Prezentacija o organizacijskom ponašanju. Organizaciono ponašanje prezentacije. Prepreke posvećenosti

Uvod u organizaciono ponašanje.

1. Društvena svijest o menadžmentu.

Restrukturiranje menadžmenta nakon 1998. postaje nemoguće bez menadžera koji ovlada naukom organizaciono ponašanje, koji proučava ponašanje ljudi i grupa u organizacijama. Ova disciplina integriše niz srodnih disciplina, uključujući psihologiju, sociologiju, pedagogiju, menadžment i niz drugih.

As organizacioni sistemi Ova disciplina ispituje pojedinca, grupu (radni kolektiv (nestao iz Građanskog zakonika)), organizaciju, zajednice (profesionalne, teritorijalne, nacionalne).

Organizaciona jedinica je ličnost koja leži u osnovi bilo koje organizacione strukture.

2. Definisanje discipline organizacionog ponašanja.

Organizaciono ponašanje– sistematska naučna analiza pojedinaca, grupa i organizacija sa ciljem razumevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog učinka i funkcionisanja organizacije (tj. zasnovano na ličnosti).

Organizaciono ponašanje– proučavanje ljudi i grupa u organizaciji. To je akademska disciplina koja pomaže menadžerima da donose efikasne odluke kada rade s ljudima u složenim, dinamičnim okruženjima. Objedinjuje koncepte i teorije vezane za pojedince, grupe i organizacije u cjelini.

U skladu sa posljednjom definicijom, istaći ćemo 3 nivoa problema u ponašanju :

o Lični;

o Grupa;

o Organizaciona.

3. Koncepti upravljanja koji podupiru organizacijsko ponašanje.

Istaknite 4 Najvažnija koncepta upravljanja :

1. Naučni menadžment (klasični menadžment).

2. Administrativno upravljanje.

3. Menadžment iz perspektive psihologije i ljudskih odnosa.

4. Menadžment iz perspektive bihevioralne nauke.

Organizaciono ponašanje se zasniva na posljednja dva koncepta i zajedno sa upravljanjem kadrovima čine javni sistem upravljanja ljudskim resursima. Koncept menadžmenta iz perspektive psihologije i ljudskih odnosa - menadžment se smatra naukom koja osigurava da se posao obavlja uz pomoć drugih ljudi, dok se povećanje produktivnosti rada u većoj mjeri postiže promjenom odnosa među zaposlenima. i menadžere, a ne povećanjem plata. Istraživanja u ovoj oblasti su pokazala da promjene u stavovima ljudi mogu dovesti do poboljšanja učinka. Zauzvrat, koncept menadžmenta iz perspektive bihevioralne nauke – efektivnost organizacije direktno zavisi od efektivnosti njenih ljudskih resursa. Komponente su: društvena interakcija, motivacija, moć i liderstvo, organizacioni i komunikacioni sistem, sadržajan rad i kvalitet života.

4. Pristupi i metode proučavanja organizacionog ponašanja.

Možete odabrati dva glavna pristupa :

1. Metoda pokušaja i greške. Na osnovu gomilanja životnog iskustva, na traganju za efikasnim modelima ponašanja.

2. Upotreba posebnih metoda i metoda srodnih disciplina. Ovaj pristup je povezan sa savladavanjem teorijskih znanja i praktičnih vještina.

Za lidera je važno da kombinuje oba ova pristupa.

Prilikom proučavanja organizacionog ponašanja koriste se sledećim metodama :

o Ankete, uključujući intervjue, upitnike, testiranje.

o Prikupljanje i analiza informacija je fiksna (na osnovu proučavanja dokumenata).

o Posmatranje i eksperimentisanje.

5. Istorijska referenca.

Studije E. Mayoa i stavovi C. Bernarda fokusirali su se na ljudski društveni faktor u organizaciji i svrhu ovog faktora. Američki istraživači ukazuju na postojeću ulogu lidera u organizaciji (C. Bernardo). Uloga koja se sastoji od ovladavanja društvenim snagama u organizaciji, upravljanja njenim neformalnim komponentama i oblikovanja vrijednosti i normi. Stavovi Mayoa i Bernarda bili su preduvjeti za širenje istraživanja u okviru organizacijskog ponašanja. Disciplina organizacionog ponašanja potiče iz izvještaja R. Gordona, D. Howella. Glavni zaključak njihovog istraživanja je da je akademsku psihologiju menadžerima teško koristiti u praksi. Potreban je novi pristup koji bi generalizirao istraživanja u oblasti ponašanja pojedinaca i grupa u organizacijama. Kao rezultat toga, organizaciono ponašanje kombinuje odvojene oblasti psihologije, sociologije, pedagogije i drugih nauka.

6. Osobine organizacionog ponašanja u Rusiji.

Kao rezultat promjena koje se dešavaju u društvenoj, ekonomskoj i upravljačkoj sferi, potreban je određeni pristup, ne samo pasivan na prilagođavanje ljudi u ovim uslovima, već je neophodna i aktivna adaptacija. Ova stanja karakteriše:

1) Formiranje specifičnih karakteristika organizacionog ponašanja među različitim grupama i zaposlenima.

2) Smanjenje povjerenja ljudi u budućnost i mogućnost pozitivnih promjena.

3) Tražite moralnu podršku kod svoje djece i strah od starosti.

7. Elementi u upravljačkim aktivnostima, upravljačke funkcije.

Upravljačka djelatnost se sastoji od pripreme informacija za donošenje odluka upravljanja. Menadžer planira, organizira, kontrolira i obavlja funkcije vođenja. Učinkovitost upravljačkih aktivnosti određena je određenim kvalitetima menadžera (vještine socijalna interakcija i međuljudski odnosi, usmjerenost ka postizanju uspjeha, društvena zrelost, praktična inteligencija, sposobnost obavljanja složenih poslova, društvena prilagodljivost, liderstvo).

Elementi upravljačkih aktivnosti.

Uspješno

postignuće

Rasipna upotreba uštede

Resursi

8. Lični razvoj organizacije.

Kontinuirano usavršavanje upravljačkog osoblja u njihovim aktivnostima je ključ održivosti i efikasnosti organizacije. Postoje različiti oblici učenja, uključujući samoučenje, učenje i učenje kroz rad.

Glavni faktori koji određuju efikasnost obuke u aktivnostima :

o Ličnost, posao, okruženje (osobine aktivnosti, okruženje, kultura, razumevanje obrazovnog procesa, dosadašnje iskustvo učenja, motivacija za učenje, itd.).

o Vještine obuke (postavljanje standarda upravljanja, procjenjivanje postignuća, prepoznavanje prilika za učenje, kontinuirano razvijanje nastavnih planova i programa).

Sposobnost učenja sastoji se od:

o Procijenite svoje potrebe;

oPlaniranje ličnog treninga;

o Vještine slušanja;

o Sposobnost samospoznaje, itd.

Ličnost u organizaciji.

Kolerik. Snažan nervni sistem, lako prelazi sa jednog posla na drugi, ali neuravnotežen nervni sistem, koji ometa njegovu prijaznost i kompatibilnost sa drugim ljudima.

Sangvinik. Snažan nervni sistem, ima dobre performanse, lako prelazi na drugu vrstu aktivnosti i lako doživljava neuspjehe.

Flegmatična osoba. Snažan, efikasan nervni sistem, ali je teško uključiti se u drugi posao i prilagoditi se novoj sredini, prevladavaju smireno, ujednačeno raspoloženje, osjećaji su postojanost.

Melanholic. Karakterizira ga nizak nivo mentalne aktivnosti, spori pokreti, umor i visoka osjetljivost. Njegova osjetljivost prema drugima čini ga univerzalno ugodnim s drugim ljudima.

Indikatori introverzije - ekstraverzije karakteriziraju individualnu psihološku orijentaciju osobe, bilo prema svijetu vanjskih objekata (ekstrovert), bilo prema unutrašnjem subjektivnom svijetu (introvert). Za ekstroverte Odlikuje ih društvenost, impulsivnost, fleksibilnost ponašanja, velika inicijativa, ali mala upornost, visoka socijalna prilagodljivost, fokusirani su na eksterno ocjenjivanje, dobro se nose sa poslom koji zahtijeva brzo donošenje odluka. Za introverte Odlikuje ih izolovanost, nedruštvenost, društvena pasivnost (uz dovoljno upornosti), sklonost introspekciji, a njihova socijalna adaptacija je teška. Dobro se nose s monotonim radom, uredni su i pedantni.

Indikator neuroticizma karakteriše osobu u smislu njene emocionalne stabilnosti (stabilnosti). Emocionalno stabilan (stabilan) ljudi nisu skloni anksioznosti, otporni su na spoljne uticaje, ulivaju poverenje i skloni su liderstvu. Emocionalno nestabilno (neurotično) osjetljiv, emocionalan, anksiozan, sklon bolnim neuspjesima i uznemiren zbog sitnica.

Svaki tip temperamenta je prirodno uslovljen, o čemu vođa treba da vodi računa.

Uprava tima koristi motivaciju Maslowove teorije:

1. Fiziološke potrebe;

2. Sigurnosne potrebe;

3. Socijalne potrebe;

4. Potrebe poštovanja;

5. Potreba za samoizražavanjem.

Postupci menadžera prema podređenima ( metode zadovoljavanja potreba podređenih):

Društvene potrebe.

1) Dajte zaposlenima poslove koji im omogućavaju da komuniciraju.

2) Stvorite timski duh na radnom mjestu.

3) Održavajte periodične sastanke sa svojim podređenima.

4) Ne pokušavajte da uništite neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose štetu organizaciji.

5) Stvoriti uslove za društvenu aktivnost članova organizacije van posla.

Potreba za poštovanjem.

1) Ponudite svojim podređenima sadržajniji posao;

2) Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.

3) Cijenite i nagrađujete rezultate koje postižu podređeni.

4) Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.

5) Delegirati dodatna prava i ovlašćenja na podređene.

Metodološki i metodološka osnova

organizaciono ponašanje.

1. Vrste socioloških istraživanja:

Istraživanje inteligencije. Najjednostavniji tip specifično sociološke analize. Rješava vrlo ograničene probleme, dopire do malih grupa ljudi, baziran je na pojednostavljenom i sažetom programu alata(razume se razna dokumenta za prikupljanje primarnih informacija - upitnika, formulara za intervjue, upitnika itd.) Ova metoda se koristi za dobijanje preliminarnih informacija o predmetu i objektu istraživanja u dubinskom istraživanju.

Deskriptivne studije. Složeniji tip specifično sociološke analize. To uključuje postizanje holističkog razumijevanja fenomena koji se proučava i njegovih strukturnih elemenata. Izvodi se po kompletnom, dovoljno detaljnom programu i na osnovu provjerenih alata. Koristi se kada je predmet proučavanja prilično velika grupa ljudi (na primjer, tim poduzeća: ljudi različitih profesija i starosnih kategorija, različitim nivoima obrazovanje itd.).

Analitičko istraživanje. Najdublji tip sociološke analize. Njegov cilj je identifikovanje uzroka i faktora koji utiču na pojavu ili proces koji se proučava. Priprema ove studije uključuje izradu kompletnog programa i odgovarajućih alata.

Nezavisna vrsta analitičkog istraživanja je eksperiment. Eksperimentalna situacija se stvara promenom normalnih uslova rada objekta. Tokom eksperimenta proučava se ponašanje uključenih faktora koji objektu daju nova svojstva i svojstva.

2. Metode za prikupljanje empirijskih podataka:

Anketa. Najčešći tip sociološko istraživanje. Široko se koristi za prikupljanje primarnih informacija (90% svih socioloških podataka se prikupljaju pomoću ove vrste).

Anketa je podijeljena na:

· Upitnik;

· Intervjuiranje.

At anketa Pitanja za ispitanike pripremaju se unaprijed.

Intervjuiranje koristi se kada sledeće pitanje za ispitanika zavisi od odgovora na prethodno pitanje.

Sociološko posmatranje. To je svrsishodna i sistematizovana percepcija bilo koje pojave, osobine, svojstva ili osobine. Oblici snimanja mogu biti različiti (forma, dnevnik posmatranja, fotografska ili filmska oprema, itd.).

Analiza dokumenata. Izvor informacija su tekstualne poruke. Ova metoda vam omogućava da dobijete informacije o prošlim događajima. Može identificirati trend i dinamiku promjena pojedinačnih karakteristika objekta, posljedice.

3. Priprema sociološkog istraživanja. Programi i plan istraživanja.

Sociološka istraživanja zahtijevaju pažljivu pripremu. U ovom slučaju potrebno je:

1) vodi računa o teorijskoj osnovi studija;

2) Razmislite o opštoj logici njegovog ponašanja;

3) Izrada metodoloških dokumenata za prikupljanje informacija;

4) formira radnu grupu istraživača;

5) Obezbijediti potrebne resurse (finansijske, ljudske, itd.).

Program socioloških istraživanja:

Riječ je o strateškom dokumentu koji otkriva koncept studije i namjere organizatora da sprovedu analizu problema koji se proučava. Program socioloških istraživanja uključuje:

1. Metodološki dio :

1.1. Opravdanost problema istraživanja. Problem istraživanja nazivaju kontradiktornom situacijom koju postavlja sam život i koja utiče na interese grupe ljudi koja se proučava.

1.2. Predmet i predmet istraživanja. Objekat istraživanje djeluje kao nosilac određenog problema. Stavka istraživanje uključuje aspekte i svojstva predmeta koji izražavaju problem koji se proučava (protivrječnosti koje se u njemu kriju).

1.3. Svrha studije. Postavlja se u zavisnosti od svojstava istraživačkog objekta koji se proučava (ako se proučava u preduzeću, onda će svrha studije biti analiza faktora koji utiču na stanje proizvodne discipline i razvijanje preporuka za jačanje ove discipline).

1.4. Logička analiza osnovnih pojmova. Pribjegava indirektnim metodama podjele predmeta analize. Ne secira se sam fenomen koji se proučava, već koncept koji simbolizira ovaj fenomen. Logička analiza uključuje dva postupka:

o Tumačenje osnovnih pojmova;

o Operacionalizacija osnovnih koncepata.

primjer: stanje proizvodne discipline - stepen svjesnog poštivanja pravila i normi procesa rada i tehnologije rada.

Stanje proizvodne discipline

(strukturalna operacionalizacija)

Stanje proizvodne discipline

(analitička operacionalizacija)

Stanje proizvodne discipline

Lični faktori

(operacionalizacija faktora)

1.5. Istraživačka hipoteza. Naučna pretpostavka iznesena da se objasne sve činjenice, pojave ili procesi koje treba potvrditi ili opovrgnuti. hipoteze:

· Osnovni;

· Dodatno.

1.6. Ciljevi istraživanja. Na osnovu formulisanih hipoteza postavlja se istraživački zadatak, koji mogu biti i:

· Osnovni;

· Dodatno.

1.7. Definicija populacija uzoraka. Potrebno je opravdati veličinu (dizajn) uzorka. Uzorak mora biti reprezentativan (odražavati svojstva opće populacije) kako bi se rezultati istraživanja mogli proširiti na cijelu grupu ljudi.

1.8. Metode za prikupljanje primarnih informacija:

1) Sekundarna analiza statističkih materijala na osnovu fabričkih podataka na osnovu rezultata prethodnih studija;

2) Prikupljanje primarnih informacija putem upitnika.

1.9. Logička struktura alata i prikupljanje primarnih informacija.

Logička struktura radničkog upitnika.

Pitanja u upitniku:

1) Koji je vaš trenutni posao? (profesija za radnike, pozicija za inženjera).

2) Da li vaša trenutna profesija odgovara vašem primljenom stručno obrazovanje?

010 u potpunosti odgovara

011 se djelimično poklapa

012 se ne poklapa

013 Teško mi je odgovoriti

1.10. Logički dijagram obrade informacija na računaru.

distribucija

Slični blokovi se sastavljaju za sve identificirane zadatke.

2. Metodološki dio program sadrži opis metoda koje se koriste za prikupljanje primarnih informacija, plan istraživačkog rada, uključujući pripremu za terensko istraživanje, terensko istraživanje, pripremu informacija za obradu, njihovu obradu na računaru i analizu rezultata istraživanja sa zaključcima i preporukama, pripremu prateća dokumentacija i izbor standarda istraživanja (u pripremi su uputstva za upitnike, koderi, proračuni resursa se rade prema važećim standardima).

4. Vrste vaga i pravila za njihovu konstrukciju.

Nazivna skala– mjere se prednosti i objektivne karakteristike ispitanika.

Rang (redna) skala– mjeri se većina subjektivnih svojstava i karakteristika ispitanika, jer je za njih teško pronaći objektivne karakteristike. Pozicije na skali rangiranja su raspoređene od najznačajnijeg do najmanje značajnog (ili obrnuto).

Intervalna skala– mjerljivo mali broj osobina i karakteristika ispitanika, uglavnom onih koje se mogu izraziti brojkama.

5. Psihološke metode.

Zasnovano na istim principima kao i sociološke metode.

Ličnost u organizaciji.

1. Ljudski faktor.

Ljudski faktor igra odlučujuću ulogu u aktivnostima organizacije. Ljudi se najmanje mogu kontrolisati. Jedan od glavnih problema organizacionog ponašanja je problem izvršenja.

Formula performansi :

Izvršenje = Individualni * Napor * Organizacijski

podrška za svojstva

Individualne nekretnine utvrdi sposobnost zaposlenog da izvrši zadate zadatke.

Napori povezana sa željom za ispunjenjem.

Organizacijska podrška pruža mogućnost izvršenja.

Platonov je uspio da otkrije probleme upravljanja individualnim ponašanjem u organizaciji. On je istakao:

1) Biološki određen podsistem ličnosti (pol, starost, svojstva nervnog sistema);

2) Pojedinačni oblici odraza objektivne stvarnosti, uključujući mentalne procese (pamćenje, pažnja, mišljenje itd.);

3) Podsistem iskustva (znanja, sposobnosti, veštine);

4) Društveno determinisani podsistem (menadžerska orijentacija za menadžera, odnosi među ljudima itd.).

TO biološki determinisani podsistem ličnosti uključuju starosne karakteristike, razlike na osnovu pola, rase, osobina temperamenta i fizičkih karakteristika.

Starostne mentalne karakteristike.

U aktivnostima upravljanja potrebno je uzeti u obzir psihološke karakteristike starosnih faza životnog puta zaposlenog. Istraživači identifikuju dva aktivna perioda ljudi koji glume U organizaciji:

1. Odraslo doba:

· Rano (21-25);

· Prosjek (25-45) (vrhunska intelektualna postignuća);

· Kasno (45-55) (pad fizičke i mentalne snage);

· Starost pred penzionisanje (55-60) (vrhunac najopštijih društvenih dostignuća);

2. Starenje:

· Povlačenje iz poslovanja;

· Starost;

· Dekrepancija (65-75).

Svaki period pretpostavlja karakteristike ponašanja pojedinca u organizaciji, o kojima menadžer mora voditi računa. S godinama se gomilaju iskustva, formiraju vještine i sposobnosti, a istovremeno se formiraju stereotipi, što smanjuje brzinu savladavanja novih znanja i vještina. Očuvanje performansi osobe sa godinama zavisi od stepena složenosti zadataka koje rešava u organizaciji, kao i od njegove sposobnosti da stalno uči.

Temperament.

Određuje dinamiku mentalne aktivnosti osobe (brzinu nastanka i stabilnost mentalnih procesa, mentalni tempo i ritam, intenzitet mentalnih procesa, smjer mentalne aktivnosti). TO svojstva temperamenta vezati:

Osjetljivost– osetljivost na uticaj spoljašnjeg okruženja.

Reaktivnost- karakteristična karakteristika nevoljnih reakcija, Aktivnost– utvrđivanje dobrovoljnih radnji i njihovih bilansa.

Plastičnost ponašanja (prilagodljivost) – rigidnost(nefleksibilnost ponašanja, smanjena prilagodljivost, poteškoće u promjeni ponašanja pri promjeni u vanjskom okruženju).

Ekstraverzija– fokusirati se na spoljni svet, na objektima i ljudima, potreba za vanjskom stimulacijom uključuje rad povezan s novostima, raznolikošću i nepredvidljivošću. Introverzija– uključuje fokusiranje na unutrašnje podražaje, fokusiranje na vlastita osjećanja, unutrašnji život, a pretpostavlja predvidljivost, red i stabilnost u radu.

Neuroticizam. Eysenck je neuroticizam protumačio kao emocionalnu nestabilnost, visok nivo neuroticizma uzrokuje nisku toleranciju na neizvjesnost (radnici preferiraju jasne precizne upute, jasna pravila, strukturirane zadatke), potrebu za podrškom drugih, nestabilnost samopoštovanja povezana s poslom, osjetljivost na uspjehe i neuspjesi, osjetljivost na prijetnje. Fiziološka osnova temperamenta je osnovna svojstva nervnog sistema :

1) Snaga - slabost;

2) Balans – neravnoteža;

3) Mobilnost - inercija.

2. Mentalni procesi, svojstva, stanja.

Osjećati- jednostavan mentalni proces. Osjet odražava individualna svojstva predmeta i pojava u okolnom svijetu i unutrašnje stanje osobe.

Percepcija uključuje odraz integralnih predmeta i pojava u ljudskoj svijesti. Isticati se:

· Vizuelno;

· Sluh;

· Aroma;

· Temperatura;

· Olfactory;

· Vibriranje;

· Bolne senzacije;

· Osjećaj ravnoteže;

· Osjećaj ubrzanja.

Koncept je važan za organizaciono ponašanje prag. Ako podražaj nije dovoljno jak, tada se senzacija ne javlja. Prag za razliku u težini je povećanje od 1/30 prvobitne težine. U odnosu na svjetlost je 1/100, na zvuk – 1/10. Selektivnost percepcije ima i pozitivnu ulogu (identificiraju se najznačajniji signali) i negativnu ulogu (moguć je gubitak informacija).

Apercepcija- ovisnost percepcije o općem sadržaju mentalnog života osobe, njegovom iskustvu, interesima, orijentaciji.

Ispod refleksija u organizacionom ponašanju razume se svest osobe o tome kako je doživljavaju njeni partneri. Opisujući situacionu komunikaciju pojedinih Džona i Henrija, istraživači tvrde da se u ovoj situaciji nalazi najmanje 6 ljudi. Džon kakav on zaista jeste, Džon kakvim sebe vidi, i Džon kakvim ga Henri vidi. Prema tome, 3 pozicije na Henryjevoj strani. U uslovima nedostatka informacija, ljudi počinju da pripisuju jedni drugima i razloge ponašanja i druge karakteristike. Ljudi su skloni razumu. Loša osoba ima loše osobine, dobra osoba ima dobre osobine. Ideja kontrastivnih ideja je da kada se loše osobine pripisuju negativne osobine, sam perceptor, naprotiv, sebe procjenjuje kao nosioca pozitivne osobine.

Atrakcija– privlačnost jednog od njih za drugog koja nastaje kada se osoba percipira od strane osobe.

Razmišljanje– posredni i generalizovani odraz značajnih prirodnih veza i odnosa. Podređeni se mogu razlikovati jedni od drugih po svojoj kritičnosti, širini, nezavisnosti, logici i fleksibilnosti mišljenja. Navedene karakteristike razmišljanja podređenih vođa treba uzeti u obzir prilikom postavljanja zadataka, delegiranja funkcija i predviđanja rezervi mentalne aktivnosti. Složeni kreativni zadaci zahtijevaju dodatne napore za njihovo rješavanje. U ovom slučaju se koriste tehnike za aktiviranje razmišljanja :

1. Reformulacija problema, grafičko izražavanje uslova;

2. Upotreba neproduktivnih asocijacija (vodeća pitanja menadžera ili kolege mogu pomoći u rješavanju problema);

3. Stvaranje optimalne motivacije (održiva motivacija doprinosi rješavanju problema);

4. Smanjenje kritičnosti prema vlastitim odlukama.

Pažnja– fokus psihe na određeni predmet, koji ima stabilno ili situaciono značenje. Vrste:

· Nevoljno;

· proizvoljno.

Organizacija često rješava problem privlačenja nenamjerne pažnje kupaca na novi proizvod ili uslugu. Nehotična pažnja definirano:

a) Osobine stimulusa (intenzitet, kontrast, novost);

b) Korespondencija eksternog stimulusa unutrašnjem stanju i potrebama osobe;

c) Osećanja (interesovanje, zabava);

d) Prethodno iskustvo;

e) Opšta orijentacija ličnosti.

Dobrovoljna pažnja određen ciljevima i zadacima aktivnosti, naporima volje.

Memorija– procesi organiziranja i očuvanja prošlih iskustava, omogućavajući ponovno korištenje u aktivnostima. Procesi memorije:

· pamćenje;

· Očuvanje;

· Reprodukcija;

· Zaboravljanje.

Na osnovu trajanja zadržavanja gradiva razlikuju se kratkoročno i dugoročno pamćenje. Moguće je i dobrovoljno (namjerno) i nevoljno pamćenje, čuvanje i reprodukcija.

Pravila nevoljnog pamćenja :

1. Materijal koji se odnosi na sadržaj glavnog cilja aktivnosti bolje se pamti;

2. Materijal za koji je potreban aktivan mentalni rad se bolje pamti;

3. Veći interes znači bolje pamćenje.

Tehnike dobrovoljnog pamćenja :

1. Napravite plan gradiva koje treba naučiti;

2. Poređenje klasifikacije i sistematizacije - podstiče pamćenje gradiva;

3. Ponavljanje mora biti smisleno i svjesno, itd.

Will– regulacija svog ponašanja osobe, izražena u sposobnosti prevladavanja vanjskih i unutrašnjih poteškoća prilikom obavljanja svrhovitih radnji. Za organizaciju su važne osobine snažne volje zaposlenih kao što su odlučnost, posvećenost, upornost, nezavisnost i inicijativa. Značajan problem za organizaciju može biti neodlučnost osoblja zbog neinformisanosti, sukoba motiva, osobenosti temperamenta osobe itd.

Emocije– odražavaju subjektivno značenje za osobu, predmete i pojave u specifičnim uslovima. Istaknite emocionalne reakcije :

· Emocionalni odgovor;

· Emocionalni izliv;

· Afekt (previše emocionalna reakcija).

Emocionalno stanje :

· Raspoloženje;

· Stres;

· Manifestacija, na primjer, osjećaja dužnosti, patriotizma, itd.

Vođa mora znati kako nastaju određene emocije i osjećaji.

Stres– skup zaštitnih reakcija organizma, stanje napetosti koje nastaje u teškim životnim situacijama. Utjecaj intenziteta stresa na individualnu aktivnost čovjeka prikazan je na slici.

U destruktivnoj zoni javlja se suprotan efekat. Dakle, možemo zaključiti: postoji optimalan nivo stresa koji osigurava visoku efikasnost. Da bi se prevladao stres, identificiraju se njegovi uzroci (vidi dijagram).

Motivacije za radno ponašanje.

Radno ponašanje određena interakcijom različitih unutrašnjih i vanjskih pokretačkih sila. Unutrašnje pokretačke snage :

· Potrebe;

· Interesi;

· Želje;

· Aspiracije;

· Vrijednosti;

· Vrijednosne orijentacije;

· Ideali;

· Motivi.

Navedene komponente su strukturni elementi procesa motivacije radne aktivnosti.

Proces motivacije– to je proces formiranja i funkcionisanja unutrašnjih motivacionih snaga koje određuju radno ponašanje. Duboki izvor motivacije za radno ponašanje osobe su potrebe, koje se shvataju kao potreba, potreba zaposlenog ili tima za nečim. Postoji tradicija podjele potreba na primarne (prirodne i materijalne) i sekundarne (društvene i moralne). Odnos između ovih vrsta potreba je složen, što je doprinijelo nastanku razne društvene tehnologije:

1. Primarne potrebe teže više od sekundarnih potreba. Najpoznatija takva teorija je Maslowova teorija potreba, u kojoj su sve potrebe podijeljene u 5 faza:

· Fiziološke potrebe

· Sigurnosne potrebe su primarne

· Potreba za društvenim vezama

· Potreba za samopoštovanjem

· Potreba za samoizražavanjem je sekundarna

2. Primarne i sekundarne potrebe su jednake i podjednako teške. Njihova istovremena implementacija daje efektivne i prihvatljive motive za rad.

3. U nedostatku mogućnosti zadovoljenja primarne potrebe, njihove motivacijske funkcije se prenose na sekundarne potrebe (ljudska aktivnost nije moguća izvan motiva).

4. U stvarnom mehanizmu motivacije za radnu aktivnost, primarne i sekundarne potrebe teško se razlikuju i često se međusobno poklapaju. Dakle, plate su uslov ne samo za materijalnu, već i za duhovnu potrošnju. Orijentacija prema autoritetu i karijeri često je transformirani oblik težnje ka materijalnim perspektivama.

5. Sekundarne potrebe su važnije od primarnih potreba. U nekim slučajevima, materijal ne može zamijeniti i nadoknaditi moralno. Materijalni poticaj se značajno prelama kroz moralnu prirodu čovjeka.

Lične potrebe pojavljuju se u obliku:

1) Materijalne potrebe (hrana, odeća, stanovanje, lična bezbednost, odmor);

2) duhovne (intelektualne) potrebe (za znanjem, za upoznavanjem kulture, nauke, umetnosti);

3) Društvene potrebe vezane za odnos osobe sa drugim članovima društva.

Lične potrebe mogu biti:

· Svjesno;

· Bez svijesti.

Samo svjesna potreba postaje motivator i regulator radnog ponašanja. U ovom slučaju potrebe poprimaju specifičan oblik interesovanja za te vrste aktivnosti, objekata i subjekata. Svaka potreba može dovesti do različitih interesovanja.

Potreba pokazuje šta je osobi potrebno i interes- kako postupiti da bi se ova potreba zadovoljila. U procesu rada stalno se sukobljavaju kolektivni (grupni) i lični interesi. Zadatak svakog tima je osigurati optimalnu kombinaciju interesa. Vrste kolektivnih interesa su:

· Korporativna;

· Interesi odjela.

Nepodudarnost interesa se uočava kada korporativni interesi prevladaju nad javnim interesima (u ovom slučaju resorni (kolektivni, grupni) egoizam).

Drugi važnih elemenata Proces motivacije rada su vrijednosti i vrijednosna orijentacija.

Vrijednosti– predstava osobe o pojavama i predmetima koji su za njega značajni, o glavnim ciljevima života i rada. I takođe o sredstvima za postizanje cilja. Vrijednosti mogu ili ne moraju odgovarati sadržaju potreba i interesovanja. Vrijednosti nisu model potreba i interesa, već idealna reprezentacija koja im ne odgovara uvijek.

Karakterizira ga usmjerenost pojedinca prema određenim vrijednostima materijalne i duhovne kulture vrijednosne orijentacije, koji služe kao vodič za individualno ponašanje. Postoje vrijednosti-ciljevi (terminalni) i vrijednosti-sredstva (instrumentalni). Prvi odražavaju strateške ciljeve ljudske egzistencije (zdravlje, zanimljiv posao, ljubav, materijalna sigurnost). Potonji predstavljaju sredstva za postizanje cilja (osjećaj dužnosti, jaka volja, sposobnost da se održi riječ, itd.), a mogu predstavljati i uvjerenja pojedinca (moralno – nemoralno, dobro – loše). Među unutrašnjim pokretačima, motiv je karika koja prethodi akciji.

Ispod motiv se shvata kao stanje predispozicije, spremnosti, sklonosti osobe da deluje na ovaj ili onaj način.

Predispozicija– interni položaj zaposlenog u odnosu na različite objekte i situacije.

Motiv- sredstvo kojim osoba objašnjava i opravdava svoje ponašanje. Motivi daju lično značenje radnoj situaciji. Konceptom se izražava stabilna spremnost za određene radnje instalacija.

Funkcije motiva :

1) orijentacija (motiv usmjerava ponašanje zaposlenog u situaciji izbora opcija za ovo ponašanje);

2) značenjski (motiv određuje subjektivni značaj ovakvog ponašanja za zaposlenog, otkrivajući njegovo lično značenje);

3) posredovanje (motiv se rađa na spoju unutrašnjih i spoljašnjih motivacionih sila, posredujući njihov uticaj na ponašanje);

4) Mobiliziranje (motiv mobiliše snagu zaposlenog da sprovede aktivnosti koje su mu značajne);

5) Opravdavajući (osoba opravdava svoje ponašanje).

Razlikuju se sljedeće: vrste motiva :

· Motivi motivacije (pravi stvarni motivi koji aktiviraju akciju);

· Motivi prosuđivanja (proklamovani, otvoreno priznati, imaju funkciju objašnjavanja nečijeg ponašanja sebi i drugima);

· Inhibicijski motivi (suzdržavaju od određenih radnji; ljudska aktivnost se opravdava istovremeno sa više motiva ili motivacionim jezgrom).

Struktura motivacionog jezgra varira u zavisnosti od specifičnih uslova radnih situacija:

1) Situacija izbora specijalnosti ili mjesta rada;

2) Dnevna radna situacija;

3) Situacija promjene posla ili zanimanja;

4) Inovativna situacija je povezana sa promenama karakteristika radnog okruženja;

5) Konfliktna situacija.

Na primjer, za svakodnevno radno ponašanje motivaciono jezgro uključuje sljedeće motive:

a) Motivi za obezbjeđivanje prioritetnih najvažnijih društvenih potreba;

b) Motivi za prepoznavanje, odnosno želja osobe da svoju funkcionalnu aktivnost poveže sa određenom vrstom zanimanja.

c) Motivi prestiža, želja zaposlenog da ostvari svoju društvenu ulogu, da zauzme dostojan društveni status.

Mehanizam za regulisanje radničkog ponašanja.

Društvene norme igraju značajnu ulogu u vrednosnoj regulaciji radnog ponašanja. Vrijednosti određuju smjer ljudskog ponašanja, a norme reguliraju određene radnje i radnje. Norme propisuju službene i prihvatljive radnje zaposlenog u svijetu rada. Društvene norme se formiraju na osnovu vrijednosti radne snage. Njihova svrha je osigurati da ponašanje zaposlenih bude u skladu sa zajedničkim kolektivnim vrijednostima. Obavljajući preskriptivnu funkciju, norma postavlja zaposleniku određeni službeni tip ponašanja. Ovisno o načinu utvrđivanja norme, dijele se na:

Pravni (zakonski);

Profesionalni opisi poslova (zahtjevi uloge evidentirani u opisima poslova);

Moralni (odražavaju ideale socijalne pravde).

Sukobi. Upravljanje konfliktima.

Sukob- radi se o neslaganju između dvije ili više strana, kada svaka strana nastoji osigurati da se njeni stavovi ili ciljevi prihvate i da spriječi drugu stranu da učini isto.

Sukob- ovo je jedan od oblika interakcije između ljudi i grupa, u kojem djelovanje jedne strane, sudarajući se s drugom, ometa realizaciju cilja.

Konflikt treba razlikovati od uobičajenih kontradikcija (jednostavnog neslaganja, razilaženja stavova, suprotstavljenih mišljenja o određenom pitanju).

Radni sukob nastaje kada :

a) Kontradikcija odražava međusobno isključive pozicije subjekata;

b) Stepen konfrontacije je prilično visok;

c) Kontradikcija je razumljiva ili neshvatljiva;

d) Kontradikcija nastaje momentalno, neočekivano, ili se akumulira prilično dugo prije nego što dođe do društvenih sukoba.

Subjekti i učesnici sukoba.

Ova dva koncepta nisu uvijek identična.

Predmet sukoba– aktivna strana sposobna da kreira konfliktnu situaciju i da utiče na tok sukoba u skladu sa svojim interesima.

Učesnik u sukobu Možda:

a) svjesno ili nepotpuno svjestan ciljeva i zadataka sukoba, učestvuje u sukobu;

b) da je slučajno ili protiv svoje volje umiješan u sukob.

Tokom sukoba, statusi učesnika i subjekata sukoba mogu se mijenjati.

Učesnici u sukobu razlikovati:

· Direktno;

· Indirektno.

Indirektni učesnici ostvaruju svoje lične interese i mogu:

· Provocirati konflikt i doprinijeti njegovom razvoju;

· Doprineti smanjenju intenziteta sukoba i njegovom potpunom prekidu;

· Podržite jednu ili drugu stranu u sukobu, ili obje strane u isto vrijeme.

Pojam " strana u sukobu„uključuje i direktne i indirektne učesnike u sukobu. Primarni subjekti radnog sukoba su pojedini radnici, radne grupe i timovi organizacija ako se njihovi ciljevi sukobljavaju u procesu rada i u odnosima distribucije. Oni su ti koji su svjesni i principijelno pristupaju proturječnostima koje nastaju. Učesnici se uključuju u sukob iz raznih razloga (zainteresovani stav, podrška pravoj strani, jednostavno želja za učešćem u događajima).

Organizacioni sukob može imati mnogo oblika. Ali bez obzira na prirodu konflikta, menadžeri moraju biti u stanju da ga analiziraju, razumiju i upravljaju njime.

Klasifikacija organizacionih konflikata.

Klasifikacija se može izvršiti prema nizu kriterija:

I. Po broju učesnika:

· Intrapersonalni;

· Interpersonalni;

· Između pojedinca i grupe;

· Međugrupa;

· Međuorganizacijski.

II. Po statusu učesnika:

· Horizontalno (između stranaka koje imaju isti društveni položaj);

· Vertikalno (između strana koje se nalaze na različitim nivoima hijerarhije upravljanja).

III. Prema karakteristikama društvenih odnosa:

· Poslovanje (u pogledu funkcija koje obavlja);

· Emocionalni (povezani sa ličnim odbacivanjem).

IV. Prema težini sukoba:

· Otvoreno;

· Skriveno (latentno).

V. Prema organizacijskom dizajnu:

· Prirodno;

· Organizacijski (zahtjevi se bilježe u pisanoj formi).

VI. Prema preovlađujućim posljedicama za organizaciju:

· Destruktivni (usporavaju aktivnosti organizacije);

· Konstruktivan (doprinosi razvoju organizacije).

Struktura sukoba.

Komponente elementi sukoba su:

1. Protivnici– subjekti i učesnici sukoba;

2. Konfliktna situacija– osnova za sukob;

3. Predmet sukoba– konkretan uzrok sukoba, njegovu pokretačku snagu. Objekti mogu biti tri vrste:

1) objekti koji se ne mogu podijeliti na dijelove;

2) Objekti koji se mogu podijeliti u različitim proporcijama između učesnika;

3) Predmeti koje učesnici mogu zajednički posjedovati.

4. Uzrok sukoba– može biti interna i eksterna, objektivna i subjektivna.

Cilj :

· Ograničeni resursi;

· Strukturna zavisnost učesnika u proizvodnom procesu jedni o drugima i drugim tačkama.

Subjektivno :

· Razlike u vrijednostima, vrijednosnim orijentacijama i standardima ponašanja među zaposlenima;

· Lične karakterne osobine.

5. Incident– formalni razlog za početak direktnog sukoba između strana. Može se dogoditi slučajno ili može biti isprovociran od strane strana u sukobu. Incident označava tranziciju sukoba u novi kvalitet, a to je moguće 3 opcije za ponašanje strana u sukobu :

· Stranke nastoje da razriješe nesuglasice i pronađu kompromisno rješenje;

· Jedna od strana se pretvara da se ništa nije dogodilo (izbjegavanje sukoba);

· Incident postaje signal za početak otvorenih sukoba.

Faze sukoba.

Prva faza je predkonfliktna (skrivena). U ovoj fazi, učesnici procjenjuju svoje resurse i traže podršku.

Druga faza razvoja (percepcija konflikta). Ljudi osjećaju potencijalno neslaganje, iritaciju, ljutnju i anksioznost. Osjećaj anksioznosti je dokaz percepcije situacije kao konflikta. Prijetnje su povezane sa činjenicom da druga strana ometa postizanje ciljeva, blokira namjere i sredstva za postizanje ciljeva. Stranke sumnjaju da li mogu vjerovati jedna drugoj.

Treća faza otvorenog sukoba. Karakteriziraju ga izjave, akcije i reakcije sukobljenih strana. Ova faza počinje jasno izraženim izazovom (prijetnjom) i završava se kritičnom tačkom (vrhunac, vrhunac) sukoba.

Četvrta faza rješavanja sukoba. Izlaz iz konfliktne situacije moguć je uklanjanjem uzroka sukoba. Za to su potrebni pregovori. Ako se strane ne mogu dogovoriti, onda je moguće uključiti posrednike, koristiti komisiju za pomirenje ili pribjeći radnoj arbitraži. Pri Ministarstvu rada stvorena je posebna jedinica - služba za rješavanje sukoba, koja ima svoje strukture u regijama.

Uzroci sukoba.

Pogledajte dijagram " Izvori sukoba ».

Prvi korak u upravljanju konfliktom je razumijevanje njegovih izvora. Nakon utvrđivanja uzroka sukoba, vođa mora minimizirati broj učesnika. Ako u procesu analize konflikta menadžer ne može identificirati njegove prirodne izvore, onda je moguće uključiti kompetentne stručnjake i stručnjake. Postoje tri gledišta o sukobu :

1. Menadžer smatra da je sukob nepotreban i samo nanosi štetu organizaciji. Zadatak menadžera je da eliminiše konflikt na bilo koji način;

2. Menadžer vjeruje da je konflikt nepoželjan, ali uobičajen nusproizvod organizacija. Zadatak menadžera je da otkloni konflikt;

3. Menadžer smatra da sukob nije samo neizbježan, već i neophodan i potencijalno koristan.

U zavisnosti od toga koje tačke gledišta se rukovodilac pridržava, zavisi i postupak prevazilaženja konflikta. Metode upravljanja sukobima podijeljene su u 2 grupe :

Administrativno

Pedagoški

Menadžerima je posebno teško pronaći načine za rješavanje međuljudskih sukoba. Postoji nekoliko strategija ponašanja i odgovarajućih taktika za upravljanje menadžerom u konfliktnoj situaciji. Ponašanje menadžera u konfliktnoj situaciji ima u suštini dvije nezavisne dimenzije.

Strategije :

Asertivnost (upornost). Strategija je usmjerena na ostvarivanje vlastitih interesa, postizanje vlastitih, često merkantilnih, ciljeva.

Partnerstvo (kooperativnost). Karakterizira ga ponašanje pojedinca, usmjerenost da se uzmu u obzir interesi drugih osoba. Ovo je strategija dogovora, traženja i unapređenja zajedničkih interesa.

Taktike ponašanja

Asertivnost

Kombinacija strategija sa različitim stepenom ekspresije određuje 5 osnovnih taktika za menadžere za rješavanje međuljudskih sukoba :

1) Taktike izbjegavanja. Postupci menadžera imaju za cilj izlazak iz situacije bez popuštanja, ali i bez insistiranja na svome, suzdržavanja od upuštanja u sporove i rasprave, od iznošenja svog stava. Kao odgovor na optužbu na račun menadžera, on prebacuje razgovor na drugu temu, negira postojanje sukoba i smatra ga beskorisnim.

2) Konfrontacija karakteriše ga želja menadžera da insistira na svom kroz otvorenu borbu za svoje interese, zauzimanje čvrste pozicije nepomirljivog antagonizma u slučaju otpora, upotrebe moći, prinude, pritiska, upotrebe zavisnosti, težnje da se situacija percipira kao pitanje pobede ili poraza.

3) Koncesija. U ovom slučaju, menadžer je spreman da popusti, zanemarujući svoje interese. Izbjegavajte diskusiju o kontroverznim pitanjima i složite se sa tvrdnjama druge strane. Nastoji da podrži partnera, ističući zajedničke interese i zataškavajući nesuglasice.

4) Saradnja– ovu taktiku karakteriše potraga za rešenjima koja zadovoljavaju i interese menadžera i druge osobe tokom otvorene i iskrene razmene mišljenja o problemu.

5) Kompromis karakterizira menadžerova želja za rješavanjem nesuglasica, ustupanje nečega u zamjenu za ustupke od drugoga, potraga za srednjim rješenjima u kojima niko ne gubi mnogo, ali ne dobija mnogo, ne otkrivaju se interesi menadžera i druge strane.

Ima i drugih stilovi upravljanja u rješavanju sukoba :

1) Rješenje problema. Karakteriše ga prihvatanje razlika u mišljenjima i spremnost da se angažuje sa drugim gledištima kako bi se razumjeli uzroci sukoba i riješili na način prihvatljiv za sve strane. Menadžer ne postiže svoj cilj na račun drugih, već traži najbolju opciju za rješavanje problema koji je izazvao sukob.

2) Koordinacija– koordinacija taktičkih podciljeva i ponašanja u interesu glavnog cilja ili rješenja zajedničkog zadatka. U isto vrijeme, sukobi se rješavaju uz manje troškova i truda.

3) Integrativno rješavanje problema. Izlaz iz sukoba zasniva se na rješenju problema koje odgovara sukobljenim stranama. Ovo je jedna od najuspješnijih strategija, budući da je menadžer najbliži rješavanju uslova koji su doveli do sukoba.

4) Konfrontacija- ovo je način rješavanja sukoba iznošenjem problema javnosti, uključujući sve strane u sukobu. Menadžer i druga strana se suočavaju s problemom, a ne jedno s drugim. Javne i otvorene rasprave su jedno od efikasnih sredstava za upravljanje konfliktima.

glavni zadatak Posao menadžera je da identifikuje konflikt i uđe u njega u početnoj fazi. Utvrđeno je da ako menadžer uđe u sukob u početnoj fazi, konflikt se rješava u 92% slučajeva, u fazi porasta konflikta u 46%, a u fazi "vršne" faze, kada su strasti uzavrele. do krajnjih granica, sukob se teško rješava.

Radna orijentacija

1.1 – stil vođenja: menadžer nije orijentisan na posao ili ljude, već nastoji da zadrži svoju poziciju;

9.1 – stil je orijentisan na ljude, čak i na štetu posla;

5.5 – fleksibilna kombinacija (u prosjeku), fokus na posao i ljude;

9.9 – raspravlja se o najoptimalnijem stilu vođenja, demokratskom, kako proizvodnim tako i ličnim problemima.

Radna adaptacija.

Adaptacija– znači uključivanje zaposlenog u novo za njega materijalno i društveno okruženje. U ovom slučaju uočava se međusobna adaptacija radnika i okoline.

Ulaskom u preduzeće zaposleni ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, smjernice ponašanja i postavlja određene zahtjeve preduzeću (sadržaj rada, uslovi rada, visina naknade).

Preduzeće, zauzvrat, ima svoje ciljeve i ciljeve, i postavlja određene zahtjeve prema obrazovanju, kvalifikacijama, produktivnosti i disciplini zaposlenih. Očekuje od ovog zaposlenog da se pridržava pravila, društvenih normi i pridržavanja ustaljenih tradicija u preduzeću. Zahtjevi za zaposlenika se obično odražavaju u odgovarajućim zahtjevima uloge ( opisi poslova). Pored profesionalne uloge, zaposleni u preduzeću obavlja i niz društvenih uloga (postaje kolega, podređeni ili rukovodilac, član sindikalne organizacije).

Proces prilagođavanja će biti uspješniji što vrijednosti i norme ponašanja preduzeća postaju istovremeno vrijednosti i norme ponašanja zaposlenika.

Adaptacije se razlikuju:

· Primarni;

· Sekundarni.

Primarna adaptacija javlja se kada mlada osoba u početku ulazi u radnu snagu.

Sekundarna adaptacija povezuje se sa prelaskom zaposlenog na novo radno mesto (sa ili bez promene profesije), kao i sa značajnom promenom radnog okruženja (mogu se promeniti tehnički, ekonomski, socijalni elementi okruženja).

U zavisnosti od prirode uključivanja zaposlenog u promenjeno radno okruženje, prilagođavanje može biti :

· Dobrovoljno;

· Prinudno (uglavnom na inicijativu uprave).

Radna adaptacija ima složenu strukturu, koji razlikuje:

1) Psihofiziološka adaptacija– proces savladavanja i prilagođavanja zaposlenog sanitarno-higijenskim uslovima na novom mestu.

2) Socio-psihološka adaptacija povezuje se sa uključivanjem zaposlenog u sistem odnosa tima sa njegovom tradicijom, životnim normama i vrednosnim orijentacijama.

3) Profesionalna adaptacija izražava se u stepenu ovladavanja zaposlenim stručnim vještinama i sposobnostima, radnim funkcijama.

IN U procesu adaptacije zaposleni prolazi kroz nekoliko faza :

1. faza upoznavanja. Zaposleni dobija informacije o novom radnom okruženju, kriterijumima za vrednovanje svojih različitih postupaka, standardima i normama radnog ponašanja.

2. faza adaptacije. Zaposleni procjenjuje primljene informacije i odlučuje da preorijentiše svoje ponašanje i prepozna osnovne elemente novi sistem vrijednosti. Istovremeno, zaposleni zadržava mnoge svoje ranije stavove.

3. faza identifikacije, odnosno potpuna adaptacija zaposlenog na novo radno okruženje. U ovoj fazi, zaposleni identifikuje lične ciljeve i zadatke sa ciljevima i zadacima preduzeća.

Na osnovu nivoa identifikacije, razlikuju se 3 grupe radnika :

· Indiferentan;

· Djelomično identificiran;

· Potpuno identifikovan.

Uspješnost adaptacije zaposlenih ocjenjuje se po:

· Objektivni indikatori, karakterišući stvarno ponašanje zaposlenog u svojoj profesiji (npr. po radnoj efikasnosti, ocijenjeno kao uspješan i kvalitetan završetak zadatka).

· Subjektivni pokazatelji, karakterišući socijalno blagostanje radnika. Ovi pokazatelji se mjere na osnovu anketnog istraživanja utvrđivanjem, na primjer, stepena zadovoljstva zaposlenih različitim aspektima rada i želje da nastave da rade u ovom preduzeću.

Različite profesionalne grupe imaju različita vremena adaptacije (od nekoliko sedmica do nekoliko mjeseci). Vrijeme prilagođavanja vođe tima trebalo bi biti znatno kraće od vremena njegovih podređenih.

Uspjeh adaptacije ovisi o nizu faktora:

I. Lični faktori:

· Socio-demografske karakteristike;

· Društveno determinisani faktori (obrazovanje, iskustvo, kvalifikacije);

· Psihološki faktori (nivo težnje, samopercepcija) itd.

II. Proizvodni faktori– to su, u suštini, elementi proizvodnog okruženja (uključujući, na primer, prirodu i sadržaj rada date profesije, nivo organizacije uslova rada itd.).

III. Društveni faktori :

· Norme odnosa u timu;

· Propisi o radu itd.

IV. Ekonomske snage :

· Iznos plate;

· Razna dodatna plaćanja itd.

Profesionalni zadatak stručnjaka za organizaciono ponašanje je upravljanje procesom adaptacije koji uključuje:

1. Mjerenje nivoa adaptacije različitih grupa radnika;

2. Identifikacija faktora koji najviše utiču na vrijeme adaptacije;

3. Regulisanje procesa adaptacije na osnovu identifikovanih faktora;

4. Postepena kontrola prilagođavanja zaposlenih.

Radni kolektiv (grupno ponašanje).

Osnova svake organizacije je radna snaga. Ljudi se udružuju u organizacije radi zajedničkog obavljanja radnih aktivnosti, koje imaju značajne prednosti u odnosu na pojedinačne aktivnosti.

Radna snaga organizacije djeluje u sljedećim svojstvima: :

1) Kao društvena organizacija. To je vrsta javne institucije i karakteriše je upravljačka hijerarhija.

2) As društvene zajednice. Djeluje kao element u društvenoj strukturi društva, ukazujući na prisustvo različitih društvenih slojeva.

Kriterijumi za razvrstavanje radnih kolektiva:

I. Imovina:

· Država;

· Miješano;

· Privatno.

II. Aktivnost:

· Proizvodnja;

· Neproduktivno.

III. Vremenski kriterijum:

· Kontinuirana aktivnost;

· Privremeni radni timovi.

IV. Po asocijaciji:

· Najviši nivo (tim svih organizacija);

· Srednji (odjeli);

· Primarno (odjeljenje).

V. Funkcije:

· Target;

· Zadovoljavanje društvenih potreba;

· Socijalna integrativna funkcija;

· Učešće u životu regiona.

VI. Društvene strukture:

· Proizvodno-funkcionalni;

· Društveni i profesionalni;

· Socio-ekonomski;

· Socio-psihološki;

· Socio-demografski;

· Društveni i organizacioni.

VII. Kohezija:

· United;

· Dismembered;

· Razjedinjeni.

Najvažnije funkcije radne snage.

Radni kolektivi obavljaju sljedeće glavne funkcije:

Target- osnovna funkcija za čiju realizaciju se stvara radni kolektiv.

Uslovi društvenih potreba sprovode se u pružanju materijalnih pogodnosti radnicima, u zadovoljavanju potreba članova tima za komunikacijom, u usavršavanju vještina, razvijanju sposobnosti, podizanju statusa itd.

Socijalna integrativna funkcija implementira se kao rezultat timskog jedinstva u cilju postizanja zacrtanog cilja, kako bi se uticalo na ponašanje zaposlenih i njihovo prihvatanje određenih vrednosti i normi tima.

Učešće u industrijskom, ekonomskom i društvenom životu regiona, u okviru kojeg djeluje radni kolektiv. Neophodna je optimalna kombinacija svih ovih funkcija, jer od njihove koordinacije zavisi radno ponašanje radnika. Uz optimalnu kombinaciju ovih funkcija, preduzeće je sposobno da proizvodi visokokvalitetne proizvode i da zadovolji duhovne i materijalne potrebe kako članova radne snage, tako i stanovnika regiona zemlje.

Socijalna struktura radne snage.

Socijalna struktura radne snage– ukupnost njegovih elemenata i odnos između tih elemenata. Elementi društvene strukture su društvene grupe, koje su skup pojedinaca sa različitim društvenim karakteristikama. Ovo su najvažnije društvene strukture: :

1) Proizvodno-funkcionalna struktura sastoji se od proizvodnih jedinica unutar kojih se razvijaju proizvodni i funkcionalni odnosi između članova tima. Ovi odnosi mogu biti horizontalni (odnosi između radnika istog socijalnog statusa) i vertikalni (odnosi između radnika različitog socijalnog statusa). Kao rezultat ove kombinacije odnosa u radnom timu, s jedne strane, nastaje osjećaj međusobne odgovornosti, saradnje, konkurencije i sl., as druge strane nastaje odnos između rukovodioca i podređenih.

2) Društvena i profesionalna struktura.Članovi tima su ljudi različitih profesija, različitih kvalifikacija i ne istog načina razmišljanja. Razlike u stručnim kvalifikacijama značajno utiču na društvene odnose članova tima, njihovo međusobno razumijevanje i u konačnici značajno utiču na radno ponašanje.

3) Društveno-ekonomska struktura.Članovi radne snage, razlike u platama, pravima, imovini, dijeljenju dobiti, uslovima rada itd. Kao rezultat, u radnom kolektivu ekonomskih odnosa između članova tima može biti prirode socijalnog partnerstva ili prirode sukoba (konfrontacije). Sve ovo značajno utiče na radno ponašanje zaposlenog.

4) Socio-psihološka struktura. Formira se na osnovu ličnih simpatija, prijateljstva, zajedničkih vrednosnih orijentacija, hobija i interesovanja. To je, zapravo, neformalna struktura koja postoji zbog činjenice da radni kolektiv predstavlja složen svijet socio-psiholoških odnosa.

5) Socio-demografska struktura manifestuje se u interakciji skupa grupa u zavisnosti od pola, godina, bračnog statusa i radnog iskustva. Svaka od ovih grupa ima svoje vrednosne orijentacije i karakteristike ponašanja.

6) Društveni organizacione strukture. Timove formiraju javne organizacije koje djeluju u preduzeću.

Radni odnosi koji nastaju u timu determinisani su značajnim stepenom društvene strukture radnog kolektiva i predstavljaju složeno preplitanje i prožimanje različitih odnosa.

Intrakolektivna kohezija i njen uticaj

o operativnoj efikasnosti.

Timska kohezija je njegova važna društvena karakteristika. Intrakolektivna kohezija je jedinstvo radnog ponašanja članova tima na osnovu zajedničkih interesa, vrijednosti i normi ponašanja. To je sastavna karakteristika tima. Sastavni elementi su harmonija članova tima, njihova odgovornost i obaveza jedni prema drugima, koordinacija djelovanja i međusobna pomoć u procesu rada. U procesu udruživanja radne snage formira se jedinstvo interesa, normi radnog ponašanja i kolektivnih vrijednosti. Rezultat procesa kohezije se manifestuje u jedinstvu mišljenja članova tima, u privlačenju radnika jednih prema drugima, pomoći i podršci. Kao rezultat, stvara se jedinstvena atmosfera jedinstva. U zavisnosti od stepena kohezije, radni kolektivi se dele:

1) Udruženi radni timovi odlikuju se stabilnošću sastava, održavanjem prijateljskih kontakata tokom radnog i neradnog vremena, visokim nivoom radne i društvene aktivnosti i visokim proizvodnim pokazateljima. Kao rezultat, pojavljuje se kolektivni identitet koji određuje radno ponašanje radnika.

2) Rasparčani radni kolektivi karakteriše prisustvo niza socio-psiholoških grupa koje su međusobno neprijateljski nastrojene. Ove timove karakteriše širok spektar pokazatelja discipline i inicijative.

3) Razjedinjeni radni kolektivi– dominiraju funkcionalni odnosi, a ne razvijaju se socio-psihološki kontakti. Ove timove karakteriše velika fluktuacija osoblja i konflikti.

Za procjenu stepena kohezije radne snage koriste se privatni pokazatelji kao što su stope stvarne i potencijalne fluktuacije osoblja, broj povreda radne i tehnološke discipline, broj sukoba, grupni indeksi sociometrijskog statusa i emocionalne ekspanzivnosti.

Faktori kohezije radne snage.

Moguće je regulisati nivo kohezije radne snage na osnovu uticaja na faktore kohezije. Ovi faktori su podijeljeni:

· Lokalno.

TO zajednički faktori uključuju oblik vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, prirodu rada, karakteristike ekonomskog mehanizma, sociokulturne atribute (vrijednosti, norme, tradicije), koji zajedno djeluju na makro nivou.

Lokalni faktori mogu se kombinovati u 4 grupe:

1. Organizaciono-tehnički;

2. Ekonomski;

3. Socijalno-psihološki;

4. Psihološki.

Organizacioni i tehnički faktori povezani su sa tehničkim komponentama preduzeća i karakterišu ih nivo organizacije proizvodnje (stvaranje uslova za ritmičan rad, obezbeđivanje radnih mesta materijalnim elementima rada, uslužni sistem itd.) i rada (odabir jednog ili drugog oblika rada). organizacija procesa rada: individualna ili kolektivna), prostorna lokacija radnih mjesta (učestalost kontakata između radnika zavisi, određuje metode komunikacije u toku radnog procesa), organizacioni poredak (karakteriše funkcionalne odnose i veze koje postoje u timu).

Ekonomske snage karakterišu oblici i sistemi nagrađivanja koji se koriste u preduzeću i karakteristike bonusa. Ovdje je važno da zaposleni percipiraju trenutne odnose distribucije u timu kao poštene i učestvuju u ovom procesu.

Socijalni i psihološki faktori uključuju društvene i proizvodne informacije za članove tima (sastoje se u saopštavanju svakom zaposleniku zajedničkih ciljeva, zadataka, normi, metoda određivanja, itd.). Ovi faktori određuju psihološku klimu tima (emocionalno raspoloženje tima, socio-psihološka atmosfera u timu, koja može biti povoljna i nepovoljna, optimalna i suboptimalna). Ovi faktori su determinisani i stilom vođenja, odnosno ponašanjem lidera, njegovim organizacionim sposobnostima i sposobnošću rada sa ljudima.

Psihološki faktori manifestiraju se u psihološkoj kompatibilnosti njegovih članova, povoljnoj kombinaciji osobina radnika koja doprinose djelotvornosti zajedničkih aktivnosti.

Postoje dvije vrste kompatibilnosti :

· Psihološka kompatibilnost, što pretpostavlja optimalnu kombinaciju ličnih psiholoških svojstava (osobine karaktera, temperament, sposobnosti itd.).

· Psihofiziološka kompatibilnost, što je povezano sa sinkronicitetom pojedinca mentalna aktivnost radnika, sa stepenom razvijenosti njihovih mentalnih procesa (percepcija, mišljenje, pažnja, itd.).

Negotiation.

Negotiation je proces pronalaženja zajedničkih rješenja od dvije ili više strana sa razne tačke vizija, preferencije, prioriteti. Pregovori se posmatraju kao potraga za pomirenjem zajedničkih i suprotstavljenih interesa.

Početni uslovi pregovora :

· Međuzavisnost;

· Nepotpuni antagonizam ili nepotpuna saradnja.

Pregovori nisu potrebni u sljedećim slučajevima :

1. Ako imate mogućnost da naređujete ili imate pravo da dajete instrukcije.

2. Ako konsultant izrazi tačku gledišta koja se ne poklapa sa vašim.

3. Ako postoji treća strana koja trezveno procjenjuje situaciju i ima mogućnost da donosi opšte odluke ili nameće određene odluke.

Prije svega, potrebno je istaknuti one situacije u kojima su pregovori neprimjereni. Ovo će uštedjeti vrijeme.

Parametri pregovora:

· Predmet pregovora;

· Područje interesovanja;

· Vremenski okvir;

· Teme pregovora.

Ispravna procjena ovih parametara i njihova kontrola mogu garantovati bolje rezultate pregovora.

Faze pregovaračkog procesa.

Diskusija

Argumentacija i kontraargumentacija

Početne pozicije

Priprema za pregovore

Preduslov za uspješan završetak pregovora je pažljiva priprema. Morate početi prikupljanjem informacija koje će razjasniti svrhu pregovora, utvrditi koji sporazum treba postići i identificirati najbolji način da ga postignete. U fazi pripreme pregovora treba identifikovati najbolje načine za njihovo vođenje. Pregovori se mogu zasnivati ​​na ne-direktivnoj metodi ili sa dominacijom direktivnih metoda.

Nedirektivne metode pregovaranja uključuju:

1) Spremnost na dogovor (makar privremeni), odnosno dogovor sa onim što protivnik predlaže.

2) Spremnost na promjenu vlastitog mišljenja kada to doprinosi konstruktivnom rješavanju kritične situacije i nije u suprotnosti sa osnovnim principima stranke koja je spremna promijeniti svoje mišljenje.

3) Odbijanje da se kritikuje protivnikova ličnost i sve što utiče na njegov ponos.

4) Fokusiranje na nesadržajnu poslovnu stranu pregovora.

5) Odabir i konsolidacija izjava koje promovišu konstruktivno rješenje i dogovor.

6) Sposobnost slušanja protivnika, koristeći princip ponavljanja izjava radi potpunijeg razumijevanja strana.

7) Odbijanje otvorenog tumačenja (vrednovanja) motiva i namera protivnika.

8) Postavljanje otvorenih pitanja, lišenih dvosmislenosti i podteksta.

Jedna od teorija pregovaranja zasniva se na identifikaciji karakteristika međufaza i rezultata pregovora. Ove karakteristike uključuju procjenu dobitaka i gubitaka. U ovom slučaju morate planirati 2 vrste akcija, odnosno preuzimanje obaveza i prijetnje.

Prvi tip - obaveze. Podrazumijeva preuzimanje obaveza, kao i obavještavanje protivnika o postojećim okolnostima. Ove okolnosti treba da uvjere protivnika da je nemoguće da druga strana čini dalje ustupke.

Drugi tip - prijetnje. To je demonstrirana sposobnost i volja da se nanese šteta protivniku. U ovom slučaju, tehnika “ pokazivanje sile" Zapravo, ovo je demonstracija sposobnosti kontrole tempa i vremena pregovora.

Efikasnost pregovora u velikoj meri zavisi od samokontrole učesnika i kontrole toka pregovora. Također se može odabrati taktika pritiska. Zadatak je stvoriti situaciju u kojoj je jedna od strana primorana na ustupke.

Ova taktika uključuje:

1) odbijanje pregovora;

2) Naduvavanje zahteva (na početku pregovora);

3) Povećani zahtevi tokom pregovaračkog procesa;

4) Odlaganje pregovora.

Taktike pritiska su efikasne samo u rijetkim slučajevima. Istovremeno, prilikom pripreme za pregovore, potrebno je predvidjeti mogućnost da strane pređu na različite metode pregovaranja.

Proces pregovaranja.

Tokom pregovaračkog procesa, strane sa različitim stavovima ih izražavaju, raspravljaju o njima, raspravljaju i dogovaraju se. Glavni zadaci pojedinih koraka pregovaračkog procesa prikazani su u tabeli.

Ključ uspjeha u pregovorima je sposobnost i vještina njihovog vođenja:

1. Povlačenje jasne granice između protivnika, kao osobe i pitanja o kome se raspravlja.

2. Potrebno je sagledati problem očima protivnika. Protivnik ima određene potrebe, interese, stavove, predrasude i zauzima određenu poziciju.

3. Naglasak na mogućnosti da se zadovolji protivnik, a ne na interesima koje želi da brani.

4. Zajednički razvoj alternativa.

5. Potražite objektivnu mjeru koja vam omogućava da ocijenite donesene odluke.

Da bi se postigao sporazum, pregovarač mora biti u stanju :

1. Jasno iznesite svoje stavove.

2. Poslušajte opis situacije koju je dao vaš protivnik.

3. Ponudite rješenje.

4. Slušajte rješenja (sagledajte) koja predlažu drugi pregovarači.

5. Razgovarajte o predloženim rješenjima i, ako je potrebno, budite spremni promijeniti svoj stav.

6. Dobro vladaju jezikom na kojem se vode pregovori ili bude u stanju da efikasno radi sa prevodiocem.

Stoga su važne vještine u svakom pregovaranju sposobnost predstavljanja, slušanja, predlaganja i promjene. Rezultati pregovora često zavise od ljudi koji su uključeni. Istovremeno, ljudi koji imaju potrebne vještine i sposobnosti postižu mnogo više tokom pregovora. Sposobnost njegovih učesnika da evidentiraju identifikacione signale ima značajan uticaj na rezultate pregovora (važno je razumeti šta „ne” znači za pregovarače).

Pregovori su završeni. Da li je odbijanje sklapanja posla konačno ili je to tehnika kojom protivnici pokušavaju da ostvare povoljne uslove i drugu stranu dovedu u bezizlaznu situaciju.

Pojedinačne riječi, konstrukcija fraze, gestovi, izrazi lica, pokreti i radnje mogu biti identifikacijski signali kada se tumači „ne“. Profesionalci sa iskustvom u pregovorima jasno određuju da li „ne“ znači kraj pregovora ili je „ne“ „da“, ali pod određenim uslovima. Za precizno evidentiranje identifikacionih signala iz pregovaračke situacije, potrebno je ne gubiti iz vida sve učesnike u pregovorima i posmatrati njihove reakcije i kretanje.

Karakteristike ponašanja pregovaračkog procesa snažno zavise od predmeta i uslova pregovora.

Pregovaranje u kritičnoj situaciji.

Kritična situacija nastaje kada se organizacija suoči sa prijetnjom gubitka značajnih vrijednosti (prijetnja finansijske štete, krivično gonjenje, gubitak prodajnih tržišta, javna diskriminacija proizvoda itd.).

Uzmite u obzir kada pregovarate pod ovim uslovima :

1) Kritična situacija izaziva snažne negativne emocije kod pregovarača (tjeskoba, strah, ljutnja, osjećaj prijetnje, itd.).

2) Intenzitet negativnih emocija zavisi od karakteristika percepcije kritične situacije od strane pregovarača i određen je:

a) Vrijednost predmeta u opasnosti (novac, reputacija kompanije, poslovne tajne, zdravlje, itd.);

b) Verovatnoća potpunog ili delimičnog gubitka ovog objekta;

c) Nedostatak vremena potrebnog za rješavanje problema;

d) Lične karakteristike pregovarača.

3) Negativne emocije komplikuju i iskrivljuju razmjenu informacija i njihovu percepciju od strane pregovarača;

4) Ponašanje ljudi koji pregovaraju u kritičnoj situaciji može doprinijeti njenom pogoršanju:

a) Pregovarači namjerno sužavaju i iskrivljuju informacije;

b) Pregovarači izbjegavaju zajednička rješenja problema u pregovaračkom procesu ili sprečavaju njihovo postizanje.

Izlaz iz kritične situacije koja je nastala tokom pregovora moguć je uključivanjem treće strane (neutralnog učesnika). U ovom slučaju, posrednik:

a) Optimizira razmjenu informacija, filtrirajući emocionalno nabijene i destruktivne informacije;

b) Olakšava donošenje odluka dijeleći probleme na dijelove i preformulišući formulaciju pitanja;

c) pomaže strankama da naprave ustupke jedna drugoj bez ugrožavanja njihovog prestiža;

d) Deluje kao garant sporazuma i time povećava njegovu vrednost.

U kritičnoj situaciji, nedirektivne metode pregovaranja pokazuju se najefikasnijim (vidi gore).

Pregovaranje o finansiranju nove proizvodnje povezane sa rizikom.

Od 100 slučajeva ovakvih pregovora, 10 se završava dogovorom vlasnika kapitala da se dalje razmotri mogućnost njihovog ulaska u posao, a samo 1 slučaj završava se sklapanjem posla. U pregovorima ovog tipa preduzetnici moraju uzeti u obzir 3 grupe faktora koji podstiču investitore na rizična ulaganja:

a) Mentalne karakteristike investitora (grupa investitora):

· Temperament;

· karakter;

· Uspostavljena linija ponašanja;

· apetit za rizikom, itd.;

b) Izuzetna prilika da se nešto postigne, primi, stekne, kontroliše, upravlja;

c) Vjerovatni višak dobiti od kapitalnih investicija.

Dosljedno korištenje jednog ili više motivirajućih faktora tokom pregovora pomaže u postizanju boljih rezultata.

a) Zauzmite ofanzivnu poziciju i predstavite svoje postupke kao potragu za najprihvatljivijim investitorom;

b) Navedite konkretne činjenice koje pokazuju održivost investicionog projekta koji se zagovara.

Pregovaranje o ugovorima.

Postoje 4 grupe faktora koji određuju rezultate pregovora o ugovoru:

1) Faktori koji karakterišu ekonomske uslove van kompanije, a to su:

a) Uslovi konkursa;

b) Zakonska ograničenja;

c) Nacionalne specifičnosti prilikom sklapanja ugovora između firmi iz različitih zemalja.

2) Karakteristike organizacione strukture firmi koje učestvuju u pregovorima:

a) Obim proizvodnih aktivnosti;

b) Obim prihoda;

c) Stepen formalizacije procesa upravljanja;

d) Stepen decentralizacije upravljanja.

3) Osobine učešća i interakcije različitih menadžerskih službi u procesu zaključivanja ugovora. Suprotstavljeni interesi zaposlenih i službi firme mogu imati značajan uticaj na proces i rezultate pregovora.

4) Lične karakteristike lica koja učestvuju u pregovorima:

a) Pol, godine, obrazovanje;

b) Opšte psihofizičko stanje;

c) Lični interesi;

d) Stavovi, stereotipi.

Proces pregovaranja u velikoj mjeri određuje prirodu zaključenog ugovora. Prilikom pripreme za pregovore trebate:

· Prikupiti potrebne i dovoljne informacije o pouzdanosti budućeg partnera, o mogućnosti sklapanja ugovora sa drugim partnerima;

· Odrediti željeni ishod pregovora;

· Razviti pregovaračku strategiju, uključujući prihvatljiv nivo koncesija, kao i redoslijed prijedloga i ustupaka.

Organizacija restrukturira proizvodnju u vezi sa uvođenjem novih proizvoda. U ovim uslovima, zadatak adaptacije novih zaposlenih je akutan. Potrebno je utvrditi:

1. Koje vrste adaptacije dolaze do izražaja i koji faktori ih određuju;

2. Rangirajte faktore koristeći metodu poređenja u paru.

Organizacioni i administrativni

Promjene u organizaciji. Inovacije.

Organizacija koncentriše svoje napore na promenu ako se razvijaju nove strategije, smanjuje efikasnost njenih aktivnosti, nalazi se u kriznom stanju ili menadžment teži sopstvenim ličnim ciljevima. Jedna od komponenti uvođenja inovacija je razvoj nove ideje od strane organizacije. Autoru ideje je potrebno:

1) Identificirati interes grupe za ideju, uključujući implikacije inovacije na grupu, veličinu grupe, raspon mišljenja unutar grupe, itd.;

2) Razviti strategiju za postizanje cilja;

3) Identifikovati alternativne strategije;

4) Konačno izabrati strategiju delovanja;

5) Odrediti konkretan detaljan akcioni plan.

Ljudi su skloni da imaju oprezno negativan stav prema svim promjenama, jer inovacije obično predstavljaju potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. Istaknite 3 vrste potencijalnih prijetnji prilikom implementacije inovacija:

a) Ekonomski (smanjenje prihoda ili njegovo smanjenje u budućnosti);

b) Psihološki (osjećaj neizvjesnosti pri promjeni zahtjeva, odgovornosti, metoda rada);

c) Socijalni i psihološki (gubitak prestiža, gubitak statusa, itd.).

Potreban je posebno osmišljen program za prevazilaženje otpora promjenama. U nekim slučajevima pri uvođenju inovacija je neophodno :

a) Dati garanciju da to neće biti povezano sa smanjenjem prihoda zaposlenih;

b) pozivati ​​zaposlene da učestvuju u donošenju odluka tokom promjena;

c) Unaprijed identificirati moguće probleme radnika i razviti kompromisne opcije uzimajući u obzir njihove interese;

d) Inovacije implementirati postepeno, na eksperimentalnoj osnovi.

Osnovni principi organizovanja rada sa ljudima tokom inoviranja su:

1. Princip informisanja o suštini problema;

2. Princip preliminarne procjene (obavještavanje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);

3. Princip inicijative odozdo (potrebno je raspodijeliti odgovornost za uspješnost implementacije na svim nivoima);

4. Princip individualne kompenzacije (prekvalifikacija, psihološka obuka, itd.);

5. Princip tipoloških karakteristika percepcije i inovacije kod različitih ljudi.

Razlikuju se sljedeće: tipovi ljudi u njihovom stavu prema inovacijama :

1. Inovatori– ljudi koje karakteriše stalna potraga za mogućnostima da se nešto poboljša;

2. Entuzijasti– ljudi koji prihvataju nove stvari bez obzira na stepen njihove razrađenosti i validnosti;

3. Racionalisti– prihvataju nove ideje tek nakon detaljne analize njihove korisnosti, procene težine i mogućnosti korišćenja inovacija;

4. Neutralni– ljudi koji nisu skloni da uzmu nijednu reč ili jednu korisnu rečenicu;

5. Skeptici– ovi ljudi mogu postati dobri kontrolori projekata i prijedloga, ali usporavaju inovacije;

6. Konzervativci– ljudi koji su kritični prema svemu što nije provjereno iskustvom, njihov moto je „nema novih proizvoda, nema promjena, nema rizika“;

7. Retrogradni– ljudi koji automatski poriču sve novo („staro je očigledno bolje od novog“).

Vrste mogućih posledica pri promeni organizacione strukture :

a) Potencijalno realni sukobi u vezi sa reorganizacijom starih i formiranjem novih strukturnih jedinica;

b) Nastanak konflikta na radnom mjestu, odnosno nastaje nakon nejasnog definisanja prava i odgovornosti, raspodjele moći i odgovornosti;

c) Formiranje nesigurnosti kod članova organizacije o budućnosti, o ispravnosti izabranog kursa;

d) Promjene u komunikaciji unutar organizacije dovode do poremećaja tokova informacija, u nekim slučajevima povezanih sa prikrivanjem informacija od strane jednog broja menadžera i zaposlenih.

Organizaciona kultura.

