کلید واژه ها: مدیریت پرسنل، بازاریابی، مدیریت، مدیریت دولتی و شهری، روابط عمومی، اقتصاد سازمانی، برنامه ریزی.

هدف این مطالعه تجزیه و تحلیل شرایط "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" است. موضوع مطالعه در نظر گرفتن مسائل فردی است که به عنوان اهداف این تحقیق فرموله شده است.

هدف از این پژوهش بررسی موضوع «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی بر اساس اصل تیم» از دیدگاه آخرین تحقیقات داخلی و خارجی در مورد موضوعات مشابه می‌باشد.

در فرآیند کار، تحلیل نظری و روش‌شناختی موضوع «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی بر اساس اصل تیم» انجام شد که شامل بررسی جنبه‌های نظری مطالعه پدیده «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی مبتنی بر تیم» می‌شود. بر اساس اصل تیم" و ماهیت موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" مورد بررسی قرار گرفت.

در ادامه، با استفاده از داده‌های آماری و انتشارات علمی سال‌های اخیر، مطالعه‌ای در مورد ارتباط «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریت بر اساس اصل تیم» در شرایط مدرن انجام شد.

در نتیجه مطالعه، راه‌های مشخصی برای حل مسئله «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریت بر اساس اصل تیم» شناسایی شد، از جمله برخی از احتمالات برای حل مشکل «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی بر اساس اصل تیم». شناسایی شد و روند توسعه موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" شناسایی شد. تیم ها."

درجه اجرا - پیشنهادات و فعالیت های خاص در فعالیت های سازمانی که به عنوان مبنای عمل آموزشی عمل می کرد، آزمایش شده است.

فعالیت های پیشنهادی، با برخی ویژگی ها، می تواند در کار خدمات پرسنلی شرکت های روسی استفاده شود.

اجرای اقدامات پیشنهادی به ما امکان می دهد درک دقیق تری از ماهیت و مشکلات فعلی "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" ارائه دهیم.

بررسی منابع با موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم"

فهرست منابع مورد استفاده در تهیه این اثر شامل 36 منبع کتابشناختی است. بیایید برخی از آنها را توصیف کنیم:

مشکل شناسایی شده "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" توسط V.V. Avdeev در کتاب "Personnel Management. Team Formation Technology" منتشر شده در سال 2002 و شامل 544 صفحه بررسی شده است. از توضیحات کتاب می توان نتیجه گیری کرد که

این راهنما یک رویکرد مدرن برای تشکیل یک تیم مدیریتی را نشان می دهد. فناوری بهینه سازی استفاده از منابع انسانی در مدیریت و عملکرد روانشناختی نشان داده شده است. برای معلمان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و دانشجویان هنگام مطالعه دروس «مدیریت»، «مدیریت بنگاه»، «جامعه شناسی مدیریت» و «روانشناسی مدیریت». برای مدیران اجرایی، مدیران، مشاوران مدیریت منابع انسانی، متخصصان فعال در زمینه روانشناسی عملی و همچنین افراد علاقه مند به استفاده بهینه از منابع شخصی و زندگی توصیه می شود.

همچنین مشکلات تنظیم مسائل مدرن با موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" توسط L. I. Khoruzhy در مونوگرافی "مشکلات نظریه، روش شناسی، تکنیک ها و سازماندهی حسابداری مدیریت در کشاورزی" مطرح شده است. این کتاب در 496 صفحه توسط انتشارات «مالی و آمار» در سال 1383 منتشر شده است.

مبانی مفهومی و اصول تشکیل حسابداری مدیریت در بخش کشاورزی تشریح شده است. مدل های عملکردی و ساختاری حسابداری بهای تمام شده و محاسبه بهای تمام شده محصولات کشاورزی ارائه شده است. برای دانشمندان، کارکنان خدمات حسابداری سازمان های کشاورزی، مدیران سطوح مختلف، روسای بنگاه ها، معلمان و دانشجویان رشته های تخصصی کشاورزی و اقتصاد و حسابداری دانشگاه ها، دانشجویان مراکز و دوره های آموزشی پیشرفته.

در کتاب «مکتب روش‌شناسی مدیریت (مجموعه 8 کتاب)» به تعدادی از موضوعات موضوعی پرداخته شد. ارتباط و تازگی این موضوع را در مطالعه خود، که در سال 2012 توسط انتشارات آلپینا منتشر شد، تعیین کرد. شرح کتاب به شرح زیر است.

این سری کتاب که در یک بسته گردآوری شده است دارای چندین نویسنده است. اولین نفر گئورگی پتروویچ شچدروویتسکی است. تحت رهبری او، سرمایه اولیه سریال در مدرسه روش شناسی روسیه ایجاد شد. ما مجموعه ای از این دانش را در دو Reader جمع آوری کرده ایم - اولی برای مبتدیان، دومی برای کاربران پیشرفته. در اینجا ایده های اصلی، نمودارها، نمونه هایی از استفاده از روش سازمان، رهبری و مدیریت (ORM) در عمل جهانی آورده شده است. ما، سایر نویسندگان، خود را شاگرد G.P. Shchedrovitsky می دانیم، بیش از بیست سال است که بر هنر و علم مدیریت تسلط داشته ایم و در طول این مدت اصول روش شناختی را در عمل آزمایش کرده ایم، تجربه اندوخته ایم و میراث باقی مانده از معلم را چندین برابر کرده ایم. . ما همچنان در هر موقعیت جدید نگرش "یادگیرنده" را اتخاذ می کنیم. یعنی ما کتاب روش شناسی نخوندیم و از فلان موسسه آموزشی فارغ التحصیل شدیم، اما طبق اصول مدرسه (دانشکده نامرئی) کار کردیم، دانشجویان جدید تربیت کردیم و بر این اساس...

علاوه بر این، هنگام مطالعه موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم"، از منابع دوره ای زیر استفاده شد:

1. ظهور و حسابداری دارایی ها و بدهی های مالیاتی معوق هنگام تشکیل پایه مالیاتی مالیات یکپارچه کشاورزی. V.G. شیروبوکوف، I.V. کوزنتسوا، "همه چیز برای یک حسابدار"، شماره 24، دسامبر 2007.
2. تفسیر فرمان شماره 730-PP دولت مسکو مورخ 21 اوت 2007 "در مورد توسعه برنامه هدف شهری برای ایجاد مراکز خدمات منطقه ای و منطقه ای برای جمعیت و سازمان ها بر اساس اصل "یک پنجره" در شهر. مسکو برای 2008-2010. O.M. ایوانچنکو، "حسابدار مسکو"، شماره 20، اکتبر 2007.
3. در مورد شکل گیری سیاست های حسابداری برای مالیات بر درآمد. E.N. ایساکینا، «بولتن مالیاتی»، شماره 10، اکتبر 2007.
4. چگونه هنگام تهیه گزارش مدیریت از اشتباه جلوگیری کنیم. N. Akhmetzhanova، "مدیریت ریسک"، شماره 9-10، سپتامبر-اکتبر 2007.
5. چشم انداز شکل گیری قانون در زمینه حفاظت از سلامت شهروندان. O.Yu. الکساندروا، «دکتر ارشد»، شماره 3، مارس 2007.

نمونه معرفی

کار ارائه شده به موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" اختصاص دارد.

مسئله این مطالعه در دنیای مدرن اهمیت دارد. این را بررسی مکرر موضوعات مطرح شده نشان می دهد.

موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" در تقاطع چندین رشته مرتبط با هم مورد مطالعه قرار می گیرد. وضعیت فعلی علم با گذار به بررسی جهانی مشکلات در موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" مشخص می شود.

بسیاری از آثار به سؤالات پژوهشی اختصاص یافته است. اساساً مطالب ارائه شده در ادبیات آموزشی ماهیتی کلی دارند و تک نگاری های متعددی در این زمینه به بررسی مسائل محدودتر مسئله "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" می پردازد. با این حال، هنگام مطالعه مشکلات موضوع تعیین شده، باید شرایط مدرن را در نظر گرفت.

اهمیت بالا و توسعه عملی ناکافی مسئله "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" تازگی بدون شک این مطالعه را تعیین می کند.

توجه بیشتر به مسئله "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" به منظور حل عمیق تر و اساسی تر مشکلات فعلی خاص موضوع این تحقیق ضروری است.

ارتباط این کار از یک طرف به دلیل علاقه زیاد به موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" در علم مدرن و از سوی دیگر به دلیل توسعه ناکافی آن است. بررسی مسائل مربوط به این موضوع هم از نظر نظری و هم از نظر عملی اهمیت دارد.

نتایج را می توان برای توسعه روشی برای تجزیه و تحلیل "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" مورد استفاده قرار داد.

اهمیت نظری مطالعه مسئله "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" در این واقعیت نهفته است که مشکلات انتخاب شده برای بررسی در تقاطع چندین رشته علمی قرار دارند.

هدف این مطالعه تحلیل شرایط "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" است.

در این مورد، موضوع مطالعه، در نظر گرفتن مسائل فردی است که به عنوان اهداف این تحقیق تدوین شده است.

هدف از این پژوهش بررسی موضوع «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی بر اساس اصل تیم» از دیدگاه آخرین تحقیقات داخلی و خارجی در مورد موضوعات مشابه می‌باشد.

1. بررسی جنبه های نظری و شناسایی ماهیت "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم".
2. در مورد ارتباط مشکل "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" در شرایط مدرن صحبت کنید.
3. احتمالات حل موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" را مشخص کنید.
4. روند توسعه موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" را مشخص کنید.

این اثر ساختاری سنتی دارد و شامل یک مقدمه، یک بخش اصلی مشتمل بر 3 فصل، یک نتیجه‌گیری و یک کتاب‌شناسی است.

مقدمه ارتباط انتخاب موضوع را اثبات می کند، هدف و اهداف تحقیق را تعیین می کند، روش های تحقیق و منابع اطلاعات را مشخص می کند.

فصل اول مسائل کلی را نشان می دهد، جنبه های تاریخی مسئله "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" را نشان می دهد. مفاهیم اساسی تعریف شده و ارتباط موضوعات "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" تعیین می شود.

فصل دوم با جزئیات بیشتری به بررسی محتوا و مشکلات معاصر "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریت بر اساس اصل تیم" می پردازد.

فصل سوم ماهیت عملی دارد و بر اساس داده‌های فردی، تحلیلی از وضعیت فعلی و همچنین تحلیلی از چشم‌اندازها و روندهای توسعه «چشم‌انداز تشکیل تیم‌های مدیریتی بر اساس اصل تیم» انجام شده است.

بر اساس نتایج مطالعه، تعدادی از مشکلات مرتبط با موضوع مورد بررسی آشکار شد و در مورد نیاز به مطالعه بیشتر/بهبود وضعیت موضوع نتیجه‌گیری شد.

بنابراین، ارتباط این مشکل انتخاب موضوع کار "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم"، طیف موضوعات و طرح منطقی ساخت آن را تعیین کرد.

مبنای نظری و روش شناختی تحقیق، قوانین قانونی و اسناد نظارتی در مورد موضوع کار بود.

منابع اطلاعاتی برای نگارش اثری با موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم" ادبیات آموزشی پایه، آثار نظری بنیادی بزرگترین متفکران در زمینه مورد بررسی، نتایج تحقیقات عملی توسط افراد برجسته بود. نویسندگان داخلی و خارجی، مقالات و بررسی ها در نشریات تخصصی و دوره ای با موضوع "چشم انداز تشکیل تیم های مدیریتی بر اساس اصل تیم"، ادبیات مرجع، سایر منابع اطلاعاتی مرتبط.

تشکیل تیم های مدیریتی
تیم به عنوان شکل سازمانی مدیریت جمعی
مدیریت تیمی، یعنی مدیریتی که از طریق ایجاد و عملکرد تیم های مدیریتی به عنوان شکلی از مدیریت جمعی انجام می شود، مبتنی بر فرآیند تفویض اختیار است. تقریباً همه سازمان‌ها به مدیران در سطوح مختلف مسئولیت طیف وسیع‌تری از وظایف را نسبت به آنچه که شخصاً می‌توانستند انجام دهند، می‌دهند. برای اینکه آنها این مسئولیت را بر عهده بگیرند، اشکال خاصی از مدیریت جمعی بر اساس توزیع مجدد مسئولیت ایجاد می شود. با این حال، همانطور که وودکاک و فرانسیس اشاره می کنند، چنین انتقالی برای بسیاری از مدیران دشوار است. آنها می ترسند که جنبه های مهم نادیده گرفته شود یا ضعیف انجام شود و بنابراین وسوسه می شوند که همه وظایف مهم را خودشان به عهده بگیرند.
در گروه های مدیریتی موفق، توسعه و اتخاذ تصمیمات مستقیماً توسط گروه انجام می شود و نقش مدیر ایجاد شرایط لازم برای این امر، تعیین حدود فضای تصمیم گیری و ارائه توصیه های لازم در موارد دشوار است.
یک تیم تعداد کمی از افراد (اغلب 5-7، کمتر 15-20 نفر) است که اهداف، ارزش ها و رویکردهای مشترک برای اجرای فعالیت های مشترک مشترک دارند و دارای مهارت های مکمل هستند. مسئولیت نتایج نهایی را بر عهده می گیرند، می توانند همبستگی نقش عملکردی را تغییر دهند (ایفای هر نقش درون گروهی). وابستگی متقابل خود و شرکای خود به یک جامعه (گروه) معین دارند.
تیم مدیریت متشکل از گروهی از متخصصان است که به حوزه های مختلف فعالیت سازمانی تعلق دارند و برای حل مشکلات خاص با یکدیگر همکاری می کنند.
ماهیت یک تیم یک تعهد مشترک بین همه اعضای آن است. این نوع تعهد مستلزم هدفی است که همه اعضای تیم به آن باور دارند – یک ماموریت. ماموریت تیم باید شامل یک عنصر مرتبط با پیروزی، قهرمانی و حرکت رو به جلو باشد. بین اهداف یک تیم و هدف (ماموریت) آن تفاوت وجود دارد: اهداف تیم به شما این امکان را می دهد که پیشرفت خود را در مسیر موفقیت زیر نظر داشته باشید و ماموریت به عنوان ماهیت جهانی تر، به آن معنا و انرژی می بخشد. همه اهداف خاص
هیچ گروهی تا زمانی که خود را به عنوان یک تیم پاسخگو نکند تیم نمی شود. مسئولیت پذیری تیمی، وعده های تعریف شده ای است که زیربنای دو جنبه از تیم های موثر است: تعهد و اعتماد. مسئولیت پذیری متقابل را نمی توان اجبار کرد، اما وقتی یک تیم هدف، اهداف و رویکرد مشترکی دارد، پاسخگویی متقابل به طور طبیعی به وجود می آید.
برای یک تیم داشتن ترکیبی از مهارت های مکمل در سه دسته مهم است:

• تخصص فنی یا عملکردی؛
• مهارت حل مسئله و تصمیم گیری؛
• مهارت های بین فردی (ریسک پذیری، انتقاد مفید، گوش دادن فعال و غیره).

روابط تیمی، که به طور سنتی شامل مفاهیمی مانند احساس رفاقت، روحیه شراکت و رفاقت است، می تواند خود را منحصراً در حوزه تجاری نشان دهد، بدون اینکه به زندگی شخصی اعضای تیم گسترش یابد. مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن شرکای تجاری موفق نتوانستند حضور یکدیگر را در حوزه‌های دیگر ارتباط تحمل کنند.
تیپولوژی و عوامل تشکیل تیم
تیم ها معمولاً از چند جهت متمایز می شوند. یکی از رایج ترین طبقه بندی ها بر اساس شناسایی به عنوان شاخص نوع فعالیتی است که تیم برای انجام آن فراخوانده می شود. انواع دستورات زیر متمایز می شوند:

• در تهیه توصیه ها نقش دارند. اینها تیم های پروژه، ممیزی، کیفیت یا ایمنی هستند. در فعالیت‌های تیم‌هایی از این دست، همیشه باید شروع سریع و سازنده و تدوین فرمول نهایی صورت گیرد تا توصیه‌های آنها قابل اجرا باشد.
• کسانی که در تولید واقعی چیزی نقش دارند. فعالیت های چنین گروهی، به عنوان یک قاعده، محدودیت زمانی ندارد. برای هدایت موثر آن، تمرکز بر عملکرد تیم مهم است.
• مدیران فرآیند برای این نوع تیم ها مهم است که اهداف مشخصی را که به آنها اختصاص داده شده و با اهداف کل سازمان متفاوت است، به درستی شناسایی کنند.

بیایید عواملی را که بر شکل گیری یک تیم تأثیر می گذارد به عنوان شکل سازمانی مدیریت جمعی در نظر بگیریم.
بیایید بحث را با این واقعیت شروع کنیم که هر تیمی در ابتدا برای انجام یک کار تشکیل می شود. بنابراین، کاملاً طبیعی به نظر می رسد که مشخصه ای مانند نوع فعالیت مشترک، که ساختار، پیچیدگی و ماهیت غیر استاندارد مشکل حل شده را تعیین می کند، به عنوان یکی از اصلی ترین ویژگی ها در شکل گیری یک مسئله مورد توجه ما قرار گیرد. تیم نوع کار (فعالیت مشترک) ساختار رسمی تیم را تعیین می کند که توسط مدیریت تایید می شود. ترکیب نقش؛ فهرستی از دانش، مهارت ها و توانایی هایی که اعضای تیم باید داشته باشند؛ مهلت تکمیل کار؛ درجه کنترل گروه کاری توسط مدیریت.
پارامتر مهم بعدی تشکیل تیم مربوط به ویژگی های محیط خارجی سازمانی است که با آن تعامل دارد.
در مدیریت تیم، مرسوم است که نه در مورد محیط، بلکه در مورد زمینه سازمانی و فرهنگی وجود تیم صحبت کنیم. به خارجی و داخلی تقسیم می شود. ویژگی های بیرونی شامل ویژگی هایی مانند جو سازمانی خواهد بود. صلاحیت نهادهای حاکمیتی سازمان مادر در مدیریت فعالیت های تیمی؛ پیچیدگی/ساختار دنیای بیرونی؛ در دسترس بودن/کیفیت سیستم های کنترل؛ سطح عدم قطعیت آن؛ فراوانی و قدرت استرس هنگام توصیف فرهنگ یک سازمان خاص، همچنین پیشنهاد می شود که جنبه هایی مانند: درجه رسمیت مورد نیاز را در نظر بگیرید. درجه ترکیب اطاعت و ابتکار زیردستان؛ اهمیت پایبندی به روال روزانه، لباس، ویژگی های شخصی؛ وجود قواعد و اصول برای انجام کار یا تأکید بر اهمیت تنها نتایج؛ دقت و دوره برنامه ریزی کار.
بافت فرهنگی درون تیمی از طریق توصیف شاخص های زیر مشخص می شود: هنجارهای تیم پذیرفته شده و مشترک توسط همه شرکت کنندگان. روش های توزیع قدرت؛ انسجام و پیوستگی اعضای تیم؛ روش های مشخص سازماندهی و انجام تعامل تیمی (فرایندهای تیمی - هماهنگی، ارتباطات، حل تعارض و فعالیت های تصمیم گیری، ایجاد روابط خارجی). سازمان توزیع نقش می توان گفت که فرآیند تشکیل تیم، فرآیند شکل گیری بستر فرهنگی درونی آن و به عبارتی خرده فرهنگ آن است.
فرآیندهای تیم نیز تا حد زیادی تحت تأثیر سبک شخصی تعامل بین رهبر تیم و سایر اعضای تیم است. بیایید تعدادی ویژگی را در نظر بگیریم که تقریباً می توان آن را نوع رهبر نامید. با نوع رهبر، ما ویژگی های مشخصه ای را درک می کنیم که کل سیستم روابط بین رهبر و زیردستان را تعیین می کند.
مفهوم مدرن رهبری بر ارزش آن به عنوان افزایش توانایی زیردستان برای خود رهبری تأکید می کند. شایسته ترین رهبر کسی است که بتواند دیگران را طوری رهبری کند که خودشان رهبری کنند. نویسندگان، فردی را که قادر به این نوع رهبری است، ابر رهبر می نامند.
مردم همچنین می توانند توسط: رهبری قوی که با استفاده از تحریم، زور، اقتدار رسمی تأثیر می گذارد. تراکنشگر که راههای ویژه ای برای تعامل بین زیردستان، شبکه های اطلاعاتی و قوانین ارتباطی ایجاد می کند و به همین دلیل کار مؤثر را سازماندهی می کند و وضعیت خود را حفظ می کند. قهرمانی رویایی که با قدرت اعتقاد خود بر مردم تأثیر می گذارد. افراد پرشوری که می توانند اهداف عالی را به دیگران ارائه دهند و اعضای گروه را پشت سر خود هدایت کنند.
مطابقت مکمل هر سه پارامتر منتخب (نوع فعالیت مشترک، زمینه سازمانی-فرهنگی، نوع رهبر) که شکل‌گیری خرده فرهنگ‌های گروهی را تعیین می‌کند، امکان شناسایی چهار شکل اصلی بافت فرهنگی درون تیمی (خرده فرهنگ) را فراهم کرد. گروه‌های مدیریتی: "گیاه"، "کلیک"، "دایره"، "تیم".
“ ترکیب کنید" ویژگی اصلی روانشناختی این خرده فرهنگ، تسلیم بی چون و چرای اعضای آن به رهبر قوی خود یا به اصطلاح کاری مشاوران سازمانی، فرمانده است. زمینه های تسلیم ترس از دست دادن جایگاهی در گروه و احتمال بی کار ماندن در سازمان مادر است، زیرا گروه هایی با این نوع خرده فرهنگ توسط افرادی "با نفوذ در کلان شهر" رهبری می شوند.
این گروه بر اساس یک سلسله مراتب سنتی است. این یک فرهنگ گروهی بسیار پایدار است که در آن اقدامات اعضا به وضوح تعریف می شود، تصمیمات به سرعت گرفته می شود - رهبر قدرت کامل دارد و سیاست ها و قوانین تعامل گروه را تعیین می کند. مرزهای خارجی و ساختار داخلی گروه کاملاً سفت و سخت است. مقادیر گروه بالاتر از مقادیر فردی قرار می گیرند. کنترل مستقیماً توسط رهبر اعمال می شود. مشارکت در فرآیند تصمیم گیری در یک گروه با توجه به جایگاه آزمودنی در سلسله مراتب درون گروهی تعیین می شود. تصمیمات در نتیجه توازن تأثیرات نیروهای مختلف بر رهبر گرفته می شود، بنابراین حرف آخر همیشه به او تعلق دارد.
“ دسته" چنین گروهی متشکل از افرادی است که کاملاً به رهبر خود اعتماد دارند. رهبر یک "گروه" در شرایط کارآفرینی، در مرحله اولیه توسعه یک سازمان، فردی است که به سادگی باور می شود و از درون آماده پیروی از او است. او با دیدگاه خود از آینده بر پیروان تأثیر می گذارد.
این گروه ساختار داخلی سفت و سختی ندارد. اگر قهرمان بینا ایجاد یک عنصر رهبری در درون خود را ضروری بداند، آنگاه عمدتاً در خدمت تقویت کاریزمای رهبر و تقویت اعضای گروه در یک چشم انداز مشترک خواهد بود. می تواند به اعضای خود کمک کند و توزیع منابع مشترک را تنظیم کند و اصول و هنجارهای توزیع نیز با دیدگاه رهبر منطبق است. این گروه، به عنوان یک قاعده، ناپایدار است، دارای مرزهای مبهم است: در شرایط بحرانی به راحتی به گروه های کوچک تقسیم می شود. اعضای سازمان بر اساس اهداف خود به منافع خود در آن پی می برند. رقابت داخلی قابل توجهی وجود دارد. ارزش ها در چنین سازمانی خلاقیت فردی، انرژی در تعیین اهداف جدید و توسعه پروژه های منطبق با دیدگاه رهبر و تمایل به نوآوری است. منافع فردی بالاتر از منافع گروهی است. اطلاعات به عنوان دانش مشترکی در نظر گرفته می شود که نیازی به برون سازی ندارد. عدم تنظیم دقیق فعالیت های گروهی - آنها در معرض نوسانات در آرزوهای رهبر هستند.
“ دایره" این خرده فرهنگ با توزیع دقیق قدرت ها و زمینه های فعالیت در تیم، درجه بالایی از رسمی شدن و استانداردسازی مشخص می شود. فعالیت‌های حوزه‌های عملکردی و تعاملات آنها توسط قوانین و رویه‌هایی کنترل می‌شود که به ندرت تغییر می‌کنند. منشأ تأثیر موقعیت است. ارزش های پیشرو عبارتند از همزمانی، موازی گرایی و آینده نگری. همه باید بدانند چه کاری باید انجام دهند و آنچه را که تجویز شده است انجام دهند. همه به یک سمت می روند.
همه باید احساس مشارکت داشته باشند و با سازمان همذات پنداری کنند. نقش ها و مسئولیت ها با دقت تقریباً خودکار انجام می شود. از ویژگی های بارز کارکنان عادی می توان به احساس امنیت، سخت کوشی و علاقه به تعمیق تخصص و تمرین مهارت ها تا حد خودکار بودن اشاره کرد.
رهبری چنین فرهنگی زمینه و هدف را تعیین می‌کند و سایر دخالت‌ها را به حداقل می‌رساند و کار روزمره از خود مراقبت می‌کند. وظیفه اصلی یک رهبر از نوع "معامله یا مربی" سازماندهی ارتباط بین متخصصان است. اثربخشی آن به توزیع منطقی کار و مسئولیت شخصی مجریان بستگی دارد.
“ تیم" مشخصه این نوع گروه بحث باز مشکلات و گردش خوب اطلاعات است. فعالیت ها بر حل مشکلات متمرکز هستند، اهداف در صورت لزوم تغییر می کنند. تمرکز اصلی بر دستیابی به نتایج خاص است: کارمندان مناسب و منابع مناسب برای تکمیل کار با بیشترین سرعت و کارآمدی ترکیب می شوند، زمان بندی و مراحل حل آن به طور مداوم نظارت می شود.
روابط بین کارکنان بر اساس اصول وابستگی متقابل بنا شده است. رهبری مبتنی بر تسهیل ارتباطات و . رهبری به عنوان یک کاتالیزور برای تعامل و همکاری گروهی عمل می کند.
اثربخشی یک گروه با موفقیت فردی همراه با توانایی ادغام اهداف شخصی کارکنان با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می شود. تیم ها به لطف اصل ماتریسی ساختار داخلی به راحتی قابل انطباق هستند: زیر گروه های جداگانه ای برای این کار ایجاد می شوند و به راحتی می توان آنها را سازماندهی کرد.
مدیریت یک گروه با چنین خرده فرهنگ با نیاز به ایجاد یک ساختار منطقی، اطمینان از درجه بالایی از حرفه ای بودن کارکنان و دشواری دستیابی به تعادل بهینه کنترل خارجی و استقلال زیر گروه کاری همراه است. یک رهبر باید انعطاف پذیر باشد و به خود و کارمندانش اطمینان داشته باشد. نفوذ در یک تیم بر اساس موقعیت یا موقعیت نیست، بلکه بر اساس حرفه ای بودن و شایستگی است.
مرسوم است که یک تیم توانایی هایی مانند توانایی بهبود در هر جنبه ای از فعالیت تیمی و ارزش توسعه مستمر را در اعضای خود پرورش می دهد.
مراحل تیم سازی
بیایید به مراحل تیم سازی نگاه کنیم. در این مورد، تیم سازی به توسعه آن از یک ساختار مدیریتی رسمی و تایید شده توسط مدیریت به یک گروه کاری با خرده فرهنگ "تیم" اشاره دارد. 4 مرحله توسعه تیم وجود دارد.
1. انطباق . از نقطه نظر فعالیت تجاری، به عنوان مرحله ای از اطلاعات متقابل و تجزیه و تحلیل وظایف مشخص می شود. در این مرحله اعضای گروه به دنبال راه بهینه برای حل مشکل می گردند. تعاملات بین فردی محتاطانه است و منجر به شکل گیری زوج ها می شود؛ مرحله تأیید و وابستگی آغاز می شود که شامل جهت گیری اعضای گروه در مورد ماهیت اعمال یکدیگر و جستجو برای رفتار قابل قبول متقابل در گروه است. اعضای تیم با احساس احتیاط و محدودیت دور هم جمع می شوند. عملکرد تیم در این مرحله پایین است، زیرا اعضای آن هنوز آشنا نیستند و به یکدیگر اطمینان ندارند.
2. گروه بندی و همکاری . مشخصه این مرحله ایجاد انجمن ها (زیر گروه ها) بر اساس همدردی ها و علایق است. محتوای ابزاری آن عبارت است از مخالفت اعضای گروه با الزامات تحمیل شده توسط محتوای کار، به دلیل شناسایی اختلاف بین انگیزه شخصی افراد و اهداف فعالیت گروهی. پاسخ عاطفی اعضای گروه به خواسته های کار وجود دارد که منجر به تشکیل زیر گروه ها می شود. در طی گروه بندی، هویت گروهی در سطح زیرگروه های فردی شروع به شکل گیری می کند و اولین هنجارهای درون گروهی را تشکیل می دهد. با این حال، زیرگروه های فردی به سرعت عدم امکان حل موثر یک مشکل را بدون ارتباط و تعامل با سایر زیر گروه ها درک می کنند که منجر به شکل گیری الگوهای ارتباطی و هنجارهای بین گروهی مشترک برای کل گروه می شود. در اینجا، برای اولین بار، یک گروه تثبیت شده با یک احساس واضح از "ما" ظاهر می شود.
3. رتبه بندی فعالیت ها اصول تعامل گروهی ایجاد می شود و یا حوزه ارتباطات درون گروهی یا حوزه فعالیت جمعی عادی می شود. ویژگی بارز توسعه گروه در این مرحله عدم وجود فعالیت بین گروهی است. روند انزوای یک گروه منسجم، آماده و یکپارچه از نظر سازمانی و روانی، می تواند آن را به یک گروه خودمختار تبدیل کند که با انزوا در اهداف و خودخواهی مشخص می شود.
4. عملکرد. از منظر فعالیت تجاری، این مرحله را می توان مرحله تصمیم گیری با تلاش سازنده برای حل موفقیت آمیز یک مشکل دانست. همبستگی نقش کارکردی با شکل گیری ساختار نقش تیم همراه است که نوعی طنین انداز است که از طریق آن وظیفه گروهی انجام می شود. گروه برای بیان و حل تعارض باز است. انواع سبک ها و رویکردها برای حل مسئله شناخته شده است. در این مرحله، گروه به بالاترین سطح بلوغ روانی-اجتماعی می رسد که با سطح بالایی از آمادگی، وحدت سازمانی و روانی، مشخصه یک خرده فرهنگ تیمی متمایز می شود.
مسیرهای توسعه گروهی
همانطور که اشاره شد، هر گروهی مراحل رشد خود را طی می کند، اما توالی این مراحل به خرده فرهنگ گروه بستگی دارد. گروهی با خرده فرهنگ «کلیکی». برای اعضای گروهی از چنین خرده فرهنگ، نقش غالب توسط روابط عاطفی بین آنها، جو روانی مطلوب در گروه و تنها پس از آن حل موفقیت آمیز مشکل ایفا می شود. بر این اساس، می توان در مورد اولویت توسعه حوزه عاطفی صحبت کرد: بر اساس موادی که مراحل انطباق، گروه بندی و عادی سازی آشکار می شود. گروه تنها زمانی به سمت فعالیت عینی می رود که با نیاز «حیاتی» غوطه ور شدن در مؤلفه عینی و ابزاری فعالیت مواجه شود. تا زمانی که اعضای گروه درک نکنند که گروه آنها توسعه یافته است، بودن در آن دنج و دلپذیر است، به سمت حل وظایف محوله نمی روند.
گروهی با خرده فرهنگ "ترکیب". برای اعضای گروه این خرده فرهنگ قبل از هر چیز لازم است نسبت به وظایف محول شده و همچنین جایگاه آنها در حل این مشکل اطمینان حاصل شود. اگر این اتفاق نیفتد، اعضای گروه به دلیل عدم اطمینان شروع به احساس ناراحتی و اضطراب می کنند. بنابراین، گروه، بلافاصله پس از انطباق با وظیفه در دست، اقدام به عادی سازی فعالیت می کند، که معمولاً توسط شایسته ترین عضو گروه که صاحب فناوری برای انجام فعالیت است، انجام می شود. استانداردسازی فعالیت ها را نیز می توان از بیرون (مشتری، مدیر و ...) تنظیم کرد. عادی سازی در زمینه روابط ارتباطی و حوزه تماس های اجتماعی و عاطفی، به عنوان یک قاعده، رخ نمی دهد. این مرحله با وضوح و وضوح قوانین و هنجارهای فعالیت مشخص می شود که به شدت بر اعضای گروه تحمیل می شود و اجرای آنها به شدت کنترل می شود. با سخت گیری هنجارسازی، گروه به سرعت این مرحله را پشت سر گذاشته و به سمت عملکرد پیش می رود. پس از ایجاد قوانین حوزه ابزاری، گروه می تواند به مرحله عملکرد حرکت کند و تنها در آنجا، در صورت مواجهه با مشکلات ارتباطی، در صورت بروز تعارض، به "کار از طریق" حوزه احساسی باز می گردد. در عین حال، ارزش حوزه احساسی "ترکیب" به طور قابل توجهی پایین تر از "کلایک" است. گروهی با خرده فرهنگ "دایره". پس از مرحله انطباق با کار، هر یک از اعضای گروه جایگاه خود را در فناوری حل آن، ابزارهایی که ممکن است لازم باشد مشخص می کند و به انجام مستقل زیرکار خود می پردازد، یعنی گروه به مرحله عملکرد می رود. در این مورد، اجرای وظایف فرعی با عادی سازی فعالیت های درون گروه ترکیب می شود. هر کس محدوده صلاحیت خود را مشخص می کند و تعامل متخصصان تنظیم می شود. هنجارها را نمی توان مانند یک "گیاه" تحمیل کرد، آنها در داخل گروه توافق می کنند. تنها پس از ایجاد حوزه ابزاری، گروه به حوزه احساسی می‌رود. در عین حال، ارزش حوزه عاطفی در "دایره" کمتر از "کلیک" است. «دایره» دیرتر از «ترکیب» و حتی بیشتر از «کلایک» به مرحله همکاری (ما-گروهی) می رسد، به دلیل ارزش غالب فرد بر جمع.
گروهی با خرده فرهنگ "تیمی": با توسعه آن، گروه به طور متوالی حوزه های عاطفی و ابزاری را تغییر می دهد: سازگاری - گروه بندی - سهمیه بندی - همکاری - عملکرد. چنین توسعه‌ای به یک گروه اجازه می‌دهد تا عناصر یک «کلایک»، «ترکیب» و «دایره» را در خرده‌فرهنگ خود بگنجاند، بدون اینکه روی هیچ یک از آن‌ها بنشیند. برای تشکیل یک تیم، فرآیند تعامل با سایر گروه ها در چارچوب فعالیت های واقعی ضروری است؛ بدون گنجاندن گروه در حل مسائل عملی، دستیابی به نوع «تیمی» برای آن غیرممکن است.
اثربخشی تیم های مدیریتی
یک تیم موثر را می توان با معیارهای پذیرفته شده کلی برای اثربخشی هر ساختار سازمانی مشخص کرد، اما ویژگی های خاصی وجود دارد که منحصر به تیم است. اول از همه، تمرکز کل تیم بر نتیجه نهایی، ابتکار عمل و رویکرد خلاقانه برای حل مشکلات است. بهره وری بالا و تمرکز بر بهترین راه حل، بحث فعال و علاقه مند در مورد مشکلات در حال ظهور مکمل ویژگی های او است. یک تیم موثر را می توان تیمی نامید که در آن

