Imidž predškolske obrazovne ustanove kao sredstva povećanja konkurentnosti na tržištu obrazovnih usluga.
Ne postoji aspekt odgoja koji situacija nije
bi imalo uticaja, nema sposobnosti koja ne bi direktno zavisila od konkretnog sveta koji neposredno okružuje dete...
Svako ko uspije da stvori takvo okruženje maksimalno će mu olakšati posao. Među njom će dete živjeti - razvijati svoj samodovoljan život, njegov duhovni rast će se unapređivati ​​iz njega samog, iz prirode...
E.I.Tikheeva
Svaka predškolska ustanova ima svoju ličnost. Važno je koji vrtić roditelji biraju za svoje dijete, a nije ravnodušno biti privlačnija ustanova za potencijalne zaposlenike. Danas je važno zapamtiti da se obrazovnim ustanovama postavljaju novi zahtjevi, a ugled i imidž predškolske ustanove igraju važnu ulogu. Za stvaranje pozitivnog imidža važno je sve od praga predškolske ustanove do odnosa direktora i vaspitača prema roditeljima i njihovoj deci. Kakav je imidž vrtića?

Imidž nije nov fenomen, ali je relevantan i njegov rezultat određuju svi članovi tima. Dakle, svaki zaposleni razumije i dijeli odgovornost za svoj rad pojedinih komponenti imidža koje su u njegovoj nadležnosti. Imidž predškolske obrazovne ustanove je emocionalno nabijena slika vaspitno-obrazovne ustanove, često svjesno formirana, koja ima namjenski određene karakteristike i osmišljena da vrši određeni psihološki utjecaj na određene grupe društva. Prije samo pet godina, kombinacija riječi “slika dječjeg vrtića” zvučala je u najmanju ruku neobično. I sada sve više rukovodilaca predškolskih obrazovnih ustanova razmišlja o ciljanom radu u ovom pravcu. Tema je danas aktuelna za mnoge institucije. Svake godine se povećava konkurencija između predškolskih obrazovnih ustanova ne samo u našoj regiji, već iu mikrookružju, koji se po pravilu nalaze na maloj udaljenosti jedna od druge. Trenutno su mnogi vrtići prisiljeni razmišljati o tome koja je njihova prednost u odnosu na druge. A roditelji imaju mogućnost da izaberu ustanovu koja zadovoljava sve njihove potrebe. U ovim okolnostima, stvaranje pozitivne slike o vrtiću čini se neophodnim elementom u povećanju njegove konkurentnosti.
Konkretno za našu instituciju, imidž i reputacija su veoma važni. Radeći na inovativan način, naš vrtić je postepeno formirao sopstveni korporativni stil predškolske ustanove. Svaki zaposlenik se smatra „licem“ ustanove, po čemu se ocjenjuje predškolska obrazovna ustanova u cjelini. Svaki član tima ima svoj profesionalni imidž, a istovremeno sve - menadžere, nastavnike i mlađe servisno osoblje - objedinjuje zajednički imidž: izgled, kultura komunikacije, inteligencija, prijateljski osmeh, privlačno ponašanje, ponos na njihove institucije i učenika. Želja za suradnjom s njim ili institucijom uvelike ovisi o imidžu zaposlenika (posebno, profesionalnosti voditelja predškolske obrazovne ustanove, ličnog autoriteta, njegovog stila vođenja, šarma).
Smatram da je glavni subjekt formiranja imidža rukovodilac i nastavno osoblje koje on formira, a na osnovu povratnih informacija i različite društvene grupe zainteresovane za pružanje obrazovnih usluga. Ove grupe uključuju djecu i njihove roditelje; zaposleni u konkurentskim institucijama, zaposleni u obrazovnim vlastima i općinskim vlastima, lokalno stanovništvo. Glavni razlog zašto veliku pažnju treba posvetiti imidžu lidera je to što se upravo sa njim identificira institucija, kako od strane zaposlenih tako i od strane njenih klijenata. Shodno tome, mnogo u tome kako drugi doživljavaju organizaciju zavisi od lidera.
Dakle, kako razumjeti sliku šefa predškolske obrazovne ustanove? U Dahlovom rječniku, riječ “upravljati” je opisana na sljedeći način. „Upravljati (čim), znati (šta), odnosno upravljati, držati u svom odjelu, srodno je riječi voditi – pokazati put, ili voditi kao šef. Upravljati – vladati, dajući napredak, usmjeravanje, raspolagati, biti vlasnik, upravitelj nečega.” Menadžer je definisan u konceptu ljudi kao „lice“ predškolske obrazovne ustanove.
Savremeni rukovodilac predškolske obrazovne ustanove mora imati visok profesionalizam, kompetentnost, organizacione sposobnosti, efikasnost, političku kulturu, visok moral, lični autoritet i težiti demokratskom stilu rukovođenja. (Za visoku reputaciju lidera potreban je individualni stil rukovođenja.) Lider mora naći zajednički jezik sa mladima i starima, djecom i roditeljima, radnicima različitih profesija, ljudima različitog obrazovanja, bračnog statusa, kvalifikacija, govoriti jednostavno, korektno, razumljivo, biti u stanju ne samo govoriti, već i slušati. Važna komponenta imidža lidera je samoprezentacija. Ono što je bitno je poseban sjaj u očima, osmijeh, jedinstvena intonacija glasa i privlačnost ponašanja. Posebna se pažnja poklanja osmijehu koji prenosi puno pozitivnih emocija. Glavna stvar je da je imidž vođe privlačan najširim slojevima stanovništva.
Glavni razlog zašto veliku pažnju treba posvetiti imidžu lidera je to što se upravo sa njim identificira institucija, kako od strane zaposlenih tako i od strane njenih klijenata. Shodno tome, mnogo u tome kako drugi doživljavaju organizaciju zavisi od lidera.
Sve navedene komponente imidža lidera odnose se i na nastavnika. Oduvijek su se pred njegovu ličnost postavljali visoki zahtjevi, jer upravo on svojim ponašanjem, odnosom prema ljudima i izgledom stvara kulturu narednih generacija, odgaja djecu i roditelje, obrazuje i poučava.
Djeca su poput nježnih pupoljaka. Potreban im je baštovan sa ljubaznim licem. Samo moralno uzvišeni i tečni u umijeću "ugađanja duša". Kao što pokazuje istraživanje medicinskog naučnika V.F. Bazarnyja, dječje bolesti su uglavnom uzrokovane agresivnim ponašanjem nastavnika. Imidž nastavnika treba da stvara iluziju majora, prikrivajući slabosti, itd. Ovo je korisno za učenje. Loše zdravlje, loše raspoloženje, unutrašnja nelagoda mora biti u stanju da se sakrije od spoljašnjih pogleda, i da uvek bude u „formi“.
Zapamtite savjet L.N. Tolstoja: pokušajte da se ne nervirate, ostvarite svoj mir, jer će se u mirnom stanju stvar riješiti sama od sebe. Zaljubljenost u djecu je glavni uslov za podučavanje. Učitelj koji je zaljubljen u djecu i strastven za svoj posao intuitivno i svjesno bira one modele ponašanja koji su najprilagodljiviji dostojanstvu djece i njihovim trenutnim potrebama. Imidž takvog učitelja je besprijekoran. Za dijete je kao duhovni pastir, pouzdan stariji prijatelj, povjerljivi sagovornik. Njegova slika ostaje im dugo u sjećanju, a često i zauvijek, kao vječni primjer za nasljedovanje. Svakoj porodici je potreban partnerski odnos sa takvim učiteljem. Pozivaju se da budu konsultanti roditeljima, koji zajedno vode istoriju individualnog razvoja svakog deteta.
“Prije mnogo hiljada godina, BOG je vidio da se poroci ljudi množe i odlučio je da im pomogne. Stvorio je duhove i rekao: “Ljudi su izgubili svoj put. Sta da radim? Jedan od Duhova je predložio da ljudima nadahne proročki san, drugi - da pošalje manu s neba, treći - vodu - od Boga. I samo četvrti, Visoki Duh, je rekao: „Ubaci u svaku osobu žeđ za znanjem i daj im učitelja.” Bog je poslao učitelje Mojsija, Isusa Hrista, Budu i Muhameda na zemlju. A onda je okupio svijetle anđele i naredio im da budu učitelji djeci. Od pamtivijeka, anđeli se rađaju na zemlji poput obične djece, odrastaju i hrle djeci. Ovo su učitelji! Učiteljica je prva učiteljica, nakon majke, koju djeca susreću na svom životnom putu. A djetetovo radosno iskustvo djetinjstva i cijeli njegov budući život zavise od toga koliko je u stanju dati svoje srce djeci. Učitelji su uglavnom posebni ljudi: ljudi bez novca koji ne žude za počastima ili nagradama od sudbine. Ali šta je sa željom da budete značajni, poštovani, traženi? A za to moraju biti u centru zbivanja, znati i razumjeti mnogo, ostati nemirni, brižni i težiti samousavršavanju. Učitelj je „trkač“, „skakač“, „večni motor“, jer deca žele da budu zdrava. Učitelj je pevač, muzičar, mađioničar, jer deca vole da slušaju i glume bajke i uspavanke pre spavanja. Učitelj je vodič, istraživač, eksperimentator, enciklopedista, jer djeca uživaju u šetnji, posmatranju, eksperimentiranju i vole postavljati pitanja. Učitelj je arhitekta, dizajner, umetnik, vajar, jer su deca uvek spremna da stvaraju.
Kao i upravnik, vaspitač, svaki vrtić ima svoje „lice“. Individualnost našeg vrtića se manifestuje kroz:
U uspostavljenom stabilnom, kreativnom nastavnom timu istomišljenika. Većina vaspitača ove ustanove radi u našem vrtiću više od 10 godina, 50% vaspitača ima najvišu kategoriju kvalifikacija.
U stvaranju ugodnih uslova, originalnog razvojnog okruženja za vrtić. Naš vrtić je „Bašta cveća“: svaka starosna grupa nosi ime po svom cvetu. To su: “Đurđevak”, “Nezaboravac”, “Ruža”, “Mak”, “Kamilica”, “Aster”, “Karanfil”, “Narcis”, “Lala”, “Božur” “ Cornflower”. Svaka dobna grupa razvila je vlastiti stil uređenja interijera, koji uzima u obzir glavne karakteristike za stvaranje razvijajućeg predmetno-prostornog okruženja:
- udobnost i sigurnost okoline;
- pružanje obilja čulnih utisaka;
- osiguranje samostalne individualne aktivnosti;
- pružanje mogućnosti za istraživanje.
Vizit karta našeg vrtića je informativni štand u obliku cvijeta.
Naš vrtić je divan
U njemu je bezbroj cvijeća:
Narcis i karanfil
Aster i božur,
Kamilica i nezaboravac,
lale i maka se hvale,
I đurđevak je tako dobar!
U buketu naše bašte
I naći ćete ružu.
U tradicijama vrtića, uključujući:
Proslava Majčinog dana;
Proslava Maslenice uz palačinke, kolo i paljenje likova.
Sprovođenje radova čišćenja na teritoriji ustanove zajedno sa roditeljima, čiji rezultat nije samo čistoća i red, već i zajednička čajanka na svežem vazduhu;
Održavanje Otvorenih dana za roditelje budućih polaznika vrtića;
Provođenje tematskih sedmica: Sedmica svemira, Sedmica knjige, nedelja bajki, nedelja omiljenog crtanog filma itd.;
Izdavanje novina zajedno sa roditeljima „Moj omiljeni kvart“, „Omiljeni grad – čisti grad“;
Održavanje sportskih festivala, malih zimskih i ljetnih olimpijada na teritoriji predškolske obrazovne ustanove;
Uređenje interijera vrtića dječijim kreativnim radovima.
Hronika vrtića, knjiga recenzija za roditelje i goste predškolske obrazovne ustanove;
Odnos poštovanja prema svakom gostu.
Rezultati rada predškolske obrazovne ustanove se prate u domaćoj štampi, koncertima polaznika vrtića, ne samo u muzičkoj sali ustanove, već i na raznim drugim scenama (gala koncert pobednika regionalnog muzičkog takmičenja “ Zlatni ključ“, nastup na festivalu zdravlja „Za svijetlu budućnost zemlje“). Sprovode se ankete roditelja, savjetovanja i roditeljski sastanci. Aktivno se radi sa obližnjim školama, bibliotekom, zdravstvenim ustanovama, palatom za dječje i omladinsko stvaralaštvo. U kabinetu rukovodioca ustanove nalazi se počasno mesto za dostignuća predškolske obrazovne ustanove (diplome, svedočanstva, zahvalnice).
Nakon 15 godina rada na mjestu rukovoditelja predškolske obrazovne ustanove, jasno mi je da je za stvaranje pozitivnog korporativnog imidža potrebno sljedeće: želja da svoju ustanovu vidite kao veoma potrebnu i privlačnu, sposobnost udruživanja. tim (ne samo pedagoški, već općenito). Vrtić treba da postane ne samo za dijete, već i za cjelokupno osoblje vrtića i roditelje – teritorija radosti.

Priloženi fajlovi

Izrada programa za povećanje konkurentnosti institucije

Uvod

Tokom proteklih decenija, povećana konkurencija je primećena praktično širom sveta. Ne tako davno nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i dominantne pozicije jasno definisane. Čak i tamo gdje je bilo rivalstva, nije bilo tako žestoko.

Jedan od ekonomskih preduslova za demokratsko društvo je decentralizacija ekonomskog odlučivanja. Slobodna konkurencija je sinonim za slobodu izbora, slobodu preduzetništva, slobodu ulaska na tržište – sastavni dio ustavom zagarantovanih ekonomskih sloboda čovjeka i građanina.

Funkcionisanje institucije je nemoguće samo po sebi bez uzimanja u obzir aktivnosti konkurenata, koji su karike u istom lancu. Život u konkurentskom okruženju je neizostavan faktor koji određuje samo pravo na postojanje određene organizacije. Sama konkurentska borba omogućava da se iz mnogih organizacija identifikuju neophodni lideri koji su sposobni da proizvode zaista kvalitetna dobra i usluge relevantne za savremeni život i koje će biti tražene kod stanovništva. Zbog toga je toliko važno proučavati konkurente i na osnovu toga donositi informirane odluke u korist povećanja konkurentnosti pojedinačne organizacije.

Kontrola nad konkurencijom, kompetentnim pristupom i brzim i korektnim postupkom od strane rukovodioca organizacije ili institucije, omogućiće da se ranije i bolje od drugih zadovolje specifične potrebe potrošača.

Samo identifikacijom snaga i slabosti konkurenata možete ispravno procijeniti njihov potencijal, ciljeve i strategije, što će vam omogućiti da u budućnosti strateški usmjerite svoju pažnju na područje gdje je konkurent slabiji. I to će biti pravi put ka proširenju vlastitih konkurentskih prednosti.

Konkurentnost je složen i svestran koncept koji uključuje komponente aktivnosti preduzeća kao što su proizvod (usluga) i njegove glavne karakteristike: kvalitet, relevantnost, tehnologiju, dostupnost krajnjim potrošačima.

Uspjeh institucije određen je sposobnošću da ponudi robu i usluge koje najbolje zadovoljavaju potrebe tržišta i potrošača. Stoga je veoma važno obratiti pažnju na tako značajan aspekt kao što je konkurentnost.

Da bi bila uspješna, instituciji je potreban program za povećanje konkurentnosti. Organizovanjem marketinške strategije u instituciji, menadžment mora dobiti odgovore na osnovna pitanja menadžmenta prilikom donošenja odluka. S tim u vezi, relevantnost teze leži u činjenici da u svakom smislu marketinga mora postojati fokus na potrošača, jer u tržišnim uslovima institucija može ostvariti svoje ciljeve samo kada je potražnja potrošača najbolje zadovoljena. A za to je potrebno predvidjeti, prognozirati potražnju, stalno proučavajući tržište, pruženu uslugu i upravljati tom potražnjom, uključujući stimulisanje potražnje i regulaciju.

Svrha diplomskog rada je izrada osnovnih odredbi programa za povećanje konkurentnosti i mjera za implementaciju ovog programa, čime će se povećati konkurentnost MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunčani zeko“.

U skladu sa ciljem, potrebno je izvršiti sljedeće zadatke:

proučavaju teorijske aspekte izrade i implementacije programa povećanja konkurentnosti institucije;

analizirati rezultate finansijsko-ekonomskih aktivnosti i marketinških aktivnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“;

opravdati sveobuhvatan marketinški program za povećanje konkurentnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“;

ocijeniti ekonomsku efikasnost skupa marketinških aktivnosti predloženih za MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“.

Predmet istraživanja je MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunčani zečić“.

Predmet - teorijski i praktični aspekti razvoja i implementacije sveobuhvatnog marketinškog programa koji omogućava povećanje konkurentnosti institucije.

U procesu istraživanja korištene su sljedeće metode: analiza zakonskih i regulatornih dokumenata i finansijskih izvještaja institucije; poređenje, posmatranje (potražnja za uslugom), SWOT analiza; izrada analitičkih tabela i slika; obrada dostupnih podataka.

Rad se sastoji od uvoda, glavnih poglavlja, zaključaka, bibliografije i dodataka.

U uvodu se obrazlaže relevantnost izbora teme, definiše predmet, objekt, cilj i zadaci koji mu odgovaraju.

Prvo poglavlje ispituje teorijske osnove formiranja i značaja konkurentnosti. Utvrđuje se suština marketinškog programa, razmatraju njegovi glavni elementi i redoslijed razvoja.

Drugo poglavlje posvećeno je analizi ustanove koja se proučava - MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko.“ Date su karakteristike ustanove, analizira se finansijsko stanje, proučava se eksterno okruženje i marketinški kompleks organizacije.

U trećem poglavlju razvijen je sveobuhvatan marketinški program za povećanje konkurentnosti institucije. Takođe je procijenjena ekonomska efikasnost implementacije razvijenih mjera i izrađen je organizacioni plan.

1. Teorijska osnova za izradu programa za povećanje konkurentnosti institucije

.1 Suština konkurencije i konkurentnosti

Ruski ekonomisti, koji su proučavali konkurentnost tokom protekle decenije, razvijali metode i preporuke o ovom pitanju, još nisu došli do jedinstvene metodološke osnove. Pored toga, ograničavajući faktor u izradi i implementaciji strategije povećanja konkurentnosti je nedostatak naučne razrade formacije u specifičnim uslovima ekonomske reforme.

Definiranje konkurentnosti kao ekonomske kategorije mora početi razjašnjavanjem etimologije ove riječi. U rječniku ruskog jezika „konkurentan“ znači sposoban izdržati konkurenciju, oduprijeti se konkurenciji. Ova definicija se zasniva na konceptu „konkurencije“ (CONCURRENTIA), što u prijevodu s latinskog znači sudar, nadmetanje kao rezultat neke radnje. Ovaj termin se najčešće odnosi na borbu između organizacija i institucija za povoljnije uslove za robu i usluge koje se nude. Ruski naučnici V.V.Akišin i V.A.Šabašev pojam „konkurencija“ smatraju rečju koja ima opšte sociološko značenje: rivalstvo, konkurentnost i kao ekonomska kategorija koja izražava stav o prisvajanju dodatne dobiti.

Prema V. Lunevu, konkurencija u savremenim uslovima ostaje oblik međusobnog rivalstva između subjekata tržišne ekonomije: pobednika i gubitnika. Konkurencija je određena suverenim pravom svakog od subjekata poslovnih odnosa da ostvare svoj potencijal, a to neminovno dovodi do njihovog sukoba, do ostvarivanja svojih ciljeva zadiranjem u interese drugih učesnika. S jedne strane, roba i usluge se takmiče na tržištu, as druge strane, konkuriraju se potrošači i proizvođači.

Neki ruski naučnici definišu „konkurentnost“ kao višestruku kategoriju na nivou proizvođača robe, industrije i zemlje. Razvijajući ovaj pristup, treba obratiti pažnju na tumačenje od strane jednog broja naučnika pojma „konkurentnosti“ u najširem smislu te riječi, poistovjećujući ga sa mogućnošću pobjede u konkurenciji, a u najopštijem obliku – kao posjedovanje imovine koja stvara prednosti subjektu privredne konkurencije. Tako američki ekonomisti D. Hein i M. Ehrlich smatraju da je „konkurentnost u širem smislu riječi sposobnost organizacije ili institucije da proda svoju robu na svjetskom tržištu“. Engleski ekonomista K. Enock koncept „konkurentnosti“ tumači kao „pružanje prednosti kupcu u pogledu cene, brzine isporuke robe, tehničke usluge i tako dalje, pružajući proizvođaču mogućnost da proda svoju robu na štetu takmičari.”

Prema definiciji grupe naučnika, konkurentnost subjekta znači sposobnost subjekta da se takmiči, da pobijedi u konkurenciji, koja se očituje u njegovoj konkurentskoj diferencijaciji, daje subjektu najbolje mogućnosti da zadrži postojeće i privuče nove kupce uz osvajanje novih tržišta. .

Drugi autori tvrde da je konkurentnost karakteristika koja odražava razliku između određenog proizvođača i konkurenata, primenljiva na duži vremenski period (u poređenju sa „konkurentnošću proizvoda“, koja se može odrediti u bilo kom vremenskom periodu - godini, mesecu, sedmici, dan) i sadrži ocjenu stepena usklađenosti vlastitog razvoja sa društvenim potrebama. P. Zavjalov definiše „konkurentnost“ kao mogućnost efektivne ekonomske aktivnosti i profitabilnosti na konkurentnom tržištu, koju obezbeđuje čitav kompleks raspoloživih sredstava. Istovremeno, proizvodnja i prodaja konkurentnih dobara i usluga je opšti pokazatelj otpornosti, sposobnosti efikasnog korišćenja finansijskog, proizvodnog i radnog potencijala. Pored toga, ruski naučnici I. Gerčikova, A. Gradov, N. Novikov, A. Golcov, V. Solovjov, A. Seleznjev i drugi nude niz definicija konkurentnosti.

Dakle, N.I. Novikov daje sljedeću definiciju konkurentnosti:

Konkurentnost je konkurentska sposobnost da obavlja svoje aktivnosti u tržišnim uslovima i da istovremeno ostvaruje profit dovoljan za naučno unapređenje organizacije, stimulišući zaposlene (njihov rad) na visokom nivou kvaliteta.

Konkurentnost karakteriše:

Za biološke sisteme – njihovu sposobnost da pobijede ili budu lideri u borbi na datom tržištu rada ili životnom prostoru za posjedovanje bilo koje vrijednosti za zadovoljenje fizioloških, društvenih ili drugih potreba;

Za tehničke - njihovu sposobnost da se takmiče sa konkurentima na datom tržištu da zadovolje potrebe sistema obezbeđivanjem optimalnog nivoa kvaliteta i pokazatelja resursa;

za društveno-ekonomske sisteme - njihovu sposobnost da proizvedu (izvedu) konkurentan proizvod (uslugu) za prodaju na stranom ili domaćem tržištu.

Konkurentnost institucije je njena prednost u odnosu na druge institucije u industriji.

U najopštijem obliku, suština konkurentnosti subjekta leži u njegovoj sposobnosti da stvori i ostvari prednosti sa kojima je moguće konkurisati i pobediti na određenom tržištu u određenom vremenskom periodu, a suština konkurentnosti objekta je sveukupnost njegovih prednosti u odnosu na druge objekte.

Dakle, analiza interpretacija konkurentnosti subjekta nam omogućava da zaključimo da je konkurentnost subjekta višestruki koncept, koji se otkriva kroz skup indikatora ekonomske i finansijske prirode, uzimajući u obzir vremenske i istorijske aspekte.

Da bi se poboljšala konkurentnost organizacije ili institucije, procjena konkurentnosti je od posebne važnosti. Stoga se čini neophodnim prijeći na razmatranje postojećih principa i metoda za procjenu konkurentnosti.

1.2 Principi istraživanja konkurentnosti

marketing konkurentnosti vrtića

Svrha istraživanja pozicije institucije u konkurenciji i konkurentnosti njenih pojedinačnih dobara, proizvoda ili usluga je prikupljanje i analiza informacija potrebnih za odabir konkurentskih strategija. Da bi se to postiglo, potrebno je utvrditi atraktivnost ove industrije na duži rok, kao i utvrditi konkurentsku poziciju institucije i njenih proizvoda u odnosu na druge institucije u ovoj industriji.

Faktori okoline:

Eksterno okruženje institucije odnosi se na sve uslove i faktore koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određenog preduzeća, a koji imaju ili mogu imati uticaj na njegovo funkcionisanje.

Analiza okoliša je proces kojim se mogu pratiti vanjski faktori za organizaciju kako bi se utvrdile prilike i prijetnje za firmu. Omogućava vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za kreiranje plana za nepredviđene situacije, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje prethodne prijetnje mogu pretvoriti u profitabilne prilike. Prijetnje i prilike s kojima se institucija suočava obično se mogu podijeliti u nekoliko komponenti. Istražit ćemo neke od njih.

Ekonomske snage. Proučavanje ekonomske komponente makrookruženja omogućava nam da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu karakteristika kao što je veličina proizvoda ili usluge. Ovaj faktor može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za instituciju.

Politički faktori. Političku komponentu vanjskog okruženja treba proučavati prvenstveno kako bi se imalo jasno razumijevanje namjera državnih organa u pogledu razvoja društva i načina na koji država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje otkrivanje na koji način vlada zakonodavno podržava program, kakav stav ima u odnosu na različite sektore privrede.

Tržišni faktori. Promjenjivo vanjsko tržišno okruženje predstavlja područje od stalne zabrinutosti tržišta za organizaciju ili instituciju. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan utjecaj na uspjeh i neuspjeh organizacije. Ovi faktori uključuju: promjenjive demografske uslove, životni ciklus različitih usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda i nivo konkurencije u industriji. Generalno, analiza različitih tržišnih faktora omogućava menadžmentu da razjasni svoje strategije i ojača svoju poziciju u odnosu na konkurente.

Tehnološki faktori. Analiza tehnologije omogućava pravovremeno uočavanje mogućnosti koje razvoj nauke otvara za pružanje nove usluge i unapređenje proizvedenih proizvoda.

Faktori konkurencije. Proučavanje takmičara, tj. posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu zauzimaju oni sa kojima se organizacija ili institucija mora takmičiti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu konkurentsku strategiju.

Faktori društvenog ponašanja. Ovi faktori uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki trenutno važni faktori uključuju promjene u društvenim stavovima među liderima i potrošačkim pokretima. Često je društveni faktor taj koji stvara najveće probleme.

Unutrašnji faktori životne sredine:

Unutrašnje okruženje se shvata kao ekonomski organizam, uključujući mehanizam upravljanja koji ima za cilj optimizaciju naučnih i marketinških aktivnosti. Unutrašnje okruženje sadrži potencijal koji omogućava funkcionisanje, a samim tim i postojanje i opstanak u određenom vremenskom periodu. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ili institucija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su: interakcija između menadžera i zaposlenih; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. .

Organizacioni presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Proizvodni dio uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; implementacija razvoja.

Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda ili usluge. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije robe na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema.

Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivne upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Interno okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom, koja bi, kao i gore navedeni delovi, trebalo da bude podvrgnuta najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Organizaciona kultura može doprinijeti tome da je organizacija jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. Poseban značaj analize organizacione strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan uticaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju sa spoljnim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima, šta metode koje bira za vođenje takmičenja. Budući da organizaciona kultura nije jasno izražena, teško ju je proučavati.

Metode i kriterijumi za procenu konkurentnosti:

Analiza konkurentskih pozicija zauzima jedno od vodećih mjesta, jer se na osnovu te analize donose odluke o strategiji organizacije. Pogledajmo različite pristupe analizi konkurencije. Prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja je SWOT analiza. Ova analiza nam omogućava da razvijemo listu strateških akcija koje imaju za cilj jačanje konkurentske pozicije preduzeća i njegov razvoj.

Prilikom njegovog sprovođenja prvo se identifikuju prednosti i slabosti – to su faktori unutrašnjeg okruženja koji će olakšati ili otežati efikasan rad; kao i prilike i pretnje (prilike i pretnje) – faktori sredine koji favorizuju ili ometaju razvoj i efikasno funkcionisanje. Na osnovu podataka sastavlja se SWOT tabela, tabela 1.

Tabela 1 - Opšti oblik SWOT analize

Tada bi trebalo da odgovorite na pitanja:

da li institucija ima jake ili ključne prednosti na kojima bi strategija trebalo da se zasniva;

da li ga slabosti čine ranjivim na konkurenciju i koje slabosti strategija treba da ublaži;

koje mogućnosti institucija može iskoristiti sa svojim resursima i iskustvom da realno računa na uspjeh; koje su najbolje opcije;

O kojim prijetnjama bi menadžment trebao biti najviše zabrinut kako bi se osigurala njihova najbolja zaštita?

Takođe je potrebno uspostaviti veze između internih i eksternih strana.

M. Porterov model pet sila konkurencije:

Institucija koja ulazi na tržište mora proučiti svoje konkurentsko okruženje, tj. konkurentske snage koje na njega utiču, a koje karakteriše poznati model pokretačkih snaga konkurencije Michaela E. Portera. Ovaj model se zasniva na konceptu konkurentske strategije koji je razvio. Model je predstavljen u tabeli 2.

Tabela 2 – Koncept takmičenja

Analiza izvora finansiranja:

Finansiranje uključuje:

ciljano korištenje sredstava - trošenje sredstava za unaprijed određene namjene;

neopozivost - sredstva koja su data institucijama se ne vraćaju direktno niti refundiraju. U „klasičnom“ konceptu finansiranje se definiše kao „obezbeđivanje neophodnih finansijskih sredstava za troškove razvoja nacionalne ekonomije“. Finansiranje se vrši na principima:

planiranje - sredstva se obezbjeđuju prilikom izrade budžeta (finansijskog plana);

dodjela sredstava kako se troše;

štedljivost - pravilno i racionalno trošenje sredstava.

Predviđeno finansiranje se vrši (tačnije, trebalo bi da se sprovodi) u strogom skladu sa namenom troškova i standardima troškova koje utvrđuje telo za finansiranje, uzimajući u obzir profil i karakteristike delatnosti institucija. Troškovi se grupišu prema klasifikaciji koja određuje ciljnu alokaciju za svaku procjenu. Potreba za sredstvima opravdava se odgovarajućim obračunima za svaku vrstu rashoda. Troškovi koji nisu uključeni u procjenu ili prelaze predviđena izdvajanja, kao i povećanje troškova iz bilo kojih drugih izvora, nisu dozvoljeni. Procjena institucije je dokument kojim se utvrđuje obim i kvartalna raspodjela izdvajanja za sve troškove date institucije.

Važan mehanizam za finansiranje institucija je standardna vrijednost standarda finansiranja federalnog budžeta. Federalni standard budžetskog finansiranja je standardni trošak realizacije državnog obrazovnog programa tokom godine prema vrsti i vrsti obrazovnih ustanova po učeniku. Veličina federalnog standarda je minimalni trošak potreban za izvršenje budžeta na svim nivoima. Prilikom njegovog obračuna ne uzimaju se u obzir sljedeći troškovi:

Struja (komunalne usluge, tj.: grijanje, rasvjeta, vodovod, kanalizacija i ostalo);

dugoročni (kapitalni) rashodi.

Njihovo finansiranje se odvija pored standardnog.

Standard finansiranja saveznog budžeta izračunava se pomoću formule 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

gdje je FNBF savezni standard za budžetsko finansiranje;

Platni spisak - plate (tarifni i nadtarifni dio); obračun platnog spiska; plaćanja kompenzacije za izdavačke proizvode; troškovi za povećanje ocjena i certificiranje nastavnog osoblja;

FMO - troškovi obrazovanja; kancelarijski i poslovni troškovi; troškovi nabavke mekane opreme i uniformi; ostali troškovi.

Platni spisak i obrazovne ustanove su klasifikovane prema vrstama i vrstama obrazovnih ustanova. Istovremeno, visina standarda budžetskog finansiranja je regulisana ekonomskim standardima za obračun plaća i finansijsku podršku.

Omjeri za platni spisak i finansijsku podršku utvrđuju se za odgovarajući period na nivou federalnog budžeta i obavezni su za regionalne i općinske nivoe budžeta.

Sva sredstva koja ne dolaze iz budžeta obrazovnoj ustanovi su, naravno, vanbudžetska. U ovom slučaju, odlika je njihova „nepripadanje“ izvoru prijema, tj. u budžet (bez obzira na koji budžet). Možda ovo nije najuspješnija klasifikacija, ali je čvrsto ušla u svakodnevni život, a pojam ima općeprihvaćen karakter. Tako se izvori sredstava za obrazovnu ustanovu dijele na budžetske i vanbudžetske. To uopšte ne znači da se budžetska sredstva ne mogu kretati po šemi sticanja od strane države (vlasnika budžetskih sredstava) bilo kakvih dobara i usluga. Država, naravno, može da nabavi i jedno i drugo za svoje potrebe. Stoga, da bismo razumjeli finansiranje, potrebno je uvesti još jednu važnu osobinu: samo njen osnivač-vlasnik može financirati organizaciju (kako je definirano u Građanskom zakoniku Ruske Federacije, član 120).

Dakle, obrazovnu ustanovu može finansirati država ili opština ili privatno lice. Osim toga, poznat je koncept „samofinansiranja“. Samofinansiranje je finansiranje od strane organizacije sopstvenog rada (koje se obavlja u okviru organizacije) na teret sredstava kojima raspolaže (raspolaže) ova organizacija. Rezultati takvog rada mogu biti:

koju troši ista organizacija, u ovom slučaju samofinansiranje je predstavljeno u vidu naknade vlastitih troškova za obavljanje poslova o vlastitom trošku;

primljeno u obliku nekog proizvoda, intelektualnog predmeta i sl., koji se može naknadno prodati, čime će se (u cijelosti, djelimično ili sa dobiti) nadoknaditi učinjeni troškovi ili odložiti „u rezervu” itd. Ali pošto obje ove opcije imaju za krajnji rezultat određeni proizvod koji organizacija koristi u ovom ili onom obliku, onda, striktno govoreći, to nije financiranje. Umjesto toga, ovo bi trebalo pripisati organizaciji nabavci dobara, radova i usluga (barem od njenih zaposlenih). Drugo je pitanje, ako organizacija troši svoja sredstva na, na primjer, istraživački rad koji ne donosi opipljive rezultate (barem u određenom vremenskom periodu), onda se to vjerovatno može smatrati samofinansiranjem vlastitog rada. Dakle, finansiranje može doći iz sledećih izvora: osnivački budžet, sponzorska sredstva, sopstvena sredstva kojima se raspolaže (imovina).

Izvori vanbudžetskih sredstava uključuju:

prihodi od prodaje roba, radova, usluga (prihodi od raznih vrsta djelatnosti);

prihodi od vanposlovnih aktivnosti (ovo su sve primljene kazne, penali, penali itd.);

donacije (pokloni, sponzorstvo, zaveštanje, itd.)

Svi ovi izvori vanbudžetskih sredstava prisutni su u aktivnostima obrazovnih ustanova. Vanbudžetski primici (prihodi) se vjerovatno mogu klasificirati na različite načine. Kao osnovne elemente klasifikacije mogu se izabrati dvije glavne grupe, koje određuju prirodu djelatnosti, finansijski rezultat i moguće porezne posljedice. Ove grupe uključuju:

Primarna djelatnost:

realizacija jednog ili više obrazovnih programa, sadržaja, obrazovanje učenika (učenika);

obavljanje istraživačkog rada;

aktivnosti na obezbjeđivanju i servisiranju obrazovnog i istraživačkog procesa.

Ostale aktivnosti, uključujući ostale prihode, tj. druge aktivnosti koje dozvoljavaju obrazovne ustanove koje ostvaruju prihod i nisu vezane za navedene vrste osnovnih djelatnosti.

Pojam višestepeno finansiranje koristi se u slučajevima kada se finansiranje određenih djelatnosti ili obrazovnih ustanova vrši iz budžeta različitih nivoa. U slučajevima kada se koristi termin višekanalno finansiranje, podrazumijeva se da izvori finansijskih sredstava nisu samo budžetska izdvajanja na različitim nivoima, već i različite vrste vanbudžetskih sredstava.

1.3 Suština planiranja programa za povećanje konkurentnosti institucije

Program povećanja konkurentnosti je strateški plan-preporuka za aktivnosti institucije (organizacije), izrađen na osnovu sveobuhvatnog marketinškog istraživanja, osmišljen da obezbijedi izbor optimalne opcije za njen budući razvoj u skladu sa navedenim ciljevima i strategiju na dugi rok.

Program se može posmatrati u užem i širem smislu. U užem tumačenju, ovo je dokument koji definiše specifične aktivnosti na tržištu. U širem smislu, posmatra se kao kontinuirani proces analize, planiranja i kontrole koji ima za cilj približavanje sposobnosti tržišnim zahtjevima.

Shodno tome, program povećanja konkurentnosti preduzeća predstavlja strateški akcioni plan za instituciju kako bi ostvarila svoj dugoročni cilj.

Govoreći o procesu planiranja programa i njegovom rezultatu, treba napomenuti da je, prema formulaciji G.L. Bagieva, proces marketinškog planiranja je uređen skup faza i radnji povezanih sa situacionom analizom okruženja, postavljanjem marketinških ciljeva (kako strateških tako i taktičkih), implementacijom strateškog planiranja (izrada plana), implementacijom marketinga i praćenjem implementacije marketinga. plan.

Kada razmatramo marketinški strateški program, fokusiraćemo se na glavne faze razvoja marketinškog programa. Program rješava tri glavna zadatka:

Utvrđivanje obima ponude novih i unapređenje starih usluga u fizičkom i vrijednosnom smislu za tekući i budući period.

Odabir ciljnog tržišta i krajnjeg potrošača, uzimajući u obzir njihove zahtjeve i potrebe proizvoda.

Poređenje troškova i cijena za svaku pojedinu stavku.

Strateško planiranje se zasniva na informacijama o resursima institucije, akcijama i namerama konkurenata i razvoju situacije na tržištu. Da bi dobio ove podatke, menadžer ima na raspolaganju bogat arsenal metoda istraživanja tržišta i mišljenja potrošača. Međutim, u konsultantskoj praksi se za stratešku analizu koristi niz specifičnih metoda, na primjer, analiza tržišta, potencijala, konkurencije, šanse – rizik itd. Odnos ovih metoda, kao i predmeta istraživanja u svakoj konkretan slučaj, prikazan je u tabeli 3.

Tabela 3 – Strateška analiza situacije

Standardizovana struktura programa konkurentnosti sadrži:

karakteristike i prognoza razvoja ciljnog tržišta, uključujući faktore makro i mikro okruženja marketinga;

tržišna pozicija sa opravdanjem izbora strategije i taktike ponašanja na ciljnom tržištu;

marketinški kompleks sa obrazloženjem razvoja proizvoda, komunikacija, prodaje, cijena i kadrovske politike;

izvore finansiranja programa i kontrolu nad njegovom realizacijom.

U prikazanom programu moguće je istaći vidove povećanja konkurentnosti proširenjem izvora finansiranja ustanove.

prihodi od davanja u zakup nekorištenih poslovnih zgrada;

proširenje liste obrazovnih usluga.

2. Analiza eksternih i unutrašnjih faktora konkurentnosti institucije

.1 Opšte karakteristike MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“

Opštinska autonomna predškolska obrazovna ustanova „Vrtić br. 48 Sunčani zečić“ je vaspitno-obrazovna ustanova nege i unapređenja zdravlja koja sprovodi osnovni opšteobrazovni program predškolskog vaspitanja i obrazovanja i kompleks sanitarno-higijenskih i preventivnih zdravstvenih mera i postupaka u unapređenju zdravlja. grupe. Vlasnik imovine Institucije je opštinska formacija "Grad Verkhnyaya Pyshma", koju predstavlja Odjeljenje za imovinske i zemljišne odnose administracije grada Verkhnyaya Pyshma.

Organizaciono-pravni oblik: samostalna institucija.

Ciljevi Institucije su:

obrazovanje i priprema za školu i život u društvu;

provođenje terapijskih i preventivnih mjera u cilju sprječavanja razvoja bolesti kod djece.

Glavni ciljevi obrazovne ustanove su:

zaštita života i jačanje fizičkog i psihičkog zdravlja djece;

obezbjeđivanje kognitivno-govornog, socijalno-ličnog, umjetničko-estetskog i fizičkog razvoja djece;

obrazovanje, uzimajući u obzir starosne kategorije djece, državljanstvo, poštovanje ljudskih prava i sloboda, ljubav prema prirodi koja nas okružuje, domovini, porodici;

provođenje potrebne korekcije nedostataka u fizičkom i psihičkom razvoju djece;

interakcija sa porodicama učenika kako bi se osigurao puni razvoj djece;

pružanje savjetodavne i metodičke pomoći roditeljima (zakonskim zastupnicima) po pitanjima odgoja, obrazovanja i razvoja djece.

Sadržaj obrazovnog procesa u Ustanovi utvrđuje se glavnim opštim obrazovnim programom predškolskog vaspitanja i obrazovanja, koji on samostalno izrađuje i odobrava. MBDOU je zasebna zgrada, koja se nalazi u centru grada, pa je pogodna za mnoge roditelje. Zemljište je uređeno, opremljeno nadstrešnicama, te ima sportski teren. Ustanova kontinuirano radi na jačanju svoje materijalno-tehničke baze. U 2011-2012 Izvršen je djelimični remont, zamijenjen vodovod, popravljen krov, ugrađeno dodatno grijanje, zamijenjene prozorske jedinice i renovirane ordinacije za sve specijaliste. 2011. godine vrtić kao obrazovna ustanova uspješno je prošao licenciranje. Vrtić ima muzičku salu, fiskulturnu salu, učionicu, likovni atelje, ordinaciju logopeda, medicinsku ordinaciju, izolaciju i veći broj kancelarijskih prostorija. MBDOU ima 6 grupa (110 osoba) za djecu predškolskog uzrasta. Nastavno osoblje sprovodi aktivnosti po programu „Od rođenja do škole“ N.E. Veraksa, T.S. Komarova. Vrtić sarađuje sa regionalnim organizacijama: Autonomna neprofitna organizacija "Karijera i obrazovanje" u Jekaterinburgu, Udruženje učesnika naučnih i inovativnih obrazovnih institucija Sverdlovske oblasti "Eureka - EKATERINBURG", Institut za razvoj obrazovanja Sverdlovske oblasti.

Tim aktivno učestvuje u događajima:

Takmičenja na opštinskom i regionalnom nivou: „Učitelj godine“ (2 pobednika - 2011, 2013), „Metodička pomagala“ (2 pobednika - 2011, 2012), „Moj omiljeni šumski kutak“ (pobednik - 2011), recenzija - konkurs "Najbolji novogodišnji događaji" (3. mjesto - 2011.), "Obojimo svijet zajedno" (dobitnik nagrade - 2012.) Konkursi primijenjene umjetnosti - "Moja domovina - 2013." (1. mjesto - 2013.), "Opuštamo se i stvaramo" (2. mjesto - 2013.), "Zemlja - Mars - Zemlja" (2. mjesto - 2014.), "Gdje živi kengur" (1. mjesto - 2014.), Dječije matine takmičenje "Matura 2013." (3. mjesto - 2013.), "Zlatni Jesen 2013" (1. mjesto - 2013), kreativno takmičenje igračaka među stanovnicima Sverdlovske regije "Policajac ujak Stjopa" (pobjednici - 2013). Sveruski nivo: Sverusko takmičenje za najbolji metodološki razvoj u kreativnom obrazovanju dece i adolescenata (2. mesto - 2012), Sveruski festival scenarija i vannastavnih aktivnosti "Pedagoški debi" (pobednik - 2012); Sverusko kreativno takmičenje nastavnika i roditelja „Otvorena knjiga“ (3. mesto - 2012., 1. mesto - 2014.), Sveruski ekološki festival „Čuvaj svoju planetu!“ (dobitnik nagrade - 2013), Sverusko takmičenje lekcija i scenarija za vannastavne aktivnosti "Soči 2014" (3. mesto - 2013), Sveruski festival pedagoških eseja "Moj portfolio" (pobednik - 2013), Sverusko takmičenje "Patriotsko vaspitanje u OU" (2. mesto - 2013.), Sverusko takmičenje za najbolji metodološki razvoj u patriotskom obrazovanju (2. mesto - 2013.), Međuregionalno takmičenje-igra za učenike 5 - 15 godina "Teritorija zdravog načina života" ( 1. mesto - 2013), sverusko takmičenje „Moskva - Soči:

Naše Olimpijske igre su naše pobjede!” (1. mjesto - 2014). Međunarodni nivo: Međunarodno otvoreno takmičenje "Inovativne pedagoške tehnologije - 2013" (2. mesto - 2013), Međunarodna revija prezentacija "Najbolja prezentacija za čas" (pobednik - 2013), Međunarodni festival metodičkih razvoja, učionički sati za nastavnike (pobednik - 2013 ), Međunarodno kreativno takmičenje "Ljeto je mali život" (pobjednici - 2013.), Međunarodno takmičenje crtanja "Jesenji bal" (1. i 2. mjesto - 2013.), Međunarodno takmičenje zanata "Novogodišnja igračka" (2. i 3. mjesto - 2014.) .

Konferencije: Regionalni festival-konferencija "Novi učitelj - nova škola" (2011), Sveruska pedagoška konferencija "Informacione i komunikacione tehnologije u obrazovnim aktivnostima" (2012), Sveruska pedagoška konferencija "Panorama pedagoških tehnologija" (2013), Međunarodna istraživačka konferencija za nastavnike „Pedagoška potraga“, Sveruska pedagoška konferencija „Pedagoška inicijativa“ (2014), Sveruska naučna i praktična konferencija „Obrazovanje kao glavni prioritet u savremenom obrazovanju“ (2014), Seminari i forumi o problemima rad sa decom: Verkhnekamsk problem seminar (2011), regionalni forum „Pedagoški Olimp” (2011). Vrtić je 2014. godine dobio bronzani sertifikat usaglašenosti od Državnog standarda Rusije za kvalitet obrazovnih usluga koje pruža vrtić (certifikacija je sprovedena tokom 2013. godine).

U sklopu predškolske ustanove djeluju gradska metodička društva, kreativne i problemske grupe: Gradsko metodičko društvo instruktora fizičkog vaspitanja (2010-2012); kreativna grupa „Savremeni pristupi zdravstveno-formirajućim aktivnostima vaspitača” (2011-2013); pedagoški studio „Savremene tehnologije za razvoj igrovnih aktivnosti predškolaca” (2012-2013), gradska kreativna grupa „Osobine organizovanja neposrednih vaspitnih aktivnosti u predškolskim obrazovnim ustanovama” (2012-2013); Gradska kreativna grupa „Modeli za procjenu fizičke spremnosti djece predškolskog uzrasta u uvjetima uvođenja Federalnog državnog obrazovnog standarda“ (2013-2014).

Rezultat obrazovnog procesa je kvalitetna priprema djece za školu. Diplomci MBDOU-a ulaze u državne škole i razrede u različitim programima.

Na osnovu rezultata individualnih razgovora sa roditeljima i povratnih informacija iz škola br. 3, br. 5, br. 14, i 9 gimnazija, maturanti našeg vrtića dobro savladavaju program; stepen njihove pripremljenosti zadovoljava uslove za predškolce, pripremu djece u školi nastavnici ocjenjuju dobrom, roditelji učenika su zadovoljni stepenom pripremljenosti svoje djece za školu. Nastavno osoblje održava kontakt sa nastavnicima škola u koje su učenici upisani.

Spremnost vrtića za novu školsku godinu svake godine provjeravaju predstavnici Odjela za obrazovanje uprave Verkhnyaya Pyshma. Tokom godina, spremnost institucije za novu akademsku godinu je ocijenjena kao "odlična".

Socijalnu zaštitu nastavnika sprovodi uprava zajedno sa sindikalnim odborom MBDOU: zaposleni primaju novčanu pomoć, novčane nagrade se dodjeljuju na osnovu rezultata rada, a na mjesečnom nivou, na osnovu „Pravilnika o naknadama zaposlenih” raspoređuje se stimulativni dio naknade za savjestan rad.

U cilju poštovanja Uputstva o zaštiti na radu za zaposlene preduzimaju se sljedeće mjere: obezbjeđuje se posebna odjeća i deterdženti, te se redovno provjerava stanje radnih mjesta, uređaja i opreme; svo osoblje sistematski proučava opise poslova, uputstva o zaštiti života i zdravlja, zaštiti na radu, pravilima zaštite od požara, internim radnim propisima i sanitarnim pravilima. Administrativni i sindikalni odbor MBDOU-a prati implementaciju opisa poslova od strane zaposlenih.

Prilikom izrade programa za povećanje konkurentnosti MBDOU-a utvrđeni su izgledi za aktivnosti tima:

izgradnja novog adaptivnog modela predškolske obrazovne ustanove;

ažuriranje sadržaja rada;

potpuno zadovoljenje obrazovnih potreba;

osiguranje fizičkog, intelektualnog, ličnog razvoja djeteta;

psihologizacija rada nastavnika, proučavanje razvoja djeteta na osnovu psiholoških i pedagoških metoda.

Sadržaj obrazovanja utvrđuje se obrazovnim programom razvijenim u skladu sa federalnim državnim obrazovnim standardom koji je odobrilo Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije. Obrazovni program se realizuje uzimajući u obzir dob i individualne karakteristike djece. Prioritetni pravac razvoja djece u MBDOU je zdravlje.

Vrtić koristi niz efikasnih metoda i tehnologija koje doprinose:

jačanje zdravlja djece, razvijanje vještina zdravog načina života (provode se postupci očvršćavanja, gimnastika i masaža ujutro i nakon spavanja, terapijski i fizički kompleks);

pravovremeni i potpuni mentalni razvoj svakog djeteta (u igrama uloga, crtanju, modeliranju, apliciranju, dizajnu, slobodnoj komunikaciji u zajedničkim aktivnostima, na ekskurzijama);

pružanje mogućnosti djeci da radosno i sadržajno prožive period predškolskog djetinjstva. U vrtiću se održavaju zabavni programi, praznici, odlasci u pozorište i iznenađenja. Vrt ima ugodan, topao i skladan interijer, pružajući uslove za razne samostalne aktivnosti.

razvoj logičkog i nestandardnog mišljenja djece. Nastava se izvodi u podgrupama i individualno. Korištene didaktičke i obrazovne igre, razna nastavna sredstva (dijagrami, modeli, simboli, geometrijski skupovi, mjerni instrumenti) omogućavaju visok nivo intelektualnog razvoja, podstiču kognitivnu aktivnost, razvijaju maštu i kreativno mišljenje djece i omogućavaju im da se dobro pripremite za školu.

MBDOU gradi obrazovni proces na sljedećim principima:

Princip zabave. Uzimajući u obzir nezrelost kognitivne aktivnosti predškolskog djeteta, potrebno je koristiti princip zabave kako bi se djeca uključila u svrsishodne aktivnosti, formirajući u njima želju za ispunjavanjem zahtjeva i želju za postizanjem konačnog rezultata.

Princip dinamike sastoji se u postavljanju ciljeva za učenje i razvoj djeteta, koji bi se stalno produbljivali i širili, jer je neopravdano dupliranje sadržaja i ciljeva nastave jedan od razloga smanjenja pažnje i interesa djece za učenje.

Tokom analize smo utvrdili da se upravljanje MBDOU „Vrtić br. 48 Sunny Bunny“ vrši u skladu sa Poveljom predškolske ustanove i zakonodavstvom Ruske Federacije. Rukovodilac vrtića obavlja svoje funkcije u skladu sa opisom poslova.

Proučili smo i analizirali sljedeće regulatorne dokumente, na osnovu kojih MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunny Bunny“ obavlja svoju djelatnost:

Zakon Ruske Federacije „O obrazovanju“, Konvencija o pravima djeteta, Model pravilnika o predškolskoj obrazovnoj ustanovi, odobren Uredbom Vlade Ruske Federacije od 12. septembra 2008. br. 666, Naredba o odobravanju Komisija za bezbednost na radu broj 39 od 01.09.2009.godine, Dozvola za obavljanje obrazovne delatnosti (serija br.303046 od 11.03.2011.godine), Dozvola za obavljanje medicinske delatnosti (serija FS 1 0029241 br.52 01-001533 od 2.12.2011. -), Potvrda o državnoj registraciji prava od 28.01.2012.godine za pravo operativnog upravljanja zgradom, Povelja predškolske obrazovne ustanove od 01.07.2013.godine, Sveobuhvatni plan tretmana i zdravstvenog rada predškolske obrazovne ustanove, Plan unapređenja zdravlja dece, Potvrda o registraciji kod poreskog organa PIB 7224017740/722401001;

Lokalni akti: Pravilnik o Skupštini Ustanove, Pravilnik o Pedagoškom vijeću, Pravilnik o Vijeću ustanove, Pravilnik o radu, Opis poslova, Nalozi rukovodioca, Ugovor sa roditeljima (zakonskim zastupnicima), Pravilnik o materijalnom stimulisanju za zaposlene u Ustanovi.

Drugi lokalni akti koji regulišu rad Ustanove i nisu u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom Ruske Federacije i ovom Poveljom MBDOU „Vrtić br. 48 Sunny Bunny“.

Analiza lokalnih akata je pokazala da je njihova lista u potpunosti usklađena sa Poveljom, sve lokalne akte je odobrio načelnik. Odnos između MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko” i Osnivača je obezbeđen ugovorom. Postoje interni propisi o radu sa kojima se zaposleni u MBDOU upoznaju nakon potpisivanja. Sastavljaju se opisi poslova za sve kategorije radnika. Zaposleni su upoznati sa opisima poslova. Nomenklatura predmeta MBDOU odobrena je naredbom načelnika.

Ugovori između MBDOU „Vrtić br. 48 Sunny Bunny“ i roditelja učenika su sačinjeni i zaključeni u skladu sa zahtjevima navedenim u Modelu pravilnika o predškolskoj obrazovnoj ustanovi br. 666 od 12. septembra 2008. godine. MBDOU „Vrtić br. 48 Sunny Bunny" koordinira u odgoju i obrazovanju djece sa roditeljima (drugim članovima porodice). Roditeljima se pruža mogućnost da budu prisutni u MBDOU (na časovima, sastancima, pedagoškim vijećima, praznicima, slobodnim aktivnostima), da pomognu u organizaciji i izvođenju događaja i rutinskih trenutaka.

2.2 Analiza konkurentnosti eksternog i unutrašnjeg okruženja ustanove

Na rad MBDOU „Dječiji vrtić“ br. 86 veliki je uticaj spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

Eksterno okruženje MBDOU "Vrtić" br. 86:

blizina obrazovnih institucija (škola);

biblioteka;

Dramsko pozorište;

povijesni i umjetnički muzej;

muzička škola;

Muzej kulture knjige.

Povezanost predškolske ustanove sa pozorištem, bibliotekom, muzičkom školom i muzejima pomaže da se predškolci upoznaju sa istorijom i kulturom društva. Zajedničkim radom predškolskih ustanova i škola obezbjeđuje se kvalitetna priprema djece za polazak u školu.

Upravljanje u predškolskoj ustanovi vrši se na osnovu principa jedinstva komandovanja i samoupravljanja. Opšte upravljanje ustanovom vrši Pedagoško vijeće, koje uključuje sve nastavnike. Pitanja svog rada rješava na sjednicama koje se održavaju najmanje jednom u 2 mjeseca.

Direktno upravljanje institucijom vrši rukovodilac Slika 1. Osoblje MBDOU-a ima 32 osobe. Struktura po kategorijama zaposlenih predstavljena je sljedećim podacima:

rukovodeće osoblje - 3 osobe

nastavnici - 17 ljudi

tehničko osoblje - 12 ljudi.

Slika 1 - Organizaciona struktura MBDOU "Vrtić br. 48 Sunčani zečić"

MBDOU zapošljava stručne nastavnike Slika 2: zamjenik načelnika za obrazovno-metodički rad, instruktor fizičkog vaspitanja, muzički direktor, šest vaspitača - imaju najvišu kategoriju (45%); načelnik, šest nastavnika je certificirano u prvoj kategoriji (35%); četiri nastavnika (20%) odgovara kategoriji.

Slika 2 - Sertifikacija osoblja MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“

Najveći broj zaposlenih ima visoko obrazovanje. Ovo je šematski prikazano na slici 3. Podaci prikazani na slici 3 ukazuju da u MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ osoblje ima dovoljan nivo obrazovanja. Najveći broj zaposlenih (62%) ima visoko obrazovanje, a samo 39% zaposlenih ima srednju stručnu spremu. Nema zaposlenih koji nemaju nikakvo obrazovanje u ustanovi.

Slika 3 - Kadrovska struktura po stepenu obrazovanja

Tabela 4 - Starosni sastav zaposlenih

Podaci prikazani u tabeli 4 pokazuju da ustanova ima najveći broj zaposlenih - od 35 do 45 godina, a ova starosna grupa ima najveći udio u ovoj strukturi - 35,6%.

Na drugom mjestu po starosnoj strukturi osoblja su radnici stariji od 45 godina. Sa malom razlikom - svega 2,4%, treće mjesto zauzima starosna grupa zaposlenih od 25 do 35 godina. Najmanje učešće u starosnoj strukturi imaju zaposleni do 25 godina. U zavisnosti od ukupnog radnog staža i radnog staža zaposleni se raspoređuju na sledeći način:

Podaci prikazani u tabeli 5 pokazuju da najveći udio u ovoj kadrovskoj strukturi zauzimaju zaposleni sa iskustvom od 5 do 10 godina (32,4%), na drugom mjestu u ovoj kadrovskoj strukturi su zaposleni sa iskustvom od 10 do 20 godina (25. 6%).

Treće mjesto zauzimaju radnici sa 20 do 30 godina iskustva (15,1%). Radnici sa iskustvom od 2 do 5 godina imaju mali udio - svega 12,5%. Nimalo iskusni i mladi specijalisti zauzimaju mali udio u ovoj strukturi - svega 8%. Najmanji udio pripada grupi radnika sa preko 30 godina iskustva. Njihov udio je bio 6,4%.

Tabela 5 - Staž zaposlenih

Generalno, na osnovu analize, možemo reći da u MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ postoji zbijena ekipa, čija je prosečna starost 40 godina, sa iskustvom od 10 do 20 godina.

Porterov petofaktorski model tablice 6. Proizvod su usluge predškolskog obrazovanja. Potrošači su gradske porodice sa srednjim i visokim primanjima.

Prijetnja invazije novih učesnika (otvaranje vrtića).

Barijere za ulazak:

Dobijanje licence. Ova industrija je jedna od onih industrija u kojima je dobijanje licence veliki problem, skup problem. Za dobijanje dozvole za pružanje usluga predškolskog vaspitanja i obrazovanja potrebno je prikupiti sljedeća dokumenta: statut organizacije, koji potvrđuje registraciju kod poreskih organa; ugovor o zakupu prostora ili vlasnički ugovor; zaključak SES-a i vatrogasaca da su u prostorijama ispoštovana pravila neophodna za obavljanje vaspitno-obrazovnih aktivnosti; obrazovni program; dokument koji potvrđuje dostupnost materijalno-tehničke baze i obrazovne literature; podatke o sastavu nastavnog osoblja, broju djece.

Visok nivo odgovornosti. Vrtić snosi punu odgovornost za život i zdravlje djece, tako da sistem obezbjeđenja mora biti promišljen do najsitnijih detalja.

Privlačenje visoko kvalifikovanog osoblja. Nije lako pronaći iskusne nastavnike koji poznaju razne napredne metode odgoja i obrazovanja, pa čak i preporuke. Čak i ako je takav nastavnik izabran, da bi ga privukao na posao potrebno mu je obezbijediti pristojnu platu, obezbijediti nenovčane stimulacije. Pored vaspitača i metodičara, vrtiću su potrebne kuvarice, dadilje, profesori muzičkog i fizičkog vaspitanja, zaštitari.

Podrška gradske uprave. Uprava je danas zainteresovana za stvaranje i rekonstrukciju vrtića, te nudi program pomoći za otvaranje vrtića na osnovu opštinskog naloga.

Moć dobavljača.

Zakupodavac je država. Sklapanjem ugovora sa državom osigurava se stabilnost funkcionisanja institucije.

Broj dobavljača. Mali broj univerziteta specijalizovan je za obezbeđivanje kvalifikovanih nastavnika.

Potrošačka snaga.

Broj potrošača. Veliki broj potrošača osigurava visok nivo potražnje za uslugama predškolskog obrazovanja. Zbog nedostatka mjesta u vrtićima kada se pojavi novo, potrošači su željni da ulože sve napore da njihovo dijete tamo stigne.

Ujednačenost pruženih usluga. Ujednačenost pruženih usluga neće negativno uticati ni na jednu ustanovu za brigu o djeci, jer Danas potražnja znatno premašuje ponudu.

Zamjenska roba.

Kućne bašte. Činjenica je da pored legalnih vrtića, zvanično registrovanih po svim pravilima, postoje i kućni vrtići koji se ni na koji način ne pojavljuju u statistici, iz razloga što rade polulegalno. Ova vrsta poslovanja postoji dugo i tražena je jer... U vrtićima nema mjesta za sve, pa djecu šaljem u vrtiće - stanove. Ova vrsta poslovanja će postojati i u budućnosti, jer... potrošači pružaju potražnju za uslugama predškolskog obrazovanja.

Dadilje. Pozivanje dadilje - malo roditelja si ovo može priuštiti, jer... Plaćanje je po pravilu po satu, ali se svo vrijeme i pažnja posvećuje jednom djetetu.

Konkurencija u industriji. Kada se posmatraju samo homogeni vrtići, može se primijetiti da u industriji nema konkurencije.

Jedini konkurent „Vrtić br. 57“ zdravstvenog tipa (odgovarajuće specifičnosti) već duže vreme posluje u industriji i dokazao se na tržištu.

Ako uzmemo u obzir ne samo homogene vrtiće, već i druge vrtiće, možemo reći da nivo konkurencije neće biti vrlo visok. Nema borbe za potrošača – klijenta, klijenti sami pronalaze vrtić koji im je potreban.

Tabela 6 - Uticaj faktora na konkurentnost kompanije u industriji

Dominantni faktor koji ima najveći uticaj na konkurentnost preduzeća je dostupnost zamjenskih dobara, čija je ponderisana ocjena -0,9. Faktor „invazija novih igrača u industriju“ pozitivno utiče na konkurentnost, stvara prepreke za ulazak novih igrača i pruža mogućnosti za razvoj postojećih - analiza aktivnosti institucije - Snage

Profesionalna kompetentnost zaposlenih osigurava rast ukupnog profesionalnog nivoa nastavnika, a osigurava i odsustvo kadrovske nestabilnosti. Sveobuhvatna kompetencija je važna komponenta u svestranom razvoju svakog djeteta.

Mali broj djece u grupi osigurava individualan pristup svakom djetetu.

Organizacija javnih događaja: praznici, izložbe, takmičenja.

Nestabilna podrška države u oblasti finansiranja.

Visok nivo odgovornosti - Mogućnosti.

Inovativni proces u sistemu predškolskog obrazovanja povećaće konkurentnost kompanije.

Diversifikacija. Mogućnost otvaranja većeg broja plaćenih dodatnih usluga u vrtiću.

Nedostatak jake konkurencije u industriji.

Velika potražnja za uslugama predškolskog obrazovanja.

Tabela 7 - SWOT analiza aktivnosti institucije

SiV - Glavni mehanizam djelovanja predškolske ustanove u razvoju je traženje i razvoj inovacija koje doprinose kvalitativnim promjenama u radu predškolske ustanove.

Glavni pravac inovacione aktivnosti je implementacija obrazovnog programa. Koristeći inovacije, u našem vrtiću ne rade samo vaspitači, već pre svega vaspitači – vaspitači. Upravo na inovativne procese u uslugama predškolskog vaspitanja i obrazovanja treba staviti glavni akcenat u daljem razvoju kompanije. Iskoristivši takvu priliku kao što je diversifikacija, pojavit će se prilika na temelju dodatnih usluga. Ovo će donijeti dodatni prihod. Takva jaka strana kao što je profesionalna kompetentnost osoblja, koja omogućava gotovo individualan pristup svakom djetetu, te faktor odsustva jake konkurencije omogućit će nam da zauzmemo jednu od vodećih pozicija na tržištu i stvorimo određene barijere za konkurente. .

M&S - Snage kao što su profesionalna kompetentnost osoblja, korištenje inovativnih procesa, mali broj djece u grupama, organizacija društvenih događaja i dodatna lista usluga omogućit će vam da odbranite svoj tržišni udio kada se pojave novi konkurenti .

SlV - Takva prilika kao što je diverzifikacija, odnosno otvaranje raznih klubova na bazi vrtića, omogućit će vam veliku zaradu. Inovativni procesi će nam omogućiti da zauzmemo vodeću poziciju na tržištu.

SLU - Industrija usluga predškolskog vaspitanja i obrazovanja podrazumeva visok stepen odgovornosti, država reguliše delatnost svakog preduzeća u ovoj delatnosti. Analiza ukazuje na pravce razvoja delatnosti preduzeća koje je potrebno razvijati kako bi se jačale slabosti i smanjio uticaj prijetnji:

Glavni fokus treba da bude na inovativnim aktivnostima obrazovnog programa, razvoju i implementaciji sistema za usavršavanje kadrova.

Diferencijacija. Upravo otvaranje krugova i sekcija će stabilizovati finansijsku poziciju kompanije, jer će to omogućiti dodatni priliv finansija.

Aktivna marketinška politika. Primanje grantova. Prihodi od zakupa neiskorištenih komunalnih prostora - analiza je omogućila da se istaknu strateški zadaci pred vrtićem: pružanje jednakih početnih mogućnosti svoj djeci predškolskog uzrasta; stvaranje obrazovnog okruženja koje zadovoljava društvene potrebe; obavlja svoje aktivnosti na osnovu zakonodavstva Ruske Federacije.

Thompson - Stricklandova matrica. Da bismo analizirali konkurentnost kompanije koristeći Thompson-Strickland matricu, identifikovali smo glavne konkurente danas: vrtić br. 57 zdravstvenog tipa (odgovarajući fokus).

Želeo bih da razjasnim svaki ključni faktor uspeha za vrtić:

Poverenje potrošača (slika).

Interakcija sa administracijom. Gradska uprava pruža mogućnost zauzimanja određenog udjela u djelatnosti predškolskog obrazovanja pružanjem podrške.

Dodatne usluge. Pored standardnih obrazovnih usluga, vrtić nudi i dodatne usluge.

Lokacija. Povoljna lokacija u centru grada.

Tabela 8 – Thompson – Stricklandova matrica

Analizirajući tabelu, možemo zaključiti da je vrtić 57 uticajan na tržištu, ali to zbog nedostatka konkurencije. Vrtić 48 ne zaostaje za svojim glavnim konkurentom, te ide u korak s njim u industriji, a uzimajući u obzir težinske koeficijente, možemo zaključiti da vrtić 48 ima perspektivu.

Ova vrsta usluge je u fazi rasta; kako bi se faza rasta što je više moguće produžila, institucija može pribjeći sljedećim strategijama:

Proširite asortiman dodatnih usluga koje pruža.

Diverzifikacija će omogućiti kompaniji da dobije dodatni prihod (učešće u programima grantova za gradska preduzeća, davanje u zakup nekorišćenih komunalnih objekata).

Analizirajući konkurentsko okruženje i identifikujući ciljni segment, možemo izdvojiti procijenjeni kapacitet tržišta, potražnja za uslugama predškolskog vaspitanja i obrazovanja omogućava nam da popunimo sve proizvodne kapacitete u vrijeme rada vrtića.

2.3 Analiza finansiranja MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“

Glavni izvor finansiranja obrazovnih i privrednih aktivnosti, socijalnog razvoja osoblja ustanove i nagrađivanja zaposlenih su sredstva lokalnog budžeta koja se izdvajaju prema standardima po djetetu prema godišnjem budžetu.

Za analizu, pogledajmo finansijski plan za 2011-2013. i sastaviti tabelu iznosa finansiranja, tabela 9:

Tabela 9 - Iznos finansiranja za 2011-2013, hiljada rubalja.

Slika 4 – Analiza budžetskog finansiranja

Daću uporednu analizu troškova naše dječije ustanove za ispunjavanje opštinskog zadatka za 2011. i 2012. godinu, tabela 9. Iz tabele se vidi da se ne povećavaju sve stavke rashoda.

Tabela 10 - Ispunjenje opštinskog zadatka za 2011-2012.

Radi bolje jasnoće, nacrtajmo dijagram i vidimo za koje stavke institucija ima manjak sredstava iz opštinskog budžeta, slika 5 - 7.

Slika 5 - Izdržavanje djece u predškolskim obrazovnim ustanovama

U 2012. godini bilježimo povećanje troškova ispunjavanja opštinskog zadatka u pogledu izdržavanja djece predškolskog uzrasta u organizacijama koje pružaju usluge školovanja, obrazovanja i brige o djeci predškolskog uzrasta za 79,9%, a ne samo zbog povećanja zarada za 30%, ali i činjenicom da je došlo do smanjenja troškova održavanja nekretnina i posebno vrijednih pokretnih stvari za 84,2% Slika 5.

Uočavamo i povećanje troškova ispunjavanja opštinskog zadatka u smislu obezbjeđenja državnih garancija prava građana na javno dostupno besplatno predškolsko obrazovanje (obrazovna usluga) za 26,4%, što je povezano i sa povećanjem zarada.

Istovremeno, uočavamo smanjenje troškova održavanja nekretnina i posebno vrijedne pokretne imovine (komunalije) Slika 6 za 5,1%, što je uzrokovano opremanjem općinskih zgrada mjernim uređajima u 2011. godini.

Slika 6 - Troškovi održavanja nekretnina i posebno vrijedne pokretne imovine (održavanje imovine)

Slika 7 - Troškovi održavanja nekretnina i posebno vrijedne pokretne imovine (režije)

Ali sredstva koja se izdvajaju iz lokalnog budžeta su i dalje mala i naša predškolska ustanova se suočava sa gorućim problemom svih predškolskih obrazovnih ustanova bez izuzetka – nedostatkom finansijskih sredstava. Za normalno funkcionisanje potrebna su dodatna budžetska sredstva ili sponzorske donacije za kupovinu opreme za igre, izdavaštvo, kancelarijski materijal, mekanu opremu, sredstva za higijenu i još mnogo toga.

Razmotrimo mogućnost vanbudžetskog finansiranja, kao jednu od opcija za popunjavanje budžeta naše organizacije, odnos predškolskog obrazovanja i opštine. Prije svega, razmotrimo moguće izvore finansiranja Slika 8:

Slika 8 – Postojeća šema za finansiranje aktivnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“

Kao što znate, oblast predškolskog obrazovanja je briga i odgovornost lokalnih samouprava. U današnjoj tranzicionoj fazi, kada je napravljeno toliko izmjena u zakonodavstvu, veoma je važno da se ova oblast ne izgubi ili uništi. S obzirom na nizak životni standard stanovništva, s jedne strane, i ukidanje državnih ograničenja da roditelji plaćaju izdržavanje djece (ne više od 20% troškova), s druge strane, vrtići se mogu brzo napustiti. bez dece, jer U opštinskoj kasi nikad dovoljno novca. Danas ovaj iznos iznosi milijardu. 303 miliona 474 hiljade rubalja.

Opština mora voditi računa o razvoju svog obrazovnog sistema i donijeti potrebne propise kako bi osigurala samostalno korištenje zarađenih sredstava od strane općinskih predškolskih ustanova. Štaviše, ne stvarati prepreke u privlačenju i korišćenju vanbudžetskih sredstava, čije budžetsko zakonodavstvo obuhvata donacije, grantove i ciljane prihode.

Neophodno je da opština zajedno sa Odjeljenjem za obrazovanje, vodeći računa o gradskoj bazi, pripremi i usvoji neophodne regulatorne i zakonske akte koji bi doprinijeli održivoj promociji obrazovnog sistema grada.

Dodatni izvori finansiranja za MBDOU uključuju roditeljske naknade za izdržavanje djece, dobrovoljne donacije, dobrotvorne donacije i različite ciljane projekte ili programe. Osnovna djelatnost MBDOU-a je obrazovna djelatnost koja se odvija u okviru federalnog državnog obrazovnog standarda.

Zakon Ruske Federacije „O obrazovanju“ govori o obezbeđivanju kvalitetnog, holističkog obrazovanja i vaspitanja dece od strane obrazovnih institucija, ali ga takođe fokusira na pružanje plaćenih obrazovnih usluga stanovništvu. Ova „osnovna“ vrsta aktivnosti za njih ne zahteva od nastavnog osoblja da ovlada bilo kakvim dodatnim stručnim veštinama, a ustanova ne zahteva dodatnu opremu niti, posebno, preopremanje. Nastava na dubinskom proučavanju pojedinih disciplina, organizacija plaćenih klubova - sve se to može organski integrirati u obrazovni proces i na taj način dopuniti i obogatiti glavne aktivnosti obrazovne ustanove.

Za analizu, pogledajmo finansijski plan za 2011-2013. i sastaviti tabelu iznosa finansiranja, tabela 5, FHD plan je dat u Prilogu 1:

Finansijski plan za 2011. godinu u iznosu vanbudžetskog finansiranja iznosi 1.592.632,00 (milion petsto devedeset dve hiljade šest stotina trideset i dve rubalja 00 kopejki) rubalja.

Plan finansijskih i ekonomskih aktivnosti za 2012. godinu u iznosu vanbudžetskog finansiranja iznosi 2.256.300,00 (Dva miliona dvesta pedeset šest hiljada trista rubalja 00 kopejki) rubalja.

Plan finansijskih i ekonomskih aktivnosti za 2013. godinu u iznosu vanbudžetskog finansiranja iznosi 2.723.208,00 (Dva miliona sedamsto dvadeset tri hiljade dvesta osam rubalja 00 kopejki) rubalja.

Tabela 11 pokazuje da se vanbudžetska sredstva MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ povećavaju svake godine zbog roditeljskih naknada (povećava se broj učenika). U 2012. godini zabilježen je najveći iznos sredstava dobijenih od pružanja plaćenih obrazovnih usluga. MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunny Bunny“ pruža usluge na osnovu Povelje i „Pravila o pružanju plaćenih obrazovnih usluga“.

Tabela 11 - Iznos finansiranja za 2011-2013, hiljada rubalja.

Slika 9 – Analiza vanbudžetskog finansiranja

U 2011. godini MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunčani zeko“ prima dobrovoljne priloge od fizičkih i pravnih lica. Od fizičkih lica donirano je 90,0 hiljada rubalja, a od pravnih lica 35,0 hiljada rubalja. Donacije od fizičkih i pravnih lica primaju se na osnovu „Pravilnika o vanbudžetskim fondovima“.

3. Izrada pravaca za program povećanja konkurentnosti institucije

.1 Načini povećanja konkurentnosti institucije

Potreba za razvojem programa za povećanje konkurentnosti MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunny Bunny” je zbog važnosti ciljeva razvoja obrazovanja i složenosti socio-ekonomske situacije u Ruskoj Federaciji.

Stoga, strateški cilj programa – povećanje dostupnosti kvalitetnog obrazovanja koje zadovoljava zahtjeve inovativnog ekonomskog razvoja, savremenih potreba društva i svakog građanina – ostaje nepromijenjen. Međutim, u uslovima ekonomske nestabilnosti, njegovu implementaciju određuje ne toliko eksterna resursna podrška razvoju obrazovnog sistema, koliko sposobnost obrazovnog sistema da aktuelizuje svoj unutrašnji potencijal za samorazvoj. Ekonomska nestabilnost ne može biti razlog za odbijanje prelaska na novi model obrazovanja, koji ima za cilj stvaranje uslova za zadovoljavanje potreba građana, društva i tržišta rada za kvalitetnim obrazovanjem.

Za uspješno postojanje u savremenom informatičkom društvu, gdje tehnološki napredak igra vitalnu ulogu, i stvaranje okruženja koje pozitivno utiče na kreativni razvoj pojedinca, potrebno je promijeniti pristup obrazovnom procesu.

U vezi sa školovanjem po principu finansiranja po glavi stanovnika (novac prati dijete i ne zavisi od broja zaposlenih u obrazovnoj ustanovi). U tom smislu, vrtić mora biti konkurentan. Da bi to učinila, obrazovna ustanova mora izraditi akcioni plan koji ima za cilj postizanje svojih ciljeva.

Akcioni plan za povećanje konkurentnosti vrtića.

Marketinška aktivnost menadžera je priprema djece za školovanje po raznim programima.

Inovativne aktivnosti ustanove - razvoj novih individualnih ruta, progresivne ideje.

Kadrovska politika predškolske ustanove - samo stručni kadrovski rad, sertifikacija nastavnog osoblja, nova vrsta vaspitača, generalizacija završnih aktivnosti.

Obrazovni profil je promicanje individualizacije predškolskog djeteta.

Programi dodatnog obrazovanja - muzički, likovni, sportski.

Saradnja sa gradskim preduzećima - dobijanje grantova.

Izgled predškolske ustanove i okoline - estetski odgoj, reklamni program.

Ovo zahtijeva:

proširenje kompleksa tehničkih sredstava koja predstavljaju višekomponentno informaciono-pedagoško okruženje (prihodi od davanja u zakup neiskorištenih pomoćnih zgrada);

učešće u programima sponzorskih grantova gradskih preduzeća;

proširenje liste obrazovnih usluga.

Dakle, problem sa kojim se suočava MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“ može se formulisati kao potreba proširenja izvora finansiranja za održavanje dostignutog nivoa kvaliteta obrazovanja i vaspitanja, postojeće dinamike inovativnog razvoja ažuriranjem internog potencijala preduzeća. obrazovne ustanove.

U skladu sa Zakonom Ruske Federacije „O obrazovanju“, obrazovna ustanova ima pravo da djeluje kao zakupac i zakupodavac imovine. Davanje u zakup imovine koju obrazovnoj ustanovi ustupi njen osnivač dozvoljen je samo uz saglasnost osnivača i pod uslovima utvrđenim ugovorom između vlasnika i obrazovne ustanove ili vlasnika i osnivača.

Objašnjenja o osnivačima državnih i opštinskih obrazovnih institucija u sferi Ministarstva prosvete Rusije data su u pismu Ministarstva prosvete Rusije od 21. januara 1994. godine, br. 09-M.

U odnosu na obrazovne ustanove federalne podređenosti, treba se rukovoditi Uredbom Vlade Ruske Federacije od 10. februara 1994. br. pravo operativnog upravljanja i pravo raspolaganja ovom imovinom samo uz saglasnost Državnog komiteta za imovinu Rusije.

Odnosi zakupa za obrazovnu ustanovu nastaju od trenutka sklapanja ugovora o davanju zgrada ili pojedinačnih prostorija koje su joj dodijeljene na privremeno korištenje uz naknadu bilo kojem pravnom licu ili preduzetniku bez osnivanja pravnog lica. Obrazovna ustanova može sklopiti ugovor o zakupu samo uz saglasnost svog osnivača, odnosno nakon što je od vlasnika imovine dobila posebnu dozvolu (član 2. člana 39. Zakona Ruske Federacije „O obrazovanju“, član 297. Građanskog zakonika Ruske Federacije). Ugovori o zakupu nestambenih prostorija obrazovno-vaspitnih ustanova osnov su samo za prenos imovine zakupodavca na korištenje, a ne u vlasništvo, ne u pravo privrednog upravljanja ili pravo operativnog upravljanja zakupcu (član 296. Građanski zakonik Ruske Federacije). Kupovina iznajmljene imovine obrazovne ustanove nije dozvoljena (član 11, član 39 Zakona Ruske Federacije „O obrazovanju“; član 4, član 27 Federalnog zakona „O visokom i postdiplomskom stručnom obrazovanju“).

Postupak davanja u zakup prostorija, postupak upravljanja i vrednovanja zgrada, objekata, nestambenih prostorija u državnoj (općinskoj i dr.) svojini utvrđuju subjekti Federacije, kao i lokalne samouprave (Federalni zakon br. 122 od 21. jula 1997. „O državnoj registraciji prava na nepokretnostima i transakcijama sa njima“). Obrazovne ustanove dobijaju pravo zakupa imovine po podnošenju dokumenata komisiji obrazovnih vlasti za razmatranje zahtjeva za zakup prostorija obrazovnog sistema.

U leasing odnosima u oblasti obrazovanja postoji zabrana određivanja cijene zakupa ispod cijena koje preovlađuju u datoj regiji (član 39. Zakona Ruske Federacije „O obrazovanju“), te komunalnih usluga (voda, toplina i električna energija). , centralno grijanje) plaća zakupac iznad iznosa zakupnine prema utvrđenim tarifama, cijenama i stvarnoj potrošnji.

Glavni zakon koji trenutno reguliše dobrotvorne aktivnosti je Federalni zakon “O dobrotvornim aktivnostima i dobrotvornim organizacijama” od 11. avgusta 1995. br. 135-FZ. Zakon definiše pojmove subjekata dobrotvorne delatnosti: filantropa i korisnika, kao i status neprofitnih dobrotvornih organizacija.

U konstitutivnim entitetima Federacije do danas nisu doneseni zakoni o dobročinstvu, međutim, određeni broj podzakonskih akata sadrži posebne odredbe koje se odnose na dobrotvore i korisnike koje rukovoditelj predškolske obrazovne ustanove mora znati.

Zaposleni u predškolskoj obrazovnoj ustanovi moraju pažljivo proučiti ne samo federalno zakonodavstvo o dobrotvornosti, već i propise svog subjekta Federacije, grada, grada, općinskog saveza itd. vrtić treba da se konsultuje Sa pravnikom specijalizovanim za oblast dobrotvornih pravnih odnosa, ne zaboravite da se moderno zakonodavstvo ubrzano menja i informacije koje su bile relevantne pre šest meseci možda ne odgovaraju današnjoj stvarnosti. Odnosno, konsultacije sa advokatom za direktora predškolske obrazovne ustanove trebale bi postati redovna procedura.

Nemoguće je planirati obim dobrotvornih sredstava. To zavisi od napora svih učesnika u obrazovnom procesu: radne snage, roditelja, javnosti. Posebnost ovog izvora je da dobrotvor, a ne korisnik, određuje postupak korišćenja sredstava, dok institucije prihode od samostalne komercijalne delatnosti koriste po sopstvenom nahođenju.

U savremenoj Rusiji, u kontekstu reforme obrazovanja i traženja novih načina za finansiranje obrazovnih institucija, regulatorni okvir koji reguliše aktivnosti obrazovnih institucija u pružanju plaćenih obrazovnih usluga aktivno se formira na federalnom, regionalnom i opštinskom nivou, kao što je kao i direktno u obrazovnoj ustanovi u obliku propisa Povelje i lokalnih propisa. Sve više novih propisa i zakonskih akata stupa na snagu, kako na federalnom, tako i na regionalnom i lokalnom nivou. Dešava se da su ti dokumenti kontradiktorni, ali se, po pravilu, dopunjuju i pojašnjavaju.

Među zakonodavnim dokumentima Ruske Federacije koji reguliraju obrazovne aktivnosti na saveznom nivou, glavni su:

Ustav Ruske Federacije;

Građanski zakonik Ruske Federacije;

Zakon Ruske Federacije “O obrazovanju”;

Savezni zakon “O zaštiti prava potrošača”.

Glavni dokumenti koji uređuju pravila za pružanje plaćenih obrazovnih usluga od strane predškolskih obrazovnih ustanova su sljedeći:

“Pravila za pružanje plaćenih obrazovnih usluga u oblasti predškolskog vaspitanja i obrazovanja.”

“Uputstvo o plaćenim dodatnim obrazovnim uslugama koje pružaju državne općinske obrazovne ustanove.”

“O nedopustivosti utvrđivanja naknade za obrazovne usluge koje pružaju državne i opštinske obrazovne ustanove u okviru osnovnih obrazovnih programa.”

Ovi dokumenti definišu pravni osnov i regulišu postupak organizovanja plaćenih obrazovnih usluga.

Nakon analize lokalnog regulatornog okvira, došao sam do zaključka da MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunny Bunny” za pružanje plaćenih obrazovnih usluga posjeduje sve regulatorne dokumente koji su u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije.

3.2 Procjena efektivnosti projekta

Izdavanje u zakup prostorija predškolske obrazovne ustanove najpopularniji je način privlačenja vanbudžetskih sredstava, jer organizatori ne zahtijevaju gotovo nikakav napor. Potraga za zakupcem i zaključivanje ugovora o zakupu vrši se jednom u nekoliko godina i za ostalo vrijeme ne zahtijeva nikakvo učešće rukovodioca predškolske obrazovne ustanove.

Izdavanje prostorija se ne može smatrati najuspješnijim načinom za privlačenje vanbudžetskih sredstava. Općenito, po našem mišljenju, ovaj smjer privlačenja vanbudžetskih sredstava je iznuđen, budući da se značajna područja uklanjaju iz mogućeg korištenja predškolskih obrazovnih ustanova, stvara se niz poteškoća različite prirode, koje proizilaze iz same činjenice prisustvo drugih organizacija na ovim prostorima, finansijska i ekonomska obračuna sa njima itd. Postoji i niz objektivnih faktora koji vam ne dozvoljavaju da svoje prihode učinite „beskonačno“ velikim. Prije svega, riječ je o ograničenom broju pomoćnih, sporednih prostorija koje se ne koriste direktno u obrazovnom procesu. Osim toga, postoji i određena „gornja granica“ zakupnine. Opšte stanje privrede je takođe važno. Krize i recesije smanjuju broj stanara i čine ih manje solventnim.

Samo fleksibilna politika rukovodioca predškolske obrazovne ustanove omogućit će, u takvim uslovima, održavanje stanarine kao stabilnog izvora prihoda.

Iz analize vidimo da vrtić ne ostvaruje prihode od iznajmljivanja prostorija, objekata i opreme. Iznajmljivanje prostora je jednostavan i prilično efikasan način korištenja prostora dodijeljenog obrazovnoj ustanovi za obavljanje poslovnih aktivnosti koje donose prihod. Upravo u uslovima tranzicione ekonomije, kada se masovno stvaraju sve vrste struktura, potreba za opremljenim prostorima stalno raste, što dovodi do situacije da potražnja prevazilazi ponudu.

Zakonodavstvo nameće niz zahtjeva i ograničenja za primanje vanbudžetskih prihoda od iznajmljivanja osnovnih sredstava. Tako je, u skladu sa naredbom Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, uvedeno tromjesečno izvještavanje obrazovnih institucija o korištenju poslovnih zgrada i prostorija dodijeljenih obrazovnoj ustanovi sa pravom operativnog upravljanja, kao i o prijem i korišćenje sredstava namenjenih za održavanje, popravku i komunalne usluge odgovarajućih zgrada i prostorija.

Članak Federalnog zakona Ruske Federacije „O federalnom budžetu“ reguliše pravce trošenja sredstava dobijenih od davanja u zakup imovine obrazovnih ustanova. Iznosi dobijeni od zakupa imovine u potpunosti se koriste za nadoknadu troškova obezbjeđenja obrazovnog procesa, njegovog razvoja i unapređenja. Ovi iznosi se posebno mogu potrošiti na popravke i građevinske radove, plaćanje komunalnih računa, kupovinu opreme i potrošnog materijala za obrazovni proces.

Kako bi se izbjegle optužbe za zloupotrebu prostorija koje su prebačene na predškolsku obrazovnu ustanovu, najbolje je koristiti za iznajmljivanje uglavnom neprikladne, neupotrebljene u obrazovnom procesu prizemlje, podrum, tehničke spratove i dio prostorija za koje je potrebna velika popravka.

U vrtiću, pored glavne zgrade, gde možete iznajmiti muzičku i sportsku salu površine 60 m², kao i umetnički studio od 30 m² i logopedsku ordinaciju od 20 m², nalazi se zgrada vešeraja; na drugom spratu ove zgrade nalazi se prostorija od 80 m² koja se može koristiti za izvođenje nastave. Razmotrimo mogućnost izdavanja ovih objekata u zakup (tabela 12).

Tabela 12 - Obračun prihoda od zakupa prostora

Iznos zakupnine za korištenje nestambenih prostorija, zgrada, objekata izračunava se prema formuli (2)

A = B x Ki (2)

gdje je B = S x Kb x K1 x K2 x K3

A - iznos zakupnine za korišćenje opštinske imovine (bez poreza na dodatu vrednost) mesečno.

B - osnovna mjesečna stopa zakupnine (rub.).

Ki - koeficijent koji uzima u obzir stopu inflacije - površina prostorije (m2).

KB = 31 rublja - osnovna stopa zakupa po 1 sq. m mjesečno.

K1, K2, K3 - faktori prilagođavanja.

K1 - koeficijent koji uzima u obzir lokaciju objekta:

K2 - koeficijent koji uzima u obzir stepen poboljšanja prostorija, uzima se jednak 1,6 (za samostojeće zgrade - 1,7) ako su prisutni sljedeći (svi) elementi poboljšanja:

lokali se nalaze na 1. spratu zgrade i iznad,

prostor ima sve vrste sadržaja (struja, toplota, dovod tople i hladne vode, kanalizacija),

materijal zidova i plafona prostorije je cigla, ili armirani beton, ili mješoviti (cigla i armirani beton).

Uzima se jednakim 1,3 u nedostatku jednog od elemenata poboljšanja prostorija (posebna zgrada).

Uzima se jednakim 1,1 u nedostatku dva elementa poboljšanja prostorija (posebna zgrada). Uzima se jednakim 0,7 u nedostatku svih navedenih elemenata poboljšanja prostorija (posebne zgrade), kao i za podrume. Uzima se jednakim 0,4 za nestalne (privremene) građevine, lođe (balkone), kao i javna mjesta.

Sredstva koja obrazovna ustanova dobije kao zakup koriste se za podršku i razvoj obrazovnog procesa u ovoj obrazovnoj ustanovi, jer su izvor dopune njenih vanbudžetskih sredstava (Zakon Ruske Federacije „O obrazovanju“), tabela 13.

Tabela 13 - Raspodjela prihoda od zakupa prostora

Prihod za 10 mjeseci od izdavanja prostora je 72.540,00 rubalja, što nije malo. Dio troškova komunalnih usluga iz budžetskog finansiranja može se pripisati vanbudžetskom finansiranju, što će dovesti do ušteda u budžetu. Ovaj novac se može potrošiti i na jačanje materijalne baze.

Jedan od mogućih i prilično popularnih načina vanbudžetskog finansiranja je učešće u grant programima filantropa ili sponzora. Gotovo na svakom sastanku predstavnika načelnika uprava mogu se čuti pozivi da se „učestvuju u grant programima“ i „aktivnije privlače dobrotvorne donacije gradskih preduzeća“. To je razumljivo; u zapadnim zemljama dobrotvorne donacije su često jedan od glavnih izvora finansiranja obrazovne institucije. U predrevolucionarnoj Rusiji, pružanje dobrotvorne pomoći školama, bolnicama i sirotištima bila je obavezna stavka rashoda za mnoga velika preduzeća.

U savremenoj Rusiji tradicije dobročinstva i sponzorstva su gotovo potpuno izgubljene, a tek se posljednjih godina može primijetiti oživljavanje ove javne ustanove.

Dobrotvorna pomoć može biti jednokratna ili sistematska, materijalna ili drugačija. Filantrop može financirati određeni ciljni program, donirati ili dozvoliti besplatno (ili povlašteno) korištenje imovine, pružiti pomoć direktno ličnim radom, uslugama ili prijenosom rezultata lične kreativne aktivnosti, preuzeti troškove potpunog besplatnog ili djelomičnog održavanja dobrotvorne predmeti i dr. d. Oblici dobrotvorne pomoći su brojni i raznovrsni, kao što su i potrebe predškolskih obrazovnih ustanova brojne i raznovrsne.

Međutim, prije razmatranja načina za privlačenje dobrotvornih sredstava, potrebno je utvrditi šta se podrazumijeva pod riječima “filantrop”, “sponzor” i “filantrop”. Za potrebe ove publikacije, pretpostavit ćemo da je dobročinstvo opći pojam koji podrazumijeva nezainteresovanu dobrovoljnu donaciju fizičkim i pravnim licima kojima je potrebna materijalna, finansijska, organizaciona i druga pomoć. Oblici dobročinstva su pokroviteljstvo i sponzorstvo.

Tradicionalno, koncept „filantropije“ se shvata kao apsolutno nezainteresovan transfer bilo kakvih finansijskih sredstava ili materijalnih sredstava na osobu ili organizaciju kojoj je potrebna. Filantrop, po pravilu, deluje iz milosrđa i nije zainteresovan da njegovo dobro delo dobije publicitet. Filantropa vode prvenstveno vlastite emocije i pogled na svijet, tako da rad sa filantropom ima svoje specifičnosti. Nažalost, u Rusiji još uvijek nema toliko pokrovitelja umjetnosti. Mnogo češći su "sponzorski" odnosi.

Sponzorstvo je dobrovoljno neprofitno učešće fizičkih i pravnih lica u materijalnoj podršci bilo kojeg lica (institucije) u cilju popularizacije njihovog imena (naziva), žiga i sl. Sponzor, za razliku od filantropa, pruža pomoć ne samo za radi toga, već radi formiranja povoljnog imidža organizacije ili konkretne osobe. “Društvena odgovornost poslovanja” postala je jedan od glavnih slogana današnjice. Mnogi predstavnici ruskog biznisa svjesni su potrebe društvene aktivnosti kompanije, formiranja pozitivnog javnog mnijenja o kompaniji kao neophodnog uslova za hitan rad. Demonstracija društvene odgovornosti, želja da se pomogne onima kojima je potrebna i volja za „dijeljenjem“ glavni je motiv aktivnosti sponzora. S obzirom na to da pojmovi „dobrotvorstva“ i „sponzorstva“ nisu razdvojeni u glavama većine učesnika u finansijskim i ekonomskim odnosima u savremenom ruskom društvu, mi ćemo takođe koristiti oba ova pojma bez razlikovanja.

U mnogim kompanijama sponzorstvo je oblik promocije prodaje. Sponzorstvo kao oblik “odnosa s javnošću” pomaže u postizanju većih rezultata u povećanju obima prodaje uz niže troškove; Cilj sponzora je da kupcu postanu poznati, da mu u svijesti uspostave sliku dobročinitelja.

Svaka kompanija ima poseban budžet za sponzorstvo, tako da se samo treba na vrijeme prijaviti, uvjeriti sponzora u potrebu podrške predškolskoj obrazovnoj ustanovi i dokazati osobi odgovornoj za raspodjelu sredstava da ste vrijedni pomoći. Nedostatak publiciteta o obavljenoj donaciji ne samo da može razočarati sponzora, već i postati prepreka daljnjim odnosima s njim.

Na našem području postoji mnogo velikih preduzeća i mnoga od njih rado pružaju takvu pomoć. Na primjer, Lukoil LLC je 2011. godine dodijelio grant od 1.500,00 hiljada rubalja. za renoviranje igrališta. UMMC pruža pomoć u održavanju matineja i kupovini poklona za velike i porodice sa niskim primanjima.

Naravno, prema Zakonu Ruske Federacije „O dobrotvornim aktivnostima i dobrotvornim organizacijama“, nesebičnost je obavezna karakteristika dobrotvornih odnosa i niko ne može obavezati šefa predškolske obrazovne ustanove koji je dobio dobrotvorni prilog da „zahvali ” njegov dobrotvor na bilo koji način. Međutim, to nikako ne znači zabranu izražavanja zahvalnosti od strane onih koji primaju dobrotvornu pomoć, koja se, pak, može javno iskazati, pa i putem medija. To je sposobnost zahvalnosti sponzoru za sudjelovanje u dobrotvornom projektu ono što izdvaja čelnike predškolskih obrazovnih ustanova, koji uspješno privlače velike količine sponzorstva.

Iznos dotacija iz sponzorstva ili dobrotvorne pomoći ne može se planirati i obračunavati, a novčani prilozi dobijeni u dobrotvorne svrhe troše se u skladu sa namjenom.

Plaćene obrazovne usluge su dodatne usluge koje obrazovna ustanova pruža za dodatne obrazovne programe na teret vanbudžetskih sredstava. Plaćene dodatne obrazovne usluge ne mogu se pružati zauzvrat iu okviru osnovnih obrazovnih aktivnosti koje se finansiraju iz odgovarajućeg budžeta. U procesu pružanja obrazovnih usluga što efikasnije i efektivnije se koriste visokokvalifikovani nastavnici. Prihodi od obrazovnih usluga ne podliježu porezima na dodanu vrijednost i na dobit kada se reinvestiraju, a oslobođeni su i niza drugih poreza, odnosno daju im se maksimalne pogodnosti.

Obrazovna ustanova ima pravo da privuče dodatna finansijska sredstva pružanjem dodatnih usluga koje se plaćaju (Savezni zakon „O obrazovanju“). Plaćene obrazovne usluge najviše su u skladu sa misijom obrazovne ustanove, jer su njihova osnovna djelatnost. Oni su profitabilniji i profitabilniji, jer ne zahtijevaju troškove za obuku nastavnika i stvaranje nove materijalne baze. Danas je pružanje plaćenih usluga jedan od najpopularnijih načina zarade za predškolske obrazovne ustanove. Međutim, uprkos činjenici da danas, možda, nema ni jednog vrtića koji roditeljima ne nudi nikakve plaćene usluge, moguće je značajno povećati efikasnost ove vrste obrazovne aktivnosti.

Organizacija dodatnih usluga u predškolskoj ustanovi omogućava vam da:

proširiti obrazovne mogućnosti djeteta;

dobiti dodatni prihod;

obezbijediti djelimično pokriće komunalnih troškova;

stvoriti dodatna radna mjesta;

povećati prestiž predškolske ustanove.

Sistem dodatnih plaćenih obrazovnih usluga namijenjen je:

obezbjeđivanje integriteta i potpunosti realizacije obrazovnih programa;

zadovoljavanje obrazovnih potreba učenika, njihovih roditelja i drugih građana i organizacija;

socijalna zaštita zaposlenih u MBDOU pružajući im dodatni izvor za popunjavanje budžeta i podizanje nivoa njihove profesionalne kulture i pedagoških vještina na plaćenim seminarima i kursevima;

pokrivanje deficita u budžetskom finansiranju za aktivnosti MBDOU;

unapređenje obrazovne i materijalne baze MBDOU.

Predlaže se pružanje plaćenih obrazovnih usluga koje najbolje odgovaraju budžetu klijenta. Za početak ove aktivnosti potrebno je izraditi poslovni plan.

Posebnost obrazovnih usluga koje pruža predškolska ustanova je da njihov korisnik nije sam učenik, već njegovi roditelji i rođaci.

U skladu sa provedenim marketinškim istraživanjem, predlaže se obavljanje sljedećih aktivnosti na plaćenoj osnovi:

grupe za brigu o djeci vikendom.

U prvoj fazi pružanja plaćenih obrazovnih usluga predlaže se da se ne izdvajaju u posebnu komercijalnu strukturu, već da se pružaju dodatne plaćene obrazovne usluge u okviru programa dodatnog obrazovanja.

S obzirom da su usluge koje se nude edukativne prirode, njihovo pružanje zahtijeva uključivanje nastavnog osoblja, koje će biti stalno zaposleni u MBDOU.

Plaćene usluge će pružati uglavnom uži specijalisti – edukatori. Takođe, za organizovanje plaćenih dodatnih obrazovnih usluga neophodno je učešće administrativnog i ekonomskog osoblja (glava, medicinska sestra, mlađi nastavnici, spremačice).

Oblik svojine MBDOU je opštinski, stoga je za organizovanje plaćenih obrazovnih aktivnosti moguće koristiti imovinu MBDOU, nadoknađujući troškove koje je MBDOU napravio na propisan način. U roku od godinu dana rada, usluge će steći dobru reputaciju.

Principi koji određuju tehnologiju rada institucije:

koncentracija resursa ustanove na obrazovne usluge koje su zaista potrebne potrošačima u tržišnim segmentima koje ustanova bira;

razumijevanje kvaliteta obrazovnih usluga kao mjere zadovoljavanja potreba za njima. Stoga nepotrebne obrazovne usluge ne mogu biti kvalitetne;

preferencija metoda koje nisu reaktivne, već predviđaju i aktivno oblikuju potražnju;

dugoročna dominacija na tržištu, fokusirajući se na odlučujuća područja;

kontinuitet prikupljanja i obrade informacija o stanju na tržištu i njegovim reakcijama;

korištenje različitih opcija za prognoze, procjene i odluke.

Vikend grupe su prilično nova vrsta plaćenih obrazovnih usluga s velikim mogućnostima za daljnji razvoj. Na tržištu obrazovnih usluga nema prodavača koji nude sličnu uslugu, pa je neophodno zauzeti ovu „nišu“ u ovoj oblasti plaćenih dodatnih obrazovnih usluga.

Na osnovu rezultata istraživanja, ankete roditelja ovog MBDOU i ankete roditelja iz drugih predškolskih obrazovnih ustanova, predlaže se organizovanje 3 vikend grupe prihvatljivog kapaciteta do 25 osoba, a ukupno će MBDOU moći da primi 70 djece dnevno.

U ponudi je sledeća lista usluga:

obezbjeđenje postojeće opreme i prostorija za organizovanje slobodnog vremena djece;

organizacija 2 obroka dnevno;

Omogućavanje uslova za opuštanje dece u skladu sa njihovim fiziološkim karakteristikama.

Rad vikend grupa biće organizovan na sledeći način:

radno vrijeme je od 8 do 16 sati, na prijedlog roditelja može se mijenjati radno vrijeme;

pridržavat će se uobičajene dnevne rutine djece (vrijeme za obroke, šetnje, spavanje);

grupe djece će se formirati u zavisnosti od uzrasta djece ili želja roditelja;

Djeci će tokom dana biti obezbijeđena dva puna obroka dnevno, tako da roditelji dan ranije moraju podnijeti zahtjev da svoje dijete pošalju u vikend grupu.

Za organizaciju vikend grupa koristiće se prostorije pripremne, starije i srednje grupe.

Organiziranje vikend grupa podrazumijeva učešće velikog broja zaposlenih u MBDOU, što prirodno povećava troškove rada.

Poslovna zaduženja nastavnika: planira i organizuje životne aktivnosti djece, provodi aktivnosti koje podstiču njihov psihofizički razvoj, organizuje dnevnu rutinu djece uzimajući u obzir uzrast djece, rad na samostalnoj brizi, obezbjeđuje higijensku njegu male djece. Snosi ličnu odgovornost za zaštitu života i zdravlja djece.

Za tri grupe će raditi dva mlađa nastavnika. Obaveze mlađeg nastavnika: obezbjeđivanje sanitarnog stanja prostorija, opreme, inventara: zaštita i promicanje zdravlja djece, nadzor i briga o njima, pratnja u šetnji, oblačenje, svlačenje, hranjenje, postavljanje djece u krevet pod vodstvom nastavnika, mijenjanje posteljine, odjeće, pranje i čišćenje suđa, prostorija, primanje i dostava hrane iz ugostiteljske jedinice grupi.

U pripremanju hrane biće uključen jedan kuvar sa dovoljno iskustva u organizovanju dečijih obroka. Poslovi kuvara: pripremanje jela za decu različitog uzrasta, porcionisanje i distribucija jela u skladu sa starosnim standardima, obezbeđivanje visokokvalitetnih sanitarnih uslova prostorija, opreme i inventara. Takođe, za funkcionisanje vikend grupa neophodno je učešće sledećih zaposlenih:

medicinska sestra koja će, u skladu sa zahtjevima roditelja, izračunati jelovnik i zalihe hrane na osnovu broja djece.

skladištar koji izdaje prehrambene proizvode iz skladišta, sastavlja neispravne izjave, akte za otpis proizvoda;

radnik u praonici (pere, suši i pegla radnu odeću i druge industrijske artikle: peškire, zavese, posteljinu i dr. - ručno i mašinski).

Obračun troškova plaćene obrazovne usluge „vikend grupa“ dat je u tabeli 14. Plate glavnih zaposlenih su napravljene kako slijedi. Plate se određuju za rad tokom cijele smjene.

Tabela 14 - Obračun troškova za vikend grupu

Nastavnici su plaćeni u iznosu od 500 rubalja. po smjeni. Ukupno su uključena tri nastavnika, troškovi rada će biti: 3 * 500 = 1.500 rubalja.

Naknada za mlađe nastavnike - 300 rubalja. po smjeni, broj radnika - 2 osobe. Troškovi za naknadu mlađih nastavnika: 2*300 = 600 rubalja.

Plata šefa kuhinje je 300 rubalja, broj zaposlenih je 1.

Ukupni troškovi za naknade ključnih radnika:

600+300 = 2400 rub.

Dodatne uplate za pomoć radnicima za obavljanje dodatnih poslova:

medicinski radnik (10% plate) - 202,95 rubalja;

skladištar (10% plate) - 158,85 rubalja;

radnik u praonici (12% plate) - 168,48 rubalja;

blagajnik (10% plaće) - 158,85 rubalja.

Ukupna dodatna plaćanja: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 rubalja. za jedan dan.

Ukupni troškovi rada: 2400,0+689,13=3189,13 rub.

Obračun u fond zarada (26,2%) - 809,35 rubalja,

uključujući jedinstveni socijalni porez (26,0%) - 802,97 rubalja,

u fond socijalnog osiguranja (0,2%) - 6,38 rubalja.

Troškovi nabavke prehrambenih proizvoda utvrđuju se na sljedeći način. Od 2013. godine, cijena jednog dana hrane sa 3 obroka dnevno u MBDOU iznosila je 62,50 rubalja.

Ukupno će 70 djece dobiti hranu dnevno, tako da će troškovi hrane biti: 62,5 * 70 = 4375,00 rubalja.

Na ovaj način se utvrđuju troškovi nabavke i izrade brošura. Kako biste diverzificirali slobodno vrijeme djece, potrebno je imati kreativne materijale (ljepilo, papir, plastelin, olovke). Troškovi za ove namjene određuju se u iznosu od 5 rubalja. po danu po osobi (na osnovu stvarnih troškova prethodne godine).

Ukupni troškovi: 5,00 * 70 = 350 rub.

Troškovi komunalnih usluga utvrđuju se na osnovu sljedećih stavki troškova.

Plaćanje toplotne energije.

Površina grupnih ćelija, uključujući spavaće sobe, svlačionice, toalete, iznosi 86,4 kvadratnih metara. m, površina tri grupe - 86,4 *3 = 259,2 m²; režim boravka - 8 sati.

Cijena toplotne energije:

0019 Gcal/sq.m. po satu * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 rub.

Plaćanje struje.

Broj lampi - 42; snaga lampe - 60 W; cijena 1 kW - 1,96 rub.

Trošak električne energije: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 rub.

Vodovod.

Norma vode po djetetu po smjeni je 0,075 metara kubnih; broj djece - 70; potreba za vodom po danu: 0,075*70 = 5,25 kubnih metara.

Norma vode po zaposlenom je 0,02 kubna metra; broj zaposlenih - 6; potreba za vodom za zaposlene: 0,02* 6 = 0,12 kubnih metara.

Ukupna potreba za vodom: 5,25+0,12 = 5,37 kubnih metara; cijena 1 kubni metar voda - 5,57 rub.

Trošak potrošene vode po danu je 5,37 * 5,57 = 29,91 rubalja.

Broj odvoda = količina vode = 5,37 kubnih metara; cijena 1 kubni metar zaliha - 5 rub.

Trošak zaliha: 5,37 * 5 = 26,85 rubalja.

Ukupno za stavku "plaćanje režija":

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 rub.

Ukupni troškovi: 9883,69 rub.

Trošak jednog dana boravka djeteta u vikend grupi: 9883,69/70 = 141,20 rubalja.

Prilikom pružanja ove vrste usluge predlaže se korištenje metode “punih troškova” i postavljanje profitne stope od 20% po usluzi.

Obračun iznosa uplate za posjetu vikend grupi dat je u tabeli 15.

Tabela 15 - Obračun iznosa uplate za posjetu vikend grupi

Cijena usluge po danu za jedno dijete: 11740,43 /70 = 167,72 rubalja.

Prihvatamo cijenu usluge po danu u iznosu od 170 rubalja. za jedan dan.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

gdje je KD/d broj djece po danu;

KR - indirektni troškovi;

PR - direktni troškovi;

KD - broj djece.

Zaključak: da bi se pokrili svi dnevni troškovi, potrebno je ovu uslugu pružiti za 50 klijenata, nakon ovog limita predškolska obrazovna ustanova će moći da ostvaruje profit.

Finansijski rezultati od pružanja plaćenih usluga utvrđuju se na sljedeći način. U tabeli 16 prikazana je procjena prihoda i rashoda za 2014. godinu.

Tabela 16 - Procijenjeni prihodi i rashodi za 2014. godinu

Dobit (gubitak) od prodaje radova, usluga i dobara definiše se kao razlika između prihoda od prodaje proizvoda (radova, usluga) u tekućim cijenama bez poreza na dodatu vrijednost i troškova njihove proizvodnje i prodaje. Dobit od organizacije plaćenih obrazovnih usluga za 2014. iznosit će 99,5 hiljada rubalja.

S obzirom na nedostatak sredstava iz budžeta, nizak nivo zarada, dobijena dobit će se koristiti za unapređenje obrazovnog procesa, popravku opreme, ažuriranje materijalno-tehničke baze, podsticaj zaposlenih, tj. prihod će biti reinvestiran u obrazovni proces.

Zakon Ruske Federacije „O obrazovanju“ uspostavlja poseban režim oporezivanja obrazovnih institucija, koji se sastoji u činjenici da prihodi dobijeni od poduzetničkih aktivnosti predviđenih poveljom, a ne reinvestirani direktno u obrazovnu ustanovu i (ili) za Neposredne potrebe obezbjeđenja, razvoja i unapređenja podliježu oporezivanju obrazovnog procesa. Prihodi ostvareni od poslovnih aktivnosti i reinvestirani u obrazovni proces su oslobođeni svih vrsta poreza, uključujući i plaćanje zemljišta.

Neophodan i dovoljan uslov za korišćenje ove pogodnosti je da poreski obveznik ima licencu, jer upravo sa tom činjenicom Zakon povezuje nastanak prava na davanje. Odredbe Zakona Ruske Federacije „O obrazovanju“ primjenjuju se direktno i nije potrebna potvrda o pogodnostima utvrđenim poreskim zakonodavstvom.

Prema odobrenim propisima o utrošku vanbudžetskih sredstava dobijenih od pružanja plaćenih dodatnih obrazovnih usluga, uzima se 100% i raspoređuje se na sljedeći način:

nabavka nastavnih sredstava - 30%;

bonusi za zaposlene za kvartal - 40%;

nabavka osnovnih sredstava - 20%;

troškovi tekućih popravki i održavanja prostorija - 10%.

Procjena troškova za vanbudžetska sredstva za 2014. godinu prikazana je u tabeli 17.

Tabela 17 - Procjena troškova vanbudžetskih sredstava za 2014. godinu

U gore predstavljenom troškovniku, sačinjenom na osnovu odredbe „O utrošku vanbudžetskih sredstava“, kaže se da će sva dobijena dobit biti reinvestirana za potrebe ustanove, za poboljšanje materijalno-tehničke baze, a dio sredstva će se koristiti za podsticanje zaposlenih u svrhu njihove socijalne zaštite. MBDOU neće imati stanje gotovine, stoga nije obveznik poreza na dohodak.

Obrazovanje je danas jedna od rijetkih, a možda i jedina grana nacionalne ekonomije koja je zadržala svoj integritet. Ali u isto vrijeme, njegovi unutrašnji resursi su praktično iscrpljeni. Ako ih ne nadopunimo, onda obrazovanje može prestati postojati kao sistem koji se samorazvija. Možemo zauvijek izgubiti kadrovski potencijal, materijalnu bazu i brojne pozitivne pomake koji su se pojavili u proteklih nekoliko godina u uvjetima slobodnog kreativnog traganja.

Glavni problemi u funkcionisanju predškolske obrazovne ustanove su:

nedovoljno finansiranje institucije;

nedovoljno razvijeni mehanizmi za privlačenje vanbudžetskih sredstava.

Pružanje plaćenih obrazovnih usluga omogućava organizaciji da u potpunosti upravlja zarađenim sredstvima. Plaćene obrazovne usluge su sastavni dio ekonomskih aktivnosti obrazovne ustanove i regulisane su Zakonom Ruske Federacije „O obrazovanju“, Poveljom ustanove, kao i pravnim okvirom koji reguliše delatnost privrednih subjekata.

Zaključak

U procesu izrade diplomskog rada razmotrena su sljedeća glavna pitanja - proučavane su teorijske osnove konkurentnosti, izvršena je finansijska i ekonomska analiza aktivnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“ i izrađen program kako bi se povećala konkurentnost ove institucije.

U teorijskom dijelu rada razmatraju se različiti pristupi definiciji „konkurentnosti“, faktori koji utiču na konkurentnost institucije, proučavaju se pristupi i metode za analizu konkurentnosti.

U analitičkom dijelu diplomskog rada urađena je finansijsko-ekonomska analiza djelatnosti MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunčani zeka“, analiza stanja i dinamike vanjskog i unutrašnjeg okruženja organizacije, analiza i procjena konkurentnosti i SWOT analiza.

Analizom aktivnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ za 2011-2013. godinu na osnovu dokumentacije je utvrđeno da:

u pogledu kvaliteta pruženih usluga ustanova ne zaostaje za konkurentima;

ustanova treba da privuče dodatne izvore finansiranja koji će pomoći u jačanju materijalne baze ustanove i socijalne sigurnosti ustanove;

uvođenjem plaćenih usluga biće omogućeno da zaposleni u ustanovi povećaju plate i dobiju sredstva za jačanje materijalne baze ustanove;

Rezultat procjene ukazuje da MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ ima značajne rezerve za povećanje konkurentnosti u svim oblastima.

Na osnovu analize identifikovane su potencijalne mogućnosti predškolskih obrazovnih ustanova koje se mogu koristiti kao strategija razvoja ustanove.

Zatim su iz širokog spektra mogućih područja djelovanja odabrana glavna, najperspektivnija, svaka je detaljnije razrađena i donesen je konačni zaključak o izvodljivosti nove aktivnosti.

Analiza realizacije troškovnika ustanove pokazala je da ustanova treba privući nove izvore finansiranja koji će pomoći jačanju materijalne baze ustanove i socijalnoj sigurnosti ustanove.

Sredstva koja se finansiraju iz budžeta ne mogu obezbijediti normalno funkcionisanje ustanove. Iznosi koji se izdvajaju za budžetska izdvajanja MBDOU utvrđuju se na osnovu odobrenih standarda, koji mogu osigurati oko 60% stvarnih troškova institucije. Utvrđena procedura finansiranja podrazumijeva potpuno finansiranje samo zaštićenih stavki: plate sa doprinosima u vanbudžetske fondove, komunalne troškove i troškove ishrane, pri čemu se najveći dio troškova hrane pokriva iz roditeljske naknade. Iznos roditeljske naknade mora pokriti 20% potreba ustanove. Sredstva se izdvajaju za finansiranje drugih stavki u veoma ograničenom iznosu.

U projektnom dijelu diplomskog rada razvijen je program za povećanje konkurentnosti MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“, koji uključuje aktivnosti kao što je proširenje vanbudžetskih izvora finansiranja.

U uslovima nedovoljnog finansiranja, predškolska ustanova nastavlja da u potpunosti sprovodi vaspitno-obrazovni proces i obezbeđuje deci uravnoteženu ishranu. U takvim uslovima nastavnici nastavljaju da unapređuju svoj profesionalni nivo, usavršavaju svoje veštine, a primaju malu platu i nalaze se u teškoj materijalnoj situaciji.

Prilikom uvođenja plaćenih usluga glavni zadatak je bio: omogućiti radnoj snazi ​​ustanove povećanje plata i dobijanje sredstava za jačanje materijalne baze.

Izrađeno obrazloženje može poslužiti kao vodič za početak pružanja plaćenih dodatnih obrazovnih usluga od strane predškolskih ustanova.

Kao rezultat implementacije predloženog programa u MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka”:

Mjere za proširenje i ažuriranje liste obrazovnih usluga privući će nove potrošače;

Prihodi od davanja u zakup neiskorištenih pomoćnih zgrada obezbijediće dobit, koja će se koristiti za unapređenje obrazovnog procesa.

Učešće u programima sponzorskih grantova gradskih preduzeća pružiće priliku za jačanje materijalno-tehničke baze ustanove (popravka opreme, obnova osnovnih sredstava).

Promjene u ekonomskoj sferi, primjena novih principa planiranja i formiranja državnog budžeta direktno utiču na sektor obrazovanja i otvaraju nove mogućnosti za njegov dalji razvoj.

Na osnovu rezultata proračuna finansijskih i ekonomskih pokazatelja, jasno je da je projekat efikasan.

Tako će, prema proračunima, tokom realizacije predloženih aktivnosti, MBDOU „Dječiji vrtić br. 48 Sunčani zeko“ značajno povećati svoju konkurentnost.

Spisak korištenih izvora

2. Alekseeva M.M. Planiranje aktivnosti kompanije / M.M. Alekseeva - M.: Finansije i statistika, 2010. 245 str.

3. Anisimova M.A., Anisimov A.V. Procena konkurentskog okruženja na finansijskom tržištu (teorija i praksa antimonopolskog regulisanja: udžbenik. - Ekaterinburg: Izdavačka kuća Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja "Ruski državni prof.-pedagoški univerzitet", 2011. 69 str.

Ann X. Marketing: udžbenik za univerzitete / X. Ann, G. L. Bagiev, V. M. Tarasovich. - 3. izdanje. - Sankt Peterburg: Peter, 2010. 736 str.

Anuriev V. Marketing istraživanje tržišta potrošača: udžbenik / V. Anuriev, I. Muromkina, U. Evtušenko. - Sankt Peterburg: Peter, 2011. 270 str.

Astahov K.N. Inovacije industrijskih preduzeća i njihov ekonomski rast // Ekonomist, 2011, br. 6. P.39-42

Bakanov M.I. Teorija ekonomske analize: udžbenik za univerzitete / M. I. Bakanov, A. D. Sheremet. - M.: Finansije i statistika, 2012. 432 str.

Barinov V.A. Ekonomija kompanije: strateško planiranje / V.A. Barinov - M.: Knorus, 2010. 240 str.

Baryshev A.F. Marketing/ A.F. Baryshev - M.: Izdavački centar "Akademija", 2012. 208 str.

Belyaev V. I. Marketing: osnove teorije i prakse: udžbenik za univerzitete / V. I. Belyaev. - M.: KNORUS, 2010. 672 str.

Belyaevsky I.K. Marketing istraživanje: informacije, analiza, prognoza / I.K. Belyaevsky - M.: Finansije i statistika, 2010. 320 str.

12. Bely M.E. Besplatne internetske usluge kao sredstvo povećanja konkurentnosti onlajn medija // Marketing u Rusiji i inostranstvu, 2012. - br. 1. P.72-74. -(Internet marketing).P.25-30

Belousov V. L. Procjena konkurentnosti kompanije "//Marketing u Rusiji i inostranstvu, 2010. br. 6. str. 109-119.

14. Vasiljeva G. A. Marketing: udžbenik za univerzitete / G. A. Vasiljeva. - M.: UNITY-DANA, 2011. 208 str.

15. Y. Wissema Hans Strateški menadžment / Hans Wissema - M.: Finpress, 2010. 272 ​​str.

Vlasova E.I., Mokronosov A.G. Upravljanje konkurentnošću brenda. Ekaterinburg: Izdavačka kuća Ruskog državnog profesora pedagoškog univerziteta. Univerzitet, 2005. - 91 str.

17. Gradoboev K.R. Logistika kao faktor povećanja konkurentnosti preduzeća // Čovjek i rad, 2012. br. 5. P.94-100.

Gurkov I.B. Strateška arhitektura konkurentne kompanije // ECO, 2010. br. 5. str. 100-116.

19. Goremykin V.A. Strategija razvoja preduzeća: udžbenik za univerzitete / V. A. Goremykin, N. V. Nesterova. - M.: Daškov i K, 2011. 594 str.

20. 15. Golubkov E. P. Marketing istraživanja: teorija, praksa i metodologija: udžbenik za univerzitete / E. P. Golubkov. - M.: Finpress, 2012. 426 str.

21. Golubkov E. P. Osnovi marketinga: udžbenik za univerzitete / E. P. Golubkov, M.: Finansije i statistika, 2013. 521 str.

22. Gribov I.D. Ekonomika preduzeća: udžbenik za univerzitete / I.D. Gribov, V.P. Gruzinov.- M.: Finansije i statistika, 2013. 534 str.

Gusarov V.M. Statistika: udžbenik za univerzitete / V.M. Gusarov. - M.: Finansije i statistika, 2011. 456 str.

Dracheva E.L. Menadžment: udžbenik za univerzitete / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - M.: RSHFRA-M, 2012. 288 str.

Eliseeva I.I. Opća teorija statistike: udžbenik za univerzitete / I.I. Eliseeva, M.M. Yuzbashev. - M.: Finansije i statistika, 2002. 312 str.

V.Zaitsev L.G. Strateški menadžment / Zaitsev L.G., M.I. Sokolova. - M.: Ekonomist, 2012. 416 str.

Tooth A.T. Strateški menadžment / A.T. Zub - M.: Aspect Press, 2012. 415 str.

28. Kryuchkova P. D. Sistem tehničke regulacije u Rusiji: mogući i očekivani utjecaj na konkurenciju // Pitanja ekonomije. 2010. br. 11. str. 110-123.

Korotkoe A.V. Marketing istraživanja: udžbenik za univerzitete / A.V. Korotkoe. - M.: UNITY-DANA, 2010. 304 str.

30. Latfullin G.R. Teorija organizacije: udžbenik za univerzitete / G.R. Latfullin, A.V. Raichenko. - SPb.: Petar. 2012. 432 str.

Malhorta K. Marketing istraživanja: udžbenik za univerzitete / Malhorta K., Neresh M.: Williams Publishing House. 2012. 375 str.

Maslenchenkov Yu.S. Strateški i krizni menadžment kompanije / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.P. Tronin. - M.: Daškov i K, 2011. 884 str.

33. Molčanov N.N. Metoda procjene konkurentnosti inovacija // Inovacije, 2013. br. 6.S. 30-36.

Matantsev A. N. Strategija, taktika i praksa marketinga: Obrazovni i praktični vodič. A. N. Matantsev. - M.: 2013. 267 str.

35. Popov E.V. Planiranje marketing istraživanja u preduzeću: udžbenik za univerzitete / E.V. Popov. M.: INFRA-M, 2012. 259 str.

Porshneva A.G. Organizacijski menadžment: udžbenik za univerzitete / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva. - M.; INFRA-M, 2010. 716 str.

37. Pogodina G.A. Šta, sa stanovišta menadžera, određuje konkurentnost preduzeća // Čovek i rad, 2012. N 11. P. 62-65.

Upravljanje proizvodnjom: Udžbenik / Ed. S.D. Ilyenkova. - M.: UNITY DANA, 2011. 583 str.

39. Prykina L. V. Ekonomska analiza preduzeća: udžbenik za univerzitete / L. V. Prykina. - M.: UNITY-DANA, 2011. 360 str.

40. Romanov A.P. Marketing: udžbenik za univerzitete / A. N. Romanova A. N. Korlyugov, Yu. Yu. Krasilnikov. - M.: UNITY, 2010. 328 str.

41. Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Ekonomija preduzeća: udžbenik. / Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Ekaterinburg: Izdavačka kuća Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja „Ros.gos.prof.-ped. Univerzitet", 2011. 216 str.

42. Savchenko N.L. Menadžment: Bilješke sa predavanja / N.L. Savchenko - Verkhnyaya Pyshma, 2010. 87 str.

43. Sazhina M.A. Ekonomska teorija / M.A. Sazhina, G.G. Chibrikov. - M.: NORM, 2011. 446 str.

Sivkova A.I. Radionica o analizi finansijskih i ekonomskih aktivnosti: udžbenik za univerzitete / A.I.Sivkova, E.K.Fradkina. - Rostov na Donu: “Feniks”, 2013. 448 str.

Titova N.E., Kozhaev Yu.P. Marketing: Udžbenik za studente visokoškolskih ustanova. / NOT. Titova, Yu.P. Kozhaev. - M.: Humanitarno-izdavački centar VLADOS, 2013. 248 str.

Tokarev B.E. Marketing istraživanja: udžbenik za univerzitete / B.E. Tokarev. EM: Ekonomist, 2010. 620 str.

Chueva L.N. Ekonomika preduzeća: Udžbenik za studente/- 2. izd. M.: ITK "Daškov i K", 2010. 380 str.

Fatkhutdinov R.A. Organizacija proizvodnje / R.A. Fatkhutdinov - M.: INFRA-M, 2013. 672 str.

Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Udžbenik za studente visokoškolskih ustanova. /R.A. Fatkhutdinov - M.: CJSC „Poslovna škola „Intel-Sintez“. 2012. 195 str.

Hershgen X. Marketing: temelji profesionalnog uspjeha: udžbenik za univerzitete / X. Hershgen. - M.: INFRA-M 2010. 398 str.

Hrucki V.E. Savremeni marketing: priručnik za istraživanje tržišta Udžbenik za studente visokoškolskih ustanova. / V. E. Hrutsky. - M.: Finansije i statistika, 2013. 381 str.

Shulyak B. N. Finansije preduzeća: Udžbenik. 5. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K", 2011. 567 str.

53. Ekonomija: Udžbenik, 3. izdanje, / Ed. A.S.Bulatova.-M.: Jurist, 2012. 154 str.

54. Ekonomija preduzeća: Udžbenik, / Ed. O.I. Voikova. - 2nd ed. - M.: 2010. 896 str.

Yudanov A.Yu. Konkurencija: teorija i praksa. Tutorial. 3. izd., revidirano i prošireno. M.: Tandem, 2012. 300 str.

56. Yarin G.A. Ekonomika preduzeća: Udžbenik. Ekaterinburg: Izdavačka kuća Uralgos. econ. Univerzitet, 2010.

Yashin N.S. Konkurentnost industrijskog preduzeća: metodologija, procjena, regulativa. Saratov: IC SGEA, 2012. - 230 str.

58. - Centar za kreativne tehnologije Gribov V. “Konkurentnost preduzeća”

Na rad MBDOU „Dječiji vrtić“ br. 86 veliki je uticaj spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

Eksterno okruženje MBDOU "Vrtić" br. 86:

Blizina obrazovnih institucija (škola);

Biblioteka;

Drama Theatre;

Istorijski i umjetnički muzej;

muzička škola;

Muzej kulture knjige.

Povezanost predškolske ustanove sa pozorištem, bibliotekom, muzičkom školom i muzejima pomaže da se predškolci upoznaju sa istorijom i kulturom društva. Zajedničkim radom predškolskih ustanova i škola obezbjeđuje se kvalitetna priprema djece za polazak u školu.

Upravljanje u predškolskoj ustanovi vrši se na osnovu principa jedinstva komandovanja i samoupravljanja. Opšte upravljanje ustanovom vrši Pedagoško vijeće, koje uključuje sve nastavnike. Pitanja svog rada rješava na sjednicama koje se održavaju najmanje jednom u 2 mjeseca.

Direktno upravljanje institucijom vrši rukovodilac Slika 1. Osoblje MBDOU-a ima 32 osobe. Struktura po kategorijama zaposlenih predstavljena je sljedećim podacima:

Upravljačko osoblje - 3 osobe

Nastavnici - 17 ljudi

Tehničko osoblje - 12 ljudi.

Slika 1 - Organizaciona struktura MBDOU "Vrtić br. 48 Sunčani zečić"

MBDOU zapošljava stručne nastavnike Slika 2: zamjenik načelnika za obrazovno-metodički rad, instruktor fizičkog vaspitanja, muzički direktor, šest vaspitača - imaju najvišu kategoriju (45%); načelnik, šest nastavnika je certificirano u prvoj kategoriji (35%); četiri nastavnika (20%) odgovara kategoriji.

Slika 2 - Sertifikacija osoblja MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeka“

Najveći broj zaposlenih ima visoko obrazovanje. Ovo je šematski prikazano na slici 3. Podaci prikazani na slici 3 ukazuju da u MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ osoblje ima dovoljan nivo obrazovanja. Najveći broj zaposlenih (62%) ima visoko obrazovanje, a samo 39% zaposlenih ima srednju stručnu spremu. Nema zaposlenih koji nemaju nikakvo obrazovanje u ustanovi.

Slika 3 - Kadrovska struktura po stepenu obrazovanja

Tabela 4 - Starosni sastav zaposlenih

Podaci prikazani u tabeli 4 pokazuju da ustanova ima najveći broj zaposlenih - od 35 do 45 godina, a ova starosna grupa ima najveći udio u ovoj strukturi - 35,6%.

Na drugom mjestu po starosnoj strukturi osoblja su radnici stariji od 45 godina. Sa malom razlikom - svega 2,4%, treće mjesto zauzima starosna grupa zaposlenih od 25 do 35 godina. Najmanje učešće u starosnoj strukturi imaju zaposleni do 25 godina. U zavisnosti od ukupnog radnog staža i radnog staža zaposleni se raspoređuju na sledeći način:

Podaci prikazani u tabeli 5 pokazuju da najveći udio u ovoj kadrovskoj strukturi zauzimaju zaposleni sa iskustvom od 5 do 10 godina (32,4%), na drugom mjestu u ovoj kadrovskoj strukturi su zaposleni sa iskustvom od 10 do 20 godina (25. 6%).

Treće mjesto zauzimaju radnici sa 20 do 30 godina iskustva (15,1%). Radnici sa iskustvom od 2 do 5 godina imaju mali udio - svega 12,5%. Nimalo iskusni i mladi specijalisti zauzimaju mali udio u ovoj strukturi - svega 8%. Najmanji udio pripada grupi radnika sa preko 30 godina iskustva. Njihov udio je bio 6,4%.

Tabela 5 - Staž zaposlenih

Generalno, na osnovu analize, možemo reći da u MBDOU „Vrtić br. 48 Sunčani zeko“ postoji zbijena ekipa, čija je prosečna starost 40 godina, sa iskustvom od 10 do 20 godina.

Porterov petofaktorski model tablice 6. Proizvod su usluge predškolskog obrazovanja. Potrošači su gradske porodice sa srednjim i visokim primanjima.

1. Prijetnja invazije novih učesnika (otvaranje vrtića).

Barijere za ulazak:

Dobijanje licence. Ova industrija je jedna od onih industrija u kojima je dobijanje licence veliki problem, skup problem. Za dobijanje dozvole za pružanje usluga predškolskog vaspitanja i obrazovanja potrebno je prikupiti sljedeća dokumenta: statut organizacije, koji potvrđuje registraciju kod poreskih organa; ugovor o zakupu prostora ili vlasnički ugovor; zaključak SES-a i vatrogasaca da su u prostorijama ispoštovana pravila neophodna za obavljanje vaspitno-obrazovnih aktivnosti; obrazovni program; dokument koji potvrđuje dostupnost materijalno-tehničke baze i obrazovne literature; podatke o sastavu nastavnog osoblja, broju djece.

Visok nivo odgovornosti. Vrtić snosi punu odgovornost za život i zdravlje djece, tako da sistem obezbjeđenja mora biti promišljen do najsitnijih detalja.

Privlačenje visoko kvalifikovanog osoblja. Nije lako pronaći iskusne nastavnike koji poznaju razne napredne metode odgoja i obrazovanja, pa čak i preporuke. Čak i ako je takav nastavnik izabran, da bi ga privukao na posao potrebno mu je obezbijediti pristojnu platu, obezbijediti nenovčane stimulacije. Pored vaspitača i metodičara, vrtiću su potrebne kuvarice, dadilje, profesori muzičkog i fizičkog vaspitanja, zaštitari.

Podrška gradske uprave. Uprava je danas zainteresovana za stvaranje i rekonstrukciju vrtića, te nudi program pomoći za otvaranje vrtića na osnovu opštinskog naloga.

2. Moć dobavljača.

Zakupodavac je država. Sklapanjem ugovora sa državom osigurava se stabilnost funkcionisanja institucije.

Broj dobavljača. Mali broj univerziteta specijalizovan je za obezbeđivanje kvalifikovanih nastavnika.

3. Potrošačka snaga.

Broj potrošača. Veliki broj potrošača osigurava visok nivo potražnje za uslugama predškolskog obrazovanja. Zbog nedostatka mjesta u vrtićima kada se pojavi novo, potrošači su željni da ulože sve napore da njihovo dijete tamo stigne.

Ujednačenost pruženih usluga. Ujednačenost pruženih usluga neće negativno uticati ni na jednu ustanovu za brigu o djeci, jer Danas potražnja znatno premašuje ponudu.

4. Zamjenska roba.

Kućne bašte. Činjenica je da pored legalnih vrtića, zvanično registrovanih po svim pravilima, postoje i kućni vrtići koji se ni na koji način ne pojavljuju u statistici, iz razloga što rade polulegalno. Ova vrsta poslovanja postoji dugo i tražena je jer... U vrtićima nema mjesta za sve, pa djecu šaljem u vrtiće - stanove. Ova vrsta poslovanja će postojati i u budućnosti, jer... potrošači pružaju potražnju za uslugama predškolskog obrazovanja.

Dadilje. Pozivanje dadilje - malo roditelja si ovo može priuštiti, jer... Plaćanje je po pravilu po satu, ali se svo vrijeme i pažnja posvećuje jednom djetetu.

5. Konkurencija u industriji. Kada se posmatraju samo homogeni vrtići, može se primijetiti da u industriji nema konkurencije.

Jedini konkurent „Vrtić br. 57“ zdravstvenog tipa (odgovarajuće specifičnosti) već duže vreme posluje u industriji i dokazao se na tržištu.

Ako uzmemo u obzir ne samo homogene vrtiće, već i druge vrtiće, možemo reći da nivo konkurencije neće biti vrlo visok. Nema borbe za potrošača – klijenta, klijenti sami pronalaze vrtić koji im je potreban.

Tabela 6 - Uticaj faktora na konkurentnost kompanije u industriji

Dominantni faktor koji ima najveći uticaj na konkurentnost preduzeća je dostupnost zamjenskih dobara, čija je ponderisana ocjena -0,9. Faktor „invazija novih igrača u industriju“ pozitivno utiče na konkurentnost, stvara barijere za ulazak novih igrača i pruža mogućnosti za razvoj postojećih.

SWOT - analiza aktivnosti institucije

S - Snage

1. Profesionalna kompetentnost zaposlenih osigurava rast ukupnog profesionalnog nivoa nastavnika, a osigurava i odsustvo kadrovske nestabilnosti. Sveobuhvatna kompetencija je važna komponenta u svestranom razvoju svakog djeteta.

2. Mali broj djece u grupi osigurava individualan pristup svakom djetetu.

3. Organizacija javnih manifestacija: praznika, izložbi, takmičenja.

4. Dodatne usluge.

W - Slabosti.

1. Nestabilna podrška države u oblasti finansiranja.

2. Visok nivo odgovornosti.

O - Mogućnosti.

1. Inovativni proces u sistemu predškolskog obrazovanja povećaće konkurentnost preduzeća.

2. Diverzifikacija. Mogućnost otvaranja većeg broja plaćenih dodatnih usluga u vrtiću.

3. Nedostatak jake konkurencije u industriji.

4. Velika potražnja za uslugama predškolskog obrazovanja.

Tabela 7 - SWOT analiza aktivnosti institucije

SiV - Glavni mehanizam djelovanja predškolske ustanove u razvoju je traženje i razvoj inovacija koje doprinose kvalitativnim promjenama u radu predškolske ustanove.

Glavni pravac inovacione aktivnosti je implementacija obrazovnog programa. Koristeći inovacije, u našem vrtiću ne rade samo vaspitači, već pre svega vaspitači – vaspitači. Upravo na inovativne procese u uslugama predškolskog vaspitanja i obrazovanja treba staviti glavni akcenat u daljem razvoju kompanije. Iskoristivši takvu priliku kao što je diversifikacija, pojavit će se prilika na temelju dodatnih usluga. Ovo će donijeti dodatni prihod. Takva jaka strana kao što je profesionalna kompetentnost osoblja, koja omogućava gotovo individualan pristup svakom djetetu, te faktor odsustva jake konkurencije omogućit će nam da zauzmemo jednu od vodećih pozicija na tržištu i stvorimo određene barijere za konkurente. .

M&S - Snage kao što su profesionalna kompetentnost osoblja, korištenje inovativnih procesa, mali broj djece u grupama, organizacija društvenih događaja i dodatna lista usluga omogućit će vam da odbranite svoj tržišni udio kada se pojave novi konkurenti .

SlV - Takva prilika kao što je diverzifikacija, odnosno otvaranje raznih klubova na bazi vrtića, omogućit će vam veliku zaradu. Inovativni procesi će nam omogućiti da zauzmemo vodeću poziciju na tržištu.

SLU - Industrija usluga predškolskog obrazovanja podrazumeva visok stepen odgovornosti, država reguliše delatnost svake kompanije u ovoj delatnosti.

SWOT analiza ukazuje na oblasti razvoja aktivnosti kompanije koje je potrebno razviti kako bi se ojačale slabosti i smanjio uticaj pretnji:

1. Glavni fokus treba da bude na inovativnim aktivnostima obrazovnog programa, razvoju i implementaciji sistema za usavršavanje kadrova.

2. Diferencijacija. Upravo otvaranje krugova i sekcija će stabilizovati finansijsku poziciju kompanije, jer će to omogućiti dodatni priliv finansija.

3. Aktivna marketinška politika. Primanje grantova. Prihodi od zakupa nekorištenog poslovnog prostora.

SWOT analiza je omogućila da se istaknu strateški zadaci pred vrtićem: pružanje jednakih početnih mogućnosti svoj djeci predškolskog uzrasta; stvaranje obrazovnog okruženja koje zadovoljava društvene potrebe; obavlja svoje aktivnosti na osnovu zakonodavstva Ruske Federacije.

Thompson - Stricklandova matrica. Da bismo analizirali konkurentnost kompanije koristeći Thompson-Strickland matricu, identifikovali smo glavne konkurente danas: vrtić br. 57 zdravstvenog tipa (odgovarajući fokus).

Želeo bih da razjasnim svaki ključni faktor uspeha za vrtić:

1. Poverenje potrošača (slika).

2. Interakcija sa administracijom. Gradska uprava pruža mogućnost zauzimanja određenog udjela u djelatnosti predškolskog obrazovanja pružanjem podrške.

3. Dodatne usluge. Pored standardnih obrazovnih usluga, vrtić nudi i dodatne usluge.

4. Lokacija. Povoljna lokacija u centru grada.

Tabela 8 – Thompson – Stricklandova matrica

Analizirajući tabelu, možemo zaključiti da je vrtić 57 uticajan na tržištu, ali to zbog nedostatka konkurencije. Vrtić 48 ne zaostaje za svojim glavnim konkurentom, te ide u korak s njim u industriji, a uzimajući u obzir težinske koeficijente, možemo zaključiti da vrtić 48 ima perspektivu.

Ova vrsta usluge je u fazi rasta; kako bi se faza rasta što je više moguće produžila, institucija može pribjeći sljedećim strategijama:

1. Proširiti spektar dodatnih usluga koje se pružaju.

2. Diverzifikacija će omogućiti kompaniji da dobije dodatni prihod (učešće u programima grantova za gradska preduzeća, davanje u zakup nekorišćenih poslovnih zgrada).

Analizirajući konkurentsko okruženje i identifikujući ciljni segment, možemo izdvojiti procijenjeni kapacitet tržišta, potražnja za uslugama predškolskog vaspitanja i obrazovanja omogućava nam da popunimo sve proizvodne kapacitete u vrijeme rada vrtića.