Ovdje odjel za kancelarijsko upravljanje univerziteta ima bilateralne veze sa svim odjelima i strukturama univerziteta. Tako, na primjer, od rektorata odjel za kancelarijsko poslovanje prima: naloge, pisma, dokumente, koji se evidentiraju i šalju odgovarajućem odjeljenju na izvršenje. Odeljenje za ekonomsko planiranje i računovodstvo obezbeđuju i dokumentaciju neophodnu za rad službe za upravljanje kancelarijama, kao i korespondenciju sa eksternim organizacijama. Uglavnom, informacije za korespondenciju obezbjeđuje odjel za ekonomsko planiranje. Pored svega navedenog, odjel za kancelarijski menadžment je povezan sa svim odjeljenjima sa svim vrstama izvještaja, zahtjeva, potvrda, naredbi (kako odjelu za kancelarijsko upravljanje tako i odjelu za kancelarijsko upravljanje drugim odjelima i strukturama).

U cilju razumijevanja redoslijeda obrade informacija u CID procesu iu procesima računovodstva i registracije i pravne identifikacije dokumenata, rad OD je predstavljen originalnim dijagramom podataka, sl. 56, infološki, sl. 57, i datalogical, sl. 58, modeli odjela za upravljanje uredima.

Originalni dijagram podataka

D1 - pisma, D2 - dokumenti, D3 - izvještaji, D4 - zahtjevi, D5 - lični dosijei, D6 - nalozi, D7 - uvjerenja.

Infološki model od

Infološki model– ovo je dijagram koji prikazuje proces dobijanja potrebnih informacija od objekata uz naknadnu transformaciju. Informacije prikupljene od objekata za obradu u dokumente odgovora predstavljaju ulazne, izlazne i strukturne informacije informacijskog prostora zadatka. Za izgradnju izgleda obrađenih dokumenata prema informacionoj šemi, gradi se datalogički dijagram.

Datalogički model od

Univerzitetska dokumentacija

Editable

Eksterne organizacije

Prilazna dokumentacija – Ministarstvo

Editable

Izlazna dokumentacija

Preduzeće (organizacija)

Univerzitet ima fakultete i odsjeke specijalizirane za obuku specijalista, prvostupnika i magistara.

Fakultet je strukturna jedinica koja objedinjuje grupu katedri vezanih za oblast delatnosti ili sastav disciplina koje se obrađuju. Fakultet može uključivati ​​odjele, laboratorije i centre.

Fakultet ima svoj naziv, simbole, obrasce službene dokumentacije i pečat.

Fakultet ima imovinu, prostorije i opremu koju mu je dodijelilo rukovodstvo univerziteta. Djelatnost fakulteta se organizuje i odvija u skladu sa planovima osnovne djelatnosti univerziteta, planovima fakulteta, koje odobrava dekan; planove vaspitno-obrazovni rad studenti. Strukturu i osoblje fakulteta odobrava naredbom rektor univerziteta.

Fakultetom rukovodi i njegove aktivnosti organizuje dekan. Prodekani su odgovorni za organizaciju pojedinih aspekata rada fakulteta i pomažu dekanu u obavljanju njegovih funkcija.

Osnovni zadatak fakulteta je da zajedno sa ostalima, strukturne podjele univerzitet za obuku sertifikovanih specijalista, prvostupnika i magistara.

Planiranje i organizacija obrazovni proces na fakultetu

provodi se u skladu sa saveznim državnim obrazovnim standardom u specijalnosti (smjeru), nastavnim planovima i programima i dr regulatorni dokumenti regulisanje obrazovnog procesa u obrazovne institucije Rusija.

Organ upravljanja fakultetom je Nastavno-naučno vijeće fakulteta, kojim predsjedava dekan. Članovi Nastavnog vijeća Fakulteta biraju se tajnim glasanjem na sjednici osoblja Fakulteta.

Funkcije dekana fakulteta i šefa katedre su izborne.

Procedura izbora Nastavnog vijeća fakulteta je slična proceduri izbora Nastavnog vijeća univerziteta. Mandat traje do 5 godina. Njeni prijevremeni izbori mogu se održati na zahtjev više od polovine njenih članova.

Sastav Nastavno-naučnog vijeća Fakulteta, na preporuku dekana, utvrđuje se nalogom rektora univerziteta.

Upravljanje fakultetom vrši dekan kojeg bira Nastavno-naučno vijeće univerziteta.

Dekana na period od 5 godina tajnim glasanjem bira Nastavno-naučno vijeće univerziteta iz reda najkvalifikovanijih i najautoritativnijih stručnjaka odgovarajućeg profila sa visokim obrazovanjem, akademskim stepenom ili zvanjem i iskustvom u organizacionom, administrativnom, obrazovnom i nastavne aktivnosti.

Izabrani dekan se potvrđuje naredbom rektora univerziteta.

