" مدیریت زمان

© P. G. Pererva

خود مدیریتی شرط موفقیت شخصی و حرفه ای است

«زمان محدودترین سرمایه است و اگر نمی توانید
اگر آن را مدیریت کنید، نمی‌توانید هیچ چیز دیگری را مدیریت کنید.»
پی دراکر

زمان همان منبعی است که مردم، مواد خام و منابع مالی دارند. مهمترین ویژگی آن برگشت ناپذیری است - نمی توان آن را جمع کرد، انتقال داد یا قرض گرفت، بنابراین مهم است که یاد بگیرید چگونه از آن با حداکثر سود استفاده کنید. بی جهت نیست که می گویند: زمان پول است. اینها فقط حرف نیستند.

در واقع، اگر به عنوان مثال، یک کارمند زمان خود را به اشتباه مدیریت کند، شرایط قرارداد به موقع انجام نشده باشد، شرکت باید برای جبران خسارات ناشی از خرابی جریمه بپردازد. موفقیت هر رهبر نه تنها به ارزش مادی و اقتصادی بستگی دارد، بلکه به نحوه مدیریت ارزشمندترین دارایی خود - زمان - نیز بستگی دارد. یک رهبر باید آگاهانه و سیستماتیک از زمان خود برای رسیدن به هدف خود استفاده کند.

خود مدیریتی (یا مدیریت زمان) تکنیکی برای استفاده صحیح از زمان است.خود مدیریتی به شما کمک می کند تا کار خود را با هزینه کمتر انجام دهید، کار خود را بهتر سازماندهی کنید (و در نتیجه نتایج بهتری بگیرید)، حجم کاری خود را کاهش دهید و در نتیجه عجله و استرس را کاهش دهید. آلن مکنزی، کارشناس مشهور مدیریت، می گوید: «هیچ چیز ساده تر از مشغول بودن نیست. و هیچ چیز دشوارتر از مؤثر بودن نیست.»

خود مدیریتی عبارت است از استفاده مداوم و هدفمند از روش های کار موثر در تمرین روزمره، با استفاده بهینه از منابع برای دستیابی به اهداف خود. خود مدیریتی به شما این امکان را می دهد که به طور مؤثر تمام مراحل یک مسیر موفقیت آمیز را برای رسیدن به هدف طی کنید، یعنی:

• تصمیم بگیرید که می خواهید به چه چیزی برسید؛
• چشم انداز خود را از موفقیت ایجاد کنید.
• از روش "جهش های بزرگ" استفاده کنید.
• باور کنید که موفقیت خواهد آمد.
• تمرکز بر اهدافی که منجر به موفقیت می شود؛
• از شکست ها ناامید نشوید.

خود مدیریتی دارای طیفی از قوانین و کارکردهای تعریف شده است. اجازه دهید به موارد اصلی توجه کنیم.

1. تعیین هدف

این یک فرآیند موقت است، زیرا در طول فعالیت شرکت ممکن است مشخص شود که پارامترهای خاصی تغییر کرده اند و این منجر به نیاز به تجدید نظر در هدف می شود. برای خود مدیریتی، اساساً مهم است که بفهمیم کارمند به کجا می‌خواهد برود و کجا نمی‌خواهد (اما دیگران می‌خواهند او را به کجا ببرند). یکی از قوانین مدیریت مؤثر می گوید: «موفقیت های تصادفی زیبا هستند، اما تضمین نشده اند. موفقیت‌های برنامه‌ریزی‌شده بهتر هستند، زیرا مدیریت می‌شوند و بیشتر اتفاق می‌افتند.»

ارزش تعیین یک هدف کوتاه مدت را دارد که با دستیابی به یک هدف بلندمدت جهانی سازگار باشد.

2. برنامه ریزی

طراحی شده برای اطمینان از استفاده منطقی از با ارزش ترین منبع - زمان. هرچه زمان بهتری برنامه ریزی شود، بهتر می توان از آن در جهت منافع شخصی و حرفه ای مدیر استفاده کرد. برنامه ریزی چگونه جزءوظایف و قوانین خود مدیریتی به معنای آمادگی برای دستیابی به هدف است. برنامه ریزی برای کارهای روزانه، کارهای میان مدت و بلند مدت نیز به معنای به دست آوردن زمان، دستیابی به موفقیت و اعتماد به نفس بیشتر است.

مزیت اصلی که با برنامه ریزی کار به دست می آید این است که برنامه ریزی زمان باعث صرفه جویی در زمان می شود. تجربه عملی عمومی در تولید نشان می دهد که افزایش زمان صرف شده برای برنامه ریزی در نهایت منجر به صرفه جویی در زمان می شود.

3. قوانین اساسی برنامه ریزی زمان

3.1. نسبت (60:40).تجربه نشان می دهد که بهتر است فقط برای آن برنامه ریزی کنید بخش معینساعت کاری (60%). مدیر تقریباً نیمی از روز کاری خود را دور از محل کار می گذراند، زیرا کار مستلزم تعامل با مردم و تبادل اطلاعات است. همیشه باید درصد مشخصی از زمان را به عنوان ذخیره ای برای بازدیدکنندگان غیرمنتظره، مکالمات تلفنی، موارد اضطراری یا در نتیجه دست کم گرفتن مدت زمان انجام برخی کارها بگذارید.

3.2. منظم بودن - نظام مندی - ثبات.شما باید به طور منظم و سیستماتیک روی برنامه های زمانی کار کنید و کاری را که شروع کرده اید به طور مداوم تکمیل کنید.

3.3. برنامه ریزی واقع بینانهشما باید فقط چنین حجمی از وظایف را برنامه ریزی کنید که کارمند بتواند به طور واقع بینانه با آنها کنار بیاید.

3.4. پر کردن زمان تلف شدهبهتر است زمان از دست رفته را پر کنید، اما فرصت را فوراً پر کنید، به عنوان مثال، بهتر است در عصر بیشتر کار کنید تا اینکه روز قبل را در کل روز بعد جبران کنید.

3.5. ثبت نتایج به جای اقدامات.شما باید نتایج یا یک هدف را در برنامه‌ها ثبت کنید، نه فقط هر اقدامی، تا تلاش‌ها در ابتدا مستقیماً برای رسیدن به هدف باشد. این به جلوگیری از فعالیت های برنامه ریزی نشده کمک می کند.

3.6. ضرب الاجل.برای جلوگیری از به تعویق انداختن و به تعویق انداختن، باید ضرب الاجل های دقیقی برای همه فعالیت ها تعیین کنید.

3.7. هماهنگی طرح های مختلف در طول زمان.برای اجرای موفقیت آمیزتر برنامه های خود، یک کارمند باید آنها را با برنامه های افراد دیگر (رئیس، زیردستان، همکاران) هماهنگ کند.

4. تصمیم گیری

تصمیم گیری امکان انتخاب وظایف و موارد اولویت دار را فراهم می کند. تصمیم گیری به معنای تعیین اولویت است. مشکل اصلی مدیران این است که سعی می کنند کارهای زیادی را به یکباره انجام دهند و انرژی خود را روی کارهای جداگانه، اغلب بی اهمیت، اما به ظاهر ضروری پراکنده کنند.

ترتیب کارها را می توان با استفاده از معیارها و روش های زیر تعیین کرد:

• اصل پارتو(نسبت 80:20). بر اساس این الگو، می‌توان در مورد وضعیت کاری مدیر نتیجه‌گیری کرد: 20 درصد از زمان صرف فرآیند کار می‌شود تا 80 درصد از نتایج حاصل شود. این بدان معنی است که شما نباید بلافاصله ساده ترین، جالب ترین یا وقت گیرترین کارها را انجام دهید. باید به سؤالات متناسب با معنا و اهمیت آنها برخورد کرد.
• در تعیین اولویت ها با استفاده از تحلیل ABCتکنیک این تحلیل بر این واقعیت استوار است که درصد سهم موارد مهمتر و کم اهمیت تر در کل بدون تغییر باقی می ماند. با استفاده از حروف «الف»، «ب» و «ج»، همه آثار با توجه به اهمیتشان به سه گروه (مهمترین، مهم‌ترین و بی‌اهمیت (کم‌تر) تقسیم می‌شوند. تحلیل ABC بر سه اصل استوار است:
• وظایف حیاتی تقریباً 15 درصد از کل کارهایی که یک مدیر انجام می دهد را تشکیل می دهد. سهم این وظیفه در دستیابی به هدف نهایی حدود 65 درصد است.
• وظایف مهم حدود 20٪ از تعداد کل پرونده ها را تشکیل می دهد که اهمیت آنها نیز حدود 20٪ است.
• وظایف کم اهمیت و بی اهمیت حدود 65 درصد از کل وظایف را تشکیل می دهند و اهمیت آنها تنها حدود 15 درصد است.

برای اعمال تجزیه و تحلیل ABC، باید قوانین زیر را دنبال کنید: فهرستی از تمام کارهای آینده تهیه کنید.

• آنها را بر اساس درجه اهمیت نظام مند کنید و اولویت را تعیین کنید.
• ارزیابی وظایف مطابق با دسته های A، B، C؛
• وظایف رده A باید توسط خود مدیر انجام شود.
• وظایف رده B باید تفویض شوند.
• وظایفی که باقی می‌مانند مشمول واگذاری مجدد اجباری هستند:
• تجزیه و تحلیل تسریع شده بر اساس اصل دوایت آیزنهاور(رئیس جمهور ایالات متحده از 1953 تا 1961). این اصل کمکی ساده در مواردی است که لازم است به سرعت تصمیم بگیرید که کدام کار را در اولویت قرار دهید. اولویت ها بر اساس معیارهایی مانند فوریت و اهمیت موضوع تعیین می شوند. همه موارد به 4 گروه تقسیم می شوند:

1. فوری (مسائل مهم) - آنها باید توسط خود مدیر انجام شوند.
2. فوری (موضوع کمتر مهم) - آنها باید تفویض شوند.
3. کمتر فوری (وظایف مهم) - آنها نباید فوراً تکمیل شوند، اما باید خودتان آنها را انجام دهید.
4. 4 کمتر فوری (وظایف کمتر مهم) - می توانید از تکمیل آنها خودداری کنید.

هیئت نمایندگیفعالیت کلیدی مدیر است. تفویض اختیار به طور کلی به معنای انتقال وظایف به زیردستان از حوزه فعالیت خود مدیر است، اما در عین حال رئیس مسئولیت رهبری را حفظ می کند که قابل تفویض نیست. انتقال یک کار یا فعالیت می تواند برای مدت طولانی انجام شود یا به تکالیف یک بار محدود شود. امتناع از تفویض اختیار منجر به بار بیش از حد مدیر و کاهش زمان لازم برای انجام وظایف فوری او می شود. تفویض اختیار به مدیر کمک می‌کند تا برای کارهای مهم‌تر وقت آزاد کند و حجم کار را کاهش دهد و همچنین استفاده از دانش و مهارت‌های حرفه‌ای کارکنان را ارتقا می‌دهد و بر انگیزه کارکنان تأثیر مثبت دارد. برای انجام موفقیت آمیز تفویض اختیار، انتخاب کارکنان مناسب، توزیع واضح محدوده مسئولیت، هماهنگی در اجرای وظیفه محول شده و نظارت بر روند کار و نتایج، و توقف تلاش برای تفویض مجدد یا بعدی ضروری است. تحریک و توصیه زیردستان و ارزیابی آنها به همان اندازه مهم است. کارهای روتین، فعالیت های تخصصی، مسائل خصوصی و کارهای مقدماتی. تحت هیچ شرایطی نباید کارهایی مانند تعیین هدف، مدیریت کارکنان یا وظایف محول شود. درجه بالاخطر.

5. اجرا و سازماندهی

به منظور دستیابی به هدف تعیین شده، امکان تنظیم یک برنامه روزانه و سازماندهی فرآیند کار را فراهم می کند. سازماندهی روز کاری شما باید با این اصل اساسی مطابقت داشته باشد: "کار باید از من اطاعت کند و نه برعکس." 23 قانون وجود دارد که می توان آنها را به 3 گروه تقسیم کرد: قوانین شروع روز، قسمت اصلی روز و پایان روز.

قوانین شروع روز:

1. روز را با روحیه مثبت شروع کنید؛
2. در صورت امکان همزمان کار را شروع کنید.
3. بازنگری مجدد برنامه روز تنظیم شده در روز قبل؛
4. اول - وظایف کلیدی؛
5. بدون تکان دادن ادامه دهید.
6. در مورد برنامه روزانه با منشی توافق کنید (او کارآمدتر کار می کند و می تواند از مدیر در برابر موانع غیر ضروری محافظت کند).
7. صبح به امور پیچیده و مهم بپردازید، زیرا بعداً مدیر معمولاً مشغول امور جاری است.

