Puzynya T.A. Target costing i kaizen costing su inovativni koncepti u domaćem računovodstvu. Primjena kaizen obračuna troškova u Rusiji

U članku se detaljno razmatraju koncepti kao što su “kaizen”, što znači jedan od pristupa poboljšanju rada kompanije, i “kaizen costing”, koji ima konkretnije značenje i znači osiguranje potrebnog nivoa cijene proizvoda i traženje mogućnosti za smanjiti troškove na određeni ciljni nivo. Analiziraju se moderni, modificirani tipovi, koji imaju za cilj postizanje indikatora „prihvatljivih troškova“ kontinuiranim koracima koji pomažu u smanjenju razlike između očekivanog i ciljanog profita i, najvažniji aspekt, odgovoran za aktivnosti koje su odgovorne za unapređenje procesa aktivnosti. Postavljeni “kaizen zadaci” uključuju postizanje konačnog rezultata, koji se može postići smanjenjem troškova i mora biti jednak ili veći od indikatora koji su inicijalno postavljeni u “kaizen zadatku”. Budući da je postizanje postavljenih pokazatelja zaposlenima dodatna motivacija i poticaj. Osnova “kaizen cilja” je vrijednost ciljnog smanjenja troškova, koji su određeni dugom listom troškovnih stavki i zasnovani su na varijabilnim troškovima. Zahtjevi za proces proizvodnje proizvoda koji se moraju utvrditi na visoki nivo. Postupanje tima i konačna analiza rezultata njegovog rada, odstupanja od cilja i njegova prilagođavanja, provođenje generalnog pregleda. Izbjegavanje uobičajenih grešaka pri provođenju kaizen troškova. Navedeni su primjeri ruskih kompanija koje su, koristeći uvođenje „kaizen obračuna“, bile u mogućnosti da ostvare poboljšane performanse u svojoj oblasti i postanu konkurentnije na tržištu roba i usluga. Tehnika „kaizen troškova“ pomaže ne samo da se nosi sa problemom minimiziranja troškova, već i da se uoče takvi „protiv“ i „praznine“ u radu preduzeća koji se ne mogu otkriti kada se koriste drugi sistemi.

kaizen costing

kaizen zadaci

minimizacija troškova

smanjenje troškova

sistem obračuna troškova

proces proizvodnje

1. Atkinson E., Bunger R., Kaplan R., Young M. Upravljačko računovodstvo. – M.: Williams Publishing House, 2000. – 878 str.

2. James Harrington. Izvrsnost upravljanja procesima / trans. sa engleskog A.L. Ruskin; pod naučnim ed. V.V. Bragina. – M.: RIA “Standardi i kvalitet”, 2007. – 192 str.

3. Masaaki Imai. Kaizen: Ključ uspjeha japanskih kompanija / trans. sa engleskog – 2. izd. – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 str. – (Serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”).

4. Matjuhin P.V. “Kaizen” je ključna strategija japanskog menadžmenta / P.V. Matjuhin, V.O. Markov, P.V. Rabunets // Međunarodni časopis za primijenjena i fundamentalna istraživanja. – 2009. – br. 5. – Str. 108.

5. Imai M. Ključ uspjeha japanskih kompanija / trans. sa engleskog – 5. izd. – M.: Alpina Publishers, 2011. – 274 str. – (Serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”).

6. Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja / trans. sa engleskog – M.: Institut za kompleksne strateške studije, 2007. – 216 str.

U današnjem svijetu koji se brzo mijenja, pod utjecajem globalizacije, stalno se pojavljuju novi zahtjevi u različitim oblastima privrede i šire. Dakle, visoke stope konkurencije tjeraju kompanije da traže potpuno nove pristupe optimizaciji profita, posebno minimiziranjem troškova. Uspješno iskustvo mnogih japanskih korporacija pokazalo je da razvoj tehnika upravljanja troškovima ne miruje. I u većini slučajeva, uspjeh u ovoj oblasti nastaje zahvaljujući razvijenoj kaizen metodologiji, koja se sastoji od stalnog kretanja naprijed, kao i pronalaženja svih vrsta rješenja kako bi se poboljšale performanse ne samo unutrašnjeg okruženja, već i okolnog vanjskog okruženja. okruženje organizacije. Također je vrijedno napomenuti da se u posljednjih dvadeset godina takva karakteristika kao što je kvalitet, koja je oduvijek bila vrlo važna za japanske kompanije, počela razmatrati u kontekstu upravljanja troškovima, gdje se kaizen obračun troškova već prilično učvrstio. uspostavljena. Dakle, “kaizen” sistem je, s jedne strane, jednostavan alat, ali u isto vrijeme prilično složen, uz pomoć kojeg se smanjuju troškovi i stvara proizvodni sistem povoljan za ljude. Zbog toga se u članku ispituju neke metode utjecaja na kaizen filozofiju, kako na kompaniju u cjelini, tako i detaljnije na njen proizvodni proces, ispituju primjere i donose zaključke o mogućoj djelotvornosti “kaizena” za ruske kompanije.

Koncept kaizena je prilično širok - može značiti poboljšanje u bilo kojoj ćeliji nečijeg života (u porodici, na poslu, u njegovom socijalnoj sferi). Ali u ovom članku riječ „kaizen“ se koristi za označavanje procesa rada, što znači da je riječ o poboljšanju ove aktivnosti, i to ne samo jednog zaposlenika, već i svih zaposlenika koji direktno rade u ovoj organizaciji. Dakle, cilj kaizena je jedan od pristupa poboljšanju rada kompanije ili njenih pojedinačnih komponenti.

