Uslovi i faktori za kvalitet upravljačkih odluka. Faktori kvaliteta upravljačkih odluka. Teorijske osnove kvaliteta upravljačkih odluka

Vrlo često, kada govore o zahtjevima za donošenje upravljačkih odluka, oni brkaju koncepte "kvalitet" I "efikasnost".

Posmatrajući proces donošenja odluka kao slijed dvije međusobno povezane, ali istovremeno samostalne faze – razvoj rješenja i njegova implementacija, potrebno je u skladu s tim istaći dvije modifikacije upravljačke odluke: teorijski utvrđenu i praktičnu. implementirano.

U odnosu na prvu treba primijeniti koncept kvaliteta , a drugom - efikasnost .

Dakle, kvalitet upravljačke odluke se može i mora ocijeniti u fazi njenog donošenja, bez čekanja da se dobije stvarni rezultat.

Kvalitet upravljačkih odluka - ovo je stepen do kojeg parametri odabrane alternative rješenja odgovaraju određenom sistemu karakteristika, zadovoljavajući svoje programere i potrošače i osiguravajući mogućnost efikasne implementacije .

Ove karakteristike uključuju sve gore navedene zahtjeve za donošenje upravljačkih odluka.

Tradicionalno, mnogi menadžeri povezuju kvalitetu proizvoda sa tehnologijom proizvodnje i profesionalizmom osoblja - to je najjednostavniji i najprirodniji način za poboljšanje kvalitete proizvoda.

Međutim, u proizvodnoj praksi postoje tri nivoa upravljanja kvalitetom:

1. Industrial , uključujući poboljšanje opreme, materijala, kvalifikacija osoblja;

2. Tehnološki , uključuje stvaranje funkcionalnih upravljačkih struktura za koordinaciju svih proizvodnih aktivnosti kompanije radi poboljšanja kvaliteta proizvoda;

3. Menadžerski , uključujući formiranje sistema upravljanja kvalitetom kroz cijelu strukturu kompanije, uključujući viši i srednji menadžment, tehnologiju i proizvodnju.

Kvalitet upravljačkih odluka je određen kvalitetom svih korištenih procedura i operacija.

Za uspjeh cjelokupnog procesa OR neophodan je i red u sferi aktivnosti upravljanja - izvoru OR. U ovoj oblasti se formiraju međunarodni i domaći standardi i propisi. Trenutno se u okviru PRSD-a rukovode dva standarda - ISO 900X i GOST RF R 1.0-92.

ISO (International Standard Organization) je organizacija za standardizaciju priznata u svjetskoj zajednici. Ona koordinira napore za stvaranje globalnih standarda kvaliteta. Opšti pojam "ISO 9000" odnosi se, ukratko, na grupu međunarodnih standarda za upravljanje kvalitetom i osiguranje kvaliteta.

4.1. Organizacioni i psihološki preduslovi za kvalitet odluka

Validnost odluke ne bi trebalo da izazivaju sumnje među izvođačima. Uz odgovor na glavno pitanje: "Šta treba učiniti?" izvođačima bi takođe trebalo biti jasno o drugima:

· zašto to treba da uradite na ovaj način, a ne drugačije;

· što je bolji stari novi poredak stvari;

· u kojoj meri to odgovara ne samo interesima preduzeća, već i svakog zaposlenog.

Pravovremenost odluke su drugi uslov efektivnosti. Zakašnjela odluka ne popravlja situaciju. Ako se u preduzeću pojavi problem, događaji ne čekaju, oni se razvijaju usmereno. Potrebno je neko vrijeme da se problemi riješe. U tom periodu se proučava situacija, prikupljaju potrebni podaci kako bi se pripremila, donela odluka i sprovela. Što više vremena menadžer daje sebi da se pripremi i donese odluku, manje vremena ostaje za izvršenje. Smještajući podređene u ograničeni vremenski okvir, menadžer namjerno šteti djelotvornosti vlastitih odluka. Vrijeme donošenja odluke mora biti u korelaciji sa stanjem moralno-psihološke klime u timu, stoga je korisno izvršiti ciljanu psihološku pripremu za novu odluku.

· zabrana;

· permisivan;

· konstruktivno.

Najteža psihološka situacija se stvara kada zabranjujući odluke. (Menadžer odbija da podrži predlog, poništava mere koje su osmislili podređeni, zabranjuje pojedinačne radnje.) Ako se to sistematski ponavlja, menadžer rizikuje da izgubi podršku tima.

At dozvoljavajući Prilikom donošenja odluka, prvo morate tražiti od podređenih da sveobuhvatno obrazlože prijedlog, identifikuju poteškoće i načine za njihovo prevazilaženje. Ovo je važno kako bi se izbjegla greška podređenog i spriječilo da se njegova inicijativa zadrži u budućnosti. Menadžer bi trebao dublje ući u suštinu stvari, povezati prijedloge s dugoročnim planovima i bolje procijeniti razmišljanje podređenog.

Konstruktivne odluke, koje su razvili sami menadžeri, po savjetu psihologa, bolje ih je deklarirati prema zahtjevu odozdo (u pravilu se pronalaze primjeri za to). Ambicija vođe može biti donekle ugrožena, ali pobjeđuje efikasnost odluke.

Usklađenost odluke sa snagama i sredstvima njegova implementacija je takođe od ne male važnosti. Poznato je da pod istim objektivnim uslovima menadžeri sebi i svojim podređenima postavljaju zadatke različite težine, što se objašnjava samopoštovanjem pojedinca. S tim u vezi, razlikuju se lideri:

· sa naduvanim neadekvatnim samopoštovanjem (precenjivanje snaga i sredstava);

· nisko i neadekvatno samopoštovanje (potcjenjivanje, pretjerana skromnost);

· adekvatno visok (poznavanje svojih velikih mogućnosti);

· adekvatno nisko samopoštovanje (svijest o ograničenosti svojih mogućnosti).

U zavisnosti od toga kojoj grupi pripada vođa, on donosi odluke:

· nepodnošljivo za sebe i podređene;

· mnogo niže od realnih mogućnosti;

· prikladno i napeto;

· skroman, ali odražava raspoložive resurse.

Moguća je i peta opcija, u kojoj menadžer namjerno prihvata lakšu opciju.

Općenito, poželjno je značajno, ali izvodljivo opterećenje za tim, jer je ekonomski isplativije (uz objektivnu naknadu), a psihološki razvija tim prevladavajući sve veće poteškoće.

Rigidnost regulacije aktivnosti podređenih – jedan od uslova za efektivnost odluka. Postoje tri nivoa tvrdoće:

kontura odluke - grubo ocrtati plan akcije podređenih i dati im slobodu u izboru metoda za postizanje cilja;

strukturirano odluke - u kojima su glavni parametri striktno fiksirani, ali je o sporednim pitanjima dozvoljena inicijativa;

algoritamski odluke – praktično isključuju inicijativu podređenih, striktno regulišući njihove aktivnosti.

Procjena koristi od bilo kojeg nivoa okrutnosti razmatra se u odnosu na konkretnu situaciju. Konturna rješenja su efikasna u slučajevima kada podređeni dobro poznaju problem, savjesni su i imaju iskustva u njegovom rješavanju. Odluke dobijaju algoritamsku prirodu u uslovima u kojima podređeni rade bez dovoljno napora, ili u posebno odgovornim radnjama, čak i od strane prilično iskusnih podređenih. Primjer algoritamskih rješenja su sigurnosna pravila, upute u slučaju nezgoda, požara i drugih stresnih situacija. Čitava raznolikost psiholoških preduslova za kvalitet odluka prikazana je na Sl.

Dakle, učinak preduzeća zavisi od kvaliteta upravljačkih odluka. Oni moraju ispunjavati određene uslove, biti zasnovani na preovlađujućim ekonomskim uslovima i usvajati u skladu sa organizacionim i psihološkim preduslovima.

4.2. Iskrivljavanje informacija u preduzeću i kvalitet upravljačkih odluka

Kvalitet upravljačkih odluka, pored kvalifikacija samog menadžera, zavisi i od potpunosti i pouzdanosti informacija koje su menadžeru dostupne u procesu donošenja odluka.

Marketinški stručnjaci su odgovorni da rukovodstvu daju informacije potrebne za donošenje upravljačkih odluka u vezi sa ponašanjem preduzeća na tržištu.

Situacije koje najozbiljnije iskrivljuju informacije koje dolaze do menadžera:

1. „ORGANIZACIJSKA NESAVRŠENSTVA“ se manifestuje u nepostojanju u preduzeću jedinstvenog centra za obradu i analizu informacija koje dobija rukovodilac preduzeća.

Istovremeno, zadatak donošenja i uporedne analize podataka u potpunosti pada na top menadžera, koji je već preopterećen čisto administrativnim problemima. To često znači da se gube najvrednije analitičke informacije.

Takođe nema poređenja informacija iz odeljenja za pouzdanost, što takođe smanjuje kvalitet informacione podrške menadžmentu.

Negativan uticaj ovog filtera može se smanjiti sumiranjem svih heterogenih informacija namenjenih rukovodiocu preduzeća u jedan format koji predstavlja dinamiku najopštijih pokazatelja performansi preduzeća i redovnim unosom u računar menadžera u obliku grafikona, dijagrama itd.

2. „NISKA KVALIFIKACIJA-1“ se manifestuje u nedostatku u preduzećima dobrih stručnjaka u oblasti pretraživanja i prezentovanja informacija, što znači da je kvalitet ovog posla obično nizak.

Efikasna, ali skupa metoda borbe protiv ovog filtera je pozivanje stručnjaka treće strane da sprovedu istraživanje o problemima od interesa za preduzeće.

3. „NISKA KVALIFIKACIJA-2“ se manifestuje u nesposobnosti višeg menadžmenta da radi sa informacijama. Mnogi viši menadžeri ne vole da priznaju nerazumijevanje ili neznanje nečega, iz straha da ne izgube autoritet pred svojim podređenima i, kao rezultat, odbacuju pogrešno shvaćene informacije.

Uzimajući ovo u obzir, potrebno je, prvo, materijal predstaviti na najjednostavnijim mogućim jezikom, i, drugo, pokušati saznati koji je oblik prezentiranja informacija najprihvatljiviji za datog menadžera i bez upadanja u ambicije da postepeno „pripitomiti“ menadžera da konzumira informacije, na primjer, ponovnim predstavljanjem važnih informacija u drugačijem obliku prezentacije (tekst, tabele, grafikoni).

4. „METOD OBRADE INFORMACIJA“ manifestuje se uvođenjem graničnih uslova karakterističnih za određeni matematički metod koji se koristi u obradi informacija. Ako je metoda obrade pogrešno odabrana, važne informacije mogu biti izgubljene (odsječene).

5. „USPJEŠNE INSTALACIJE“ se manifestuje u želji menadžera da koriste standardne metode za rješavanje nastalih problema, prethodno razrađene na sličnim zadacima (iskustvo menadžera).

Svaki menadžer u toku svojih aktivnosti prije ili kasnije razvije model uspješnih akcija (instalacije) u uslovima stalnog skupa faktora i zavisnosti između njih u datom vanjskom okruženju.