• فضای غیررسمی و آرام؛
• وظیفه به خوبی درک و پذیرفته شده است.
• اعضا به یکدیگر گوش می دهند.
• بحث در مورد وظایفی که همه اعضا در آن مشارکت دارند.
• هم عقاید و هم احساسات خود را بیان کنند.
• تضادها و اختلاف نظرها وجود دارند، اما به جای شخصیت ها، حول محور ایده ها و روش ها بیان می شوند.
• این گروه از کاری که انجام می دهد آگاه است، تصمیم بر اساس اجماع است تا رأی اکثریت.

هنگامی که این شرایط برآورده شود، تیم نه تنها ماموریت خود را با موفقیت انجام می دهد، بلکه نیازهای شخصی و بین فردی اعضای خود را نیز برآورده می کند.
یک مدل یکپارچه پیشنهادی از فرآیند تشکیل تیم، که شامل شرح ویژگی‌های وظیفه، ساختار کار، ویژگی‌های فردی، ویژگی‌های تیم، فرآیندهای تیم، فرآیندهای تشکیل تیم، تغییرات تیم، فعالیت‌های تیمی، تغییرات فردی است.
معیارهای ورودی (وابسته) مدل شامل ویژگی‌های فردی و تیمی (شامل منابع فیزیکی و مالی)، ویژگی‌های وظیفه‌ای که تیم روی آن کار می‌کند، و نحوه ساختار کار است. فرآیند داخلی در مدل به نحوه تعامل تیم در کل دوره اشاره دارد. اینها ارتباطات تیمی، فرآیندهای هماهنگی، تصمیم گیری و همچنین فرآیند واقعی انتقال اجزای وابسته به ویژگی های نتیجه هستند.
نتایج خروجی مستقیم، کمیت و کیفیت محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده به عنوان شاخص های فعالیت تیمی است. نتایج دیگری نیز وجود دارد که ممکن است شامل تغییرات تیمی (به عنوان مثال، ظهور هنجارهای جدید) و تغییرات فردی (به عنوان مثال، کسب دانش، مهارت ها، توانایی های جدید) باشد که به نوبه خود می تواند بر بهبود عملکرد تیم تأثیر بگذارد.
روش های تشکیل تیم
تشکیل تیم یکی از سطوح مشاوره سازمانی است. سه سطح از فرآیندهای تیم سازی وجود دارد.
1. مشاوره فردی، یعنی مدیریت مشکلات دشوار ناشی از وجود در یک سازمان.
2. تشکیل تیم مستقیم - مشارکت فعال تیم در برنامه ریزی تغییرات سازمانی (تیم به عنوان گروهی متشکل از دو نفر تعریف می شود که به صورت پویا در تعامل هستند، به یکدیگر وابسته هستند و به سمت یک هدف/ماموریت مشترک هدایت می شوند. هر یک از اعضای تیم نقش خاصی را ایفا می کند، بر عهده می گیرد. یک موقعیت واضح است و یک عملکرد خاص را در دستور انجام می دهد).
3. ایجاد روابط بین تیمی در یک سازمان ممکن است چندین گروه مجزا و مستقل وجود داشته باشد که تیم ها از آنها تشکیل شود. در این مورد، مشاوره هم فرآیند تشکیل تیم ها و هم ایجاد روابط بین آنها را هدف قرار می دهد، زیرا روابط بین تیم ها می تواند اثربخشی سازمانی را تسهیل کند و منبع لذت یا سرخوردگی افراد باشد.
برای انجام فرآیند تشکیل تیم، استفاده از خدمات مشاوران متخصص در این نوع فعالیت ضروری است. وظیفه مشاور کمک به گروه برای درک فرآیندهای خود، توسعه و بهبود مهارت ها و توانایی های گروه است.
برای اطمینان از اینکه تیم نیاز به فعالیت های تشکیل دهنده دارد، اعضای تیم، مدیریت یا مشاوران می توانند:

• تسلط نامحدود رهبر؛
• زیرگروه های متخاصم؛
• مشارکت نابرابر و استفاده ناکارآمد از منابع گروهی؛
• هنجارها و رویه های گروهی سفت و سخت یا ناکارآمد؛
• وجود مواضع دفاعی سفت و سخت؛
• عدم خلاقیت در حل مشکلات؛
• ارتباطات محدود؛
• اختلافات و درگیری های احتمالی

این شرایط توانایی تیم را برای همکاری با یکدیگر برای حل جمعی موقعیت های مشکل کاهش می دهد.
رویکردهای نظری برای تشکیل تیم
چهار رویکرد اصلی برای تیم سازی وجود دارد: هدف گرا (بر اساس هدف)، بین فردی (بین فردی)، نقش محور و مشکل گرا.
رویکرد هدف گذاری (مبتنی بر اهداف) - به اعضای گروه اجازه می دهد تا فرآیندهای انتخاب و اجرای اهداف گروه را بهتر هدایت کنند. این فرآیند با کمک مشاور انجام می شود. اهداف می توانند ماهیت استراتژیک داشته باشند یا مطابق با ویژگی های فعالیت تعیین شوند، به عنوان مثال، تغییر در بهره وری یا سطح فروش و همچنین تغییر در محیط داخلی یا هر فرآیندی.
رویکرد بین فردی (بین فردی) - بر بهبود روابط بین فردی در یک گروه تمرکز دارد و بر این واقعیت استوار است که شایستگی بین فردی اثربخشی گروه را به عنوان یک تیم افزایش می دهد. هدف آن افزایش اعتماد گروهی، تشویق حمایت مشترک و افزایش ارتباطات درون تیمی است.
رویکرد مبتنی بر نقش - برگزاری بحث و مذاکره بین اعضای تیم در مورد نقش آنها. فرض بر این است که نقش های اعضای تیم همپوشانی دارند. رفتار تیم را می توان در نتیجه تغییر در عملکرد آنها و همچنین درک نقش فردی تغییر داد.
رویکرد مسئله‌محور به تیم‌سازی (از طریق حل مسئله ) شامل سازماندهی یک سری جلسات تسهیل فرآیند از پیش برنامه ریزی شده (با مشارکت مشاور شخص ثالث) با گروهی از افراد که روابط و اهداف سازمانی مشترکی دارند. محتوای فرآیند شامل توسعه مداوم رویه ها برای حل مشکلات تیم و سپس دستیابی به هدف اصلی تیم است. فرض بر این است که همراه با توسعه چنین مهارت هایی در همه اعضای تیم، فعالیت تشکیل آن نیز باید بر اجرای وظیفه اصلی یعنی مهارت های بین فردی متمرکز شود و همچنین ممکن است شامل تعیین هدف و روشن شدن همبستگی نقش عملکردی باشد. . دو نوع از تیم ها را می توان متمایز کرد: تیم های دائمی "کار" که تجربه کار با یکدیگر را دارند و شامل یک رهبر-مدیر و زیردستان هستند. خاص - به تازگی پدیدار شده است، به دلیل تغییرات ساختاری سازمانی، ادغام ها، وظایف به تازگی ایجاد شده است.
به عنوان یک قاعده، تشکیل تیم در چهار جهت انجام می شود:

• تشخیص؛
• دستیابی یا تکمیل یک کار؛
• روابط تیمی؛
• فرآیندهای تیمی تشکیل تیم

مراحل زیر نیز متمایز می شوند:

• ورود به گروه کاری (جمع آوری داده ها)؛
• تشخیص مشکلات گروهی؛
• تهیه تصمیمات و تهیه برنامه اقدام (برنامه ریزی فعال).
• اجرای برنامه اقدام (فرایند فعال)؛
• نظارت و ارزیابی نتایج

بیایید به طور خلاصه به راه های اجرای هر مرحله در فرآیند تشکیل تیم نگاه کنیم. وارد کارگروه شوید. هدف جمع آوری داده ها و انجام تشخیص است:

• جلسه یک مشاور با یک تیم بدون رهبری؛
• مشارکت مشاور و مدیریت در اولین جلسه؛
• برگزاری اولین جلسه برای تشکیل تیم بدون حضور مشاور پس از دریافت دستورات خاص از سوی مدیریت.

با این حال، هدف اصلی از تشکیل یک تیم، مدیریت مستقل و غلبه بر مشکلات شماست. این فرآیند ممکن است بلافاصله محقق نشود، اما در یک دوره زمانی طولانی.
اغلب خود مدیریت یا مدیر مانع از کار موثر تیم می شود. اگر آنها (مدیریت) متوجه این موضوع نشوند، شرایط به ویژه دشوار می شود تا زمانی که اعضای تیم با آنها درگیر شوند. اگر این مشکل در طول فرآیند تشکیل تیم حل نشود (یا اجتناب شود)، خود فرآیند کاملاً بی فایده خواهد بود، زیرا مشکل اصلی با دقت خاموش می شود. وضعیت دیگری نیز ممکن است. مشاور به وضوح تعیین می کند که آیا اعضای تیم برای گفتگوی سازنده با مدیریت خود آماده هستند یا خیر. اگر تیم به او اعتماد نداشته باشد و از تحریم‌های تنبیهی برای اظهارات انتقادی خطاب به دولت هراس داشته باشد، طبیعتاً کار بیشتری لازم است - ابتدا در مورد مشکلاتی که برای تیم امن‌تر است و سپس مشکلات فوری‌تر بحث کنیم. هنگامی که سطح مورد نیاز اعتماد به دست آمد، رهبر رسمی می تواند در فرآیند مشارکت کند.
تشخیص مشکلات گروهی هدف بحث در مورد اثربخشی تیم با توجه به شناسایی سؤالات عمومی و اختصاصی زیر است ("کجا می رویم؟" و "چگونه این کار را انجام دهیم؟") و انتخاب فرم مناسب به طوری که آنها بتوانند مورد توجه قرار گیرد.
با همکاری یکدیگر، مهمترین مسائل تیم شناسایی می شوند و گروه می توانند به تعادل جدیدی دست یابند که سطح بالاتری از مشارکت شخصی و جو تیمی را ایجاد می کند. تهيه تصميمات و تهيه برنامه عمل. به طور معمول، بحث گروهی به ویژه زمانی فعال می شود که از اعضای تیم پرسیده می شود که فکر می کنند برای حل مشکلات گروه خود چه کاری می توان انجام داد.
هنگامی که یک مشکل به وضوح تعریف می شود، یک راه حل از طریق ایجاد اجماع و انتخاب یک یا چند روش پیاده سازی ایجاد می شود.
اجرای برنامه اقدام (فرایند فعال). هدف دستیابی به نتایج واقعی از طریق اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده و مدیریت فرآیندهای درون گروهی است.
این گروه عملکرد خود را نقد می کند، شیوه کار آن را برای انجام وظیفه تیمی بررسی می کند، و تلاش می کند تا یک استراتژی برای بهبود عملکرد خود ایجاد کند. هدف کلی چنین جلساتی ممکن است پاسخ به این سوال باشد: "چگونه می توانیم خودمان را تغییر دهیم تا تیم کارآمدتر عمل کند؟"
در مرحله فعال فرآیند تشکیل تیم، چهار هدف اصلی وجود دارد:

• تغییر مجموعه ای از اهداف یا اولویت ها؛
• تجزیه و تحلیل و توزیع روش کار؛
• تجزیه و تحلیل هنجارها، روش های تصمیم گیری، ارتباطات؛
• تعیین روابط بین افرادی که کار را انجام می دهند.

مدت چنین جلساتی از یک تا سه روز است. جلسات باید خارج از محل کار برگزار شود. برای تشخیص موقعیتی مشکلات فعلی، مشاور با رهبر و همچنین با هر یک از اعضای گروه قبل از جلسه مصاحبه انجام می دهد. مشاور ممکن است سؤالاتی از این قبیل بپرسد: "اعضای تیم در مورد عملکرد گروه چه فکر می کنند و چه چالش ها و موانعی برای بهبود عملکرد تیم وجود دارد؟"
بر اساس اطلاعات دریافتی، مشاور با استفاده از اشکال فعال کار، یک برنامه آموزشی با هدف آگاهی گروه از وضعیت موجود، مشکلات نوظهور و راه های ممکن برای حل آنها تهیه می کند. چنین فعالیت های مشترک به ظهور احساس "کار تیمی" کمک می کند - اتحاد، اتصال.
نظارت و ارزیابی نتایج. مرحله نهایی تشکیل تیم - نتایج مراحل قبلی ارزیابی شده و مشکلات تیم شناسایی شده برطرف می شود. داده های به دست آمده نشان می دهد که چه چیزی اشتباه است و روی چه چیزی باید کار کرد.
تشکیل یک تیم بر اثربخشی تمام فعالیت های بعدی آن تأثیر می گذارد: رهبری و کیفیت تصمیم گیری بهبود می یابد. خرده فرهنگ تیم تغییر می کند (معمولا به سمت باز بودن بیشتر). قاطعیت در دفاع از موقعیت و همکاری در بین همه اعضای تیم ظاهر می شود.

ارتباط موضوع انتخاب شده "فناوری برای تشکیل تیم های مدیریت" این است که امروزه این تیم است که به هسته ای تبدیل می شود که بر تولید محصول جدید تسلط پیدا می کند یا خدمات جدیدی را معرفی می کند ، تجهیزات و فناوری جدید را معرفی می کند ، دسترسی به بازارهای جدید را فراهم می کند. منابع جدید را جذب می کند و اشکال و روش های جدید سازماندهی تولید و مدیریت را توزیع می کند. این تیم ها هستند که به نمونه اولیه سازمان آینده تبدیل می شوند.

کار خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

صفحه 2

فن آوری برای تشکیل تیم های مدیریتی

کار دوره

معرفی تشکیل تیم های مدیریتی عامل اصلی افزایش کارایی سازمان است تیم مدیریت به عنوان پدیده ای از سازمان گروهی 1.1.1 گرایش های اصلی به سمت تیم سازی در سازمان های مدرن 1.1.2 مشخصات تیم مدیریت، هدف و ماموریت آن 1.1.3 کوچینگ به عنوان راهی برای فعال کردن پتانسیل تیم مدیریت 1.2 اشکال اساسی بافت فرهنگی درون تیمی 1.3 فرآیند تشکیل تیم 1.3.1 مراحل توسعه تیم 1.3.2 مسیرهای توسعه تیم 1.3.3 روش های تشکیل تیم 2. تجزیه و تحلیل تشکیل یک تیم مدیریتی با استفاده از مثال OJSC CB "SDM-Bank" 2.1 مشخصات کلی OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 پرسنل OJSC JSCB "SDM-Bank" 2.3 مشکلات معمول تیم مدیریت و تأثیر منفی آنها بر فعالیت های سازمان OJSC CB "SDM-Bank" 2.4 مجموعه ای از اقدامات برای تشکیل یک تیم مدیریت موثر نتیجه کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

مدیریت مدرن به طور فزاینده ای در تلاش است تا از روش های تیمی در کار خود استفاده کند. سیستم اداری سفت و سخت، که خود را به خوبی در مدیریت بنگاه های صنعتی بزرگ ثابت کرده است، امروزه کاربرد چندانی ندارد. دو دلیل برای این وجود دارد:

• افزایش شدید سرعت تغییر در محیط خارجی که سازمان ها باید در آن فعالیت کنند.
• افزایش قابل توجهی در سهم کار خلاقانه کارکنان.

نیاز به واکنش سریع به تغییرات خارجی، همراه با افزایش پیچیدگی انجام کسب و کار (مدیریت موفق در حال حاضر به دانش بسیار عمیق بسیاری از رشته ها نیاز دارد)، شرکت ها را مجبور می کند گروه های خاصی از متخصصان بسیار ماهر را برای مدیریت خود استخدام کنند. این متخصصان در صورتی موثرترین کار را انجام می دهند که روابط درون گروه به گونه ای ایجاد شود که یک تیم مدیریتی را تشکیل دهند.

بنابراین، برای آن دسته از شرکت هایی که به دلیل ویژگی های فعالیت خود یا به دلیل ویژگی های بازاری که باید در آن فعالیت کنند، وارد دوران فراصنعتی شده اند، موضوع الگوریتم هایی برای ایجاد چنین تیم های مدیریتی و دستور العمل هایی برای افزایش بیشتر کارایی آنها بسیار مهم می شود. برای بسیاری از شرکت ها، پرداختن به این مسائل عاملی برای بقای آنها می شود.

ارتباط موضوع انتخاب شده "فناوری برای تشکیل تیم های مدیریت" این است که امروزه این تیم است که به هسته ای تبدیل می شود که بر تولید محصول جدید تسلط پیدا می کند یا خدمات جدیدی را معرفی می کند ، تجهیزات و فناوری جدید را معرفی می کند ، دسترسی به بازارهای جدید را فراهم می کند. منابع جدید را جذب می کند و اشکال و روش های جدید سازماندهی تولید و مدیریت را توزیع می کند. این تیم ها هستند که به نمونه اولیه سازمان آینده تبدیل می شوند.

هدف از کار دوره تجزیه و تحلیل کل فرآیند تشکیل یک تیم مدیریتی است و همچنین در عمل در نظر گرفتن اینکه انتخاب صحیح فناوری برای تشکیل آن چقدر مهم است.

در دوره کار برای رسیدن به هدف، وظایف زیر تعیین می شود:

• بر اساس منابع ادبی، مفهوم، ماهیت و ویژگی های تیم مدیریت را آشکار می کند.
• مراحل توسعه تیم و همچنین روشهای اصلی تشکیل آنها را مشخص کنید;
• تجزیه و تحلیل تشکیل یک تیم مدیریت با استفاده از مثال OJSC CB "SDM-Bank"؛

موضوع تحقیق در کار درسی تیم مدیریت به عنوان پدیده یک سازمان گروهی و موضوع تحقیق تیم مدیریت بانک SDM می باشد.

1. تشکیل تیم های مدیریتی عامل اصلی افزایش کارایی سازمان است

1. تیم مدیریت به عنوان پدیده ای از سازمان گروهی

1.1.1 گرایش های اصلی به سمت تیم سازی در سازمان های مدرن

متخصصان در زمینه مدیریت با عملکرد بالا، توسعه سازمانی و روانشناسی اجتماعی نسبتاً اخیراً، کمی بیش از 30 سال پیش، شروع به صحبت در مورد تیم های مدیریتی و ایجاد آنها کردند. اولین مطالعات عملکرد تیم، که در اوایل دهه 60 منتشر شد، به یافتن راه هایی برای افزایش کارایی و بهره وری کار مدیریتی اختصاص داشت.

ظهور علاقه به رویکرد تیمی با روندهای زیر در زمینه توسعه سازمانی و مدیریت با عملکرد بالا همراه است.

1. سازمان‌های مدرن تمایل زیادی به پیچیده‌کردن و افزایش ترکیب ساختاری و عملکردی خود دارند که این امر مستلزم معرفی شکل‌ها و روش‌های مؤثر سازمانی مدیریت جمعی است که زمان تصمیم‌گیری مدیریت را به حداقل می‌رساند و در عین حال کیفیت آن را بهبود می‌بخشد. یعنی بهره وری، امکان سنجی و به موقع بودن. این وضعیت را می توان با ایجاد یک تیم مدیریتی "محکم" (به خوبی شکل گرفته) حل کرد که حل مشکلات بزرگ و بین رشته ای را بهبود می بخشد.

2. تقریباً همه شرکت ها و شرکت های در حال توسعه و بسیار رقابتی چه در کشور ما و چه در خارج از کشور توسعه خود را بر اساس برآورده کردن خواسته های مصرف کنندگان زمان حال و نیازهای فردا، ایجاد دپارتمان های فناوری جدید، نویدبخش ایجاد می کنند. آزمایشگاه ها و غیره. بخش هایی از این نوع با افزایش تحرک ساختارهای سازمانی مشخص می شوند - آنها با "تغییر هندسه"، بسته به تغییر وظایف (انتقال کارکنان از پروژه به پروژه، دعوت از کارشناسان و مجریان خارجی، ایجاد بخش های موقت و غیره). سهم این نوع دپارتمان برای مثال در شرکت اینتل 25 درصد از کل کارمندان است. عملکرد موفقیت‌آمیز آن‌ها، به‌ویژه، مبتنی بر افزایش توانایی‌های نوآورانه گروه تحقیقاتی از طریق ایجاد «زمینه ایده‌ها»، فضای جستجوی خلاقانه و همچنین تیمی از افراد همفکر است که مسئولیت چشم‌انداز توسعه را بر عهده می‌گیرند. سازمان به همراه مدیریت، که در اصل یک رویکرد تیمی تجلی در مدیریت نوآوری است.

3. با در نظر گرفتن بهره وری یک مدیر به عنوان بهره وری سازمانی که او ریاست آن را بر عهده دارد یا بر آن تأثیر غیرمستقیم دارد، خاطرنشان می شود که افزایش بیشتر بهره وری نیروی کار مدیریتی منوط به آگاهی از این واقعیت است که یک مدیر هر رتبه ای با ایجاد یک محصول جمعی کار همراه است. پایبندی هر یک از کارکنان به "فلسفه علت مشترک"، یعنی توسعه "روح تیمی"، به عنوان یک عامل انگیزشی برای افزایش بهره وری سازمان در کل اهمیت زیادی دارد.

درک مدیران از قوانین بازی تیمی، راه حلی سریع و موثر برای موقعیت هایی مانند توزیع نامشخص مسئولیت ها در حین اجرای پروژه، افزایش انگیزه برای مشارکت در فعالیت های موضوعی و آگاهی از دلایل مشارکت کم فردی یک عضو گروه خاص را تعیین می کند. حذف اصطکاک بین فردی و سایر مواردی که در آنها تضاد انگیزه ها و نیازهای شخصی وجود دارد.

4. شناخت وجود رویکرد تیمی با آخرین تحقیقات در زمینه توسعه سازمان و ایده هایی در مورد آن به عنوان داشتن فرهنگ، ارزش ها و آیین های نمادین خاص همراه است. "الگوی اجتماعی-تکنیکی سازمان" به عنوان یک مدل خرد تمدن بشری به طور کامل فرآیندها و واقعیت های واقعی را منعکس می کند. اشاره شد:

رهبران و مدیران مدرن، فرهنگ سازمان خود را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند می بینند که به آنها امکان می دهد همه بخش ها و افراد را به سمت اهداف مشترک هدایت کنند، ابتکار عمل کارکنان را بسیج کنند و ارتباط سازنده بین آنها را تسهیل کنند.

فرهنگ سازمانی یکی از مؤلفه های مدیریت تیم است، زیرا ارتباط تنگاتنگی با شیوه های نمادین بازنمایی فعالیت های مدیریت دارد. برای افزایش اثربخشی آن، در کنار مطالعات شکل‌های سازمانی و ساختاری موجود (مورفولوژی سازمان)، بررسی تأثیر جنبه ارزشی همزیستی متقابل اعضای گروه‌های مدیریتی بر بهره‌وری سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. "

1.1.2 مشخصات تیم مدیریت، هدف و ماموریت آن

یکی از کارکردهای موفقیت آمیز عالی ترین نهادهای مدیریتی شرکت در حوزه پرسنل شرکتی، تشکیل تیم های مدیریتی به ویژه تیم های بالاترین سطح مدیریتی است. نه تنها رفاه شرکت، بلکه اغلب زندگی مدیران ارشد نیز به انسجام چنین تیمی، حرفه ای بودن و ویژگی های اخلاقی و با اراده آن بستگی دارد.

ایده روش های کار تیمی که از دنیای ورزش به عاریت گرفته شده است، در دهه 60-70 قرن بیستم به طور فعال وارد عمل مدیریت شد. در حال حاضرتیم سازی (تیم سازی) یکی از مدل های امیدوارکننده مدیریت شرکتی است که توسعه سازمانی مؤثر را تضمین می کند. تیم سازی با هدف ایجاد گروه هایی از متخصصان برابر با تخصص های مختلف است که به طور مشترک مسئولیت نتایج فعالیت های خود را بر عهده دارند و کار را بر اساس برابری تقسیم می کنند.

«در گروه‌های مدیریت موفق، توسعه و اتخاذ تصمیم‌ها مستقیماً توسط گروه انجام می‌شود و نقش مدیر ایجاد شرایط لازم برای این امر، تعیین حدود فضای تصمیم‌گیری و ارائه توصیه‌های لازم در موارد دشوار است. .

یک تیم تعداد کمی از افراد (اغلب پنج × هفت، کمتر تا 15 × 20) است که اهداف، ارزش ها و رویکردهای مشترک برای اجرای فعالیت های مشترک مشترک دارند و دارای مهارت های مکمل هستند. مسئولیت نتایج نهایی را بر عهده می گیرند، می توانند همبستگی نقش عملکردی را تغییر دهند (ایفای هر نقش درون گروهی). وابستگی متقابل خود و شرکای خود به یک جامعه (گروه) معین دارند.

تیم مدیریت متشکل از گروهی از متخصصان است که به حوزه های مختلف فعالیت سازمانی تعلق دارند و برای حل مشکلات خاص با یکدیگر همکاری می کنند.

ماهیت یک تیم یک تعهد مشترک بین همه اعضای آن است. این نوع تعهد مستلزم هدفی است که همه اعضای تیم به آن باور دارند – یک ماموریت. ماموریت تیم باید شامل یک عنصر مرتبط با پیروزی، قهرمانی و حرکت رو به جلو باشد. بین اهداف یک تیم و هدف (ماموریت) آن تفاوت وجود دارد: اهداف تیم به شما این امکان را می دهد که پیشرفت خود را در مسیر موفقیت زیر نظر داشته باشید و ماموریت به عنوان ماهیت جهانی تر، به آن معنا و انرژی می بخشد. همه اهداف خاص

هیچ گروهی تا زمانی که خود را به عنوان یک تیم پاسخگو نکند تیم نمی شود. مسئولیت پذیری تیم وعده های خاصی است که زیربنای دو جنبه از تیم های موثر است: تعهد و اعتماد. مسئولیت پذیری متقابل را نمی توان اجبار کرد، اما وقتی یک تیم هدف، اهداف و رویکرد مشترکی دارد، پاسخگویی متقابل به طور طبیعی به وجود می آید.

برای یک تیم داشتن ترکیبی از مهارت های مکمل در سه دسته مهم است:

1) تخصص فنی یا عملکردی؛

2) مهارت حل مسئله و تصمیم گیری؛

3) مهارت های بین فردی (ریسک پذیری، انتقاد مفید، گوش دادن فعال و غیره).

روابط تیمی، که به طور سنتی شامل مفاهیمی مانند احساس رفاقت، روحیه شراکت و رفاقت است، می تواند خود را منحصراً در حوزه تجاری نشان دهد، بدون اینکه به زندگی شخصی اعضای تیم گسترش یابد. مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن شرکای تجاری موفق نمی‌توانستند حضور یکدیگر را در حوزه‌های دیگر ارتباطات تحمل کنند.»

تیم بیشتر عنصری از یک ساختار غیررسمی است که در آن روابط غیررسمی بین کارکنان اغلب مهمتر از روابط رسمی است و نقش و نفوذ واقعی افراد ممکن است با وضعیت رسمی آنها منطبق نباشد.

تیم از طریق هم افزایی جمعی از گروه کاری سنتی فراتر می رود (کل بیشتر از مجموع اجزای آن است).

ما نباید فراموش کنیم که تیم مدیریت ذاتا یک نهاد اجتماعی است و به همین دلیل دارای ویژگی های زیر است:

• تسهیل اجتماعی: در حضور دیگران، اعتماد به نفس و عدم اطمینان می تواند آن را افزایش دهد، همه اینها به آنچه در فرد غالب است بستگی دارد.
• طفره رفتن اجتماعی: این تمایل پیدا شده است که افراد وقتی برای هدفی مشترک به هم می پیوندند نسبت به زمانی که مسئولیت فردی دارند، تلاش کمتری انجام می دهند.
• فردیت زدایی: فرد خود را جزئی جدایی ناپذیر از یک کل احساس می کند. او دیگر شخصاً مسئول هیچ چیز نیست، همه مسئولیت بر عهده این کل است و ناشناس می شود.
• تأثیر یک اقلیت بر رفتار گروه به عنوان یک کل.» [نگاه کنید به: 7; 40-44]

«تیم مدیریت گروهی مشترک از افراد همفکر است که متعهد به دستیابی به یک هدف مشترک هستند. تیم مدیریت توسط رهبر آن که دارای طیف وسیعی از اختیارات است تشکیل می شود. و این برتری آشکار حقوق مدیر - گروه مدیریت به طور قابل توجهی با حلقه های کیفیت و تیم های مستقل متفاوت است.

یک سری نکات ظریف در تشکیل یک تیم وجود دارد. یکی از آن‌ها این است که چقدر اعضای «ناراحتی» در تیم مورد نیاز است، یعنی افرادی که متفاوت فکر می‌کنند، ذهنیت متفاوتی دارند و آماده بیان دیدگاه‌های مخالف مسئولان هستند.

یک لحظه بسیار مهم در تیم سازی، آزادی پیشکسوتانی است که مدت ها جای خود را در سلسله مراتب مدیریتی حفظ کرده اند، ارتباطات و موقعیت های خاصی دارند، اما کارشان در حال حاضر برای رهبری فعلی راضی کننده نیست.

نکته ظریف دیگر سیستم پاداش تیم است. مدیریت ارشد باید تعادلی بین پاداش دادن شخصی به عملکرد رهبر و انگیزه دادن به دستاوردهای رهبر برای موفقیت کلی تیم پیدا کند.

هنگام ایجاد یک تیم، باید به مشکل انسجام بین اعضای تیم، حمایت متقابل و کمک متقابل در شرایط سخت تولید توجه جدی شود.

هر تیمی، صرف نظر از اندازه، در صورتی موثرتر خواهد بود که در طیف کاملی از نقش‌های تیمی متعادل باشد و نقش‌های تیمی را که بیشترین ارتباط را با تصمیم در یک زمان معین دارند، ترویج و تشویق کند. شما باید با کاستی های قابل قبول تک تک اعضای تیم مدارا کنید و به جای ریشه کن کردن آنها، مدیریت آنها را یاد بگیرید. تحقیقات نشان می دهد که تا 10 درصد از افراد قادر به کار در یک تیم نیستند. زمینه های دیگری از فعالیت وجود دارد که آنها می توانند برای توانایی های خود کاربرد پیدا کنند.»

در نهایت، باید پذیرفت که برای موثر بودن یک تیم، باید ناهمگونی وجود داشته باشد: باید افرادی با دیدگاه‌های متفاوت و نقاط قوت متفاوت وجود داشته باشند. در حالی که ناهمگونی از نظر نقش حرفه ای یا سازمانی در یک تیم انتظار می رود، ناهمگونی از نظر ملیت، سن، قومیت، شخصیت و حتی جنسیت به این راحتی قابل قبول نیست.

پی. دراکر می گوید: «همه واحدهای مدیریتی در یک سازمان، به جز مدیریت ارشد، برای انجام یک وظیفه اصلی خاص ساخته شده اند. این بستگی به این ندارد که آیا سازمان بر اساس یک اصل عملکردی یا ماتریسی، بر اساس تمرکززدایی یا رویکرد سیستمی ساخته شده است. هر بلوک ساختاری یک سازمان با سهم خاص خود در نتیجه نهایی تعیین می شود.

تنها استثنا، مدیریت ارشد است. این یک وظیفه اصلی ندارد، مدیریت دارای ترکیبی از وظایف زیر است:

1) اندیشیدن به مأموریت سازمان، تعیین اهداف، توسعه استراتژی ها و تاکتیک های عملیاتی برای تصمیم گیری امروز به خاطر فردا.

2) ایجاد استانداردهایی برای فعالیت ها و رفتار سازمان، ارزش های آن؛

3) توسعه منابع انسانی، تعامل موثر بین کارکنان، ایجاد روحیه سازمان. تفکر از طریق ساختار سازمانی برای امروز و فردا.

4) ایجاد و حفظ مشارکت با مشتریان عمده، سرمایه گذاران، سازمان های دولتی.

5) عملکردهای تشریفاتی - پذیرایی ها، جشن ها و غیره؛

6) مدیریت کلیه امور در سازمان در صورت بروز بحران بزرگ یا وضعیت بد...

آیا مدیریت ارشد باید صرفاً به وظایف خود محدود شود؟ یعنی آیا اعضای تیم باید در رهبری عملیاتی مشارکت داشته باشند؟ پی دراکر می گوید دو قانون ساده وجود دارد:

1. اگر کار توسط شخص دیگری قابل انجام باشد، مسئولیت آن بر عهده مدیریت ارشد نیست.

2. افرادی که برای اولین بار از پایین وارد مدیریت ارشد می شوند، باید کارهای عملکردی یا عملیاتی را که قبلا انجام می دادند، ترک کنند. [نگاه کنید به: 17]

1.1.3 کوچینگ به عنوان راهی برای فعال کردن پتانسیل تیم مدیریت

«مشکل از هم گسیختگی و عدم درک متقابل بین کارکنان اغلب در حل مؤثر مشکلات شرکت تداخل دارد. برای اینکه گروهی از متخصصان به‌عنوان یک تیم منسجم عمل کنند، لازم است که آنها را در تعقیب یک هدف مشترک متحد کرده، کمک متقابل، ابتکار، اعتماد به نفس و تمرکز بر موفقیت را به آنها آموزش دهیم.»

"تا همین اواخر، اصطلاح "مربی" در محیط انگلیسی زبان فقط به مربیگری اطلاق می شد. یک حلقه مهم در مسیر پیروزی، تشکیل صحیح تیم، تدوین استراتژی و تاکتیک های بازی، توزیع مسئولیت ها و نقش ها در درون تیم است.

«از سبک های مدرن مدیریت پرسنل، کوچینگ (از انگلیسی بااوچینگ آموزش، آموزش) یکی از مکان های پیشرو را اشغال می کند. اکثر کارشناسان و مشاوران مدیریت غربی و داخلی آن را حرف آخر در مدیریت مدیریت منابع انسانی می دانندقرن XXI".

"تجربه شرکت های پیشرو روسی و خارجی نشان می دهد که نقش کلیدی در آنها نه افراد یا گروه های مردم، بلکه توسط تشکیلات منسجم ساختاری و بسیار حرفه ای - تیم ها ایفا می شود. تیم ها موثرترین شکل سازماندهی منابع انسانی هستند که توسط F. Lutens به عنوان "تنها مزیت رقابتی قابل توجه یک سازمان در قرن بیست و یکم" ارزیابی شده است.

این تیم پس از تشکیل، در مرحله حداکثر بهره وری قرار دارد. رهبر فعالیت های خود را با موفقیت انجام می دهد، اهداف مشخص هستند، وضعیت در تیم ایده آل است. اغلب، چنین تیم‌هایی که در آستانه موفقیت و شکست تعادل برقرار می‌کنند، در معرض خطر رفتار غیرمنطقی هستند که بین «خشنودی خوب و ترس از شکست» در نوسان است.

مشکلات متعددی وجود دارد که به نوعی با رفتار تیم های "رکورد شکن" مرتبط است: اهداف متورم، سهل انگاری، اثر "سنجاب در چرخ" و موارد دیگر. به هر حال، تیم ممکن است در خطر از دست دادن تعادل عاطفی باشد. در این مورد، به عنوان یک قاعده، رهبر تیم نمی تواند کنار بیاید. فردی مورد نیاز است که مشکلات تیم را بداند، بتواند نوسانات انگیزه را یکنواخت کند و به تثبیت روابط در تیم کمک کند. چنین فردی یک مربی است.» [نگاه کنید به: 18]

کوچینگ ابزاری است که برای باز کردن پتانسیل، توسعه توانایی ها و استعدادها طراحی شده است. کوچینگ بیشتر در مورد یادگیری است تا آموزش. او توصیه ها و توصیه های آماده ای را ارائه نمی دهد، اما به یافتن راه حل های خود برای مشکلات کمک می کند، ابتکار عمل، خلاقیت و الهام را با سؤالات بیدار می کند. سوال پرسیدن یکی از عناصر کلیدی کوچینگ است. و اگرچه در مفهوم کلاسیک کوچینگ شامل کار مربی با یک مشتری فردی می شود، تکنیک های کوچینگ نیز در رابطه با یک تیم بسیار موفق عمل می کنند.

از این گذشته، این تیمی است که دارای "دانش تیم" است، که مطابق با اصول هم افزایی، بیشتر از مجموع دانش فردی است، می تواند راه حل هایی برای مسائل دشوار تجاری بیابد: چگونه حجم فروش را افزایش دهیم، چگونه برای اطمینان از دسترسی موثر به بازارهای جدید، چگونگی موقعیت یک محصول یا شرکت، استراتژی بازاریابی و غیره.

با استفاده از کوچینگ، مشارکت تیم در یافتن این راه حل ها، کارایی، اثربخشی، انگیزه، مسئولیت پذیری و خلاقیت بالاتری به دست می آید. و آنچه قابل توجه است، افزایش قابل توجهی در کیفیت تعامل تیمی وجود دارد. [نگاه کنید به: 19]

مربیگری تیم شامل تعامل مستقیم با تیم است تا به اعضا کمک کند از منابع جمعی خود برای دستیابی موفق به اهداف استفاده کنند. نمونه هایی از کوچینگ عبارتند از برگزاری یک جلسه مطبوعاتی قبل از معرفی محصول جدید، ارائه بازخورد عملکرد به تیم، یا پرسیدن سوالات متفکرانه از تیم در مورد توصیه ای برای یک استراتژی جدید.

کوچینگ نوعی از مشاوره است که در آن تعامل متقابل و داوطلبانه بین مشتری کوچینگ و مربی با هدف افزایش شایستگی، توسعه توانایی ها و افزایش اثربخشی وجود دارد. یک نکته مهم علاوه بر این این است که کوچینگ به معنای فقدان مسئولیت پذیری و قدرت است.

کوچینگ تیمی فرآیندی است که در آن گروهی از افراد بر اساس دانش و تجربه خود مشکلی را حل می کنند. با کوچینگ تیم، هر یک از شرکت‌کنندگان در فرآیند شرکت می‌کنند، چیزی از خود کمک می‌کنند و سپس تصمیم گرفته شده را از آن خود می‌دانند که مشارکت او را در اجرای تصمیم افزایش می‌دهد.

در عین حال، گروه در مورد قوانین کار و رویه توافق می کنند. قوانین چیزی است که شما می توانید انجام دهید و نمی توانید انجام دهید. رویه کاری است که گروه (تیم) در طول مربیگری انجام می دهد. به عبارت دیگر، دنباله ای از اقداماتی است که شرکت کنندگان در طول فرآیند کوچینگ انجام می دهند. نمونه ای از چنین توالی اقدامات: تعیین یک هدف، ارائه راه هایی برای دستیابی به آن، انتخاب بهترین روش، نوشتن دنباله اقدامات برای اجرای آن و غیره. برای رعایت مقررات و پیروی از قوانین (مجموعه قوانین گاهی اوقات منشور گروه نامیده می شود)، گروه تسهیل کننده را انتخاب می کند. تسهیل کننده کار گروه را در جهت درست هدایت می کند، زیرا مردم، با فریب خوردن، گاهی اوقات هدف اصلی را فراموش می کنند.

بنابراین، مربیگری به فعال شدن پتانسیل تیم، خارج شدن از وضعیت نامطلوب موقت و دستیابی به یک وضعیت پایدار در تیم کمک می کند. این به این دلیل است که مربیگری به یکی از مهمترین عناصر عملکرد موثر تیم می پردازد: یک رویکرد کاملاً تعریف شده. این نوع مشاوره به اعضای تیم کمک می کند تا از منابع جمعی برای دستیابی موفقیت آمیز به اهداف استفاده کنند. [نگاه کنید به: 18]

اما آیا همه شرکت ها به مربیگری نیاز دارند؟ درک این نکته مهم است که در حالی که کوچینگ به بسیاری کمک می کند، فرمت کوچینگ لزوماً شامل درخواست است. تنها زمانی که درخواست تغییر و توسعه در شرکت مشتری وجود داشته باشد، زمانی که آنها برای کار خلاقانه (و نه مصرف کننده: بگذارید مشاوران هوشمند بیایند و بگویند چه باید بکنند) آماده باشند، کوچینگ یک پیشرفت واقعی ایجاد می کند و به صورت جداگانه اعمال می شود (با استفاده از آن). مدیران) و به صورت جمعی (با کارکنان) فرمت." [نگاه کنید به: 19]

برنج. 1 قدرت تیم سازی مربیگری

1.2 اشکال اساسی بافت فرهنگی درون تیمی

"چهار شکل اصلی بافت فرهنگی درون تیمی (خرده فرهنگ) گروه های مدیریتی: "گیاه"، "گروه"، "دایره"، "تیم".

1. "ترکیب". ویژگی اصلی روانشناختی این خرده فرهنگ، تسلیم بی چون و چرای اعضای آن به رهبر قوی خود یا به اصطلاح کاری مشاوران سازمانی، به فرمانده است. دلایل زیردستی: ترس از دست دادن جایگاهی در گروه و احتمال بی کار ماندن در سازمان مادر، زیرا گروه هایی با این نوع خرده فرهنگ توسط افرادی "با نفوذ در کلان شهر" رهبری می شوند.

این گروه بر اساس یک سلسله مراتب سنتی است. این یک فرهنگ گروهی بسیار پایدار است که در آن اقدامات اعضا به وضوح مشخص می شود، تصمیمات به سرعت گرفته می شود؛ رهبر قدرت کامل دارد و خط مشی ها و قوانین تعامل گروهی را تعیین می کند. مرزهای خارجی و ساختار داخلی گروه کاملاً سفت و سخت است. مقادیر گروه بالاتر از مقادیر فردی قرار می گیرند. کنترل مستقیماً توسط رهبر اعمال می شود. مشارکت در فرآیند تصمیم گیری در یک گروه با توجه به جایگاه آزمودنی در سلسله مراتب درون گروهی تعیین می شود. تصمیمات در نتیجه توازن تأثیرات نیروهای مختلف بر رهبر گرفته می شود، بنابراین حرف آخر همیشه به او تعلق دارد.

2. «کلیک». چنین گروهی متشکل از افرادی است که کاملاً به رهبر خود اعتماد دارند. رهبر یک "گروه" در شرایط کارآفرینی، در مرحله اولیه توسعه یک سازمان، فردی است که به سادگی قابل اعتماد است و از درون آماده پیروی از او است. او با دیدگاه خود از آینده بر پیروان تأثیر می گذارد.

این گروه ساختار داخلی سفت و سختی ندارد. اگر یک رهبر بصیرت ایجاد یک عنصر رهبری را در درون خود لازم بداند، آنگاه این امر عمدتاً در خدمت تقویت کاریزمای رهبر و تقویت اعضای گروه در یک چشم انداز مشترک خواهد بود. می تواند به اعضای خود کمک کند و توزیع منابع مشترک را تنظیم کند و اصول و هنجارهای توزیع نیز با دیدگاه رهبر منطبق است.

این گروه، به عنوان یک قاعده، ناپایدار است، دارای مرزهای مبهم است: در شرایط بحرانی به راحتی به گروه های کوچک تقسیم می شود. اعضای سازمان بر اساس اهداف خود به منافع خود در آن پی می برند. رقابت داخلی قابل توجهی وجود دارد. ارزش‌های چنین سازمانی خلاقیت فردی، انرژی در تعیین اهداف جدید و توسعه پروژه‌های منطبق با دیدگاه رهبر و تمایل به نوآوری است. منافع فردی بالاتر از منافع گروهی است. اطلاعات به عنوان دانش مشترکی در نظر گرفته می شود که نیازی به برون سازی ندارد. عدم تنظیم دقیق فعالیت های گروهی؛ آنها در معرض نوسانات در آرزوهای رهبر قرار دارند.