Dekan je lično odgovoran za stanje na

fakulteta i obavlja sljedeće:

1) neposredno rukovodi obrazovnim, obrazovnim, naučni rad praktikuje studente i prati ih;

2) rukovodi organizacijom premeštaja studenata sa predmeta na predmet, vrši prijem studenata za polaganje naredne sesije, kao i polaganje državnih ispita ili odbranu završnih kvalifikacionih radova;

3) dodjeljuje stipendije studentima u skladu sa važećim pravilnikom;

4) rukovodi sastavljanjem rasporeda obuka, nastavnih planova, programa i prati njihovo sprovođenje;

5) rukovodi obukom diplomiranih studenata i radi na usavršavanju

kvalifikacije nastavnog osoblja;

6) vrši opšte rukovođenje pripremom udžbenika, obrazovnih i metodološki priručnici o predmetima odsjeka koji su u sastavu fakulteta;

7) organizuje i sprovodi međuresorne, naučne i metodološke skupove i konferencije;

8) organizuje i stalno održava kontakt sa studentima koji su završili fakultet;

9) razvija aktivnosti u cilju unapređenja obuke specijalista koje proizvodi fakultet.

Dekan fakulteta može biti član državne ispitne komisije.

Odjel – je strukturna jedinica u okviru fakulteta, centra ili instituta. Obavlja obrazovnu, metodičku i istraživačku djelatnost. Odsjek, zajedno sa drugim odsjecima univerziteta, vrši obuku studenata, diplomiranih i doktorskih studenata, učestvuje u prekvalifikaciji i usavršavanju zaposlenih u drugim preduzećima i organizacijama.

Katedra se formira na osnovu prijedloga dekana fakulteta, odluke Nastavno-naučnog vijeća univerziteta i naloga rektora.

Odsjek vodi šef, kojeg bira Nastavno vijeće univerziteta po konkursu članova nastavnog osoblja, obično u zvanju profesora ili vanrednog profesora, na period od 5 godina. Izbori šefa sprovode se po mišljenju Katedre tajnim glasanjem na sjednici Nastavno-naučnog vijeća univerziteta.

Odjeljenja uključuju nastavno osoblje, diplomirane studente, starije i mlađe istraživače, obrazovnu podršku i administrativno osoblje utvrđeno tabelom osoblja.

Odsjek može imati status diplomiranja (odgovoran za obuku određene grupe studenata u određenoj specijalnosti) i odjel bez diplomiranja (odgovoran za nastavu određene discipline).

Glavni ciljevi odjela su:

– stvaranje uslova za zadovoljavanje potreba studenata za unapređenjem nivoa stručnog i kulturnog znanja;

– obuka visokokvalifikovanih stručnjaka sa dubokim teorijskim i neophodnim praktičnim znanjem;

– usavršavanje osoblja odjeljenja;

– unapređenje kvaliteta metodičke podrške obrazovnom procesu;

– razvoj novih nastavnih tehnologija;

– zadovoljavanje potreba preduzeća i organizacija u unapređenju kvalifikacija njihovog osoblja;

– organizovanje i sprovođenje naučno-istraživačkog rada i realizacija po narudžbini preduzeća i organizacija
razvojni rad;

– širenje naučnih, tehničkih i kulturnih znanja među stanovništvom.

Odjel nije pravno lice, ali u okviru univerziteta ima zasebnu teritoriju, imovinu, nastavno-pomoćno, naučno i nastavno osoblje.

Studentska grupa

Student visokog obrazovanja obrazovne ustanove je lice upisano na propisan način na fakultet radi studiranja. Učeniku se izdaje učenička iskaznica i knjižica.

Student je dužan da se prema svim zaposlenima univerziteta, njegovoj administraciji, nastavnicima, osoblju i vršnjacima ponaša pristojno. Samo u ovom slučaju ima pravo da računa na međusobno poštovanje. Osnovna odgovornost učenika je aktivno sticanje znanja. Dok je unutar zidina univerziteta, student se mora pridržavati standarda ponašanja koje univerzitet smatra neophodnim za svoje studente.

Student je tokom procesa učenja partner u zajedničkim aktivnostima sa univerzitetom, a priznajući to partnerstvo, student se obavezuje da će sve probleme koji nastanu rješavati u duhu poštovanja interesa univerzitetskog osoblja. Univerzitet, sa svoje strane, nastoji da u svijesti studenata formira takve moralne vrijednosti kao što su nesebičnost u potrazi za istinom, poštenjem i milosrđem.

Studenti se udružuju u studentske grupe. Osoblje grupe ima pravo:

– izabere načelnika, donese odluku o njegovom razrješenju i obrati se dekanatu s prijedlogom da se da saglasnost na odluku sjednice grupe;

– davati prijedloge i zahtjeve upravi univerziteta o svim pitanjima iz života grupe;

– nominovati kandidate za personalizovane stipendije;

– podnijeti peticiju komisiji za stipendije za dodjelu stipendija članovima studijske grupe;

– dostavljati dekanatu prijedloge za nagrađivanje i kažnjavanje studenata u grupi;

- davati predloge za vijeće studenata spavaonice o smještaju i smještaju članova grupe u sobe i zgrade.