Što se tiče pojma „kaizden troškova“, on ima konkretnije značenje. To znači osiguravanje potrebnog nivoa cijene proizvoda i traženje mogućnosti za smanjenje troškova na određeni ciljni nivo. Vjeruje se da ako se kaizen obračun troškova pravilno koristi, to može dovesti do značajnog smanjenja troškova u fazi proizvodnje. Za razliku od ciljanog obračuna troškova, kreiranog u Japanu na osnovu američkog koncepta VE, odnosno TQM sistema, kaizen obračun troškova ima isključivo japanske korijene. Na Zapadu je filozofija kaizena postala poznata otprilike u drugoj polovini 1980-ih, a knjige koje opisuju veliki značaj kaizen in industrijske kompanije. Također, kada se razmatra koncept kaizena, podrazumijeva se rad malih grupa ljudi koji rade u „kvalitetnim krugovima“ u kojima su davali i raspravljali o svojim prijedlozima za poboljšanje rada neke korporacije ili firme.

Ovo razumijevanje kaizena postojalo je do sredine 1990-ih, kada je Yasuhiro Monden uveo novu definiciju „kaizena troškova“. To je značilo određeni pristup, koji je usko bio u interakciji sa ciljnim obračunom troškova, ali u različitim fazama proizvodnog procesa.

Monden je u svom radu opisao dvije vrste kaizen troškova.

Prvi tip ima za cilj postizanje indikatora „dozvoljenih troškova“ kroz kontinuirane korake koji pomažu u smanjenju razlike između očekivanog i ciljanog profita.

Druga vrsta je odgovorna za radnje koje su odgovorne za poboljšanje procesa aktivnosti ako se nakon 90 dana od datuma puštanja u promet novog proizvoda, jaz između ciljnih i stvarnih troškova malo promijenio ili se nije promijenio uopće. Za kontrolu ovaj proces formira se tim (kaizen komitet za troškove) koji se bavi funkcionalnom analizom troškova.

Monden je predstavio kaizen trošak u sistemu upravljanja troškovima na način da je počeo da znači određeni alat uz pomoć kojeg se smanjuju troškovi proizvodnje. Tako se tandem ciljanog obračuna troškova i kaizen obračuna razvio u jedinstvenu procjenu troškova za cijeli proizvodni ciklus proizvoda.

Važno je napomenuti da postoje određene razlike između standardnog obračuna troškova i kaizen obračuna. Pogledajmo neke od njih.

Ako uporedimo proces obračuna troškova u kaizen kalkulaciji i u standardnim sistemima, onda se u prvom slučaju ove aktivnosti provode mjesečno, čime se eliminiše razlika između tekućih i ciljnih troškova. Na osnovu toga se vrši istraživanje i potrebne su izmjene i dopune. Što se tiče izvođenja proračuna u standardnim sistemima, tu je metodologija mnogo jednostavnija, jer se izvode samo nekoliko puta godišnje (1-2 puta) i prilagođavanja se vrše samo ako troškovi prelaze standardni nivo, odnosno stalno praćenje se ne provodi, što dovodi do čestih nedosljednosti. Takođe, kod standardnog sistema, naglasak je na očuvanju već postojećim uslovima proizvodnje, ne uzimajući u obzir njihove promjene.

Ako se vratimo na kaizen obračun troškova, onda je nastavak procesa njegovog djelovanja nakon obračuna troškova planiranje cilja za buduće troškove. Tako nastaje razlika između željenog i stvarnog. Zatim treba da utvrdite zašto je ovaj cilj definisan i kako ga postići. Cjelokupna strategija smanjenja troškova može se provoditi u fazama, jer kreiranje specifičnih akcija i aktivnosti u svakoj fazi može značajno pojednostaviti zadatak.

Datum održavanja kada će komisija ili skupština zaposlenih izvršiti korekcije i riješiti probleme nedosljednosti planira se unaprijed, na određeni dan. Ovo se radi kako bi se olakšala konačna procjena efikasnosti akcija. Predlozi zaposlenih imaju svoj status, pa mogu biti: inicirani, pripremni, konačni, potvrđeni ili odbijeni.

Svaki doprinos zaposlenika određen je dobrobiti koju donosi kompaniji. Bez sprovođenja analize efikasnosti, nijedan predlog se ne prihvata.

Pogled izbliza na dvije komponente sistema upravljanja troškovima – ciljni sistem i kaizen obračun troškova. Kako dolazi do njihove interakcije i koja je korist od njihove veze?

Kaizen obračun troškova i ciljni trošak rješavaju gotovo isti problem, ali u različitim fazama proizvodnje i korištenjem različitih metoda. Oba sistema su potrebna za smanjenje nivoa pojedinačnih članaka troškove i trošak finalnog proizvoda dok se ne postigne određeni nivo. Čini se da je sve slično, ali ne zaboravite to životni ciklus Proizvod je podijeljen u dva dijela, kao što su faza planiranja i razvoja i faza proizvodnje. I u ovom slučaju, ciljni obračun troškova radi u prvoj fazi, a kaizen u drugoj.

Zajedničkim radom postižu prednost u odnosu na konkurente: smanjuju se troškovi u odnosu na druge tržišne igrače i tako zadržavaju određene tržišne sektore.

IN u ovom slučaju Ideja ciljanog obračuna troškova je proizvesti samo onaj inovativni proizvod čija procijenjena cijena neće premašiti ciljnu cijenu. Ako ostane razlika između ove dvije komponente, ne treba započeti proizvodnju ovog proizvoda. Šta onda učiniti ako je jaz mali? Uostalom, prisustvo male razlike ne bi trebalo da bude razlog za donošenje odluke? U ovom slučaju, kaizen costing dolazi u pomoć, jer se uz njegovu pomoć eliminiše upravo ta razlika.