Kada stignu složene informacije, iskusni menadžer koji koristi takav model, analizirajući situaciju, može brzo izabrati optimalnu liniju ponašanja.

Ali sa sve većom neizvjesnošću i promjenjivosti vanjskog okruženja, isti model, koji uzima u obzir samo iskustvo prošlosti, prestaje da djeluje i postaje kočnica koja sprječava restrukturiranje svijesti menadžera.

Menadžer je u iskušenju da odbije nezgodne informacije koje se ne odnose na prošlo iskustvo. To se posebno često događa s marketinškim informacijama, koje, kao i ideja samog marketinga, još nisu zaživjele u mnogim ruskim preduzećima.

Stepen ispoljavanja ovog filtera može se izmeriti i na određen način karakteriše „starenje” rukovodećih kadrova u preduzeću.

6. „PRAVA MOĆ“ se manifestuje u odbijanju informacija od strane menadžera koji imaju stvarnu moć u preduzeću ako ta informacija ugrožava njihov položaj.

U svakom preduzeću, bez obzira na njegovu veličinu i oblik vlasništva, postoje grupe ljudi ili divizije koje se međusobno bore za vlast u preduzeću, što se može izraziti ili u kontroli finansijskih tokova, ili u pretežnom uticaju na menadžera, koji na kraju omogućava pobjedničkoj frakciji da odredi politiku preduzeća.

Ako se razmišljanje “pobjednika” zasniva na iskustvu iz prošlosti i ne odgovara trenutnoj situaciji, preduzeće neminovno gubi svoju poziciju na tržištu i ulazi u zonu krize, jer su glavni resursi preduzeća raspoređeni u korist vodeće grupe, često na štetu interesa kompanije u cjelini.

Efikasan način da se smanji uticaj ovog filtera je poboljšanje ekonomskih i marketinških kvalifikacija menadžera na svim nivoima preduzeća.

7. „OTPOR SREDNJEG MENADŽMENTA“ se manifestuje u odbijanju srednjeg menadžmenta od uticaja menadžmenta od strane najvišeg menadžmenta, budući da srednji menadžment ponekad ne razume punu suštinu onoga što se dešava i doživljava to kao pretnju svom položaju.

Otpor srednjeg menadžmenta se manifestuje u „guranju“ „linearnih“ zadataka na nivo najvišeg menadžmenta (pitanja snabdevanja, proizvodnje itd.).

Ovaj efekat je u velikoj meri posledica nedostatka svesti srednjeg menadžmenta o motivima odlučivanja od strane najvišeg menadžmenta, kao i činjenice da prosečan menadžer, po pravilu, nema sve potrebne informacije za donošenje optimalnih odluka. u okviru svoje nadležnosti.

Ova situacija je najtipičnija u oblasti marketinškog odlučivanja, jer svijest o važnosti marketinga u ruskim preduzećima ide „od vrha do dna“ i stoga je međusobno nerazumijevanje između najvišeg i srednjeg menadžmenta posebno snažno.

Stoga je važno da, pored izdavanja instrukcija, menadžer ne samo da „dijeli” marketinške informacije (po potrebi) sa podređenima, već i na svaki mogući način podržava sistematsko unapređenje marketinških kvalifikacija menadžmenta u preduzeću.

Ovo smanjuje efekat „otpora“ srednjeg menadžmenta prilikom sprovođenja marketinških aktivnosti.

Jedan od stvarnih efekata marketinga u fazi njegovog formiranja u ruskim preduzećima je stvaranje udobnog informacionog okruženja za proces donošenja upravljačkih odluka u vezi sa ponašanjem preduzeća na tržištu.

Deo ovog procesa može uključivati identifikaciju filtera informacija u preduzeću i rad na smanjenju njihovog štetnog uticaja na kvalitet marketinških informacija.

Kvalitet upravljačkih odluka je stepen usklađenosti upravljačkih odluka sa internim zahtjevima organizacije.

Izrada, donošenje i implementacija odluka je koncentrisani izraz suštine menadžmenta. Dijagram procesa formiranja i promjene rješenja prikazan je na slici 1.4.

Povratne informacije

Kretanje informacija

Slika 1.4 Šema procesa upravljanja i formiranja odluka

Postoje različite kombinacije potrebnih uslova u pripremi kvalitetnog rješenja. Ali u svakom slučaju, obavezan je sljedeći uslov: proces pripreme odluke mora biti sistematičan; objekat i procesi u njemu su takođe sistem.

Ovaj uslov, pak, čini neophodnim da se utvrdi:

Dostupnost ciljeva, funkcija i pokazatelja učinka objekta;

Elementi sistema i njihove veze;

Oni kojima sistem služi;

Organizacija koja obavlja funkcije izrade prijedloga za promjenu aktivnosti objekta i njegovih elemenata;

Prisustvo (i struktura) sistema višeg nivoa.

Evo samo kratkih izjava o potrebnim uslovima. Ali mogu se izvesti i u detaljnijem obliku. Na primjer, uvjet o elementima sistema i njihovim vezama zahtijeva da poboljšanje performansi svakog elementa obezbijedi efikasniji rad cijelog sistema. To znači da se nijedno poboljšanje performansi dijela sistema (odjeljka) ne može smatrati potpunim ako ne poboljšava performanse sistema u cjelini.

Ovi uslovi nisu dovoljni u sledećim slučajevima:

Okruženje u kojem sistem funkcioniše objektivno ne doprinosi postizanju njegovog cilja. To se dešava kada sami ciljevi ne odgovaraju objektivnim uslovima okruženja, kada se donose odluke koje ne uzimaju u obzir konkretnu situaciju i narušavaju objektivno postojeće obrasce;

Onaj ko treba da donosi odluke o promeni postojećeg sistema ne donosi ovu odluku. Mnogo je slučajeva u kojima je odluka prepoznata kao ispravna, ali nije prihvaćena, a samim tim i ne sprovedena zbog nepostojanja razdvajanja prava i odgovornosti između relevantnih nivoa upravljanja;

Sve promjene u organizacionom sistemu povezane su sa zajedničkim aktivnostima ljudi. Ako zaposleni nisu učestvovali u izradi odluke, oni bi u najboljem slučaju mogli biti ravnodušni prema njenoj implementaciji.

Dakle, naveli smo nekoliko neophodnih uslova koji obezbeđuju proces pripreme rešenja sa sistemskim svojstvima. Takođe smo utvrdili da može doći do situacija u kojima ovi uslovi nisu ispunjeni.

Kvalitet upravljačkih odluka– ovo je skup parametara rješenja koji zadovoljavaju određenog potrošača (konkretne potrošače) i osiguravaju realnost njegove implementacije. Komponente sistema „crne kutije” pristupa donošenju odluka prikazane su na slici 1.5. Razmotrimo sadržaj komponenti “crne kutije”.

Eksterno okruženje

Ulaz (W t) Izlaz (P t)

Obrnuto okruženje

Slika 1.5 Komponente pristupa sistema „crne kutije“.

donijeti odluku

Sistemski ulaz karakteriziraju parametri problema koji treba riješiti za određena tržišta (zahtjevi potrošača, rezultati segmentacije, kvalitet proizvoda, obim prodaje, rokovi isporuke, cijene itd.). On izlaz sistema– odluka izražena kvantitativno ili kvalitativno, koja ima određeni stepen adekvatnosti i vjerovatnoće implementacije, stepen rizika za postizanje planiranog rezultata.

Za komponente spoljašnje okruženje sistemi obuhvataju faktore makro- i mikrookruženja kompanije, infrastrukturu regiona, koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka. Ovi faktori uključuju međunarodnu integraciju, političku situaciju u zemlji, ekonomiju, tehničko stanje industrije, socio-demografske, prirodno-klimatske, kulturne i druge faktore širom zemlje, faktore regionalne infrastrukture (tržišna infrastruktura, monitoring životne sredine, društvena infrastruktura). , industrija, transport i komunikacije itd.), faktori koji karakterišu specifične veze preduzeća (donosioca odluka) sa drugim preduzećima, organizacijama, posrednicima, konkurencijom itd.

Povratne informacije karakterizira različite informacije koje dolaze od potrošača do osobe koja je donijela odluku (u „proces“), ili do osobe od koje je informacija primljena radi rješavanja problema („input“). Primanje povratnih informacija može biti povezano s nekvalitetnim rješenjem, dodatnim zahtjevima potrošača za pojašnjenjem ili doradom rješenja, pojavom inovacija, znanja i drugih faktora.

Proces donošenja odluka uključuje sljedeće operacije: pripremu za rad, identifikaciju problema i formulisanje ciljeva, traženje informacija, njihovu obradu, utvrđivanje mogućnosti za obezbjeđivanje resursa, rangiranje ciljeva, formulisanje zadataka, pripremu potrebnih dokumenata, implementaciju zadataka.

Upotreba sistematskog pristupa procesu donošenja upravljačkih odluka omogućava nam da odredimo strukturu problema, sistem za njegovo rješavanje, međusobne veze komponenti sistema i redoslijed njihovog poboljšanja. Kako biste uštedjeli vrijeme i novac na izradi upravljačke odluke, preporučuje se sljedeće: prioritet za poboljšanje(formiranje, razvoj) komponenti “crne kutije” (slika 1.5). Prvo morate jasno formulirati šta treba dobiti, koje parametre rješenje treba imati.

TO parametri kvaliteta upravljačkih odluka vezati:

- indeks entropije, tj. kvantitativni poremećaj problema. Ako se problem formuliše samo kvalitativno, bez kvantitativnih indikatora, onda se indikator entropije približava nuli. Ako su svi indikatori problema izraženi kvantitativno, indikator entropije se približava jednom;

- stepen rizika ulaganja povezana sa nestabilnošću privrednog zakonodavstva i trenutnom ekonomskom situacijom, spoljnoekonomskim rizikom (mogućnost uvođenja ograničenja trgovine i snabdevanja, zatvaranjem granica i sl.), neizvesnošću političke situacije, rizikom od nepovoljnih društveno-političkih promena u država ili region, nepotpunost i netačnost informacija o dinamici TEP-a, fluktuacije tržišnih uslova, cena, kurseva itd.;

Vjerojatnost implementacije rješenja u smislu kvaliteta, troškova i vremena;

Stepen adekvatnosti (ili stepen tačnosti prognoze, koeficijent aproksimacije) teorijskog modela stvarnim podacima na osnovu kojih je razvijen.

Nakon preliminarne regulacije parametara kvaliteta upravljačke odluke i njene efektivnosti (postavlja se granica, minimalna prihvatljiva efikasnost zbog koje se isplati pristupiti rješavanju problema), faktori okoline koji utiču na kvalitet i efektivnost odluke odluke se analiziraju. Zatim se analiziraju ulazni parametri sistema i preduzimaju mjere za njihovo poboljšanje i poboljšanje kvaliteta ulaznih informacija.