قوانین بخش اصلی روز:

1. آماده سازی منطقی کار؛
2. بر تعیین ضرب الاجل ها در جهت منافع خود تأثیر بگذارید.
3. بررسی مجدد کل مجموعه آثار از نقطه نظر نیاز به آثار فردی؛
4. هر مشکل فوری دیگری که پیش می آید را رد کنید.
5. اجتناب از اقدامات تکانشی برنامه ریزی نشده؛
6. در زمان استراحت کنید و یک سرعت اندازه گیری شده را حفظ کنید.
7. کم اهمیت وظایف همگنانجام یک سری (در این مورد، آماده سازی فقط یک بار انجام می شود و برای مدت معینی مدیر درگیر فعالیت های همگن است؛ به لطف تداوم و تمرکز روی فرآیند، صرفه جویی در زمان حاصل می شود.
8. منطقی است که کاری را که شروع کرده اید کامل کنید (حواس پرتی و بازگشت بعدی به کار نیاز به زمان دارد، بنابراین کار شروع شده باید یا در لحظه مناسب تکمیل شود یا قطع شود).
9. از بازه های زمانی برنامه ریزی نشده برای فعالیت های مقدماتی یا معمول استفاده کنید.
10. به صورت ضد چرخه ای کار کنید (یعنی در ابتدای روز بهتر است با مهمترین کارها و در یک دوره بی قرار تر - با کارهای کم اهمیت تر مقابله کنید).
11. زمان آرامی برای بهبودی پیدا کنید.
12. زمان و برنامه ها را کنترل کنید.

قوانین پایان روز کاری:

1. تکمیل وظایف کوچک شروع شده است.
2. کنترل بر نتایج و خودکنترلی؛
3. برای روز بعد برنامه ریزی کنید؛
4. هر روز باید اوج خود را داشته باشد.

6. کنترل

کنترل بر نتایج به بهبود، و در حالت ایده آل، بهینه سازی فرآیند کار کمک می کند. اگر کنترل مناسبی انجام نشود، تمام کارکردهای خود مدیریتی فوق چندان مؤثر نخواهند بود. کنترل سه وظیفه را پوشش می دهد:

• درک وضعیت جسمانی؛
• مقایسه آنچه برنامه ریزی شده با آنچه به دست آمده است.
• سازگاری با انحرافات ایجاد شده

لازم است به طور منظم، در فواصل زمانی معین، برنامه ها و سازمان کاری خود را بررسی کنید، فعالیت ها و زمان خود را تجزیه و تحلیل کنید و برگه ای از موانع روزانه تهیه کنید. در هر صورت، کنترل بر نتایج کار باید پس از اتمام کار انجام شود. هرکسی که بخواهد واقعاً خود را تخلیه کند، نمی تواند کنترل خود را کنار بگذارد.

7. اطلاعات و ارتباطات

این مهمترین مرحله است زیرا تمام مراحل دیگر به آن نیاز دارند. یک مدیر روزانه با یک جریان اطلاعاتی که باید با آن سر و کار داشته باشد بمباران می شود. که در زندگی واقعیمدیر اطلاعات بسیار بیشتری از آنچه برای کار مؤثر لازم است پردازش می کند. یک مدیر برای صرفه جویی در وقت خود باید رویکردی منطقی برای به دست آوردن، پردازش و استفاده از اطلاعات ایجاد کند.

و بیشتر...

افراد تجاری اغلب شکایت دارند که تنها 24 ساعت در روز وجود دارد. انجام همه چیز برنامه ریزی شده در یک روز غیرممکن است، حتی اگر از طریق تماس های کنفرانس مذاکره کنید و در حالی که در ترافیک ایستاده اید آرایش کنید. علاوه بر این، مذاکره و آرایش همیشه موفق نیستند. شما می توانید هر کسی را برای شکست ها سرزنش کنید. یا می توانید خود مدیریتی یعنی هنر مدیریت زمان و منابع خود را با حداکثر کارایی بیاموزید. سپس معلوم می شود که در روز زمانی نه تنها برای خواب، بلکه حتی برای ورزش و تفریح ​​وجود دارد.

افسانه ها در مورد خودمدیریتی

امروزه بسیاری از مردم می دانند یا حداقل شنیده اند که خود مدیریتی چیست. بسیاری از مردم نیز موافقند که مدیریت خود، زمان و منابع مفید و صحیح است. اما بنا به دلایلی، هنوز افرادی که همیشه دیر می‌آیند و نمی‌دانند کدام یک از بیست چیز خود را انتخاب کنند، بیشتر از کسانی هستند که وقت‌شناس و با اعتماد به نفس هستند. این افراد بدبخت همیشه دلایل زیادی پیدا می‌کنند که چرا موفق به انجام کاری نمی‌شوند و مهمتر از همه، نمی‌خواهند یاد بگیرند که چگونه ادامه دهند. اما، همانطور که مشخص است، اینها فقط افسانه هایی هستند که توسط متخصصان به راحتی از بین می روند و توسط کسانی که نمی خواهند خود را مدیریت کنند ابداع می شوند.

اسطوره شماره 1. «خودمدیریتی فقط برای مدیران لازم است. وقتی رئیس شوم، یاد خواهم گرفت.»

شما نمی توانید این باور را تغییر دهید. از این گذشته ، هدف اصلی خود مدیریتی این است که از توانایی های خود حداکثر استفاده را ببرید ، آگاهانه مسیر زندگی خود را مدیریت کنید و بر شرایط بیرونی غلبه کنید ، یعنی به نتیجه برسید و کیفیت زندگی خود را بهبود بخشید.

بنابراین، خود مدیریتی نه تنها برای یک کارمند عادی شرکت، بلکه اصولاً برای هر شخص نیز مهم است. مدیریت خود به شما این امکان را می دهد که به اهداف خود در زندگی برسید و احساس کنید که زندگی از کنار شما نمی گذرد. خود مدیریتی به عنوان یک ابزار برای همه کسانی که می خواهند در زندگی به موفقیت برسند، صرف نظر از موقعیتشان، مهم است. با این حال، برای مدیران ارشد، خود مدیریتی از اهمیت بیشتری برخوردار است، زیرا دستیابی شرکت به اهداف خود به کار آنها بستگی دارد.

خود مدیریتی اغلب به عنوان اطاعت شدید از برنامه ای تلقی می شود که هنوز نیاز به تفکر و تدوین دارد. بنابراین، فقدان شفافیت در اعمال خود را بسیاری به عنوان بی میلی برای قرار دادن خود در یک برنامه توضیح می دهند، به خصوص وقتی صحبت از کار در خارج از دفتر یا مشاغل آزاد باشد. اما خود مدیریتی فراتر از برنامه ریزی صرف زمان شماست. خود مدیریتی توانایی مدیریت خود، مدیریت فرآیند مدیریت به معنای وسیع کلمه - در زمان، مکان، ارتباطات و دنیای تجارت است. سازماندهی، چه مربوط به محیط اطراف باشد و چه به زمان شما، به معنای آماده بودن است. این به شما این امکان را می دهد که احساس کنید جمع شده اید، کنترل اوضاع را در دست دارید، آماده استفاده از همه فرصت های موجود و مقابله با هرگونه شگفتی و غافلگیری هستید.

افسانه شماره 2. "خود مدیریتی باید فقط در صورت لزوم - هنگام انجام یک پروژه پیچیده یا کار در حالت اضطراری - استفاده شود. در مواقع دیگر به آن نیازی ندارم.»

این گفته کاملاً درست نیست، اگر فقط به این دلیل که کسب هر مهارتی در ابتدا باعث کاهش بهره وری می شود. بنابراین، در طول یک پروژه پیچیده، بهترین زمان برای آزمایش نیست. در حالت ایده آل، خود مدیریتی یک عادت و یک سبک زندگی است. اما همه برای این کار آماده نیستند. خود مدیریتی واقعاً می تواند به عنوان یک ابزار در طول پروژه های پیچیده یا شرایط اضطراری مورد استفاده قرار گیرد. اما اگر بیشترین کمک را برای دستیابی به نتایج داشته باشد موقعیت های دشوار، چرا همیشه از آن استفاده نمی کنید؟

علاوه بر این، شایان توجه است که خود مدیریتی مهارتی است که نمی توان فوراً در زمان مناسب به آن دست یافت. مثل دانش است زبان خارجی: شما یا چینی صحبت می‌کنید یا نمی‌دانید، و لازم نیست فکر کنید که وقتی با یک چینی ملاقات می‌کنید، سخنرانی شایسته خود به خود جاری می‌شود. و همانطور که یک زبان بدون تمرین فراموش می شود، توانایی کنترل خود در صورت عدم استفاده از بین می رود.

افسانه شماره 3. "خودمدیریتی آموختنی نیست"

همانطور که قهرمان لیا آخدژاکوا در فیلم "عاشقانه اداری" گفت: "حتی به خرگوش هم می توان سیگار کشیدن را آموزش داد و برای یک فرد معقول هیچ چیز غیرممکن نیست." کارشناسان اطمینان می دهند که می توانید با کمک دوره های خاص یا به تنهایی مدیریت خود را بیاموزید. دوره ها بیشتر برای آموزش کارکنان شرکت مناسب هستند، که بهتر است در قالب شرکتی برگزار شوند تا تقسیم مصنوعی کارمندان ایجاد نشود. و قطعاً می‌توانید با مطالعه کتاب‌های مرتبط، هم کتاب‌های نظری، که استانداردها و تکنیک‌ها را توصیف می‌کنند، و هم زندگی‌نامه‌ها و زندگی‌نامه‌های افراد بزرگ، که داستان افرادی را توصیف می‌کنند که به نتایج برجسته‌ای دست یافته‌اند، خود مدیریتی را یاد بگیرید.

در عین حال، باید به خاطر داشته باشید که خود مدیریتی یک امر کاملا شخصی است. از بین ده ها نکته پیشنهادی، یک فرد باید فقط مواردی را انتخاب کند که برای او مناسب است و آنها را برای خودش کار کند. یادگیری مدیریت زمان برای افراد ضعیف کار نیست.

افسانه شماره 4. من فقط نمی توانم خودم را به سازماندهی بیشتر مجبور کنم.»

که در در این مورد«نمی‌توانم» برابر با «نمی‌خواهم» است. در حالی که شلوار جین به سختی مناسب است، رژیم غذایی "تا دوشنبه" به تعویق خواهد افتاد. هنگامی که در یک رویداد مهم شلوار جین شما از درز جدا می شود، رژیم بلافاصله شروع می شود و چندان دردناک به نظر نمی رسد. همچنین، اخراج شدن به دلیل عدم رعایت تمام مهلت‌ها می‌تواند انگیزه‌ای عالی برای شرکت در خود مدیریتی باشد. اما، البته، ارزش آن را ندارد که آن را به این نقطه برسانیم. بهتر است انگیزه را زودتر پیدا کنید.

کجا به دنبال آن بگردیم؟ ابتدا به این سوال پاسخ دهید: "آیا کاری را که انجام می دهم دوست دارم؟" اگر پاسخ منفی باشد، انگیزه ای پیدا نخواهید کرد. اما می‌توانید برای مثال، با یادآوری آنچه همیشه دوست داشتید یا بهترین کار را انجام می‌دادید، یک «نقطه تکیه‌گاه» پیدا کنید. ساختن خود دقیقاً از طریق توسعه شایستگی های "مورد علاقه" امکان پذیر است. همچنین ممکن است اتفاق بیفتد که ندانید چگونه کاری را که واقعاً می خواهید انجام دهید. در این صورت به احتمال زیاد باید از موقعیت های شروع شروع کنید. اما گاهی اوقات یافتن منابعی برای جهت دهی مجدد در حالی که در محل فعلی خود باقی مانده اید موثرتر است. در این صورت هفته کاری خود را طوری برنامه ریزی کنید که حداقل 10 ساعت در آن وجود داشته باشد که بتوانید آن را منحصرا به خودتان اختصاص دهید.

خود مدیریتی نه تنها به دستیابی به اهداف تجاری شما کمک می کند، بلکه به سادگی برای خود وقت پیدا می کند. آیا میل به ورزش کردن، نقاشی کشیدن، رفتن به ماداگاسکار، ملاقات بیشتر با دوستان، یعنی یافتن زمان برای فعالیت ها و تفریحات مورد علاقه خود انگیزه کافی برای این کار نیست؟ و همچنین تمایل، به عنوان مثال، دادن یک هدیه گران قیمت به مادرتان از اولین دستمزد بالا، که مطمئناً زمانی چنین خواهد شد که یاد بگیرید خود را به طور مؤثر مدیریت کنید.