Učinak ciljanog obračuna troškova i kaizen troškova u teorijskom modelu prikazan je na Sl. 1.

Rice. 1. Utjecaj ciljnih i kaizen sistema obračuna troškova na krivulje troškova i cijena

Kada proizvodnja modela generacije t dostigne tačku najniže moguće cijene, vrijeme je da se na tržište uvede nova generacija modela t + 1. Ciljni trošak novog modela bit će značajno smanjen korištenjem sistema ciljanih troškova na fazi projektovanja i razvoja, a zatim će se u proizvodnji postepeno, u malim koracima, smanjivati u skladu sa takozvanim kaizen zadatkom. Životni ciklus (LC) modela generacije t + 1 će se završiti kada se dostigne tačka minimalnog troška, nakon čega se trošak može samo povećati. Tada će se cijeli proces ponoviti, samo za sljedeći model generacije t+2, itd.

Dosljedno „povezivanje“ ciljnog i kaizen obračuna troškova sa mehanizmom smanjenja troškova omogućava postizanje upravo ukupnog efekta koji je neophodan za postizanje ciljnog troška, fiksiranje standardnih vrijednosti troškova i njihovu podršku (kontrolu) u fazi proizvodnje.

Dakle, dosljedna interakcija ciljanja i kaizen obračuna troškova u sistemu smanjenja troškova dovodi do ukupni rezultat neophodno za fiksiranje standardnih troškova i njihovu kontrolu i postizanje ciljanih troškova.

Kaizen zadatak nema opšta definicija pošto možda jeste drugačije značenje za različite objekte (tvornice, radionice, montažne linije itd.). Ali razlika (koja je ranije spomenuta) koja postoji između izračunatih i ciljnih troškova je “početak” za rješavanje “kaizen zadatka”. On igra važnu ulogu u preduzeću, jer zaposleni u japanskim korporacijama nastoje osigurati da rezultat postignut smanjenjem troškova bude jednak ili veći od pokazatelja postavljenih u kaizen zadatku. Na kraju krajeva, ovo je dodatna osnova za nagrađivanje zaposlenih.

Zbog bliskog odnosa sa implementacijom poslovnog plana u kompaniji i njenim industrijama, razvoj i implementacija kaizen zadataka je prilično dugotrajan proces. Procedura proizvodnje rezervnih dijelova za vozilo provjerava se svake godine. U to su uključeni kako radnici koji direktno izvode i kontrolišu proces proizvodnje dijela, tako i odjel za planiranje i odjel za upravljanje troškovima. Na kraju, kada je sve primljeno godišnji izvještaji i planove od klijenta, proizvođači preuzimaju na vlastiti budžet (za godinu).

Rice. 2. Mehanizam za smanjenje troškova u skladu sa kaizen zadatkom

Glavne komponente kaizen zadatka su ciljne vrijednosti smanjenja troškova koje se određuju iz dugačke liste troškovnih stavki, uglavnom varijabilnih troškova, budući da se fiksni troškovi ne grupišu s njima, već posebno i za svako odjeljenje kompanije (odjel) . Na osnovu ovih podataka utvrđuje se godišnji budžet. Dakle, od 1. aprila počinje sa radom novi budžet, a kaizen proces je uključen i u rad na nivou grupa zaposlenih (krugovi kvaliteta), kao i pojedinačnih zaposlenih koji nude svoje zanimljive i efektne ideje. Tokom cijele izvještajne godine, zaposleni u odjelu za upravljanje troškovima prate rezultate rada svakog mjeseca, upoređuju srednje ciljeve smanjenja troškova definisane kaizen zadatkom i prate implementaciju budžeta fiksnih troškova.

Kaizen obračun troškova može se izvršiti putem aplikacija koje mogu pojednostaviti ovaj posao. To se dešava ovako: parametri troškova se unose kroz dijalog box dok sistem ne odobri unos podataka, uzimajući u obzir navedene parametre.

Nakon što su ovi koraci završeni, možda će biti potrebno napraviti pregled kako biste se fokusirali na korake koji će vam pomoći da postignete najbolju investiciju.

Takođe, u fazi provođenja kaizen metoda obračuna troškova, potrebno je uzeti u obzir troškovno-funkcionalnu analizu, koja je uvedena još 1950-ih godina. u kompaniji General Electric L.D. Miles. Proučava funkcije proizvoda i njegovih komponenti. Nakon utvrđivanja odnosa između funkcije i cijene, lakše je odrediti u kojoj fazi stvaranja proizvoda nastaju neopravdani troškovi i koliki je njihov razmjer.

Uobičajene greške uključuju pokušaj kaizen obračuna troškova bez uzimanja u obzir utjecaja na vrijednost kupaca. Ovo može biti veliki problem. Dobijeni profit može se pretvoriti u problem za brend, a onda će se izgubiti pozicija na tržištu i povećati nezadovoljstvo kupaca.

Dakle, uzimajući u obzir sve što je ranije opisano, istaknimo glavne prednosti kaizen troškova. Naravno, prvo, to je da se osigura kontinuirano smanjenje troškova i da se oni drže na zadatom nivou

Kaizen obračun troškova pruža priliku za dijalog i stvara atmosferu poštovanja među onima koji imaju zadatak da smanje troškove koji se često mogu posmatrati kao bez dodane vrijednosti. Sada je dostupna i investiciona analiza, jer je osnova za obračun unaprijed određena. Dakle, danas se sve svodi na jednostavno unošenje relevantnih podataka, koje može izvršiti određeni tim.