3. "دایره". این خرده فرهنگ با توزیع دقیق قدرت ها و زمینه های فعالیت در تیم، درجه بالایی از رسمی شدن و استانداردسازی مشخص می شود. فعالیت‌های حوزه‌های عملکردی و تعاملات آنها توسط قوانین و رویه‌هایی کنترل می‌شود که به ندرت تغییر می‌کنند. وضعیت منبع نفوذ ارزش های پیشرو: همزمانی، موازی، آینده نگری. همه باید بدانند چه کاری باید انجام دهند و آنچه را که تجویز شده است انجام دهند. همه به یک سمت می روند. همه باید احساس مشارکت داشته باشند و با سازمان همذات پنداری کنند. نقش ها و مسئولیت ها با دقت تقریباً خودکار انجام می شود. با احساس امنیت در بین کارکنان عادی، سخت کوشی، علاقه به تعمیق تخصص و تمرین مهارت ها تا حد خودکار بودن مشخص می شود.

رهبری چنین فرهنگی زمینه و هدف را تعیین می‌کند و سایر دخالت‌ها را به حداقل می‌رساند و کار روزمره از خود مراقبت می‌کند. وظیفه اصلی یک رهبر از نوع "معامله یا مربی" سازماندهی ارتباط بین متخصصان است. اثربخشی آن به توزیع منطقی کار و مسئولیت شخصی مجریان بستگی دارد.

4. "تیم". مشخصه این نوع گروه بحث باز مشکلات و گردش خوب اطلاعات است. فعالیت ها بر حل مشکلات متمرکز هستند، اهداف در صورت لزوم تغییر می کنند. تمرکز اصلی بر دستیابی به نتایج خاص است: کارمندان مناسب و منابع مناسب برای تکمیل کار با بیشترین سرعت و کارآمدی ترکیب می شوند، زمان بندی و مراحل حل آن به طور مداوم نظارت می شود.

روابط بین کارکنان بر اساس اصول وابستگی متقابل بنا شده است. رهبری مبتنی بر تسهیل تماس و همکاری است. رهبری به عنوان یک کاتالیزور برای تعامل و همکاری گروهی عمل می کند. اثربخشی یک گروه با موفقیت فردی همراه با توانایی ادغام اهداف شخصی کارکنان با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می شود. تیم ها به لطف اصل ماتریسی سازمان داخلی به راحتی قابل انطباق هستند: زیرگروه های جداگانه ای برای این کار ایجاد می شوند و به راحتی می توان آنها را سازماندهی کرد. مدیریت گروهی با چنین خرده‌فرهنگی مستلزم ایجاد یک ساختار منطقی، تضمین درجه بالایی از حرفه‌ای بودن کارکنان، و تعادل بهینه کنترل و استقلال خارجی است. یک رهبر باید انعطاف پذیر باشد و به خود و کارمندانش اطمینان داشته باشد. نفوذ در یک تیم بر اساس موقعیت یا موقعیت نیست، بلکه بر اساس حرفه ای بودن و شایستگی است.

مرسوم است که یک تیم توانایی های اعضای خود را پرورش می دهد، مانند توانایی بهبود در هر جنبه ای از فعالیت های تیمی و ارزش توسعه مستمر.

1.3 فرآیند تشکیل تیم

1.3.1 مراحل توسعه تیم

تمرین نشان می دهد که یک تیم باید به طور متفکرانه تشکیل شود، در حالی که تمرکز بر یک چشم انداز مشترک از موقعیت و اهداف استراتژیک و همچنین استفاده از رویه های تعامل اثبات شده ...

تجربه خارجی اوایل دهه 90 قرن گذشته نشان می دهد که توسعه یک تیم مراحل توسعه را از یک گروه کاری طی می کند که اساساً یک تیم بالقوه را نشان می دهد و تنها پس از آن تبدیل به یک تیم با بالاترین کیفیت می شود.

در کل، پنج مرحله توسعه تیم وجود دارد:

"1. انطباق.

از نقطه نظر فعالیت تجاری، به عنوان مرحله ای از اطلاعات متقابل و تجزیه و تحلیل وظایف مشخص می شود. در این مرحله اعضای گروه به دنبال راه بهینه برای حل مشکل می گردند. تعاملات بین فردی محتاطانه است و منجر به شکل گیری زوج ها می شود؛ مرحله تأیید و وابستگی آغاز می شود که شامل جهت گیری اعضای گروه در مورد ماهیت اعمال یکدیگر و جستجو برای رفتار قابل قبول متقابل در گروه است. اعضای تیم با احساس احتیاط و محدودیت دور هم جمع می شوند. عملکرد تیم در این مرحله پایین است، زیرا اعضای آن هنوز آشنا نیستند و به یکدیگر اطمینان ندارند.

2. گروه بندی.

مشخصه این مرحله ایجاد انجمن ها (زیر گروه ها) بر اساس همدردی ها و علایق است. محتوای ابزاری آن عبارت است از مخالفت اعضای گروه با الزامات تحمیل شده توسط محتوای کار، به دلیل شناسایی اختلاف بین انگیزه شخصی افراد و اهداف فعالیت گروهی. پاسخ عاطفی اعضای گروه به خواسته های کار وجود دارد که منجر به تشکیل زیر گروه ها می شود. در طی گروه بندی، هویت گروهی در سطح زیرگروه های فردی شروع به شکل گیری می کند و اولین هنجارهای درون گروهی را تشکیل می دهد.

ویژگی‌های وجود گروه‌ها در این مرحله مشخصه گروه‌های مدیریت کاری با خرده فرهنگ‌هایی از نوع «کلیک» است. یکپارچگی همه اعضای زیرگروه حول رهبر آن وجود دارد که می تواند باعث برداشت غیرانتقادی از گروه دوم از سوی تک تک اعضای گروه شود.

3. همکاری.

در این مرحله، آگاهی از تمایل به کار بر روی حل مشکل وجود دارد. با ارتباط بازتر و سازنده تر از مراحل قبل مشخص می شود، عناصر همبستگی و انسجام گروهی ظاهر می شود. در اینجا، برای اولین بار، یک گروه تثبیت شده با احساس واضح "ما" ظاهر می شود. فعالیت ابزاری در این مرحله به فعالیت اصلی تبدیل می شود، اعضای گروه به خوبی برای اجرای آن آماده می شوند و وحدت سازمانی ایجاد می شود. با این حال، در چنین گروهی هیچ ارتباط روانی به اندازه کافی وجود ندارد. ویژگی های وجود گروه ها در این مرحله برای گروه های مدیریت کاری با خرده فرهنگ هایی مانند "دایره" و "گیاه" معمول است.

4. رتبه بندی فعالیت ها.

در این مرحله اصول تعامل گروهی تدوین می شود. حوزه فعالیت عاطفی غالب می شود، اهمیت رابطه "من - تو" به شدت افزایش می یابد و روابط شخصی به ویژه نزدیک می شود. یکی از ویژگی های بارز این مرحله از رشد گروهی عدم وجود فعالیت بین گروهی است. فرآیند انزوای یک گروه منسجم، آماده و متحد از نظر سازمانی و روانی، می تواند آن را به یک گروه خودمختار تبدیل کند که با انزوا در اهداف خود و خودخواهی مشخص می شود.

5. عملیات.

از نقطه نظر فعالیت تجاری، می توان آن را مرحله ای از تصمیم گیری در نظر گرفت که با تلاش های سازنده برای حل موفقیت آمیز یک مشکل مشخص می شود. مرحله همبستگی عملکردی-نقشی مرتبط با شکل گیری ساختار نقش تیم است که نوعی طنین انداز است که از طریق آن وظیفه گروهی انجام می شود. گروه برای بیان و حل تعارض باز است. انواع سبک ها و رویکردها برای حل مسئله شناخته شده است. در این مرحله، گروه به بالاترین سطح بلوغ روانی-اجتماعی می رسد که با سطح بالایی از آمادگی، وحدت سازمانی و روانی، مشخصه یک خرده فرهنگ تیمی متمایز می شود.

1.3.2 مسیرهای توسعه تیم

همانطور که اشاره شد، هر گروهی مراحل رشد خود را طی می کند، اما توالی این مراحل به خرده فرهنگ گروه بستگی دارد.

"1. گروهی با خرده فرهنگ «کلیکی».

برای اعضای این گروه، رابطه عاطفی بین آنها، جو روانی مطلوب در گروه و تنها پس از آن حل موفق مشکل، نقش اصلی را ایفا می کند. بر این اساس می توان در مورد اولویت توسعه حوزه عاطفی صحبت کرد. بر روی موادی که مراحل انطباق، گروه بندی و عادی سازی آن آشکار می شود. گروه تنها زمانی به سمت فعالیت اساسی حرکت می کند که با نیاز «حیاتی» غوطه ور شدن در جزء اساسی و ابزاری فعالیت مواجه شود. تا زمانی که اعضای گروه درک نکنند که گروه آنها توسعه یافته است، بودن در آن دنج و دلپذیر است، به سمت حل وظایف محوله نمی روند.

2. گروهی با خرده فرهنگ "ترکیب".

برای اعضای این گروه قبل از هر چیز لازم است نسبت به وظایف محول شده و همچنین جایگاه آنها در حل این مشکل اطمینان حاصل شود. اگر این اتفاق نیفتد، اعضای گروه به دلیل عدم اطمینان شروع به احساس ناراحتی و اضطراب می کنند. بنابراین، گروه، بلافاصله پس از انطباق با وظیفه در دست، اقدام به عادی سازی فعالیت می کند، که معمولاً توسط شایسته ترین عضو گروه که صاحب فناوری برای انجام فعالیت است، انجام می شود. استانداردسازی فعالیت ها را نیز می توان از بیرون (مشتری، مدیر و ...) تنظیم کرد. عادی سازی در زمینه روابط ارتباطی و حوزه تماس های اجتماعی و عاطفی، به عنوان یک قاعده، رخ نمی دهد. این مرحله با وضوح و وضوح قوانین و هنجارهای فعالیت مشخص می شود که به شدت بر اعضای گروه تحمیل می شود و اجرای آنها به شدت کنترل می شود. با سخت گیری هنجارسازی، گروه به سرعت این مرحله را پشت سر گذاشته و به سمت عملکرد پیش می رود. پس از ایجاد قوانین حوزه ابزاری، گروه می تواند به مرحله عملکرد حرکت کند و تنها در آنجا، در صورت مواجهه با مشکلات ارتباطی، در صورت بروز تعارض، به "کار از طریق" حوزه احساسی باز می گردد. در عین حال، ارزش حوزه احساسی "ترکیب" به طور قابل توجهی پایین تر از "کلایک" است.

3. گروهی با خرده فرهنگ "دایره".

پس از مرحله انطباق با کار، هر یک از اعضای گروه جایگاه خود را در فناوری حل آن، ابزارهایی که ممکن است لازم باشد مشخص می کند و به انجام مستقل زیرکار خود می پردازد، یعنی گروه به مرحله عملکرد می رود. در این مورد، اجرای وظایف فرعی با عادی سازی فعالیت های درون گروه ترکیب می شود. هر کس محدوده صلاحیت خود را مشخص می کند و تعامل متخصصان تنظیم می شود. هنجارها را نمی توان مانند یک "گیاه" تحمیل کرد، آنها در داخل گروه توافق می کنند. تنها پس از ایجاد حوزه ابزاری، گروه به حوزه احساسی می‌رود. در عین حال، ارزش حوزه عاطفی در "دایره" کمتر از "کلیک" است. «دایره» دیرتر از «ترکیب» و حتی بیشتر از «کلایک» به مرحله همکاری (ما-گروهی) می رسد، به دلیل ارزش غالب فرد بر جمع.

4. گروهی با خرده فرهنگ «تیمی».

همانطور که گروه توسعه می یابد، به طور متوالی حوزه های عاطفی و ابزاری را تغییر می دهد: گروه بندی سازگاری، سهمیه بندی عملکرد همکاری. چنین توسعه‌ای به گروه اجازه می‌دهد تا عناصر «کلیک»، «ترکیب» و «دایره» را در خرده‌فرهنگ خود بگنجاند، بدون اینکه به هیچ یک از آنها بپردازد.

1.3.3 روش های تشکیل تیم

"ایجاد و تشکیل یک تیم، یعنی تیم سازی، به عنوان فرآیند "ساختن" هدفمند یک روش تعامل ویژه بین افراد در یک گروه (به نام تیم) درک می شود، که به آنها اجازه می دهد تا به طور موثر حرفه ای، فکری و فکری خود را درک کنند. پتانسیل خلاق مطابق با اهداف استراتژیک سازمان.

تشکیل تیم یکی از سطوح مشاوره سازمانی است. سه سطح از فرآیندهای تشکیل تیم وجود دارد:

1) مشاوره فردی، یعنی مدیریت مشکلات دشوار ناشی از وجود در یک سازمان.

2) تشکیل تیم مستقیم مشارکت فعال تیم در برنامه ریزی تغییرات سازمانی (تیم به عنوان گروهی بیش از دو نفر تعریف می شود که به صورت پویا در تعامل هستند، به یکدیگر وابسته هستند و به سمت یک هدف/ماموریت مشترک هدایت می شوند. هر یک از اعضای تیم نقش خاصی را ایفا می کند. موضع روشنی می گیرد و عملکرد خاصی را در تیم انجام می دهد).

3) ایجاد روابط بین تیمی. در یک سازمان ممکن است چندین گروه مجزا و مستقل وجود داشته باشد که تیم ها از آنها تشکیل شود. در این مورد، مشاوره هم فرآیند تشکیل تیم ها و هم برقراری روابط بین آنها را هدف قرار می دهد، زیرا روابط بین تیم ها می تواند اثربخشی سازمانی را تسهیل کند و منبع لذت یا سرخوردگی افراد باشد.

برای انجام فرآیند تشکیل تیم، استفاده از خدمات مشاوران متخصص در این نوع فعالیت ضروری است. وظیفه مشاور کمک به گروه برای درک فرآیندهای خود، توسعه و بهبود مهارت ها و توانایی های گروه است.

برای اطمینان از اینکه تیم نیاز به فعالیت های تشکیل دهنده دارد، اعضای تیم، مدیریت یا مشاوران می توانند:

تسلط نامحدود رهبر؛

زیرگروه های متخاصم؛

مشارکت نابرابر و استفاده ناکارآمد از منابع گروهی؛

هنجارها و رویه های گروهی سفت و سخت یا ناکارآمد؛

وجود مواضع دفاعی سفت و سخت؛

عدم خلاقیت در حل مشکلات؛

ارتباطات محدود؛

اختلافات و درگیری های احتمالی.

این شرایط توانایی تیم را برای همکاری با یکدیگر برای حل جمعی موقعیت‌های مشکل کاهش می‌دهد."

چهار رویکرد اصلی برای تیم سازی وجود دارد: 1) هدف مدار (بر اساس هدف)، 2) بین فردی (بین فردی)، 3) نقش محور و 4) مشکل گرا.

1. رویکرد هدف گذاری (بر اساس اهداف) به اعضای گروه اجازه می دهد تا فرآیندهای انتخاب و اجرای اهداف گروه را بهتر هدایت کنند. این فرآیند با کمک مشاور انجام می شود. اهداف می توانند ماهیت استراتژیک داشته باشند یا مطابق با ویژگی های فعالیت تنظیم شوند، به عنوان مثال، تغییر در بهره وری یا سطح فروش و همچنین تغییر در محیط داخلی یا هر فرآیندی.

2. رویکرد بین فردی (بین فردی) بر بهبود روابط بین فردی در یک گروه تمرکز دارد و بر این واقعیت استوار است که شایستگی بین فردی اثربخشی گروه را به عنوان یک تیم افزایش می دهد. هدف آن افزایش اعتماد گروهی، تشویق حمایت مشترک و افزایش ارتباطات درون تیمی است.

3. رویکرد مبتنی بر نقش، برگزاری بحث و مذاکره بین اعضای تیم در مورد نقش آنها. فرض بر این است که نقش های اعضای تیم همپوشانی دارند. رفتار تیم را می توان در نتیجه تغییر در عملکرد آنها و همچنین درک نقش فردی تغییر داد.

4. رویکرد مبتنی بر مشکل برای تیم سازی (از طریق حل مسئله) شامل سازماندهی یک سری جلسات تسهیل فرآیند از پیش برنامه ریزی شده (با مشارکت مشاور شخص ثالث) با گروهی از افراد است که روابط و اهداف سازمانی مشترک دارند. محتوای فرآیند شامل توسعه مداوم رویه ها برای حل مشکلات تیم و سپس دستیابی به هدف اصلی تیم است. فرض بر این است که همزمان با توسعه چنین مهارتی در بین همه اعضای تیم، فعالیت تشکیل آن نیز باید بر انجام وظیفه اصلی یعنی مهارت های بین فردی متمرکز شود و همچنین ممکن است شامل تعیین هدف و شفاف سازی همبستگی نقش-عملکردی باشد. ”

"دو نوع تیم را می توان تشخیص داد: 1) تیم های دائمی "کار" که تجربه کار با هم دارند و شامل یک رهبر-مدیر و زیردستان هستند. 2) خاص به تازگی ظاهر شده است، به تازگی به دلیل تغییرات ساختاری سازمانی، ادغام ها، وظایف ایجاد شده است.

به عنوان یک قاعده، تشکیل تیم در چهار جهت انجام می شود:

1) تشخیص؛

2) دستیابی یا تکمیل یک کار؛

3) روابط تیمی؛

4) فرآیندهای تیمی تشکیل تیم.

مراحل زیر نیز متمایز می شوند:

ورود به گروه کاری (جمع آوری داده ها)؛

تشخیص مشکلات گروهی؛

تهیه تصمیمات و تهیه برنامه اقدام (برنامه ریزی فعال)؛

اجرای برنامه اقدام (فرایند فعال)؛

نظارت و ارزیابی نتایج.

بیایید به طور خلاصه به راه های اجرای هر مرحله در فرآیند تشکیل تیم نگاه کنیم.

1. وارد کارگروه شوید. هدف جمع آوری داده ها و انجام تشخیص: ملاقات مشاور با تیم بدون رهبری. مشارکت مشاور و مدیریت در اولین جلسه؛ برگزاری اولین جلسه برای تشکیل تیم بدون حضور مشاور پس از دریافت دستورات خاص از سوی مدیریت.

با این حال، هدف اصلی از تشکیل یک تیم، مدیریت مستقل و غلبه بر مشکلات شماست. این فرآیند ممکن است بلافاصله محقق نشود، اما در یک دوره زمانی طولانی.

اغلب خود مدیریت یا مدیر مانع از کار موثر تیم می شود. اگر آنها (مدیریت) متوجه این موضوع نشوند، شرایط به ویژه دشوار می شود تا زمانی که اعضای تیم با آنها درگیر شوند. اگر این مشکل در طول فرآیند تشکیل تیم حل نشود (یا اجتناب شود)، خود فرآیند کاملاً بی فایده خواهد بود، زیرا مشکل اصلی با دقت خاموش می شود.

وضعیت دیگری نیز ممکن است. مشاور به وضوح تعیین می کند که آیا اعضای تیم برای گفتگوی سازنده با مدیریت خود آماده هستند یا خیر. اگر تیم به او اعتماد نداشته باشد و از تحریم‌های تنبیهی برای اظهارات انتقادی خطاب به دولت هراس داشته باشد، طبیعتاً کار اضافی لازم است - ابتدا در مورد مشکلاتی که برای تیم امن‌تر است و سپس مشکلات فوری‌تر بحث شود. هنگامی که سطح مورد نیاز اعتماد به دست آمد، رهبر رسمی می تواند در فرآیند مشارکت کند.

2. تشخیص مشکلات گروهی. هدف: بحث در مورد اثربخشی تیم با توجه به شناسایی سؤالات عمومی و اختصاصی زیر («به کجا می‌رویم؟» و «چگونه می‌خواهیم این کار را انجام دهیم؟») و فرم مناسب را انتخاب کنید تا بتوان به آنها پرداخت. .

با همکاری یکدیگر، مهمترین مسائل تیم شناسایی می شوند و گروه می توانند به تعادل جدیدی دست یابند که سطح بالاتری از مشارکت شخصی و جو تیمی را ایجاد می کند.

3. تهيه تصميمات و تهيه برنامه عمل. به طور معمول، بحث گروهی به ویژه زمانی فعال می شود که از اعضای تیم پرسیده می شود که فکر می کنند برای حل مشکلات گروه خود چه کاری می توان انجام داد.

هنگامی که یک مشکل به وضوح تعریف می شود، یک راه حل از طریق ایجاد اجماع و انتخاب یک یا چند روش پیاده سازی ایجاد می شود.

4. اجرای برنامه اقدام (فرایند فعال). هدف دستیابی به نتایج واقعی از طریق اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده و مدیریت فرآیندهای درون گروهی است.

این گروه عملکرد خود را نقد می کند، شیوه کار آن را برای انجام وظیفه تیمی بررسی می کند، و تلاش می کند تا یک استراتژی برای بهبود عملکرد خود ایجاد کند. هدف کلی چنین جلساتی پاسخ به این سوال است: "چگونه می توانیم خودمان را تغییر دهیم تا تیم کارآمدتر عمل کند؟"

در مرحله فعال فرآیند تشکیل تیم، چهار هدف اصلی وجود دارد:

1) تغییر مجموعه ای از اهداف یا اولویت ها.

2) تجزیه و تحلیل و توزیع روش کار.

3) تجزیه و تحلیل هنجارها، روش های تصمیم گیری، ارتباطات.

4) تعیین روابط بین افرادی که کار را انجام می دهند.

مدت چنین جلساتی از یک تا سه روز است. جلسات باید خارج از محل کار برگزار شود. برای تشخیص موقعیتی مشکلات فعلی، مشاور با رهبر و همچنین با هر یک از اعضای گروه قبل از جلسه مصاحبه انجام می دهد. مشاور ممکن است سؤالاتی از این قبیل بپرسد: "اعضای تیم در مورد عملکرد گروه چه فکر می کنند و چه چالش ها و موانعی برای بهبود عملکرد تیم وجود دارد؟"

بر اساس اطلاعات دریافتی، مشاور با استفاده از اشکال فعال کار، یک برنامه آموزشی با هدف آگاهی گروه از وضعیت موجود، مشکلات نوظهور و راه های ممکن برای حل آنها تهیه می کند.

چنین فعالیت های مشترک به ظهور حس "کار تیمی" - وحدت و پیوستگی کمک می کند.

5. نظارت و ارزیابی نتایج. در مرحله نهایی تشکیل تیم، نتایج مراحل قبلی ارزیابی شده و مشکلات تیم شناسایی شده برطرف می شود. داده های به دست آمده نشان می دهد که چه چیزی اشتباه است و روی چه چیزی باید کار کرد.

تشکیل یک تیم بر اثربخشی تمام فعالیت های بعدی آن تأثیر می گذارد: رهبری و کیفیت تصمیم گیری بهبود می یابد. خرده فرهنگ تیم تغییر می کند (معمولا به سمت باز بودن بیشتر). قاطعیت در دفاع از موقعیت و همکاری بین همه اعضای تیم ظاهر می شود.»

2. تجزیه و تحلیل تشکیل یک تیم مدیریتی با استفاده از مثال OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 مشخصات کلی OJSC CB "SDM-Bank"

بانک تجاری "SDM-BANK" (سهامی باز) بر اساس تصمیم مجمع موسسان صاحبان سهام مورخ 26 شهریور 1370 در قالب یک شرکت سهامی بسته و به ثبت اداره کل بانک مرکزی تأسیس شد. بانک مرکزی RSFSR در مسکو در 29 نوامبر 1991 با شماره ثبت 1637. نام بانک در زمان ایجاد بانک تجاری "SDM-BANK" بود. با تصمیم مجمع عمومی صاحبان سهام (صورتجلسه مورخ 9/3/94 شماره 6) بانک تجارت «SDM-BANK» به بانک تجاری «SDM-BANK» (سهامی باز) تغییر نام یافت. به موجب تصمیم مجمع عمومی صاحبان سهام (صورتجلسه مورخ 20 فروردین 96 به شماره 10) بانک تجارت "SDM-BANK" (سهامی باز) به بانک تجاری "SDM-BANK" تغییر نام یافت. شرکت سهامی باز).

بانک تجاری "SDM-BANK" (OJSC) توسط اداره اصلی بانک مرکزی RSFSR در مسکو در 29 نوامبر 1991 به شماره ثبت 1637 ثبت شد. دفتر مرکزی CB "SDM-BANK" (OJSC) واقع شده است. در مسکو.

در میان مؤسسان و سهامداران بانک، شرکت ها و شرکت هایی از بخش های مختلف تجاری وجود دارند. تجربه و دانش اعضای بانک در زمینه های مختلف اقتصادی به توسعه سازمان اعتباری به عنوان یک موسسه مالی جهانی، تقویت جایگاه آن در بازار مالی و حفظ ثبات سنتی کمک می کند.

هدف از ایجاد یک سازمان اعتباری، توسعه یک موسسه مالی متنوع، کسب سود از فعالیت های اصلی سازمان اعتباری است که توسط منشور بانک تنظیم شده و توسط قانون فدراسیون روسیه مجاز است.

ماموریت بانک خدمات بسیار حرفه ای به مشاغل کوچک و متوسط ​​است.

CB "SDM-BANK" عضو زیر است:

• انجمن بانک های روسیه (اتحادیه بانکداری مسکو)؛
• انجمن ملی سهام (سازمان غیرانتفاعی خود تنظیمی)؛
• انجمن ملی شرکت کنندگان در بازار سهام (NAUFOR)؛
• مبادله ارز بین بانکی مسکو؛
• انجمن بانک های منطقه ای روسیه؛
• مشارکت غیر انتفاعی "بورس بورس مسکو"؛
• مشارکت غیر انتفاعی "بورس سهام RTS"؛
• مشارکت غیر انتفاعی "بورس سهام "سن پترزبورگ"؛
• اتاق بازرگانی و صنعت مسکو روسیه؛
• انجمن بین المللیویزا بین المللی؛
• انجمن بین المللی Europay International.

در سال 1997، CB "SDM-BANK" به عنوان یکی از شرکت کنندگان در "پروژه توسعه موسسات مالی" که توسط بانک های جهانی و اروپایی برای بازسازی و توسعه همراه با وزارت دارایی و بانک مرکزی انجام می شود، معتبر شد. فدراسیون روسیه. هدف اصلی این برنامه ایجاد هسته کوچکی از بانک های بالقوه قابل مدیریت است که قادر به بازگرداندن اعتماد به سیستم بانکی روسیه، هم در کشور ما و هم در خارج از کشور هستند.