Nakon pojašnjenja izlaznih zahtjeva, razjašnjavanja faktora okoline koji utiču na kvalitet i efikasnost rješenja, te razrade inputa sistema, potrebno je modelirati tehnologiju donošenja odluka, analizirati procesne parametre, preduzeti mjere za njihovo poboljšanje i nastaviti direktno. razvoju rješenja. Ako je kvalitet ulaza ocijenjen kao „zadovoljavajući“, onda na bilo kojem nivou kvaliteta procesa u sistemu, kvalitet izlaza, tj. kvalitet rješenja će biti zadovoljavajući. Do glavnog uslovi za obezbeđivanje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka vezati:

Primjena naučnih upravljačkih pristupa u razvoju upravljačkih rješenja;

Proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost upravljačkih odluka (zakon ponude, potražnje, povećanja dodatnih troškova, smanjenja korisnosti, itd.);

Pružanje kvalitetnih informacija donosiocu odluka koje karakterišu parametre izlaza, ulaza, eksternog okruženja i procesa sistema razvoja rješenja;

Primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti svake odluke;

Strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva;

Osiguravanje uporedivosti (uporedivosti) opcija rješenja;

Osiguravanje višestrukih rješenja;

Pravna valjanost odluke;

Automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;

Razvoj i rad sistema odgovornosti i motivacije za kvalitetna i efikasna rješenja;

Dostupnost mehanizma za implementaciju rješenja.

Dosta je teško ispuniti navedene uslove za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka, a to iziskuje značajne troškove. O ispunjavanju punog seta uslova možemo govoriti samo za racionalne upravljačke odluke na kapitalno intenzivnim objektima (projektima). Istovremeno, konkurencija objektivno tjera svakog investitora da poboljša kvalitet i efikasnost upravljačkih odluka. Dakle, trenutno postoji tendencija povećanja broja uslova koji se uzimaju u obzir za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti odluka zasnovanih na automatizaciji sistema upravljanja.

Da rezimiramo, zadržimo se na faktorima kvaliteta upravljačkih odluka, koji se mogu grupisati u nekoliko taksona (slika 1.6).

Spoznaja problema – stil ponašanja

Naučno predviđanje - Motivi i interesi lidera

Analize i prognoze - Lične osobine lidera

i njegove kvalifikacije

Metode sticanja znanja - Političko i društveno okruženje

Organizacija upravljanja - Društveno-pravni temelji

Slika 1.6 Faktori kvaliteta upravljačkih odluka

Svaka odluka se uvijek donosi uzimajući u obzir eksterno okruženje, koje ne zavisi od aktivnosti organizacije, već utiče na rezultate. U uslovima izvesnosti, spoljašnje okruženje karakteriše jedno stanje. Donošenje odluka u uslovima neizvesnosti (u uslovima merljive neizvesnosti i rizika i u uslovima potpune neizvesnosti) karakterišu dva ili više stanja spoljašnjeg okruženja ili nemogućnost formulisanja očekivanog stanja. Jedan od načina da se prevaziđe nesigurnost u menadžmentu je uvođenje subjektivnih procena verovatnoće kroz ispitivanje.

Proces donošenja odluka sastoji se od dvije međusobno povezane, ali nezavisne faze: razvoj odluke i njena implementacija. Stoga su moguće dvije modifikacije upravljačke odluke: teorijski pronađena i praktično implementirana.

Kvalitet upravljačke odluke mora se ocijeniti u fazi njenog donošenja. Kvalitetno rješenje mora ispunjavati sljedeće karakteristike:

Naučna valjanost koju osiguravaju sljedeći faktori:

Uzimajući u obzir zahtjeve objektivnih ekonomskih zakona i obrazaca,

Poznavanje i korištenje trendova razvoja kontrolnog objekta,

dostupnost potpunih i pouzdanih informacija,

Dostupnost znanja, obrazovanja i kvalifikacija donosioca odluka;

pravovremenost;

dosljednost;

prilagodljivost;

Realnost.

Osim toga, kvalitetno rješenje mora zadovoljiti svoje programere i omogućiti efikasnu implementaciju.

Kvaliteta je skup potrošačkih svojstava proizvoda koji karakteriziraju njegovu usklađenost s njegovom namjenom.

Kvalitet upravljačke odluke je mjera kojom se osigurava da upravljačka odluka postiže rezultate zbog kojih je ova odluka razvijena.

Glavni pokazatelji kvaliteta odluka su pravovremenost, ciljanost i specifičnost.

Kvalitetno rješenje je rješenje koje pruža prihvatljiv kompromis, kako u pogledu postignutih rezultata, tako i u pogledu utrošenih resursa.

Uslovi i faktori za donošenje kvalitetne odluke su raznovrsni, višestruki, u složenim odnosima, međuzavisni i višesmerni.

Efikasnost upravljačkih odluka utiče na efikasnost organizacije. Razumne promjene prethodno formiranih ciljeva omogućavaju povećanje djelotvornosti rješenja.

Upravljačka odluka je uvijek povezana sa određenim ljudima; Ljudski faktor je ovde veoma važan. Stoga je jedan od faktora efikasnosti rada atmosfera u timu.

Glavne faze razvoja upravljačkih odluka

Najjednostavnija „idealna“ šema donošenja odluka pretpostavlja da je proces ravno kretanje od jedne faze do druge; Nakon identifikacije problema i utvrđivanja uslova i faktora koji su doveli do njegovog nastanka, razvijaju se rješenja od kojih se bira najbolje. Broj razvijenih i razmatranih opcija ovisi o mnogim faktorima i, prije svega, o vremenu, resursima i informacijama dostupnim programerima.

Glavno ograničenje je vrijeme u kojem se odluka mora donijeti, pa se, uporedo sa razvojem opcija, one ocjenjuju, a konačna odluka se donosi odabirom najboljih od onih koje su pripremljene i razmotrene u planiranom periodu. vrijeme.

Tabela predstavlja detaljniju strukturu procesa donošenja odluka, koja, uz isticanje četiri faze, prikazuje sastav procedura neophodnih za implementaciju ciljeva svake faze.

	Procedure
1. Izjava o problemu	Pojava nove situacije; Pojava problema; Prikupljanje potrebnih informacija Opis problemske situacije;
2. Razvoj opcija rješenja	Formulisanje zahtjeva ograničenja; Prikupljanje potrebnih informacija; Razvoj mogućih rješenja
3. Izbor rješenja	Određivanje kriterijuma za izbor; Odabir rješenja koja zadovoljavaju kriterije; Procjena mogućih posljedica; Odabir željenog rješenja
4. Organizacija sprovođenja odluke i njena evaluacija	Plan implementacije odabranog rješenja; Praćenje napretka rješenja; Procjena rješavanja i pojave problema. novoj situaciji

Svrha prve faze je da se identificira i opiše problem i problemska situacija; druga faza - traženje mogućih rješenja; u trećoj fazi se procjenjuju alternative i odabire konačno rješenje; konačno, u poslednjoj fazi, cilj rada je organizovanje, kontrola i evaluacija rezultata sprovođenja donete odluke.

Obavezni elementi procesa su prisustvo korak-po-korak plana i metoda rješenja, kao i njihova informatička podrška. Posao prikupljanja, obrade i evaluacije informacija obavlja se u svim fazama procesa donošenja odluka, ali ima karakteristike koje odražavaju specifičnosti izvršenih radnji i zadataka koji se rješavaju, kao i stil rada donosioca odluke. Najveću potrebu za informacijama imaju subjekti odlučivanja, koji se u upravljačkim krugovima nazivaju maksimalistima, jer prikupljaju i analiziraju maksimalno moguće i korisne informacije. Ovakav pristup opravdava se kada se rješava veoma složen problem i ne nedostaje vremena za njegovo rješavanje. Uz to, donosioci odluka su često ograničeni samo na količinu informacija koja je dovoljna za odabir jednog ili dva zadovoljavajuća rješenja, nakon čega prestaje potraga i analiza novih informacija. Ovo daje dobre rezultate pri rješavanju relativno jednostavnog problema, ali pod strogim vremenskim ograničenjima.

Neophodan element (i parametar) procesa donošenja upravljačkih odluka je procjena radnji koje se poduzimaju u njegovim različitim fazama. U fazi formulacije problema donošenje odluke je procjena granica, razmjera i nivoa distribucije problema i problemske situacije; u fazi odlučivanja - procjena različitih opcija koje su predložili stručnjaci; u fazi donošenja odluke – procjena očekivanih posljedica njenog sprovođenja. U tu svrhu se koriste kriterijumi.

U prvoj fazi, kao kriterijum za prepoznavanje problema najčešće se koristi ciljna postavka, po odstupanju od koje se sudi o nastanku problema. Shodno tome, menadžeri na svim nivoima moraju imati jasno definisane ciljeve i ciljeve za svoje aktivnosti, što je olakšano upotrebom sistema upravljanja po ciljevima (ili rezultatima). Inače, postojanje problema se utvrđuje čisto intuitivno ili putem primanja signala, što značajno otežava kasniji proces donošenja odluka.

Faza donošenja odluke počinje prikupljanjem i obradom informacija potrebnih za razvoj pravca djelovanja. Obično, kada se rješavaju složeni problemi, nije moguće ograničiti se na informacije koje pružaju postojeći sistemi izvještavanja; stoga su potrebni vrijeme i resursi za pružanje informacija za rješavanje problema.

U fazi razvoja pravca delovanja, tj. Razvijajući opcije za rješavanje problema, primjenjuju se različiti kriteriji kako bi se iz mnoštva projektnih prijedloga omogućilo da se izaberu prihvatljivi, a od njih najkorisniji ili poželjniji za rješavanje ciljeva organizacije. Kvaliteta upravljačkih odluka ovisi o tome koliko su dobro odabrane, a to, zauzvrat, određuje konkurentnost organizacije, brzinu njenog prilagođavanja promjenama ekonomske situacije i, u konačnici, efikasnost i profitabilnost.