دانش و مهارت های خود مدیریتی برای جویندگان کار در طول فرآیند استخدام و سایر مراحل توسعه شغلی ضروری است. خدمات مدیریت پرسنل دولت و سازمان های تجاریباید به توسعه مهارت های خود مدیریتی کارکنان در فرآیند مدیریت شغلی توجه بیشتری داشته باشد. آموزش ها و بازی های تجاری به عنوان شکل بهینه آموزش شناخته می شوند که طی آن دانش آموزان مهارت های عملی خود مدیریتی را کسب کرده و بهبود می بخشند. علاوه بر این، باید به دنبال فناوری های جدید مبتنی بر اطلاعات برای اجرای فرآیند آموزشی بود.

به جرات می توان گفت که مهارت های خود مدیریتی به افراد کمک می کند تا در آن اشتباه نکنند انتخاب حرفه ایو به ارتفاعات شغلی خاصی برسید.

1.1 تعریف، اهداف و کارکردهای خود مدیریتی

خود مدیریتی چیست؟

خود مدیریتی استفاده مداوم و هدفمند از روش های کار اثبات شده در تمرین روزمره به منظور استفاده بهینه و معنادار از زمان است.

هدف اصلی خود مدیریتی این است که از توانایی های خود حداکثر استفاده را ببرید، آگاهانه مسیر زندگی خود را مدیریت کنید (خودتعیینی) و بر شرایط بیرونی غلبه کنید هم در کار و هم در زندگی شخصی. Seiwert L. زمان شما در دست ها. M.: Interexpert، INFRA-M، 1995. P10. .

مانند بسیاری از علوم، هنر مدیریت خود و دیگران را باید آموخت. حکمت باستانی می گوید: کسی که یاد نگیرد خود را مدیریت کند، نمی تواند دیگران را مدیریت کند. اگر خودتان را درک نمی کنید چگونه می توانید دیگران را به خوبی درک کنید؟ پس اولاً انسان باید خودش را بشناسد. دو راه برای شناخت خود وجود دارد: یکی بیرونی و دیگری درونی. مسیر بیرونی با هدف توسعه و بهبود ابزارهای بیرونی مانند ذهن و توانایی ها است. مسیر درونی بر رشد و بهبود بخشی از ذات فرد به نام روح متمرکز است. «ابتداً ملکوت خدا را بطلبید و همه چیزهای دیگر به شما اضافه خواهد شد.» این مسیرها کاملاً متفاوت هستند و به نتایج کاملاً متفاوتی منتهی می شوند. آنها کاملاً متضاد هستند.

هر فرد به طور کلی، و به ویژه آنهایی که خود را برای کار یک سازمان دهنده-مدیر آماده می کنند یا در حال حاضر یکی از آنها هستند، قبل از هر چیز باید بتوانند موقعیتی را که مشخصه آن اقدامات نابسامان ناشی از شرایط بیرونی است، به حالت تبدیل کنند. موقعیتی از وظایف هدایت شده و قابل دستیابی. حتی زمانی که وظایف مختلفی از هر طرف بر دوش شما می افتد و کار به سادگی طاقت فرسا است، به لطف برنامه ریزی زمانی منسجم و استفاده از روش های سازماندهی علمی کار، می توانید فعالیت های خود را بهتر انجام دهید و هر روز ذخیره ای از وقت خود را اختصاص دهید. از جمله برای اوقات فراغت) برای عملکردهای واقعا رهبری.

L. Seivert به درستی به ما یادآوری می کند که لازم است زندگی خود را از خودتان بهتر کنید. "خودت را تغییر بده و دنیای اطرافت را تغییر خواهی داد." به جای تغییر شرایطی که از قبل قادر به تغییر آن نیستیم، باید نگرش خود را نسبت به آنها تغییر دهیم.

L. Seiwert توصیه های عملی برای کسانی می دهد که می خواهند عملکرد مستقیم خود را در عملکردهای مدیریتی با صرف زمان کمتر در محل کار، انجام موثرتر وظایف محول شده با زمان کمتر، جلوگیری از استرس و بهبود مهارت های خود بهبود بخشند. او پیشنهاد می کند با تنظیم برنامه های کاری، جایی که به هر نوع فعالیت نیاز است مکانی داده شود، که یک فاصله زمانی را مشخص می کند، یعنی تعیین اینکه چه نسبتی از زمان آزاد را با کمک آن تعیین می کند، آنچه را که همه ما اغلب کمبود داریم - زمان - کنترل کنیم. شما می توانید یاد بگیرید که خودتان را کنترل کنید و اجرای وظایف روزمره را کنترل کنید.

حل روزانه انواع مختلف کارها و مشکلات را می توان در قالب کارکردهای مختلفی نشان داد که در وابستگی متقابل خاصی با یکدیگر قرار دارند و معمولاً در یک توالی مشخص انجام می شوند. فرآیند خودمدیریتی، از نظر توالی عملکردهای خاص، شش مرحله را در بر می گیرد:

تعیین هدف - تجزیه و تحلیل و شکل گیری اهداف شخصی؛

برنامه ریزی - توسعه برنامه ها و گزینه های جایگزین برای فعالیت های فرد؛

تصمیم گیری در مورد موارد خاص؛

سازماندهی و اجرا - تنظیم یک روال روزانه و سازماندهی فرآیند کار شخصی به منظور دستیابی به وظایف محوله.

کنترل - خودکنترلی و کنترل کامل (در صورت لزوم تنظیم اهداف).

اطلاعات و ارتباطات مرحله ای است که تا حد معینی در همه کارکردها مشترک است، زیرا هم ارتباطات و هم تبادل اطلاعات در تمام مراحل خود مدیریتی ضروری هستند.

عملکردهای فردی لزوماً به طور دقیق از یکدیگر پیروی نمی کنند، اما ممکن است در هم تنیده شوند.

1.2 مبانی و فنون برنامه ریزی و تصمیم گیری

تکنیک های مختلفی برای برنامه ریزی زمان و تصمیم گیری وجود دارد. بیایید به برخی از آنها نگاه کنیم.

روش آلپ شامل پنج مرحله است:

آماده سازی وظایف برای روز.

تخمین مدت زمان سهام.

رزرو زمان در رزرو.

تصمیم گیری در مورد اولویت ها، کاهش ها و واگذاری ها (تفویض اختیار).

کنترل بعدی - انتقال آنچه انجام نشده است Seiwert L. Decree. Op. ص 91.

داشتن دفترچه زمانی که در عین حال تقویم یادآوری، دفتر خاطرات شخصی، دفترچه یادداشت، ابزار برنامه ریزی، کتاب مرجع، کتاب اشتراک، فهرست کارت ایده ها و ابزار کنترل است.

کاربرد اصل پارتو (نسبت 80:20) این است که اگر همه کارکردهای کاری از نقطه نظر کارایی آنها در نظر گرفته شود، معلوم می شود که 80٪ از نتایج نهایی در 20٪ از زمان صرف شده به دست می آید. در حالی که 20٪ باقی مانده از کل "جذب" 80٪ از زمان کار Seiwert L. Decree. Op. ص 111.

تعیین اولویت ها با استفاده از تحلیل ABC شامل سه اصل است:

باید در نظر داشت که تعیین اولویت ها یک قانون مهم کار فنی موثر است. شما باید درک کنید که همه چیز را نمی توان انجام داد و همه چیز را نمی توان انجام داد. همیشه باید از مهمترین چیزها شروع کنید.

تحلیل آیزنهاور

بر اساس این قاعده، آنها با توجه به معیارهایی از جمله فوریت و اهمیت پرونده تأسیس می شوند.

بسته به درجه فوریت و اهمیت کار، چهار گزینه برای ارزیابی آن و (در نهایت) اجرای آن وجود دارد:

موارد فوری/مهم شما باید فوراً آنها را بپذیرید و خودتان آنها را اجرا کنید.

موارد فوری / کمتر مهم

وظایف کمتر فوری/مهم. آنها نیازی به انجام فوری ندارند. اما ما باید مطمئن شویم که آنها به مسائل فوری تبدیل نشوند.

وظایف کمتر فوری / کمتر مهم Seiwert L. Decree. Op. ص 118.

جنبه های در نظر گرفته شده در خود مدیریتی ماهیتی با رویکرد عقلانی یا به اصطلاح غربی دارند و توانایی ها و قدرت ذهن را توسعه می دهند.

وظایف خود مدیریتی همچنین عاملی از فعالیت انسانی را به عنوان بیولوژیکی در نظر می گیرد که شامل مفهوم ریتم طبیعی کار به صورت جداگانه برای هر فرد و مفهوم بیوریتم است.

عملکرد هر فرد در معرض نوسانات خاصی است که در چارچوب یک ریتم طبیعی رخ می دهد. آنها معمولاً در مورد "مرد صبح" یا "لرک" و در مورد "مرد عصر" یا "جغد" صحبت می کنند. اوج عملکرد آنها در ساعات مختلف روز اتفاق می افتد. هر یک از ما می توانیم با این نوسانات در عملکرد خود سازگار شویم. مطالعه توانایی های خود و استفاده از این الگوها در برنامه روزانه ضروری است.

در زندگی هر فردی سه جریان مختلف انرژی وجود دارد و تحت تاثیر قرار می گیرد:

ریتم فیزیکی (بر قدرت بدنی و اراده تأثیر می گذارد)؛

ریتم ذهنی (تعیین پویایی احساسات، خلق و خوی، نیروهای خلاق)؛

ریتم فکری (بر توانایی های ذهنی تأثیر می گذارد).

از آنجایی که طول دوره های فردی متفاوت است (23، 28 و 33 روز)، هر فرد همیشه ترکیبات متفاوتی از ویژگی های وضعیت جسمی، روانی و فکری دارد.

در نظر گرفتن حالت بیوریتمی فردی شما به شما امکان می دهد عملکرد خود را با در نظر گرفتن آن هنگام تهیه برنامه های کاری بهبود بخشید.

1.3 روش های هنر مدیریت

هنر مدیریت، مانند هر نوع خلاقیت دیگری، لزوماً مبتنی بر استعداد، اصالت و اصالت فرد است. استعداد یک رهبر در فردیت درخشان، اصالت، در طرز تفکر خاص و دیدگاه گسترده او آشکار می شود. اما هرگونه تأثیرگذاری یک فرد بر دیگری باید با هدفی انسانی، با درک کامل از قدرت مهارت ها و مسئولیت اعمال خود در قبال جامعه انجام شود، خواه تکنیک های مبارزه تن به تن، هیپنوتیزم یا روش های هنر کنترل تحت تأثیر قرار دادن یک فرد با قدرت مهارت و مهارت شما می تواند غیراخلاقی جبران ناپذیر باشد، اگرچه در زندگی روزمره ما همیشه سعی می کنیم با هر وسیله ای که در دسترس ما است بر رفتار اطرافیان خود تأثیر بگذاریم.

روش های هنر مدیریت جهانی هستند، یعنی برای استفاده در موقعیت های مختلف، از سخنرانی در جمع تا سطح روابط بین فردی، مناسب هستند. موفقیت هر تماس کلامی همیشه به بسیاری از عوامل روانشناختی پیچیده و مرتبط بستگی دارد، اینکه چه کسی، چه زمانی و چگونه عاقلانه استدلال های خود را ارائه دهید، دائماً هدف نهایی گفتگو را به خاطر بسپارید و آن را در جهت درست هدایت کنید.

روش سقراطی

متفکران بزرگ کمک های ارزشمندی به تمدن جهانی کردند یونان باستان، که در میان آنها سقراط (حدود 469-399 قبل از میلاد) - معلم و شهروند، خالق مکتب معروف آتنی در فلسفه و بلاغت - محو نمی شود. مبانی تعالیم سقراط، که اساساً چیزی ننوشت، تنها از آثار شاگردان بسیار او شناخته شده است: افلاطون، آریستیپوس، آنتیستنس، اقلیدس و بعدها ارسطو. افلاطون به استاد خود چنان احترام می گذاشت که او را شخصیت اصلی همه دیالوگ های فلسفی خود قرار داد. سقراط وظایف بسیار پیچیده شناخت را تدوین کرد - خود را بشناسید و هنر زندگی را بیاموزید، مفاهیم اخلاقی مانند شجاعت، شجاعت، عدالت را تعاریف کرد، تحقیقات خود را با "هنر ماما" مقایسه کرد، نگرش انتقادی را نسبت به اظهارات جزمی اثبات کرد. به نام کنایه سقراطی. سقراط با کاوش در مشکلات ارتباطات انسانی، توجه ویژه ای به گفتگو داشت. گفت و گو در تماس مستقیم کلامی، در ارتباطات توسعه می یابد و جستجوی تعاملی برای حقیقت، هنر استدلال و شواهد است.

