Puzynya T.A. هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن مفاهیم نوآورانه در حسابداری داخلی هستند. کاربرد هزینه یابی کایزن در روسیه

در این مقاله به تفصیل مفاهیمی مانند "کایزن" که به معنای یکی از رویکردهای بهبود کار شرکت است و "هزینه یابی کایزن" که معنای خاص تری دارد و به معنای اطمینان از سطح مورد نیاز هزینه محصول و جستجوی فرصت ها است، می پردازد. کاهش هزینه ها تا یک سطح هدف مشخص انواع مدرن و اصلاح شده با هدف دستیابی به شاخص‌های «هزینه‌های قابل قبول» با استفاده از گام‌های مستمر که به کاهش تفاوت بین سود مورد انتظار و هدف کمک می‌کند، تجزیه و تحلیل می‌شوند. مهمترین جنبه، مسئول فعالیت هایی است که وظیفه بهبود روند فعالیت را بر عهده دارند. مجموعه "وظایف کایزن" شامل دستیابی به نتیجه نهایی است که می تواند با کاهش هزینه ها به دست آید و باید برابر یا فراتر از شاخص هایی باشد که در ابتدا در "وظیفه کایزن" تعیین شده بود. از آنجایی که دستیابی کارکنان به شاخص های تعیین شده، انگیزه و انگیزه اضافی است. اساس "هدف کایزن" ارزش کاهش هدف هزینه ها است که توسط لیست طولانی اقلام هزینه تعیین می شود و بر اساس هزینه های متغیر است. الزامات فرآیند تولید محصول که باید در آن ایجاد شود سطح بالا. اقدامات تیم و تجزیه و تحلیل نهایی نتایج کار آن، انحراف از هدف و تنظیمات آن، انجام یک بررسی کلی. اجتناب از اشتباهات رایج هنگام انجام هزینه یابی کایزن. نمونه‌هایی از شرکت‌های روسی آورده شده است که با استفاده از معرفی «هزینه‌یابی کایزن» توانسته‌اند عملکرد بهتری در زمینه خود داشته باشند و در بازار کالاها و خدمات رقابتی‌تر شوند. تکنیک "هزینه یابی کایزن" نه تنها به مقابله با مشکل به حداقل رساندن هزینه ها کمک می کند، بلکه به مشاهده چنین "معایب" و "شکاف"هایی در عملکرد یک شرکت کمک می کند که هنگام استفاده از سیستم های دیگر قابل شناسایی نیستند.

هزینه یابی کایزن

وظایف کایزن

به حداقل رساندن هزینه

کاهش هزینه

سیستم هزینه یابی

فرایند ساخت

1. Atkinson E., Bunger R., Kaplan R., Young M. حسابداری مدیریت. - M.: انتشارات ویلیامز، 2000. - 878 ص.

2. جیمز هرینگتون. تعالی مدیریت فرآیند / ترانس. از انگلیسی A.L. راسکین؛ تحت علمی ویرایش V.V. براژینا. - M.: RIA "استانداردها و کیفیت"، 2007. - 192 ص.

3. ماساکی ایمای. کایزن: رمز موفقیت شرکت های ژاپنی / ترنس. از انگلیسی – ویرایش دوم – M.: Alpina Business Books, 2005. – 274 p. – (مجموعه “مدل های مدیریت شرکت های پیشرو”).

4. Matyukhin P.V. "کایزن" یک استراتژی کلیدی مدیریت ژاپنی است / P.V. ماتیوخین، V.O. مارکوف، P.V. Rabunets // مجله بین المللی تحقیقات کاربردی و بنیادی. – 2009. – شماره 5. – ص 108.

5. Imai M. کلید موفقیت شرکت های ژاپنی / ترنس. از انگلیسی – ویرایش پنجم - م.: انتشارات آلپینا، 2011. - 274 ص. – (مجموعه “مدل های مدیریت شرکت های پیشرو”).

6. یاسوهیرو موندن. سیستم مدیریت تویوتا / ترانس. از انگلیسی – م.: مؤسسه مطالعات پیچیده استراتژیک، 1386. – 216 ص.

در دنیای امروزی که به سرعت در حال تغییر است، تحت تأثیر جهانی شدن، الزامات جدیدی به طور مداوم در حوزه های مختلف اقتصاد و فراتر از آن در حال ظهور است. بنابراین، نرخ بالای رقابت، شرکت‌ها را مجبور می‌کند به دنبال رویکردهای کاملاً جدیدی برای بهینه‌سازی سود، به‌ویژه از طریق به حداقل رساندن هزینه‌ها باشند. تجربه موفقیت آمیز بسیاری از شرکت های ژاپنی نشان داده است که توسعه تکنیک های مدیریت هزینه هنوز متوقف نشده است. و در بیشتر موارد، موفقیت در این زمینه به لطف روش توسعه یافته کایزن رخ می دهد که شامل حرکت مداوم به جلو و همچنین یافتن انواع راه حل ها به منظور بهبود عملکرد نه تنها محیط داخلی، بلکه همچنین محیط بیرونی اطراف است. محیط سازمان همچنین شایان ذکر است که در بیست سال گذشته، ویژگی هایی مانند کیفیت، که همیشه برای شرکت های ژاپنی بسیار مهم بوده است، در زمینه مدیریت هزینه مورد توجه قرار گرفته است، جایی که هزینه یابی کایزن در حال حاضر کاملاً ثابت شده است. ایجاد. بنابراین، سیستم "کایزن" از یک طرف یک ابزار ساده، اما در عین حال کاملاً پیچیده است که با کمک آن هزینه ها کاهش می یابد و یک سیستم تولید مطلوب برای مردم ایجاد می شود. به همین دلیل است که مقاله به بررسی برخی از روش های تأثیرگذاری بر فلسفه کایزن، هم بر روی شرکت به عنوان یک کل و هم با جزئیات بیشتر در مورد فرآیند تولید آن می پردازد، نمونه هایی را بررسی می کند و در مورد اثربخشی احتمالی «کایزن» برای شرکت های روسی نتیجه گیری می کند.

مفهوم کایزن کاملاً گسترده است - می تواند به معنای بهبود در هر سلول از زندگی فرد باشد (در خانواده، در محل کار، در زندگی او). حوزه اجتماعی). اما در این مقاله از کلمه کایزن برای اشاره به روند کار استفاده شده است، به این معنی که صحبت از بهبود این فعالیت است و علاوه بر این، نه تنها یک کارمند، بلکه همه کارکنانی که مستقیماً در این سازمان مشغول به کار هستند، صحبت می کنیم. بنابراین، هدف کایزن یکی از رویکردهای بهبود کار یک شرکت یا اجزای فردی آن است.