Uvod 3
1 Teorijske osnove kvaliteta upravljačkih odluka 5
1.1 Pojam i suština kvaliteta upravljačkih odluka 5
1.2 Klasifikacija uslova i faktora za kvalitet upravljačkih odluka 8
1.3 Principi uslova i faktori za kvalitet upravljačkih odluka 14
2 Organizacione i ekonomske karakteristike Oliris doo 18
2.1 Organizacione i pravne karakteristike Oliris doo 18
2.2 Ekonomske karakteristike Oliris doo 20
2.3 Procjena kvaliteta upravljačkih odluka donesenih u organizaciji 23
2.3 Procjena kvaliteta upravljačkih odluka donesenih u organizaciji 32
3 Implementacija mjera u cilju poboljšanja kvaliteta upravljačkih odluka u Oliris doo 35
Zaključak 45
Literatura 47
Prijave……………………………………………………………………………………48

Uvod

Savremene ekonomske odnose karakteriše demonopolizacija, prisustvo različitih oblika vlasništva, liberalizacija cena, povećana ekonomska nezavisnost preduzeća i intenzivna konkurencija. U ovim uslovima, kada izbor tehnologija, metoda analize, prognoze, optimizacije i ekonomske opravdanosti upravljačkih odluka finansira investitor, problem razvoja efikasnih, najoptimalnijih upravljačkih odluka je od posebnog značaja.
Međutim, ne postoje univerzalno obavezujući standardi ili prakse upravljanja. Što je veća valjanost metoda upravljanja koje se koriste u određenoj situaciji i kvaliteta upravljačke odluke, to je manji komercijalni rizik investitora.
U svom najopštijem obliku, teorija odlučivanja je dio nauke o menadžmentu koji uključuje proučavanje problema postavljanja ciljeva i zadataka, određivanje kriterija i indikatora za informatičku podršku opcija odlučivanja i njihovu optimizaciju.
Svaka osoba mora donositi odluke svaki dan. Tu spadaju i beznačajne odluke koje se donose bez sistematskog razmišljanja, i one prilično važne koje se donose nakon razmatranja koje traje satima, danima, sedmicama. Međutim, u menadžmentu je donošenje odluka sistematičniji proces. Odgovornost za donošenje važne organizacione odluke zahteva od menadžera da deluje racionalnije, da se bolje upozna sa univerzalnošću optimalnog izbora, njegovim organskim odnosom sa procesom upravljanja i bitnim karakteristikama organizacionih odluka.
Svrha ovog rada je sagledavanje sistema kvaliteta upravljačkih odluka i njihovog uticaja na povećanje efikasnosti preduzeća i izrada preporuka za povećanje efikasnosti upravljačkih odluka Oliris doo.
Ciljevi su sagledavanje teorijske osnove upravljačkih odluka, sistema unapređenja kvaliteta, sagledavanje karakteristika rada Oliris doo, kao i detaljna izrada preporuka za povećanje efikasnosti upravljačkih odluka u preduzeću.
Razvoj i donošenje odluka jedan je od glavnih elemenata u implementaciji ciklusa upravljanja. Odluka koju donese menadžer može donijeti ili milione rubalja dobiti ili milione rubalja gubitka.
Ako prilikom izrade upravljačke odluke menadžer i njegov tim nisu tačno predvideli strategiju kompanije, standarde konkurentnosti budućeg proizvoda, promene u komponentama eksternog i internog okruženja kompanije, onda će to sutra biti u opasnosti. stečaja. Stoga će ušteda na kvaliteti upravljačke odluke donijeti velike gubitke u budućnosti zbog implementacije i repliciranja nekvalitetnog rješenja u narednim fazama životnog ciklusa objekta. U tu svrhu detaljno se sagledava rad kompanije Oliris doo i daju se detaljne preporuke za njihovu efikasnu implementaciju.

1 Teorijske osnove kvaliteta upravljačkih odluka

1.1 Pojam i suština kvaliteta upravljačkih odluka

Upravljačka odluka je direktivni akt ciljanog uticaja na objekat upravljanja, zasnovan na analizi pouzdanih podataka koji karakterišu konkretnu upravljačku situaciju, određuju svrhu delovanja i sadrže program za postizanje cilja.
Donošenje upravljačkih odluka je najvažnija aktivnost koju obavljaju menadžeri. S obzirom na značaj ove vrste aktivnosti, pretpostavilo bi se da bi u postojećoj literaturi trebalo da postoji potpuna saglasnost o ovom pitanju kada je u pitanju definisanje karakteristika i parametara upravljačke odluke. Međutim, situacija je potpuno drugačija. Većina rada na različitim aspektima upravljačkih odluka napisana je izvan poslovnih organizacija ili se tiče pojedinaca koji nisu bili praktični donosioci upravljačkih odluka. Ovakav neorganizovan pristup dovodi do opšteg nerazumijevanja suštine upravljačkih odluka. Tačnije, ne postoji opšteprihvaćeno shvatanje šta su upravljačke odluke, ko ih donosi i gde se donose. Ovaj članak pokušava ispraviti takav nesporazum ili nesporazum sumirajući niz teorija i koncepata koji utjelovljuju suštinu upravljačke odluke. Savladavanje predloženih tačaka gledišta trebalo bi da doprinese boljem razumevanju suštine upravljačkih odluka i da dovede do višeg nivoa uspeha u pogledu odluka koje se donose u organizacijama svih tipova.
Donošenje odluka je svestan izbor između dostupnih opcija ili alternativa za pravac delovanja koji smanjuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Dakle, ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative i rješenja.
U sociološkoj literaturi postoje različita gledišta o tome koje se odluke koje donosi osoba u organizaciji smatraju menadžerskim. Neki stručnjaci kao takve klasifikuju, na primjer, odluku o zapošljavanju osobe, odluku o davanju otkaza itd. Opravdanim se čini gledište prema kojem samo one odluke koje utiču na odnose u organizaciji treba klasifikovati kao menadžerske.
Menadžment odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlašćenja i nadležnosti i ima za cilj postizanje ciljeva organizacije.
Osobine upravljačkih odluka.
Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da je u pitanju pojedinac ili grupa) donosi odluku ne na osnovu svojih potreba, već radi rješavanja problema određene organizacije.
Posljedice. Privatni izbori pojedinca utiču na njegov život i mogu uticati na nekoliko ljudi koji su mu bliski. Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira pravac djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njene zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih čelnika mogu ozbiljno uticati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regiona. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilnog poslovanja može značajno povećati stopu nezaposlenosti.
Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, pri donošenju odluke, u pravilu to sama izvršava, onda u organizaciji postoji određena podjela rada: neki radnici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi ( izvođači) su zauzeti implementacijom već donesenih odluka.
Profesionalizam. U privatnom životu, svaka osoba donosi vlastite odluke na osnovu svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formalizovaniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Ne daje se svakom zaposleniku u organizaciji, već samo onima koji imaju određena stručna znanja i vještine, da samostalno donose određene odluke.
U procesu upravljanja organizacijama donosi se ogroman broj veoma raznolikih odluka koje imaju različite karakteristike. Međutim, postoje neke zajedničke karakteristike koje omogućavaju da se ovaj skup klasifikuje na određeni način.
Tabela 1 – Klasifikacija kvaliteta upravljačkih odluka

Klasifikacija sign	Grupe upravljačke odluke
Stopa ponavljanja problema	Tradicionalno/atipično
Značaj cilja i trajanje akcije	Strateški / Taktički / Operativni
Sfera uticaja	Globalno / Lokalno
Trajanje implementacije	Dugoročni/Kratkoročni
Predviđene posljedice odluke	Podesivo / Nepodesivo
Metoda razvoja rješenja	Formalizovano / Neformalizovano
Broj kriterija odabira	Jednokriterijumski / Višekriterijumski
Obrazac prihvatanja	Jedini / kolegijalni
Način fiksiranja rješenja	Dokumentirano / Nedokumentirano
Priroda korištenih informacija	Deterministički / Probabilistički
Razlozi za odluku	Intuitivno / Presudne odluke / Racionalno
Mjesto i funkcije u procesu upravljanja	Informacijski / Organizacijski / Tehnološki

Donošenje odluka je karakteristično za svaku vrstu aktivnosti i od toga zavisi učinak rada kako pojedinca tako i grupe ljudi.
Stoga, odluke menadžmenta treba smatrati glavnim faktorom u efikasnom funkcionisanju organizacije. Dakle, efektivnost aktivnosti zavisi, prije svega, od menadžmenta u organizaciji, od kvaliteta odluka koje donose menadžeri.
Kvalitet upravljačke odluke određen je skupom svojstava koja upravljačka odluka ima i koja zadovoljavaju, u jednom ili drugom stepenu, potrebe uspješnog rješavanja problema, na primjer, pravovremenost, ciljanost, specifičnost.
Prije svega, djelotvornost upravljačke odluke određena je kvalitetom različitih vrsta informacija – ekonomskih, organizacionih, finansijskih i drugih. Kvalitet informacija zavisi od njihovog obima i pouzdanosti, koji su, pak, određeni troškovima dobijanja, obrade i skladištenja informacija. U svojim aktivnostima menadžeri koriste sljedeće vrste informacija: konstantne i varijabilne; normativno, analitičko i statističko; tekst i grafika; primarni i sekundarni; direktiva, administrativna, izvještajna, itd.

1.2 Klasifikacija uslova i faktora za kvalitet upravljačkih odluka

Vrijednost informacija ovisi o formulaciji problema za donošenje upravljačke odluke: što je problem konkretnije formuliran, to su potrebne konkretnije informacije.
Da bi formulisao ispravno rješenje problema, menadžer ne treba težiti trenutnom rješenju, često je to jednostavno nemoguće, već mora proučiti uzroke problema na osnovu dostupnih internih i eksternih informacija.
Na kvalitet upravljačke odluke utiče vrijeme potrebno za donošenje i implementaciju odluke. Kažu da se “odluka mora donijeti brzo, ali ne prije vremena”. Vrijeme potrebno za donošenje odluke zavisi od ciljeva organizacije, njenog koncepta upravljanja, kvalifikacija menadžera, metodologije donošenja odluka i dostupnosti sistema odlučivanja. Vrijeme implementacije odluke zavisi od sredstava i resursa same organizacije, sistema motivacije i socio-psihološke klime.
Kvalitet upravljačke odluke je skup parametara odluke koji zadovoljavaju određenog potrošača (konkretne potrošače) i osiguravaju realnost njene implementacije.
Postoji indikator koji posredno ocjenjuje kvalitet donesenih odluka kroz broj donesenih odluka:
Kk = (Rv – Rn / Rp)*100, gdje je
Kk - koeficijent kvaliteta upravljačkih odluka;
Rp - broj donesenih upravljačkih odluka;
Rv - broj implementiranih upravljačkih odluka;
Rn je broj donetih odluka lošeg kvaliteta.
Uslovi za kvalitet menadžmenta odluka:
1. Poznavanje stvarnih trendova razvoja upravljanog objekta;
2. Poznavanje metoda za korišćenje novonastalih trendova u aktivnostima organizacije;
3. Orijentacija u sistemu ekonomskog razvoja zemlje u cjelini;
4. Određivanje zadataka koji proizilaze iz ovog sistema za upravljani objekat;
5. Jasna predstava o stanju objekta, vanjskom okruženju, trendovima u njihovom razvoju;
6. Posjedovanje skupa metoda za prebacivanje upravljanog objekta iz stvarnog stanja u željeno i davanje mu potrebnih pravaca razvoja;
7. Sposobnost pravovremenog odgovora na promjenjivu situaciju i nove zadatke koje postavlja tržište i ekonomska politika države.
8. Strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva.
Da bi ispunio ove uslove, menadžer mora raspolagati informacijama koje dolaze iz različitih izvora – internih i eksternih, stečenih tokom obuke i prekvalifikacije, te sticanjem iskustva. Međutim, čak i uz dobro organiziranu informacijsku podršku, donose se i ispravne i pogrešne odluke.
Poboljšanje njihovog kvaliteta olakšava se preliminarnim razmatranjem sljedećih organizacionih pitanja:

Ko i gdje treba da donosi odluke zavisi od postojećih prerogativa pojedinih jedinica u upravljačkom aparatu. Opšte je pravilo da se odluka donosi na nivou rukovodstva čija nadležnost obuhvata zadati niz pitanja (njena implementacija).
U procesu izrade odluke potrebno je voditi računa da je jedinstvo cilja i sredstava za njegovo postizanje neophodan uslov za donošenje upravljačke odluke, objektivni preduslov za njeno sprovođenje.
Donošenju upravljačke odluke prethodi nastanak problemske situacije u kojoj se, po mišljenju menadžera, nesklad između željenog i stvarnog stanja može prevazići donošenjem i implementacijom uspješne upravljačke odluke. Štaviše, opći obrazac je da što se ranije predvidi i prepozna pojava problematične situacije, to će biti potrebno manje napora menadžmenta da se ona riješi. I obrnuto, čak ni najjednostavnija problemska situacija ne može se uspješno riješiti ako je vrijeme nepopravljivo izgubljeno.
Na proces pripreme, implementacije i evaluacije OR utiče takozvani ljudski faktor. Uticaj ljudskog faktora određen je ličnim karakteristikama menadžera, karakteristikama razmišljanja, volje, zdravlja, iskustva, odgovornosti, profesionalnosti, sklonosti riziku, temperamenta, nivoa emocionalnosti i prirode pažnje.
Od posebnog interesa sa stanovišta pripreme i implementacije OR su takve karakteristike ljudskog mišljenja kao što su širina, brzina i fleksibilnost.
Širina razmišljanja je karakteristika sintetičke prirode mišljenja, u kojoj je osoba u stanju procijeniti ulogu analizirane varijacije u općem scenariju aktivnosti. Ova karakteristika, na primjer, igra važnu ulogu u efektivnoj primjeni metoda stabla odlučivanja i scenarija.
Brzina razmišljanja je karakteristika koja određuje vrijeme potrebno za izvršenje zadatka u odnosu na prosječan nivo prihvaćen u datoj kompaniji. Radnici koji brže razmišljaju razumiju situacije i donose efikasne odluke za kraće vrijeme.
Brzina razmišljanja je odlučujući faktor u brzini nabrajanja opcija, što zauzvrat određuje efikasnost upotrebe heurističkih metoda za pripremu i implementaciju SD.
Fleksibilnost mišljenja – karakteriše sposobnost osobe da se blagovremeno i razumno prebaci na nove metode razvoja i implementacije SD. Od posebnog značaja u RSD je sposobnost pojedinca da u rad uključi ljude neophodne za njegovo sprovođenje, vođen samo zdravim razumom.
U fazi donošenja upravljačke odluke procjenjuju se alternativne odluke i radnje koje se sprovode na osnovu multivarijantnih proračuna, odabiru kriteriji za izbor optimalnog rješenja, te odabire i usvaja najbolja odluka. Istovremeno, razvoj rješenja treba da se zasniva na savremenim naučnim pristupima menadžmentu, uključujući, prije svega, naučnu valjanost upravljačkih odluka, sposobnost da se istakne glavna karika, njena sažetost, specifičnost i ciljanost.
Naučna validnost je korišćenje sistemske analize u procesu razvoja rešenja, uzimajući u obzir sve unutrašnje i spoljašnje faktore na osnovu pouzdanih informacija.
Sposobnost identifikacije glavne karike u rješenju, tj. odluka mora biti konzistentna i zasnovana na opštim, principijelnim stavovima, mora biti pravovremena, i, ne manje važno, sažeta, konkretna i ciljana.
Konačno, odluka mora imati svoj fokus i odgovarajući autoritet. Mora biti prihvaćen od strane nadležnih ili ovlaštenih osoba, a fokus karakteriše širinu obuhvata strukture elemenata sistema, kao i trajanje radnje.
Kvalitet upravljačke odluke zavisi i od prethodnog iskustva, odnosno od prisustva povratnih informacija.
U smislu valjanosti, odluke se zasnivaju na kvantitativnim i kvalitativnim faktorima. Kvantitativna valjanost odluke osigurava se prvenstveno analitičkim metodama i bilansnim proračunima, koji omogućavaju koordinaciju potreba, troškova i resursa.
Postoje dvije krajnosti: pretjerani optimizam i pretjerani oprez.
Još jedna karakteristika kvaliteta upravljačke odluke je njena efektivnost. Mora da sadrži sistem organizacionih mjera i podsticaja za njegovu implementaciju. Stepen efektivnosti odluka zavisi, s jedne strane, od stepena njene valjanosti, as druge strane, od efektivnosti moralne i materijalne nagrade koja će uslediti iz uvođenja nameravane inovacije u praksu. kompanija.

Slika 1 – Glavni faktori koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka
Dakle, glavni faktori koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka su:

1.3 Principi uslova i faktori za kvalitet upravljačkih odluka

Procesi donošenja odluka, shvaćeni kao izbor jedne od nekoliko alternativa, prožimaju čitav ljudski život. Većina odluka se donosi bez razmišljanja, jer postoji automatizam ponašanja koji se razvija praksom. Ali moguće su i situacije kada osoba doživljava bolne misli. U takvim situacijama osoba se suočava ili sa novim objektom izbora ili sa okruženjem u kojem se bira.
Međutim, u menadžmentu je donošenje odluka sistematičniji proces. Donošenje odluka u organizaciji je svjestan izbor između dostupnih opcija ili alternativa za pravac djelovanja koji smanjuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Sam proces donošenja odluka uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative i rješenja. Ovaj proces je u osnovi planiranja aktivnosti organizacije, budući da je plan skup odluka o raspodjeli resursa i smjeru njihove upotrebe za postizanje ciljeva organizacije. Donošenje odluka je „centar“ oko kojeg se vrti život organizacije. Odluka se može posmatrati kao proizvod menadžerskog rada, a njeno usvajanje kao proces koji vodi do nastanka ovog proizvoda.
U menadžmentu se koncept „problema“ koristi da označi jaz između željenog stanja (prvenstveno ciljeva) organizacije i njenog stvarnog stanja. A samo rješenje problema smatra se sredstvom za premošćivanje takvog jaza, odabirom jednog od mnogih objektivno postojećih pravaca djelovanja (alternativa) koji omogućavaju prelazak iz promatranog stanja u željeno.
Time smo utvrdili činjenicu da što je problem preciznije definisan, to se odluka može doneti ispravnija. Ali potrebno je uzeti u obzir i uticaj situacionih faktora na proces donošenja odluka. Uslovi situacije i drugi faktori utiču na samu tehnologiju odlučivanja i predodređuju je. Stoga ćemo u nastavku razmotriti klasifikaciju problema i njihova odgovarajuća rješenja.
Donošenje odluke je relativno lako; sve se svodi na odabir pravca djelovanja. Teško je doneti "dobru" odluku. Donošenje odluka je psihološki proces, a ljudsko ponašanje nije uvijek logično.
Postoji niz faktora koji utiču na proces donošenja odluka.

Najznačajniju ulogu u procesu donošenja upravljačkih odluka imaju metode koje menadžeri koriste za njihovo donošenje. Obično postoje tri grupe takvih metoda: voljni, matematički i heuristički. Voljne (intuitivno-voljne, logičke) metode odlučivanja koriste se u slučajevima kada je problem prilično jednostavan, situacija se često ponavlja u praksi upravljanja, a početne informacije se prikazuju u kvalitativnom obliku (deskriptivnom, nenumeričkom). Odluka se donosi kroz relativno jednostavne refleksije menadžera, koji u tu svrhu koristi svoje znanje, iskustvo, intuiciju, psihološke i organizacione sposobnosti. Takva odluka se formalizira, po pravilu, u obliku pismenog ili usmenog naloga. Voljne metode odlučivanja su u najvećoj mjeri usvojene na nižim nivoima menadžmenta organizacije – u primarnim timovima, ali nije isključena njihova upotreba u potrebnim slučajevima i na višim nivoima menadžmenta.
Matematičke metode donošenja odluka koriste se u složenim, ali dobro strukturiranim situacijama, kada su sve početne informacije predstavljene u kvantitativnom (tj. digitalnom) obliku i moguće je izvršiti sve potrebne proračune. Raspon ovih metoda je prilično širok: to uključuje prilično jednostavne aritmetičke proračune materijalnih bilansa i troškova za tehnološke procese, istraživanja, analizu sistema i matematičko modeliranje. Poznati su modeli linearnog i dinamičkog programiranja, upravljanja zalihama, teorije igara itd.
Heurističke (pretražne) metode se sve više koriste u praksi modernog menadžmenta. Zasnivaju se na metodologiji kreativnog, najčešće kolektivnog, kolegijalnog mišljenja. Koriste se u situacijama koje karakteriše velika novina, visok stepen neizvesnosti i rizika, raznovrsnost i, istovremeno, nedovoljna potpunost i pouzdanost početnih informacija, koje se mogu izraziti iu kvalitativnom i kvantitativnom obliku. Najčešće se takvi problemi javljaju na nivou menadžmenta organizacije (najmanje 50% problema ovdje je upravo ovakvih), ali da bi donosili odluke, menadžeri moraju uključiti zaposlene na svim nivoima, au nekim slučajevima i cijele organizacije u cjelini. Rezultat upotrebe heurističkih metoda može biti dvostruk:

2 Organizacione i ekonomske karakteristike Oliris doo

2.1 Organizacione i pravne karakteristike Oliris doo

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Oliris" osnovano je u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom br. 14-FZ od 02.08.1998. “O društvima s ograničenom odgovornošću” i drugim propisima Ruske Federacije. Kompanija je pravno lice prema zakonodavstvu Ruske Federacije.
Oliris doo ima pravo otvaranja bankovnih računa na propisan način na teritoriji Ruske Federacije iu inostranstvu. Oliris doo ima okrugli pečat i komercijalna je organizacija koja kao glavni cilj svojih aktivnosti teži ostvarivanju dobiti.
Oliris doo se nalazi na adresi: Krasnodar, ul. Liza Čaikina, 23/1.
Kompanija je osnovana 2009. godine. U osnovni kapital preduzeća uložio je jedan osnivač u novcu
Trgovačko preduzeće „Oliris“ već dugi niz godina obezbeđuje potrošačko tržište u Krasnodarskom kraju, imajući za tu svrhu specijalizovanu trgovinsku i magacinsku opremu, obučeno osoblje, maloprodajni i magacinski prostor, uspostavljena tržišta za dobavljače i kupce.
Oliris doo ima dve maloprodajne prodavnice koje se nalaze u različitim delovima grada Krasnodara.
Danas je Oliris doo moderno, profitabilno, automatizovano i perspektivno trgovačko preduzeće. Ovakvi rezultati postignuti su zahvaljujući proaktivnom, stručno osposobljenom menadžerskom timu. I, naravno, to je zasluga cijelog tima. Budući da se kompanija konstantno razvija, povećavaju se maloprodajni i magacinski prostor i obim prodaje, tako da kompanija povećava broj zaposlenih.
Glavne aktivnosti preduzeća su:

Glavni asortiman proizvoda čine prehrambeni i alkoholni proizvodi. Oliris doo je diler i sub-diler mnogih preduzeća - proizvođača brašna, žitarica, šećera, biljnog ulja.
Glavni kupci robe su trgovačka preduzeća u gradu Krasnodaru, kao i okolnim područjima.
Organizaciona struktura preduzeća Oliris doo prikazana je na slici 2.