در بلاغت مدرن، در هنر متقاعدسازی، یکی از روش‌های انجام گفت‌وگو به نام روش سقراط، که بارها مهارت خود را در انجام نزاع و مجادله نشان داده است، از شهرت شایسته‌ای برخوردار است. روش او در انجام گفتگو مبتنی بر توانایی درخشان در ایجاد یک زنجیره منطقی از نتیجه گیری بود، به گونه ای که طرف مقابلش مجبور بود با هر استدلالی در هر مرحله از گفتگو موافقت کند، یعنی پاسخ دهد "بله، بله، بله". در هر موقعیتی از ساخت منطقی سقراط. در این مناظرات، سقراط با متقاعد کردن مخالف خود، می‌توانست به شوخی درستی استدلال خود و طرف مقابل را ثابت کند، اگرچه دائماً تأکید می‌کرد که هر مهارتی، اگر مبتنی بر عدالت و فضیلت نباشد، نیرنگ است، نه خرد

فیزیولوژی مدرن تأیید جالبی از معقول بودن تکنیک های سقراط و شاگردان مکتب او یافته است. معلوم می شود که حریف، آماده مشاجره و بسیار محتاط، حتی تهاجمی، در ابتدای گفتگو با افکار کاملاً آشکار سقراط موافقت کرد، آرام شد، هیجانش پایین آمد، ضربان قلبش به حالت عادی بازگشت، اراده اش ضعیف شد. مانند توانایی استدلال با حقایقی که در نگاه اول آشکار بودند. در نهایت، مفهوم منطقی استادانه سقراط غالب شد.

روش سه دور

هنر مدیریت روش دیگری را برای گفتگو توصیه می کند، به طور دقیق تر، راهی برای متقاعد کردن مخالف خود به درستی و معقول بودن پیشنهاد شما. این تکنیک را می توان به طور مشروط روش سه دور نامید، زیرا مدل گفتگو اغلب از سه قسمت ساخته می شود (الگوریتم پیچیده تری برای این روش نیز امکان پذیر است). در بخش اول گفتگو (دور اول) به طور خلاصه ماهیت مشکل یا موقعیت را بیان می کنید و با استدلال های مثلاً رهبر خود موافقت می کنید و در نتیجه باعث واکنش های مثبت او می شوید (روش سقراطی!). در دور دوم، چندین راه حل جایگزین برای مشکل ارائه می دهید، از جمله راه حل مورد نظر خود. و در دور سوم، وقتی خود حریف متوجه شد که گزینه ای که بدون مزاحمت ذکر کردید بهترین است، باید با او موافقت کنید.

این روش همچنین در شرایط اساساً متفاوت - زمانی که توسط یک رهبر استفاده می شود - مؤثر است. او، می‌گوید، باید به اجرای رویدادهای مهم، اما غیرمحبوب در تیم دست یابد. شما می توانید با روسای بخش های ساختاری جلسه ای برگزار کنید، می توانید دستور مناسبی تهیه کنید و تیم را ملزم به انجام فعالیت های لازم کنید، اما مدیر نمی تواند از احساسات مخالف پنهانی و شاید انتقاد مستقیم از خود جلوگیری کند. اما می توانید راه دیگری را انتخاب کنید: دو یا سه متخصص برجسته را دعوت کنید، که تیم به ویژه نظرات آنها را می شنود، و به آنها آموزش دهید، متخصصان با تجربه و محترم (این امر به ویژه تاکید می شود!)، تا راه حلی برای مشکل ایجاد شده در یک برنامه آماده کنند. چارچوب زمانی به وضوح تعریف شده است. مهم است که با ارزیابی کارشناسان در مورد اهمیت مشکل و گزینه های اولیه برای حل آن موافقت شود. پس از جمع آوری مجدد، با گوش دادن به پیشنهادات متخصصان و به طور کلی تأیید آنها، بدون مزاحمت تنظیمات اساسی خود را انجام دهید (در این مورد، دور دوم به خصوص از نظر تولید دشوار است، اما متقاعد کردن دو یا سه نفر همیشه آسان تر از کل تیم). و در نهایت دور سوم: جلسه ای تشکیل می شود که در آن کارشناس سرپرست گروه از فعالیت های توسعه یافته گزارش می دهد و پس از بحث و انتقاد (البته خطاب به سخنران!) رهبر با نظر وی موافقت می کند.

تلاش برای دستیابی به آنچه می خواهید بدون توجیه کافی موقعیت خود و معقول بودن گزینه پیشنهادی، بدون اینکه ابتدا حریف خود را با لحن مطلوب گفتگو تنظیم کنید، به ندرت نتیجه مثبتی به همراه دارد. دامنه ارتباطات گفت و گوی بسیار گسترده است، از یک گفتگوی معمولی بین دو نفر، پدر و پسر، رهبر و زیردستان، تا بحث علمی و بحث های دیپلماتیک. اغلب، گفت و گوی یک به یک بین رهبران دولت می تواند مشکلات پیچیده را با موفقیت بیشتری نسبت به مذاکرات طولانی دیپلماتیک حل کند.

روش استرلیتز

یکی از پیچیده ترین و بحث برانگیزترین ابزارهای مدیریت، تصمیم مدیریت است. این بر اساس توسعه مستدل یک سند خط مشی است که فعالیت های مشترک اعضای تیم را سازماندهی و تحریک می کند. اغلب راه‌حل‌های عملیاتی ایجاد می‌شوند که وظایف مدیریتی تاکتیکی و خصوصی را ارائه می‌کنند: ضرب‌الاجل‌ها، تغییرات در فناوری، مسائل پرسنل و غیره. بسط و بسط خلاقانه‌تر نیازمند تصمیم‌های استراتژیک است که اغلب به تغییرات ساختاری، مسائل مربوط به بازسازی مسیر معمول تولید مربوط می‌شود. به طور مداوم با واکنش های منفی حامیان اشکال و روش های کار ثابت شده همراه است. مقاومت در برابر نوآوری های مدیریتی را می توان نه تنها از کارکنان عادی، بلکه گاهی از مدیران ارشدی که به ایده های خلاقانه ای که متعلق به آنها نیست حسادت می کنند، انتظار داشت. حتی متخصصان باتجربه که بر هنر مدیریت و بحث های تجاری تسلط دارند، همیشه نمی توانند از ایده خود دفاع کنند و مخالفان خود را متقاعد کنند که حق با آنهاست و گاهی اوقات باید به دنبال راه حل های غیر استاندارد باشند.

اجرای این تکنیک آسان نیست و به شما امکان می دهد ایده، برنامه خود را به یک مدیر یا تیم برتر تحمیل کنید، "هل" کنید، که معمولا "روش استیرلیتز" نامیده می شود (از نام قهرمان فیلم محبوب، جایی که این روش به وضوح در گفتگوی بین سوپرمن روشنفکر "ما" استیرلیتز و "بسیار بد"، اما هوشمند - یک مورد نادر در سینمای ما - حریف، رئیس او شلنبرگ، نشان داده شده است. ماهیت این روش: در طول یک مکالمه خصوصی یا در یک جلسه، باید بدون مزاحمت، گویی اتفاقی، ایده خود را در میان گزینه های تصمیم گیری دیگر ذکر کنید و بلافاصله آن را "فراموش کنید". اگر رئیس شما باهوش باشد، بلافاصله از معقول بودن ایده شما قدردانی می کند و سپس با فکر کردن به آن، این ایده را به عنوان ایده خود ارائه می دهد و به طور قابل توجهی آن را گسترش می دهد، روشن می کند و مشخص می کند. این طبیعت انسان است که به ایده هایی که در ذهن خود زاییده شده است بیشتر از ایده های دیگران اعتماد کند. از این گذشته ، بیشتر اوقات برای شما مهم است که به هدف خود برسید و غرور نویسنده را تضعیف نکنید! این روش به طور شهودی توسط بسیاری از همسران باهوش به خوبی شناخته شده است و به خوبی از آن استفاده می‌کنند: پس از اشاره‌های مکرر و ظریف، آه‌ها و شک‌های فرضی، عبارت نهایی مورد نظر تلفظ می‌شود: «خب، بگذار اینطور باشد، همانطور که تو باهوش من گفتی. نسخه دیگری از این روش برای مقامات باتجربه کاملاً شناخته شده است: گاهی اوقات بهتر است تصمیم مدیریتی را که از نظر شما معقول است یا برای شما مفید است مستقیماً به مدیریت پیشنهاد نکنید، بلکه آن را از جمله موارد دیگر تهیه کنید. برنامه کار در نتیجه چنین بازی بوروکراتیک ساده، به زودی یک برنامه کاری تایید شده دریافت خواهید کرد که حاوی دستور اکید برای تهیه راه حل مورد نیاز در یک بازه زمانی مشخص است.

روش "قورباغه در خامه ترش"

زندگی ساکن نیست، جهان اطراف ما در حال توسعه دیالکتیکی مداوم است. پیشرفت اجتماعی خطی نیست، خط صعودی توسعه جامعه حاصل تعامل فرآیندهای گوناگون است و در این میان نقش تعیین کننده، فعالیت هدفمند افراد است. همه جنبه های زندگی اجتماعی - از فعالیت های اجتماعی و صنعتی گرفته تا روابط خانوادگی - عرصه جست و جوهای مستمر، بداهه گویی ها، تصادفات، اشتباهات و اکتشافات است، زیرا انسان موظف است به دنبال راه هایی برای سازگاری با محیط در حال تغییر باشد.

گاهی اوقات غیرمنتظره به مسیر زندگی نفوذ می کند و کلیشه های معمول را می شکند: عوارض در محل کار، یک بیماری جدی، اصطکاک در خانواده. فرد شروع به جستجوی راهی برای خروج می کند وضعیت شدید، در اضطراب به سرعت می رود، بارها و بارها تلاش می کند تا روش های معمول را ناموفق دنبال کند، اشتباهات جدیدی مرتکب می شود یا در بی علاقگی ناامیدکننده یخ می زند. این وضعیت توسط یک آزمایش معروف به خوبی نشان داده شده است: زنبورها و مگس ها در یک بطری افقی قرار داده شدند. زنبورهای ظاهراً عاقل، در جستجوی ناامیدکننده راهی برای خروج، به طور مداوم شروع به ضرب و شتم به شیشه کردند، و مگس‌های احمق به‌طور آشفته در بطری هجوم آوردند و پس از چند دقیقه آزاد شدند. در یک موقعیت پیچیده و غیرمعمول، به ندرت امکان حل مشکلات با استفاده از روش های سنتی وجود دارد؛ شما باید به دنبال روش های جدید و غیر پیش پا افتاده باشید، اگرچه روش آزمون و خطای آشفته همیشه به هدف مورد نظر منتهی نمی شود (مگس ها بسیار خوش شانس!).

در یک خانواده ثروتمند و مرفه، در طول سالیان متمادی ازدواج، زن کاملاً به وابستگی شدید شوهرش به خود و فرزندانش اطمینان دارد؛ مراقبت از ظاهر خود را متوقف می کند، اعتماد به نفس، بدخلق و شلخته می شود. پس از روشن شدن بی پایان روابط با همسر ناراضی، بحث در مورد وضعیت با یک مادر عاقل، اما نه همیشه عینی، توصیه های تلفنی از دوستان نزدیک (افسوس، دوستان اغلب تظاهر می کنند که دلسوزی نشان می دهند، اما در واقع با دقت از آن اجتناب می کنند)، همسر این کار را انجام می دهد. همیشه تصمیم درستی نگیرید یا او را دیر نکنید. حتی یک اصطلاح وجود دارد - "اثر مرغ": یک مرغ تصمیم می گیرد در آخرین لحظه از جاده عبور کند، زمانی که وضعیت در حال حاضر بسیار خطرناک است! هنگامی که یک موقعیت بحرانی رخ می دهد، مردم اغلب احساس هلاکت، ناتوانی می کنند، تسلیم می شوند و اراده آنها فلج می شود. گاهی اوقات یک فرد به طور قاطعانه "اثر الاغ بوریدان" شناخته شده را توسعه می دهد، زمانی که شک های بی پایان، بلاتکلیفی و ناتوانی در انتخاب منجر به شدیدترین ضربه روانی می شود. در این صورت، فروپاشی اجتناب ناپذیر است. در اینجا مناسب است تمثیل دو قورباغه گرفتار شده در کوزه خامه ترش را یادآوری کنیم. یکی از آنها با ناامید کردن اوضاع، دست از جنگ کشید و جان باخت. دیگری تا انتها به مبارزه ادامه داد، او سعی کرد از کوزه بیرون بپرد، ناامیدانه با پنجه هایش کار کرد، کره را از خامه ترش زد و در نهایت توانست آزاد شود.