در مورد مفهوم "هزینه یابی kaizden"، معنای خاص تری دارد. این به معنای اطمینان از سطح مورد نیاز هزینه محصول و جستجوی فرصت هایی برای کاهش هزینه ها تا سطح هدف مشخص است. اعتقاد بر این است که اگر هزینه یابی کایزن به درستی استفاده شود، می تواند منجر به کاهش قابل توجه هزینه ها در مرحله تولید شود. برخلاف هزینه یابی هدف که در ژاپن بر اساس مفهوم آمریکایی VE یا سیستم TQM ایجاد شده است، هزینه یابی کایزن منحصراً ریشه ژاپنی دارد. در غرب، فلسفه کایزن تقریباً در نیمه دوم دهه 1980 شناخته شد و کتابهایی در مورد پراهمیتکایزن در شرکت های صنعتی. همچنین، هنگام در نظر گرفتن مفهوم کایزن، به معنای کار گروه‌های کوچکی از افراد است که در «حلقه‌های کیفی» کار می‌کنند و در آن پیشنهادات خود را برای بهبود کار یک شرکت یا شرکت مطرح کرده و در مورد آن بحث می‌کنند.

این درک از کایزن تا اواسط دهه 1990 وجود داشت، زمانی که یاسوهیرو موندن تعریف جدیدی از «هزینه‌یابی کایزن» ارائه کرد. این به معنای یک رویکرد خاص بود که تعامل نزدیک با هزینه یابی هدف دارد، اما در مراحل مختلف فرآیند تولید.

موندن در کار خود دو نوع هزینه یابی کایزن را توصیف کرد.

هدف نوع اول دستیابی به شاخص های «هزینه مجاز» از طریق مراحل مستمر است که به کاهش تفاوت بین سود مورد انتظار و هدف کمک می کند.

نوع دوم مسئولیت اقداماتی را بر عهده دارد که در صورتی که پس از گذشت 90 روز از تاریخ عرضه محصول جدید، فاصله بین هزینه های هدف و واقعی کمی تغییر کرده یا اصلاً تغییر نکرده باشد، مسئول بهبود روند فعالیت هستند. برای کنترل این فرآیندیک تیم (کمیته هزینه کایزن) ایجاد می شود که درگیر تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی است.

موندن هزینه یابی کایزن را در یک سیستم مدیریت هزینه به گونه ای ارائه کرد که به معنای ابزار خاصی است که به کمک آن هزینه های تولید کاهش می یابد. بنابراین، مجموعه هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن به یک برآورد هزینه واحد برای کل چرخه تولید محصول تبدیل شده است.

توجه به این نکته ضروری است که تفاوت های خاصی بین هزینه یابی استاندارد و هزینه یابی کایزن وجود دارد. بیایید به برخی از آنها نگاه کنیم.

اگر فرآیند هزینه یابی را در هزینه یابی کایزن و در سیستم های استاندارد مقایسه کنیم، در حالت اول این فعالیت ها به صورت ماهانه انجام می شود و در نتیجه تفاوت بین هزینه های جاری و هدف حذف می شود. بر این اساس تحقیقات انجام شده و اصلاحات لازم صورت می گیرد. در مورد انجام محاسبات در سیستم های استاندارد، روش در آنجا بسیار ساده تر است، زیرا آنها فقط چند بار در سال (1-2 بار) انجام می شوند و تنظیمات فقط در صورتی انجام می شود که هزینه ها از سطح استاندارد فراتر رود، یعنی نظارت مداوم. انجام نمی شود، که منجر به ناسازگاری های مکرر می شود. همچنین، با سیستم استاندارد، تاکید بر حفظ از قبل است شرایط موجودتولید، بدون در نظر گرفتن تغییرات آنها.

اگر به هزینه یابی کایزن برگردیم، ادامه روند عمل آن پس از هزینه یابی، برنامه ریزی هدف برای هزینه های آتی است. بنابراین، بین مطلوب و واقعی تفاوت ایجاد می شود. سپس باید مشخص کنید که چرا این هدف تعریف شده است و چگونه می توان به آن دست یافت. کل استراتژی کاهش هزینه را می توان به صورت مرحله ای انجام داد، زیرا ایجاد اقدامات و فعالیت های خاص در هر مرحله می تواند کار را به طور قابل توجهی ساده کند.

تاریخ رویدادی که کمیته یا مجمع عمومی کارکنان هر گونه تعدیل و رفع مشکلات ناهماهنگی را انجام دهد از قبل در یک روز مشخص برنامه ریزی شده است. این کار برای سهولت در ارزیابی نهایی اثربخشی اقدامات انجام می شود. پیشنهادات کارمندان وضعیت خاص خود را دارند، بنابراین می توان آنها را آغاز کرد، آماده سازی، نهایی، تایید یا رد کرد.

سهم هر کارمند بر اساس سودی که برای شرکت به ارمغان می آورد تعیین می شود. بدون انجام تحلیل اثربخشی، هیچ پیشنهادی پذیرفته نمی شود.

نگاهی دقیق تر به دو جزء سیستم مدیریت هزینه - سیستم هدف و هزینه یابی کایزن. تعامل آنها چگونه اتفاق می افتد و رابطه آنها چه فایده ای دارد؟

هزینه یابی کایزن و هزینه یابی هدف تقریباً یک مشکل را حل می کنند، اما در مراحل مختلف تولید و با استفاده از روش های مختلف. هر دو سیستم برای کاهش سطح مورد نیاز است مقالات فردیهزینه ها و بهای تمام شده محصول نهایی تا رسیدن به یک سطح معین. به نظر می رسد همه چیز مشابه است، اما این را فراموش نکنید چرخه زندگیمحصول به دو بخش، مرحله برنامه ریزی و توسعه و مرحله تولید تقسیم می شود. و در این مورد، هزینه یابی هدف در مرحله اول و کایزن در مرحله دوم کار می کند.

آنها با همکاری یکدیگر به مزیتی نسبت به رقبای خود دست می یابند: هزینه ها در رابطه با سایر بازیگران بازار کاهش می یابد و بنابراین بخش های خاصی از بازار را حفظ می کنند.

که در در این موردایده هزینه یابی هدف این است که تنها محصولی نوآورانه تولید کند که هزینه تخمینی آن از هزینه هدف آن تجاوز نکند. در صورت باقی ماندن تفاوت بین این دو جزء، تولید این محصول نباید آغاز شود. اگر شکاف کوچک است چه باید کرد؟ بالاخره وجود یک تفاوت کوچک نباید دلیل تصمیم گیری باشد؟ در این مورد، هزینه یابی کایزن به کمک می آید، زیرا با کمک آن همین تفاوت از بین می رود.

اثر هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن در مدل نظری در شکل 1 ارائه شده است. 1.

برنج. 1. تأثیر سیستم های هزینه یابی هدف و کایزن بر منحنی های هزینه و قیمت

زمانی که تولید مدل نسل t به کمترین هزینه ممکن رسید، نوبت به معرفی نسل جدید مدل t + 1 به بازار می رسد.هزینه هدف مدل جدید با استفاده از سیستم هزینه یابی هدف به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. مرحله طراحی و توسعه و سپس در مرحله تولید به تدریج و در مراحل کوچک مطابق با به اصطلاح وظیفه کایزن کاهش می یابد. چرخه عمر (LC) مدل نسل t + 1 زمانی به پایان می رسد که به حداقل نقطه هزینه برسد، پس از آن هزینه فقط می تواند افزایش یابد. سپس کل فرآیند فقط برای مدل بعدی نسل t + 2 و غیره تکرار می شود.

"ارتباط" ثابت هزینه یابی هدف و کایزن به مکانیسم کاهش هزینه، به دست آوردن دقیقاً کل اثر لازم برای دستیابی به هزینه هدف، تثبیت مقادیر هزینه استاندارد و پشتیبانی (کنترل) آنها در مرحله تولید را امکان پذیر می کند.

بنابراین، تعامل ثابت هدف گذاری و هزینه یابی کایزن در سیستم کاهش هزینه منجر به نتیجه کلیبرای رفع هزینه های استاندارد و کنترل آنها و دستیابی به هزینه هدف ضروری است.

وظیفه کایزن ندارد تعریف کلیاز آنجایی که او ممکن است داشته باشد معنی متفاوتبرای اشیاء مختلف (کارخانه ها، کارگاه ها، خطوط مونتاژ و غیره). اما تفاوت (که قبلا ذکر شد) که بین هزینه‌های محاسبه‌شده و هدف وجود دارد، «آغاز» برای حل یک «کار کایزن» است. این نقش مهمی در شرکت ایفا می کند، زیرا کارکنان شرکت های ژاپنی تلاش می کنند تا اطمینان حاصل کنند که نتیجه به دست آمده با کاهش هزینه ها برابر یا فراتر از شاخص های تعیین شده در وظیفه کایزن است. از این گذشته ، این یک مبنای اضافی برای پاداش برای کارمندان است.

با توجه به ارتباط نزدیک با اجرای طرح کسب و کار در شرکت و صنایع آن، توسعه و اجرای وظایف کایزن یک فرآیند نسبتا طولانی است. روش تولید قطعات یدکی خودرو سالانه بررسی می شود. هم کارگرانی که مستقیماً فرآیند تولید قطعه را انجام و کنترل می کنند و هم بخش برنامه ریزی و مدیریت هزینه در این امر دخیل هستند. در پایان وقتی همه چیز دریافت شد گزارش های سالانهو برنامه های مشتری، تولید کنندگان بودجه خود را (برای سال) می گیرند.

برنج. 2. مکانیسم کاهش هزینه ها مطابق با وظیفه کایزن

اجزای اصلی یک کار کایزن مقادیر کاهش هزینه هدف است که از لیست طولانی اقلام هزینه، عمدتاً هزینه های متغیر تعیین می شود، زیرا هزینه های ثابت با آنها گروه بندی نمی شوند، بلکه به طور جداگانه و برای هر بخش شرکت (بخش) . بر اساس این داده ها، بودجه سالانه تعیین می شود. بنابراین، از اول آوریل، یک بودجه جدید کار خود را آغاز می کند، و فرآیند کایزن نیز در کار در سطح گروه های کارمند (حلقه های کیفیت)، و همچنین کارکنان فردی ایده های جالب و موثر خود را ارائه می دهند. در طول سال گزارش، کارکنان بخش مدیریت هزینه هر ماه نتایج عملکرد را نظارت می کنند، اهداف کاهش هزینه میانی را که توسط وظیفه کایزن تعریف شده است، مقایسه می کنند و اجرای بودجه های هزینه ثابت را نظارت می کنند.

هزینه یابی کایزن را می توان از طریق برنامه هایی انجام داد که می توانند این کار را ساده کنند. این اتفاق می افتد: پارامترهای هزینه از طریق کادر محاوره ای وارد می شوند تا زمانی که سیستم با در نظر گرفتن پارامترهای مشخص شده ورود داده را تأیید کند.

پس از تکمیل این مراحل، ممکن است لازم باشد یک مرور کلی برای کمک به تمرکز بر مراحلی که به شما در دستیابی به بهترین سرمایه گذاری کمک می کند، انجام دهید.

همچنین، در مرحله انجام روش های هزینه یابی کایزن، لازم است که تحلیل هزینه-عملکردی را که در دهه 1950 معرفی شد، در نظر گرفت. در جنرال الکتریک L.D. مایل. او کارکردهای محصول و اجزای آن را مطالعه می کند. پس از تعیین رابطه بین عملکرد و هزینه، تشخیص اینکه در چه مرحله ای از ایجاد محصول هزینه های غیر قابل توجیه ایجاد می شود و مقیاس آنها چقدر است، آسان تر است.

اشتباهات رایج شامل تلاش برای هزینه یابی کایزن بدون در نظر گرفتن تأثیر بر ارزش مشتری است. این می تواند یک مشکل بزرگ باشد. سود دریافتی می تواند برای برند به مشکل تبدیل شود و پس از آن موقعیت در بازار از بین برود و نارضایتی مشتریان افزایش یابد.

بنابراین، با در نظر گرفتن همه چیزهایی که قبلا توضیح داده شد، اجازه دهید مزایای اصلی هزینه یابی کایزن را برجسته کنیم. البته، اولاً، این امر برای اطمینان از کاهش مستمر هزینه ها و حفظ آنها در یک سطح معین است

هزینه یابی کایزن فرصتی برای گفت و گو فراهم می کند و فضای محترمانه ای را در بین کسانی که وظیفه کاهش هزینه ها را بر عهده دارند ایجاد می کند که اغلب ممکن است به عنوان غیر ارزش افزوده تلقی شوند. تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری در حال حاضر نیز در دسترس است، زیرا مبنای محاسبات از قبل تعیین شده است. بنابراین، امروزه همه چیز به وارد کردن داده های مربوطه است که می تواند توسط یک تیم تعیین شده انجام شود.

روش هزینه یابی کایزن به طور فعال در ژاپن، ایالات متحده آمریکا و کشورهای اروپایی استفاده می شود، اما، متأسفانه، در روسیه آنقدر گسترده نشده است. اما هنوز هم در روسیه شرکت هایی وجود دارند که هزینه یابی کایزن در آنها و کاملاً موفقیت آمیز عمل می کند. چنین شرکت هایی عبارتند از: GAZ و KamAZ، برابر با تویوتا و نیسان ذکر شده. همچنین، علاوه بر صنعت خودرو، شرکت هایی وجود دارند که مفهوم کشاورزی ناب را پذیرفته اند: AgroHolding Kuban ( منطقه کراسنودار، OJSC "Priozernoe" (منطقه نووسیبیرسک)، CJSC "Biryuli" و LLC "Service-Agro" (جمهوری تاتارستان).

به طور خلاصه، توجه به این نکته مهم است که عمل تکنیک هزینه یابی کایزن در یک شرکت، کل فرآیند تولید را به یک فرآیند نوآورانه تبدیل می کند و در عین حال چارچوب خاصی از محدودیت های از پیش تعیین شده را حفظ می کند.

پیوند کتابشناختی

Galitsky S.V., Voroshko I.A. نقش مدل هزینه یابی کایزن در سیستم مدیریت هزینه // تحقیقات پایه. – 2016. – شماره 10-1. – ص 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (تاریخ دسترسی: 2019/04/19). مجلات منتشر شده توسط انتشارات "آکادمی علوم طبیعی" را مورد توجه شما قرار می دهیم.

هزینه یابی کایزن

کایزن فلسفه بهبود تدریجی کیفیت و فرآیندهای تجاری است و هزینه یابی کایزن ابزار کاهش هزینه است که مدیران برای دستیابی به هزینه های هدف و اطمینان از سودآوری تولید از آن استفاده می کنند.

یکی از بارزترین نمونه های نحوه عملکرد سیستم کایزن، تجربه تویوتا است که مفهوم تولید TPS را توسعه داده است که به طور گسترده به دلیل کارایی آن شناخته شده است. این مفهوم با حذف زیان های غیرمولد، همه شرایط را برای حفظ منابع و یکی از آن ها ایجاد می کند عناصر کلیدیسیستمی از بهبود مستمر در "گام های کوچک" - کایزن است.

فلسفه کایزن شامل مشارکت همه اعضای تیم بزرگ تویوتا است که به طور فعال ایده ها و پیشنهادهایی برای بهبود فرآیند تولید ارائه می دهند. اعضای تیم تویوتا به طور مداوم یاد می گیرند که نسبت به ضایعات غیرمولد هوشیار باشند. آنها اتلاف مواد، تلاش و زمان را که ارزشی ندارند شناسایی می کنند و به سرعت آنها را از بین می برند.

اخیراً اعضای تیم تویوتا به طور مداوم پیشنهادهای مفیدی را در رابطه با بهبود TPS به ویژه در زمینه کاهش اثرات مضر خودروها بر روی خودروها ارائه می دهند. محیط. هر ساله، هزاران نفر از اعضای تیم تفاوت واقعی در بهبود کیفیت و صرفه جویی در هزینه ایجاد می کنند و تولید را آسان تر، ایمن تر و تمیزتر می کنند.

فعالیت های کایزن در شرکت های مدرن ژاپنی چند بردار است. فلسفه بهبود "گام به گام" با بسیاری از مفاهیم و روش هایی که ما می شناسیم ارتباط نزدیک دارد. همچنین از مدیریت هزینه جدایی ناپذیر است.

اعتقاد بر این است که سه سنگ بنای سیستم مدیریت هزینه ژاپن عبارتند از هزینه یابی هدف، هزینه یابی کایزن و تابع پشتیبانی هزینه. تویوتا اولین کسی بود که چنین سیستم "سه گانه" را معرفی کرد و اکنون تقریباً در تمام صنایع ژاپن رواج دارد.

سیستم مدیریت هزینه در این شرکت، تویوتا، به شما این امکان را می دهد که سیاست کاهش هزینه را سازماندهی و به طور هدفمند اجرا کنید، به طور منطقی پول را در محصولات جدید سرمایه گذاری کنید، اقدامات بسیاری از افراد درگیر در فرآیند تولید را هماهنگ کنید و برای دستیابی به اهداف خود با یکدیگر همکاری کنید. (پیوست 4)

هر دو هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن تقریباً یک مشکل را حل می کنند، اما در مراحل مختلف چرخه عمر محصول و با استفاده از روش های مختلف. هر دو مفهوم برای کاهش سطح اقلام هزینه فردی و هزینه محصول نهایی تا حد قابل قبولی طراحی شده اند، اما اگر چرخه عمر محصول را به دو بخش تقسیم کنیم - مرحله برنامه ریزی و توسعه و مرحله تولید، آنگاه هزینه یابی هدف در مرحله اول این مشکل را حل می کند و هزینه یابی کایزن در رتبه دوم قرار می گیرد. هر دو سیستم با هم به شرکت مزیت رقابتی بسیار ارزشمندی می دهند که شامل دستیابی به سطح هزینه کمتر در رابطه با رقبا و توانایی انتخاب یک سیاست قیمت گذاری مناسب برای تصرف / حفظ بخش های بازار مربوطه است.

هزینه یابی جذبی

هزینه یابی جذبی روشی برای محاسبه بهای تمام شده محصولات با توزیع تمام هزینه ها بین محصولات فروخته شده و محصولات باقی مانده در انبار است. به این روش روش تخصیص یا جذب کل هزینه می گویند. هنگام استفاده از این روش، امکان تعدیل میزان سود گزارش شده با تغییر برنامه زمانبندی تولید یا مقدار حجم پایه تولید گرفته شده برای محاسبه ضریب توزیع هزینه های سربار ثابت وجود دارد. این روش نسبتاً اغلب در شرکت های روسی. هنگام استفاده از آن، هزینه ها در فرآیند محاسبه بهای تمام شده کامل (موجودی محصولات نهایی نیز به بهای تمام شده کامل ارزیابی می شود) به دو دسته مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می شود که این روش در کشورهای خارجی وسیله ای برای هزینه های تولید یک نوع خاص محسوب می شود. محصول و هزینه های خود شرکت مختلط است. اگر شرکت بزرگحجم فروش را کاهش می دهد، سپس هنگام محاسبه با استفاده از این روش، هزینه تولید بیشتر می شود. هنگام تخصیص هزینه ها بر اساس یک پایه انتخاب شده، همیشه تحریف هزینه واقعی انواع جداگانه محصولات وجود دارد. به دلیل قیمت های غیر منطقی، رقابت پذیری چنین محصولاتی تضعیف می شود. این روش را می توان توصیه کرد: هنگامی که یک شرکت محصولات یک نوع یا چند نوع را تولید می کند، اما در حجم کم. اگر مقدار هزینه های سربار به طور قابل توجهی از دوره ای به دوره دیگر متفاوت باشد. در صورت وجود قراردادهای بلند مدت برای انجام مقدار مشخصی از کار. در روش حذف هزینه های محصولات جانبی که به دو دسته اصلی و فرعی تقسیم می شوند، مهم ترین نکته برآورد دقیق محصولات جانبی است. مقررات فوق نشان می دهد که شرکت ها باید به دقت در نظر بگیرند که کدام روش های حسابداری بهای تمام شده و محاسبه آنها باید مورد استفاده قرار گیرد.

استفاده از سیستم حسابداری بهای تمام شده "هزینه یابی کایزن" با معرفی فلسفه و عملکرد ژاپنی "کایزن" پیوند ناگسستنی دارد و مفهوم مرتبط با "تولید ناب" (تکنولوژی ناب) یک مفهوم مدیریتی مبتنی بر تمایل به حذف است. انواع تلفات این مفهوم به طور فعال در حال توسعه است، به عنوان مثال، در جمهوری قزاقستان: در سال 2009، فناوری های ناب در 15 شرکت، در سال 2010 - در 13، در سال 2011 - در 8 تولید معرفی شدند. نمونه هایی از رویکرد ناب روسی در کشاورزینه خیلی: Agroholding "کوبان" از منطقه کراسنودار، JSC "Priozernoe" (منطقه نووسیبیرسک). شرکت های CJSC Biryuli و LLC Service-Agro به عنوان یک سایت آزمایشی برای راه اندازی یک پروژه تولید ناب در تاتارستان انتخاب شدند.

بیایید نگاهی دقیق‌تر به تجربه اجرای مفهوم کایزن در AgroHolding "Kuban" بیندازیم - این شرکت پیشرو کشاورزی و صنعتی کشور با ساختاری متنوع است. کوبان شامل 4 بخش است که شرکت های کشاورزی را با مزارع لبنی مدرن، یک مزرعه خوک منحصر به فرد، یک کارخانه خوراک، مجتمع آزمایشگاهی خود برای نظارت بر کیفیت خوراک، مراکز خدماتی برای خدمات تجهیزات وارداتی و داخلی، 3 آسانسور غلات قدرتمند، 3 کارخانه برای. تولید مواد بذر با کیفیت بالا، کارخانه قند Svoboda و بزرگترین شرکت پرورش اسب نخبه در اروپا - مزرعه گل میخ Voskhod، که اسب های اصیل نژاد سواری انگلیسی را پرورش می دهد.

اثر اقتصادی اجرا سیستم جدیدمدیریت کایزن در هلدینگ کشاورزی کوبان در پایان سال 2009 بالغ بر 107 میلیون روبل بود و به طور کلی در طول پنج سال اجرای سیستم (2007-2011) بیش از 483 میلیون روبل برآورد شده است. بهره وری نیروی کار در هلدینگ از سال 2007 تا 2011 2.3 برابر (از 106 هزار روبل به 250 هزار روبل سود ناخالص به ازای هر 1 کارمند) افزایش یافت. هزینه تولید گندم بیش از 3.5 هزار روبل در هر تن بود. در سال 2010، کشاورزان، مهندسان و اقتصاددانان به طور مشترک آن را به 2.7 هزار روبل کاهش دادند. نمونه دیگر تولید شیر است. فناوران، همراه با کارگران و اقتصاددانان، فناوری شیردوشی را بهبود بخشیدند، کیفیت شیر را افزایش دادند، هزینه های تولید را کاهش دادند و با مشتریان همکاری کردند. اگر در سال 2009 انجمن کشاورزی کوبان فقط 21٪ شیر درجه یک را فروخت، در سال 2010 بیش از 60٪ از این شیر فروخته شد و این هلدینگ بیش از 20 میلیون روبل از این درآمد به دست آورد. در سال 2011، سهم شیر درجه یک به 75٪ رسید که درآمد 12 میلیون روبل را به همراه داشت.

هلدینگ کشاورزی نتایج رقابت بین کارکنان را "بهترین کایزن 2009" خلاصه کرد و چهار پیشرفت پیشرو برای بهبود فرآیندهای تولید را شناسایی کرد که برندگان در دسته‌های "کارایی"، "سودآوری"، "تازه فکر"، "انتخاب شدند. اصالت یک راه حل فنی».

در پایان، توسعه بخش "رشد بذر" به عنوان موثرترین شناخته شد. اثر اقتصادیکه از آن بیش از 6 میلیون روبل است. کارگران روند جمع آوری و حمل ضایعات غلات را در کارگاه کالیبراسیون بهبود بخشیده اند. در نتیجه ظرفیت ذخیره سازی بذر دو برابر شد - به 360 تن. اجرای توسعه همچنین حذف کار دستی را ممکن کرد.

سودآورترین پروژه در پایان سال 2010 پروژه یک متخصص از بخش ذخیره سازی و پردازش غلات بود که بهبود یافت. طرح فناورانهآسیاب خوراک. او با صرف تنها حدود 1.4 هزار روبل، به اثر اقتصادی 478 هزار روبل دست یافت، یعنی سودآوری از 99٪ فراتر رفت.

یک متخصص از بخش "شکر" به دلیل تازگی فکر خود مورد توجه قرار گرفت - او به صرفه جویی 327 هزار کیلووات ساعت برق دست یافت، مصرف پارچه فیلتر و تلفات شکر را کاهش داد. اثر اقتصادی تقریباً 1.3 هزار روبل بود ، 17.5 تن شکر ذخیره شد.

برای اصالت فکر فنی، این شرکت به یکی از کارمندان بخش شرکت های کشاورزی، که پیشنهاد بهبود مجموعه بلبرینگ کولتیواتور را پیشنهاد کرد، پاداش داد. این امکان دو برابر شدن عمر مکانیزم را فراهم کرد و اثر اقتصادی آن به 3.47 میلیون روبل رسید. ایده او به عنوان یک نوآوری در بخش کشاورزی شناخته می شود.

سیستم مدیریت کایزن به تدریج در همه موارد معرفی می شود تقسیمات ساختاریهلدینگ کشاورزی "کوبان" از سال 2006. کار با کارکنان در حال انجام است. در سال 2009، این شرکت 1366 نفر را در زمینه اصول روانشناسی صنعتی کایزن آموزش داد. در این مدت 197 پیشنهاد کارمند اجرا شد.

- 33.28 کیلوبایت

کایزن - هزینه یابی

محل استفاده: هزینه یابی کایزن، مانند هزینه یابی هدف، در نیمه دوم دهه 1980 در ژاپن ایجاد شد. استفاده از هزینه یابی کایزن تقریباً در هر صنعتی و مهمتر از آن در ارتباط با سایر روش های مدیریت هزینه امکان پذیر است.

هزینه یابی کایزن در مدل حسابداری مدیریت ژاپن به موازات هزینه یابی هدف استفاده می شود. هر دو سیستم هدف یکسانی دارند - دستیابی به هزینه هدف: هزینه یابی هدف - در مرحله طراحی یک محصول جدید، هزینه یابی کایزن - در مرحله تولید محصول.

اگر در مرحله طراحی تفاوت بین هزینه برآورد شده و هدف تا 10% باشد، تصمیم گرفته می شود که تولید چنین محصولی را با این انتظار که 10% در طول فرآیند تولید با استفاده از روش های هزینه یابی کایزن حذف شود، آغاز شود. کاهش تفاوت بین هزینه‌های برآورد شده و هدف، وظیفه کایزن نامیده می‌شود که به کلیه پرسنل سازمان از مهندسان تا مدیران مربوط می‌شود و اجرای آن از طریق سیستم مدیریت پرسنل به درستی تشویق می‌شود.

وظیفه کایزن در مرحله برنامه ریزی برای سال مالی آینده، زمانی که برنامه های تولید توسعه می یابد، تعیین می شود. وظیفه کایزن هم در سطح هر محصول و هم در سطح شرکت به عنوان یک کل برای اقلام هزینه متغیر جداگانه تنظیم می شود. هزینه های ثابت برای بخش های جداگانه محاسبه شده و در بودجه های خاص گروه بندی می شوند.

با استفاده از این وظایف کایزن و بودجه های هزینه ثابت، متخصصان بودجه سالانه شرکت را تهیه می کنند.

هزینه یابی کایزن اغلب با یک سیستم مبتنی بر هزینه یابی استاندارد اشتباه می شود، اما ربطی به آن ندارد. هزینه یابی کایزن یک برنامه اضافی نیست، بلکه بخشی از یک سیستم بودجه کامل است. اساساً، هزینه های واقعی هر وسیله نقلیه برای دوره جاری نشان دهنده بودجه هزینه کایزن است که باید در دوره بعدی کاهش یابد تا به سود هدف دست یابد.

این به سیستمی برای جمع آوری اطلاعات برنامه ریزی شده و واقعی که جنبه های مختلف فعالیت های شرکت را پوشش می دهد، اشاره دارد که تمام مراحل چرخه مدیریت را با "محاسبات" اقتصادی پشتیبانی می کند. در چارچوب این سیستم، بودجه ریزی انجام می شود (بودجه ها تهیه و اجرای آنها تجزیه و تحلیل می شود، انحرافات فعالیت های واقعی از موارد برنامه ریزی شده تجزیه و تحلیل می شود و علل انحراف ها شناسایی می شود تا تصمیمات اصلاحی اتخاذ شود).
این واقعیت که خودروسازان ژاپنی علاوه بر هزینه یابی استاندارد از هزینه یابی کایزن استفاده می کنند به این معنی نیست که آنها در کاهش هزینه های تولید جدی نیستند. برعکس، این یک موضوع بسیار مهم است. واقعیت این است که در شرکت های خودروسازی ژاپنی، سیستم هزینه یابی استاندارد محدود به اهداف حسابداری مالی است و بنابراین برای کاهش هزینه ها در مرحله تولید مناسب نیست.

علاوه بر این، هزینه یابی کایزن دامنه وسیع تری را نسبت به مدیریت هزینه سنتی در نظر می گیرد که هدف آن ایجاد شاخص های هزینه استاندارد، تجزیه و تحلیل مغایرت ها و اتخاذ اقدامات اصلاحی است. هزینه یابی کایزن با نیاز به تغییر در روش های تولید محصولات موجود، هزینه ها را کاهش می دهد. هزینه یابی کایزن را می توان به دو دسته اصلی تقسیم کرد. اولین مورد شامل اقداماتی با هدف بهبود کار انجام شده است، اگر پس از یک دوره تولید سه ماهه برای خودروهای جدید، تفاوت بین هزینه های واقعی و هدف همچنان قابل توجه باشد.
دوم شامل اقدامات مستمر با هدف کاهش هر گونه شکاف بین ارزش های هدف و سود مورد انتظار و در نتیجه امکان دستیابی به "هزینه های مجاز" است.

هزینه های مستقیم نیروی کار هم به صورت پولی و هم بر حسب ساعت کار ارزیابی می شود و سطح هدف هزینه های کایزن با مقداری که هزینه های کار باید کاهش یابد تعیین می شود. رویکرد مشابهی برای کاهش هزینه های مواد اعمال می شود.
درک اهداف کاهش هزینه برای کارگران تولید بسیار ساده تر است اگر آنها به طور جداگانه برای هزینه های ثابت و متغیر به جای هزینه ها به طور کلی تنظیم شوند. در مرحله بعد، روش‌هایی را برای محاسبه ارزش هدف هزینه‌های کایزن در دسته دوم هزینه‌یابی کایزن بررسی خواهیم کرد.

خودروسازان ژاپنی سود کایزن یا سود بهبود را به عنوان تفاوت بین سود هدف (که از طریق فرآیند برنامه ریزی از بالا به پایین تعیین می شود) و سود مورد انتظار (که با استفاده از رویکرد پایین به بالا محاسبه می شود) تعریف می کنند.
به طور کلی انتظار می رود که بخشی از سود نهایی ناشی از افزایش فروش و بخشی از کاهش هزینه باشد. البته در زمان بحران انرژی یا افزایش ارزش پول، تمرکز باید بر کاهش هزینه ها باشد.
البته افزایش حجم فروش باعث افزایش سود ناخالص می شود. با این حال، حجم فروش ممکن است به دلیل افزایش قیمت محصول یا به دلیل افزایش فروش در مقادیر فیزیکی افزایش یابد. در حالت اول، افزایش هزینه های متغیر رخ نمی دهد، در حالی که در حالت دوم افزایش می یابد.

به طور کلی، باید به دنبال راه هایی برای کاهش هزینه های متغیر و ثابت باشید. بیشتر هزینه‌های ثابت تولید برای حفظ رشد شرکت ضروری است و خودروسازان ژاپنی اغلب بر این باورند که تلاش‌ها برای کاهش هزینه‌ها باید در درجه اول بر روی هزینه‌های متغیر، به ویژه هزینه‌های مواد اولیه و نیروی کار متمرکز شود. با این حال، در بخش های غیر تولیدی، سطح هزینه کایزن هدف به طور خاص برای هزینه های ثابت تعیین می شود. این بخش ها شامل دفتر مرکزی، بخش تحقیقات و بخش فروش است. اهداف هزینه کایزن معمولاً برای بخش مهندسی و همانطور که در بالا ذکر شد، بخش خرید تعیین نمی شود، مگر در موارد پیش بینی نشده مانند بحران انرژی یا افزایش ارزش ین.

نسبت کاهش هزینه هدف با در نظر گرفتن نرخ هدف سود تعیین شده برای سال تعیین می شود. این نسبت تقریباً 10 درصد است. برای یک خودروی جدید، انتظار می رود که سطح هزینه هدف تعیین شده در فرآیند هزینه یابی هدف ظرف سه ماه از شروع تولید آن به دست آید. پس از این دوره، سطح هزینه های هدف را می توان به میزان بیشتری از طریق فرآیند هزینه یابی کایزن کاهش داد.

هزینه هایی که مستقیماً توسط کارخانه کنترل می شود شامل هزینه های مواد اولیه، هزینه های نیروی کار مستقیم، هزینه های سربار متغیر و غیره می شود. این هزینه های ثابت مانند استهلاک را شامل نمی شود. مقدار کل هزینه‌های کایزن حاصل برای یک کارخانه معین بیشتر تجزیه می‌شود: به مقادیر جداگانه برای هر بخش موجود در آن تقسیم می‌شود تا هر واحد ساختاری سطح هدف خود را از هزینه‌های کایزن داشته باشد. روش تجزیه با جزئیات بیشتر در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

دستیابی به سطح هدف هزینه های کایزن با استفاده روزانه از اقدامات کایزن تضمین می شود. هدف سیستم تولید به موقع (JIT) نیز کاهش انواع مختلف زیان در شرکت است، بنابراین هزینه یابی کایزن و سیستم تولید JIT ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند.

هر کارخانه تولیدی اهدافی برای بهره وری، کیفیت، هزینه ها و غیره دارد. ایجاد و نظارت بر دستیابی به اهداف فنی در جلسات تولید و اهداف کاهش هزینه در جلسات هزینه یابی کایزن (جلسات مدیریت هزینه) انجام می شود. چنین جلساتی در چندین سطح سازمانی مانند کارخانه، بخش، بخش، بخش و مناطق تولید برگزار می شود. برای هر سطح، مقدار هزینه های کایزن، یعنی میزان کاهش هدف، با استفاده از "مدیریت بر اساس اهداف" (MBO) تعیین می شود. این فرآیند "تجزیه هدف" نامیده می شود و بر اساس دستورالعمل های هدف از پیش تعیین شده است.

بر کسی پوشیده نیست که همه شرکت های تولیدی مدرن مطابق با یک طرح تجاری فعالیت می کنند که در آن اهداف برای حجم تولید، کیفیت محصول، هزینه و سودآوری بررسی و تایید می شود. کنترل بر اجرای این اهداف توسط روسای ادارات در جلسات تولید انجام می شود. در سیستم کایزن به این فرآیند هزینه یابی کایزن گفته می شود و معنای آن دستیابی به اهداف تعیین شده با حداکثر کاهش هزینه است.

بسیار مهم است که اهداف را نه به طور یکسان، بلکه با در نظر گرفتن ویژگی های هر مورد خاص تجزیه کنید. علاوه بر این، تعریف هر هدف، ارزیابی دستیابی به آن و توسعه اقدامات اصلاحی باید بسته به موقعیت به صورت انعطاف پذیر انجام شود.

تجزیه اهداف کاهش هزینه توسط مدیران شرکت در هر سطح سازمانی تعیین می شود. مدیران حوزه ها و راه هایی را برای کاهش هزینه ها برای بخش خود تعیین می کنند. به عنوان یک قاعده، این روش ها به امور مالی مربوط نمی شوند، اگرچه هدف کاهش هزینه ها است. مدیران در یک سیستم تولید ناب در تلاش برای کاهش ساعات کار هستند، در حالی که بخش حسابداری هزینه های واقعی نیروی کار و سربار را بر اساس داده های ارائه شده توسط مدیران محاسبه می کند. سپس داده‌های واقعی در مورد ساعات کار و هزینه‌های نیروی کار در هر سطح سازمانی به صورت ماهانه به کارکنان ابلاغ می‌شود و نتیجه در دستمزد منعکس می‌شود. این فرآیند یک روش موثر برای تحریک است. بنابراین مدیریت تولید و حسابداری به صورت موازی عمل می کنند.

در سطح سایت تولید، کاهش قابل توجه هزینه ها توسط سیستم کانبان تسهیل می شود که با حذف کامل زیان در شرکت ها، هزینه ها را کاهش می دهد. کاهش موجودی ها همچنین به مدیران اجازه می دهد تا مشکلات زیادی را در شرکت مشاهده کنند. هنگامی که موجودی غیر ضروری جمع می شود، احتمال توقف خط تولید در مناطق مشکل بیشتر می شود. این امر ما را مجبور می کند تا با بررسی دلایل توقف خطوط، علاوه بر کاهش تعداد واحدهای معیوب تولید و جلوگیری از خرابی تجهیزات، هزینه ها را کاهش دهیم.

علاوه بر هزینه یابی کایزن، حسابداری برای تعیین اهداف کاهش هزینه برای یک شرکت، کارگاه، بخش و سایر واحدهای سازمانی استفاده می شود. برای کاهش هزینه ها در سطح سایت تولید، از اقدامات جایگزین استفاده می شود: هر کارمند در حلقه های کیفیت شرکت می کند و در سیستم برای ارائه پیشنهادات شرکت می کند. بنابراین، در شرکت‌های خودروسازی ژاپنی، حسابداری همراه با مدیریت در سطح سایت، بخش‌های جدایی‌ناپذیر فرآیند هزینه‌یابی کایزن هستند.

یکی از بارزترین نمونه های نحوه عملکرد سیستم کایزن، تجربه تویوتا است که مفهوم تولید TPS را توسعه داده است که به طور گسترده به دلیل کارایی آن شناخته شده است. این مفهوم با حذف تلفات غیرمولد تمام شرایط را برای حفظ منابع ایجاد می کند و یکی از عناصر کلیدی آن سیستم بهبود مستمر در "گام های کوچک" - کایزن است.

اخیراً اعضای تیم تویوتا به طور مداوم پیشنهادات مفیدی را در رابطه با بهبود TPS به ویژه از نظر کاهش اثرات مضر وسایل نقلیه بر محیط زیست ارائه می دهند. هر ساله، هزاران نفر از اعضای تیم تفاوت واقعی در بهبود کیفیت و صرفه جویی در هزینه ایجاد می کنند و تولید را آسان تر، ایمن تر و تمیزتر می کنند.

نتیجه

اهداف حسابداری هزینه های تولید و محاسبه هزینه های محصول: تعیین به موقع، کامل و قابل اعتماد هزینه های واقعی مرتبط با تولید و بازاریابی محصولات. ارائه ساختارهای مدیریتی شرکت با اطلاعات لازم برای مدیریت فرآیندهای تولید و تصمیم گیری؛ کنترل اقتصادی و استفاده منطقیمنابع و وجوه مادی، کارگری و مالی. تعیین بهای تمام شده تولید به ازای هر واحد تولید یکی از وظایف اصلی حسابداری مدیریت است. هزینه مبنای حل طیف وسیعی از مشکلات مدیریتی است. تولید محصولات یا ارائه خدمات مستلزم تأمین منابع مناسب است که میزان آن تأثیر بسزایی در سطح توسعه شرکت دارد. بنابراین، هر شرکت یا لینک تولید باید بداند که هزینه تولید محصولات (کارها، خدمات) چقدر است.

توضیح کوتاه

ماهیت هزینه یابی کایزن (که از ژاپنی به عنوان "بهبود در مراحل کوچک" ترجمه شده است) روند کاهش تدریجی هزینه ها در مرحله تولید است که در نتیجه سطح مورد نیاز هزینه به دست می آید و سودآوری تولید تضمین می شود.
هزینه یابی کایزن در مدل حسابداری مدیریت ژاپن به موازات هزینه یابی هدف استفاده می شود. هر دو سیستم هدف یکسانی دارند - دستیابی به هزینه هدف: هزینه یابی هدف - در مرحله طراحی یک محصول جدید، هزینه یابی کایزن - در مرحله تولید محصول.

هزینه یابی کایزن در نیمه دوم دهه 1980 در ژاپن آغاز شد. استفاده از هزینه یابی کایزن تقریباً در هر صنعتی و مهمتر از آن در ارتباط با سایر روش های مدیریت هزینه امکان پذیر است.

ذاتهزینه یابی کایزن (که از ژاپنی به عنوان "بهبود در گام های کوچک" ترجمه شده است) فرآیند کاهش تدریجی هزینه ها در مرحله تولید است که در نتیجه سطح مورد نیاز هزینه به دست می آید و سودآوری تولید تضمین می شود.

با استفاده از این وظایف کایزن و بودجه های هزینه ثابت، متخصصان بودجه سالانه شرکت را تهیه می کنند.

هدف هزینه یابی کایزن دستیابی به سطح معینی از کاهش هزینه است که دائماً به سمت کاهش بیشتر تنظیم می شود. در سیستم کایزن، تحلیل واریانس مقایسه کاهش هزینه های هدف با صرفه جویی واقعی است.

در شرکت هایی که به صورت مشروط می توان آنها را به عنوان صنایع سنتی طبقه بندی کرد، فعالیت های کایزن در سه سطح انجام می شود:

مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات که حمایت از فلسفه کایزن برای آنها یک مسئولیت عملکردی است.

گروه های ابتکاری از کارکنان متحد در حلقه های کیفیت؛

کارگران فردی که فرصت ارائه ایده های جدید را از طریق یک سیستم پیشنهاد دارند.

تشویق افرادی که فعالانه در فعالیت‌های کایزن شرکت می‌کنند، هم از طریق مشوق‌های مادی و هم از طریق استفاده از مشوق‌ها و تأثیرات غیرمادی انجام می‌شود. دومی شامل فعالیت هایی است که ارزش های پرورش یافته توسط شرکت را در ذهن کارگران و متخصصان تقویت می کند و آگاهی از این که موفقیت هر فرد به طور مستقیم با موفقیت شرکت او ارتباط دارد.

در صنایع نوآورانه، هزینه یابی کایزن به طور هماهنگ سیستم هزینه یابی هدف را تکمیل می کند، و اولویت را به دومی می دهد، اما بدون از دست دادن اهمیت خود.

هزینه یابی کایزن شامل دستیابی به مقدار معینی از هزینه ها نیست، بلکه کاهش ثابت، مستمر و همه جانبه آنها را شامل می شود. هزینه هدف را در طول فرآیند تولید تضمین می کند. در درجه اول در مدیریت هزینه عملیاتی و کنترل سطح آنها استفاده می شود.

هزینه یابی کایزن را می توان تقریباً در هر صنعتی و در ارتباط با سایر روش های مدیریت هزینه استفاده کرد. این یک مزیت قابل توجه هزینه یابی کایزن و همچنین یکی دیگر از مزایای واقعی کاهش هزینه ها و تضمین سودآوری است. مزیت دیگر هزینه یابی کایزن این است که کاهش مستمر هزینه ها و نگه داشتن آنها در یک سطح معین را تضمین می کند. هزینه یابی کایزن همچنین به شما این امکان را می دهد که در طول فرآیند تولید هزینه ها را به میزان لازم کاهش دهید.

در عین حال، هزینه یابی کایزن به دلیل پیچیدگی سازماندهی آن و وابستگی به عامل انسانی، بدون معایب نیست:

نیاز به انگیزه کارکنان و فرهنگ سازمانی وجود دارد که از مشارکت کارکنان در فعالیت های سازمان حمایت می کند.

نیاز به دریافت سریع اطلاعات در مورد نتایج فعلی تولید، فروش و تبلیغات دارد