Kaizen tehnika obračuna troškova aktivno se koristi u Japanu, SAD-u i evropskim zemljama, ali, nažalost, u Rusiji nije postala toliko rasprostranjena. Ali ipak, u Rusiji postoje kompanije u kojima kaizen costing posluje, i to prilično uspješno. Takva preduzeća su: GAZ i KamAZ, jednaki već pomenutim Toyota i Nissan. Takođe, pored automobilske industrije, postoje preduzeća koja prihvataju koncept vitke poljoprivrede: AgroHolding Kuban ( Krasnodar region), OJSC "Priozernoe" (regija Novosibirsk), CJSC "Biryuli" i LLC "Service-Agro" (Republika Tatarstan).

Sumirajući, važno je napomenuti da djelovanje kaizen tehnike obračuna troškova u poduzeću transformiše cjelokupni proizvodni proces u inovativan, uz istovremeno održavanje određenog okvira unaprijed postavljenih ograničenja.

Bibliografska veza

Galitsky S.V., Voroshko I.A. ULOGA KAIZEN MODELA COSTING U SISTEMU UPRAVLJANJA TROŠKOVIMA // Osnovna istraživanja. – 2016. – br. 10-1. – str. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (datum pristupa: 19.04.2019.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodnih nauka"

Kaizen costing

Kaizen je filozofija postepenog poboljšanja kvaliteta i poslovnih procesa, a Kaizen obračun troškova je alat za smanjenje troškova koji menadžeri koriste za postizanje ciljnih troškova i osiguranje profitabilnosti proizvodnje.

Jedan od najupečatljivijih primjera kako Kaizen sistem funkcionira je iskustvo Toyote, koja je razvila koncept proizvodnje TPS, nadaleko poznat po svojoj djelotvornosti. Ovaj koncept stvara sve uslove za očuvanje resursa eliminisanjem neproduktivnih gubitaka, i to jednog od njegovih ključni elementi je sistem kontinuiranog poboljšanja u “malim koracima” - Kaizen.

Kaizen filozofija uključuje učešće svih članova velikog Toyotinog tima, koji aktivno daju ideje i sugestije za unapređenje proizvodnog procesa. Članovi Toyotinog tima neprestano uče da budu oprezni prema neproduktivnom otpadu; identifikuju one gubitke materijala, truda i vremena koji ne daju vrednost i odmah ih eliminišu.

U posljednje vrijeme članovi Toyotinog tima konstantno iznose korisne sugestije vezane za poboljšanje TPS-a, posebno u smislu smanjenja štetnog djelovanja automobila na okruženje. Svake godine hiljade članova tima prave stvarnu razliku u poboljšanju kvaliteta i uštedi troškova, čineći proizvodnju lakšom, sigurnijom i čistijom.

Kaizen aktivnosti u modernim japanskim korporacijama su viševektorske. Filozofija poboljšanja “korak po korak” usko je povezana sa mnogim konceptima i metodama koje poznajemo. Takođe je neodvojiv od upravljanja troškovima.

Vjeruje se da su tri kamena temeljca japanskog sistema upravljanja troškovima ciljani trošak, kaizen trošak i funkcija podrške troškovima. Toyota je prva uvela takav „trostruki“ sistem i sada je rasprostranjen u gotovo svim industrijama u Japanu.

Sustav upravljanja troškovima u kompaniji Toyota vam omogućava da organizirate i ciljano provodite politiku smanjenja troškova, racionalno ulažete novac u nove proizvode, koordinirate radnje mnogih ljudi uključenih u proces proizvodnje i radite zajedno na postizanju vaših ciljeva. (Dodatak 4)

I ciljani trošak i kaizen trošak rješavaju gotovo isti problem, ali u različitim fazama životnog ciklusa proizvoda i korištenjem različitih metoda. Oba koncepta su osmišljena da smanje nivo pojedinačnih troškovnih stavki i troška finalnog proizvoda u cjelini na neki prihvatljiv nivo, ali ako životni ciklus proizvoda podijelimo na dva dijela – fazu planiranja i razvoja i fazu proizvodnje, onda Ciljni obračun troškova rješava ovaj problem u prvoj fazi, a Kaizen obračun troškova dolazi na drugom mjestu. Zajedno, oba sistema daju kompaniji veoma vrijednu konkurentsku prednost, koja se sastoji u postizanju nižeg nivoa troškova u odnosu na konkurente i mogućnosti odabira pogodne politike cijena za hvatanje/zadržavanje relevantnih tržišnih sektora.

Troškovi apsorpcije

Obračun troškova apsorpcije je metoda obračuna troška proizvoda sa raspodjelom svih troškova između prodatih proizvoda i preostalih proizvoda u skladištu. Ova metoda se naziva metodom alokacije ukupnih troškova ili metodom apsorpcije. Pri upotrebi ove metode moguće je prilagoditi iznos iskazane dobiti promjenom plana proizvodnje ili vrijednosti osnovnog obima proizvodnje koja se uzima za izračunavanje koeficijenta distribucije fiksnih režijskih troškova. Ova metoda se relativno često koristi u Ruska preduzeća. Pri njenoj upotrebi troškovi u procesu obračuna punog troška (zalihe gotovih proizvoda se takođe vrednuju po punoj nabavnoj vrednosti) dele se na direktne i indirektne.Ovaj metod se u stranim zemljama smatra sredstvom kojim se troškovi proizvodnje određene vrste proizvoda i troškovi samog preduzeća su pomešani. Ako veliko preduzeće smanjuje obim prodaje, tada pri izračunavanju ovom metodom trošak proizvodnje postaje veći. Prilikom raspodjele troškova na osnovu odabrane baze uvijek dolazi do iskrivljenja stvarne cijene pojedinih vrsta proizvoda. Zbog nerazumnih cijena narušena je konkurentnost takvih proizvoda. Ova metoda se može preporučiti: kada preduzeće proizvodi proizvode jedne vrste ili više vrsta, ali u malom obimu; ako iznos opštih troškova značajno varira od perioda do perioda; u prisustvu dugoročnih ugovora za obavljanje određene količine posla. U načinu eliminisanja troškova nusproizvoda, koji se dijele na glavne i nusproizvode, najvažnije je precizno procijeniti nusproizvode. Gore navedene odredbe ukazuju na to da preduzeća treba pažljivo razmotriti koje metode obračuna troškova i njihov obračun treba koristiti.