تفویض اختیار

تفویض، واگذاری وظایف و اختیارات است که قبول کننده اختیارات، مسئولیت آن را بر عهده می گیرد. اختیار محدود به طرح ها، قوانین و دستورات شفاهی است. اختیار خطی، حق استفاده از منابع سازمان برای انجام وظایف محوله است. نتیجه اقتدار خط یک زنجیره فرمان است. قدرت کارکنان (سخت افزار) به سازمان ها کمک می کند تا از متخصصان بدون نقض اصل وحدت فرماندهی استفاده کنند. شامل اختیارات مشورتی، مصوبات اجباری، اختیارات همزمان و عملکردی است. تفویض به شرطی مؤثر است که محدوده اختیارات با مسئولیت تفویض شده مطابقت داشته باشد. عوامل مثبت:

* تفویض اختیار، مدیران را از انجام عملیات معمول غیرعادی رها می کند و زمان را برای حل مسائل مهمتر آزاد می کند.

* شکل هدفمند توسعه حرفه ای و راهی برای استفاده از صلاحیت ها و تجربیات آنهاست.

* تأثیر مثبتی بر انگیزه دارد، این به رشد توانایی ها، ابتکار عمل و استقلال کمک می کند.

2. خود مدیریتی: روش شناسی و عمل

پیدایش خود مدیریتی

در توسعه خود مدیریتی سه مرحله وجود دارد:

اولین مورد با تجربه افرادی است که اثربخشی را از طریق آزمون و خطا آزمایش کردند تکنیک های مختلفدر تکنیک های کار شخصی از زمان های قدیم شروع شده است، امروزه در زندگی هر فرد ادامه دارد.

دوم به دلیل تقسیم کار در این زمینه است. تخصص ناشی از آن منجر به رشد توانایی هایی مانند آموزش حافظه، خواندن منطقی و غیره شد. امروزه، تقسیم کار در خود مدیریتی همچنان عمیق تر می شود. در کنار بخش‌های از قبل سنتی (مکالمه تلفنی تجاری و غیره) پیشرفت‌هایی مانند مدیریت احساسات، هنر گوش دادن به صحبت‌های خود و غیره ارائه می‌شود. این مرحله از توسعه خود مدیریتی بدون شک تحت تأثیر پیشرفت در علوم فنی و انسانی؛

سوم به دلیل نظام مند شدن دانش در تکنیک های کار شخصی است. این شامل شناسایی بخش های ضروری این علم و ایجاد یک کل به هم پیوسته از آنها است. شاید یکی از اولین آثار از این دست، کتاب کلاسیک شناخته شده مدیریت پیتر دراکر "مدیر موثر" باشد.

اجازه دهید به امکانات مرحله سوم توجه کنیم که هنوز به اندازه کافی افشا نشده است.

"خودمدیریتی غنی"

بر اساس یک رویکرد سیستمی، شناسایی زیرسیستم های اصلی که می توانند عملکردهای اصلی آن را آشکار کنند، ضروری است. با در نظر گرفتن این موضوع، این مدل (ساده شده) از یک فرد شامل پنج مؤلفه فیزیکی (PF)، اخلاقی (CN)، روانی (CP)، منطقی (CR) و خلاقانه (CT) خواهد بود.

خود مدیریتی توانایی مدیریت هر یک از پنج زیرسیستم فهرست شده و یکپارچه - شخصیت آنها است.

از نقطه نظر رویکرد موقعیتی، شما می توانید خود را به روش های مختلف، با استفاده از روش های مختلف یا در غیر این صورت سیستم های کنترلی مدیریت کنید. اجازه دهید پنج سیستم خود مدیریتی را برجسته کنیم - خود تنظیمی، تجزیه و تحلیل، سازگاری، عقلانی کردن و رشد شخصیت.

اگر زیرسیستم های انسانی نام برده در امتداد یک محور و سیستم های مدیریتی در امتداد محور دیگر شناسایی شوند، می توان ساختار مفهوم پیشنهادی خود مدیریتی را به صورت جدولی ارائه کرد. جدول ضمیمه (جدول 1) توضیحات و مثال هایی را برای یکی از زیر سیستم های انسانی - "فرد خلاق" (CH) و همچنین برای شخصیت به عنوان یک کل ارائه می دهد.

3. دلایل کمبود وقت

برای استفاده موثر از زمان کاری خود، ابتدا باید بدانید که چگونه صرف می شود و چرا کافی نیست. دلایلی که چرا زمان کافی وجود ندارد ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. به عنوان مثال، اگر مدیری برای روز کاری خود برنامه ریزی نکند، کار خود را سازماندهی نکند، زمان کافی ندارد. و بالعکس، اگر مدیری وقت کافی نداشته باشد، عجله دارد، روز خود را برنامه ریزی نمی کند، تمام کارها را پشت سر هم انجام می دهد و سعی می کند همه چیز را یکجا انجام دهد. شما تنها با شروع به برنامه ریزی برای زمان خود می توانید از این دور باطل خارج شوید و برای انجام این کار باید دریابید که زمان خود چگونه صرف می شود و دلایل اصلی کمبود وقت را شناسایی کنید.

دلایل کمبود وقت به شرح زیر است:

1 عجله مداوم در حالت عجله دائمی، مدیر زمانی برای تمرکز روی وظیفه ای که در حال حاضر انجام می دهد ندارد. او به جای فکر کردن به راه‌های دیگر، شاید منطقی‌تر برای حل یک مشکل، راهی را دنبال می‌کند که ابتدا به ذهنش خطور کرد.

2 عدم توزیع روشن کارها با توجه به اهمیت آنها. در همان زمان، رهبر شروع به انجام ساده ترین و لذت بخش ترین کارها، نه چندان مهم می کند. در نتیجه زمان کافی برای حل مشکلات کلیدی و بلند مدت ندارد.

3 پیشرفت مداوم در خانه. کار یک مدیر تا حدودی به فعالیت فکری مربوط می شود، بنابراین تقسیم فرآیندهای ذهنی مرتبط با این فعالیت به آنهایی که در طول کار و اوقات فراغت انجام می شود دشوار است. این منجر به نفوذ زمان کار به اوقات فراغت می شود. در عین حال، مدیر زمانی برای استراحت ندارد که بر عملکرد و سلامت او تأثیر می گذارد.

4 جریان زیادی از وظایف معمول، اغلب فوری، که کار بر روی آنها زمان زیادی می برد.

5 "دزد زمان" - پیش بینی نشده و ناشی از برنامه ریزی ناکافی. بزرگترین دزدهای زمان تماس های تلفنی، بازدیدکنندگان ناخوانده و وظایفی هستند که مدیر انجام می دهد زیرا نمی تواند درخواست را رد کند. همه اینها زمان زیادی می برد و حواس را از چیزهای واقعا مهم منحرف می کند.

6 بی قراری. این نتیجه سازماندهی ضعیف روز است و گاهی به تکانشگری و ویژگی های فرد نیز بستگی دارد.

7 ضعف انگیزه کاری نتیجه آن بهره وری پایین است که باعث کمبود زمان مزمن می شود.

3.1 تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار

برای تخصیص صحیح زمان، باید دقیقاً بدانید که واقعاً چگونه صرف شده است. تجزیه و تحلیل استفاده از زمان به شناسایی تلفات زمان و نشان دادن نقاط قوت و ضعف سبک کاری تمرین شده کمک می کند. چنین تحلیلی به سادگی ضروری است اگر معلوم نباشد که چگونه زمان صرف شده است، معلوم نیست چه مدت طول می کشد تا وظایف خاصی انجام شود، معلوم نیست چه عواملی عملکرد را تحریک یا محدود می کنند.

برای تجزیه و تحلیل یک مشکل، به ردیابی زمان قابل اعتماد نیاز دارید. موثرترین راه برای ردیابی زمان، ثبت سوابق است. زمان صرف شده را می توان در جداول در نظر گرفت:

جدول 1. تجزیه و تحلیل فعالیت ها و مصرف زمان

جدول 2. برگه "تداخل روز".

توصیه می شود هنگام کار یادداشت برداری کنید، زیرا ... اگر این کار را در عصر انجام دهید، ممکن است چیزی را از دست بدهید. سطح جزئیات در سوابق باید به گونه ای باشد که بتوان در مورد اهمیت و ضرورت هر نوع کار قضاوت کرد. برای به دست آوردن عینی ترین تصویر، باید در یک دوره یک هفته (یا در صورت لزوم بیشتر) یادداشت برداری کنید. اگر کسب و کار فصلی است، پس چنین تحلیلی باید با در نظر گرفتن زمان سال انجام شود. در برگه ... لازم است نه تنها دخالت خارجی، بلکه مواردی که آغازگر اختلال در روز کاری خود مدیر بوده است نیز ثبت شود.

نقاط قوت در استفاده از زمان کار باید برجسته شده و در کار روزانه اعمال شود. برای نقاط ضعف، باید یک استراتژی برای غلبه بر آنها ایجاد کنید. اول از همه، هر شغل باید با استفاده از سؤالات زیر تجزیه و تحلیل شود:

آیا کار لازم بود؟ (اگر بیش از 10٪ از زمان کار صرف کارهای ضروری نشده باشد، این نشان دهنده مشکلات در تفویض اختیار و اولویت بندی است)

آیا سرمایه گذاری زمانی موجه بود؟ (اگر بیش از 10٪ از زمان کار شامل کارهایی است که زمان صرف شده برای آنها توجیه نشده است، باید دلایلی را که چرا زمان صرف شده بیش از حد زیاد بود تجزیه و تحلیل کنید و سعی کنید آنها را در کارهای آینده در نظر بگیرید)

آیا انجام کار ارزش داشت؟ (اگر بیش از 10٪ از زمان کار صرف کارهایی شده است که اجرای آنها غیر عملی بوده است، باید به برنامه ریزی، سازماندهی و تحقق خود توجه کنید)

آیا بازه زمانی تکمیل کار عمدا تعیین شده بود؟ (اگر بیش از 10٪ از زمان کار صرف کارهایی شده باشد که فاصله زمانی آنها به طور خود به خود تعیین شده است، در برنامه ریزی زمان کار مشکلاتی وجود دارد).

با شناسایی لحظات بحرانی، عادات بد، رایج ترین اشتباهات در سبک کاری، به اصطلاح غرق شدن زمان، باید علل آنها را مشخص کنید و اقداماتی را برای از بین بردن آنها ایجاد کنید که برای یک تجارت خاص و یک مدیر خاص مناسب است.

نقاط قوت:

مرتب کردن نامه ها (این کار منطقی تر از پاسخ دادن به همه نامه ها در یک زمان است)

نه مهم ترین کارها (پاسخ به نامه ها) - در پایان روز، زمانی که هیچ زمانی برای کارهای مهم و وقت گیر باقی نمانده است.

مدیر هر کار را برای مدت معینی انجام می داد، بدون اینکه آن را با دیگران مخلوط کند

تمام کارهای انجام شده در آن روز ضروری بود

تداخل، که مطلوب است برای به حداقل رساندن، اگر نه حذف، زمان نسبتا کمی طول می کشد

نقاط ضعف:

فاصله زمانی برای انجام چندین کار به صورت خودجوش تعیین شد (اگر از قبل تعیین شده بود، شاید هم تهیه اسناد و هم جلسه زمان کمتری می برد)

یک تاخیر غیرمنتظره در جاده می تواند برای تهیه گزارش یا برنامه ریزی برای روز بعد استفاده شود.

4. اجرا و سازماندهی

شامل ترسیم یک برنامه روزانه و سازماندهی فرآیند کار به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده است. سازماندهی روز کاری شما باید با این اصل اساسی مطابقت داشته باشد: "کار باید از من اطاعت کند و نه برعکس." 23 قانون وجود دارد که می توان آنها را به 3 گروه تقسیم کرد: قوانین شروع روز، قسمت اصلی روز و پایان روز.

قوانین شروع روز:

روز را با روحیه مثبت شروع کنید؛

در صورت امکان همزمان کار را شروع کنید.

بررسی مجدد برنامه روزانه تنظیم شده در روز قبل

اولین - وظایف کلیدی؛

بدون تکان دادن شروع کنید؛

در مورد برنامه روزانه با منشی توافق کنید (او کارآمدتر کار می کند و می تواند مدیر را از دخالت های غیر ضروری محافظت کند).