Slika 2 - Struktura upravljanja Oliris doo

Organizaciona upravljačka struktura Oliris doo je linearno-funkcionalna struktura, koju određuje mala veličina preduzeća, a ima sledeće prednosti:

2.2 Ekonomske karakteristike Oliris doo

Na osnovu podataka iz finansijskih izveštaja za poslednje tri godine (Prilog A), sačinićemo analitičke tabele koje nam omogućavaju da analiziramo glavne ekonomske pokazatelje preduzeća. Podaci u tabeli 2 karakterišu profitabilnost preduzeća Oliris doo.
Tabela 2 – Pokazatelji profitabilnosti Oliris doo za 2011 - 2012.

2012

Indikatori	Odstupanja od 2011. do 2012. godine
Indikatori	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Prihod od prodaje roba, radova, usluga, hiljada rubalja.	25852	34374	8522	132
2. Dobit prije oporezivanja, hiljada rubalja.	2540	3855	1315	151
3. Povrat od prodaje, %	9,825	11,2	1,38	113
4. Troškovi distribucije, hiljada rubalja.	1132	1287	155	113
5. Profitabilnost na troškove, %	227	299	72	131
6. Obrtni kapital, hiljada rubalja.	9521	9707	186	101
7. Profitabilnost obrtnih sredstava, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Sopstveni kapital, hiljada rubalja.	407	326	-79	80
9. Povrat na kapital, %	624	1182	558	189
10. Ukupni kapital (vlasnički kapital i pozajmljena sredstva), hiljada rubalja.	5166	2907	-2259	56
11. Povrat na ukupan kapital, %	49,1	132	82,9	268

Podaci prikazani u tabeli 2 karakterišu rad Oliris doo za period 2011–2012 na sledeći pozitivan način: primećujemo povećanje prihoda, smanjenje troškova i stabilan razvoj kompanije koja radi za stanovništvo Ruske Federacije .
Podaci prikazani u tabeli 3 karakterišu rad Oliris doo za period 2010–2012.
Prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava za tri godine smanjen je za 11,57%, u 2012. godini kompanija ima stalna sredstva u vrijednosti od 9.614 hiljada rubalja, prosječni godišnji obim obrtnih sredstava dostigao je 4.023 hiljade rubalja, što je za 24,34% više u odnosu na 2010. godinu.
Analizirajući pokazatelje prihoda, možemo zaključiti da prihodi kompanije rastu svake godine. U 2012. godini prihodi su porasli u odnosu na 2010. godinu za 67,13% i iznose 34.374 hiljade rubalja.
Oliris doo ima stabilan tim zaposlenih, čiji se broj povećava svake godine.
Za 1 rub. osnovna sredstva, obrtna sredstva i prosječni zaposleni čine dovoljan iznos bruto dobiti.
U tabeli 3 prikazani su pokazatelji dobiti Oliris doo
Tabela 3 – Glavni pokazatelji finansijsko-ekonomskih aktivnosti Oliris doo za 2011-2012.

itd...................

Indikatori

Parametri kvaliteta upravljačkih odluka i uslovi za njihovo donošenje.

Uvod………………………………………………………………………………………………
1. Uvjeti za kvalitet donošenja upravljačkih odluka……………………………………..
1.1. Osnovni uslovi za osiguranje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka………………………………
2. Faktori kvaliteta upravljačkih odluka…………………………………..
3. Ciljevi i kriteriji za ocjenjivanje upravljačkih odluka…………………
4. Parametri kvaliteta upravljačkih odluka………………………….
Zaključak………………………………………………………………………….
Bibliografija………………………………………………………………………………

Uvod

Donošenje odluka je glavni dio rada menadžera na bilo kojem nivou svakog preduzeća. Stoga razumijevanje svih zamršenosti procesa donošenja odluka u različitim uslovima, poznavanje i primjena različitih metoda i modela odlučivanja igra značajnu ulogu u povećanju efikasnosti rukovodećih kadrova.

U procesu upravljanja, menadžeri moraju donijeti veliki broj odluka u fazama planiranja, organiziranja, motiviranja, kontrole i koordinacije. Upravljačke odluke su uvijek povezane s potrebom da se utiče na objekt upravljanja kako bi se doveo u željeno stanje.

Menadžer mora ovladati tehnologijama za razvoj, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, bez kojih je nemoguće efikasno upravljanje organizacijom u savremenim uslovima. Pošto je svaka odluka projekcija u budućnost, ona sadrži element neizvjesnosti i rizika. Efikasna odluka se može donijeti samo uz ispravnu procjenu svih gubitaka i dobitaka.

Modernu organizaciju odlikuje značajna skala upravljačkih aktivnosti. Proces donošenja upravljačkih odluka praćen je savremenim komunikacionim i intelektualnim tehnologijama koje od menadžera zahtevaju visok nivo profesionalizma.

Svrha rada je da se identifikuju različiti faktori koji mogu značajno uticati na efikasnije upravljačke odluke menadžera u cilju postizanja stabilne aktivnosti.

Uslovi za kvalitet upravljačkih odluka.

Izbor upravljačke odluke je dvosmislen i u velikoj meri zavisi od uticaja različitih faktora na ovaj proces. Raspon faktora uticaja je prilično širok. Razmotrimo neke od najvažnijih faktora koji utiču na proces donošenja upravljačkih odluka i njihovu efikasnost.

Lične procene lidera. Subjektivnost ličnih procjena je neizbježna pri rangiranju ili davanju prioriteta u procesu donošenja odluka. Osnova za formiranje svih upravljačkih odluka je sistem vrijednosti donosioca odluka (odlučioca). Sistem vrijednosti određuje njegove postupke i utiče na izbor odluke. Svaka osoba ima svoj sistem vrijednosti, koji određuje njegove postupke i utiče na njegove odluke. Na primjer, u procesu donošenja upravljačke odluke, menadžer može izabrati alternativu koja osigurava usklađenost sa društvenim i etičkim standardima, ali zahtijeva mnogo vremena.

Okruženje za donošenje odluka koje može biti okarakterisano uslovima izvesnosti. U uslovima izvesnosti donosi se relativno malo organizacionih i upravljačkih odluka. Međutim, one se dešavaju. Situacije sa visokim nivoom sigurnosti nazivaju se determinističkim.

Odluke koje se donose pod uslovima rizika su one čiji su ishodi neizvjesni, ali se vjerovatnoća svakog ishoda može izračunati. Verovatnoća se definiše kao stepen mogućnosti da se dat događaj desi i varira od 0 do 1. Zbir verovatnoća svih alternativa mora biti jednak jedan. Najpoželjniji način određivanja vjerovatnoće je objektivnost. Vjerovatnoća je objektivna kada se može odrediti matematičkim metodama ili statističkom analizom akumuliranog iskustva.

Uslove neizvjesnosti u kojima se donose upravljačke odluke karakteriše činjenica da nije moguće precizno procijeniti vjerovatnoću potencijalnih rezultata. Takva situacija po pravilu nastaje pod uticajem i potrebom da se uzme u obzir veliki broj različitih složenih i neistraženih faktora o kojima je nemoguće dobiti dovoljno relevantnih informacija. Kao rezultat toga, nemoguće je sa dovoljno pouzdanosti predvidjeti vjerovatnoću određenog ishoda. Dinamične oblasti aktivnosti, kao što su znanje intenzivne, društveno-ekonomske, društveno-političke, karakteriše neizvesnost nekih odluka koje se moraju doneti u okruženju koje se brzo menja. U uslovima neizvjesnosti, menadžer, po pravilu, koristi jedan od dva pristupa. On može koristiti iskustvo i dodatne relevantne informacije da analizira problem i dodijeli subjektivnu ili percipiranu vjerovatnoću nizu rezultata. Drugi pristup se koristi u uslovima nedostatka vremena za traženje informacija ili nedostatka sredstava za njihovo pribavljanje. Sastoji se od stvaranja pretpostavki o vjerovatnoći događaja na osnovu prethodnog iskustva, logike i intuicije.

Kulturne razlike kao faktor odlučivanja odražavaju kulturološke (nacionalne) karakteristike sistema upravljanja. Na primjer, država može koristiti mekši ili oštriji pristup razvoju i implementaciji upravljačkih odluka, ili primijeniti pristupe koji naginju individualizmu (SAD) ili, obrnuto, nacionalnom kolektivizmu (Japan).

Ograničenja informacija. Za donošenje odluke potrebno je imati dovoljne, optimalne ili potpune informacije. Prikupljanje i obrada informacija uključuje rad, vrijeme i novac, bez obzira na to kako i gdje se te informacije prikupljaju. Stoga je potrebno od samog početka početno procijeniti troškove dobivanja informacija i koristi donesene odluke.

Prema definiciji Norberta Wienera, informacija je podatak koji smanjuje nesigurnost u znanju o kontrolnom objektu, okruženju. Sve dostupne informacije o prirodi refleksije svojstava objekta mogu se klasificirati u sljedeća tri tipa:

podsvjesne informacije - formirane na osnovu iskustva prethodnih generacija, vlastitog iskustva i znanja stečenog u procesu učenja itd. Uz pomoć mašte, ove informacije se pretvaraju u više ili manje formaliziran kvalitativni ili kvantitativni rezultat prognoze. Ovaj pristup se koristi u stručnom predviđanju. Kao rezultat, može se dobiti kvalitativna (gore-bolja; više-manje, itd.) ili kvantitativna prognoza ili plan;

informacija o subjektu – formira se opisom procesa ili stanja objekta. Predmetni opis objekta predviđanja omogućava da se dobije rezultat prognoze koristeći formalne metode matematičke logike i propozicionalne logike. Rezultat predviđanja može biti samo kvalitativni;

formalni statistički podaci – dobijeni u fazi analize objekta u procesu izrade upravljačke odluke. Oni vam omogućavaju da razvijete i testirate statističke hipoteze o adekvatnosti modela predviđanja koji se koriste za dobijanje prognoza. Rezultat predviđanja i planiranja na osnovu ovih podataka su kvantitativne procjene.

Prilikom donošenja odluka koriste se sve navedene vrste informacija. Stepen svijesti o objektu određen je i apsolutnom količinom informacija svake vrste i omjerom ovih vrsta informacija. Visok značaj informacionih resursa se manifestuje u svim fazama donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Privremena ograničenja. Poznato je da se vremenom situacija može promijeniti, ponekad dramatično, i tada odabrani kriteriji donošenja odluka postaju nebitni. Dakle, odluke treba donositi i izvršavati dok informacije i pretpostavke na kojima se odluke zasnivaju nisu zastarjele i odražavaju stvarno stanje stvari, što je u praksi prilično teško implementirati, jer je vrijeme između donošenja odluke i preduzimanja radnje dugo. S obzirom na faktor vremena, menadžeri su ponekad primorani da se oslone na logička razmatranja ili čak intuiciju, kada bi u normalnim okolnostima radije radije imali racionalnu analizu.

Jednako opasna može biti i mogućnost da odluka bude ispred svog vremena. Mnoge kompanije su uložile milione dolara u nove projekte, nadajući se da će prestići konkurenciju na tržištu, da bi otkrili da su pobednici bili oni koji su zakasnili i odlučili da sačekaju.

Ograničenja u ponašanju. Zbog karakteristika psihologije ličnosti i karaktera, menadžeri različito procjenjuju značaj problema, ograničenja i alternativne opcije. Ovakva razlika u ocjenama često dovodi do sukoba i neslaganja prilikom izrade i donošenja upravljačkih odluka, a može presudno uticati i na izbor rješenja. Menadžerov osjećaj simpatije ili antipatije prema zaposleniku može radikalno utjecati na odluku, na primjer, da otpusti zaposlenog.