در اکتبر 2004، CB "SDM-BANK" (OJSC) در 14 اکتبر 2004 گواهی ورود به ثبت نام بانک ها - شرکت کنندگان در سیستم بیمه سپرده اجباری شرکت دولتی "آژانس بیمه سپرده" را تحت شماره 69 دریافت کرد.

CB "SDM-BANK" (OJSC) دارای 11 شعبه واقع در مسکو و منطقه مسکو است. در حال حاضر، گرایشی وجود دارد که بخش عمده ای از پایگاه مشتریان به خدمات با استفاده از دسترسی از راه دور سوئیچ کنند، در ارتباط با آن، بانک یک ساختار شبکه شعبه را انتخاب کرده است که در آن یک شعبه در هر منطقه مسکو قرار دارد.

بر اساس نتایج سه ماهه اول سال 2008، حجم شبکه شعب 8 شهر را تحت پوشش قرار داد: سن پترزبورگ، پرم، ترور، ورونژ، کراسنویارسک، نیژنی نووگورود، اومسک و روستوف-آن-دون. برای افزایش رقابت پذیری، بانک قصد دارد جغرافیای کسب و کار خود را بیشتر گسترش دهد.

این بانک در طول عمر خود در حال گسترش جغرافیای فعالیت های خود بوده است. با توسعه فن آوری های مدرن، روش های جدید کار در دسترس مشتریان بانک قرار گرفته است: سیستم SDM-Telebank، سیستم SDM-Trading، مدیریت حساب از طریق اینترنت، سفارش کارت های پلاستیکی از طریق اینترنت. شعبه های جدید با موفقیت در مناطق سرمایه گذاری جذاب روسیه در حال فعالیت و ایجاد هستند.

در نتیجه تجزیه و تحلیل محدوده محصول، یکی از جهت های توسعه برای مشتریان شرکتی باز شد - ایجاد میزهای نقدی عملیاتی در قلمرو مشتری. این بانک در کوتاه مدت و میان مدت توجه زیادی به توسعه این حوزه خواهد داشت.

یکی از حوزه های خدمات رسانی به افراد، تشکیل شبکه ای از مراکز خدمات VIP بود که به ما امکان می دهد طیف وسیعی از خدمات با کیفیت بالا را به مشتریان خصوصی ارائه دهیم، به تغییرات در نیازهای آنها پاسخ انعطاف پذیری بدهیم، و محصولات و طرح های خدماتی را ایجاد کنیم. هر مشتری مرکز خدمات VIP بانک یک مدیر شخصی دریافت می کند که ارائه گسترده ترین طیف ممکن خدمات بانکی از جمله افتتاح و خدمات حساب های جاری، صدور و خدمات کارت های پلاستیکی بین المللی، افتتاح و نگهداری سپرده های مدت دار، وام دهی مصرف کننده و طیف وسیعی از محصولات سرمایه گذاری

بانک قصد دارد در سال جاری به طور مداوم تعداد مشتریان VIP خود را افزایش دهد و این دسته را 1.5 2 برابر افزایش دهد. در حال حاضر مراکز VIP در مسکو و سن پترزبورگ فعالیت می کنند و به زودی در سایر شعب منطقه ای نیز افتتاح خواهند شد.

برای سهولت در ارائه خدمات و جذب مشتریان جدید، بانک دائماً لیست خدمات را گسترش می دهد و دائماً اشکال جدیدی از خدمات را معرفی می کند:

• سپرده گذاری امن برای مشتریان VIP در دفتر مرکزی و شعب بانک در سن پترزبورگ و کراسنویارسک.
• سرویس جدید برای پرداخت حق اشتراک MGTS و برق Mosenergo JSC از طریق دستگاه های خودپرداز بانک.
• تعداد دستگاه های خودپرداز افزایش یافته است.
• سرویس جدید اینترنت بانک-مشتری برای افراد معرفی شده است - سیستم خدمات بانکداری از راه دور برای افراد از طریق اینترنت جهانی به صورت بلادرنگ، 24 ساعت شبانه روز، از هر نقطه از جهان. با استفاده از سیستم اینترنت بانک-مشتری، مشتریان CB SDM-BANK (OJSC) می توانند:

دریافت صورت‌حساب‌ها برای همه حساب‌ها در زمان واقعی؛
کنترل موجودی تمام حساب ها و کارت های پلاستیکی باز شده در CB SDM-BANK (OJSC) و همچنین مشاهده اطلاعات شخصی شما.
صدور دستور برای افتتاح سپرده های مختلف، سفارش کارت های پلاستیکی بانکی و اشتراک در خدمات اضافی بانک.
انتقال وجه از یک حساب به حساب دیگر (از جمله خرید/فروش غیر نقدی ارز)؛

پرداخت برای خدمات 16 اپراتور تلفن همراه (از جمله منطقه ای)، تلویزیون تجاری، 3 ارائه دهنده بزرگ اینترنت؛

پرداخت هزینه های مسکن و خدمات عمومی (طبق دریافتی های EIRTS)، برق (طبق حساب Mosenergo OJSC)، ارتباطات تلفنی محلی (طبق حساب JSC MGTS)، ارتباطات تلفنی بین المللی و بین المللی (طبق حساب های) JSC Rostelecom).

بانک در نظر دارد در سال 2010 پروژه راه حل چند شعبه "بانک مشتری" را برای اشخاص حقوقی اجرا کند که پشتیبانی فنی سیستم را به سطح بالاتری برساند. طی سال جاری، تعداد معاملات روزانه اشخاص حقوقی از طریق بانک کلاینت 42.8 درصد افزایش داشته است. در این راستا، قرار است تجهیزات سرور سیستم بانک کلاینت به روز شود: امنیت اطلاعات سیستم با نصب بهترین راه حل در حال حاضر از سوی شرکت CryptoPro تضمین می شود.

برنامه های فوری ما شامل ارائه خدمات بانکداری تلفن همراه است که امروزه مورد تقاضا است. اتوماسیون گزارش دهی بر اساس استانداردهای بین المللی (IFRS) بر اساس SAP انجام خواهد شد.

به منظور بهینه سازی جریان اسناد داخلی و افزایش سرعت تصمیم گیری، در نیمه دوم سال 2010 بانک شروع به ارائه جریان الکترونیکی اسناد کرد.

در سال 2009، بانک یک سیستم خودکار برای مدیریت فرآیندهای تعامل با مشتریان را معرفی کرد که باعث شد تا کارایی اجرای اصول رویکرد فردی بانک برای خدمات رسانی به مشتریان خود به میزان قابل توجهی افزایش یابد و تعامل بانک با مشتریان بهبود یابد.

یک پروژه جامع انجام شده توسط بانک برای افزایش امنیت اطلاعات بانک به سطح سوم، مطابق با الزامات بانک روسیه، برای حل وظایف زیر طراحی شده است:

تقویت حفاظت در برابر حملات هکرها به سیستم اطلاعاتی بانک از طریق اینترنت؛

افزایش امنیت کانال های ارتباطی با شعب؛

تقویت حفاظت ضد ویروس؛

اتوماسیون کنترل بر کارمندان خود هنگام کار با اطلاعات محرمانه که نشان دهنده رازداری بانکی است.

در سال 2009، برنامه وام مسکن به طور کامل عملیاتی شد. اعطای وام مسکن طبق استانداردهای یکسان به مشتریان در تمامی شعب بانک آغاز شد. عملیات فاکتورینگ گسترده شده است. مشتریان اصلی فاکتورینگ بانک شرکت هایی هستند که محصولات را به زنجیره های خرده فروشی بزرگ عرضه می کنند.

وظیفه اولویت دار برای سال 2010 بهبود کیفیت خدمات برای مشتریان شرکتی و افراد است که برای اجرای تعدادی پروژه برنامه ریزی شده است:

• سازماندهی تعامل روزانه متمرکز بین مشتری و بانک در توسعه و اجرای محصولات بانکی فردی و در مورد مسائل جاری،
• ارائه خدمات برای انتخاب طیف وسیعی از خدمات بانکی با در نظر گرفتن نیازهای مشتری،
• ارائه مشاوره در مورد قرار دادن بهینه وجوه به طور موقت در دسترس،
• معرفی سیستمی از مدیران شخصی برای مشتریان شرکتی

برای کسب سود به عنوان هدف اصلی فعالیت های خود، بر اساس مجوز ویژه (مجوز) بانک مرکزی فدراسیون روسیه، بانک حق دارد عملیات بانکی زیر را انجام دهد:

• جذب وجوه از اشخاص حقیقی و حقوقی به سپرده (در صورت تقاضا و برای مدت معین)؛
• قرار دادن وجوه جمع آوری شده از طرف خود و با هزینه شخصی شما؛
• افتتاح و نگهداری حساب بانکی برای اشخاص حقیقی و حقوقی؛
• انجام تسویه حساب های بانکی اشخاص حقیقی و حقوقی از جمله بانک های خبرنگار.
• جمع آوری وجوه، قبوض، اسناد پرداخت و تسویه حساب و خدمات نقدی برای اشخاص حقیقی و حقوقی.
• خرید و فروش ارز؛
• صدور ضمانت نامه بانکی؛
• انتقال پول از طرف افراد بدون افتتاح حساب بانکی (به استثنای حواله های پستی).

بانک علاوه بر عملیات بانکی فوق، حق انجام معاملات زیر را دارد:

• صدور ضمانت نامه برای اشخاص ثالث که انجام تعهدات را به صورت پولی انجام می دهند.
• مدیریت امانی وجوه و سایر اموال تحت قرارداد با اشخاص حقیقی و حقوقی؛
• اجاره به اشخاص حقیقی و حقوقی اماکن ویژه یا گاوصندوق مستقر در آنها برای نگهداری اسناد و اشیاء قیمتی.
• عملیات لیزینگ؛
• ارائه خدمات مشاوره و اطلاعات؛
• سایر معاملات مطابق با قوانین فعلی فدراسیون روسیه.

مطابق با مجوز بانک روسیه برای عملیات بانکی، بانک حق صدور، خرید، فروش، ثبت، ذخیره و سایر معاملات با اوراق بهاداری را دارد که وظایف یک سند پرداخت را انجام می دهند، با اوراق بهاداری که جذب وجوه را تأیید می کند. به سپرده ها و حساب های بانکی، با سایر اوراق بهادار، انجام معاملات با آنها نیازی به اخذ مجوز خاصی مطابق با قوانین فدرال ندارد، و همچنین حق دارد طبق توافق نامه با اشخاص حقیقی و حقوقی، مدیریت اعتماد این اوراق را انجام دهد. .

کلیه عملیات بانکی و سایر معاملات بانک به روبل و ارزهای خارجی انجام می شود. قوانین انجام عملیات بانکی، از جمله قوانین پشتیبانی مادی و فنی آنها، توسط بانک روسیه مطابق با قوانین فدرال تعیین می شود.

بانک حق دارد طبق قوانین فدرال فعالیت های حرفه ای را در بازار اوراق بهادار انجام دهد.

مشتریان SDM Bank اشخاص حقوقی و حقیقی هستند. با این حال، بانک در حال گسترش خدمات جامع خود به مشتریان مهم است و در سال 2005 شروع به ایجاد مراکز VIP در شعب منطقه ای خود کرد. مراکز خدمات VIP به بانک این امکان را می دهند که خدمات را در بالاترین سطح ارائه دهد، مدیران شخصی را به مشتریان اختصاص دهد، به درخواست های آنها تا حد امکان منعطف پاسخ دهد و خدمات پیشرفته تری ارائه دهد.

2.2 پرسنل OJSC JSCB "SDM-Bank"

بیایید به مثال SDM-Bank نگاهی بیندازیم تا ببینیم تیم مدیریتی بانکداران چگونه شکل گرفت و امروز چگونه کار می کند.

در ابتدا، تیم مدیریت به عنوان یک گروه غیررسمی از جوانان تشکیل شد که نه پولی داشتند، نه ارتباطی، نه چیزی جز دانش خود، میل به کار و تحقق خود را آنطور که صلاح می‌دانستند و نه آنطور که دستورات و دستورات بانکی تجویز می‌کردند. آنها حتی مالک نبودند و سهم خود را در سرمایه مجاز نداشتند، بلکه در واقع کارمندان اجیر شده سهامداران بودند.

سپس بانک به سرعت شروع به رشد کرد و شعبه ها باز شدند. هیئت مدیره و گروه‌هایی از افرادی که برای مدت طولانی کار کرده بودند و در سمت‌های رهبری بودند، هسته اصلی بانک را تشکیل می‌دادند. آنها تأثیر زیادی در اتخاذ تصمیمات خاص داشتند و خودشان عملیات مسئول انجام می دادند. متأسفانه، "تیم بنیانگذاران" بانک SDM کنترل حتی ساده ترین عملیات را رها نکرد. بخشی به دلیل بیمه اتکایی، بخشی به دلیل حرفه ای کم بسیاری از کارمندان عادی. بنابراین، آنها اغلب مجبور بودند به عنوان مدیران عملیاتی کار کنند. رئیس بانک تمام کارهای جاری را کنترل کرد. فکر می کرد اینجوری آرام تر است. بنابراین، سلسله مراتب نسبتاً سفت و سختی در بانک به وجود آمد که البته علاقه حرفه ای، هیجان و تمایل کارمندان را برای امتحان کردن خود در یک تجارت جدید به شدت کاهش داد.

بنابراین، با توسعه و رشد بانک، نقش ها و روابط درون بانک ناگزیر تغییر می کند.

امروزه کارکنان SDM-Bank حرفه ای در زمینه کاری خود هستند و تجربه زیادی در کار در بانک های پیشرو داخلی دارند. بانک تمام تلاش خود را می کند تا استاندارد خدمات هر مشتری تا حد امکان بالا باشد و نیازهای زمان را برآورده کند.

آموزش پرسنل SDM-Bank در حال حاضر اهمیت ویژه ای پیدا کرده است. دستیابی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، نیاز به افزایش رقابت پذیری و انجام تغییرات سازمانی مستلزم تکیه بر کار برنامه ریزی شده و سازماندهی شده در زمینه آموزش و توسعه حرفه ای پرسنل است. در عین حال، موضوع به انتقال دانش خاص به کارکنان و توسعه مهارت های لازم محدود نمی شود. در طول آموزش می توان اطلاعاتی در مورد وضعیت جاری امور و چشم انداز توسعه سازمان به کارکنان ارائه کرد. علاوه بر این، آموزش برای افزایش سطح انگیزه کاری، تعهد کارکنان به سازمان خود و مشارکت در امور آن طراحی شده است. بنابراین، امروزه OJSC CB "SDM-Bank" هزینه های مرتبط با آموزش پرسنل را اولویت و ضروری می داند.

فعالیت های موفق SDM-Bank بدون یک خط مشی پرسنلی که به وضوح تدوین شده و به طور مداوم دنبال می شود غیرممکن خواهد بود، که متضمن روش های مترقی انتخاب، تحریک و توسعه پرسنل و شکل گیری فرهنگ شرکتی و روحیه تیمی است.

سیستم مدیریت پرسنل بانک به طور مداوم با در نظر گرفتن نیازهای فعلی در حال توسعه و بهبود است.

انتقال به یک روش جدید پاداش انجام شد که به طور قابل توجهی پایه کمک به صندوق بازنشستگی دولتی را گسترش داد. در عین حال، سیستم فعلی پرداخت غرامت و ارائه کمک های مالی به طور کلی حفظ شده است.

کار برای کارکنان بخش های بانک با متخصصان واجد شرایط که تجربه لازم در ساختارهای بانکی روسی و خارجی را دارند و در فن آوری های بانکی مدرن مهارت دارند، تشدید شده است. این امر با بهبود بیشتر فرم ها و روش های انتخاب پرسنل تسهیل شد.

اخیراً به حمایت از آموزش حرفه ای در حوزه مدیریت پرسنل، تقویت نقش و اعتبار خدمات پرسنلی در سیستم مدیریت شرکتی بانک، شناسایی و انتشار گسترده بهترین شیوه ها و به کارگیری روش ها و فناوری های نوین مدیریت پرسنل توجه ویژه ای شده است.

2.3 مشکلات معمول تیم مدیریت و تأثیر منفی آنها بر فعالیت های سازمان OJSC CB "SDM-Bank"

امروزه هر فردی که در سازمان SDM-Bank کار می کند نقش های زیادی ایفا می کند. با همکاری یکدیگر، مبرم‌ترین مسائل تیم شناسایی می‌شوند و می‌توان به تعادل جدیدی دست یافت که سطح بالاتری از مشارکت شخصی و جو تیمی را ایجاد می‌کند.

در عین حال، 80 درصد موفقیت در اجرای وظایف به دلیل کار هماهنگ تیم مدیریت است که به نوبه خود با توزیع صحیح نقش ها بین شرکت کنندگان تضمین می شود. هر مدیری باید بداند که نه تنها نقش های "فنی"، بلکه نقش های "روانی" نیز وجود دارد که می تواند توسط یک یا چند عضو تیم ایفا شود.

به طور کلی، ساختار مشکلات SDM-Bank را می توان به صورت زیر بیان کرد:

برنج. 2 ساختار مشکلات تیم مدیریت بانک SDM

نقاط دیدنی سقوط کرد.

عدم وجود موضع مورد توافق اعضای تیم مدیریتی SDM-Bank در حالی که دیدگاه مشترکی برای وظایف پیش روی شرکت دارند، همیشه نظر مشترکی در مورد چگونگی تبدیل این دیدگاه به واقعیت ندارند. علاوه بر این، اعضای تیم مدیریت اغلب نمی توانند در مورد نحوه ارزیابی عملکرد شرکت و بخش های آن، اینکه چه کسی بهترین عملکرد را دارد و چگونه به کارکنان برای دستاوردهای ویژه پاداش می دهد، با یکدیگر به توافق برسند.

عدم درک عمیق حتی اگر اعضای تیم SDM-Bank در مورد برنامه ها به توافق برسند، اقدامات بعدی آنها همیشه با تصمیمات اتخاذ شده مطابقت ندارد. این نشان دهنده عادت مدیران هنگام تصمیم گیری است که وارد جزئیات نشوند و توجیهات منطقی این تصمیمات را تحلیل نکنند.

عدم تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک. بدون یک جهت مشترک، تیم رهبری بیشتر وقت خود را صرف فعالیت های روزمره و اقدامات اطفاء حریق می کند، نه اینکه وظایف را شناسایی کند و کارهایی را انجام دهد که فقط آنها می توانند انجام دهند.

ارتباط ناکارآمد

فقدان دیالوگ اغلب، گفتگوهای طولانی تضمین نمی کند که اعضای تیم SDM-Bank بتوانند به توافق برسند، زیرا آنها اطلاعات مهم را با یکدیگر به اشتراک نمی گذارند، نظرات انتقادی را بیان نمی کنند و تنها به این دلیل که از ترس از یک توافق با استراتژی های مشکوک موافق هستند. "اعتصاب تلافی جویانه" همه اینها باعث افزایش آزردگی متقابل می شود و مشکلات پنهان بسیاری را به وجود می آورد، به خصوص اگر اعضای تیم SDM-Bank یکدیگر را به خوبی نمی شناسند و بنابراین بین آنها اعتماد وجود ندارد یا بین بخش های فردی شرکت درگیری وجود دارد.

رفتار غیر سازنده بدون توانایی درگیر شدن در گفتگوی باز، تیم بانک SDM اغلب از تنوع دیدگاه ها و تجربیات همکاران خود بهره نمی برد و در نتیجه توانایی آنها برای کار خلاقانه و سازگاری با تغییرات بازار کاهش می یابد. در نتیجه، یک وضعیت درگیری، نزاع های متقابل، حتی در تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود. به طور طبیعی، این رفتار باعث ایجاد ترس و حالت تدافعی می شود و اگر اعضای تیم به قربانی تبدیل شوند، مشکلات حاد از قبل بدتر می شوند.

عدم به روز رسانی.

نارضایتی شخصی بسیاری از اعضای تیم مدیریت SDM-Bank، با وجود رشد شغلی موفق و موقعیت غبطه‌انگیز، در اعماق خود افراد ناامید هستند: کار فعلی آنها دیگر نیازی به استرس زیادی از آنها ندارد و بنابراین آنها را کاملاً مجذوب نمی‌کند. مدیران ارشد چه به صورت فردی و چه به صورت تیمی ترجیح می دهند در اصل مشکلات غوطه ور نشوند و بار اطلاعات و تجربیات جدید را بر دوش نگذارند، یعنی سعی می کنند از هر چیزی که می تواند آرامش آنها را بر هم بزند اجتناب کنند. در نتیجه، این مدیران ارشد کاملاً خسته می شوند و بهره وری آنها کاهش می یابد. اینگونه است که یک تیم اخیراً قوی می تواند توانایی خود را برای انرژی دادن به دیگران و سازگاری با تغییرات از دست بدهد.

انزوا. به عنوان یک قاعده، تیم مدیریت بانک SDM به اطلاعاتی که از سایر سازمان ها یا صنایع می رسد توجه لازم را نمی کند، اگرچه این اطلاعات در صورت پردازش به موقع، می تواند تصمیمات استراتژیک و سازمانی کلیدی را تحت تأثیر قرار دهد. علاوه بر این، اعضای تیم به ندرت زمان کافی برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارزیابی اهمیت آن برای آینده شرکت دارند. بدون ایجاد فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، تیم SDM-Bank قادر به شناسایی حوزه های مهم استراتژیک فعالیت های خود نخواهد بود.

فقدان مهارت های فردی در شرکت SDM-Bank هیچ موسسه ای از "مربیان" با تجربه وجود ندارد و هیچ کس به مدیران ارشد نحوه اجرای تغییرات در شرکت را آموزش نمی دهد. بر خلاف مدیران میانی که تحت نظارت متخصصان بسیار ماهرتر کار می کنند و بنابراین دوره های "آموزش پیشرفته" را می گذرانند، مدیران ارشد بدون بیمه کار می کنند و بنابراین جایی برای خطا ندارند.

محققان خاطرنشان می کنند که امروزه کارمندان مشاغل خود را نه به عنوان بالا رفتن یک نردبان سلسله مراتبی در یک سازمان، بلکه به عنوان زنجیره ای از پروژه های مورد علاقه خود می بینند.

یک فرد تا زمانی در یک تیم کار می کند که پاداش، محتوای کار و همکاران برای او علاقه و ارزش خاصی داشته باشد. یکی از اعضای تیم به محض از بین رفتن این علاقه، تیم را ترک می کند. این سوال را مطرح می کند که چگونه یک تیم تشکیل دهیم، چگونه آن را حفظ کنیم، چگونه مردم را تشویق کنیم تا کار مولد داشته باشند، چگونه خود سازماندهی را مدیریت کنند.

یکی از مشکلات اصلی SDM-Bank امروزه هماهنگی اهداف فردی و تیمی است که این اهداف را به یک عامل سیستم ساز تیم تبدیل می کند. مدیریت فرآیند خودسازماندهی در یک تیم نباید اجازه دهد اهداف فردی تحت تأثیر عوامل تصادفی تغییر کند.

2.4 مجموعه ای از اقدامات برای تشکیل یک تیم مدیریت موثر

البته، هیچ مدیریت ارشد ایده آل، هیچ تیم مدیریت ایده آلی وجود ندارد. هر تیم باید برای یک سازمان خاص ساخته شود. با این حال، به عنوان یک قانون کلی، مدیریت ارشد خوب حداقل به چهار نوع از افراد در تیم نیاز دارد: یک مرد متفکر، یک مرد عمل، یک فرد مردمی و یک فرد عمومی. این چهار نوع توانایی به ندرت در یک فرد ترکیب می شوند. بنابراین، مدیریت ارشد امروزه بیشتر یک شغل برای یک تیم است تا یک نفر.

دلایل دیگری وجود دارد که چرا مدیریت ارشد یک شخص ("وحدت فرماندهی") برای چنین موسسه بانکی پیچیده ای مانند SDM-Bank مضر است. این یک مشکل "ارثی" است. هر تغییر در مدیریت ارشد باعث ایجاد بحران می شود. علاوه بر این، زمانی که نفر اول بانک را ترک می کند، حتی یک نفر هم نمی ماند که این کار را انجام داده باشد و ثابت کرده باشد که توانایی آن را دارد.

بنابراین، در یک سازمان بانکی به طور معمول در حال توسعه، مدیریت عالی همیشه توسط یک تیم انجام می شود. برای اینکه یک تیم مدیریت ارشد به خوبی کار کند، موارد زیر باید انجام شود:

• تجزیه و تحلیل وظایف مدیریت ارشد (نقطه شروع)؛
• هر یک از این وظایف باید به شخصی واگذار شود که مسئولیت کامل آن را بر عهده دارد.
• مسئولیت باید با آرایش شخصی، صلاحیت ها و خلق و خوی اعضای این تیم مطابقت داشته باشد.
• به استثنای سازمان‌های کوچک و ساده، هیچ‌کس که مسئولیت‌های مدیریت ارشد را دارد، کار دیگری جز کار خود مدیریت ارشد انجام نمی‌دهد.

یک تیم مدیریتی فقط به این دلیل کار نخواهد کرد که اعضای آن یکدیگر را دوست دارند. در واقع، دوست داشتن و دوست نداشتن متقابل آنها بی ربط است. برای موثر بودن، مدیریت ارشد باید الزامات بسیار سختگیرانه ای را رعایت کند که به روابط شخصی بین اعضای تیم بستگی ندارد. این الزامات کلی برای تیم در عمل به شرح زیر است.

1. هر کسی که مسئولیت اصلی یک منطقه را بر عهده دارد، حرف آخر را در آن می زند. هر یک از اعضای مدیریت به نمایندگی از کل تیم صحبت می کند. در غیر این صورت دسیسه و سیاست زدگی شروع می شود و اقتدار تیم را تضعیف می کند.

2. هیچکس در مورد مسائل خارج از حیطه مسئولیت خود تصمیم نمی گیرد و حتی نظر خود را ابراز نمی کند. اگر به یکی از اعضای تیم با سؤال مشابهی مراجعه شود، باید آن را به همکار مسئول این مشکل ارجاع دهد.

3. اعضای تیم ممکن است یکدیگر را دوست نداشته باشند یا حتی به یکدیگر احترام بگذارند. اما آنها نباید علیه یکدیگر مبارزه کنند. در ملاء عام، پشت درهای اتاق مشورت، درباره همدیگر نظری ندارند، از هم انتقاد نمی کنند، ترجیحاً حتی از هم تعریف نمی کنند. حفظ این قانون وظیفه کاپیتان تیم است.

4. مدیریت ارشد یک کمیسیون نیست، بلکه یک تیم است. تیم به کاپیتان نیاز دارد. او نباید رئیس باشد، نه رئیس، نه استاد، بلکه یک رهبر.

5. هرکس باید در حوزه خودش تصمیم بگیرد. اما برخی از تصمیمات باید به صورت جمعی گرفته شود - فقط کل تیم، یا حداقل به طور جمعی مورد بحث قرار گیرد. بیشتر اوقات ، اینها تصمیماتی در زمینه چشم انداز تجاری ، سرمایه گذاری های عمده ، تصمیمات پرسنل کلیدی ، خاتمه فعالیت های مناطق خاص یا جذب موارد جدید هستند.

6. وظایف مدیریت ارشد نیازمند ارتباط سیستماتیک و فشرده بین اعضای تیم است. این امر به ویژه اهمیت دارد زیرا مدیریت ارشد وظایف زیادی دارد و تصمیم گیری در مورد هر یک از آنها تأثیر زیادی بر رفاه کل سازمان دارد. آگاهی نیز لازم است زیرا هر یک از اعضای تیم می تواند با حداکثر استقلال در منطقه خود فعالیت کند، مشروط بر اینکه تمام تلاش خود را برای آگاه نگه داشتن همکاران خود انجام دهد.

تمرین نشان می‌دهد که مؤثرترین ابزار برای ترویج تشکیل تیم، بازی‌های فعالیت سازمانی (OAGs) است که توسط تکنسین‌های بازی (معلمان) ویژه آموزش دیده انجام می‌شود. در ODI، روابط فعالیت چند موقعیتی ویژه در شرایط مدل سازی مرحله ای فعالیت حرفه ای ایجاد می شود.

گروهی از افراد که در قالب یک تیم تشکیل می‌شوند ظرف یک تا سه هفته یک مشکل (مشکل) را حل می‌کنند، مثلاً استراتژی شرکت را تدوین می‌کنند و به موازات آن موارد زیر انجام می‌شود: (مدل‌سازی) وارد شدن به روابط با سایر اعضا و ایجاد یکپارچگی اجتماعی. الگوبرداری از اقدامات برای انجام وظایف عملکردی اعضای تیم، مدل سازی بازتاب، وضعیت ذهنی و مدیریت فعالیت های مشترک.

مشارکت یک مدیر در ODI به او امکان می دهد مکانیسم تنظیم روابط فعال و ذهنی تولید را در تیم "احساس" کند. پس از ODI، اجرای مراحلی از تیم سازی مانند:

هماهنگی اهداف (هدف گذاری)؛

هماهنگی روشهای فعالیت و سازماندهی و مدیریت آن (خود دولتی).

خودتعیین استراتژیک و روزمره.

علاوه بر این، امروزه چنین روشی برای تشکیل تیم‌های مدیریتی مانند تیم‌سازی مجدد (از تیم‌سازی مجدد انگلیسی تیم‌ها) به طور فزاینده‌ای محبوب می‌شود. این برنامه همان فناوری است که به شما امکان می دهد تیم های مدیریتی را از ابتدا ایجاد کنید، این برنامه توسط بن فورمن و تاپانی آهولا (فنلاند)، بنیانگذاران مؤسسه بین المللی بازنگری، متخصصان شناخته شده در زمینه تعامل راه حل محور توسعه یافته است.

زمان‌بندی مجدد یک برنامه منابع انسانی مؤثر است که به شما امکان می‌دهد مشکلاتی مانند تعامل کارکنان به جای عدم اتحاد، سازگاری به جای مقاومت در برابر تغییر، کار روی اهداف به جای تمرکز بر مشکلات و مسئولیت شخصی را حل کنید.

اصل اصلی زمان بندی مجدد، جهت گیری راه حل، راهی برای خروج از میدان مشکل و آگاهی شرکت کنندگان از فرصت های مثبت موجود است. به جای دست و پنجه نرم کردن با مشکلات و کمبود چیزی، توجه شرکت کنندگان بر روی تمایل به عمل حتی بهتر و حتی کارآمدتر متمرکز می شود. ساختار کار به گونه ای است که توجه به یکباره روی هر دو قطب کار متمرکز می شود: روی وضعیت مطلوب (با مدل سازی آن و روی آوردن به این مدل برای بازخورد) و عوامل محدود کننده. روش بازنگری شامل مراحل مختلفی است: تعیین اهداف، ایجاد فرصت برای دستیابی به هدف، تصمیم گیری و تبدیل فرصت ها به اقدامات، تقویت پیشرفت به دست آمده.

زمان‌بندی مجدد، البته، یک فناوری است، اما یک فناوری خلاقانه، انتخاب یک هدف مشترک، تبادل متقابل نظرات، ایده‌ها، دیدگاه‌ها است، اما در چارچوب منطق کلی فرآیند، جایی که پس از مدت زمان معین نتیجه می‌شود. باید ارائه شود. گروه در این مرحله چه چیزی به دست می آورد؟ هر یک از شرکت کنندگان دیدگاه خود را بیان کردند و همه شنیده شدند. هر شرکت کننده نظر دیگری را شنید. افرادی که در یک سازمان کار می کنند با یک کار، فرهنگ، اهداف و ارزش های مشترک متحد می شوند، بنابراین انتخاب یک هدف مشترک برای سازمان، مسیر توسعه سازمان را برای شرکت کنندگان روشن می کند.

زمان بندی مجدد دارای امکانات کاربردی بسیار گسترده ای است:

1) خود مدیریتی؛

2) مشاوره فردی؛

3) آموزش ساخت تیم (و تشخیص سازمان)؛

4) ابزاری برای ایجاد تیم های مدیریتی در سطوح مختلف شرکت برای یک وظیفه خاص سازمان.

5) ایجاد یک تیم مدیریتی که شامل متخصصانی از زمینه های مختلف فعالیت می شود، به عنوان مثال، در طول تجدید ساختار یک شرکت، همراه با تغییرات سازمانی.

فناوری برنامه امکان استفاده از آن را برای کارهای مختلف فراهم می کند، اما در نتیجه تطبیق سریع پرسنل با تغییرات سازمانی، کاهش زمان از دست رفته کار، تمرکز بر تصمیم گیری مشترک و الگوریتمی برای تعیین اهداف و کار گروهی برای دستیابی به دست می آید. نتایج.

محققان استدلال می کنند که اکنون اثر اقتصادی سرمایه گذاری در توسعه پرسنل بیشتر از سرمایه گذاری در ابزار تولید است. مطالعات اخیر انجام شده در 3200 شرکت آمریکایی توسط R. Zemsky و S. Shamakol (دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا) نشان داد که افزایش 10٪ در هزینه های آموزش پرسنل باعث افزایش 8.5٪ در بهره وری می شود، در حالی که همین افزایش در سرمایه گذاری باعث افزایش عملکرد می شود. فقط 3.8٪.

ارزیابی اثربخشی آموزش احتمالاً مبرم ترین و بحث برانگیزترین موضوعی است که هم به مدیران آموزشی، هم ارائه دهندگان خدمات آموزشی و هم البته مشتری مربوط می شود.

بیایید تأثیر اقتصادی مستقیم انجام آموزش تیم سازی (زمان بندی مجدد) را بر اساس رویکرد ایجاد شده توسط جک فیلیپس محاسبه کنیم که به شما امکان می دهد بازده سرمایه گذاری در توسعه پرسنل را اندازه گیری کنید (ROI - "بازده سرمایه گذاری").

ماهیت رویکرد اندازه‌گیری شاخص‌های تجاری (به عنوان مثال، درصد نقص، زمان از دست رفته، اثربخشی بازدیدهای فروش و غیره) قبل و بعد از برنامه آموزشی است تا تأثیر برنامه توسعه را در پس‌زمینه برجسته کند. عوامل دیگر (تغییرات در بازار، ظهور محصولات جدید و فرآیندهای تجاری و غیره).

ROI = ((هزینه های برنامه درآمد برنامه) / هزینه های برنامه) * 100%

بنابراین، هزینه یک آموزش شرکتی دو روزه برای شرکت های کراسنویارسک تقریباً 40000 روبل است. میانگین حقوق یک مدیر ارشد در بانک SDM امروز 20000 روبل است. بیایید فرض کنیم که یک تیم کاری در هر ماه یک تصمیم مدیریتی می گیرد. پس از اجرای برنامه آموزشی در سازمان، زمان تصمیم گیری مدیریت تقریباً 5 روز کاری کامل کاهش یافت. تیم شامل 10 نفر است.

20000 روبل. / 22 روز کاری در ماه = 909.1 روبل. (به مدت 1 روز 1 کارگر می گیرد)

909.1 روبل. * 5 روز کاری * 10 نفر = 45455 روبل. درآمد حاصل از برنامه

ROI = (45455 روبل - 40000 روبل) / 40000 روبل)) * 100٪ = 13.6٪ - ماه اول.

برای هر روبل سرمایه گذاری شده، بازده 13 کوپک است.

تاثیر اقتصادی تمرینات در ماه آینده افزایش خواهد یافت، اما حفظ اثر تیمی کارکنان الزامی است. انتظار می‌رود که این امر با انجام بازی‌های تجاری کم‌هزینه برای کارکنان شرکت، که با هدف توسعه مهارت‌ها و شایستگی‌ها در چارچوب وظایف محوله‌شده توسط مدیر انجام می‌شود، محقق شود.

هزینه برگزاری یک بازی تجاری تجاری برای حداکثر 15 شرکت کننده 15000 روبل است.

ROI = (RUB 45,455 RUB 15,000)/RUB 15,000)) * 100% = 203% - ماه دوم.

برای هر روبل سرمایه گذاری شده، بازده 2 روبل است. 3 کوپک که سرمایه گذاری را توجیه می کند.

نتیجه

فعالیت تشکیل تیم های مدیریتی از دیرباز مورد توجه محققان - روانشناسان، جامعه شناسان، نخبه شناسان و دیگران بوده است؛ برای هزاران سال این وظیفه همه مدیران بوده است که استراتژی های انتخاب شده را اجرا کنند. امروزه وظیفه ایجاد تیم در یک سازمان برای هر رهبر، مدیری ضروری و برای دستیابی به اهداف تعیین شده سازمانی تعیین کننده است. نتایج مطالعات فعالیت‌های مدیریت در زمینه تیم‌سازی زمینه را برای متخصصان این حوزه فراهم می‌کند تا به این نتیجه برسند که مشکلات مدیران استراتژیک در توسعه ناکافی نظری این مشکل و عدم تمایل دست اندرکاران به پیروی از توصیه‌های تئوری است.

با بررسی ضرورت ایجاد یک تیم مدیریتی موثر در بانک ها، مشخص شد که تیم ها بهترین اصل ساختاری برای مدیریت ارشد و نوآوری و بهترین مکمل ساختار عملکردی به ویژه در سازمان های بزرگ هستند. در این راستا می توان از درجه یا سطح فرماندهی در یک موسسه بانکی خاص صحبت کرد.

نقاط قوت تیم مشخص است. همه همیشه می دانند که کل چگونه کار می کند و مسئول آن است. تیم پذیرای ایده های جدید و روش های جدید انجام کار است. او بسیار سازگار است. این بهترین راه حل برای غلبه بر عدم اتحاد عملکردی است. اما، با این وجود، مدیریت اخیراً دریافته است که تیم یک اصل دائمی و ساختاری سازمان است.

با این حال، اصل تیمی معایبی نیز دارد. اول اینکه تیم از ثبات پایینی برخوردار است. اقتصاد در مفهوم مدیریتی پایین است: توجه مداوم به روابط بین افراد، انتساب مجریان به وظایف خاص، توضیحات، ارتباطات و غیره لازم است. بیشتر انرژی اعضای تیم صرف حفظ کارها می شود، زیرا هیچ کاری به صورت مکانیکی انجام نمی شود. کل تیم مدیریت باید دائماً برای خود و مدیران سازمان توضیح دهد که دقیقاً چه کاری در تلاش است انجام دهد، روی چه چیزی کار می کند و قبلاً چه چیزی به دست آورده است.

اما اخیراً مدیریت متوجه شده است که تیم یک اصل دائمی و ساختاری سازمان است. دقیقاً به دلیل اینکه یک تیم یک فرم نسبتاً آزاد است، نیاز به انضباط شخصی بالایی دارد که همه قادر به انجام آن نیستند. و عدم انضباط شخصی و مسئولیت پذیری داوطلبانه اولین دلیل کار ناموفق تیم است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Ashirov, D. A. رفتار سازمانی: کتاب درسی / D. A. Ashirov. M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2006. 360 p.
2. Bazarova، G. مربی یا شریک؟ / G. Bazarova، R. Kaplan // خدمات و پرسنل منابع انسانی. 2008. - شماره 4. ص 31-34.
3. Bragina، Z. V. مدیریت پرسنل: یک کتاب درسی / Z. V. Bragina، V. P. Dudyashova، Z. T. Kaverina. M.: KNORUS، 2008. 128 ص.
4. بروکس، یا.ن. رفتار سازمانی: افراد، گروه ها و سازمان: کتاب درسی هر. ویرایش سوم / Y. N. Brooks; [دانشمند. ویرایش انگلیسی مسیر V. L. Dolbaev]. م.: تجارت و خدمات، 2008. 464 ص.
5. گوردینکو، یو. اف. مدیریت پرسنل. سری "آموزش عالی"/Yu. F. Gordienko، D. V. Obukhov، S. I. Samygin. Rostov n/d.: Phoenix, 2008. 352 p.
6. Egorshin، A. P. تشکیل یک تیم موثر / A. P. Egorshin // مدیریت پرسنل. 2006. - شماره 13. ص 60-65.
7. اسلاموا، F. تیم مدیریت به عنوان یک نهاد اجتماعی / F. Islamova // قدرت. 2008. شماره 1. ص 40-44.
8. Kalashnikova، L. تیم حرفه ای اساس تجارت / L. Kalashnikova، A. Shelyagov // خدمات پرسنل و پرسنل. 2009. - شماره 4. ص 28-31.
9. بهترین راه حل های منابع انسانی بررسی مجله "امور پرسنل" / ویرایش. I. Andreeva. م.: ورشینا، 2006. 272 ​​ص.
10. پوگاچف، V.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی / V.P. Pugachev. م.: نشریات جنبه، 1385. 416 ص.
11. Samukina, N. مربیگری راهنمای شما در دنیای تجارت / N. Samukina, N. Turkulets. سن پترزبورگ: پیتر، 2007. 192 ص.
12. Semikov, V. L. رفتار سازمانی یک رهبر / V. L. Semikov. M.: Academic Project: Gaudeamus, 2007. 224 p.
13. تامپسون، ال. ساخت تیم: [ترجمه. از انگلیسی]/ لی تامپسون. م.: ورشینا، 2007. 544 ص.
14. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. T. Yu. Bazarova، B. L. Eremina. ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی م.: وحدت، 2009. 506 ص.
15. Khokhlova، T. P. تیم - ساختمان به عنوان اساس فناوری های پرسنل مدرن / T. P. Khokhlova // مدیریت پرسنل. 2005. - شماره 1/2. ص 72-74.
16. چیژوف، N. A. مدیریت پرسنل شرکت / N. A. Chizhov. سن پترزبورگ: پیتر، 2008. 352 ص.
17. دراکر، پی. مدیریت مؤثر. مشکلات اقتصادی و راهکارهای بهینه [ترجمه از انگلیسی M. Kotelnikova] / پیتر دراکر. M.: FAIR PRESS، 2003. - 288 p.
18. نقش مربیگری و تیم سازی [منبع الکترونیکی]. الکترونیکی متن دن. حالت دسترسی: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468، رایگان.
19. فرصت های مربیگری در تیم سازی [منبع الکترونیکی]. الکترونیکی متن دن. حالت دسترسی:http://trn.work.ua/articles/103/، رایگان.

نشانه های "مشکل"

نشانه های شکسته

ارتباط ناکارآمد

عدم به روز رسانی

عدم وجود موضع مورد توافق

عدم درک عمیق

عدم تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک

فقدان دیالوگ

رفتار غیر سازنده

نارضایتی شخصی

انزوا

فقدان مهارت های فردی

کارهای مشابه دیگری که ممکن است مورد توجه شما قرار گیرد.vshm>
694.		فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری برای شکل گیری تصمیمات مدیریتی	27.27 کیلوبایت
	رقابت رو به رشد مداوم رهبران سازمان را مجبور می کند به دنبال روش های مدیریتی باشند که بتواند حضور در بازار را تضمین و گسترش دهد و سودآوری را افزایش دهد.
20283.		توسعه مفاهیم رهبری در ایجاد تیم های خلاق	3.57 مگابایت
	جنبه های نظری رهبری در تیم سازی در صنایع خلاق. رهبری در سیستم مدیریت صنایع خلاق. تیم های خلاق به عنوان شکلی از سازماندهی فعالیت های افراد خلاق. Pogorelova E.5 خلاقیت به عنوان شایستگی افراد خلاق در صنایع فرهنگی...
6477.		سیستم فرمان میکروکنترلرهای MCS-51 و مبانی برنامه نویسی به زبان اسمبلی	380.51 کیلوبایت
	ویژگی های سیستم فرمان میکروکنترلر MCS51 میکروکنترلرهای خانواده MCS51 متعلق به کلاس پردازنده های دارای اصل کنترل سخت افزاری هستند. هر فرمان دو "پیام" برای پردازنده دارد: عملی که باید انجام شود در کد عملیات رمزگذاری شده است. چگونه عملوندها را وادار به انجام این عمل کنیم، این اطلاعات در قسمت آدرس دستور موجود است. برای سهولت در کامپایل کردن برنامه ها، هر کد عملیات باینری با یک حروف از دستور همراه است، یعنی یادگاری...
10091.		سیستم فایل سیستم عامل یونیکس، ساختار و عملکرد دستورات اساسی آن	56.01 کیلوبایت
	هر دایرکتوری و فایل در یک سیستم فایل دارای یک نام منحصر به فرد کاملا واجد شرایط است (در یونیکس، این نام را نام مسیر کامل می نامند زیرا در واقع مسیر کامل را از ریشه سیستم فایل از طریق زنجیره دایرکتوری به فهرست یا فایل مربوطه مشخص می کند. از این اصطلاح استفاده خواهد کرد
1379.		تجزیه و تحلیل اقدامات فنی و تاکتیکی بازیکنان خط حمله (با استفاده از مثال تیم های مردانه)	193.23 کیلوبایت
	کنترل آموزشی فعالیت های رقابتی ورزشکاران. مدل‌های فعالیت رقابتی بازیکنان خطی. کنترل فعالیت رقابتی بازیکنان میدانی در نقش های مختلف. در تمرین ورزشکاران با مهارت بالا، در این مورد بازیکنان هندبال، داده های کمی دقیق در مورد فعالیت رقابتی این ورزشکاران در این بازی ها از اهمیت بالایی برخوردار است.
1373.		تحلیل شاخص های فعالیت رقابتی دروازه بانان تیم های شرکت کننده در جام جهانی 2013 اسپانیا	637.67 کیلوبایت
	در یک تمرین ویژه، این تمرین با مجموعه ای از تمرینات حرکتی تکمیل می شود: نشستن و ایستادن سریع، دفاع از پرتاب ها پس از طناب زدن به جلو و عقب، تمرینات با دو توپ، و غیره.
1377.		تحلیل فعالیت تیراندازی مهاجمان مرکزی (پوینت گارد) تیم های مردان شرکت کننده در نیمه نهایی جام جهانی 2013 (اسپانیا)	83.05 کیلوبایت
	با در نظر گرفتن آنچه در تمرین ورزشکاران با مهارت بالا و در این مورد هندبالیست ها ذکر شده است، داده های کمی دقیق در مورد فعالیت رقابتی این ورزشکاران در این بازی ها از اهمیت بالایی برخوردار است. کارشناسان خاطرنشان می کنند که اثربخشی فعالیت رقابتی بازیکنان هندبال یکی از شاخص های اصلی نشان دهنده سطح آمادگی یک ورزشکار است و نیاز به توجه ضروری در فرآیند انتخاب، جهت گیری و کنترل ورزشی دارد. در این راستا به نظر ما بررسی شاخص های ...
1375.		تجزیه و تحلیل شاخص های فعالیت رقابتی مهاجمان مرکزی (پوینت گارد) تیم های شرکت کننده در نیمه نهایی مسابقات قهرمانی جوانان جهان 2013 مجارستان	172.48 کیلوبایت
	بر اساس مطالب وب سایت رسمی فدراسیون بین المللی هندبال، داده های مربوط به فعالیت های رقابتی بازیکنان مرکزی تیم های راه یافته به نیمه نهایی انتخاب، نظام مند، خلاصه و تجزیه و تحلیل شد. تعداد کل شوت‌هایی که همه بازیکنان هر تیم روی دروازه حریف انجام داده‌اند و اثربخشی آنها مشخص شده است
19476.		فناوری های نوآورانه در فناوری تولید بستنی	7.06 مگابایت
	بستنی شگفت انگیز. سردترین و خوشمزه ترین دسر البته بستنی است. اول از همه، بستنی روحیه شما را بالا می برد و استرس را از بین می برد. این با این واقعیت توضیح داده می شود که شیر یا خامه ای که از آن بستنی تهیه می شود حاوی ال-تریپتوفان است که مؤثرترین آرام بخش طبیعی موجود است که خلق و خو را بهبود می بخشد و سیستم عصبی را آرام می کند.
4459.		اهداف اسناد مدیریتی	9.5 کیلوبایت
	از متن زیر مشخص خواهد شد که این یک موضوع پیچیده است، توسعه دقیقی که نیاز به تحقیق در تلاقی اسناد مدیریت و مدیریت دارد. اما با این وجود، ما اطمینان داریم که میزان بسط نظری این موضوع کافی است

موسسه آموزشی غیر دولتی آموزش عالی حرفه ای

موسسه روانشناسی و اجتماعی مسکو

دانشکده مدیریت دولتی و شهرداری

وزارت امور خارجه و مدیریت شهری

کار دوره

در رشته: "نظریه کنترل"

با موضوع: "تیم مدیریت در سازمان"

مسکو 2010

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیق.اشکال مختلف مدیریت فرماندهی موضوع توجه دقیق دانشمندان و مدیران عملی است. دلیل اصلی این علاقه روشن است: پویایی بالای فرآیندهای تکنولوژیکی، اقتصادی و اجتماعی مستلزم تجدید نظر اساسی در مفاهیمی مانند مدیریت و سازمان است که باعث ایجاد مفاهیم جدید مدیریت می شود.

امروزه، یک رویه طولانی برای تصمیم‌گیری مالی می‌تواند نه تنها به سود از دست رفته، بلکه زیان چند میلیون دلاری منجر شود. به گفته کارشناسان، تنها در نتیجه تجدید ساختار شرکت ها و سازمان های روسی می توان بهره وری نیروی کار را حداقل 2-3 برابر افزایش داد و از راندمان واقعی تولید و فعالیت های اقتصادی اطمینان حاصل کرد.

مدیران و صاحبان شرکت های مدرن متوجه می شوند که موفقیت اقتصادی نه تنها به در دسترس بودن مواد خام، سرمایه گذاری های مقرون به صرفه و فناوری های موثر بستگی دارد، بلکه می تواند از طریق استفاده از منابع مدیریتی - فن آوری های مدیریتی جدید نیز به دست آید. یکی از این فناوری ها، سازماندهی مدیریت سازمان است - از طریق ایجاد تیم های مدیریتی بسیار مؤثر.

در این راستا، پژوهشی با هدف شناسایی شرایطی که در آن اشکال جدید مدیریت جمعی امکان پذیر و مؤثر است، تعامل و همزیستی آنها با سنت های مدیریت روسیه اهمیت ویژه ای دارد.

با همه تنوع رویکردهای نظری و روش‌های عملی برای حل این مشکلات در شرایط مختلف، همانطور که رویه غربی نشان می‌دهد، بیشترین تأثیر از ایجاد تیم‌هایی با هدف حل مشکلات خاص سازمان حاصل می‌شود. این تیم است که به هسته اصلی تبدیل می شود، تسلط بر تولید محصول جدید یا معرفی خدمات جدید، معرفی تجهیزات و فناوری جدید، دسترسی به بازارهای جدید، جذب منابع جدید و انتشار اشکال و روش های جدید سازماندهی تولید و مدیریت. این تیم ها هستند که به نمونه اولیه سازمان آینده تبدیل می شوند.

درجه توسعه علمی مسئله. انتشارات علمی متعددی از متخصصان تیم سازی داخلی و خارجی به مشکلات مربوط به تشکیل تیم مدیریت اختصاص دارد.

از جمله مهمترین مطالعاتی که سهم خاصی در ساخت مدل تشکیل تیم داشته است، آثار نویسندگان برجسته روسی و خارجی زیر است: A.A. آودیف فن آوری های تشکیل تیم را در نظر می گیرد، E.P. وال مشکلات انگیزش موثر کارکنان را مطالعه می کند، T.P. گالکینا مسائل مربوط به مدیریت گروه را در نظر می گیرد، T.D. Zinkevich-Evstigneeva نویسنده برنامه های آموزشی در زمینه ارتباطات تجاری، تیم سازی، مدیریت نوآوری، نویسندگان مشترک متخصص قبلی D.F. فرولوف و تی.ام. Grabenko مطالعه مسائل مربوط به تیم سازی، V.V. ایسایف مسائل مربوط به سازماندهی کار تیم مدیریت پروژه، مسائل فرهنگ شرکتی، فناوری برای تشکیل تیم های کارآمد، V.I. کورنینکو دوره "تشکیل یک تیم مدیریت" را توسعه داد. این دوره هم در آکادمی مدیریت دولتی روسیه زیر نظر رئیس جمهور فدراسیون روسیه و هم در سایر موسسات آموزشی با موفقیت اجرا می شود. دارای بیش از 40 نشریه مورد استفاده در آموزش و تمرین مدیریت، M.V. کراسنوستانوا روشهای مدرن ارزیابی پرسنل را توسعه داد، Yu.N. لاپیگین دهه گذشته را به شکل گیری یک مکتب علمی متمرکز بر توسعه استراتژیک سازمان ها اختصاص داده است.

موضوع مطالعه- تیم مدیریت

پ موضوع تحقیق- فرآیندهای تشکیل تیم مدیریت در سازماندهی فعالیت های خود.

هدف مطالعه -توجیه نظری تیم های مدیریتی در سازماندهی و تهیه پیشنهادات برای ایجاد تیم های مدیریتی موثر.