کارهای پیچیده و مهم را در صبح انجام دهید، زیرا... سپس مدیر معمولاً مشغول امور جاری است.

قوانین بخش اصلی روز:

آماده سازی خوب کار؛

بر تعیین ضرب الاجل ها در جهت منافع خود تأثیر بگذارید.

10) همه تبلیغات را از نظر ضرورت بررسی کنید.

11) مشکلات فوری در حال ظهور اضافی را رد کنید.

12) از اقدامات تکانشی برنامه ریزی نشده خودداری کنید.

13) به موقع استراحت کنید و سرعت اندازه گیری شده را حفظ کنید.

14) کارهای کوچک همگن را به صورت سری انجام دهید (در این مورد، آماده سازی فقط یک بار انجام می شود و برای مدت معینی مدیر مشغول فعالیت های همگن است؛ به لطف تداوم و تمرکز فرآیند، صرفه جویی در زمان حاصل می شود).

15) کاری را که شروع کرده اید به طور منطقی کامل کنید (حواس پرتی و متعاقب آن بازگشت به کار کمی طول می کشد، بنابراین کاری که شروع کرده اید باید یا تکمیل شود یا در یک مکان مناسب قطع شود)

16) از فواصل زمانی برنامه ریزی نشده برای فعالیت های آماده سازی یا معمول استفاده کنید.

17) به صورت ضد چرخه ای کار کنید (یعنی در ابتدای روز توصیه می شود با مهم ترین کارها و در یک دوره بی قرار تر - با کارهای کمتر مهم تر مقابله کنید).

18) یک ساعت آرام پیدا کنید.

19) کنترل زمان و برنامه ریزی.

قوانین پایان روز کاری:

20) انجام کارهای کوچک شروع شده است.

21) نظارت بر نتایج و خودکنترلی.

22) برای روز بعد برنامه ریزی کنید.

23) هر روز باید اوج خود را داشته باشد.

علاوه بر این قوانین، پیروی از ریتم طبیعی روزانه نیز مهم است.

افراد مختلف روانشناسی و بدن متفاوتی دارند. در نتیجه عملکرد افراد در زمان های مختلف متفاوت است. برخی از افراد صبح، برخی بعد از ظهر و برخی در عصر بازده بیشتری دارند. اما نمی توان گفت که برخی از آنها بهتر و برخی دیگر بدتر عمل می کنند. فقط اوج عملکرد این افراد در ساعات مختلف روز اتفاق می افتد. ارزش های مطلقاوج و دره های بهره وری از فردی به فرد دیگر متفاوت است، اما چیزی که برای همه افراد یکسان است، نوسانات نسبی و ریتمیک آن است. همه اینها باید در کار شما در نظر گرفته شود.

یک مدیر در کارهای روزمره خود تلاش و زمان زیادی را صرف انجام وظایف معمول می کند: شرکت در جلسات، آموزش زیردستان، تهیه و خواندن گزارش، پاسخگویی به تماس های تلفنی، مشاهده ایمیل و مکاتبات جاری، نظارت و ارزیابی عملکرد زیردستان و غیره. این کارها که بسیاری از آنها از قبل برنامه ریزی نشده بودند، روز کاری را پر می کنند و مدیر باید فقط به آنها واکنش نشان دهد و جلوتر از رویدادها نباشد. در چنین شرایطی، احتمال وقوع خطا زیاد است: اولویت‌ها اشتباه انتخاب می‌شوند، وظایف ثانویه تفویض نمی‌شوند، و تمرکز بر فرآیند فعالیت به جای نتیجه وجود دارد.

رویه‌های منطقی، روش‌های اثبات‌شده و آزمایش‌شده را می‌توان برای تمام مسئولیت‌های جاری و معمول یک مدیر به کار برد تا علل اتلاف وقت را از بین ببرد و به مدیر کمک کند تا سریع‌تر و با هزینه کمتر به اهداف شرکت دست یابد.

خود مدیریتی عبارت است از بکارگیری رویه های منطقی، روش های کار موثر در فعالیت های روزمره و مداوم به منظور استفاده بهینه از زمان. هدف اصلی خود مدیریتی این است که پتانسیل خود را هم در محل کار و هم در زندگی شخصی به حداکثر برسانید، بر شرایط نامطلوب غلبه کنید و آگاهانه زندگی خود را مدیریت کنید.

خود مدیریتی به شما امکان می دهد تا به مزایای زیر دست یابید:

1) انجام کار با زمان و تلاش کمتر.

2) سازمان بهترکار و نتایج بالاتر؛

3) عجله و استرس کمتر.

4) رضایت بیشتر از کار انجام شده؛

5) انگیزه بیشتر برای کار مدیر و کارکنان.

6) حجم کار کمتر؛

7) رشد صلاحیت های مدیران و کارکنان.

8) دستیابی به اهداف حرفه ای و شخصی در کوتاه ترین راه ممکن.

لازم است مدیریت خود را با تجزیه و تحلیل سبک کار تمرین شده، با فهرستی از زمان خود آغاز کنید. به منظور تعیین علل کمبود زمان، طی چند روز کاری (معمولاً یک هفته) انجام می شود.

در مرحله اول فهرستی از تمام فعالیت هایی که مدیر در آن شرکت می کند تهیه می شود:

1) تجزیه و تحلیل فعالیت ها و مصرف زمان؛

2) یک برگه "وقفه های روز"، وقفه در کار.

مرحله دوم تجزیه و تحلیل موجودی زمان از منظر نقاط قوت و ضعف مدیر است. برای انجام این کار، باید کارهای انجام شده در طول هفته را با توجه به معیارهای زیر تجزیه و تحلیل کنید:

آیا کار لازم بود؟ (بله؛ خیر. پاسخ «نه» نیز باید در ستون «ب» و «ج» وارد شود).

ب- آیا سرمایه گذاری زمانی موجه بود؟ (نه واقعا). س – آیا فاصله زمانی تکمیل کار عمدا تعیین شده بود؟ (نه واقعا).

1) کل مدت کار روز مربوطه (TPD)؛

2) مدت کاری که مدیر برای آن "نه" پاسخ داد (PA، PB، PV)؛

3) نسبت ها:

الف) PA / OPD x 100٪؛

ب) PB / OPD x 100٪؛

ج) PV / OPD x 100%.

اگر معلوم شود که بیش از 10 درصد از فعالیت های مدیر اختیاری بوده است، به این معنی است که مدیر در واگذاری وظایف و تعیین اولویت ها مشکل دارد.

اگر در بیش از 10٪ موارد مصرف زمان خیلی زیاد بود، مدیر باید دلایل این هزینه بیش از حد (شاید خود انضباطی ضعیف، تکنیک های فنی غیر منطقی و غیره) را تجزیه و تحلیل کند.

اگر در بیش از 10٪ موارد، لحظه اجرای کار به طور خود به خود تعیین شده باشد، در این صورت مدیر با برنامه ریزی زمان کار (طراحی برنامه های روزانه، آماده سازی برای کار و غیره) مشکل دارد.

مرحله سوم پردازش داده ها از جدول "برگ تداخل روزانه" به منظور شناسایی علل آنها است.

پنج عامل اصلی زیان های موقتی که تکرار می شوند را شناسایی کنید. بیایید مهم ترین زمان را یادداشت کنیم:

1) تعیین هدف نامشخص؛

2) عدم اولویت در امور;

3) تلاش برای انجام کارهای بیش از حد در یک زمان؛

4) برنامه ریزی ضعیف روز کاری؛

5) بی نظمی شخصی، میز "به هم ریخته"؛

6) بی انگیزگی (نگرش بی تفاوت نسبت به کار)؛

7) حواس پرتی تماس های تلفنی؛

8) بازدیدکنندگان برنامه ریزی نشده؛

9) اطلاعات ناقص و دیرهنگام؛

10) ناتوانی در "نه" گفتن؛

11) عدم انضباط شخصی؛

12) جلسات طولانی؛

13) عجله، بی حوصلگی;

14) عدم ارتباط (ارتباطات) یا بازخورد ضعیف؛

15) چت در مورد موضوعات خصوصی.

16) ناتوانی در تفویض وظایف و غیره.

کارکردهای خود مدیریتی مانند هر فرآیند مدیریتی عبارتند از: برنامه ریزی (تعیین اهداف شخصی و حرفه ای، تدوین برنامه برای فعالیت های خود)، سازماندهی (تشکیل برنامه روزانه و سازماندهی فرآیند کار شخصی به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده)، ایجاد انگیزه. (ترغیب خود به شرکت در فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده)، کنترل (خودکنترلی و نظارت بر نتایج، در صورت لزوم، تنظیم اهداف).

هدف گذاری یعنی نگاه کردن به آینده، جهت گیری و تمرکز نیروها در مورد آنچه باید به دست آید، چه نتایجی. اهداف باید دارای سلسله مراتب، هدف بالاتر و اهداف فرعی، اهداف میانی در راه رسیدن به هدف اصلی باشند. اهداف باید به طور دقیق توصیف شوند.

برای انجام این کار، ترسیم یک "منحنی زندگی" مفید است که موفقیت ها و شکست های گذشته و موفقیت های مورد نظر در آینده را نشان می دهد. "منحنی" زندگی باید منعکس کننده موارد زیر باشد:

1. زندگیت تا الان چطور بوده؟

2. بزرگترین موفقیت های شما چه بوده است؟ شکست های شما در عرصه حرفه ای کجا بود؟ به صورت شخصی؟

3. آینده خود را چگونه تصور می کنید؟

4. دوست دارید تا چه سنی زندگی کنید؟

5. چه چیز دیگری می خواهید به دست آورید؟

6. چه ضربات سرنوشت و شکستی ممکن است؟

نقطه ای که فرد در آن قرار دارد روی منحنی مشخص شده است و در کنار نقاط انتهایی "منحنی زندگی" می نویسند. کلید واژه ها، توصیف موفقیت ها یا شکست های مربوطه. در ادامه پنج هدف از مهم‌ترین اهدافی که فرد می‌خواهد قبل از پایان عمر به آن دست یابد، تدوین می‌شود و این اهداف بر اساس معیارهای زمانی تفکیک می‌شوند. در این مورد، لازم است افراد نزدیک به خود (شریک، فرزندان، والدین، دوستان، رئیس) را در نظر بگیرید، زیرا رویدادهای زندگی آنها باید در نظر گرفته شود. می توانید یک سری زمانی برای یافتن اهداف شخصی ایجاد کنید.

سپس روی یک کاغذ جداگانه تمام اهداف مورد نظر خود را برای آینده نزدیک و دور یادداشت کنید:

1) اهداف بلند مدت - دستورالعمل هایی برای آنچه که شخص می خواهد در زندگی به دست آورد.

2) اهداف میان مدت - نتایج خاصی که فرد می خواهد در 5 سال آینده به دست آورد.

3) اهداف کوتاه مدت - نتایج خاصی که فرد می خواهد در 12 ماه آینده به آن دست یابد. اهداف تدوین شده به دو دسته شخصی و حرفه ای تقسیم می شوند. تعیین اهداف شامل تعیین ضرب الاجل و نتایج است.

پس از روشن شدن سوالات در مورد اهداف شخصی و حرفه ای خود، باید ابزار دستیابی به آنها را مشخص کنید. برای این کار باید نقاط قوت و ضعف خود را مشخص کنید. برای این منظور، می توانید دوباره به "زندگی کج" روی بیاورید و دلایل موفقیت و شکست را تجزیه و تحلیل کنید. در عین حال، ایجاد آن توانایی ها، دانش و تجربیاتی که منجر به نتیجه مربوطه شده است، مهم است. این می تواند دانش ویژه (دانش تولید، مدیریت، دانش عمومی)، ویژگی های شخصی (فداکاری، اجتماعی بودن، تعادل، ابتکار، پشتکار، درایت)، توانایی های فکری (خلاقیت، شهود، تفکر منطقی، احتیاط) و غیره. تجزیه و تحلیل توانایی ها پتانسیل هایی را که یک فرد دارد و برای رسیدن به اهدافش باید توسعه یابد مشخص می کند.

در عین حال، باید نقاط ضعف خود را بشناسید تا از اقداماتی که ممکن است به بروز چنین ویژگی هایی کمک کند، پرهیز کنید یا برای رهایی از این ضعف ها اقداماتی انجام دهید. شناخت نقاط ضعف به معنای تقویت نقاط قوت است.

