tržištu. Potencijal određuje dostignuti nivo razvoja; sposobnosti i sposobnosti sistema koje su povezane prvenstveno sa karakteristikama ekonomskih i društvenih odnosa između subjekata koji učestvuju u privrednom procesu; Svrha ovih odnosa je u traženju i formiranju potreba za njihovo maksimalno zadovoljenje kroz proizvodnju određenih dobara i usluga uz uslov optimalnog i racionalnog korišćenja raspoloživih resursa. Predlaže se da se odnos i korelacija osnovnih pojmova koncepta resursa, kao što su „resursi“, „sposobnosti“, „kompetencije“ i „potencijal“, grafički izrazi kroz dijagram odnosa i korelacije glavnih kategorija koncept resursa i pristup kroz njega konačnoj konkurentnosti privrednog sistema (Slika 1).

Predložena šema omogućava: - na osnovu opširnog tumačenja pojma „resursi“, pretpostaviti i kombinovati u ovom konceptu sve moguće oblike faktora proizvodnje od materijala nabavljenih kupovinom i prodajom na tržištu, do intelektualnih resursa - brendova, logotipa , sve različite unutrašnje sposobnosti koje se generišu u samom sistemu tokom njegovog životnog ciklusa;

Klasificirati resurse privrednog sistema, izdvajajući eksterne resurse koji su predmet kupoprodaje na otvorenom stranom tržištu, i unutrašnje resurse koji se formiraju i akumuliraju u samom sistemu, a mogu imati i materijalne i nematerijalne oblike;

Izvoditi zaključke o sposobnostima sistema kao određene vrste unutrašnjih resursa privrednog sistema;

Odrediti kompetencije ekonomskog sistema u vidu njegovih resursnih sposobnosti, koje odražavaju sposobnost razvoja najefikasnijih načina korišćenja materijalnih i nematerijalnih resursa;

Utvrditi odnos kompetencija privrednog sistema i njegovog potencijala, istaći prioritet ključnih kompetencija sistema koje formiraju njegovu visoku konkurentnost;

Identifikovati potencijal rezerve i opravdati potragu za načinima za efikasno korišćenje nedovoljno iskorišćenih resursa sistema;

Naglasite važnost resursa ekonomskog sistema u identifikaciji njegovog potencijala.

Generalno, danas u savremenoj ekonomskoj literaturi postoji više od stotine radova posvećenih resursima regiona i njihovoj ulozi u formiranju potencijala regionalnog razvoja. U zavisnosti od prioriteta resursa koji se razmatraju, autori u svojim radovima istražuju i vrednuju socio-ekonomski, resursni, strateški, konkurentski i proizvodni potencijal. Bez sumnje, resursi i mogućnosti za njihovo efikasno korišćenje određuju sadržaj svakog potencijala koji se razmatra i analizira. Razmatrajući i analizirajući region kao ekonomski sistem na mezo nivou, nudimo autorsko viđenje sadržaja regionalne resursne baze, prikazano na slici 2. Smatramo da ova sadržajna baza regionalnih resursa nije u suprotnosti sa postojećim savremenim idejama, već samo dopunjuje i otklanja „praznine“ koje se nalaze u naučnim radovima domaćih naučnika koji se bave pitanjima efikasnog društveno-ekonomskog razvoja regionalnih ekonomskih sistema.

Mineralni resursi prikazani na slici su baza prirodnih resursa regiona (to su resursi ugljovodonika, fosilni resursi, šumski i vodni resursi, poljoprivredni resursi, zemljišni resursi). Inovativne resurse predstavljaju napredni razvoji, tehnologije, proizvodno znanje i niz drugih objekata koji mogu biti traženi na tržištu inovacija za organizovanje efikasnog i pouzdanog društveno-ekonomskog razvoja regiona.