U toku procesa učenja student ima pravo:

– birati izborne i izborne predmete između ponuđenih, učestvovati u formiranju svog obrazovanja, u skladu sa zahtjevima savezne vlade obrazovnih standarda ovlada drugim akademskim disciplinama koje se predaju na univerzitetu na način propisan njegovim statutom;

– učestvuje u raspravi i rješavanju najvažnijih pitanja u radu visokoškolske ustanove, uključujući i kroz javne organizacije i upravna tijela univerziteta;

– žalbene naredbe i uputstva uprave univerziteta na način propisan zakonodavstvom Ruske Federacije;

– besplatno koristiti univerzitetsku biblioteku;

– učestvuju u istraživačkim aktivnostima.

Student ima pravo na povratak na visokoškolsku ustanovu u roku od pet godina nakon isključenja sa nje na vlastiti zahtjev ili iz opravdanog razloga.

Student je dužan da stekne znanja, završi sve vrste nastave predviđene nastavnim planom i programom i programima obuke u utvrđenom roku, pridržava se statuta univerziteta, internog pravilnika i domskog pravilnika. Za kršenje obaveza predviđenih statutom i internim aktima univerziteta, studentu se mogu izreći disciplinske sankcije, uključujući isključenje sa univerziteta.

U ovom radu organizaciona struktura menadžmenta je shvaćena kao integralni skup elemenata objekta i organa upravljanja međusobno povezanih informacionim vezama, ujedinjenih u okviru postizanja određenih ciljeva. Odražava strukturu sistema upravljanja, čiji su sadržaj funkcije upravljanja, vertikalni i horizontalni odnos između nivoa upravljanja, kao i broj i odnos strukturnih jedinica unutar svakog nivoa (II).
Budući da su elementi u svim sistemima upravljanja univerzitetima u velikoj mjeri slični, glavni kriterij za razlikovanje struktura je organizacija odnosa.
Kao što je navedeno u Z.1., jedan od principa za konstruisanje složenih organizacionih sistema je hijerarhija. Sistemi upravljanja na više nivoa zasnovani na konceptu hijerarhijske strukture funkcionišu u organizacijama u različitim industrijama.
Čini nam se da sistem upravljanja modernog univerziteta treba da sadrži tri glavna nivoa: strateški, funkcionalni i operativni.
Na strateškom nivou razvija se odgovor na globalne promjene u vanjskom okruženju, ciljevi aktivnosti univerziteta se prilagođavaju misiji, odabire se strategija djelovanja, pripremaju sistemi, strukture i kultura upravljanja za implementaciju strategije.
Strategija uključuje skup ciljeva za funkcionalni nivo upravljanja. 11i tu se univerzitet prilagođava promjenama unutarnjeg tržišnog okruženja pojedinačne oblasti i područja aktivnosti, formiraju se ciljne postavke za odgovarajuće funkcije.
Na operativnom nivou formira se plan aktivnosti za svaki odjel i vrši se upravljanje razvojem i implementacijom obrazovne usluge i programi, proizvodi istraživačkih i inovativnih aktivnosti.
Hijerarhijski tip strukture ima mnogo varijanti. Bezuslovni prioritet u Rusiji sada pripada linearno-funkcionalnoj strukturi. Velika većina domaćih univerziteta također implementira različite varijante linearno-funkcionalnih upravljačkih shema (vidi, na primjer,).
Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalnih struktura su prilično dobro poznati. Ovakvu organizaciju upravljanja odlikuje visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje specifičnih funkcija i široke mogućnosti za centralizovanu kontrolu strateških rezultata. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura je usmjerena i dobro je pogodna za obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka.
Nedostaci linearno-funkcionalnih struktura uključuju: neadekvatnost odgovora upravljačkog sistema na zahtjeve vanjskog okruženja; pretjerana centralizacija operativnog upravljanja; formiranje iracionalnih tokova informacija; nerazvijenost horizontalnih veza između strukturnih podjela.
Postojeća linearno-funkcionalna upravljačka struktura na univerzitetima, koja nije prošla poslednjih godina značajne promjene, kao što je gore navedeno, ne dozvoljavaju univerzitetu da adekvatno i brzo odgovori na promjene u vanjskom okruženju i prilagodi se modernoj ekonomskoj realnosti. Stoga se čini neophodnim radikalno rekonstruisati sistem upravljanja univerzitetom kako bi se osigurala implementacija tržišnih mehanizama ponašanja.
Takvo restrukturiranje uključuje decentralizaciju upravljanja i obezbjeđivanje relativne operativne i finansijske nezavisnosti
veze sa pojedinačnim divizijama. Ovaj tip upravljanja tipičan je za divizijske strukture, gdje centralna administracija zadržava funkcije razvoja strategije razvoja i stroge kontrole općih korporativnih pitanja, te neke ili čak sve funkcije „osoblja“ (planiranje, računovodstvo, finansijsko upravljanje itd. .) se prebacuju u divizije. Kao rezultat toga, resursi upravljanja višeg ešalona se oslobađaju za rješavanje strateških problema.
Proces decentralizacije upravljanja univerzitetom ima jasnu unutrašnju logiku: sa povećanjem neizvjesnosti i diferencijacije vanjskog okruženja dolazi do povećanja složenosti osnovnih funkcija sistema upravljanja. Zauzvrat, decentralizacija, kao i svaka druga evolucijska faza, je proces prilagođavanja, reakcija organizacije na kompliciranje određenih osnovnih funkcija.