Organizaciona klima i organizaciona kultura su dva termina koji služe za opisivanje skupa karakteristika koje su svojstvene određenoj organizaciji i koje je razlikuju od drugih organizacija.

Organizaciona klima uključuje manje stabilne karakteristike, podložnije vanjskim i unutrašnjim utjecajima. Imajući u vidu opštu organizacionu kulturu organizacije preduzeća, organizaciona klima u njena dva odeljenja može značajno da varira (u zavisnosti od stila rukovođenja). Pod uticajem organizacione kulture mogu se otkloniti uzroci protivrečnosti između menadžera i podređenih.

Glavne komponente organizacione klime su:

1. Menadžerske vrednosti (vrednosti menadžera i karakteristike percepcije ovih vrednosti od strane zaposlenih su važne za organizacionu klimu, kako unutar formalnih tako i neformalnih grupa);

2. Ekonomski uslovi (ovde je veoma važno da imamo pravednu raspodelu odnosa unutar grupe, da li tim učestvuje u raspodeli bonusa i stimulacija zaposlenih);

3. Organizaciona struktura (njena promena dovodi do značajne promene organizacione klime u organizaciji);

4. Karakteristike članova organizacije;

5. Veličina organizacije (u velikim organizacijama postoji veća rigidnost i više birokratije nego u malim, kreativna, inovativna klima, u malim organizacijama postiže se viši nivo kohezije);

7. Stil upravljanja.

U modernim organizacijama mnogo se truda ulaže u stvaranje i proučavanje organizacione klime. Postoje posebne metode za njegovo proučavanje. U organizaciji je neophodno da se među zaposlenima formira sud da je posao težak, ali zanimljiv. U nekim organizacijama principi interakcije između menadžera i osoblja su definisani i upisani u pisanoj formi, često povećavajući nivo timske kohezije organizovanjem zajedničkih slobodnih aktivnosti za zaposlene i članove njihovih porodica.

Organizaciona kultura- ovo je kompleks najstabilnijih i najdugotrajnijih karakteristika organizacije. Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme karakteristične za organizaciju, stilove upravljačkih procedura i koncepte tehnološkog društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice u kojima je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost racionalnog korišćenja resursa organizacije, utvrđuje odgovornost, daje pravac razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i promoviše identifikaciju zaposlenih sa organizacijom. Na ponašanje pojedinih zaposlenih utiče organizaciona kultura. Organizaciona kultura ima značajan uticaj na efikasnost organizacije.

Osnovni parametri organizacione kulture :

1. Naglasak na eksternim (usluga za korisnike, fokus na potrebe potrošača) ili internim zadacima. Organizacije su fokusirane na zadovoljavanje potreba potrošača, imaju značajne prednosti u tržišnoj ekonomiji i konkurentne su;

2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili na socijalne aspekte funkcionisanja organizacije;

3. Mjere spremnosti za rizik i inovativnost;

4. Stepen sklonosti grupnim ili individualnim oblicima donošenja odluka, odnosno timski ili individualno;

5. Stepen podređenosti aktivnosti unaprijed izrađenim planovima;

6. Izražena saradnja ili nadmetanje između pojedinih članova i grupa u organizaciji;

7. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura;

8. Mera lojalnosti zaposlenih u organizaciji;

9. Stepen svijesti zaposlenih o njihovoj ulozi u postizanju cilja u organizaciji

Osobine organizacione kulture :

1. Saradnja formira ideje tima o organizacijskim vrijednostima i načinima praćenja tih vrijednosti;

2. Zajednica znači da sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji koriste grupa ili radni kolektiv za zadovoljstvo;

3. Hijerarhija i prioritet, svaka kultura predstavlja rangiranje vrijednosti, često se apsolutne vrijednosti društva smatraju najvažnijim za tim;

4. Sistematičnost Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.

Uticaj organizacione kulture na aktivnosti organizacije manifestuje se u sledećim oblicima:

a) Identifikacija sopstvenih ciljeva zaposlenih sa ciljevima organizacije kroz prihvatanje njenih normi i vrednosti;

b) Sprovođenje normi koje propisuju želju za postizanjem cilja;

c) Formiranje strategije razvoja organizacije;

d) Jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem eksternog okruženja (struktura se menja, dakle, menja se i organizaciona kultura).

Donošenje upravljačke odluke.

Odlučivanje– proces identifikacije problema i traženja među alternativama za najbolje rješenje ovog problema.

Odluka se donosi pod uslovima :

a) Izvjesnost (menadžer je siguran u rezultate svake od alternativa i bira najefikasniji);

b) Rizik (menadžer može odrediti vjerovatnoću uspjeha za svaku alternativu);

c) Neizvjesnost (situacija je slična uvjetima rizika).

Razlikovati 2 glavne vrste upravljačkih odluka :

1. Tipični zadaci za koje je poznat algoritam odlučivanja;

2. Netipični zadaci – zahtijevaju kreativan pristup prilikom donošenja odluka.

Ostali kriteriji za klasifikaciju rješenja:

1) po trajanju posledica odluke (dugoročne, srednjoročne, kratkoročne);

2) po učestalosti donošenja odluka (jednokratno, ponavljajuće);

3) po širini obuhvata (opšti, koji obuhvata sve radnike i visoko specijalizovan);

4) prema obliku obuke (samostalna, konsultantska, grupna);

5) Po složenosti (jednostavni i složeni).

Proces donošenja odluka:

1. Definicija problema, sastoji se u njegovoj detekciji i evaluaciji. Otkrivanje problema – uviđajući da postoji odstupanje od zacrtanih planova, kada se nagomilaju mnogi problemi, važno je izabrati prioritetni, koji je vezan i za rješavanje drugih problema. Procjena problema– utvrđivanje njegovog obima i prirode; kada se problem otkrije, potrebno je procijeniti ozbiljnost problema i procijeniti sredstva za njegovo rješavanje.

2. Prepoznavanje ograničenja i identificiranje alternativa. Uzroci problema mogu biti izvan organizacije (eksterno okruženje koje menadžer ne može promijeniti) i unutrašnji problemi koje menadžer može uspješno riješiti uspostavljanjem mogućeg alternativnog rješenja za otklanjanje ovih problema koji se pojavljuju.

3. Odlučivanje, povezuje se sa izborom alternative sa povoljnim ukupnim posledicama.

4. Implementacija rješenja sastoji se u konkretizaciji i dovođenju do izvođača.

5. Praćenje provođenja odluke, sastoji se od utvrđivanja odstupanja i izmjena i dopuna radi implementacije odluke.

Metode donošenja odluka :

A. Neformalne heurističke metode, zasnovani su na individualnim sposobnostima menadžera. Metode se zasnivaju na intuiciji menadžera, njegovim logičkim tehnikama i metodama za odabir optimalnog rješenja. Ova rješenja su brza, ali ne jamče da nema grešaka.

B. Kolektivne metode diskusija i donošenje odluka:

a) Privremeni tim stvoren za rješavanje određenog problema, odabiru se kompetentni, komunikativni zaposlenici sposobni za rješavanje kreativnih problema;

b) metoda brainstorminga sastoji se od zajedničkog generiranja novih ideja i naknadnog donošenja odluka;

c) Delphi metoda predstavlja višeslojne anketne procedure, nakon svake runde se finaliziraju podaci ankete, a dobijeni rezultati se saopštavaju stručnjacima sa naznakom lokacije procjena. Kada se rejting stabilizuje, istraživanje se zaustavlja i donosi se kolektivna odluka;

C. Kvantitativne metode Donosioci odluka koriste kompjutere za modeliranje i obradu informacija (linearno modeliranje, dinamičko programiranje, vjerovatnostni statistički modeli, teorija igara, itd.).

Implementacija upravljačkih odluka.

Glavni elementi implementacije upravljačkih odluka:

1. Postavljanje ciljeva– proces razvijanja diskusije i formalizacije ciljeva koje zaposleni mogu postići. Ako ciljevi nisu definisani, onda podređeni ne znaju šta se od njih očekuje, koje odgovornosti snose, ne mogu se koncentrirati na svoj posao, ne učestvuju u donošenju odluka i gube motivaciju u stresnim aktivnostima. Pojednostavljeni model postavljanja ciljeva uključuje, s jedne strane, postojeće poteškoće i precizira ciljeve koji kroz mehanizam povezivanja (elementi mehanizma povezivanja: trud, upornost, vođstvo, strategija, planovi) utiču na izvršenje. S druge strane, izvršenje zavisi od određenih regulatora (ciljne obaveze, povratne informacije, složenost zadatka, situacija). Složenost upravljanja po ciljevima povezana je sa teškoćama kombinovanja ciljeva menadžera i podređenog.

2. Familiarization. Izvođači moraju dobiti jasne informacije o tome ko, gdje, kada, na koji način i sredstva trebaju izvoditi akcije. Relevantno donošenje odluka.

3. Korišćenje snage. Menadžeri koriste:

1) Nalozi;

2) obećanja, pretnje;

3) propise, norme, standarde;

4. Organizacija izvođenja, 2 vrste izvođenja:

a) Izvođenje uloga (u okviru funkcija definisanih opisom poslova);

b) Obavljanje funkcija izvan uloga.

5. Kontrola jedan je od glavnih elemenata implementacije upravljačkih odluka.

ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE 1. Koncepti “organizacije” i “organizacijskog ponašanja”. 2. Istorija istraživanja organizacionog ponašanja ljudi. 3. Problemi koje rješavaju stručnjaci za organizaciono ponašanje u sadašnjoj fazi. 4. Osobine ruskog poslovanja i ponašanja ljudi u organizaciji.

1. Koncepti „organizacija“ i „organizaciono ponašanje“ Značenja reči „organizacija“ Značenja reči „organizacija“ Reč „organizacija“ ima nekoliko značenja na ruskom: Organizacija kao objekat je udruženje ljudi (mesto rad, institucija). Organizacija kao objekat je udruženje ljudi (mjesto rada, institucija). Organizacija kao proces je aktivnost (menadžer organizuje ljude). Organizacija kao proces je aktivnost (menadžer organizuje ljude). Organizacija kao svojstvo je stepen uređenosti (dobra-loša organizacija). Organizacija kao svojstvo je stepen uređenosti (dobra-loša organizacija).

U odnosu na organizaciono ponašanje, govorimo o organizaciji kao udruženju ljudi, mjestu rada, što je precizirano u sljedećoj definiciji organizacije. Organizacija je diferencirano i međusobno uređeno udruženje pojedinaca i grupa koje zajednički ostvaruju određene ciljeve i djeluju na osnovu određenih procedura i pravila. Organizacija je diferencirano i međusobno uređeno udruženje pojedinaca i grupa koje zajednički ostvaruju određene ciljeve i djeluju na osnovu određenih procedura i pravila. Organizacija je grupa ljudi koji rade zajedno u industriji kako bi postigli zajednički cilj. Organizacija je grupa ljudi koji rade zajedno u industriji kako bi postigli zajednički cilj. Organizacija raspolaže i materijalnim resursima (tehnologija, kapital, informacije) i ljudskim resursima (ljudi koji obavljaju traženi posao).

Koncept “organizacijskog ponašanja” prvi je upotrijebio američki psiholog Fritz Roethlisberger kasnih 1950-ih. Termin se ukorijenio ranih 60-ih godina. Dvadeseti vek, kada se nekoliko naučnih disciplina udružilo da objasne procese koji se dešavaju unutar same organizacije, kao i između njenog unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja. Počeci organizacionog ponašanja kao naučne discipline su: industrijsko inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, teorija menadžmenta, političke nauke, pravo, teorija organizacije i druge nauke. Koncept “organizacijskog ponašanja” prvi je upotrijebio američki psiholog Fritz Roethlisberger kasnih 1950-ih. Termin se ukorijenio ranih 60-ih godina. Dvadeseti vek, kada se nekoliko naučnih disciplina udružilo da objasne procese koji se dešavaju unutar same organizacije, kao i između njenog unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja. Počeci organizacionog ponašanja kao naučne discipline su: industrijsko inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, teorija menadžmenta, političke nauke, pravo, teorija organizacije i druge nauke.

Primeri definisanja organizacionog ponašanja Organizaciono ponašanje je ponašanje zaposlenih uključenih u određene procese upravljanja koji imaju svoje cikluse, ritmove, tempo, strukturu odnosa, organizacioni okvir i zahteve za zaposlene. (Krasovski Yu.D.)

Organizaciono ponašanje kao nauka proučava faktore koji utiču na ponašanje ljudi u organizaciji i na samo ponašanje ljudi, grupa i organizacija kako bi optimizovali svoje aktivnosti i uspešno ostvarili svoje ciljeve. Organizaciono ponašanje kao nauka proučava faktore koji utiču na ponašanje ljudi u organizaciji i na samo ponašanje ljudi, grupa i organizacija kako bi optimizovali svoje aktivnosti i uspešno ostvarili svoje ciljeve. Organizaciono ponašanje kao primenjena grana obezbeđuje: Organizaciono ponašanje kao primenjenu granu obezbeđuje: - razumevanje mehanizama koji su u osnovi ponašanja ljudi u organizaciji, - predviđanje ponašanja ljudi, - stimulisanje ponašanja zaposlenih koje doprinosi uspešnom ostvarivanju ciljeva organizacije, - modifikacija (promjena, korekcija) problematičnog ponašanja.

Kao posebna nauka, sa sopstvenim predmetom i predmetom istraživanja, zauzeo je svoje mesto na Harvardskoj poslovnoj školi 1962. godine. Godine 1970. ovaj smjer se počeo razvijati u Engleskoj na London Business School i 1974. u Škotskoj na Univerzitetu u Glasgowu. U Rusiji je uveden u nastavni plan i program za obuku stručnjaka 90-ih godina. XX vijek Kao posebna nauka, sa sopstvenim predmetom i predmetom istraživanja, zauzeo je svoje mesto na Harvardskoj poslovnoj školi 1962. godine. Godine 1970. ovaj smjer se počeo razvijati u Engleskoj na London Business School i 1974. u Škotskoj na Univerzitetu u Glasgowu. U Rusiji je uveden u nastavni plan i program za obuku stručnjaka 90-ih godina. XX vijek Wood J. Ovladavanje menadžmentom: organizacijsko ponašanje // Financial Times, dodatak (2. dio od 20) Wood J. Ovladavanje menadžmentom: organizacijsko ponašanje // Financial Times, dodatak (2. dio od 20)

Implementacija ovih aspekata organizacionog ponašanja sprovodi se u odnosu na sve funkcije upravljanja, uključujući: - planiranje - definisanje ciljeva i akcija neophodnih za njihovo postizanje; - Organizacija - raspodjela zadataka i sredstava za njihovu realizaciju); - Motivacija – buđenje želje za napornim radom i uspješnim obavljanjem zadataka; - Koordinacija – koordinacija akcija; - Kontrola – provera izvršenja i unošenje potrebnih izmena

2. Istorija istraživanja organizacionog ponašanja ljudi Sredinom 16. veka. Industrijska revolucija je započela u Engleskoj i Škotskoj, što je dovelo do promjene kako u izgledu fabrika i fabrika, tako iu samom društvu. Sredinom 1111. stoljeća. Industrijska revolucija je započela u Engleskoj i Škotskoj, što je dovelo do promjene kako u izgledu fabrika i fabrika, tako iu samom društvu. Kao rezultat raširenog uvođenja parnih strojeva i stvaranja drugih složenijih strojeva i opreme, način proizvodnje robe, posebno u tkalačkoj i odjevnoj industriji, značajno se promijenio. Na primjer, sirovi pamuk i vuna, koje su u prošlosti porodice ili čitava sela prerađivale u predivo, sada su se slale u fabrike gdje su radnici, koristeći posebne mašine, prerađivali predivo u tkaninu. Stotine ili čak hiljade nekvalificiranih ili polukvalifikovanih radnika upravljali su složenim mašinama. Kao rezultat raširenog uvođenja parnih strojeva i stvaranja drugih složenijih strojeva i opreme, način proizvodnje robe, posebno u tkalačkoj i odjevnoj industriji, značajno se promijenio. Na primjer, sirovi pamuk i vuna, koje su u prošlosti porodice ili čitava sela prerađivale u predivo, sada su se slale u fabrike gdje su radnici, koristeći posebne mašine, prerađivali predivo u tkaninu. Stotine ili čak hiljade nekvalificiranih ili polukvalifikovanih radnika upravljali su složenim mašinama.

Ispostavilo se da su rukovodioci, majstori radionica i fabrika sa inženjersko-tehničkom obukom bili nespremni da reše društvene probleme koji nastaju kada ljudi rade zajedno u velikim grupama. Počela je potraga za novim metodama upravljanja organizacijskim resursima. Ispostavilo se da su rukovodioci, majstori radionica i fabrika sa inženjersko-tehničkom obukom bili nespremni da reše društvene probleme koji nastaju kada ljudi rade zajedno u velikim grupama. Počela je potraga za novim metodama upravljanja organizacijskim resursima. Tako se javila objektivna potreba za nastankom naučnog menadžmenta, u čijem razvoju savremeni istraživači izdvajaju sledeće škole: Tako se javila objektivna potreba za nastankom naučnog menadžmenta, u čijem razvoju savremeni istraživači izdvajaju sledeće škole:

Škola naučnog menadžmenta: Naučni menadžment F. Taylor (); Ideje H. Emerson (); Ideje G. Forda () i dr. Glavna pažnja posvećena je tehničkim i organizacionim problemima menadžmenta. Predstavnike ove škole karakteriše mehaničko shvatanje čoveka.

Klasična škola menadžmenta Organizacioni principi A. Fayola (); Organizacioni principi A. Fayola (); Birokratska teorija organizacije M. Webera (). Birokratska teorija organizacije M. Webera (). Organizacijska teorija L. Gyulik - L. Urvik (). Organizacijska teorija L. Gyulik - L. Urvik ().

Ograničenja klasičnih organizacionih teorija Ove teorije karakteriše pojednostavljen, mehanistički pogled na prirodu ljudskog ponašanja u organizaciji. Danas više nije tajna da se menadžment bazira na poznavanju psihologije i da se u menadžmentu vodi računa o ljudskom faktoru (ciljevi, vrijednosti, tip temperamenta i karaktera, odnosi u timu, odnos prema organizaciji itd.). izuzetno važno. Danas je jasno da je uspjeh kompanije 80% određen efektivnošću upravljanja osobljem, a samo 20% tehnologijom i finansijama. To je posebno vidljivo u slučaju pojave određenih problema.

Škola ljudskih odnosa Hugo Munstenberg () - stvorio je prvu svjetsku školu industrijskih psihologa: jedan od osnivača psihotehnike; Hugo Munstenberg () - stvorio prvu svjetsku školu industrijskih psihologa: jedan od osnivača psihotehnike; Mary Parker Follett () - iznijela je ideju harmonije između rada i kapitala, koja bi se mogla postići uz odgovarajuću motivaciju i uzimajući u obzir interese svih dionika (ideje menadžera-lidera; učešće radnika u upravljanju itd. .). Mary Parker Follett () - iznijela je ideju harmonije između rada i kapitala, koja bi se mogla postići uz odgovarajuću motivaciju i uzimajući u obzir interese svih dionika (ideje menadžera-lidera; učešće radnika u upravljanju itd. .). Elton Mayo () - empirijski je proučavao uticaj socio-psiholoških faktora (stil rukovođenja, međuljudski odnosi u radnoj grupi, pažnja istraživača, itd.) na produktivnost rada. Elton Mayo () - empirijski je proučavao uticaj socio-psiholoških faktora (stil rukovođenja, međuljudski odnosi u radnoj grupi, pažnja istraživača, itd.) na produktivnost rada. Teorije K. Argirisa, R. Likerta, W. Bennisa i dr. Teorije K. Argirisa, R. Likerta, W. Bennisa i drugih.

Elton Mayo () - američki psiholog. Njegovi eksperimenti u Hawthorneu (blizu Chicaga) u tvornicama Western Electric trajali su od 1927. do 1939. godine. Istraživanje Eltona Maya skrenulo je pažnju istraživača na psihološke faktore menadžmenta: autoritet menadžera; odnosi unutar tima, karakteristike motivacije zaposlenih, itd. Elton Mayo () - američki psiholog. Njegovi eksperimenti u Hawthorneu (blizu Chicaga) u tvornicama Western Electric trajali su od 1927. do 1939. godine. Istraživanje Eltona Maya skrenulo je pažnju istraživača na psihološke faktore menadžmenta: autoritet menadžera; odnosi unutar tima, karakteristike motivacije zaposlenih, itd. D. McGregor () - razvio je “Teoriju X” i “Teoriju Y”, koje su odražavale dvije vrste pogleda na zaposlenike. F. Herzberg - stvorio je teoriju o dva faktora koji utječu na zadovoljstvo osobe svojim postupcima. D. McGregor () - razvio je “Teoriju X” i “Teoriju Y”, koje su odražavale dvije vrste pogleda na radnike. F. Herzberg - stvorio je teoriju o dva faktora koji utječu na zadovoljstvo osobe svojim postupcima.

Domaća nauka N.A. Vitke (Analizirajući naučnu literaturu SAD-a, Engleske, Njemačke i Francuske o upravljanju preduzećima, prvi je pokušao primijeniti osnovne principe upravljanja u postrevolucionarnoj ruskoj stvarnosti na uslove razvoja velike industrijske proizvodnje, uveo je broj važnih koncepata: “ljudski faktor proizvodnje”; “kolektivna radna djelatnost”; “društvena organizacija preduzeća”; “socio-psihološka atmosfera”; „organizacijska kriza“). NA. Vitke (Analizirajući naučnu literaturu SAD-a, Engleske, Njemačke i Francuske o upravljanju preduzećima, prvi je pokušao primijeniti osnovne principe upravljanja u postrevolucionarnoj ruskoj stvarnosti na uslove za razvoj velike industrijske proizvodnje , uveo je niz važnih pojmova u naučni promet: „ljudski faktor proizvodnje“; „kolektivno – radna aktivnost“; „društvena organizacija preduzeća“; „socijalno-psihološka atmosfera“; „organizacijska kriza“).

Spielrein I.N. Rukovodilac laboratorije industrijske psihotehnike pod nadzorom u Centralnom zavodu za rad. U psihotehničkim istraživanjima rješavani su sljedeći zadaci: - stručna selekcija budućih zaposlenih; stručni savjeti za mlade; profesionalno usmjeravanje za školsku djecu; stručno obrazovanje; prevencija profesionalnih bolesti; smanjenje zamora u toku radnog procesa, projektovanje opreme uzimajući u obzir stručne sposobnosti, a takođe su proučavani faktori motivacije za ponašanje radnika Šef Laboratorije industrijske psihotehnike pod nadzorom Centralnog zavoda za rad. U psihotehničkim istraživanjima rješavani su sljedeći zadaci: - stručna selekcija budućih zaposlenih; stručni savjeti za mlade; profesionalno usmjeravanje za školsku djecu; stručno obrazovanje; prevencija profesionalnih bolesti; smanjenje zamora tokom rada, projektovanje opreme uzimajući u obzir profesionalne sposobnosti, kao i proučavanje faktora koji motivišu ponašanje radnika

V.M. Bekhterev - razvijaju se problemi upravljanja proizvodnim timovima u okviru naučne organizacije rada. Posebno se proučavaju problemi upravljanja proizvodnim timovima u okviru naučne organizacije rada. Posebno se proučavaju: 1) drugarska i administrativna kontrola; 1) drugarska i administrativna kontrola; 2) pozitivan uticaj konkurencije na radnu efikasnost radnika; 2) pozitivan uticaj konkurencije na radnu efikasnost radnika; 3) zavisnost rešavanja kreativnih problema od kolektivne rasprave o određenom problemu; 3) zavisnost rešavanja kreativnih problema od kolektivne rasprave o određenom problemu; 4) smanjenje stepena umora radnika u kolektivnoj organizaciji rada. 4) smanjenje stepena umora radnika u kolektivnoj organizaciji rada.

Problemi koje rešavaju stručnjaci za organizaciono ponašanje u sadašnjoj fazi Džordž i Džons navode sledeće probleme koje rešavaju stručnjaci iz oblasti organizacionog ponašanja: Kako upravljati ljudima da bi organizacija stekla konkurentsku prednost? Kako upravljati ljudima kako bi organizacija stekla konkurentsku prednost? Kako razviti etičku kulturu u organizaciji?; Kako razviti etičku kulturu u organizaciji?; Kako upravljati raznolikom radnom snagom?; Kako upravljati raznolikom radnom snagom?; Kako spriječiti seksualno uznemiravanje na poslu?; Kako spriječiti seksualno uznemiravanje na poslu?; Kako upravljati ponašanjem zaposlenih kada organizacija počne da posluje u drugim zemljama i postane globalna? Kako upravljati ponašanjem zaposlenih kada organizacija počne da posluje u drugim zemljama i postane globalna?

Upravljanje ljudima u cilju sticanja konkurentske prednosti (koja se sastoji u tome da se bude ispred rivala i drugih organizacija koje nude slične proizvode i usluge) uključuje: povećanje efikasnosti preduzeća (smanjenje broja resursa koji se koriste: ljudi, sirovina i vremena potrebnog za proizvodnja roba i usluga); povećanje efikasnosti preduzeća (smanjenje količine resursa koji se koriste: ljudi, sirovina i vremena potrebnog za proizvodnju dobara i usluga); poboljšanje kvaliteta proizvoda; poboljšanje kvaliteta proizvoda; povećanje inovativne aktivnosti zaposlenih; povećanje inovativne aktivnosti zaposlenih; povećanje odziva na zahtjeve potrošača. povećanje odziva na zahtjeve potrošača.

1. Osnove teorije organizacionog ponašanja 2. Osoba u organizaciji 3. Proces upravljanja percepcijom i utiskom 4. Sukobi u organizaciji 5. Poslovni pregovori 6. Životni ciklus organizacije 7. Upravljanje organizacionim promjenama 8. Organizaciona kultura

PREPORUČUJE SE LITERATURA Osnovna literatura Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.: Gardarika, Newstrom D.V., Davis K. Organizaciono ponašanje. Sankt Peterburg, Lutens F. Organizaciono ponašanje. M., 1999.

Dodatna literatura: 1. Ashirov D.A. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. M., Kartašova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. M., Kochetkova A.I. Uvod u organizaciono ponašanje. M., Organizaciono ponašanje: Udžbenik za univerzitete / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Gromoglasno. – Sankt Peterburg, Sergejev A.M. Organizaciono ponašanje: Za one koji su se opredelili za zvanje menadžera: Akademik. Priručnik - M., 2005.

CILJEVI NAUKE EP: Sistematizovan opis ponašanja ljudi u različitim situacijama koje nastaju u procesu rada Objašnjavanje razloga za postupanje pojedinaca u određenim uslovima Predviđanje ponašanja radnika u budućnosti Ovladavanje veštinama upravljanja ponašanjem ljudi u procesu rada i njihovo poboljšanje

Pristup orijentisan na rezultate Programi EP se vrednuju po rezultatima. Uloga OP u sistemima rada: 1. Veštine znanja = sposobnosti 2. Situacija na poziciji = motivacija 3. Sposobnosti motivacija = potencijalni rezultati pojedinca 4. Resultati resursi mogućnosti = organizacioni rezultati pojedinca

Sistem organizacionog ponašanja Liderstvo, komunikacija, grupna dinamika Organizaciona kultura Formalna organizacija Neformalna organizacija Filozofija, vrednosti, vizija, ciljevi, ciljevi menadžmenta Društveno okruženje Kvalitet radnog života Motivacija Rezultati: indikatori učinka organizacija i zadovoljstvo zaposlenih lični rast i razvoj

Osnova modela Moćna orijentacija menadžmenta Orijentacija vlasti Orijentacija zaposlenih Podređenost Psihološki rezultat za zaposlenog Zavisnost od neposrednog nadređenog Zadovoljavanje potreba zaposlenog Potrebe postojanja Učešće zaposlenih u procesu rada Minimalni autoritarni model OP-a

Osnova modela Ekonomski resursi Orijentacija upravljanja Novac Orijentacija zaposlenih Sigurnost i beneficije Psihološki ishod za zaposlenog Zavisnost od organizacije Zadovoljavanje potreba zaposlenih Sigurnosne potrebe Učešće zaposlenih u procesu rada Pasivna saradnja Model starateljstva

Osnova modela Menadžment Orijentacija menadžmenta Podrška Orijentacija zaposlenih Ispunjavanje radnih zadataka Psihološki rezultat za zaposlenog Učešće u upravljanju Zadovoljavanje potreba zaposlenog Status i potrebe za priznavanjem Učešće zaposlenih u procesu rada Probuđeni podsticaji Podržavajući OP model

Osnove modela Partnerstvo Menadžment orijentacija Timski rad Orijentacija zaposlenih Odgovorno ponašanje Psihološki rezultat za zaposlenog Samodisciplina Zadovoljavanje potreba zaposlenog Potrebe za samorealizaciju Učešće zaposlenih u radnom procesu Umjereni entuzijazam Kolegijalni EP model

Slajd 2

Organizacija…

Slajd 3

Organizacija je intelektualni i materijalni proces spajanja u cjelinu. Organizacija je rezultat specifičnog procesa zabilježenog u ovom trenutku. Organizacija ima kvalitativnu sigurnost, granice i strogo fiksirane sistemske parametre, zauzima određeno mjesto u društvu i namijenjena je ostvarivanju određenih ciljeva, koristeći resurse (ljudske, materijalne, ekonomske, informacione i pravne).Organizacija je društveni subjekt, svjestan svog integritet, koji ima svoje potrebe i ciljeve, koje nameće pojedincima koji se ujedinjuju.

Slajd 4

Organizacija je proces, država i društveni entitet koji funkcioniše na osnovu skupa normi i pravila radi postizanja određenih ciljeva koristeći neophodne resurse.

Slajd 5

Znakovi organizacije (C. Barnard): Organizacija je otvoreni sistem. 2. Organizacija je razvojna društveni sistem, na koji vrijede svi zakoni grupne dinamike. 3. U organizaciji uvijek postoje dvije vrste zajedničkih aktivnosti, od kojih je jedna usmjerena na rješavanje osnovnog problema, a druga na komunikaciju. 4. Ljudi u organizaciji nesvjesno ponavljaju obrasce ponašanja koji su se razvili na osnovu njihovih iskustava u porodici.

Slajd 6

Ponašanje…

Slajd 7

1. Ponašanje je vanjska manifestacija unutrašnjeg svijeta osobe. 2. Ponašanje je sistem odnosa među ljudima koji su unutar normativne strukture, ali istovremeno odstupaju od nje (u određenim granicama) kao rezultat ispoljavanja ličnih osećanja, preferencija, simpatija i interesovanja.

Slajd 8

Faktori ljudskog ponašanja: 1. Psihološka svojstva pojedinca 2. Psihološki procesi 3. Mentalna stanja

Slajd 9

Psihološka svojstva osobe su osobne strukture koje određuju karakteristike čovjekovih aktivnosti tokom dugog životnog perioda ili čak cijelog života.

Slajd 10

Mentalni procesi su odraz stvarnosti u raznim oblicima mentalnih pojava. – kognitivni ili kognitivni (osjeti, percepcija, reprezentacija, pažnja, pamćenje, mišljenje). – emocionalno-voljni – procesi mentalne regulacije (emocije, voljni napori, postavljanje ciljeva, itd.). – komunikativni – procesi koji osiguravaju interakciju ljudi pri izvođenju zajedničkih radnji iu situacijama međuljudske komunikacije.

Slajd 11

Nivoi organizacionog ponašanja: – lični (određeni faktorima moralnih stavova, karaktera, temperamenta itd.) – grupni (faktori starosti, pola, obrazovanja, stanja međuljudskih odnosa). – organizacioni (faktor normi, pravila, vrijednosti itd.).

Slajd 12

Vrste organizacionog ponašanja: 1. Sa stanovišta poštovanja normi: – nezakonito (nepoštovanje zakona); – devijantni (društveno neodobreni, na ivici kršenja zakona); – delikvent (u zavisnosti od situacije, može biti društveno neodobravan ili normalan u zavisnosti od uslova). 2. Po oblasti primene: – poslovni (službeni); – interpersonalne (ne službene).

Slajd 13

3. Sa pozicije namjernosti: – unaprijed planirano; – spontano. 4. Po funkcijama: – menadžerski; – izvođenje.

Slajd 14

5. Po prirodi ponašanja: – pasivno; – agresivno (fizičko ili verbalno zadiranje u prava drugih, želja za nanošenjem štete); – asertivni (subjekt polazi od svojih potreba, ali istovremeno vodi računa o interesima i pravima drugih); – racionalno (ekonomično; zbog koristi);

Slajd 15

6. O stepenu svijesti osobe o faktorima koji određuju njegovo djelovanje: – reaktivno (automatsko, nesvjesno djelovanje, koje se manifestuje kao odgovor na promjene u vanjskom okruženju); – instinktivni (situacija se realizuje, ali akcija nije kontrolisana (panika)); – emocionalni (situacija je ostvarena i dostupna voljnoj kontroli, ali takva kontrola izostaje zbog nevoljnosti subjekta); – slobodni, ciljno orijentisani (situacija je u potpunosti realizovana i kontrolisana).

Slajd 16

7. Sa stanovišta interesa ljudi: – prisilno (spolja nametnuto); – interno poželjna, koja donosi zadovoljstvo; - koji proizilaze iz osjećaja dužnosti.

Slajd 17

8. U pogledu posljedica: – pozitivne; – negativan. 9. Sa stanovišta interakcije sa drugim ljudima: – liderstvo; – individualni; – oportunistički; – kolektivni (želja za uspostavljanjem opšti posao)

Slajd 18

Teorije organizacionog ponašanja: 1. Kognitivni (humanistički) 2. Bihevioristički (Taylor, Skinner) 3. Pristup socijalnom učenju.

Slajd 19

Ponašanje ljudi u organizaciji podliježe određenim zakonima: 1. Zakon neizvjesnosti odgovora (različiti ljudi, pa čak i jedna osoba mogu različito reagirati na iste situacije); 2. Zakon neadekvatnosti (jedna osoba ne može shvatiti drugu u punoj mjeri). 3. Zakon starosne asinhronije (biološka i psihološka starost se ne poklapaju); 4. Zakon neadekvatnosti samopoštovanja (čovek ne može uvek sebe da proceni na odgovarajući način); 5. Zakon promjene značenja upravljačkih informacija (iskrivljavanje značenja nastaje u procesu prenošenja informacija); 6. Zakon samoodržanja (očuvanje statusa, dostojanstva, prihoda); 7. Zakon kompenzacije (nedostatak bilo kakvih sposobnosti može se nadoknaditi drugim vještinama); 8. Zakon razvoja (ljudi mogu razviti svoje sklonosti).

Slajd 20

Interno i eksterno okruženje organizacije

Slajd 21

1. Podjela rada – razlikovanje između različitih vrsta djelatnosti. 2. Tehnologija je standardni način obavljanja određenih vrsta aktivnosti i operacija. 3. Ciljevi. 4. Procesi diferencijacije i integracije 5. Resursi. 6. Struktura. 7. Sistem odnosa između učesnika u aktivnosti. 8. Organizacioni poredak (skup normi, pravila).

Slajd 22

1. Ekonomsko okruženje (poslovna aktivnost). 2. Društveno-političko okruženje. 3. Proizvodno okruženje (struktura industrija). Turizam, laka industrija. 4. Tehnološko okruženje. 5. Tržišno okruženje

Slajd 23

Faze životnog ciklusa organizacije Greiner L. 1. Rast kroz kreativnost. 2. Rast kroz profesionalno usmjeravanje. 3. Rast kroz delegiranje. 4. Rast kroz koordinaciju. 5. Rast kroz saradnju.

Slajd 24

Faze životnog ciklusa organizacije I. Adizes. 1. Sestrinstvo (projektni nivo). 2. Detinjstvo (nedostatak jasne strukture). 3. Djetinjstvo (povećana produktivnost). 4. Mladost (revizija poretka, sistema, kontrola motivacije) 5. Procvat (jasnoća strukture, funkcije, sistem motivacije). 6. Stabilizacija (prevlast forme nad sadržajem). 7. Aristokratizam (trošenje sredstava za organizovanje sopstvenih aktivnosti, održavanje postojećeg sistema kontrole, pojava neizrečenih pravila i tradicije). 8. Rana birokratizacija. 9. Kasna birokratizacija. 10. Smrt

Slajd 29

Kategorije za opisivanje kulture organizacije: 1. Uočljivi stereotipi ponašanja. 2. Grupne norme (standardi ponašanja). 3. Proklamovane vrijednosti. 4. Formalna filozofija. 5. Pravila igre - nepisane norme ponašanja, norme ponašanja (kako to radimo u ovoj organizaciji). 6. Klima (način na koji članovi organizacije međusobno komuniciraju). 7. Postojeće vještine (metode rada). 8. Mentalni modeli (jezik komunikacije, ponašanje koje se prenosi na nove članove organizacije). 9. Simboli (osnovne metafore). 10. Formalni rituali i proslave (kako se organizuju ključni događaji).

Slajd 30

Nivoi kulture Artefakti (površinski nivo) – vidljive organizacione strukture i procesi. Proklamovana uvjerenja i vrijednosti. 3. Osnovne fundamentalne ideje.

Slajd 31

Sistematski pristup proučavanju kulture 1. Svest o sebi i svom mestu u organizaciji. 2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije. 3. Izgled zaposlenih. 4. Uslovi ishrane, tradicija. 5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu. 6. Odnosi među ljudima. 7. Vrijednosti. 8. Vjerovanje u nešto i odnos prema nečemu. 9. Proces razvoja i obuke zaposlenih. 10. Radna etika i motivacija.

Pogledajte sve slajdove

ODELJENJE ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Organizaciono ponašanje
Za dodiplomski program
Učitelj: Kamenev Ivan Georgijevič
Odjeljenje za upravljanje ljudskim resursima; Kandidat ekonomskih nauka
Kontakti:
Programer: Baranova Inna Petrovna
Vanredni profesor Katedre za upravljanje ljudskim resursima, kandidat socioloških nauka
Kontakti:

TEME DISCIPLINE

Organizaciono ponašanje
TEME DISCIPLINE
Tema 1. Teorijski i metodološki aspekti
disciplina "Organizaciono ponašanje".
Tema 2. Ličnost u organizacionom sistemu.
Tema 3. Osobine grupe i njen odnos sa
bihejvioralno okruženje.
Tema 4. Motivacija ponašanja i performansi
organizacije.
Tema 5. Organizaciona kultura u sistemu
organizaciono ponašanje.
2

Glavna literatura:
1. Zakon o radu Ruske Federacije. -
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
2.Baranova I.P. Organizaciono ponašanje: udžbenik.
– M.: Market DS, MFPA, 2010. – str. – (Univerzitetska serija).
3.Kartashova L.V. Organizaciono ponašanje: udžbenik / L.V.
Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.: INFRA-M,
2012. – 383 str.
4. Basenko V. P., Žukov B. M., Romanov A. A. Organizacija
ponašanje: savremeni aspekti radnih odnosa. Obrazovni
dodatak. Direct-Media 2013 381s. Poglavlje 1.// [Elektronski izvor].
URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man359.htm (otvoreni izvor
Internet)
3

Bibliografija

LITERATURA O DISCIPLINI "ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE"
Bibliografija
Dodatna literatura:
Deklaracija MOR-a o socijalnoj pravdi za pravednu globalizaciju.-
MOR - jun 2008. - č
ttp://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/ed_norm/relconf/documents/meetingdocument/wcms_103405.
pdf

Alaverdov A.R. Organizacijsko upravljanje ljudskim resursima. 2. izdanje
revidiran i proširen. MFPU "Sinergija" 2012
Aliev V.G., Dokholyan S.V. Organizaciono ponašanje. Udžbenik 2. izdanje
revidiran i proširen. Infra-M, 2010
Kuroedova E.O., Stoyanovskaya I.B. Motivacija za radnu aktivnost: Internet kurs - M.:
MFPU "Sinergija", 2010
Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja. – M.: Ispit, 2009.
Kuroedova E.O. Psihološke osnove motivacije za rad // Materijali
godišnja naučna sesija „Uloga biznisa u transformaciji ruskog društva“. - M.:
Moskovska finansijsko-industrijska akademija; MarketDS, 2006.T.2- str.120-131
Reznik S.D., Igoshina I.A. Organizaciono ponašanje. Udžbenik. Infra-M, 2009
Samukina N.V. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne troškove: prikupljanje
praktični alati - M.: EKSMO, 2010
4

Sadržaj kursa
Vrste
casovi
Ukupno
sati:
Predavanja
Seminari
Rešavanje slučaja
Didaktička igra
Nezavisna
Posao
36/38
28/30
4/4
4/4
68

Tema 1.

Teorijsko-metodološki
aspekte discipline
"Organizaciono ponašanje".

TEME STUDIJSKIH PITANJA

TEMA 1. Teorijski i metodološki aspekti discipline
"Organizaciono ponašanje".
TEME STUDIJSKIH PITANJA
1.1. Pojam i suština organizacionog
ponašanje.
1.2. Teorije ljudskog ponašanja u organizacijama.
1.3. Odnos između poslovnog okruženja organizacije i
osoba.
1.4. Analiza organizacija i njihov dizajn
smjer.
7

Koncept organizacionog ponašanja

TEMA 1. Teorijski i metodološki aspekti discipline "Organizaciono ponašanje".
Koncept organizacionog ponašanja
Organizaciono ponašanje – teren
znanje, disciplina koja proučava ponašanje
ljudi i grupe u organizacijama
nalaz
većina
efektivno
metode upravljanja njima kako bi se postigli
organizacioni ciljevi;
bavi se formiranjem ponašanja
modeli, razvoj upravljačkih vještina
ponašanje.
8

Tema 1. Pojam i suština organizacionog ponašanja.
ponašanje je sistem
međusobno povezane reakcije,
koje vrše živi organizmi
d/prilagođavanje okolini.
organizacija je oblik održivosti
udruženja ljudi koji jure
su uobičajene grupni ciljevi I
zadovoljavanje interesa i
potrebe u vezi sa njihovim
kolektivno postojanje

Ciljevi discipline “organizaciono ponašanje”:

Tema 1. Pojam i suština organizacionog ponašanja.
Ciljevi discipline “organizaciono ponašanje”:
sistematski opis ponašanja ljudi u
razne situacije u procesu rada.
- objašnjenje razloga za postupanje pojedinaca i grupa
pod određenim uslovima.
- predviđanje ponašanja zaposlenih u
budućnost.
- ovladavanje vještinama upravljanja ponašanjem
ljudi u procesu rada.

Tema 1. Odnos poslovnog okruženja organizacije i osobe 3 nivoa organizacionog ponašanja

Tema 1. Odnos između poslovnog okruženja organizacije i osobe.
3 nivoa organizacionog ponašanja
1) Pojedinac.
Proučavajući karakteristike pojedinih ljudi,
omogućava da se identifikuju faktori koji utiču na efikasnost rada pojedinca, njegovu motivaciju i
komunikacijske vještine.
2) Grupa.
Grupa - 2 ili više ljudi koji međusobno komuniciraju
sa prijateljem da postignete svoje ciljeve.
Tim je grupa ljudi za koje rade
postizanje zajedničkih ciljeva.
3) Organizacioni.
Na ovom nivou ima ih mnogo
odvojene radne grupe čije aktivnosti
moraju biti koordinirani da bi se postiglo zajedničko
ciljevi.

Tema 1. Odnos između poslovnog okruženja organizacije i osobe. Upravljanje ljudima u organizaciji i njena efikasnost.

Tema 1. Odnos između poslovnog okruženja organizacije i osobe.
Upravljanje ljudima u organizaciji i
efikasnost njegovog rada.
Važna karakteristika ove discipline
da li je i to sve problematično
pitanja se direktno rješavaju
korelacije sa pitanjima upravljanja i
indikatori
socio-ekonomski
efikasnost organizacije:
produktivnost;
disciplina;
fluktuacija osoblja;
zadovoljstvo poslom.

Organizacijski
srijeda
Komponente
org. okruženje
Mikro okruženje
Ličnosti, mali psihosocijalni i mezo i makro
grupe
individualno okruženje
posebnosti
Meso okruženje
Zvaničnici
lica i mala
odjeljenja
Zvaničnici
odgovornosti,
interni
pravila
Mikro i makro okruženje
Makro okruženje
Organizacije i
veliko
odjeljenja
Legislative
i normativno
industrijska baza
segment
Mikro i mezo okruženje
Zavisnici
varijable
Nezavisna
varijable

Tema 1. Faktori organizacionog ponašanja.
Komponentni blokovi OP
Organizacija
Organizaciona kultura
Organizacijske strukture
Interakcija sa eksternim
okruženje
LCO
Efikasnost
Slika
Ličnost
Osobine i osobine ličnosti
Motivi
Percepcija
Stav
Uloge
Stres
Grupe
Dynamics
Struktura
Kohezija
Sukobi
Liderstvo
Procesi upravljanja
Motivacija
Komunikacija
Donošenje odluka
Organizacione promjene
Uticaj
Koordinacija
Planiranje
Kontrola
Područja manifestacije
rezultate
Performanse
Satisfaction
Veridba
Posvećenost
Fizički i psihički
blagostanje
Individualni razvoj

Tema 1. Odnos poslovnog okruženja organizacije i osobe Struktura osoblja

Industrial
Menadžerski
osoblje
osoblje
Basic
menadžeri
Auxiliary
specijaliste
zaposlenima

Tema 1. Odnos između poslovnog okruženja organizacije i osobe Nivoi upravljanja

top
srednji
supervizori
Parsonsova piramida

Indikatori efikasnog menadžera

prosečan menadžer
32% mog radnog vremena
troši na tradicionalno
aktivnosti upravljanja,
29% za interakciju sa
radnici unutra
organizacije, 20%
direktno menadžmentu
ljudske resurse i
19% - za održavanje
radni kontakti napolju
organizacije
efektivnog menadžera
troši na tradicionalno
kontrolne funkcije 19%
njihovog radnog vremena, 44%
- za interakciju sa
radnici unutra
organizacije, 26% vremena on
obraća pažnju na menadžment
ljudske resurse i
11% - pomoćni radnici
kontakti spolja
organizacije.

Dakle, oni menadžeri koji postižu najbolje rezultate u radu svojih podređenih provode najveći dio svog vremena (više od 70%)

TEMA1. ODNOS POSLOVNOG OKRUŽENJA ORGANIZACIJE I OSOBE
dakle,
oni menadžeri koji postižu najbolje
rezultate u radu svojih podređenih,
najveći deo vašeg vremena (više od 70%)
potrošiti na interakciju sa podređenima i
kolege na poslu, motivacija osoblja, njihova
obrazovanje i razvoj.
19

TEMA1. ODNOS POSLOVNOG OKRUŽENJA ORGANIZACIJE I OSOBE
Modeli organizacionog ponašanja:
1. Autoritarno
2.Custody
3.Podrška
4.Collegiate
20

.

Osnove klasifikacije
Vrste organizacija
Po načinu obrazovanja
Formalno
Neformalno.
Oblici svojine
Država
Privatno
Općinski.
Stav prema profitu
Komercijalno
Neprofitna.
Odnosi unutar organizacije
Corporate
Individualistički
Adhokratija
Participativno.

Tema 1. Analiza organizacija i osmišljavanje njihove orijentacije. Organizacija klana

predanost
tradicije
prijateljski
mjesto rada
visoko
obaveza
organizacije
brigadna uniforma
rad

Tema 1. Analiza organizacija i dizajn njihove orijentacije Adhokratska organizacija

Dynamic and
kreativno mesto
rad
Odanost
eksperimentisanje
Rast i obrazovanje
nove resurse
Lična inicijativa i
sloboda

Tema 1. Analiza organizacija i dizajn njihove orijentacije Hijerarhijske organizacije

Formalizirano i
strukturirano
Spektar dugotrajnog rada
Stabilnost i nesmetan rad
rad
Niski troškovi
Strogi sistem kontrole

Tema 1. Analiza organizacija i dizajn njihove orijentacije Organizacija tržišta

Fokusirajte se samo na
rezultat
Takmičenje između
zaposlenima
Želja za pobedom
Glavna stvar je penetracija
tržištu i zanimanju
tržišni udio
Čvrsta kontrola

Tema 1. Analiza organizacija i osmišljavanje njihove orijentacije

CORPORATE
ORGANIZACIJA
Zatvorene grupe ljudi
Udruživanje resursa
Dominacija Moćnih
i hijerarhijske strukture
Model dvojnog ponašanja

Tema 1. Analiza organizacija i oblikovanje njihove orijentacije Individualistička organizacija

Besplatno i dobrovoljno
okupljanje ljudi
Organizacija djeluje pod
konkretnu grupu ljudi
Donošenje odluka o
manjinski princip
Pojedinac
efikasnost i stepen
zadovoljstvo

Tema 1. Analiza organizacija i osmišljavanje njihove orijentacije

Participativno
organizacija
Učešće zaposlenih u
menadžment
Odgovornost za
koordinacija aktivnosti
organizacije
Veliki broj
alternative
Specifičnost org. kulture

Tema 2.

Ličnost u sistemu
organizacije.

STUDIJSKA PITANJA TEMA 2.1. Ličnost i organizacija 2.2. Komunikativno ponašanje u organizaciji 2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

TEMA 2. Ličnost u organizacionom sistemu
TEME STUDIJSKIH PITANJA
2.1. Ličnost i organizacija
2.2. Komunikativno ponašanje u organizaciji
2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenim
okruženje
2.4. Profesionalne funkcionalne uloge
radnici
2.5. Uvođenje osobe u organizaciju
2.6. Osnovni skup stereotipa ponašanja
31

2.1. Ličnost i organizacija

Proučavanje individualnog ljudskog ponašanja
provodi uzimajući u obzir sljedeće faktore:
- lične karakteristike
- situacija u kojoj se obavlja aktivnost
- Dob
Ličnost je ljudska individua koja jeste
subjekt svjesne aktivnosti, posjedovanje
skup društveno značajnih osobina, svojstava i
kvalitete koje ostvaruje u javnom životu.
Individualnost je skup karakteristika
karakteristike i svojstva koja ih razlikuju
pojedinac od drugog.

Teorije ličnosti

2.1. Ličnost i organizacija
Teorije ličnosti
Teorije tipova
Teorije osobina
Psihoanalitičke teorije
bihejviorizam
Humanistička teorija

2.1. Ličnost i organizacija
Lične kvalitete koje su značajne za
organizacije
1) Lokus kontrole.
2) Samopoštovanje.
3) Potreba za postizanjem pripadnosti
vlasti.
4) Sklonost riziku.
5) Autoritarnost.

2.1. Ličnost i organizacija
Odrednice ličnosti su grupe
faktori koji predodređuju
formiranje i razvoj ličnosti.
Najviše proučavane determinante:
biološki
društveni
kulturnim

2.1. Ličnost i organizacija
Individualne razlike vezane za
proučavanje OP-a, može se podijeliti na tri
grupe:
demografske karakteristike
(npr. godine i spol)
kompetencije (na primjer, sklonosti i
sposobnosti)
psihološke karakteristike (sistem
vrijednosti, stavovi, karakter, stav
raditi)

Sistem ljudskih vrijednosti (prema Alfredu Adleru)

2.1. Ličnost i organizacija
Sistem ljudskih vrijednosti (prema Alfredu Adleru)
Fizička imovina
Emocionalno
vrijednosti
Craft
aktivnost
Udobnost
Sportske aktivnosti
Bogatstvo
Izgled
Zdravlje
Odmor
Uslovi rada
Force
Prikaz aktivnosti
Putovanja
Privlačnost
Finansijski
sigurnost
Odgovornost
Emocionalno
postojanost
Prestiž
Konkurentnost
Religija
Sigurnost
Samopouzdanje
Intimne veze
Ljubav
Friendliness
Strast
Otvorenost
Recoil
Upomoć
Inteligentan
vrijednosti
Obrazovanje
Kreacija
Mudrost
Složenost
Donošenje odluka
Sposobnost apstrakcije
Nezavisnost
Poboljšanje
Planiranje
Čitanje
Komunikacija
Inteligencija
Preciznost

2.1. Ličnost i organizacija
Još jednu klasifikaciju vrijednosti razvio je psiholog
Gordon Allport i njegove kolege. Podijelili su se
vrijednosti u šest tipova:
teorijski interes za otkrivanje istine kroz
argumentacija i sistematsko razmišljanje;
ekonomski interes za korisnost i praktičnost,
uključujući akumulaciju bogatstva;
estetski interes za ljepotu, formu i sklad;
društveni interes za ljude i ljubav kao
odnosi među ljudima;
politički interes za moć i uticaj
ljudi;
vjerski interes za jedinstvo i razumijevanje kosmosa.

2.1. Ličnost i organizacija
1990. istraživači su identifikovali još nekoliko
specifične vrijednosti, direktno
u vezi sa radnim ljudima:
završetak (upornost) - dovršavanje onoga što ste započeli i
naporno radi na prevazilaženju života
poteškoće;
pomoć i briga - briga i pomoć
drugi ljudi;
iskrenost - govoriti istinu i činiti ono što je ispravno
mislite da je ispravno?
pravda - biti nepristrasan
sudac.

2.1. Ličnost i organizacija
Razlikujemo vrijednosti blagostanja, pod kojima
razumiju vrijednosti koje su neophodne
stanje za održavanje fizičkog i psihičkog
aktivnosti ljudi.
Poznati sociolog profesor S. S. Frolov ih svrstava u
sljedeće vrijednosti:
dobrobit (uključuje zdravlje i sigurnost),
bogatstvo (posedovanje raznog materijala
robe i usluge),
majstorstvo (profesionalizam u određenim vrstama
aktivnosti),
obrazovanje (znanje, informacioni potencijal i
kulturne veze),
poštovanje (uključuje status, prestiž, slavu i
reputacija).

Kriterijumi za jasnoću ličnih vrednosti su:

2.1. Ličnost i organizacija
Kriterijumi za jasnoću ličnih vrednosti su:
redovno razmišljanje o tome šta je važno i nevažno, dobro i
Badly;
razumijevanje smisla života;
sposobnost dovođenja u pitanje utvrđene lične
vrijednosti;
otvorenost svijesti za nova iskustva;
želja da se razumiju stavovi i stavovi drugih ljudi;
otvoreno izražavanje stavova i spremnost za diskusiju;
dosljednost ponašanja, podudarnost riječi i djela;
ozbiljno shvaćanje pitanja vrijednosti;
pokazivanje čvrstine i otpornosti na načelna pitanja;
odgovornost i aktivnost.

Postavke

2.1. Ličnost i organizacija
Postavke
Instalacija je stalna pripravnost
ličnost osjeća i ponaša se
na određeni način u odnosu na
nečemu ili nekome.

2.1. Ličnost i organizacija
Većina modernih istraživača ističe sljedeće
instalacijske komponente:
afektivna komponenta (osećanja, emocije: ljubav i mržnja,
simpatija i antipatija) formira odnos prema objektu,
predrasude (negativna osjećanja), privlačnost
(pozitivna osećanja) i neutralne emocije. Ovo je srž
instalacijska komponenta;
kognitivna (informaciona, stereotipna) komponenta
(percepcija, znanje, vjerovanje, mišljenje o objektu) oblici
određeni stereotip, model. Može se odraziti npr.
faktori snage, aktivnosti;
konativna komponenta (efikasna, bihevioralna, zahtjevna
primena voljnih napora) određuje način uključivanja
ponašanje u procesu aktivnosti. Ova komponenta uključuje
motivi i ciljevi ponašanja, sklonost određenim radnjama.
Ovo je direktno vidljiva komponenta koja možda nije
poklapaju se sa verbalno izraženom spremnošću za ponašanje
na određeni način u odnosu na određeni objekt,
predmet ili događaj.

Svojstva postavki

2.1. Ličnost i organizacija
Svojstva postavki
Akvizicije
Relativna stabilnost
Varijabilnost
Upute

Funkcije podešavanja

2.1. Ličnost i organizacija
Funkcije podešavanja
Ego-zaštitna funkcija kroz zaštitnu
mehanizama racionalizacije ili projekcije
dozvoljava subjektu:
a) nositi se sa svojim unutrašnjim konfliktom i
zaštitite svoju sliku o sebi, svoj self-koncept;
b) oduprijeti se negativnim informacijama o
sebe ili za njega značajne predmete
(na primjer, manjinska grupa);
c) održavati visoko (nisko) samopoštovanje;
d) braniti se od kritike (ili je koristiti
protiv kritičara).

Funkcije podešavanja

2.1. Ličnost i organizacija
Funkcije podešavanja
Funkcija i funkcija izražavanja vrijednosti
samospoznaja uključuje emocionalnu
zadovoljstvo i samopotvrđivanje i povezano je sa
identitet koji je najugodniji za pojedinca,
kao i sredstvo subjektivnog
samoostvarenje.
Ova funkcija omogućava osobi da odredi:
a) njihove vrednosne orijentacije;
b) kojoj vrsti ličnosti pripada;
c) šta je;
d) šta voli, a šta ne voli;
e) njegov odnos prema drugim ljudima;
f) odnos prema društvenim pojavama.

Funkcije podešavanja

2.1. Ličnost i organizacija
Funkcije podešavanja
Instrumentalno, adaptivno ili utilitarno
funkcija pomaže osobi:
a) postići željene ciljeve (na primjer, nagrade) i izbjegavati
neželjeni ishodi (na primjer, kazna);
b) na osnovu prethodnog iskustva razvijati
ideja o odnosu između ovih ciljeva i kako ih postići
dostignuća;
c) prilagođavanje okruženju, što je osnova
za njegovo ponašanje na poslu u budućnosti.
Ljudi izražavaju pozitivne stavove prema njima
predmeti koji zadovoljavaju njihove želje i negativni
instalacije – u odnosu na one objekte koji
povezano sa frustracijom ili negativnim pojačanjem.

Funkcije podešavanja

2.1. Ličnost i organizacija
Funkcije podešavanja
Funkcija sistematizacije i organizacije znanja
(spoznaja) ili ekonomija pomaže čovjeku
pronađite te norme i referentne tačke, u skladu
sa kojim on pojednostavljuje (šematizira),
organizira, pokušava razumjeti i strukturirati
njihove subjektivne ideje o
okolnog haotičnog svijeta, tj.
konstruiše svoju sliku (sliku,
svoju viziju) okoline.

Promjena postavki

2.1. Ličnost i organizacija
Promjena postavki
Najefikasniji načini za promjenu
stavovi ličnosti:
pružanje novih informacija
izloženost strahu
otklanjanje neslaganja između
stav i ponašanje
uticaj prijatelja ili kolega
privlačnost za saradnju
odgovarajuću nadoknadu

2.1. Ličnost i organizacija
Barijere za promjenu stava:
1) eskalacija posvećenosti, prisutnost
stabilna preferencija
određeni tok akcije bez
želja da se nešto promijeni;
2) zaposleni nema dovoljno
informacije (uključujući povratne informacije
u vidu procene posledica njegovog ponašanja
vođa) koji može služiti
osnova za promjenu postavke.

2.1. Ličnost i organizacija

Po prirodi posla i radne aktivnosti:
–
–
–
poduzetnički, birokratski,
podučavanje;
menadžerski (komandujući) i
izvođenje;
ponašanje vlasnika.
Po vrsti grupa:
–
–
–
u malim grupama (od 2 do 30 osoba) formalno i neformalno;
u velikim grupama - formalne i
neformalno;
masovno (u gomili).

2.2. Vrste ljudskog ponašanja u organizaciji

Najvažnije karakteristike ponašanja
radnici u društvenoj sredini su:
zadovoljstvo poslom
posvećenost organizaciji
radno angažovanje
oblik zajedničke aktivnosti
(konkurencija, saradnja,
sukob)

Zadovoljstvo poslom je ugodna stvar
pozitivno emocionalno stanje,
rezultat evaluacije nečijeg rada
ili industrijsko iskustvo koje
je rezultat samopercepcije
radnici kako dobro
rad pruža važan, sa njihove tačke gledišta
viziju, potrebe.

Glavni faktori koji utiču na zadovoljstvo poslom

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju
Glavni faktori koji utiču na osećaj
zadovoljstvo poslom
Plata.
Zapravo posao.
Lični interes za sam rad.
Mogućnosti za promociju.
Stil vodstva.
Kolege, kolege sa posla.
Uslovi rada.

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Posvećenost organizaciji - stepen
psihološka identifikacija sa
organizacija u kojoj radimo.
Posvećenost zaposlenih svom
organizacija je psihološka
stanje koje definiše očekivanja
stavovi radnika, njihove karakteristike
radno ponašanje i kako oni
sagledati organizaciju.

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Posvećenost zaposlenih organizaciji izražava se kroz:
poboljšanje operativne efikasnosti, uključujući
produktivnost rada, efikasna upotreba
radno vrijeme i drugi resursi;
povećanje zadovoljstva zaposlenih uslovima i
rezultati rada;
mogućnosti upravljanja organizacijom kao jedinstvenim
tijelo kroz pravila i propise,
potporne vrijednosti;
uspostavljanje optimalnog nivoa poverenja i
međusobno razumijevanje između menadžmenta i osoblja;
privlačenje i zadržavanje talenata u organizaciji,
radnici sa visokim nivoom profesionalizma,
koji imaju mogućnost da biraju mjesto i uslove
tvoj posao.

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Posvećenost organizaciji se sastoji od
sljedeće komponente:
a) usvajanje organizacionih vrednosti i
ciljevi;
b) spremnost da se uloži napor radi
organizacije;
c) snažna želja da ostane član
organizacioni tim.

Vrste organizacione obaveze

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju
Vrste organizacione obaveze
Afektivne ili emocionalne
posvećenost -
Behavioral Commitment
Normativno opredjeljenje

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Individualne karakteristike radnika koje utiču
njihov stepen posvećenosti organizaciji:
motivi za izbor posla (glavni motiv je sadržaj rada, ne
zarada);
radna motivacija i radne vrijednosti (podudarnost očekivanja
u pogledu zadovoljenja osnovnih potreba);
karakteristike radne etike (orijentacija na rad kao glavni
sfera samorealizacije, odgovornost za rezultate obavljenog rada
rad);
stepen obrazovanja (što je viši nivo obrazovanja, to je niži
prilog);
godine (što je osoba starija, to je veća njena posvećenost
organizacije);
bračni status (porodični ljudi su više posvećeni organizaciji);
udaljenost između mjesta stanovanja i mjesta rada (što dalje, to više
manja spremnost da se pokaže posvećenost).

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Organizacioni faktori koji utiču na stepen
organizaciona obaveza:
mogućnosti koje se stvaraju u organizaciji za
zadovoljavanje osnovnih kadrovskih potreba
(uslovi rada, plate, mogućnosti za
manifestacije odgovornosti i inicijative itd.);
nivo radnog stresa (u kojoj meri je posao
povezan sa umorom, negativnim emocijama,
nervna napetost);
stepen svijesti radnika o problemima
organizacije;
stepen uključenosti u rešavanje problema organizacije.

Prepreke posvećenosti

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju
Prepreke posvećenosti
Slaba svijest radnika.
Neriješeno socijalni problemi, društveni
nesigurnost radnika, neizvjesnost u budućnost.
Neefikasan sistem podsticaja rada (kašnjenje
isplate plata, niske plate, itd.).
Nedovoljna pažnja menadžera prema podređenima i njihovim
probleme.
Nizak nivo razvoja poslovnih, moralnih i ličnih kvaliteta
vođa.
Nepovoljni uslovi rada.
Nedostatak profesionalnih izgleda, mogućnosti za
rast profesionalne samorealizacije.
Slabosti u upravljanju i organizaciji rada (nejasno
planiranje, neredovni rad itd.).
Neusklađenost između kvalifikacija zaposlenika i složenosti
posao koji obavljaju.
Loša moralna klima u timu

Uključenost u rad i posvećenost organizaciji

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju
Uključenost u rad i
posvećenost organizaciji
Angažman na poslu znači
želja pojedinca da naporno radi i
uložiti napor iznad onoga što se očekuje
od običnog radnika.
Smatra se da je osoba posvećena poslu
mora biti lojalan i osoba
uključeni u rad, moraju skladno
uklapaju se u unutrašnje okruženje
organizacije.

2.3. Faktori ponašanja ličnosti u društvenom okruženju

Lični faktori uključuju godine,
potrebe za profesionalni rast I
razvoj, kao i vjera u tradicionalni rad
etika.
Karakteristike rada su najviše
relevantne strasti su prisustvo
podsticaji, autonomija, raznolikost,
priliku da osjetite krajnji rezultat,
povratne informacije i vlasništvo.
Radna uključenost zavisi i od
društveni faktori: rad u grupama ili u
timovi, učešće u donošenju odluka.

2.4. Profesionalne i funkcionalne uloge radnika.
Po vrsti ciljeva i tipovima ponašanja u organizaciji:
– Funkcionalno radno ponašanje -
savjesno obavljanje posla
odgovornosti.
– Ciljano ekonomsko ponašanje – aspiracija
dostići određeni nivo ekonomskog
blagostanje.
– Reaktivno radno ponašanje -
regulisano ponašanje kao reakcija na
zahtjevi menadžmenta ili tima.
– Stratifikacijsko ponašanje – želja
promijeniti status, sloj.
– Inovativno ponašanje – potraga za nestandardnim
rješenja, načine.
– Strateški.

2.4. Profesionalne i funkcionalne uloge radnika.
Perceptivno ponašanje - težnja
nositi sa preopterećenjem informacijama
kategorizacijski račun.
Induktivno ponašanje - percepcija i evaluacija
zasnovano na značenju sopstvenih radnji
Utilitarno ponašanje - želja za rješavanjem
praktičan problem sa maksimumom
postignuće
Ponašanje skripte
Modeliranje ponašanja

2.4. Profesionalne i funkcionalne uloge radnika.
– Adaptivno ponašanje. IN
situacije promene koje osoba može biti
konformista, tj. ponašaj se i misli kao
smatra tačnim od strane većine grupe ili
nadređeni.
– Ceremonijalno-subordinacijsko ponašanje -
ponašanje u skladu s prihvaćenim ceremonijama,
rituali i postojeća podređenost.
– Karakterološko ponašanje – ponašanje u
prema vašem karakteru i raspoloženju.
– Taktički
– Odbrambeno ponašanje
– Uobičajeno ponašanje

Ljudski ulazak
organizaciji je
poseban, složen i
važan proces
socijalizacija, od
čiji uspeh
dalje zavisi
razvoj kao član
organizacije i
sama organizacija.

2.5. Uvođenje osobe u organizaciju.

Uslovi za uspješan ulazak u organizaciju
proučavanje sistema vrijednosti, pravila, normi i
stereotipi ponašanja karakteristični za
ovu organizaciju.
proučavanje ključnih faza interakcije
osoba sa organizacionim okruženjem, tj.
one vrijednosti, bez znanja o kojima mogu
nerešivi sukobi nastaju između
osobu i okruženje.

2.6. Stereotipi

Društveni stereotip - stabilan
pojednostavljena slika društvenog objekta
(pojedinci, grupe, događaji, itd.) u
javno (grupno, masovno, itd.)
svijest.

2.6. Stereotipi

Društveni stereotip "ekonomizira razmišljanje"
zbog depersonalizacije i formalizacije
komunikacija.
Čini se da predodređuju percepciju
konkretnu radnu situaciju, budući da smo
razumjeti društveno okruženje oko nas
stvarnost nije direktna, ali
indirektno, kroz prizmu prevladavanja
naše svijesti ili stečeno izvana
društveni stereotipi.

2.6. Stereotipi

Svaki društveni stereotip uključuje
opis, propisivanje i procjena situacije, iako
i to u različitim proporcijama, što je prilično konzistentno
komponente ljudskog “ja”.
Stereotipi su vrlo uporni i često
prenosi se naslijeđem, s generacije na generaciju
generacije, čak i ako su daleko od stvarnosti.
Što smo dalje od društvenog objekta, to više
više smo pod uticajem
kolektivno iskustvo i, prema tome, teme
oštriji i grublji društveni stereotip. STUDIJSKA PITANJA TEMA 3. Osobine grupe i njen odnos sa bihevioralnim okruženjem.
TEME STUDIJSKIH PITANJA
3.1. Vrste grupa
3.2. Grupne karakteristike
3.3. Formiranje grupnog ponašanja u
organizacije
3.4. Grupne norme i vrijednosti
3.5. Interakcija između pojedinca i grupe
3.6. Osoblje i tim
77

Grupni koncept

3.1. Vrste grupa
Grupni koncept
Grupa - relativno izolirana
udruživanje određene količine
ljudi (dvije ili više) u interakciji,
međusobno zavisne i međusobno utiču jedna na drugu
jedni na druge kako bi se postiglo specifično
svrhe, ispunjavanje različitih odgovornosti,
zavisne jedna od druge, koordinirajuće
zajedničke aktivnosti i
posmatrajući sebe kao deo singla
cjelina.

3.1. Vrste grupa
Klasifikacioni znak
Vrste grupa
Veličina trake
Veliko
Mala
Oblast zajedničkih aktivnosti
Menadžerski
Proizvodnja
Stanje tehnike
Visoko razvijen
Nerazvijena
Stepen formalizacije (princip
kreacija)
Formalno
Neformalno
Svrhe postojanja
Cilj (projekat)
Funkcionalni
Po kamatama
Prijateljski
Operativni period
Trajno
Privremeno
Priroda ulaska pojedinca u grupu
Referenca
Nereferencijalno

3.1. Vrste grupa
Velike grupe su društvene zajednice ljudi,
postoje u cijelom društvu
(zemlje) i identifikovane na osnovu razl
vrste društvenih veza koje ne uključuju
obavezni lični kontakti. To uključuje,
na primjer, klase, nacije, društvene
organizacije, starosne grupe.
Male grupe - malobrojne po sastavu
grupe ljudi ujedinjenih zajedno
aktivnosti i boravak u
direktna lična komunikacija i
interakcija.

3.1. Vrste grupa
Upravljački timovi - grupe
radnici koji obavljaju funkcije
menadžment. Glavna stvar u takvim grupama je
zajedničko, kolektivno prihvatanje
odluke.
Proizvodne grupe - grupe
radnika, direktno
bavi se proizvodnjom
aktivnosti koje zajednički obavljaju
specifičan proizvodni zadatak.

3.1. Vrste grupa
Visoko razvijene grupe - grupe, davno
stvoreni, odlikuju se jedinstvom ciljeva i
zajednički interesi, stabilan sistem
odnosi između njenih članova, visoki
kohezija itd.
Nerazvijene grupe - grupe
karakteriše nedovoljna
razvoj ili nedostatak
psihološke zajednice koja se razvila
struktura, jasna distribucija
odgovornosti, niska kohezija.

3.1. Vrste grupa
Formalne grupe su grupe koje kreiraju
odluka menadžmenta u strukturi organizacije
za obavljanje određenih poslova, njihovih
aktivnosti doprinose postizanju ciljeva
organizacije. Oni funkcioniraju prema
sa unapred utvrđenim zvanično
odobreni propisi, uputstva,
statuti.
Neformalne grupe su kreirane grupe
članovi organizacije u skladu sa svojim
obostrane sklonosti i nesklonosti, zajedničko
interesovanja, isti hobiji,
navike za zadovoljenje društvenih
potreba i komunikacija ljudi.

3.1. Vrste grupa
Ciljne (projektne) grupe - grupe kreirane za
postizanje određenog cilja. Po dostizanju cilja
grupa može biti raspuštena ili dodeljena
radi na novom projektu.
Funkcionalne grupe su grupe na koje se fokusira
dugoročno obavljanje određene funkcije.
Grupe stvorene interesima i prijateljstvom
(prijateljski) - okuplja ljude koji su zainteresovani jedni za druge
ljudi koji imaju zajedničke hobije i podršku
prijateljskim odnosima. Često se javljaju na poslu
prevazilaze radne aktivnosti. Grupe po
interesovanja i grupe prijateljstva su
vrste neformalnih grupa.

3.1. Vrste grupa
Stalne grupe - grupe, članovi
koji rješavaju određene probleme kao npr
dio vaših radnih obaveza;
daju stabilnost organizaciji.
Privremene grupe su grupe koje
formirani su da ispune
kratkoročni jednokratni zadaci.

3.1. Vrste grupa
Referentne grupe - grupe kojima
osoba bi htela da pripada kojoj on
identifikuje sebe, na šta se fokusira
njihova interesovanja, sklonosti i nesviđanja - njihova
naziva se i referenca. Uz njihovu pomoć
osoba poredi svoje ponašanje sa ponašanjem
drugima i ocjenjuje to.
Nereferentne grupe (članske grupe)
- grupe kojima ljudi zapravo pripadaju,
proći obuku ili raditi.

Karakteristike grupa

3.2. Grupne karakteristike
Karakteristike grupa
Situaciono
karakteristike
Glavne karakteristike
Struktura
Status
Uloge
Norms
Liderstvo
Grupni proces
Kohezija
Sukob
Veličina
Grupa
Spatial
lokacija
radnici
Problemi riješeni
Po grupi
Sistem
nagrade

3.2. Grupne karakteristike
Glavne karakteristike zavise od grupe,
određeno prirodom odnosa i
interakcije između zaposlenih koji tamo rade.
Oni se formiraju u procesu grupnog razvoja.
Karakteristike situacije zavise od uslova
utvrđeno funkcioniranje grupa
organizacija. Imaju značajnu
uticaj na rad grupa i može bilo
doprinose njegovom unapređenju i razvoju
grupna i međugrupna saradnja, ili
usporavaju ove procese

3.2. Grupne karakteristike
Grupna struktura je obrazac odnosa u grupi između
njeni članovi (u zavisnosti od njihovog položaja i položaja).
Članovi grupe određuju prestiž svake pozicije, njen status i
vrijednost u grupi.
Struktura grupe može biti zasnovana na kvalifikacijama
karakteristike i polno-dobni sastav.
Status - položaj zaposlenog u grupi u skladu sa
funkciju (formalni, službeni status), i
i pozicija u grupi koju drugi dodijele radniku
članovi (neformalni, nezvanični status).
Uloge. Svaki član grupe igra različitu ulogu u grupi.
Uloge - postojeće u grupnoj i individualnoj svijesti
sistem očekivanja u vezi sa ponašanjem pojedinca

3.2. Grupne karakteristike
Uloge mogu biti:
pretpostavljeno (očekivano) - ovo je model
ponašanje koje se očekuje od članova grupe i
određen radom;
percipirano - model ponašanja sa stanovišta
sam zaposlenik zauzima određenu
naziv posla;
propisano - stvarni obrazac ponašanja člana
grupe.
Sve ove uloge se mogu nazvati funkcionalnim, budući da one
vezano za obavljanje poslova u skladu sa
pozicija koju je obavljao i zvanično raspoređen.
Međutim, zajedno s tim, grupa se razvija
neformalna raspodjela uloga, prepoznata kao
obično od strane svih njenih članova.

Američka istraživačica Meredith Belbin identificira sljedeće moguće uloge članova grupe:

3.2. Grupne karakteristike
Američka istraživačica Meredith Belbin
identificira sljedeće moguće uloge članova
grupe:
koordinator
organizator
generator ideja
tragač (izviđač resursa)
matematičar (ocjenjivač ideja, kritičar)
timski igrač
izvršilac
finišer
specijalista

Analiza pristupa razumijevanju funkcija uloga u grupi omogućava nam da izvučemo niz zaključaka

3.2. Grupne karakteristike
Analiza pristupa razumijevanju funkcija uloga u
omogućava grupi da izvuče niz zaključaka
Učinkovite grupne aktivnosti zahtijevaju:
samo ideje, inicijativa, konkretni prijedlozi,
informirane odluke i striktno izvršenje donesenih odluka
rješenja, ali i emocionalnu podršku, ljubaznost
odnosima, humorom i dobrim moralnim i psihološkim
atmosfera u timu.
Che