Investicioni resursikarakteriziraju se indikatori efikasnosti korišćenja ovih resursa; tržišna vrijednost kapitala regiona i njegovih industrija; regionalna investiciona atraktivnost, konkurentnost regiona. Resursi životne sredine odražavaju povoljnu klimu regiona, njegov geografski položaj i atmosfersko stanje, prisustvo zaštićenih prirodnih područja i stanje resursa zemljišta, vode i tla. Organizacioni i upravljački resursi– odražavaju, prvo, stepen efektivnosti državnog regulisanja razvoja regionalne privrede; drugo, stepen optimizacije strukture bruto regionalnog proizvoda; i konačno, sektorska elastičnost rasta. Informacioni resursi regiona predstavljeni su nizovima informacija sadržanih u regionalnom informacionom sistemu (bibliotečki ili arhivski sistemi, fondovi, banke podataka itd.). Finansijski i ekonomski resursi su predstavljeni apsolutnim pokazateljima rezultata aktivnosti regiona (bruto regionalni proizvod (u cijelom regionu i za svaku privrednu granu), trošak fiksnog i obrtnog kapitala regije; ekonomska dodana vrijednost; pokazatelji profitabilnosti i poslovne aktivnosti (produktivnosti kapitala) po djelatnostima regiona Ljudski resursi - karakterizira obezbjeđenje radnih resursa i efikasnost njihovog korišćenja, intenzitet rada proizvoda (po delatnostima), regionalnu produktivnost rada, efikasnost korišćenja platnog fonda Društveni resursi – odražavaju nivo i dinamiku fiziološkog i psihičkog stanja stanovništva regiona. nivo prihoda stanovništva regiona, stepen razvijenosti zdravstvene zaštite, polna i starosna struktura regiona, nacionalni sastav, migracioni procesi stanovništva, prosečan životni vek, troškovi života, tj. sve ono što karakteriše život građana regiona i obezbeđuje njihovo normalno funkcionisanje. Politički resursi karakterišu odnos između pokretačkih snaga regionalnog razvoja i obezbeđivanja njihove interakcije, odnos između nacionalnog i regionalnog aspekta razvoja, centralnog i regionalnog nivoa ekonomskog upravljanja, rešavanje nacionalnih ekonomskih pitanja i rešavanje problema urbanizacije. . Infrastrukturni resursi karakterišu saobraćajno-geografski položaj regiona i njegovo infrastrukturno obezbeđenje, dok institucionalni resursi odražavaju stepen razvijenosti vodećih institucija tržišne privrede regiona.

Glavni resursi jednog regiona mogu pripadati i samom regionalnom ekonomskom sistemu (unutrašnji resursi) i u njega ulaziti iz spoljašnjeg okruženja (eksterno), uzimajući i materijalne (radna, proizvodna, finansijska, prirodna sredstva) i nematerijalne oblike (intelektualni resursi). , obrazovni resursi, kultura itd.). U praksi, interakcija ovih resursa dovodi do stvaranja unutar sistema regionalnih sposobnosti i kompetencija koje odražavaju resursne sposobnosti regiona, odnosno, sveobuhvatni razvojni potencijal regiona, čija efektivna implementacija u potpunosti garantuje privredni subjekt visok nivo pouzdanosti i konkurentnosti.

Dakle, sumirajući sve gore navedeno, treba napomenuti da:

Prvo, resursni pristup je danas dominantan koncept strateškog razvoja regiona;

Drugo, ekonomske prednosti resursa i mogućnost izvlačenja značajnih koristi od njih su određene složenim procesima koji se odvijaju između njih u regionu;

I konačno, obezbeđivanje neophodne resursne baze garantuje regionu akumulaciju konkurentnog znanja, veština i iskustva u skladu sa kojima se formiraju njegove ključne kompetencije, koje određuju njen sveobuhvatni potencijal, čija efektivna primena u praksi garantuje lidersku poziciju regiona među svim aktivnih konstitutivnih entiteta Ruske Federacije.

Književnost.

1. Katkalo V. S. . Klasici teorije strateškog menadžmenta // Bilten St. Petersburg State University 2003, Ser.8. Vol. 3(24) str. 3-17.