Sveobuhvatna upravljačka struktura omogućava nam da brzo uzmemo u obzir promjenjive zahtjeve potrošača, predvidimo promjene u vanjskom okruženju i brzo odgovorimo na njih. Osim toga, dinamična struktura omogućava rješavanje problema horizontalne raspodjele materijalnih poticaja na novi način, budući da srednji menadžer ima pouzdanije informacije o stepenu sudjelovanja zaposlenih u realizaciji zadataka svog odjela.
Čini se da bi u organizacionoj strukturi univerziteta specijalizovani instituti i filijale univerziteta trebalo da deluju kao autonomne jedinice (odeljenja). U ovom slučaju, centralna uprava univerziteta delegira određene odjele funkcije razvoja i implementacije obrazovne programe, usluge i naučne inovacije, finansijsko upravljanje, računovodstvo. Najvažniji zadatak šefova odjeljenja je pronalaženje dodatni izvori finansiranje / Sa ovim modelom upravljanja, prema figurativno Prema autorima rada, „izgleda da univerzitetski odjeli kupuju usluge centralne administracije“. Bitan
Osnovni zadatak rukovodstva univerziteta je da obezbijedi kontrolu usklađenosti trendova razvoja odjela sa strateškim ciljevima obrazovne ustanove, kao i koordinaciju interesa pojedinih odjela.
Divizioni princip, kako ga tumačimo u ovom radu, dobro se slaže sa konceptom zona strateškog upravljanja (SZH) i strateških ekonomskih centara (SEC) koji je formulisao I. Ansoff 18].
Ovdje se strateška poslovna zona podrazumijeva kao poseban segment okruženja kojem kompanija ima (ili želi da dobije) pristup. Strateški ekonomski centar je organizaciona jedinica unutar kompanije odgovorna za razvoj strateških pozicija kompanije u jednom ili više poljoprivrednih sektora.
Unutar univerziteta, strateški ekonomski centar, po našem mišljenju, može se okarakterisati sljedećim karakteristikama:
I
ispunjavanje samostalnih tržišnih zadataka uz pomoć vlastitih obrazovnih usluga i proizvoda u okviru jasno definisanih ciljeva;
prisustvo jasno definisanih eksternih konkurenata sa kojima se određena strateška jedinica takmiči na tržištu;
relativna ekonomska nezavisnost u realizaciji ključnih funkcija; odgovornost za rezultate sopstvenog poslovanja.
Na univerzitetima čije je upravljanje strukturirano po divizijskom principu, uloga PKS je dodijeljena posebnim poslovnim jedinicama – institutima, obrazovnim i istraživačkim centrima.
Istovremeno, pravo odlučivanja na nivou ovih poslovnih jedinica delegirano je njihovim rukovodiocima. Svaki odjel djeluje kao neovisni profitni centar, na čijem je čelu puna odgovornost za dobitke i gubitke, ima potpunu slobodu upravljanja resursima koji su mu dodijeljeni i ovlaštenje da planira i usmjerava rad divizije kako bi se optimizirao učinak. rezultate.
Strateške zone upravljanja univerzitetom i, shodno tome, divizijske strukture grade se prema dva kriterijuma:
geografski - odvojene strukture univerziteta (filijale);
prema vrsti obrazovnih usluga i proizvoda, specijalizovani obrazovni instituti.
Treba napomenuti da rukovodioci poslovnih jedinica takođe provode strateško planiranje u okviru svog poslovnog područja; .upravljaju resursima, finansijama i ovlaštenjima za implementaciju strateških planova, sve do razvoja novih tipova obrazovne proizvode i usluge, stvarajući original obrazovne tehnologije, u potrazi za novim tržištima.
Međutim, očigledno je da ukoliko implementacija strategije zavisi od podjela univerziteta, onda proces njenog razvoja treba graditi uz njihovo učešće i interakciju, što nameće veliku odgovornost menadžmentu univerziteta. Funkcije centralne administracije univerziteta uključuju:
formiranje nomenklature zona strateškog upravljanja i organizacija relevantnih strukturnih podjela;
definisanje obima zadataka i strateških odgovornosti za strukturne jedinice;
obezbjeđivanje koordinacije aktivnosti strateških privrednih centara i brza preraspodjela resursa između njih;
osiguravanje brzog odgovora na poremećaje strateške prirode.
Zadaci trenutnih aktivnosti centralne uprave univerziteta mogu se identifikovati na sledeći način:
organizacija investicija u strukturne podjele;
kontrolu finansijskog poslovanja odjeljenja;
kontrola profitabilnosti odjela:
optimizacija interesa na nivou univerziteta;
upravljanje sveučilišnim portfeljem narudžbi za obrazovne i znanstvene konsultantske usluge i proizvode;
interakcija sa javnošću, stvaranje povoljnog imidža univerziteta;
izbor, usavršavanje i motivacija rukovodilaca strukturnih odjeljenja i funkcionalnih službi;
razvoj poslovnog potencijala stomaka.
Čini nam se da shema divizije za izgradnju univerziteta može izgledati kao što je prikazano na slici 3.2.1.
Organizaciona šema za izgradnju specijalizovanog obrazovnog instituta sa divizijskom strukturom može imati sledeći oblik (slika 3.2.2.). Očigledno je da svaki zamjenik direktora ima kadrovsku službu za izvršavanje dodijeljenih funkcija.
Nastavno-naučno vijeće Rektorat Rektor Naučno-metodološki CORCT Naučno-tehnički savjet Strateški nivo
Funkcionalni nivo Institucije Ogranci Operativni nivo Sl. 3.2.1. Vizionarska šema za izgradnju univerziteta
X §
A
x s.
I?
With.
S
I.E.
J g s
5 C
5
O J
8 X
I
S
8
X
§
S
JV
II 2 2.
II
II
h: i g"
X
x>
V
V
3 o
X C
I
WITH
5th
> j ? 3- 2 5 V
Direktor

Odeljenja

Prednosti linearno-funkcionalnih i dimenzionalnih struktura upravljanja univerzitetom sumirane su u tabeli 3.2.1.
Tabela 3.2.1. Karakteristike upravljačkih struktura univerziteta.
Divi:*ional
-Cijev 1 bsh-fu nctsnoi; ch-:aya
Stabilnost
Ušteda na troškovima upravljanja Specijalizacija i kompetencije Orijentacija na uspostavljeno tržište obrazovnih usluga i naučnih proizvoda
Fleksibilnost
Efikasnost donošenja odluka Brzo rješavanje složenih međufunkcionalnih problema Orijentacija na dinamična tržišta i nove vrste obrazovnih usluga i tehnologija
Interes rukovodilaca odjeljenja i zaposlenih _
Naravno, predložena šema funkcionisanja stomaka, zasnovana na relativno samostalnom delovanju strateških privrednih centara (profitnih centara), ima svoje prednosti i veoma značajne nedostatke koje se moraju uzeti u obzir. Nesumnjive prednosti ovakve organizacije uključuju izuzetno logičnu i fundamentalno implementiranu šemu za prenos odgovornosti i delegiranja ovlasti na 1" strukturne podjele; oslobađanje centralne administracije univerziteta od nasilnog rada, što pruža mogućnosti da se uključi u strategiju univerziteta. Sa pozitivne strane, poslovna strategija svake poslovne jedinice može biti bliže povezana sa njenim višim okruženjem; Povećanje odgovornosti rukovodilaca strukturnih odeljenja istovremeno je povezano sa proširenjem njihove slobode stvaranja upravljačke odluke, što im daje mogućnost da samostalno odrede ključne aktivnosti, funkcionalne zahtjeve za kadrove i načine njihove motivacije.
Prilikom implementacije koncepta strateških privrednih centara vjerovatno treba očekivati ​​niz poteškoća i nedostataka:
pa početna faza implementacija koncepta neminovno duplicira funkcije upravljanja na nivou centralne uprave univerziteta i nivou strukturnih odjela;
Problem podjele upravljačkih funkcija između centralne administracije i strukturnih odjela je bolan;
postoji određena zavisnost centralne administracije univerziteta od rukovodilaca strukturnih odjeljenja;
može doći do borbe između strukturnih podjela za raspodjelu resursa na nivou univerziteta i za zone strateškog upravljanja;
konkurencija između poslovnih jedinica ne promoviše njihovu saradnju, zbog čega je veoma teško razvijati i
uvođenjem zajedničkih obrazovnih usluga i proizvoda, teško je osigurati sinergijski učinak aktivnosti pojedinih struktura.
Navedeni nedostaci mogu se uspješno otkloniti samo ako visoki nivo profesionalizam i kompetentnost, kao i prisustvo liderskih kvaliteta među najvišim rukovodstvom univerziteta – rektorom i prorektorima u glavnim oblastima djelovanja. Ovaj uslov je obavezan za implementaciju koncepta decentralizacije upravljanja univerzitetom.
Međutim, jedinstvena upravljačka struktura također ne odgovara u potpunosti logici razvoja modernog poduzetničkog univerziteta.
Prvo, novi izazovi se pojavljuju na terenu obrazovne aktivnosti, posebno o radu sa korporativnim klijentima (prekvalifikacija i usavršavanje kadrova), sa određenim grupama stanovništva regiona ( preduniverzitetske pripremeškolarci i druga lica, obuka nezaposlenog stanovništva, obuka invalida, civilna prekvalifikacija oficira, obuka lica u zatvoru i dr.). Poseban modul čine zadaci koji se odnose na razvoj i implementaciju tehnologija učenja na daljinu.
Drugo, u ovom radu univerzitet se smatra, prije svega, kao obrazovna organizacija, tj. Smatramo da je operativno jezgro univerziteta koncentrisano oko obrazovnih programa koji se realizuju. U međuvremenu, svi veći univerziteti pružaju kvalitetno obrazovanje na osnovu naučnog istraživanja koje je sprovelo njihovo akademsko osoblje. Naučno istraživanje nisu samo pomoćno sredstvo za osiguranje obrazovnog procesa, već i samostalan proizvod aktivnosti univerziteta, izražen ili u obliku naučna saznanja ili u obliku komercijalizovanih tehnologija.
Potrebe naučna djelatnost i gore formulisani operativni obrazovni zadaci zahtevaju organizaciju dodatnih struktura - obrazovnih i naučnih centara, istraživačkih instituta. Ove strukturne podjele mogu se tumačiti kao horizontalne strukture, jer objedinjuju honorarne nastavnike iz različitih obrazovnih institucija.
Menadžeri i funkcionalni stručnjaci u određenim oblastima (računovodstvo, finansijski menadžment, marketing, itd.) mogu raditi u horizontalnim strukturama i na puno radno vrijeme i na pola radnog vremena. Kao rezultat, nastaje matrična cipyKiypa, koja je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača; s jedne strane - neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe ili obrazovnog zavoda (filijale), s druge strane - rukovodiocu obrazovnog ili naučni centar. IN u ovom slučaju Matrična struktura se formira superponiranjem projektne strukture na divizijsku strukturu menadžmenta univerziteta. Očigledno je da elementi matrične strukture ne pokrivaju cijeli univerzitet, već samo dio.
Matrična upravljačka struktura osigurava fleksibilnost i efikasnost u preraspodjeli resursa, eliminiše posredne karike u upravljanju pojedinačnim projektima i programima i omogućava uspostavljanje saradnje i poslovne saradnje između obrazovnih ustanova i razne funkcionalne usluge. Na sl.3.2.3. prikazana je konvencionalna šema za izgradnju univerziteta, zasnovana na principu divizije sa elementima matrične strukture.

1. Pregled tipičnih organizacionih struktura univerziteta

1.2. Osobine savremenih organizacionih struktura univerziteta

Uticaj tržišta u velikoj meri utiče na sistem više obrazovanje Rusija. Dobivši nove odgovornosti i slobode, univerziteti stvaraju nove strukture. Nove strukture su bliske onima koje tradicionalno koriste poduzetnici. To su neizbježne funkcije i podjele za menadžment u konkurentskom okruženju: strateški menadžment, marketing, upravljanje projektima, upravni odbori. Univerziteti prilagođavaju strateške ciljeve svojih aktivnosti i, naravno, vrše potrebne promjene u organizacionoj strukturi. Istovremeno, do pojave novih zadataka i usluga često dolazi spontano. Zbog toga nove jedinice ponekad izgledaju teško i loše strukturirane.

Struktura univerziteta u razvoju mora biti održiva, fleksibilna i dinamična. U tom smislu je relevantan razvoj naučno zasnovane upravljačke strukture. obrazovni proces, struktura koja efikasno funkcioniše u otvorenom informacionom i obrazovnom prostoru, omogućavajući lak pristup informacijama koje se proučavaju, stimulišući generisanje novih znanja i osiguravajući konkurentnost diplomiranih studenata na tržištu rada.

Razmotrimo najčešće organizacione strukture, u početku se fokusirajući na prihvaćenu tipologiju. Ekonomska literatura daje klasične dijagrame organizacionih struktura:

1) hijerarhijski (birokratski),

2) linearni,

3) linijski štab,

4) divizijski (divizijski),

5) organski (prilagodljivi),

6) timski (međufunkcionalni),

7) dizajn,

8) matrica (program-cilj).

Upravljačku strukturu univerziteta u velikoj mjeri određuje šta je mehanizam odlučivanja, ko ih donosi i čime se rukovodi. Evolucija vanjskog okruženja, promjenjivi zahtjevi agenata vanjskih i unutrašnjih za univerzitet prisiljavaju ga da transformiše svoje ciljeve; Istovremeno, organizacijska struktura menadžmenta se prilagođava.

1. Hijerarhijski (birokratski) tipovi struktura. Naslijedio je Rus viša škola naslijeđeno od Sovjetski period Tradicionalna univerzitetska organizacija može se okarakterisati kao hijerarhijska departizacija. Obrazovni podsistem univerziteta, koji realizuje glavni zadatak visokoškolske ustanove, može se okarakterisati kao disciplinska departizacija, budući da se grupisanje ljudi i resursa vrši oko akademske discipline. Napomenimo da disciplinska departizacija vodi dubokoj specijalizaciji aktivnosti i stvara međufakultetske i interkatedarske organizacione barijere, što univerzitet karakteriše isključivo kao „hijerarhijsku birokratiju“, što znači ignorisanje suštinske komponente njegovih aktivnosti, poistovećivanje sa proizvodne organizacije ili vladine agencije.

Snage i slabosti funkcionalne strukture organizacije date su u tabeli. 1.

Tabela 1

Slabosti i prednosti hijerarhijske strukture

2. Linearna organizaciona struktura. Osnovu linearnih struktura čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, finansije, kadrovi, itd.). Za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Upravljačka struktura SFU trenutno je u potpunosti usklađena sa ovim klasičnim sistemom sa svim njegovim prednostima i nedostacima.

3. Linearna organizacijska struktura osoblja. Ova vrsta organizacione strukture je razvoj linearne i ima za cilj da otkloni njen najvažniji nedostatak povezan sa nedostatkom veza strateškog planiranja. Resorno-štabna struktura uključuje specijalizovane jedinice (štabove), koje nemaju prava odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovodiocu u obavljanju pojedinih funkcija, prvenstveno funkcija. strateško planiranje i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj.

4. Divizijska (divizijska) struktura upravljanja. Pojava takvih struktura posljedica je naglog povećanja veličine organizacija, diverzifikacije njihovih aktivnosti (svestranost) i usložnjavanja tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja. S tim u vezi, počele su da nastaju divizijske upravljačke strukture, pre svega u velikim korporacijama, koje su počele da daju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim divizijama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti strukture pokušano je da se kombinuje centralizovana koordinacija i kontrola aktivnosti sa decentralizovanim upravljanjem. Ovaj princip se implementira u poslovnom menadžmentu u strukturama kao što je finansijski holding prilično primenljivo za organizaciju menadžmenta univerziteta.

5. Organski tipovi struktura. Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su da se razvijaju krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među preduzećima i život je od preduzeća zahtevao visoku efikasnost i kvalitet rada, a brz odgovor na tržišne promjene, a s druge strane, nesposobnost hijerarhijskih struktura da ispune ove uslove postala je očigledna. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Za klasične univerzitete, sa ciklusom proizvodnje od 4-6 godina i dovoljnom inercijom tržišta rada, upotreba ovakvih struktura je veoma problematična.

6. Timska (međufunkcionalna) struktura. Osnova ove upravljačke strukture je organizacija rada u radne grupe (timove), po mnogo čemu sušta suprotnost hijerarhijskom tipu strukture. Glavni principi ove menadžment organizacije su:

· autonoman rad radnih grupa (timova);

· samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti;

· zamjena krutih upravljačkih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;

· privlačenje zaposlenih iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema.

Ovi principi su uništeni rigidnom distribucijom zaposlenih svojstvenom hijerarhijskim strukturama između proizvodnih, inženjerskih, tehničkih, ekonomskih i upravljačkih službi i potpuno neprihvatljivo u postojećem sistemu visokog obrazovanja u Rusiji i svetu.

7. Struktura upravljanja projektom. Glavni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. . Djelatnost preduzeća se smatra skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa, kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili bivaju otpušteni (ako su radili po ugovoru).

8. Matrična (programsko-ciljna) struktura upravljanja. Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom rukovodiocu funkcionalne službe, koji pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, rukovodiocu projekta. projekat ili ciljni program, kome su data neophodna ovlašćenja za sprovođenje procesa upravljanja. U ovoj vrsti organizacije, menadžer projekta komunicira sa dve grupe podređenih: sa stalnim članovima projektni tim i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom broju pitanja. Istovremeno, ostaje njihova podređenost neposrednim šefovima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, a za tekuće aktivnosti formiraju se ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati.

Sasvim je očigledno da se takav pristup može, i uspješno se primjenjuje u praksi ruskih i stranih univerziteta, i primijeniti na upravljanje istraživačkim radom na univerzitetima. Jedini problem je efikasna integracija ove metode u divizijsku strukturu menadžmenta univerziteta, kao najprikladnijeg u uslovima sličnim funkcionisanju SFU.

Uzimajući u obzir strano iskustvo, treba napomenuti da većinom javnih koledža i univerziteta u Sjedinjenim Državama ne upravlja jedan odbor, već dio matričnog sistema: grupa državnim univerzitetima, u kojem svako ima svoju misiju, akademske i druge programe, unutrašnja politika i metodologiju, kao i glavnog operativnog direktora, kojima upravlja jedan odbor sistemski direktor. Drugi univerziteti sa svojim predsjednicima ili nominalnim rukovodiocima i akademskim vijećem itd. odobravaju svoje nastavno osoblje, upisuju studente, razvijaju (u skladu sa sistemskom politikom) svoje programe, standarde, obrazovnim planovima, uvećavaju svoja sredstva kroz donacije i ugovore o istraživanju, distribuiraju ta sredstva (zajedno sa državnim fondovima i školarinom) među različitim konkurentskim odjelima i raspoređuju ih za različite potrebe.

Matrična struktura univerziteta je optimalna kada okruženje je vrlo varijabilna i ciljevi organizacije odražavaju dvostruke zahtjeve, kada su i veze sa specifičnim jedinicama i funkcionalni ciljevi podjednako važni.

U matričnoj strukturi, horizontalni timovi postoje uz tradicionalnu vertikalnu hijerarhiju. Matric univerzitet je korak ka modernom univerzitetu. Odsjeci postaju nedovoljni za obavljanje nastavnih funkcija, pojavljuju se istraživački centri koji sprovode svoju djelatnost, rade na projektima i gdje su potrebni specijalisti različitih profila sa različitih odsjeka i fakulteta. Ovi centri mogu biti smješteni u okviru istog odjela ili mogu biti organizirani kao univerzitetski istraživački centri. Na sl. Slika 2 prikazuje dijagram matričnog univerziteta koji implementira sistem upravljanja kvalitetom.

Matričnu strukturu organizacije karakterišu snažne horizontalne veze. Pomak ka „ravnijim“, horizontalnim strukturama omogućava da se poveća nivo horizontalne koordinacije kroz uvođenje informacionih sistema i direktan kontakt između odeljenja.

Rice. 2. Struktura matričnog univerziteta

Snage i slabosti matrične strukture organizacije date su u tabeli. 2.

tabela 2

Slabosti i prednosti matrične strukture organizacije

Business‒Inženjering‒Grupa. Tipologija organizacionih struktura. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Društveni mehanizam za upravljanje inovativnim univerzitetom. Sažetak disertacije za zvanje doktora socioloških nauka. – Sankt Peterburg, 2005.

Visokoškolska ustanova je jedinstven kompleks koji obuhvata obrazovne, istraživačke, proizvodne, društveno-kulturne, administrativne i druge strukturne jedinice sa različitim stepenom ekonomske samostalnosti. Visokoškolsku ustanovu čine: uprava; savjeti; fakulteti; univerzitetske katedre; organizacije, institucije, preduzeća.

Upravu čine rektor, prorektori, tj. zamjenici rektora i rukovodno osoblje (strukturne jedinice uprave).

Rektor rukovodi visokoškolskom ustanovom i rukovodi njenom delatnošću.

prorektori postupaju u skladu sa nadležnostima koje im raspoređuje rektor. Rektor im može prenijeti dio svojih ovlaštenja za upravljanje strukturnim odjeljenjima univerziteta.

Jedno od kolegijalnih organa upravljanja na čelu sa rektorom univerziteta je rektoratu Rektorat čine: rektor, prorektori, dekani fakulteta, rukovodioci pojedinih strukturnih odjeljenja univerziteta. Uprava vrši operativno upravljanje univerzitetom, koordinira rad njegovih strukturnih odjela i rješava tekuća pitanja obrazovne, finansijske i ekonomske djelatnosti.

akademsko vijeće– izabrani kolegijalni organ upravljanja univerziteta. Predsjedavajući Nastavnog vijeća je rektor univerziteta, koji vrši opšte rukovođenje njegovim aktivnostima. Tekuće aktivnosti obezbjeđuje naučni sekretar kojeg iz reda članova bira Nastavno-naučno vijeće.

Univerzitet uključuje fakultetima. Nastaju sa ciljem organizovanja obuke studenata, dodiplomskih, postdiplomskih i doktorskih studija, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova za relevantni sektor privrede. Fakultet se sastoji od odsjeka, laboratorija i drugih strukturnih odjela, koji po sadržaju rada odgovaraju profilu fakulteta.

Na čelu fakulteta dekan, ko je za to zadužen. U granicama svoje nadležnosti izdaje naloge koji su obavezujući za nastavno osoblje, zaposlene, studente, studente osnovnih, postdiplomskih i doktorskih studija fakulteta. Obavljaju se neke od funkcija upravljanja fakultetom zamjenika dekana i Nastavnog vijeća Fakulteta.

Akademsko vijeće fakulteta– izabrani kolegijalni organ upravljanja fakultetom koji se obrazuje kod dekana radi rješavanja pitanja u vezi sa radom fakulteta. Vijeće fakulteta čine dekan (predsjedavajući vijeća), njegovi zamjenici, šefovi katedre, nastavno osoblje, predstavnici sindikata i studentskih organizacija.

Odjel je strukturna obrazovna i naučna jedinica univerziteta ili fakulteta. Osigurava realizaciju obrazovnog, metodičkog, naučnog i obrazovnog rada. Aktivnosti odjela usmjerene su na obuku stručnjaka koji posjeduju duboko teorijsko znanje, vještine i sposobnosti, imaju opštu kulturu i visoke moralne kvalitete. Katedre čine nastavno osoblje: šef katedre, profesori, vanredni profesori, asistenti, viši nastavnici, nastavnici i pripravnici. Diplomirani studenti, doktorandi i pomoćno obrazovno osoblje raspoređeni su na katedre. Ako katedra ima odgovarajuće naučno-pedagoško osoblje (doktore nauka), odlukom rektora mogu se osnivati ​​postdiplomske i doktorske studije.

Odsjeci mogu biti na nivou univerziteta ili fakulteti. Opšte univerzitetske katedre rade na svim ili značajnom broju fakulteta i podređene su rukovodstvu univerziteta. Preostali odjeli su strukturni odjeli fakulteta.

Šef odjela vrši opšte rukovođenje odjelom, izrađuje plan rada odjeljenja za akademske godine i dostavlja ga načelniku na odobrenje, učestvuje u radu svih odsjeka univerziteta, gdje se razmatraju i rješavaju pitanja rada katedre i dr.

Na univerzitetu postoji veliki broj organizacije, institucije, preduzeća, čiji je rad vezan za profil univerziteta i doprinosi mu u boljem obavljanju njegovih osnovnih zadataka i funkcija. Na primjer, u BrGU nazvanom po A.S. Puškin: Laboratorija sociološko istraživanje; Centar informacione tehnologije; IPK i PC.