Upotreba sistema obračuna troškova "kaizen costing" neraskidivo je povezana sa uvođenjem japanske filozofije i prakse "kaizena" i povezanog koncepta "lean production" (lean technology) je koncept upravljanja zasnovan na želji da se eliminiše sve vrste gubitaka. Ovaj koncept se aktivno razvija, na primjer, u Republici Kazahstan: 2009. godine lean tehnologije su uvedene u 15 preduzeća, 2010. - u 13, 2011. - u 8 proizvodnje. Primjeri ruskog lean pristupa u poljoprivreda ne mnogo: Agroholding "Kuban" iz Krasnodar region, JSC "Priozernoe" (Novosibirsk region). Preduzeća CJSC Biryuli i LLC Service-Agro izabrana su kao pilot lokacija za pokretanje projekta vitke proizvodnje u Tatarstanu.

Pogledajmo bliže iskustvo implementacije kaizen koncepta u AgroHoldingu "Kuban" - ovo je vodeće agroindustrijsko preduzeće u zemlji sa raznolikom strukturom. Kuban uključuje 4 divizije koje objedinjuju poljoprivredna preduzeća sa modernim farmama mleka, jedinstvenu farmu svinja, mlin za stočnu hranu, sopstveni laboratorijski kompleks za praćenje kvaliteta stočne hrane, servisne centre za servisiranje uvozne i domaće opreme, 3 moćna elevatora za žito, 3 fabrike za proizvodnja visokokvalitetnog sjemenskog materijala, tvornica šećera Svoboda i najveće elitno konjogojsko preduzeće u Evropi - ergela Voskhod, koja uzgaja rasne konje engleske jahaće rase.

Ekonomski efekat implementacije novi sistem Kaizen upravljanje u poljoprivrednom gazdinstvu Kuban na kraju 2009. iznosilo je 107 miliona rubalja, a generalno tokom pet godina implementacije sistema (2007-2011) procenjeno je na više od 483 miliona rubalja. Produktivnost rada u holdingu od 2007. do 2011. porasla je 2,3 puta (sa 106 hiljada rubalja na 250 hiljada rubalja bruto dobiti po 1 zaposlenom). Troškovi proizvodnje pšenice bili su preko 3,5 hiljada rubalja po toni. U 2010. uzgajivači biljaka, inženjeri i ekonomisti zajedno su ga smanjili na 2,7 hiljada rubalja. Drugi primjer je proizvodnja mlijeka. Tehnolozi su, zajedno sa radnicima i ekonomistima, unapredili tehnologiju muže, povećali kvalitet mleka, smanjili troškove proizvodnje i radili sa kupcima. Ako je 2009. godine Kubansko poljoprivredno udruženje prodalo samo 21% vrhunskog mleka, onda je 2010. godine prodato više od 60% takvog mleka, a holding je od toga zaradio više od 20 miliona rubalja. U 2011. udio premium mlijeka dostigao je 75%, što je donijelo prihod od 12 miliona rubalja.

Poljoprivredno gazdinstvo sumiralo je rezultate takmičenja među zaposlenima „Najbolji kaizen 2009” i identifikovalo četiri vodeća razvoja za unapređenje proizvodnih procesa. Pobednici su izabrani u kategorijama: „Efikasnost”, „Profitabilnost”, „Novina u razmišljanju”, „Novina u razmišljanju”. Originalnost tehničkog rješenja”.

Na kraju, razvoj divizije „Uzgoj sjemena“ prepoznat je kao najefikasniji, ekonomski efekat od čega je premašio 6 miliona rubalja. Radnici su unapredili proces prikupljanja i otpreme žitnog otpada u baždarnici. Kao rezultat toga, kapacitet skladištenja sjemena je udvostručen - na 360 tona, a implementacija razvoja omogućila je i eliminaciju ručnog rada.

Najprofitabilniji projekat na kraju 2010. godine bio je projekat specijaliste Sektora za skladištenje i preradu žitarica, koji je unapredio tehnološka šema tvornica stočne hrane. Potrošivši samo oko 1,4 hiljade rubalja, postigla je ekonomski efekat od 478 hiljada rubalja, odnosno profitabilnost je premašila 99%.

Specijalist iz odjeljenja „Šećer“ zapažena je po novosti svoje misli - ostvarila je uštedu od 327 hiljada kW/h električne energije, smanjila potrošnju filterskog materijala i gubitke šećera. Ekonomski efekat iznosio je skoro 1,3 hiljade rubalja, ušteđeno je 17,5 tona šećera.

Za originalnost tehničke zamisli, kompanija je nagradila radnika Sektora za poljoprivredna preduzeća, koji je predložio poboljšanje ležajnog sklopa kultivatora. To je omogućilo udvostručenje radnog vijeka mehanizma, a ekonomski učinak iznosio je 3,47 miliona rubalja. Njegova ideja je prepoznata kao inovacija u sektoru poljoprivrede.