Međusobni odnos odluka. Dobit od upravljačke odluke u jednoj oblasti može dovesti do značajnog gubitka u drugoj. Na primjer, odluka menadžera da automatizira proizvodnju, posebno uvođenje automatskih linija, obično uključuje otpuštanje radnih mjesta i, posljedično, otpuštanje radnika. Istovremeno, menadžer mora izabrati ona rješenja koja pružaju veće koristi. Sposobnost da se vidi kako se odluke uklapaju i djeluju u okviru sistema upravljanja postaje sve važnija kako se čovjek prelazi na više nivoe vlasti.

Faktor složenosti. Složenost izvršenja (implementacije) donete odluke zavisi od toga u kojoj meri su različite oblasti delatnosti kompanije obuhvaćene prilikom sprovođenja odluke. Što je rješenje kompleksnije, to je širi spektar obuhvaćenih oblasti (materijalno-tehničkih, kadrovskih, organizaciono-ekonomskih, marketinških, finansijskih itd.). Što je više područja rada i što je više ljudi (osoblja) uključeno u implementaciju, to je implementacija rješenja teža i skuplja.

Izgledi za rješenje. Kako bilo koja opcija rješenja, uz pozitivne, ne isključuje negativne posljedice, neophodno je da one pozitivne prevladaju i doprinesu razvoju kompanije, njenom dostizanju višeg nivoa.

Faktor finansijskih ulaganja i analiza finansijskih ulaganja. Prilikom odabira rješenja vezanih za radikalne inovacije, po pravilu su potrebna značajna finansijska ulaganja i sredstva. Mogu biti svoje i (ili) posuđene. Važno je pratiti i analizirati odnos sopstvenih i kreditnih sredstava kako ne bi došlo do velike zavisnosti od eksternih izvora finansiranja.

Ekonomska opravdanost donošenja odluka. Ovaj faktor je povezan sa procjenom troškova i ekonomskog efekta, ekonomske koristi i uključuje analizu odnosa koristi i troškova.

Stepen rizika povezanog sa posljedicama provođenja odluke. Ovaj faktor zahtijeva korištenje različitih tehnika procjene rizika (finansijskih, ekonomskih, itd.); U skladu s tim, menadžer mora imati vještine da izvrši takvu analizu.

Osnovni uslovi za obezbeđivanje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka.

Glavni uvjeti za osiguranje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka su:

primjena naučnih upravljačkih pristupa u razvoju upravljačkih rješenja;

proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost upravljačkih odluka;

pružanje donosiocu odluka kvalitetnih informacija koje karakterišu parametre „izlaza“, „ulaza“, „spoljnog okruženja“ i „procesa“ sistema razvoja rešenja;

primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti za svaki
rješenja;

strukturiranje problema i građenje stabla ciljeva;

osiguranje uporedivosti (uporedivosti) opcija rješenja;

osiguravanje višestrukih rješenja;

pravosnažnost odluke;

automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;

razvoj i rad sistema odgovornosti i motivacije za kvalitetna i efikasna rješenja;

prisustvo mehanizma za implementaciju rješenja.

Prilično je teško ispuniti navedene uslove za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka, a i skupo je. O ispunjavanju punog skupa navedenih uslova možemo govoriti samo za racionalne upravljačke odluke o skupim objektima (projektima). Istovremeno, konkurencija objektivno tjera svakog investitora da poboljša kvalitet i efikasnost upravljačkih odluka. Dakle, trenutno postoji tendencija povećanja broja uslova koji se uzimaju u obzir za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti odluka zasnovanih na automatizaciji sistema upravljanja.

Kao što je ranije napomenuto, jedan od uslova za povećanje kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka je da se obezbede multivarijantna rešenja, odnosno da se razrade najmanje tri organizacione i tehničke opcije za obavljanje iste funkcije za postizanje cilja.

Na primjer, dva metalna lima mogu se spojiti pomoću sljedećih tehnoloških metoda: zavarivanje, lemljenje, lijepljenje, zakovice, vijci itd. Zadatak stručnjaka je odabrati spoj koji će efikasno i istovremeno uz minimalne troškove obavljati tražene funkcije. za razvoj problema, proizvodni i operativni dizajn. Međutim, gotovo je nemoguće implementirati različita tehnička rješenja sa apsolutno istim nivoom kvaliteta. Stoga, kada se poredi efektivnost opcija za rešavanje problema, neophodno je dovesti ih u uporediv oblik u pogledu nivoa kvaliteta.

Alternativne upravljačke odluke treba da budu predstavljene u uporedivom obliku na osnovu sledećih faktora:

vremenski faktor (vrijeme za implementaciju projekata ili ulaganja
investicije);

faktor kvaliteta objekta;

faktor obima (volumena) proizvodnje objekta;

faktor razvoja pogona u proizvodnji;

način dobijanja informacija za donošenje upravljačkih odluka
rješenja;

uslovi korišćenja (funkcionisanja) objekta;

faktor inflacije;

faktor rizika i neizvjesnosti.

Uporedivost alternativnih opcija za navedenih osam faktora osigurava se, po pravilu, prilikom opravdavanja tehničkih, organizacionih ili ekonomskih mjera usmjerenih na poboljšanje pojedinih pokazatelja ciljnog podsistema sistema upravljanja (pokazatelji kvaliteta proizvoda i intenziteta resursa, organizaciono-tehnički nivo proizvodnje, stepen društvenog razvoja tima, ekološki problemi), kao i razvoj pratećih, upravljanih ili kontrolnih podsistema, poboljšanje veza sa eksternim okruženjem sistema.

U svakom konkretnom slučaju, alternativne upravljačke odluke se možda neće razlikovati u svim faktorima. Zadatak specijaliste, menadžera ili donosioca odluka je da sprovede sveobuhvatnu analizu konkretnih situacija kako bi se obezbedila uporedivost na maksimalnom broju faktora. Što se manje faktora uzme u obzir, to je manje tačna prognoza efikasnosti ulaganja.

Osnovna pravila za osiguranje uporedivosti alternativnih upravljačkih odluka:

broj alternativa mora biti najmanje
tri;

kao osnovnu opciju odluke treba uzeti
najnovije rešenje. Preostale alternativne opcije se svode na osnovnu koristeći faktore korekcije;

formiranje alternativnih opcija treba da se vrši na osnovu uslova za obezbeđivanje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka;

Kako bi se smanjilo vrijeme, poboljšala kvaliteta rješenja i smanjili troškovi, preporučuje se šire korištenje metoda kodiranja
i savremena tehnička sredstva informacione podrške
proces donošenja odluka.

Faktori kvaliteta upravljačkih odluka.

Faktori koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka. Kvaliteta upravljačke odluke u velikoj mjeri određuje konačni rezultat i ovisi o nizu faktora:

kvalitet izvorne informacije, određen njenom pouzdanošću, dovoljnošću, zaštićenošću od smetnji i grešaka, oblikom prezentacije (poznato je da tačnost rezultata proračuna ne može biti veća od tačnosti koja se koristi za izračunavanje informacija);

optimalna ili racionalna priroda odluke koja se donosi;

blagovremenost donošenja odluka, determinisana brzinom njihove izrade, donošenja, prenosa i organizacije izvršenja;

usklađenost donesenih odluka sa postojećim mehanizmom upravljanja i metodama upravljanja zasnovanim na njemu;

kvalifikacije osoblja uključenog u izradu, donošenje odluka i organizovanje njihovog izvršenja;

spremnost upravljanog sistema da izvrši donesene odluke.

Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka. Da bi bio efikasan, tj. da bi se postigli određeni ciljevi, rješenje mora zadovoljiti niz zahtjeva:

jedinstvo ciljeva – konzistentnost rješenja sa prethodno postavljenim ciljevima. Da bi se to postiglo, problem mora biti strukturiran i mora se konstruirati stablo ciljeva;

punovažnost i nadležnost - obrazloženje i valjanost odluke, kao i usklađenost prava i odgovornosti organa koji donose odluke. Ako je moguće, argumenti treba da budu formalne prirode (sadrže statističke, ekonomske i druge podatke).

Da bi se postigla naučna valjanost i podobnost, potrebno je osigurati:

primjena naučnih upravljačkih pristupa u razvoju rješenja;

proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost odluke;

primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti svake odluke;

jasnoća formulacije - fokus na određenog izvođača;

kratkoća formulacije donesene odluke - ispunjavanje ovog zahtjeva povećava specifičnost i efektivnost odluka i doprinosi boljem razumijevanju zadatka od strane izvršioca;

fleksibilnost - postojanje algoritma za postizanje cilja kada se promijene vanjski ili unutrašnji uvjeti, opisi stanja kontrolnog objekta, vanjskog okruženja, pod kojim se mora obustaviti implementacija odluke i započeti razvoj novog rješenja ;

blagovremenost i efikasnost donošenja odluka, povećanje vrijednosti donesene odluke;

objektivnost – menadžeri ne bi trebali zanemariti stvarne uslove ili stvarno stanje stvari kada razvijaju opcije odlučivanja.

Da biste to učinili, potrebno je: dobiti visokokvalitetne informacije koje karakteriziraju sistem razvoja rješenja; osigurati uporedivost (uporedivost) opcija rješenja; pružiti više rješenja; ostvari pravosnažnost odluke; mogućnost provjere i kontrole, nedostatak stvarnih mjera kontrole, posebno kada se to zna u fazi izrade odluke, može obesmisliti sav drugi rad na pripremi i donošenju odluka; automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja - korištenje kompjuterske tehnologije, čime se značajno skraćuje vrijeme izrade rješenja i povećava njegova valjanost; odgovornost i motivaciju pri donošenju kvalitetnih i efektivnih odluka; prisustvo mehanizma implementacije – sadržaj odluke treba da sadrži delove koji pokrivaju organizaciju, stimulaciju, kontrolu u sprovođenju odluka.

Dakle, da bi bilo kvalitetno, upravljačko rješenje mora biti efikasno otporno na moguće greške u određivanju početnih podataka (robustno) i fleksibilno – omogućiti promjene ciljeva i algoritama za postizanje ciljeva. U suprotnom, manja odstupanja u početnim podacima, koja mogu nastati u bilo kom trenutku i iz različitih razloga, učiniće efektivnu upravljačku odluku neefikasnom.

Ciljevi i kriterijumi za evaluaciju upravljačkih odluka.

Cilj je idealan rezultat aktivnosti u budućnosti. Dogovorimo se da se ciljem odluke nazivaju oni konkretni rezultati za koje se očekuje da će se postići nakon provođenja ove odluke pod određenim uslovima i određenom vremenskom periodu. U ovom slučaju, cilj uvijek leži izvan sistema. Odražava reakciju okoline na sistem. Kvalitet cilja određuje uspjeh ili neuspjeh organizaciono-proizvodnog sistema.

Nabrojimo poznate zahtjeve za cilj. Cilj bi trebao biti:

nedvosmisleno formulisano i razumljivo izvođačima;

mjerljivo, povratne informacije se mogu koristiti za ovo;

realno i ostvarivo u utvrđenom roku;

povezan sa sistemom nagrađivanja, jer cilj mora motivisati izvođača u pravcu koji je potreban za njegovo postizanje;

kompatibilan sa ciljevima pojedinih grupa izvođača;

Formalizacija ciljeva je veoma složen proces. Ne postoje formalne metode za sintetizaciju ciljeva, ali treba imati na umu da je formulacija ciljeva heuristička.

Glavni cilj komercijalnih organizacija je maksimiziranje profita. U tom slučaju mogu se formulirati dodatni ograničavajući zahtjevi, na primjer, osiguranje sigurnosti, sprječavanje oštećenja itd.

Postoje tri vrste organizacionih ciljeva:

službeni ciljevi - određuju opštu namenu organizacije, deklarisani su u statutu ili pravilniku organizacije, a takođe su javno saopšteni od strane rukovodioca. Oni objašnjavaju potrebu za organizacijom za društvo, imaju eksterni fokus i obavljaju važnu zaštitnu funkciju, stvarajući odgovarajuću sliku o organizaciji;

operativni ciljevi – određuju šta organizacija zapravo radi u tekućem periodu, a možda se neće u potpunosti poklapati sa zvaničnim ciljevima za određeni period. Takvi ciljevi imaju interni fokus i dizajnirani su da mobilišu resurse organizacije; oblik njihovog izražavanja može biti plan rada;

operativni ciljevi - usmjeravaju aktivnosti određenih zaposlenika i omogućavaju im da evaluiraju svoj rad. Oni su čak specifičniji i mjerljiviji od operativnih, takvi se ciljevi formuliraju u obliku specifičnih zadataka za pojedine grupe i izvođače.

Moguća je i druga klasifikacija ciljeva:

strateški ciljevi; ciljevi određenog poslovnog programa; dugoročni ciljevi; trenutni ciljevi; operativni ciljevi.

Ciljevi postaju alat upravljanja kada su definisani ili formulisani, poznati osoblju i prihvaćeni od strane zaposlenih za izvršenje.

Formalizacija ciljeva se dešava prilikom formiranja kriterijuma za procenu efektivnosti sistema. Složenost sistema dovela je do različitih definicija kriterijuma. Kriterijum se definiše kao kvantitativni odraz stepena do kojeg sistem postiže svoje ciljeve. Međutim, u menadžmentu je prikladnije ovaj pojam razmotriti na sljedeći način: kriterij je pravilo za odabir preferiranog rješenja iz niza alternativnih. U skladu sa predviđenom efikasnošću, mogu se razlikovati sledeće opcije rešenja:

neefikasan, ne dozvoljava rješavanje problema;

racionalan, koji omogućava rješavanje problema;

Optimalne opcije rešenja su opcije koje vam omogućavaju da rešite problem na najbolji način u smislu definisanom kriterijumom ili da izgradite najbolji sistem u smislu definisanom kriterijumom.

Prilikom poređenja opcija za donošenje upravljačkih odluka u odsustvu datog kriterijuma za sistem sa više parametara, koriste se drugi principi.

Pareto princip, prema kojem se kvalitet rješenja (operacije ili sistema) poboljšava sve dok se ne poboljšaju svi parametri efekta.

Von Neumann-Morgenstern princip, prema kojem je dobro rješenje rješenje koje ima vanjsku i unutrašnju stabilnost parametara efikasnosti. Unutrašnja stabilnost skupa parametara efikasnosti postiže se njihovom neuporedivom; eksterna stabilnost se postiže kada opcija koja nije uključena u skup dobrih rješenja odgovara poželjnijoj, koja je uključena u opciju koja je prepoznata kao dobra.

Može se tvrditi da je skup dobrih rješenja skup neuporedivih rješenja, od kojih se svako ne može poboljšati. Jedino je iz ovih ili onih neformalizovanih razloga moguće dati prednost jednoj od opcija.

Kvalitet upravljačke odluke je skup parametara rješenja koji zadovoljavaju određenog kupca i osiguravaju realnost njene implementacije.

Komponente sistematskog pristupa donošenju odluka „crne kutije“ prikazane su na slici

Razmotrimo sadržaj komponenti prikazanih na slici „crna kutija“.

„Ulaz“ sistema karakterišu parametri problema koje treba riješiti za određena tržišta (zahtjevi potrošača, rezultati segmentacije, kvalitet objekta, obim prodaje, rokovi isporuke, cijene itd.).

“Izlaz” sistema je rješenje, izraženo kvantitativno ili kvalitativno, koje ima određeni stepen adekvatnosti i vjerovatnoće implementacije, stepen rizika za postizanje planiranog rezultata.

Komponente „spoljnog okruženja“ sistema obuhvataju faktore makro- i mikrookruženja kompanije, infrastrukturu regiona, koji utiču na kvalitet odluke menadžmenta. Ovi faktori uključuju međunarodne integracije, političku situaciju u zemlji, privredu, tehničko stanje, socio-demografske, prirodno-klimatske, kulturne i druge faktore zemlje, faktore regionalne infrastrukture (tržišna infrastruktura, monitoring životne sredine, društvena infrastruktura, industrija, transport, komunikacije itd.), faktori koji karakterišu specifične veze preduzeća (donosioca odluka) sa drugim preduzećima, organizacijama, posrednicima, konkurencijom itd.

Povratne informacije karakterišu različite informacije koje dolaze od potrošača do osobe koja je donijela odluku („procesu“), ili do osobe od koje je informacija primljena radi rješavanja problema („input“). Primanje povratnih informacija može biti povezano s nekvalitetnim rješenjem, dodatnim zahtjevima potrošača za pojašnjenjem ili poboljšanjem rješenja, pojavom inovacija i drugim faktorima.

Proces donošenja odluka uključuje sljedeće operacije: pripremu za rad; identifikovanje problema i formulisanje ciljeva; traženje informacija; njegova obrada; identifikaciju mogućnosti obezbjeđivanja resursa; rangiranje golova; formulisanje zadataka; priprema potrebne dokumentacije; implementacija zadataka.

Dakle, primjena sistematskog pristupa procesu donošenja upravljačkih odluka omogućava nam da odredimo strukturu problema, sistem za njegovo rješavanje, međusobne veze komponenti sistema i redoslijed njihovog poboljšanja.

U cilju uštede vremena i novca na razvoju upravljačkog rješenja, preporučuje se sljedeći redoslijed poboljšanja (formiranje, razvoj) komponenti “crne kutije” (vidi sliku 1).

Prvo moramo jasno formulisati šta treba da dobijemo, koje parametre rešenje treba da ima.

Parametri kvaliteta upravljačkih odluka.

Parametri kvaliteta upravljačke odluke uključuju:

indikator entropije, tj. kvantitativna nesigurnost problema. Ako se problem formuliše samo kvalitativno, bez kvantitativnih indikatora, onda se indikator entropije približava nuli.
Ako su svi indikatori problema izraženi kvantitativno, indikator
entropija se približava jedinstvu;

stepen rizika ulaganja;

vjerovatnoća implementacije odluke u smislu kvaliteta, troškova i vremena;

stepen adekvatnosti (ili stepen tačnosti prognoze, koeficijent aproksimacije) teorijskog modela stvarnim podacima na osnovu kojih je razvijen.

Nakon preliminarne regulacije parametara kvaliteta upravljačke odluke i njene efektivnosti (postavlja se granica, minimalna prihvatljiva efikasnost zbog koje se isplati pristupiti rješavanju problema), faktori okoline koji utiču na kvalitet i efektivnost odluke se analiziraju. Zatim se analiziraju „ulazni“ parametri sistema i preduzimaju mere za njihovo poboljšanje i poboljšanje kvaliteta ulaznih informacija.

Nakon razjašnjenja “izlaznih” zahtjeva, razjašnjenja faktora “eksternog okruženja” koji utiču na kvalitet i efikasnost rješenja i razrade “ulaza” sistema, potrebno je modelirati tehnologiju odlučivanja, analizirati parametre procesa. , poduzmite mjere za njihovo poboljšanje i počnite direktno razvijati rješenje. Ako se kvalitet „ulaza“ oceni kao „zadovoljavajući“, onda na bilo kom nivou kvaliteta „procesa“ u sistemu, kvalitet „izlaza“, tj. kvalitet rješenja će biti “zadovoljavajući”.

Zaključak.

U menadžmentu se prilikom izrade strategija racionalne odluke donose na osnovu proučavanja ekonomskih zakonitosti funkcionisanja tržišnih odnosa, zakonitosti organizacije, te na primjeni naučnih pristupa u analizi, predviđanju i ekonomskoj opravdanosti strateških odluka. .

Trebalo bi istražiti alternativna rješenja
uporedivi pogled zasnovan na 8 faktora: kvalitet, obim,
ovladavanje predmetom u proizvodnji, način dobijanja
informacije, uslovi korišćenja objekta, inflacija, rizik i
neizvjesnost.

Prilikom izrade strateških odluka koriste se mehanizmi ispoljavanja zakona potražnje, zakona ponude, zakona zavisnosti između ponude i
potražnja, zakon povećanja dodatnih troškova, zakon
opadajući prinos, zakon ekonomskog odnosa
troškovi u sferama proizvodnje i potrošnje, zakon efekta
obim proizvodnje, zakon ekonomije vremena, zakon
konkurencija.

Kvalitet strateške odluke će se povećati ako postoje
uzimaju se u obzir sljedeći zakoni organizacije: sastav,

proporcionalnost, najmanja, ontogenija, sinergija, urednost, jedinstvo analize i sinteze, samoodržanje.

Primjena naučnih pristupa u razvoju strateškog rješenja je obavezna.

Izbor metoda za analizu, predviđanje i ekonomsko opravdanje faktora za poboljšanje kvaliteta i
efektivnost strateških upravljačkih odluka
određena složenošću, karakteristikama i cijenom objekta.
Treba imati na umu da se budućnost formira danas. "Spasavanje"
o kvalitetu strateške upravljačke odluke može dovesti do gubitaka u budućnosti, stotine ili čak hiljade puta
prekoračenje prethodno ostvarenih ušteda.

Bibliografija.

Vertakova Yu. V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. Upravljačke odluke: razvoj i izbor. Tutorial. - M.. KNORUS. 2005 352 str.

Vikhansky O., Naumov A. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Ekonomista,
2004.- 528 s

Gerchikova I. N. Menadžment. - M., 2006. 480 str.

Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik, priručnik. - Železnodorozhny, 2004. 400 str.

Laričev O. I. Teorija i metode odlučivanja: udžbenik. - M.: Logos, 2002. 296 str.

parametri sa planiranim ili..., produktivnost rada, kvaliteta robe i usluge; ... Sigurnost radne resurse preduzeća i efikasnost njihov ...

Menadžerski rješenja (16)
Sažetak >> Država i pravo
... kvaliteta rješenja Svaki menadžerski rješenje mora zadovoljiti 10 uslova i uslovima njihov razvoj. Tabela 1. - Zahtjevi za menadžerski odluke I uslovima njihov postignuća Br. Zahtjevi Uslovi ...