دانستن نقاط قوت و ضعف خود (چه کاری می توانم انجام دهم؟) به شما این امکان را می دهد که ابزارهای دستیابی به اهداف خود (منابع شخصی، مالی، زمانی) را تعیین کنید. در این مرحله، باید پاسخ این سوال را پیدا کرد: "فرد دقیقاً چه کاری را شروع می کند؟" برای این منظور برنامه هایی برای اجرای اهداف تعیین شده ترسیم می شود. از برنامه های زندگی و برنامه های بلند مدت برنامه های سالانه، سه ماهه، ماهانه، ده روزه جاری می شود که در برنامه های کاری روز مشخص می شود. برنامه ریزی زمان باعث صرفه جویی در زمان می شود.

برنامه روزانه مهمترین قدم در برنامه ریزی زمان و تحقق اهدافتان است. هنگام برنامه ریزی، اولویت بندی اهداف و مقاصد ضروری است. برای نشان دادن این اصل ساده، اغلب به آن استناد می شود داستان معروفبه نام «مشاوره 25000 دلاری».

چارلز ام. شواب، به عنوان رئیس بیتلم استیل، به ایو لی، یک مشاور تجاری، چالشی غیرمعمول داد: «به من استفاده بهتر از وقتم را نشان بده. اگر موفق شوید، من هر هزینه معقولی را به شما پرداخت خواهم کرد.» لی یک تکه کاغذ به شواب داد و گفت: «لیستی از مهمترین کارهایی که فردا باید انجام دهید تهیه کنید و آنها را به ترتیب اهمیت رتبه بندی کنید. فردا صبح، با مشکل شماره 1 شروع کنید و روی آن کار کنید تا حل شود. سپس اولویت های خود را دوباره بررسی کنید و به شماره 2 بروید، اما تا زمانی که آن را تمام نکرده اید، ادامه ندهید. سپس به شماره 3 و غیره بروید. حتی اگر نتوانید کل برنامه روزانه خود را کامل کنید، این یک تراژدی نیست. در پایان روز، حداقل مهم‌ترین کارها قبل از هدر دادن وقت برای کارهایی که اهمیت کمتری دارند، تکمیل می‌شوند. کلید موفقیت این است که هر روز کارهای زیر را انجام دهید: اهمیت نسبی وظایف آینده را دوباره بررسی کنید، در مورد اولویت ها تصمیم بگیرید، فهرستی از آنها تهیه کنید، آن را در برنامه روزانه خود منعکس کنید و به آن پایبند باشید. بگذارید این عادت هر روز کاری باشد. اگر از ارزش این سیستم متقاعد شده اید، آن را به کارمندان خود "انتقال دهید". تا زمانی که فکر می کنید لازم است آن را آزمایش کنید و سپس یک چک برای مبلغی که فکر می کنید ارزش سیستم را دارد برای من بفرستید."

چند هفته بعد، شواب چکی به مبلغ 25000 دلار برای لی فرستاد. او بعداً گفت که این سخنرانی که شنیده بود پر ارزش ترین چیزی بود که در دوران مدیریتش آموخت.

مزایای کار بر اساس اولویت

1. کار کردن روی چیزهای واقعا مهم و دشوار.

2. حل مسائل با توجه به فوریت آنها.

3. تمرکز بر انجام تنها یک کار.

4. مستثنی کردن کارهایی که دیگران می توانند انجام دهند. پیامدهای مثبت کار بر روی اولویت ها.

1. مهلت های تعیین شده رعایت می شود.

2. رضایت بیشتری از روز کاری و نتایج کار وجود دارد.

3. زیردستان و همکاران رضایت بیشتری دریافت می کنند.

4. از تعارضات و بارهای استرس زا اجتناب شود.

برای تعیین ترتیب کارهای مهم از روش هایی مانند اصل پارتو، تحلیل ABC و اصل آیزنهاور استفاده می شود.

اصل پارتو (نسبت 80:20) به طور کلی بیان می کند که در یک گروه یا مجموعه معین، تک تک قطعات کوچک بسیار مهمتر از وزن نسبی آنها در آن گروه است. در رابطه با استفاده منطقی از زمان، به این معنی است که اگر همه کارکردهای کاری از نظر معیار اثربخشی آنها در نظر گرفته شود، معلوم می شود که 80٪ از نتایج نهایی تنها در 20٪ از زمان صرف شده به دست می آید. ، در حالی که 20٪ باقی مانده از نتایج نهایی 80٪ از زمان کارگر را "جذب" می کند. اینها فقط مشکلات ثانویه متعددی هستند.

بنابراین، ابتدا نباید ساده ترین، جالب ترین یا کم وقت ترین کارها را انجام دهید. مسائل باید با توجه به اهمیت و اهمیت آنها حل شود.

کاربرد اصل پارتو در تحلیل ABC مشخص شده است (شکل 5). در اینجا، تمام وظایف در دسته های ABC مطابق با سهم آنها در نتیجه نهایی توزیع می شوند.

برنج. 58. تحلیل ABC

تجزیه و تحلیل ABC بر اساس اصول زیر است:

3. وظایف کمتر مهم و بی اهمیت (رده B)، برعکس، 65٪ را تشکیل می دهند. تعداد کلوظایف، اما اهمیت ذاتی ناچیزی در امور رهبر دارند - فقط 15٪.

با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل ABC، توصیه می شود که مهمترین آنها، یعنی آنهایی که بیشترین نتیجه را به همراه می آورند، ابتدا وظایف A انجام شود تا با کمک چند اقدام، از اکثریت تأثیر کلی اطمینان حاصل شود. این موارد مشمول واگذاری مجدد نیستند. مهمترین وظایف بعدی B نیز بخش قابل توجهی از کل نتیجه را تشکیل می دهد. آنها ممکن است تا حدی به افراد دیگر سپرده شوند. وظایف B اهمیت کمتری دارند و به طور کلی نتیجه کمی می دهند. آنها باید مجدداً منصوب شوند و کاهش پیدا کنند.

ژنرال آمریکایی دوایت آیزنهاور ابزار ساده ای برای انتخاب اولویت ها هنگام حل مشکلات پیشنهاد کرد. طبق قاعده او اولویت ها بر اساس معیارهایی مانند فوریت و اهمیت موضوع تعیین می شود.

بسته به درجه فوریت و اهمیت وظایف، چهار گزینه برای ارزیابی و تکمیل آنها وجود دارد:

1. موارد فوری/مهم. آنها باید بلافاصله و توسط خودتان انجام شوند.

2. موارد فوری/کمتر مهم. در اینجا این خطر وجود دارد که تحت "ظلم" عجله قرار بگیرید و در نتیجه کاملاً خود را وقف حل این کار کنید زیرا این کار فوری است. اما آنقدرها هم مهم نیست، به ویژگی خاصی نیاز ندارد، بنابراین باید تفویض شود.

3. وظایف کمتر فوری/مهم. آنها نیازی به انجام فوری ندارند، آنها می توانند صبر کنند. زمانی که این وظایف ضروری می شوند، ممکن است مشکل ایجاد شود و باید توسط مدیر در اسرع وقت حل شود. بنابراین باید برای انجام کار مهلتی تعیین کرد یا میزان اهمیت آن را مجدداً بررسی کرد و آن را به طور کامل یا جزئی به کارکنان سپرد.

4. مسائل کمتر فوری/کمتر مهم. این چیزها هستند که اغلب روی میزی که قبلاً پر از کاغذ است ختم می شود. چنین کارهایی اغلب به یک سبد کاغذ باطله نیاز دارند.

یک ابزار خوب برای استفاده منطقی از وقت یک مدیر تفویض اختیار است. تفویض به معنای انتقال کار از حوزه عمل مدیر به زیرداست. همراه با تکلیف کاری برای تکمیل آن، اختیار و مسئولیت انجام کار نیز باید تفویض شود.

اختیار عبارت است از حق محدود استفاده از منابع سازمان و هدایت تلاش برخی از کارکنان آن برای انجام یک وظیفه. این حق با تصمیم گیری برای تکمیل یک کار همراه است. اختیار به آن منصب تفویض می شود نه به فردی که آن را اشغال می کند. آنها همیشه محدود هستند. حدود اختیارات توسط رویه ها، قوانین، شرح شغلیا به صورت شفاهی به زیردستان منتقل می شود.

مسئولیت تعهد به انجام وظایف و پاسخگو بودن برای تکمیل رضایت بخش آنهاست. کارمند مسئول نتایج کار به کسی است که اختیار را به او تفویض می کند. لازم به ذکر است که تنها مسئولیت عملکردی برای تصمیم گیری تفویض می شود وظیفه خاصو مسئولیت مدیریتی برای رهبری قابل تفویض نیست، با رهبر باقی می ماند.

تفویض اختیار همیشه به معنای تخلیه و به دست آوردن زمان برای انجام وظایف بسیار مهم دسته A است. قوانین اساسی تفویض اختیار:

1) انتخاب کارکنان مناسب؛

2) توزیع مناطق مسئولیت.

3) تفویض کار به طور کامل.

این امر مسئولیت اجرای آن را افزایش می دهد، انگیزه های اضافی برای ابتکار عمل ایجاد می کند و کنترل نتایج را تسهیل می کند. تضمین توازن قوا و مسئولیت؛ هماهنگی در اجرای وظایف محوله

تحریک، آموزش و مشاوره با زیردستان. آنها باید اطلاعات لازم برای درک وظایف خود و نتایج مورد انتظار را داشته باشند، پاسخ سوالات در حال ظهور را به موقع دریافت کنند. سرکوب تلاش‌ها برای تفویض اختیار معکوس یا متوالی؛ ارزیابی و پاداش

برای زیردستان، مسئولیت های خاصی نیز از تفویض اختیار ناشی می شود: به طور مستقل فعالیت های تفویض شده را انجام دهند و تحت مسئولیت خود تصمیم گیری کنند. به موقع و با جزئیات به مدیر اطلاع دهید، همه موارد غیر معمول را به او اطلاع دهید. فعالیت های خود را با همکاران هماهنگ کنید و از تبادل اطلاعات مراقبت کنید. مهارت های خود را برای برآورده کردن الزامات بهبود بخشید.

اولاً موارد زیر مشمول تفویض است: کارهای معمول، فعالیت های تخصصی، مسائل خصوصی و کارهای مقدماتی.

کارکردهای مدیریتی مانند تعیین اهداف، تدوین استراتژی، نظارت بر عملکرد زیردستان، مدیریت و ایجاد انگیزه در کارکنان، وظایف با اهمیت ویژه، وظایف پرخطر، موارد غیرعادی، استثنایی، موارد فوری که زمان برای توضیح و بررسی مجدد باقی نمی‌گذارند، نمی‌توانند. تفویض شود.

دلایلی وجود دارد که چرا مدیران ممکن است تمایلی به تفویض اختیار نداشته باشند و زیردستان ممکن است از مسئولیت اضافی دوری کنند. اولی شامل:

1) اطمینان مدیر به اینکه کار را بهتر و سریعتر از کارمندانش انجام می دهد و در نتیجه در زمان صرفه جویی می کند.

2) عدم توانایی رهبری، عدم آگاهی از مشکلات، ناآگاهی از آنچه که می توان و باید به کارمندان واگذار کرد و نحوه انجام آن.

3) عدم اعتماد به زیردستان و عدم تمایل به ریسک.

4) ترس از اینکه زیردستان کارشان را بهتر از مدیر انجام دهند (رقابت زیردستان).

5) حجم کاری بیش از حد (بازدید کنندگان، تلفن، جلسات و غیره) که زمانی را برای توضیح وظایف محول شده و نظارت بر اجرای آنها باقی نمی گذارد. زیردستان به دلایل زیر از تفویض اختیار اجتناب می کنند:

1) کمبود دانش و مهارت، عدم اعتماد به نفس که با ترس از مسئولیت بیان می شود.

2) ترس از انتقاد به خاطر اشتباهات.

3) فقدان اختیارات لازم برای حل مشکل (کمبود اطلاعات، منابع، قدرت).

4) به زیردستان هیچ انگیزه ای برای قبول مسئولیت اضافی ارائه نمی شود.

5) حجم کار سنگین یا زیردستان چنین فکر می کند.

تفویض اختیار روش اصلی تمرکززدایی مدیریت در یک سازمان است. تمرکززدایی چندین مزیت را به همراه دارد.

1. تصمیم گیری در سطح مناسب، یعنی جایی که مشکلات به وجود می آید، گرفته می شود.

2. انعطاف پذیری و سازگاری سازمان افزایش می یابد.

3. انگیزه اضافی برای کارکنان در سطوح پایین سلسله مراتب ایجاد می شود.

4. توسعه ابتکار عمل، استقلال و توانایی های زیردستان را ارتقا می دهد.

5. استفاده بهتر دانش حرفه ای، تجربه کارکنان، شایستگی آنها افزایش می یابد.

6. مدیر برای انجام وظایف مهم گروه A، خود را تخلیه می کند.