Kaizen sistem upravljanja se postepeno uvodi u sve strukturne podjele poljoprivredno gazdinstvo "Kuban" od 2006. U toku je rad sa osobljem. Kompanija je 2009. godine obučila 1.366 ljudi za osnove Kaizen industrijske psihologije. Za to vrijeme implementirano je 197 prijedloga zaposlenih.

- 33,28 KB

Kaizen – obračun troškova.

Gdje se koristi: Kaizen obračun troškova, kao i Target costing, nastao je u Japanu u drugoj polovini 1980-ih. Upotreba Kaizen obračuna troškova je moguća u gotovo svakoj industriji i, što je još važnije, u kombinaciji s drugim metodama upravljanja troškovima.

Kaizen obračun troškova se koristi u japanskom modelu upravljačkog računovodstva paralelno sa ciljnim obračunom troškova. Oba sistema imaju isti cilj - postizanje ciljnog troška: ciljni trošak - u fazi dizajna novog proizvoda, Kaizen obračun troškova - u fazi proizvodnje proizvoda.

Ako je u fazi projektovanja razlika između procijenjenog i ciljanog troška do 10%, tada se donosi odluka da se započne proizvodnja takvog proizvoda uz očekivanje da će 10% biti eliminirano u procesu proizvodnje korištenjem Kaizen metoda obračuna troškova. Smanjenje razlike između procijenjenih i ciljnih troškova naziva se kaizen zadatkom, koji se tiče cjelokupnog osoblja organizacije od inženjera do menadžera i čija se implementacija pravilno potiče kroz sistem upravljanja osobljem.

Kaizen zadatak se utvrđuje u fazi planiranja za narednu finansijsku godinu, kada se izrađuju planovi proizvodnje. Kaizen zadatak se postavlja i na nivou svakog proizvoda i na nivou preduzeća u celini za pojedinačne stavke varijabilnih troškova. Fiksni troškovi se obračunavaju za pojedinačna odjeljenja i grupišu u posebne budžete.

Koristeći ove kaizen zadatke i budžete fiksnih troškova, stručnjaci sastavljaju godišnji budžet preduzeća.

Kaizen obračun troškova se često pogrešno smatra sistemom zasnovanim na standardnom obračunu troškova, ali to nema nikakve veze s tim. Kaizen obračun troškova nije neka dodatna aplikacija, već dio kompletnog budžetskog sistema. U suštini, stvarni troškovi po vozilu za tekući period predstavljaju budžet kaizen troškova koji se mora smanjiti u narednom periodu da bi se postigao ciljni profit.

To se odnosi na sistem za prikupljanje planiranih i stvarnih informacija, koji pokrivaju različite aspekte aktivnosti kompanije, koji podržava sve faze ciklusa upravljanja ekonomskim „kalkulacijama“. U okviru ovog sistema vrši se budžetiranje (sastavljaju se budžeti i analizira njihova realizacija, analiziraju se odstupanja stvarnih aktivnosti od planiranih i utvrđuju uzroci odstupanja radi donošenja korektivnih odluka).
Činjenica da japanski proizvođači automobila koriste kaizen troškove uz standardne troškove ne znači da nisu ozbiljni u pogledu smanjenja troškova proizvodnje; naprotiv, to je pitanje od najveće važnosti. Činjenica je da je u japanskim automobilskim kompanijama standardni sistem obračuna troškova ograničen na svrhe finansijskog računovodstva, te stoga nije pogodan za smanjenje troškova u fazi proizvodnje.

Osim toga, kaizen obračun troškova pretpostavlja širi opseg od tradicionalnog upravljanja troškovima, usmjeren na kreiranje standardnih indikatora troškova, analizu odstupanja i poduzimanje korektivnih mjera. Kaizen obračun troškova smanjuje troškove zahtijevajući promjene u metodama proizvodnje postojećih proizvoda. Kaizen obračun troškova može se podijeliti u dvije glavne kategorije. Prvi uključuje akcije koje imaju za cilj poboljšanje obavljenog posla ako nakon tromjesečnog perioda proizvodnje novih automobila razlika između stvarnih i ciljnih troškova i dalje ostane značajna.
Drugi uključuje kontinuirane akcije koje imaju za cilj smanjenje bilo kakvog jaza između ciljne i očekivane vrijednosti profita i na taj način omogućavaju postizanje „dozvoljenih troškova“.

Direktni troškovi rada se procjenjuju u novčanom smislu i u radnim satima, a ciljni nivo kaizen troškova se određuje iznosom za koji treba smanjiti troškove rada. Sličan pristup se primjenjuje na smanjenje troškova materijala.
Proizvodnim radnicima je mnogo lakše razumjeti ciljeve smanjenja troškova ako su postavljeni odvojeno za fiksne i varijabilne troškove, a ne za troškove općenito. Zatim ćemo pogledati metode za izračunavanje ciljne vrijednosti kaizen troškova unutar druge kategorije kaizen troškova.

Japanski proizvođači automobila definiraju kaizen profit, ili profit od poboljšanja, kao razliku između ciljanog profita (koji se utvrđuje kroz proces planiranja odozgo prema dolje) i očekivanog profita (koji se izračunava korištenjem pristupa odozdo prema gore).
Općenito se očekuje da će dio dobiti na kraju dobiti od povećane prodaje, a dio od smanjenja troškova. Naravno, tokom energetske krize ili apresijacije valute, fokus bi trebao biti na smanjenju troškova.
Naravno, povećanje obima prodaje povećava bruto profit. Međutim, obim prodaje se može povećati ili zbog povećanja cijena proizvoda ili zbog povećanja prodaje u fizičkim količinama. U prvom slučaju ne dolazi do povećanja varijabilnih troškova, dok u drugom slučaju dolazi.

Općenito, morate tražiti načine da smanjite i varijabilne i fiksne troškove. Većina fiksnih troškova proizvodnje neophodna je za održavanje rasta kompanije, a japanski proizvođači automobila često vjeruju da napore za smanjenje troškova treba prvenstveno usmjeriti na varijabilne troškove, posebno osnovne troškove materijala i radne snage. Međutim, u neproizvodnim odjelima, ciljni nivo kaizen troškova je postavljen posebno za fiksne troškove. Ovi odjeli uključuju glavni ured, odjel za istraživanje i odjel prodaje. Kaizen ciljevi troškova obično se ne postavljaju za inženjersko odjeljenje i, kao što je gore spomenuto, odjel za nabavku, osim u slučajevima nepredviđenih situacija kao što je energetska kriza ili apresijacija jena.

Ciljni koeficijent smanjenja troškova utvrđuje se uzimajući u obzir ciljnu stopu dobiti utvrđenu za godinu. Ovaj omjer je otprilike 10%. Za novi automobil, očekuje se da će ciljni nivo troškova utvrđen u procesu ciljanog obračuna troškova biti postignut u roku od tri mjeseca od početka njegove proizvodnje. Nakon ovog perioda, nivo ciljnih troškova može se u većoj mjeri smanjiti kroz proces kaizen obračuna troškova.

Troškovi koje direktno kontroliše postrojenje uključuju osnovne materijalne troškove, direktne troškove rada, varijabilne režijske troškove, itd. Ovo ne uključuje fiksne troškove kao što je amortizacija. Rezultirajući ukupni iznos kaizen troškova za dato postrojenje se dalje dekomponuje: podijeljen je na zasebne iznose za svaki odjel koji je u njega uključen, tako da svaka strukturna jedinica ima svoj ciljni nivo kaizen troškova. Metoda dekompozicije će biti detaljnije razmotrena u nastavku.

Postizanje ciljanog nivoa kaizen troškova osigurava se svakodnevnom primjenom kaizen akcija. Pravo na vreme (JIT) proizvodni sistem takođe ima za cilj smanjenje različitih vrsta gubitaka u preduzeću, stoga su kaizen troškovi i JIT proizvodni sistem usko povezani jedan sa drugim.

Svaki proizvodni pogon ima ciljeve za produktivnost, kvalitet, troškove itd. Uspostavljanje i praćenje postizanja tehničkih ciljeva vrši se na proizvodnim sastancima, a ciljevi smanjenja troškova se provode na kaizen sastancima za obračun troškova (sastanci upravljanja troškovima). Takvi sastanci se održavaju na nekoliko organizacionih nivoa, kao što su pogon, odjeljenje, odjeljenje, odjeljenje i proizvodna područja. Za svaki nivo, iznos kaizen troškova, odnosno iznos ciljanog smanjenja, dodjeljuje se korištenjem „upravljanja prema ciljevima“ (MBO). Ovaj proces se naziva „dekompozicija cilja“ i zasniva se na unaprijed određenim ciljnim smjernicama.

Nije tajna da sve moderne proizvodne kompanije posluju u skladu sa poslovnim planom, u kojem se razmatraju i odobravaju ciljevi za obim proizvodnje, kvalitet proizvoda, trošak i profitabilnost. Kontrolu realizacije ovih ciljeva sprovode rukovodioci odjeljenja na proizvodnim sastancima. U Kaizen sistemu ovaj proces se naziva Kaizen obračun troškova i njegovo značenje je postizanje postavljenih ciljeva uz maksimalno smanjenje troškova.

Vrlo je važno razložiti ciljeve ne jednolično, već uzimajući u obzir karakteristike svakog konkretnog slučaja. Osim toga, definisanje svakog cilja, evaluacija njegovog ostvarenja i razvoj korektivnih radnji moraju se provoditi fleksibilno, ovisno o situaciji.

Dekompoziciju ciljeva smanjenja troškova određuju menadžeri preduzeća na svakom organizacionom nivou. Menadžeri određuju područja i načine smanjenja troškova za svoj odjel. Ove metode se po pravilu ne tiču finansija, iako je cilj smanjenje troškova. Menadžeri u sistemu vitke proizvodnje teže smanjenju radnih sati, dok računovodstvo izračunava stvarne troškove rada i režijske troškove na osnovu podataka koje dostavljaju menadžeri. Stvarni podaci o radnim satima i troškovima rada na svakom organizacionom nivou se zatim saopštavaju zaposlenima na mjesečnom nivou, a rezultat se odražava u platama. Ovaj proces je efikasan način stimulacije. Dakle, upravljanje proizvodnjom i računovodstvo rade paralelno.

Na nivou proizvodne lokacije, značajno smanjenje troškova omogućava kanban sistem, koji smanjuje troškove potpuno eliminišući gubitke u preduzećima. Smanjenje zaliha takođe omogućava menadžerima da vide mnoge probleme u preduzeću. Kada se nagomilaju nepotrebne zalihe, vjerovatnoća zaustavljanja proizvodne linije postaje veća u problematičnim područjima. To nas tjera da smanjimo troškove istraživanjem razloga za zaustavljanje linija, uz smanjenje broja neispravnih jedinica proizvodnje i sprječavanje kvarova opreme.

Pored kaizen obračuna troškova, računovodstvo se koristi za postavljanje ciljeva smanjenja troškova za preduzeće, radionicu, odeljenje i druge organizacione jedinice. Za smanjenje troškova na nivou proizvodne lokacije koriste se alternativne mjere: svaki zaposlenik učestvuje u krugovima kvaliteta i uključen je u sistem za davanje prijedloga. Dakle, u japanskim automobilskim kompanijama, računovodstvo zajedno sa upravljanjem na nivou lokacije su sastavni delovi procesa kaizen troškova.

Jedan od najupečatljivijih primjera kako Kaizen sistem funkcionira je iskustvo Toyote, koja je razvila koncept proizvodnje TPS, nadaleko poznat po svojoj djelotvornosti. Ovaj koncept stvara sve uslove za očuvanje resursa eliminisanjem neproduktivnih gubitaka, a jedan od njegovih ključnih elemenata je sistem kontinuiranog usavršavanja „malim koracima“ – Kaizen.

U posljednje vrijeme članovi Toyotinog tima konstantno iznose korisne prijedloge vezane za poboljšanje TPS-a, posebno u smislu smanjenja štetnog utjecaja vozila na okoliš. Svake godine hiljade članova tima prave stvarnu razliku u poboljšanju kvaliteta i uštedi troškova, čineći proizvodnju lakšom, sigurnijom i čistijom.

Zaključak

Ciljevi obračuna troškova proizvodnje i obračuna troškova proizvoda: pravovremeno, potpuno i pouzdano utvrđivanje stvarnih troškova vezanih za proizvodnju i plasman proizvoda; obezbeđivanje upravljačkih struktura preduzeća informacijama potrebnim za upravljanje proizvodnim procesima i donošenje odluka; kontrolu nad ekonomičnim i racionalno korišćenje materijalna, radna i finansijska sredstva i sredstva. Utvrđivanje troškova proizvodnje po jedinici proizvodnje jedan je od glavnih zadataka upravljačkog računovodstva. Troškovi su osnova za rješavanje širokog spektra upravljačkih problema. Proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga zahteva odgovarajuće obezbeđenje resursa, čija količina ima značajan uticaj na stepen razvoja preduzeća. Stoga svako preduzeće ili proizvodna veza mora znati koliko košta proizvodnja proizvoda (radova, usluga).

Kratki opis

Suština Kaizen obračuna troškova (prevedeno sa japanskog kao „poboljšanje u malim koracima“) je proces postepenog smanjenja troškova u fazi proizvodnje, čime se postiže potreban nivo troškova i osigurava profitabilnost proizvodnje.
Kaizen obračun troškova se koristi u japanskom modelu upravljačkog računovodstva paralelno sa ciljnim obračunom troškova. Oba sistema imaju isti cilj - postizanje ciljnog troška: ciljni trošak - u fazi dizajna novog proizvoda, Kaizen obračun troškova - u fazi proizvodnje proizvoda.

Kaizen troškovi su nastali u Japanu u drugoj polovini 1980-ih. Upotreba Kaizen obračuna troškova je moguća u gotovo svakoj industriji i, što je još važnije, u kombinaciji s drugim metodama upravljanja troškovima.

Essence Kaizen obračun troškova (prevedeno sa japanskog kao „poboljšanje u malim koracima”) je proces postepenog smanjenja troškova u fazi proizvodnje, kao rezultat čega se postiže potreban nivo troškova i osigurava profitabilnost proizvodnje.

Koristeći ove kaizen zadatke i budžete fiksnih troškova, stručnjaci sastavljaju godišnji budžet preduzeća.

Cilj Kaizen obračuna troškova je postizanje zadanog nivoa smanjenja troškova, koji se konstantno prilagođava daljem smanjenju. U Kaizen sistemu, analiza varijanse je poređenje ciljnog smanjenja troškova sa stvarnim uštedama.

U preduzećima koja se uslovno mogu svrstati u tradicionalne industrije, kaizen aktivnosti se odvijaju na tri nivoa:

menadžeri i IT stručnjaci za koje je podrška Kaizen filozofiji funkcionalna odgovornost;

inicijativne grupe zaposlenih ujedinjene u krugove kvaliteta;

pojedinačni radnici koji imaju priliku da doprinesu novim idejama kroz sistem prijedloga.

Podsticanje ljudi koji aktivno učestvuju u Kaizen aktivnostima provodi se kako kroz materijalne poticaje, tako i korištenjem nematerijalnih poticaja i utjecaja. Ovo posljednje uključuje aktivnosti koje u svijesti radnika i profesionalaca jačaju vrijednosti koje gaji kompanija, te svijest da je uspjeh svake osobe direktno povezan s uspjehom njegove kompanije.

U inovativnim industrijama, kaizen obračun troškova harmonično nadopunjuje ciljni sistem obračuna troškova, ustupajući primat potonjem, ali ne gubeći svoj značaj.

Kaizen obračun troškova ne podrazumijeva postizanje određenog iznosa troškova, već njihovo stalno, kontinuirano i sveobuhvatno smanjenje. Osigurava ciljni trošak tokom procesa proizvodnje. Koristi se prvenstveno u upravljanju operativnim troškovima i kontroli njihovog nivoa.

Kaizen obračun troškova može se koristiti u gotovo svakoj industriji, iu kombinaciji s drugim metodama upravljanja troškovima. Ovo je značajna prednost Kaizen obračuna troškova, kao i još jedna – opravdana realnost smanjenja troškova i osiguravanja profitabilnosti. Još jedna prednost Kaizen obračuna troškova je da osigurava kontinuirano smanjenje troškova i njihovo održavanje na datom nivou. Kaizen obračun troškova takođe vam omogućava da smanjite troškove na potreban nivo tokom procesa proizvodnje.

U isto vrijeme, Kaizen obračun troškova nije bez svojih nedostataka zbog složenosti svoje organizacije i ovisnosti o ljudskom faktoru:

postoji potreba za motivacijom zaposlenih i korporativnom kulturom koja podržava uključivanje osoblja u aktivnosti organizacije;

zahtijeva brzi prijem informacija o trenutnim rezultatima proizvodnje, prodaje i promocije