اهداف پژوهش:

مفهوم و ماهیت تیم های مدیریت در یک سازمان را آشکار کند.

مهمترین مراحل تیم سازی و روش های تشکیل تیم های مدیریتی را نشان می دهد.

شناسایی شرایط برای وجود مؤثر یک تیم مدیریتی؛

شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکلات موجود در فعالیت های تیم مدیریت در فرآیند کار؛

در نظر گرفتن راه ها و روش هایی برای بهبود اثربخشی تیم مدیریت؛

شناسایی مشکلات در تشکیل تیم های مدیریتی در سازمان های روسی.

ساختار دورهشامل یک مقدمه، دو فصل، یک نتیجه گیری و فهرست منابع است.

فصل 1. مبانی نظری برای مطالعه تیم مدیریت در یک سازمان

1.1 مفهوم و ماهیت تیم مدیریت

تیم مدیریت گروهی از افراد است که اعضای آن رأس هرم مدیریتی سازمان را تشکیل می دهند (گروهی از مدیران ارشد به ریاست مدیر عامل یا سایر مقاماتی که وظیفه او را انجام می دهند) و در عین حال یک تیم تمام عیار را تشکیل می دهند.

تیم یک گروه اجتماعی است که اعضای آن به رهبر خود اعتماد دارند. [Kalabin A. تیم های مدیریت در کسب و کار [منبع الکترونیکی] / حالت دسترسی: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

برنج. 1 - مجموعه ای از پروژه ها برای تشکیل یک تیم مدیریت حرفه ای

پروژه تشکیل یک تیم مدیریت حرفه ای البته به دور از سادگی است، اما حل آن از نقطه نظر میان مدت و بلند مدت بسیار سودمند است. بنابراین، به عنوان مثال، با یک رویکرد صحیح، اثر زودتر از 6 ماه ظاهر می شود و بهتر است کل پروژه را برای 2 سال برنامه ریزی کنید. این به شما این امکان را می دهد که نه تنها آن را به درستی در بودجه لحاظ کنید (بله، متأسفانه راه حل های رایگان وجود ندارد، چنین مشکلی وجود دارد)، بلکه از حرکات ناگهانی نیز جلوگیری کنید و شرکت کنندگان تجاری را بیش از حد لازم تحریک نکنید. و به طور کلی انسان ها با مقداری اینرسی مشخص می شوند، این نیز باید در نظر گرفته شود. [آ. فریدمن تقدیم به افراد اول سازمان [منبع الکترونیکی]/حالت دسترسی: <#"512701.files/image002.gif">

برنج. 2- انواع روابط احتمالی مدیران و شرکت

رابطه رهبر تیم مدیریت

یکی از انواع روابط ممکن بین مدیران و شرکت، تقابل است.

اگر یک مدیر در حالت تقابل با سازمان باشد، این خود را در نقض قوانین سازمانی به وضوح مشخص شده (نه این واقعیت که آنها نوشته شده اند) نشان می دهد. درست است، تمایز بین رفتار «تقابلی» و رفتار «گمراه‌کننده» مهم است. تفاوت، همانطور که می گویند، کوچک است، اما قابل توجه است.

تقابلبه طور کلی پذیرفته شده است که در جایی که قوانینی وجود دارد که استانداردهای رفتار را توصیف می کنند، رفتار نامناسب داشته باشید. در صورت عدم وجود هنجارهای واضح رفتار صحیح، خطا به عنوان یک اقدام نادرست در نظر گرفته می شود. به هر حال، به همین دلیل است که اشتباهات نباید مجازات شوند. اگر آنها شروع به تکرار خود کردند، توصیه می شود این فضا را با استفاده از قوانین واضح "تعیین" کنید و در نتیجه سطح عدم اطمینان را کاهش دهید. در نتیجه، جدا کردن بره ها از بزها امکان پذیر خواهد بود: اولی شروع به پیروی از قوانین می کند، دومی شروع به شکستن آنها می کند. اما آنها دیگر قادر نخواهند بود در مورد عدم قطعیت قبلی بحث کنند.

· 1 تخلف - تصادف;

· 2 تخلف - یک الگو.

· 3 تخلف - آمار.

مداخله در وضعیت پس از حادثه دوم توصیه می شود.

به عنوان مثال، یک نمونه معمول از رویارویی، پدیده های شناخته شده ای مانند تاخیر یا از دست دادن مهلت های ارسال گزارش است. برخی از رهبران حتی این را به رخ می کشند و هنجارهای خاصی را کاملاً آشکارا نقض می کنند.

دلایل رفتار تقابلی متنوع است، اما می توان آنها را به یک بردار تعمیم داد: مدیر از برخی از "پارامترهای" موقعیت خود در سازمان ناراضی است و با مقاومت در برابر هنجارهای شرکت، "خود" خود را بالا می برد. و در عین حال نشان می دهد که او ناراضی است. گاهی اوقات انجام این کار با مقاومت در برابر چیزی بسیار آسان تر از انجام کاری است. به خصوص اگر مجموعه خاصی از منابع را در اختیار داشته باشید و هر رهبر آن را داشته باشد.

اگر رفتار تقابلی یک رهبر به اندازه کافی پایدار باشد، در این صورت خطر خاصی ایجاد می شود. این فقط در مورد عواقب نقض خود قوانین نیست. خوب، واقعا - اگر مدیر دیر بیاید چه ضرری دارد؟ اگر هیچ پدیده منفی دیگری رخ ندهد چه؟

اما اگر سیستم حاکمیت شرکتینمی تواند با نقض قوانین خود کنار بیاید، پس این به وضوح به همه شرکت کنندگان نه تنها ضعف مقامات، بلکه این واقعیت را نشان می دهد که قوانینمی تواند نقض شود اساسا. و این بسیار خطرناکتر از خود تخلف است. در واقع، اگر می توانید یک قانون را زیر پا بگذارید، پس چرا باید از توافقات پیروی کنید؟ تلاش كردن؟ تلاش کن؟ هم خود مدیر و هم بقیه کارمندان شروع به تقسیم قوانین به اجباری و اختیاری می کنند. همانطور که می دانید، آنها نه تنها و نه چندان بر اساس منافع مورد هدایت می شوند، بلکه بیشتر با انگیزه های شخصی و تمایل به انجام یا عدم انجام کاری هدایت می شوند. و معلوم می شود که کسب و کار غیرقابل مدیریت می شود، یک "واکنش مدیریتی" بزرگ ظاهر می شود، زیرا هرگز نمی توان پیش بینی کرد که کدام توافق یا تنظیم در کدام مورد، تا چه حد و توسط چه کسی نقض می شود. کارکنان شروع به شبیه شدن به گروهی از خوش‌خوراک‌ها در یک بوفه کرده‌اند: هر کسی انتخاب می‌کند چه، چه زمانی و چقدر اجرا کند. تنها عامل محدود کننده وجدان شخصی است و این "گره" بسیار غیر قابل اعتماد است. علاوه بر این، باید به خاطر داشت که برای اکثریت قریب به اتفاق مردم، وجدان یک ارزش مطلق نیست، بلکه یک ارزش نسبی است. به عنوان مثال، شخص به وضوح محاسبه می کند که چگونه "وجدان" سازمان را در رابطه با خود درک می کند و بر این اساس، میزان تعهدات متقابل خود را تعیین می کند. موافق باشید که این وضعیت فضای زیادی را برای تفاوت در انتظارات سازمان و کارکنان باز می کند.

رهبر نیز ممکن است در وضعیت خرابکاری باشد.

خرابکاریمرسوم است که عملی را که ظاهراً شبیه به مورد مطلوب است، اما با اهداف کاملاً متفاوت و اغلب متضاد انجام می شود، نامیده می شود.

به عنوان مثال: اگر مدیری با کار خاصی موافق نباشد، اما ریسک امتناع از انجام علنی آن را نداشته باشد، همه چیز را به گونه ای ترتیب می دهد که در نهایت نادرستی، نادرستی کار و اشتباه کسی که انجام می دهد را ثابت کند. دستور داد در عین حال انگار کاری به این کار ندارد و دست هایش را بالا می اندازد: خوب، می گویند تلاش کردیم، اما…….

در مقایسه با تقابل, خرابکاریگواه نگرش منفی کمتر رهبر نسبت به سازمان است، اما اغلب این حالت به دلیل نامرئی بودن آن خطرناکتر است. اگر تقابلپس تقریباً بلافاصله قابل مشاهده است خرابکاریگاهی اوقات تنها در سطح شهودی، با مقایسه اهداف با فرآیند اجرا و نتایج کار، تشخیص داده می شود. برای تشخیص واضح، تجزیه و تحلیل جدی، گنجاندن جزئیات و جزئیات مورد نیاز است. علاوه بر این، خرابکاری اغلب پس از عمل شناسایی می شود، زمانی که منابع قبلاً صرف شده و زمان از دست رفته است.

نوع بعدی رابطه می تواند باشد بهينه سازي.

اگر مدیری در وضعیت بهینه سازی باشد، پس اصلا مخالف این نیست که این یا آن کار به نتیجه مثبت برسد. تنها اخطار: اگر مجبور نیستید زیاد فشار بیاورید. بر خلاف دولت خرابکاری، مدیر به دنبال اثبات چیزی به مدیر خود نیست. اما او همچنین سعی نمی کند آنقدر تلاش کند که برای به دست آوردن نتیجه لازم است و اگر در وضعیت دیگری بود کاملاً قادر به انجام آن بود. کلمات به طرز دردناکی برای همه آشنا هستند: "ما تلاش کردیم..."، "هنوز کار نمی کند، اما..."، "آنها زنگ زدند، اما هنوز موفق نشده اند...".

به طور کلی، اگر یک میوه شیرین به دست دراز شده در جهت درست بیفتد، اشکالی ندارد. اما این رهبر دیگر مقاومت نخواهد کرد. مدیر بهینه ساز پس از اطمینان از اینکه ماهی را نمی توان بدون مشکل از استخر خارج کرد (البته با حوض مناسب می شود)، بلافاصله می نشیند تا توضیح قانع کننده ای برای عدم دستیابی به نتیجه مطلوب ارائه دهد. گاهی وقتی با توجیهات اجتناب ناپذیر بودن ضرر آشنا می شوید، بی اختیار به این فکر می کنید که اگر منابعی که صرف توضیح عدم امکان نتیجه مثبت شده، صرف دستیابی به آن شود، چه اتفاقی می افتد؟

اما رئیس می تواند در رابطه با شرکت نیز اجرایی باشد.

رهبر قادر است سخت کوشیآماده صادقانهوظایف خود را انجام دهید شما نباید این کلمه را صادقانه به طعنه بگیرید. این به این معنی است: رهبر تمام منابعی را که در اختیار دارد برای دستیابی به نتیجه مثبت هدایت می کند. همه منابع نه کمتر، اما نه بیشتر.

رهبر به وضوح وظایف خود را انجام می دهد ، همانطور که می گویند "از اکنون تا کنون". او هر کاری که قرار است انجام شود را انجام خواهد داد. هر چیزی که در چارچوب "فرض" دستور داده شود انجام خواهد شد. نه فحش می دهد و نه شرک می زند، دنبال بهانه نمی گردد. اما او به جای شما فکر نمی کند، ابتکار عمل نشان نمی دهد، "عمق و وسعت" نگاه می کند و به دنبال کار نمی گردد.

اگر می‌خواهید پیشنهادات مفیدی برای کسب‌وکار ارائه کند، فراموش نکنید که عبارت زیر را در کارکرد او بگنجانید: «هر پنجشنبه آخر ماه موظف است به تجزیه و تحلیل ... بر اساس پارامترهای ... با استفاده از ... به ترتیب برای یافتن فرصت هایی برای تغییر ... تا ... درصد، که نتیجه آن باید حداکثر تا 29 هر ماه کتباً به سرپرست فوری ارائه شود.» فوو، این در مورد آن است یا نزدیک به آن. اگر نمی نویسی، توهین نشو.

از یک طرف، چنین مدلی، به طور کلی، بدترین نیست، می تواند بدتر باشد، اما فوق العاده آزار دهنده است. آتش در چشم کجاست؟؟!! و خودت فکر کن؟؟ به طور کلی، یک رهبر در این موقعیت شبیه یک مزدور خوب، یک landsknecht است.

آیا وظیفه مشخصی وجود دارد؟ مشکلی نیست، ما آن را با تمام حرفه ای انجام می دهیم.

فراموش کرده اید که یک کار مشخص را تعیین کنید، اما نتوانستید کاری را که باید بدون دستور خاصی انجام دهید را در مسئولیت های خود بگنجانید؟ مشکلی هم نیست، می‌نشینیم و سیگار می‌کشیم مگر اینکه علامت «سیگار ممنوع» آویزان باشد. و سرزنش هایی مانند "چرا نمی توانید ببینید چقدر کار وجود دارد؟" بی فایده است. به طور کلی، ازدواج صرفاً از روی راحتی است، بدون عشق.

حالت احتمالی بعدی - وفاداری.

حالت وفاداریفرض می کند که مدیر از کار در سازمان لذت می برد؛ او نه تنها از پاداش، بلکه از فرآیند، نوع کسب و کار، روابط داخلی شرکت و سایر پارامترهای زندگی شرکتی لذت می برد.

بنابراین، چنین مدیری اندکی بیشتر از نیاز کارکنان به کار کمک می کند. اما در عین حال که بسیار مهم است، از مرزهای قدرت خود فراتر نمی رود. سعی می کند کل "زمین بازی" را ببیند، و نه فقط وظیفه باریک خود را. علاقه مند به چشم انداز بلندمدت و هر چیزی که می تواند برای او مفید باشد تا وظایفی که پیش روی او قرار دارد به بهترین شکل انجام دهد. به دنبال اطلاعات اضافی است، سعی می کند به جزئیات و ظرافت ها بپردازد. همانطور که می گویند: "بنده پادشاه، پدر برای سربازان."

اما یک رهبر نیز می تواند درگیر باشد.

نامزدی. در این حالت، فرد بسیار شبیه کتری جوشان است. او به قدری از حوزه فعالیت خود راضی است که به معنای واقعی کلمه تمام منابع خود را به سمت چیزی که برای تجارت مفید می داند هدایت می کند.

به نظر می رسد که این حالت ذهنی ایده آل است. ما یک کلاهک در اختیار داریم که باید به سمت هدف نشانه گرفته شود (و گاهی اوقات لازم نیست، آن را خود به خود پیدا می کند) و سپس به طرفین پرتاب می شود.

و اگر چیزهای کوچک آزار دهنده نبود، همه چیز خوب بود. بنابراین، برای مثال، دولت درگیریاغلب با علائم زیر همراه است:

· عدم پیروی از دستورات، که یا ناشی از "از دست دادن تمرکز" است - فرد آنقدر تلاش کرد تا همه کارها را انجام دهد و در هر بشکه ای سرشکن باشد که به سادگی ترکید، یا - فرد معتقد است در ازای اشتیاق مداوم خود او این حق را دریافت می کند که خودش تصمیم بگیرد چه کاری انجام دهد و چه کاری انجام ندهد.

تمرین نشان می دهد که موضوع راه اندازی یک تیم مدیریتی به هیچ وجه حاصل تخیل نیست. بسیاری از مقامات ارشد، سهم بزرگی از تلاش خود را صرف مبارزه با همکاران خود می کنند.

باید در نظر داشت که نگرش نسبت به سازمان از یک سو به ویژگی های فردی رهبر و از سوی دیگر به اقدامات خود سازمان بستگی دارد. مشکل را می توان تا حدی از طریق انتخاب مناسب حل کرد (در این مورد بعداً بیشتر خواهد شد)، اما در این مرحله فقط شرایط "مزمن" نامزدها قابل شناسایی است. در بیشتر موارد، یک فرد می تواند نگرش خود را تغییر دهد و به طور کاملا مشمئز کننده ای، هم برای بهتر و هم بدتر. بنابراین، بهتر است به این واقعیت اعتماد نکنید که یک روز خوب می توانید یک تیم مدیریتی متشکل از افرادی تشکیل دهید که "وفادار تمام عمر" هستند تا اینکه هزینه های خود را برای تشکیل یک تیم مدیریتی به حداقل برسانید. این یکی از آن گزینه هایی است که در مورد آن باید با دقت گفت: "در اصل ممکن است." به عبارت دیگر، شما نباید زیاد روی آن حساب کنید، بسیار بعید است. و بالعکس، اگر وظیفه ایجاد مجموعه ای از رویدادهای شرکتی را برای تشکیل مداوم یک تیم مدیریتی (به تنهایی یا با مشارکت یک پیمانکار مشترک) برای خود تعیین کنید، این رویکرد چندین برابر شانس پایان دارد. در موفقیت

سوال مورد علاقه مربیان تیم سازی این است: "آیا مسافران تراموا را می توان یک تیم در نظر گرفت؟" آنها در یک جهت حرکت می کنند، معیارهای رفتاری خاصی را رعایت می کنند ....

از سوی دیگر، هر گونه قضاوت ناکافی مستدل و بیش از حد ساده شده خطرناک است، زیرا مطمئناً به حلقه ضعیف تبدیل خواهد شد، که قدرت آن هم قابلیت اطمینان و هم اثربخشی کل را تعیین می کند. سیستم های حاکمیت شرکتی.

ما در حال حاضر عمیقاً در اصول و روش های تیم سازی نخواهیم پرداخت، اما یک مدل وجود دارد که رئیس یک سازمان باید آن را "جدی و برای مدت طولانی" به خاطر بسپارد. [آ. فریدمن. تقدیم به افراد اول سازمان [منبع الکترونیکی] حالت دسترسی: <#"512701.files/image003.gif">

برنج. 3 - "سنگ های اساسی" تیم مدیریت

بیایید نگاهی دقیق تر به معنای این تصویر بیندازیم.

نکته اول به معنای وحدت هدف است.این بدان معنی است که تیم مدیریت باید اهداف شرکتی را به اشتراک بگذارد، نه به معنای "بیشتر - بزرگتر - بهتر"، بلکه در جزئیات: اعداد، محصولات، مشتریان و سایر پارامترها، بسته به بخش کسب و کار شما. علاوه بر این، نکته اصلی این نیست که چند بار در مورد این اهداف به آنها گفته اید، بلکه این است که آیا موفق شده اید این اهداف را به آنها "بفروشید".

نقطه دوم نمودار نمای یکپارچه از توزیع نقش ها را نشان می دهد.یعنی تیم مدیریت باید درک یکسانی از کیست. و نه تنها صحت نظم ایجاد شده را درک می کند، بلکه تشخیص می دهد و چشم اندازهای جذابی را برای توسعه احتمالی همین نقش ها می بیند.

نکته سوم، دیدگاه واحد در مورد ابزار دستیابی به اهداف است:تیم مدیریت باید هم استراتژی سازمان (مجموعه ای رسمی و موجه از اقدامات آتی سازمان در بازار) و هم محتوای فرآیندهای کسب و کار داخلی شرکت و همچنین توزیع اختیارات در امتداد سلسله مراتب شرکت را به طور یکسان درک کند.

و در نهایت، چهارم - روابط سازنده:اعضای تیم مدیریت باید بخواهند و بتوانند در هنگام حل مشکلات عملیاتی، مسائل کاری، حذف مشکلات اجتناب ناپذیر و ایجاد تغییرات لازم، تعامل سازنده داشته باشند.

اینها، به نوعی، چهار «سنگ بنا» هستند که باید ثبات و مدیریت را برای تیم مدیریت شما فراهم کنند.

یکی دیگر از عوامل مهم برای موفقیت یک تیم مدیریتی، کارایی است. یک تیم موثر را می توان با معیارهای پذیرفته شده کلی برای اثربخشی هر ساختار سازمانی مشخص کرد، اما ویژگی های خاصی وجود دارد که منحصر به تیم است. اول از همه، تمرکز کل تیم بر نتیجه نهایی، ابتکار عمل و رویکرد خلاقانه برای حل مشکلات است. بهره وری بالا و تمرکز بر بهترین راه حل، بحث فعال و علاقه مند در مورد مشکلات در حال ظهور مکمل ویژگی های او است. یک تیم موثر را می توان تیمی نامید که در آن

· فضای غیررسمی و آرام؛

· وظیفه به خوبی درک و پذیرفته شده است.

اعضا به یکدیگر گوش می دهند.

· درباره وظایفی که همه اعضا در آن شرکت دارند بحث کنید.

· هم عقاید و هم احساسات خود را بیان کنند.

تضادها و اختلاف نظرها وجود دارند، اما به جای شخصیت ها، حول ایده ها و روش ها بیان و متمرکز می شوند.

· گروه از کاری که انجام می دهد آگاه است، تصمیم بر اساس اجماع است، نه بر اساس رأی اکثریت.

هنگامی که این شرایط برآورده شود، تیم نه تنها ماموریت خود را با موفقیت انجام می دهد، بلکه نیازهای شخصی و بین فردی اعضای خود را نیز برآورده می کند.

در این پاراگراف، توصیه هایی را برای افزایش کارایی و کاهش خطا توسط تیم های مدیریتی بررسی کردیم. اما اشتباهات در کار همچنین می تواند نتیجه فرآیند پیچیده تشکیل یک تجارت روسی باشد. چیزی که پیشنهاد می کنم در پاراگراف بعدی در مورد آن صحبت کنیم.

.3 مشکلات تشکیل تیم های مدیریتی در سازمان های روسیه

اخیراً فرهنگ سازمانی به عنوان ابزاری کلیدی برای توسعه یک سازمان مورد توجه قرار گرفته است و از این رو توجه پژوهشگران را نه تنها به دلیل مشکلات تشخیص آن، بلکه امکان شکل گیری و ایجاد محیط سازمانی و فرهنگی به خود جلب کرده است. از یک نوع خاص در کلی‌ترین مفهوم، فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، هنجارها، سنت‌ها، باورها، اسطوره‌ها و شیوه‌های رفتاری است که برای یک سازمان معمول‌تر است. اجازه دهید فرهنگ سازمانی را به عنوان فضای ارزشی-هنجاری در نظر بگیریم که در آن تعامل کارکنان یک سازمان آشکار می شود. در این فضای ارزشی-هنجاری، یکی از جایگاه های قابل توجه ارزش ها و هنجارهای مربوط به شیوه های تعامل بین فرد و سازمان، فرد و گروه است. آنها جهت گیری غالب در سازمان را تعیین می کنند - جمع گرا یا فردگرا. تصادفی نیست که پارامتر «فردگرایی- جمع گرایی» به عنوان یکی از ویژگی های اساسی که فرهنگ های سازمانی را به انواع مختلف متمایز می کند، تلقی می شود.

برای سال‌ها، فرهنگ کسب‌وکار روسیه توسط محققان به‌عنوان جمع‌گرا ارزیابی می‌شود، که به جامعه‌شناسان و مشاوران مدیریت این امکان را می‌دهد تا پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه‌ای را در مورد گسترش اشکال گروهی فعالیت‌های مدیریتی و به‌ویژه مدیریت تیم در سازمان‌های روسی انجام دهند. با این حال، در سال های اخیر تغییرات قابل توجهی در فرهنگ شرکت به سمت خودمختاری و فردگرایی صورت گرفته است. در این راستا، ارزیابی فرهنگ سازمانی بنگاه ها بر اساس «فردگرایی- جمع گرایی» اغلب متناقض است. بنابراین، بسیاری از محققان خاطرنشان می کنند که فرهنگ تجاری مدرن روسیه با موارد زیر مشخص می شود: وجود فاصله زیاد بین مدیران و زیردستان، بی توجهی مدیران به نیازها و علایق زیردستان و فقدان تماس عاطفی بین آنها.

سازمان های روسی با تمرکز قدرت در میان مدیران ارشد مشخص می شوند. جلساتی که در آن تصمیمات مدیریت گرفته می شود سلسله مراتبی هستند. تفویض اختیارات تصمیم گیری به زیردستان تقریباً هرگز عملی نمی شود. به نوبه خود، زیردستان در سازمان ها در روسیه نسبت به کشورهای غربی اعتماد کمتری به مدیران دارند. در عین حال، برخی از محققان هنوز جهت گیری های جمع گرایانه و پدرانه را به مدیران روسی نسبت می دهند. محقق آمریکایی شیلا پوفر معتقد است که مدیران شرکت‌های روسی، با سبک مدیریتی اقتدارگرایانه آشکار، تمایل دارند بیش از حد به زیردستان خود توجه نشان دهند و از آنها حمایت کنند.

تضادها در ارزیابی نوع غالب فرهنگ سازمانی شرکت های روسی، به نظر ما، نه تنها به سطوح مختلف توسعه سازمانی آنها (که البته بر ویژگی های فرهنگ سازمانی نیز تأثیر می گذارد) ناشی می شود. آنها همچنین می توانند ناشی از تفسیر مبهم از علامت "جمع گرایی فردگرایی" باشند.

فرهنگ سازمانی می تواند تحت سلطه هر دو باشد "فردگرایی"،زمانی که مردم خود را به عنوان یک فرد تعریف می کنند و فقط به خود، خانواده و خویشاوندان خود اهمیت می دهند، یا «جمع گرایی» که با رابطه نزدیک بین یک فرد و یک گروه مشخص می شود. با جمع گرایی قوی، این گروه از برآوردن نیازهای اعضای خود مراقبت می کند و در ازای وفاداری آنها از آنها حمایت و امنیت می کند.

چه شرایطی به ایجاد ارزش ها و هنجارهای "جمع گرایی سختگیرانه" در فرهنگ سازمانی روسیه کمک کرد؟ دلایل این امر این است که فرهنگ تجارت در روسیه در شرایط تاریخی متناقض شکل گرفته است: سنت های تجاری تحت تأثیر عوامل طبیعی و اجتماعی توسعه یافته است که تنوع و تنوع آنها را تعیین می کند. شرایط سخت طبیعی اغلب مردم را وادار می‌کرد تا «به کل جهان هجوم ببرند» و از اشکال دسته جمعی فعالیت کارگری استفاده کنند: جامعه دهقانی در کشاورزی و آرتل در تولید صنایع دستی. علاوه بر این، این تقریباً همیشه به صورت داوطلبانه و با در نظر گرفتن منافع همه نهادهای تجاری انجام می شد. در طول سال‌های سوسیالیسم، نگرش‌های جمع‌گرایانه در مظاهر افراطی خود در فرهنگ حاکم شد. انسجام گروه بالاتر از خودآگاهی فرد قرار گرفت. این امر منجر به این واقعیت شد که جمع گرایی و آشتی به عنوان ویژگی های فرهنگ ملی و سازماندهی زندگی تجاری به اصول "جمع گرایی ظالمانه" تبدیل شد که به عنوان تنظیم کننده اصلی روابط اجتماعی و اقتصادی اعلام شد.

شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر فلسفه هدف مشترک و کار تیمی شامل تغییر در ماهیت نگرش‌های جمع‌گرایانه، گذار در تعامل فرد و گروه از استراتژی «جمع‌گرایی سخت‌گیرانه» به «جمع‌گرایی انعطاف‌پذیر و باز» است. " رهبران نقش عمده ای در شکل گیری محیط سازمانی و فرهنگی جدید دارند. ایجاد فرهنگ تیمی شامل کاهش فاصله بین رهبر اول و گروه مدیران ارشد و ایجاد روابط درون گروهی ثابت است. تحقیقات مدرن هر دلیلی را برای این فرض فراهم می کند که دنیای تجارت به عنوان یک کل به سمت همگرایی و مکمل حرکت می کند. تغییرات در محیط خارجی که با رقابت پذیری و پویایی بالا مشخص می شود، سازمان ها را در شرایط مطلوب تری قرار می دهد که در آن هنجارها و ارزش های تعامل تجاری از روابط رسمی به روابط شخصی، از یک سبک مدیریت استبدادی به یک سبک مدیریت انسان گرایانه تغییر می کند. محافظه کار تا ماهیت نوآورانه فعالیت.

تغییر نگرش جمعی سفت و سخت مدیران ارشد ساختارهای تجاری مدرن روسیه در جهت جمع گرایی منعطف و باز امکان استفاده فعالانه از منابع شخصی و گروهی را در مدیریت فراهم می کند و نه تنها ارتباطات موثر، بلکه رقابت و سازگاری بالا را نیز تضمین می کند. شرکت های روسی به مشکلات جهانی بازار جهانی.

در این پاراگراف، نویسنده کار درسی، پیشنهادهایی را ارائه کرد که می‌توانست به افزایش کارایی در تیم سازمان کمک کند و در عمل به کار گرفته شد. مشکل تشکیل تیم های مدیریتی را به عنوان یک معضل بین جمعی و فردی در فرهنگ سازمانی شرکت های روسی در نظر گرفت.

با بررسی این فصل، نویسنده نشان داد که کار تیمی، اول از همه، یک «بازی» است که طبق قوانین خاصی باید بین همه اعضای گروه به اشتراک گذاشته شود. تیم باید فقط یک گروه از افراد نباشد، بلکه یک تیم منسجم باشد. کار در جهت یک هدف خاص باید رهبری آن را رهبری کند که تمام خصوصیات شخصی لازم برای این کار را دارد و این اوست که نه تنها باید تیم را تشکیل دهد، بلکه آن را به طور مؤثر انجام دهد.

نتیجه

هدف از مطالعه به عنوان توجیه نظری تیم های مدیریت در یک سازمان و توسعه پیشنهادات برای ایجاد تیم های مدیریت موثر تعریف شده است.

فصل اول مبانی نظری مطالعه تیم مدیریت در یک سازمان را تشریح کرد. نویسنده در این فصل نشان داد که یک تیم مدیریت قوی کلید عملکرد موثر هر ساختار است. بنابراین توجه زیادی به تشکیل تیم مدیریتی می شود. با توجه به اینکه هر تیمی به دلیل ویژگی های وظایف پیش روی خود و شرایط سازمان خاص است، نمی توان یک طرح واحد برای تشکیل آن وجود داشت. با این حال، روند کلی در توسعه تیم ها به ما امکان می دهد سه مرحله اصلی تشکیل آنها را تشخیص دهیم: سازمانی، "بازی با هم" و خود تیم (زمانی که متخصصان با هم متحد می شوند در مورد خود می گویند: "ما یک تیم هستیم"). [Borovikova N.V. مفهوم و ماهیت یک تیم مدیریتی / مقاله برای سازمان "Bi to Be" - 2005] پیچیدگی کار، شرایط بیرونی و شخصیت رهبر عوامل اصلی جدایی ناپذیر (اولیه) موثر بر روند تیم سازی هستند. . شاخص‌هایی که تشکیل یک تیم را تعیین می‌کنند، که می‌توان آن‌ها را در همه عوامل اولیه (انتگرال) ردیابی کرد و در ابتدا در هنگام انتخاب پرسنل مورد توجه قرار می‌گیرد، ویژگی‌های حرفه‌ای و شخصی همه اعضای تیم است. در عین حال، تعیین نقش هر یک از شرکت کنندگان در فعالیت های مدیریتی، توزیع و پذیرش مسئولیت ها و اختیارات مهم است که در نتیجه قابلیت تعویض و سازگاری اعضای تیم حاصل می شود.

در فصل دوم به جنبه های عملی کار یک تیم مدیریتی پرداختیم. نویسنده مشکلات تیم مدیریتی، نقاط ضعف آن و کارهایی که برای بهبود کارایی کار باید انجام شود را نشان داد. این فصل این ایده را آشکار می‌کند که اثربخشی فعالیت‌های تیمی تا حد زیادی به توانایی متخصصان برای "تطبیق" اقدامات خود در استراتژی تیم و دستیابی به ثبات آنها بستگی دارد. میزان توافق بر سر کار تیمی به ما این امکان را می دهد که در مورد توسعه یک چشم انداز مشترک به عنوان عاملی که اثربخشی و بهره وری تیم را تعیین و پیش بینی می کند صحبت کنیم. در نتیجه ایجاد یک چشم انداز مشترک، ایده های هر یک از اعضای تیم خاص در مورد تیم، اعضای آن، روش ها و استراتژی های حل یک مشکل تیمی گسترش یا شکل می گیرد، هنجارها و قوانین رفتار و روابط شکل می گیرد. در نتیجه، انعطاف پذیری رفتار تیم و سازگاری آن با شرایط محیطی در حال تغییر دائمی حاصل می شود.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. Kalabin A. تیم های مدیریت در تجارت [منبع الکترونیکی] حالت دسترسی: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

میخائیلوف I.V. مدیریت مؤثر - مدیریت سازمان، شماره 11 - 1382.

3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. تئوری و عمل تیم سازی. فن آوری مدرن برای ایجاد تیم - سنت پترزبورگ: Rech، 2004.

4. Borovikova N.V. مفهوم و ماهیت تیم مدیریت / مقاله برای سازمان "Bi to Be" - 2005.

6. سارتان گ.ن. آموزش تیم سازی - سخنرانی - 1384 - 63-82 ص.

7. Friedman A. تیم مدیریت: تنظیم دقیق - حرفه - کارگردان - مارس 2008.

8. Krasovsky Yu.D. رفتار سازمانی - وحدت - 1385.

9. آ. فریدمن. تقدیم به افراد اول سازمان [منبع الکترونیکی] حالت دسترسی:

مویزف O.D. شکل گیری ساختار در سازمان ها - Infra-M - 2007 - 214-216 p.

VKK-اتحادیه ملی افسران پرسنل [منبع الکترونیکی] حالت دسترسی:

12. Ilyina G.N. مشکل تشکیل تیم های مدیریتی: معضل جمعی و فردی در فرهنگ سازمانی شرکت های روسی - دانش اجتماعی و بشردوستانه. - 2003. - شماره 6.

13. ساببوتینا، ام.و. فناوری تشکیل تیم مدیریت - کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2004. - شماره 3.

14. Denisova A. مشوق های مادی برای تیم های پروژه مدیریت - سازمان مدیریت-2007-شماره 3.

Galkina T.P. جامعه شناسی مدیریت: از گروه به تیم: Proc. سود. - م.: امور مالی و آمار - 2001. - 145 ص.

گروموا O.N. سازماندهی کارهای مدیریتی. - M.: Infra-M.، 2003.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی ویرایش پنجم - م.: دلو، 2003. - 272 ص.

18. Yakovleva T.G. انگیزه کارکنان ایجاد یک سیستم پاداش موثر. سن پترزبورگ: پیتر، 2009. - 240 ص.

19. رومیانتسوا ز.پ. مدیریت عمومی سازمان. تئوری و عمل. M.: Infra-M, 2007. - 304 p.

. Pahuto V.P سازماندهی، سهمیه بندی و پاداش در شرکت. M.: Knorus, 2005. - 320 p.

. گلدشتاین جی.یا. مبانی مدیریت. ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - تاگانروگ: انتشارات TRTU، 2003. - 230 ص.

22. Reznik S.D. و همکاران مدیریت شخصی. ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2004. - 622 p.

. لادانوف I.D. مدیریت عملی روانشناسی مدیریت و خودآموزی. M.: استراتژی های شرکت، 2004. - 496 ص.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Management, M.: Economist, 2006. - 670 p.

. Lutens F. رفتار سازمانی. M.: INFRA-M، 2001. - 692 p.

. دانیلوا N.I. جنبه های جامعه شناختی رهبری در یک سازمان // مجموعه مقالات علمی بین دانشگاهی (شماره هشتم). سن پترزبورگ: SPbAUE، 2007. - 311 p.

27. پیتر اف دراکر. دایره المعارف مدیریت. م.: انتشارات. خانه "ویلیامز"، 2004. - 432 ص.

گروه ها جزء طبیعی و اجتناب ناپذیر هر سازمانی هستند. جوامعی از مردم هر چه که نامیده می شوند: گروه ها، بخش ها، تیم ها یا تیم ها، اکثر آنها می دانند که موفقیت فردی آنها چقدر به آنها بستگی دارد. هیچ کس به تنهایی قادر به اجرای یک سمفونی نیست که به نواختن هماهنگ کل ارکستر نیاز دارد. اگر در نظر داشته باشیم که مدیریت هنر دستیابی به اهداف با کمک زیردستان است، لازم است زیردستان این اهداف را بشناسند و به اشتراک بگذارند و برای رسیدن به آنها انگیزه داشته باشند.

معنای اصطلاح "گروه" از نظر تاریخی به دو ریشه باز می گردد: "گره" - از گروپ ایتالیایی و گروپ آلمانی و "دایره" - از کروپه آلمانی و گروه فرانسوی. جالب است که هر دوی این کلمات بر اساس ایده یک دایره بود. از این ایده برابری گروهی از افراد که یک دایره را تشکیل می دهند، ناشی می شود.

یک گروه دو یا چند فرد متقابل و وابسته به هم هستند که برای رسیدن به یک هدف خاص گرد هم می آیند. گروه هایی که با اراده مدیریت در یک سازمان ایجاد می شوند، گروه های رسمی نامیده می شوند. آنها برای انجام وظایف خاص و رسیدن به اهداف معین فراخوانده می شوند. سه نوع اصلی گروه رسمی در یک سازمان وجود دارد: گروه های مدیریتی، گروه های تولیدی و کمیته ها. گروه مدیر متشکل از مدیر و زیردستان مستقیم او است که به نوبه خود می توانند مدیر نیز باشند. نوع دوم گروه رسمی، یک گروه کاری (وظیفه ای) است که از افرادی تشکیل شده است که با هم در یک کار مشترک کار می کنند. اگرچه آنها رهبر مشترکی دارند، اما برخلاف یک گروه فرماندهی، استقلال بسیار بیشتری در برنامه ریزی و انجام کار خود دارند. کمیته گروهی در درون یک سازمان است که اختیار انجام یک کار یا مجموعه ای از وظایف به آن تفویض شده است. کمیته ها را گاهی شوراها، گروه های ضربت، کمیسیون ها یا تیم ها می نامند. اما در همه موارد مستلزم تصمیم گیری و اقدام گروهی است که کمیته را از سایر ساختارهای سازمانی متمایز می کند.

برای تصور اینکه مقامات گمرکی فدراسیون روسیه از چه گروه‌های رسمی تشکیل شده‌اند، باید به نمودارهای ساختاری رجوع کرد که اساساً وسیله‌ای برای نشان دادن بصری ساختار رسمی سازمان هستند و می‌توان از آنها برای نشان دادن ترکیب و روابط بین استفاده کرد. گروه های کاری فردی، بخش ها و بخش ها.

ویژگی های متمایز گروه های رسمی عبارتند از: ترکیب و ساختار به وضوح تعریف شده، از جمله هنجارهای سازمانی، وظایف مشترک (اهداف)، تعریف دقیق و توزیع نقش ها. تعیین وضعیت، حقوق و مسئولیت های اعضای گروه بدون ابهام.

گروه غیررسمی گروهی است که به طور خود به خودی از افراد تشکیل می شود که به طور منظم برای دستیابی به اهداف معین با یکدیگر تعامل دارند. این اهداف مستقیماً با اهداف سازمان همسو نیستند. در میان اعضای گروه جامعه ای از علایق، دوست داشتن ها و ناخوشایندها وجود دارد که در روابط کمک متقابل، تبادل اطلاعات و غیره تجلی می یابد. گروه های غیررسمی با سازمان های رسمی که خود را در آنها می بینند (سلسله مراتب، رهبران، وظایف) مشترکات زیادی دارند. ، هنجارها). با این حال، آنها ساختار مشخصی ندارند. آنها می توانند به روی اعضای جدید سازمان باز باشند؛ تعیین حدود نقش ها و موقعیت ها در آنها سفت و سخت و از پیش برنامه ریزی شده نیست؛ از بیرون تنظیم نمی شود، بلکه توسط روابط درون گروهی تعیین می شود. گروه های غیررسمی می توانند ساختار رسمی را به میزان قابل توجهی تغییر دهند.

نوع خاصی از گروه، تیمی است. تیم گروهی از افراد است که دارای اهداف مشترک، مهارت های مکمل، سطح بالایی از وابستگی متقابل و سهیم شدن مسئولیت برای دستیابی به نتایج نهایی هستند.

همه تیم های کاری گروهی هستند، اما فقط گروه های رسمی تیم های کاری هستند. تفاوت اصلی بین تیم ها و گروه های کاری سنتی وجود یک اثر هم افزایی است.

تشکیل تیم مدیریتی موثر یکی از وظایف اولویت دار فعالیت های مدیریتی روسای ادارات گمرک است. هر مدیری باید اهداف آنی و بلندمدت فعالیت های گمرکی واحد خود را به وضوح ببیند، اما به افراد همفکری نیاز دارد که در این اهداف سهیم باشند و به او کمک کنند تا آنها را به واقعیت تبدیل کند.

محققان هنوز به یک نوع شناسی واحد از تیم ها نرسیده اند. راحت تر است که آنها را بر اساس چهار ویژگی زیر طبقه بندی کنیم: هدف، مدت زمان، عضویت و ساختار. در حال حاضر پرکاربردترین تیم ها در سازمان های مدرن عبارتند از: تیم های عملکردی، تیم های خود مدیریتی و تیم های متقابل.

تیم های عملکردی شامل یک مدیر و زیردستان او هستند که به یک بخش عملکردی خاص تعلق دارند. ساختار این نوع تیم کاملاً مشخص است، مسائل مربوط به اختیارات شغلی، رهبری، تصمیم گیری و تعامل اعضا کاملاً ساده و روشن است. تیم های عملکردی وظایف خاص تولید و مشکلات خاص مشتری را حل می کنند.

تیم مدیریت رئیس یک بخش گمرک نمونه ای از یک تیم عملکردی است.

تیم های خود مدیریت گروه های عملکردی از کارکنان هستند که بدون رهبر کار می کنند و مسئولیت کل فرآیند کاری (یا بخشی از آن) را بر عهده دارند که شامل ارائه محصولات/خدمات به مشتری است. تیم های خود مدیریت هم مسئول انجام کار و هم مدیریت آن هستند.

تیم‌های متقابل گروهی ترکیبی از متخصصان در زمینه‌های مختلف هستند که با یکدیگر برای انجام وظایف خاص پیش روی سازمان کار می‌کنند.

کار گروهی به طور فزاینده ای در سازمان های مدرن مورد استفاده قرار می گیرد، اما ایجاد و توسعه آنها مستلزم تلاش های خاصی است که همیشه با نتایج به دست آمده مطابقت ندارد. بنابراین، استفاده از یک تیم تنها زمانی توصیه می شود که کار نیاز به اقدامات مرتبط با یکدیگر داشته باشد که در هنگام کار به صورت انفرادی نمی توان به طور موثر انجام داد. برای تعیین نیاز به کار تیمی، استفاده از مدل تیم سازی سه سطحی، که در شکل 1 ارائه شده است، راحت است. 4.8 (به گفته D. McIntosh-Fletcher) 28.

سطح A. گروه کاری منسجم اعضای تیم خود را به عنوان یک گروه کاری می بینند، اما کار آنها به طور کلی وابستگی کمی به یکدیگر دارد، بنابراین نیازی به توزیع کار بین خود ندارند. آنها را می توان یک گروه در نظر گرفت زیرا سهم خاصی در کار واحد خود دارند. مشخصه این گروه:

داشتن یک هدف مشترک برای همه؛

همه احساس می کنند که توسط گروه پذیرفته شده اند و این فرصت را دارند که بر دیگران تأثیر بگذارند.

یک گروه منسجم بر نیازهای تک تک اعضای خود متمرکز است.

سطح B: یک تیم کاری موثر بر افزایش بهره وری تمرکز می کند. اعضای آن به یکدیگر وابسته هستند که توزیع کار را برای دستیابی به یک هدف مشترک ضروری می کند. این سطح با موارد زیر مشخص می شود:

عملکرد به عنوان یک واحد مستقل در سازمان؛

اعضای تیم اطلاعات کاری را با یکدیگر به اشتراک می گذارند.

داشتن اهداف و اهداف مشترک و درک شده توسط همه.

یک تیم کاری موثر بر افزایش اثربخشی خود در حل مشکلات کاری به عنوان یک تیم مدیریت شده متمرکز است.

سطح C. یک مجموعه سازمانی مؤثر شامل تعداد زیادی از افراد، از جمله تیم‌های فرعی است که اهداف متفاوتی دارند یا مراحل مختلف کار را انجام می‌دهند. نیازهای سازمان را به عنوان یک کل هدف قرار می دهد. این سطح دارای ویژگی های یک گروه منسجم و یک تیم کاری موثر است و علاوه بر آن:

هر تیم برای تکمیل پروژه های مختلف به تیم های دیگر در سازمان یا وظایف مرتبط است.

منابع تیم (انسانی و مادی) با سایر تیم ها در سازمان یا وظایف آنها به اشتراک گذاشته می شود.

تیم بر استراتژی و سیاست های سازمان تأثیر می گذارد.

افراد با توجه به نیازها، پیشرفت کار و عوامل زمانی می توانند وارد تیم شوند و از آن خارج شوند.

یک مجموعه سازمانی مؤثر، فعالیت‌های تیم‌های فردی یک سازمان بزرگ را ادغام می‌کند، همکاری بین آنها برقرار می‌کند و بر اساس اصول کار گروهی مشترک بین همه عمل می‌کند.

کلیه سطوح تشکیل فرماندهی در مقامات گمرکی فدراسیون روسیه نمایندگی دارند.

مشخص شده است که در انتخاب نوع کارگروه، ماهیت وظیفه محول شده از اهمیت اساسی برخوردار است. اگر یک کار به خوبی ساختار یافته باشد (ساده، آشنا، رایج)، پس راه حل قابل برنامه ریزی دارد. برای انجام چنین کاری، کارکنان فقط به مهارت های حرفه ای خاصی نیاز دارند که توسط افرادی که مستقل از یکدیگر کار می کنند به خوبی انجام می شود. در اینجا، گروه های همگن، متشکل از کارکنان با ارزش ها، باورها، تجربه مشابه، با تعداد حداکثر 2 ± 9 نفر موثر هستند. اگر یک کار دارای درجه بالایی از عدم قطعیت، ساختار ناپذیری باشد و به یک راه حل برنامه ریزی نشده نیاز داشته باشد (منحصر به فرد، نیازمند رویکرد غیر استاندارد)، در این صورت یک گروه ناهمگن از 2±7 نفر با سطح بالایی از مهارت های کار گروهی موثر است.

پس از تعیین نیاز به یک تیم، باید شروع به تشکیل آن کنید.

تشکیل یک تیم با موارد زیر تسهیل می شود: حضور اعضای گروه با ویژگی هایی مانند توانایی گوش دادن، همدلی، تمایل به کمک به دیگران، ارزش ها و علایق مشترک، تمایل به همکاری در حل مشکلات پیچیده، وضوح و قطعیت موقعیت ها، باز بودن، انعطاف پذیری. تشکیل یک تیم توسط: میل به تسلط، وارد شدن مداوم به مشاجره، اظهارات قاطع، ارزیابی منفی از ایده های دیگران، عادت همیشه درست بودن، استدلال، بی تفاوتی مختل می شود. مطالعات متعدد در سال های اخیر ویژگی های مشترک در همه تیم های موثر را شناسایی کرده اند (شکل 4.9).

بنابراین، تیم های کاری موثر با وجود اهداف مشخص مشخص می شوند. افرادی با مهارت ها و توانایی های لازم، درجه بالایی از اعتماد متقابل بین اعضای تیم، تعهد مشترک آنها به تیم، سطح ارتباط بالا، توانایی مذاکره بین خود و رهبری موثر 29.

در مرحله اولیه تشکیل تیم مدیریتی، رئیس بخش گمرک نقش اول را ایفا می کند. او اهداف و مقاصد واضحی را تعیین می کند، اعتماد به نفس را القا می کند، به توسعه مهارت ها، رویکردها، بهبود تکنیک ها و روش های کار انجام شده، دستیابی به ثبات در اقدامات کمک می کند، در حالی که بیشتر شبیه یک مربی، دستیار و نه مانند یک کنترل کننده رفتار می کند.

در ابتدا، تیم شامل حلقه مستقیم مدیر و سایر کارمندانی می شود که از او حمایت می کنند، ایده ها، دیدگاه های او را در مورد فعالیت های مشترک به اشتراک می گذارند و آنها را اجرا می کنند. در عین حال، تیم نه تنها ایده‌ها و دیدگاه‌های رهبر را درک می‌کند، بلکه بازخوردی را برای او فراهم می‌کند که به او اجازه می‌دهد این ایده‌ها را روشن و توسعه دهد. ترکیب کمی اولیه تیم مدیریت باید با اندازه توده اجتماعی بحرانی (-5٪ از 30 نفر، ~ 10 - 15٪ از 30 - 150 نفر) مطابقت داشته باشد. در آینده، این تیم می تواند تمام کارکنان بخش را تحت پوشش قرار دهد و از این طریق به تیم این بخش تبدیل شود. از نظر رشد روانی-اجتماعی اداره گمرک، این روند را می توان با نمودار زیر شرح داد:

مدیر - تیم مدیریت مدیر - تیم واحد.

فرآیند تشکیل یک تیم مراحل مختلفی را طی می کند. B. Bass محقق آمریکایی چهار مرحله از توسعه تیم را مشخص می کند.

1. اعضای تیم یکدیگر را می پذیرند. در این مرحله بی اعتمادی، احتیاط و بیگانگی نسبت به یکدیگر از بین می رود و تمایل به همکاری ظاهر می شود.

2. توسعه ارتباطات و توسعه مکانیزمی برای تصمیم گیری گروهی. گسترش و تشدید ارتباطات، گروه را قادر به تصمیم گیری جمعی می کند.

3. تشکیل همبستگی گروهی. افزایش اعتماد و تقویت حس هویت گروهی. اعضای گروه از حضور در آن احساس رضایت می کنند و به یکدیگر کمک می کنند.

4. تمایل به به حداکثر رساندن موفقیت گروهی از طریق استفاده منطقی از توانایی های فردی، فرصت ها و کمک های متقابل، تضمین کنترل جمعی غیررسمی. این مرحله با تغییر تأکید از همبستگی و حمایت بین فردی به یک هدف مشترک مشخص می شود.

همانطور که تیم در مراحل توسعه حرکت می کند، روابط درون تیم به بلوغ می رسد که تأثیر مثبتی بر اثربخشی فعالیت های آن دارد.

R. M. Belbin دریافت که موفقیت تیم مدیریت تحت تأثیر توزیع نقش ها است. او کشف کرد که دو نوع نقش وجود دارد: حرفه ای و تیمی. هشت نقش تیمی وجود دارد: مجری، هماهنگ‌کننده، توانمندساز، متفکر، جستجوگر منابع، ارزیاب، جمع‌گرا، دنبال‌کننده. ویژگی‌های شخصی اعضای تیم به آنها اجازه می‌دهد تا با اجرای برخی از نقش‌ها به خوبی سازگار شوند و توانایی آن‌ها را برای اجرای موفقیت‌آمیز نقش‌های دیگر محدود کنند. تیم باید برای توازن نقش های گروهی که توسط افراد مناسب برای آن نقش ها پر می شود، تلاش کند. خود تعادل نقش ها بر اساس اهداف و مقاصد گروه تعیین می شود. بنابراین، تشکیل یک تیم شامل: تعریف هدف تیم (چرا تیم وجود دارد)، بیان هدف آن (تیم قرار است چه کاری انجام دهد)، تعیین اهداف (آنچه تیم قرار است انجام دهد)، تعریف نقش تیم تیم (رویکرد کاری که تیم باید اتخاذ کند) به عنوان یک گروه)، قوانین و مقررات اساسی (راهنما).

کار تیمی هم مزایا و هم معایب دارد. مزایا عبارتند از: توانایی ترکیب انواع مهارت ها و توانایی ها برای حل یک کار یا مشکل، کمک متقابل و حمایت متقابل، فرصت یادگیری از یکدیگر، استقلال نسبی از بقیه سازمان. معایب عبارتند از: انزوا از بقیه سازمان می تواند باعث تضاد اهداف تیم با اهداف سازمانی شود، درگیری بین تیم های مختلف ایجاد شود، فشار تیم بر اعضای آن می تواند منجر به "تفکر گروهی" شود (ادراکی غیر واقعی از واقعیت اطراف).

روند کلی توسعه مدیریت در سال های اخیر، ارائه استقلال قابل توجه به تیم های کوچکی است که حقوق تیم های مستقل را به دست می آورند. فن‌آوری‌های مدیریت «تیم» شروع به نفوذ فعالانه در عملکرد خدمات شهری کرده‌اند؛ حقوق و مسئولیت‌ها از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین‌تر واگذار می‌شوند. تیم های کوچک این فرصت را دارند که منابع را مدیریت کنند، سیاست های پرسنلی خود را دنبال کنند و حتی در برنامه ریزی استراتژیک شرکت کنند. تیم ها در حال تبدیل شدن به ابزار اصلی برای دستیابی به نوآوری، تعهد فردی و تمرکز بر وظایف اصلی هستند. همه چیز گفته شده به طور کامل در مورد خدمات گمرکی صدق می کند.