خود مدیریتی عبارت است از سازماندهی یک رهبر از فعالیت های خود. استفاده مداوم و هدفمند از روش های کار موثر در تمرین روزانه، با استفاده بهینه از منابع خود برای رسیدن به اهداف خود.

خودمدیریتی یا خودگردانی، مدیریت شخصی بر خود است. خودگردانی مؤثر هم با طبیعت انسان و هم با سازمان و مدیریت اجتماعی مرتبط است. هدف خود-مدیریتی را می توان خودسازی به ویژه توسعه توانایی خودکنترلی برای مدیریت موقعیت های زندگی دانست.

خودکنترلی مؤثر یک نکته کلیدی در فرآیند خود مدیریتی است که فرصتی برای خودسازی فراهم می کند.

اگر مدیری دائماً مشکلاتی داشته باشد (مفهوم E. Bern و T. Haris)، پس این نشانه مطمئنی از عدم مدیریت خود است. مشکلات اصلی خود مدیریتی به شرح زیر بیان می شود:

• 1. مسئولیت بیش از حدبه دلیل تعداد زیادی از تعهدات، ناشی از ناتوانی در "نه" گفتن و منجر به از دست دادن کنترل بر وضعیت.
• 2. عدم تحقق کامل خودبه دلیل کار روزمره، کاری که جزء مسئولیت های مدیر نیست (کار شخص دیگری)، بی میلی به تغییر وضعیت؛
• 3. بی سازمانی(ناتوانی در مدیریت خود، کنترل زمان)؛
• 4. فشار(نقض مهلت های تکمیل کارها، عدم تکمیل وظایف اضافیتحریک پذیری مداوم و خلق و خوی کوتاه، عدم اشتیاق به کار).
• 5. تصمیمات اشتباه(انتقال تقصیر به گردن شرایط و دیگران، به عنوان عدم تمایل به اعتراف به گناه). حل نکردن مشکلات؛ سوء مصرف الکل به عنوان راهی برای فرار از واقعیت خسته کننده و غیره؛
• 6. سرگردانی نسبت به هدف(عدم هدف در زندگی و میل به موفقیت)، انجام کارهایی که باعث لذت نمی شود و انواع دیگر خودفریبی.

مهارت های کلیدی زیر یک مدیر بر اساس خود مدیریتی شناسایی شده است (جدول 1-18.1).

جدول 18.1-1

مهارت‌های کلیدی و محدودیت‌های بالقوه خودمدیریتی مؤثر بر اساس نظر M. Woodcock و D. Francis

در سطح تمرین روزانه، توانایی خود مدیریتی، توانایی مدیر برای ارائه و حفظ:

• 1. سلامت جسمانی که به عدم وجود عادات بد بستگی دارد.
• 2. انرژی و سرزندگی;
• 3. رویکرد آرام و متعادل به کار، زندگی شخصی و غیره.
• 4. توانایی مقابله با استرس.
• 5. استفاده بهینه از زمان.

اصول اساسی خود مدیریتی عبارتند از: خودانگیختگی; "غوطه ور شدن" سیستم؛ جهت خود سازماندهی؛ پشتیبانی منابع؛ شدت مفهوم؛ مجازی بودن؛ اضافی بودن خود مدیریتی

خودانگیختگی. این اصل اساسی است و ظاهر اثر را در سیستم های کنترل شده تضمین می کند. در نظر گرفتن این اصل مستلزم اطمینان در رفتار مدیران است و فرصت های مساعدی را برای اجرای کارکردهای خودگردان در عمل فراهم می کند.

"غوطه ور شدن" سیستم. تأثیر خودسازماندهی و خودسازی تنها در سیستم های به اصطلاح "غوطه ور" در محیط خارجی آنها رخ می دهد و به وضعیت منابع لازم و ویژگی های روابط مربوطه و از نظر دسترسی به آنها بستگی دارد. علاوه بر این، تعداد حالت‌های تشکیل هر سیستم را می‌توان با نتایج نهایی زیر محدود کرد: تکمیل کار. برای خانه"؛ برای زندگی شخصی شما جذب نیز امکان تأثیر خودسازماندهی را فراهم می کند.

جهت خود سازماندهی. این اصل ثبات فرآیندهای خود شکل دهی را تضمین نمی کند، زیرا موازی سازی ایجاد می کند: کار کردن. روی خودتان (خانه، خانواده، زندگی شخصی).

پشتیبانی منابع. هنگام اجرای این اصل، باید چندین نکته را در نظر گرفت: اولاً، خود مدیریتی، هنگام ایجاد یک سیستم افقی خاص، باید به آن اجازه دهد که خود تعیین کند، یعنی. مدیر موظف است برای مدتی ناظر شود. ثانیاً، یک سیستم خاص مشکلات تأمین منابع و خدمات خود را حل می کند. ثالثاً، یک سیستم عملی، با تحقق وظایف داخلی خود، قادر به تکمیل است کار خاصبدون نگرانی در مورد نتایج نهایی

شدت مفهوم. این اصل مجموعه ای از مقررات زیر را نشان می دهد: انعطاف پذیری اجباری. تداعی ساختار ترکیبی؛ حفظ تداخل سلسله مراتبی؛ خودکنترلی سیستم ها

مجازی بودن. ایجاد اشیاء جدید خود مدیریتی بر اساس خود سازماندهی.

اضافی بودن خود مدیریتیخود را در توسعه مدیریت دموکراتیک و در اجرای اصل خود سازمان دهی نشان می دهد.

بنابراین، جنبه های گسترده سیستم خود مدیریتی شامل اثبات پدیده خود سازماندهی به عنوان یک کیفیت جدید در مدیریت غیرمتمرکز و به ویژه در خودگردانی است.

"زمان خود را آگاهانه مدیریت کنید
و مسیر زندگی شما موفق خواهد بود.»
لوتار سیورت

مدیریت زمان کاری چیزی نیست جز توانایی برنامه ریزی دقیق برنامه کاری و مهارتی به همان اندازه مهم - پیروی دقیق از برنامه برنامه ریزی شده. همه اینها با هدف افزایش بهره وری و در نتیجه دستیابی به بهترین نتیجه انجام می شود.

"استراتژی مدیریت زمان" شامل چه مواردی است؟

1. اول از همه، این یک تحلیل برای تعیین است. برای انجام آن می توانید از آزمایش، مشاهده، نظارت و مطالعه مطالب جمع آوری شده استفاده کنید.
2. ترسیم یک برنامه، قبل از بیانیه واضح کار.
3. اجرای طرح. این مرحله راه حل دو نوع هدف را دنبال می کند - شخصی و عمومی. اهداف شخصی آن دسته از وظایف و مسئولیت هایی هستند که باید به طور مستقل انجام دهید و برای آنها نیازی به کمک خارجی ندارید. به عنوان مثال، یک بیانیه بنویسید یا گزارشی از کاری که شخصا انجام داده اید تهیه کنید.
   اهداف کلی شامل اهدافی است که دستیابی به آنها مستلزم مداخله خارجی است. به عنوان مثال، تدارک یک عصر شرکتی، زیرا غیر از شما، دیگران نیز درگیر آن خواهند شد. اما نکته اصلی این است که بدانیم هر دو هدف ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و ترکیب صحیح اجرای آنها مهم است.
4. کنترل، ممیزی، پاسخگویی سریع و ارائه به موقع اصلاحات و الحاقات. لطفا توجه داشته باشید که وظیفه اصلی نه تنها به دست آوردن یک نتیجه خوب، بلکه صرف حداقل زمان است. بنابراین، برنامه‌هایی که قبلاً ترسیم شده‌اند باید هر از چند گاهی مورد بازبینی و تنظیم قرار گیرند تا حداکثر تأثیر را داشته باشند.

تعریف "خود مدیریتی"

لوتار سیورت، یکی از بهترین متخصصان اروپایی در زمینه مدیریت زمان و رئیس موسسه آلمانی مدیریت زمان و رهبری زندگی، معتقد است که مدیریت شخصی یا به قول معروف خود مدیریتی، به کارگیری روزانه روش ها و تکنیک های اثبات شده است. افزایش کارایی در تمرین شخصی

خود وظیفه اصلیاین است که یاد بگیرید پتانسیل خود را به حداکثر برسانید و آگاهانه زندگی خود را در جهت درست هدایت کنید.

کارکردها و روش های خود مدیریتی

مدیریت شخصی تعدادی کارکرد را انجام می دهد. این 5 کارکرد اساسی با هم "دایره قوانین" را تشکیل می دهند که شامل: تعیین هدف، برنامه ریزی، تصمیم گیری، اجرای برنامه ها و کنترل است. در مرکز این دایره عملکرد دیگری وجود دارد - اطلاعات و ارتباطات. اما شما نباید آنها را از هم متمایز کنید - به هر حال، همه آنها کاملاً با یکدیگر مرتبط هستند و اغلب در فرآیند اجرا تلاقی می کنند.

برای دستیابی به اهداف، خود مدیریتی از تکنیک های مختلفی استفاده می کند. اکثر آنها برای ما آشنا هستند. بیایید به محبوب ترین آنها نگاه کنیم، سعی کنیم بفهمیم که چه عملکردهای مدیریت شخصی به اجرای آنها کمک می کنند، و چه مزایایی از استفاده از آنها به دست می آوریم.

• تعیین اهداف. این عملکرد را می توان با استفاده از روش های خود مدیریتی مانند: تدوین هدف شایسته، تجزیه و تحلیل SWOT و انتخاب یک خط رفتار استراتژیک به دست آورد. استفاده از این تکنیک ها به شما این امکان را می دهد که نقاط ضعف و کاستی ها را ببینید و بر رفع آنها تمرکز کنید.
• برنامه ریزی. عملکرد مؤثر این عملکرد با استفاده از تکنیک های خود مدیریتی زیر همراه است - برنامه ریزی روزانه، ماهانه و سالانه، تدوین برنامه های عملیاتی و استراتژیک، استفاده از اصول مدیریت زمان و سیستم مدیریت زمان بنجامین فرانکلین، نگهداری «روزنوشت های زمان». "و ترسیم "برنامه روز" به روش "آلپ" همه اینها نه تنها به توزیع صحیح زمان کار کمک می کند، بلکه در هر روز از چند دقیقه تا چند ساعت صرفه جویی می کند.
• تصمیم گیری. اجرای این تابع مستلزم استفاده از روش هایی مانند: تفویض اختیار، اولویت بندی، قانون 80/20 (قانون پارتو)، روش آیزنهاور و تحلیل ABC است. هدف همه آنها این است که ابتدا مهمترین کارها را حل کرده و به شما امکان می دهند از ضرب الاجل جلوگیری کنید.
• اجرا و سازماندهی. برای انجام این عملکرد، مرسوم است که بیوریتم های خود را مطالعه کنید و یک برنامه بهره وری تهیه کنید تا موثرترین زمان برای کار را شناسایی کنید، و سپس، مطابق با آنها، برای روز برنامه ریزی کنید. این به شما امکان می دهد به دلیل توزیع مجدد صحیح زمان به نتایج بهتری برسید.
• کنترل. این تابع هم به کنترل فرآیند اجرا و هم به کنترل نتایج نهایی نیاز دارد. این به شما امکان می دهد آنچه را که برنامه ریزی شده است با آنچه در پایان به دست می آید مقایسه کنید. با گذشت زمان، این منجر به تکمیل دقیق‌تر وظایف محول شده می‌شود.
• اطلاعات و ارتباطات. در مرحله اجرای این تابع از روش هایی مانند استفاده از یادآوری، مذاکره شایسته، استفاده منطقی از وسایل ارتباطی و جستجوی سریع بهینه اطلاعات مورد نیاز استفاده می شود.

قبل از انتخاب روش‌ها و تکنیک‌هایی که برای شما بهترین هستند، باید تجزیه و تحلیل کاملی از روز کاری خود انجام دهید و تعیین کنید که دقیقاً چگونه وقت خود را صرف می‌کنید.

توصیه هایی برای افزایش اثربخشی مدیریت شخصی

• فراموش نکنید که بخشی از کار را به کارمندان و همکاران محول کنید.
• سخت ترین و مهم ترین کارها را برای نیمه اول روز برنامه ریزی کنید و کارهای ساده تر و لذت بخش تر را تنها پس از اتمام موفقیت آمیز شروع کنید.
• در صورت فورس ماژور یا موارد فوری، 20 تا 30 درصد از زمان را در نظر بگیرید.

استفاده از استراتژی مدیریت زمان و تسلط بر مهارت های مدیریت شخصی به شما کمک می کند روز کاری خود را به درستی سازماندهی کنید و در نتیجه نتایج کار خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید.