Այստեղ համալսարանի գրասենյակի կառավարման բաժինը երկկողմանի կապեր ունի համալսարանի բոլոր բաժինների ու կառույցների հետ։ Այսպես, օրինակ, ռեկտորատից գրասենյակի կառավարման բաժինը ստանում է հրամաններ, նամակներ, փաստաթղթեր, որոնք գրանցվում և ուղարկվում են համապատասխան բաժին կատարման։ Տնտեսական պլանավորման բաժինը և հաշվապահությունը տրամադրում են նաև գրասենյակի կառավարման բաժնի աշխատանքի համար անհրաժեշտ փաստաթղթերը, ինչպես նաև նամակագրությունը արտաքին կազմակերպությունների հետ: Հիմնականում նամակագրության համար տեղեկատվությունը տրամադրվում է տնտեսական պլանավորման բաժնի կողմից։ Ի լրումն վերը նշված բոլորի, գրասենյակի կառավարման բաժինը կապված է բոլոր ստորաբաժանումների հետ բոլոր տեսակի հաշվետվություններով, հարցումներով, վկայականներով, պատվերներով (ինչպես գրասենյակի կառավարման բաժին, այնպես էլ գրասենյակի կառավարման բաժին՝ այլ գերատեսչությունների և կառույցների համար):

CID գործընթացում տեղեկատվության մշակման հաջորդականությունը և փաստաթղթերի հաշվառման և գրանցման և օրինական նույնականացման գործընթացներում հասկանալու համար OD-ի աշխատանքը ներկայացված է բնօրինակ տվյալների գծապատկերով, Նկ. 56, ինֆոլոգիական, նկ. 57, իսկ տվյալների տրամաբանական, նկ. 58, գրասենյակային կառավարման բաժնի մոդելներ։

Տվյալների բնօրինակ դիագրամ

D1 - նամակներ, D2 - փաստաթղթեր, D3 - հաշվետվություններ, D4 - հարցումներ, D5 - անձնական գործեր, D6 - պատվերներ, D7 - վկայականներ:

Ինֆոլոգիական մոդելի od

Ինֆոլոգիական մոդել– սա դիագրամ է, որը ցույց է տալիս առարկաներից անհրաժեշտ տեղեկատվության ստացման գործընթացը հետագա փոխակերպմամբ: Օբյեկտներից հավաքագրված տեղեկատվությունը պատասխան փաստաթղթերի մշակման համար ներկայացնում է առաջադրանքի տեղեկատվական տարածքի մուտքային, ելքային և կառուցվածքային տեղեկատվությունը: Տեղեկատվական սխեմայի համաձայն մշակված փաստաթղթերի դասավորությունները կառուցելու համար կառուցվում է տվյալների տրամաբանական դիագրամ:

od-ի տվյալների տրամաբանական մոդելը

Համալսարանի փաստաթղթեր

Խմբագրելի

Արտաքին կազմակերպություններ

Մուտքային փաստաթղթեր – Նախարարություն

Խմբագրելի

Ելքային փաստաթղթեր

Ձեռնարկություն (կազմակերպություն)

Համալսարանում գործում են մասնագետների, բակալավրիատի և մագիստրոսների պատրաստման մասնագիտացված ֆակուլտետներ և բաժիններ:

Ֆակուլտետը կառուցվածքային միավոր է, որը միավորում է մի խումբ բաժիններ, որոնք առնչվում են գործունեության ոլորտին կամ սպասարկվող առարկաների կազմին: Ֆակուլտետը կարող է ներառել բաժիններ, լաբորատորիաներ և կենտրոններ:

Ֆակուլտետն ունի իր անվանումը, խորհրդանիշները, պաշտոնական փաստաթղթերի ձևերը և կնիք:

Ֆակուլտետն ունի գույք, տարածքներ և սարքավորումներ, որոնք իրեն հատկացրել են համալսարանի ղեկավարությունը: Ֆակուլտետի գործունեությունը կազմակերպվում և իրականացվում է բուհի հիմնական գործունեության պլաններին, դեկանի կողմից հաստատված ֆակուլտետի պլաններին. պլաններ դաստիարակչական աշխատանքուսանողները. Ֆակուլտետի կառուցվածքը և աշխատակազմը հաստատվում են բուհի ռեկտորի հրամանով:

Ֆակուլտետը ղեկավարում է, իսկ գործունեությունը կազմակերպում է դեկանը։ Դեկանի տեղակալները պատասխանատու են ֆակուլտետի գործունեության որոշակի ասպեկտների կազմակերպման համար և աջակցում են դեկանին իր գործառույթների կատարման գործում:

Ֆակուլտետի հիմնական խնդիրն է մյուսների հետ միասին ապահովել. կառուցվածքային ստորաբաժանումներհամալսարան՝ որակավորված մասնագետների, բակալավրի և մագիստրոսների պատրաստման համար:

Պլանավորում և կազմակերպում ուսումնական գործընթացֆակուլտետում

իրականացվում է դաշնային պետական ​​\u200b\u200bկրթական ստանդարտին համապատասխան մասնագիտությամբ (ուղղությամբ), ուսումնական ծրագրերով և այլն կարգավորող փաստաթղթերկարգավորող ուսումնական գործընթացը ուսումնական հաստատություններՌուսաստան.

Ֆակուլտետի ղեկավար մարմինը Ֆակուլտետի գիտական ​​խորհուրդն է՝ դեկանի նախագահությամբ։ Ֆակուլտետի գիտխորհրդի անդամներն ընտրվում են փակ գաղտնի քվեարկությամբ Ֆակուլտետի աշխատակազմի ժողովում:

Ֆակուլտետի դեկանի և ամբիոնի վարիչի պաշտոններն ընտրովի են։

Ֆակուլտետի գիտխորհրդի ընտրության կարգը նման է բուհի գիտխորհրդի ընտրության կարգին։ Պաշտոնավարման ժամկետը մինչև 5 տարի է։ Նրա արտահերթ ընտրությունները կարող են անցկացվել անդամների կեսից ավելիի պահանջով։

Ֆակուլտետի գիտական ​​խորհրդի կազմը դեկանի առաջարկությամբ հաստատվում է բուհի ռեկտորի հրամանով։

Ֆակուլտետի ղեկավարումն իրականացնում է բուհի գիտխորհրդի կողմից ընտրված դեկանը։

Դեկանն ընտրվում է բուհի գիտխորհրդի կողմից 5 տարի ժամկետով փակ գաղտնի քվեարկությամբ՝ բարձրագույն կրթությամբ, գիտական ​​կոչումով կամ կոչումով, կազմակերպչական, վարչական, կրթական ոլորտում համապատասխան պրոֆիլի առավել որակավորված և հեղինակավոր մասնագետներից։ և ուսումնական գործունեություն:

Ընտրված դեկանը հաստատվում է բուհի ռեկտորի հրամանով։

Դեկանն անձամբ պատասխանատու է իրերի վիճակի համար

ֆակուլտետը և իրականացնում է հետևյալը.

1) անմիջականորեն ղեկավարում է կրթական, կրթական, գիտական ​​աշխատանք, ուսանողի պրակտիկա և վերահսկում է դրանք;

2) ղեկավարում է ուսանողների կուրսից կուրս տեղափոխության կազմակերպումը, ուսանողներին ընդունում հաջորդ նստաշրջանին, ինչպես նաև պետական ​​քննություններ հանձնելու կամ ավարտական ​​որակավորման աշխատանքները պաշտպանելու համար.

3) ուսանողներին տրամադրում է կրթաթոշակներ` գործող կանոնակարգին համապատասխան.

4) ղեկավարում է վերապատրաստման դասընթացների ժամանակացույցի, ուսումնական ծրագրերի, ծրագրերի պատրաստումը և վերահսկում դրանց կատարումը.

5) ղեկավարում է ասպիրանտների վերապատրաստումը և կատարելագործման աշխատանքները

դասախոսական անձնակազմի որակավորում;

6) իրականացնում է դասագրքերի պատրաստման ընդհանուր կառավարում, ուսումնական եւ մեթոդական ձեռնարկներֆակուլտետի մաս կազմող բաժինների առարկաների վերաբերյալ.

7) կազմակերպում և անցկացնում է միջգերատեսչական, գիտամեթոդական ժողովներ և կոնֆերանսներ.

8) կազմակերպում և մշտապես կապ է պահպանում ֆակուլտետն ավարտած ուսանողների հետ.

9) մշակում է ֆակուլտետի կողմից արտադրվող մասնագետների վերապատրաստման բարելավմանն ուղղված աշխատանքներ.

Պետական ​​քննական հանձնաժողովի անդամ կարող է լինել ֆակուլտետի դեկանը:

բաժին – կառուցվածքային միավոր է ֆակուլտետի, կենտրոնի կամ ինստիտուտի ներսում: Իրականացնում է ուսումնական, մեթոդական և հետազոտական ​​գործունեություն։ Բաժանմունքը համալսարանի այլ բաժինների հետ միասին վերապատրաստում է ուսանողների, ասպիրանտների և դոկտորանտների, մասնակցում է այլ ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման աշխատանքներին:

Բաժինը ստեղծվում է ֆակուլտետի դեկանի առաջարկությամբ, համալսարանի գիտական ​​խորհրդի որոշմամբ և ռեկտորի հրամանով։

Ամբիոնը ղեկավարում է պետը, որն ընտրվում է համալսարանի գիտական ​​խորհրդի կողմից՝ պրոֆեսորի կամ դոցենտի կոչում ունեցող պրոֆեսորի կամ դոցենտի կոչում ունեցող պրոֆեսորադասախոսական կազմի անդամների մրցույթով 5 տարի ժամկետով: Ղեկավարի ընտրություններն անցկացվում են բուհի գիտական ​​խորհրդի նիստում փակ գաղտնի քվեարկությամբ՝ հաշվի առնելով ամբիոնի կարծիքը:

Բաժանմունքները ներառում են պրոֆեսորադասախոսական կազմ, ասպիրանտներ, ավագ և կրտսեր գիտաշխատողներ, կադրային աղյուսակով սահմանված կրթական աջակցության և վարչական անձնակազմ:

Բաժանմունքը կարող է ունենալ ավարտական ​​կարգավիճակ (պատասխանատու է որոշակի մասնագիտությամբ ուսանողների որոշակի խմբի վերապատրաստման համար) և չավարտող բաժին (պատասխանատու է կոնկրետ առարկայի դասավանդման համար):

Բաժանմունքի հիմնական խնդիրներն են.

– պայմանների ստեղծում՝ բավարարելու ուսանողների կարիքները՝ բարելավելու մասնագիտական ​​և մշակութային գիտելիքների մակարդակը.

– բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների պատրաստում` խորը տեսական և անհրաժեշտ գործնական գիտելիքներով.

- բաժնի անձնակազմի խորացված վերապատրաստում;

– կրթական գործընթացի մեթոդական աջակցության որակի բարելավում.

- դասավանդման նոր տեխնոլոգիաների զարգացում;

- ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների կարիքների բավարարում իրենց անձնակազմի որակավորումը բարելավելու համար.

– գիտական ​​հետազոտությունների կազմակերպում և իրականացում, ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների պատվերների հիման վրա իրականացում
զարգացման աշխատանքներ;

– բնակչության շրջանում գիտական, տեխնիկական և մշակութային գիտելիքների տարածում.

Բաժանմունքը չէ իրավաբանական անձ, սակայն համալսարանի շրջանակներում ունի առանձին տարածք, գույք, ուսումնական եւ օժանդակ, գիտական ​​եւ դասախոսական կազմ։

Ուսանողների խումբ

Բարձրագույն կրթության ուսանող ուսումնական հաստատությունսահմանված կարգով ուսումնառության նպատակով բուհ ընդունված անձ է: Ուսանողին տրվում է ուսանողական վկայական և գնահատական:

Ուսանողը պարտավոր է քաղաքավարի վերաբերվել համալսարանի բոլոր աշխատակիցներին, նրա ղեկավարությանը, ուսուցիչներին, աշխատակիցներին և հասակակիցներին: Միայն այս դեպքում նա իրավունք ունի հույս դնել փոխադարձ հարգանքի վրա։ Ուսանողի հիմնական պարտականությունը գիտելիքի ակտիվ ձեռքբերումն է։ Համալսարանի պատերի ներսում լինելով՝ ուսանողը պետք է համապատասխանի վարքագծի այն չափանիշներին, որոնք համալսարանն անհրաժեշտ է համարում իր ուսանողների համար:

Ուսումնական գործընթացի ընթացքում ուսանողը հանդիսանում է բուհի հետ համատեղ գործունեության գործընկեր, և, գիտակցելով այս համագործակցությունը, ուսանողը պարտավորվում է լուծել բոլոր խնդիրները, որոնք ծագում են համալսարանի անձնակազմի շահերի նկատմամբ հարգանքի ոգով: Համալսարանն իր հերթին ձգտում է ուսանողի մտքում ձևավորել այնպիսի բարոյական արժեքներ, ինչպիսիք են անձնուրացությունը ճշմարտության, ազնվության և ողորմության որոնման մեջ:

Ուսանողները միավորվում են ուսանողական խմբերի: Խմբի անձնակազմն իրավունք ունի.

– ընտրել ղեկավար, որոշում կայացնել նրան իր պարտականություններից ազատելու մասին և դիմել դեկանի գրասենյակ՝ խմբի ժողովի կողմից ընդունված որոշումը հաստատելու առաջարկով.

- առաջարկներ և հարցումներ կատարել համալսարանի ղեկավարությանը խմբի կյանքի բոլոր հարցերի վերաբերյալ.

- թեկնածուներ առաջադրել անհատականացված կրթաթոշակների համար.

– միջնորդել կրթաթոշակային հանձնաժողովին՝ կրթաթոշակներ տրամադրել ուսումնական խմբի անդամներին.

- դեկանատ ներկայացնել առաջարկություններ խմբի ուսանողներին պարգևատրելու և պատժելու համար.

- առաջարկություններ անել ուսանողական խորհուրդհանրակացարաններ՝ խմբի անդամների սենյակներում և շենքերում տեղակայելու և տեղավորելու վերաբերյալ.

Ուսուցման ընթացքում ուսանողն իրավունք ունի.

- առաջարկվողներից ընտրեք կամընտիր և ընտրովի դասընթացներ, մասնակցեք ձեր կրթության ձևավորմանը՝ դաշնային կառավարության պահանջներին համապատասխան կրթական չափորոշիչներ, տիրապետում է բուհում դասավանդվող այլ գիտական ​​առարկաներին՝ իր կանոնադրությամբ սահմանված կարգով.

– մասնակցել բարձրագույն ուսումնական հաստատության գործունեության կարևորագույն հարցերի քննարկմանը և լուծմանը, այդ թվում՝ միջոցով հասարակական կազմակերպություններև համալսարանի ղեկավար մարմինները.

- բողոքարկել համալսարանի ղեկավարության հրամանները և հրահանգները Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ սահմանված կարգով.

– անվճար օգտվել համալսարանի գրադարանից.

- մասնակցել հետազոտական ​​աշխատանքներին.

Ուսանողն իրավունք ունի վերականգնվել բարձրագույն ուսումնական հաստատությունում իր խնդրանքով կամ հարգելի պատճառով դրանից հեռացնելուց հետո հինգ տարվա ընթացքում։

Ուսանողը պարտավոր է սահմանված ժամկետում ձեռք բերել գիտելիքներ, ուսումնական ծրագրով և վերապատրաստման ծրագրերով նախատեսված բոլոր տեսակի պարապմունքները, պահպանել համալսարանի կանոնադրությունը, ներքին կանոնակարգը և հանրակացարանի կանոնները: Համալսարանի կանոնադրությամբ և ներքին կանոնակարգով նախատեսված պարտականությունները խախտելու համար ուսանողի նկատմամբ կարող են կիրառվել կարգապահական տույժեր՝ ընդհուպ մինչև բուհից հեռացումը:

Այս աշխատանքում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը հասկացվում է որպես օբյեկտի և կառավարման մարմնի տարրերի անբաժանելի շարք, որոնք փոխկապակցված են տեղեկատվական կապերով, միավորված որոշակի նպատակներին հասնելու շրջանակներում: Այն արտացոլում է կառավարման համակարգի կառուցվածքը, որի բովանդակությունը կառավարման գործառույթներն են, կառավարման մակարդակների միջև ուղղահայաց և հորիզոնական հարաբերությունները, ինչպես նաև յուրաքանչյուր մակարդակում (II) կառուցվածքային ստորաբաժանումների քանակը և հարաբերությունները:
Քանի որ բոլոր բուհերի կառավարման համակարգերում տարրերը հիմնականում նման են, կառույցները տարբերելու հիմնական չափանիշը հարաբերությունների կազմակերպումն է:
Ինչպես նշված է Z.1.-ում, բարդ կազմակերպչական համակարգերի կառուցման սկզբունքներից մեկը հիերարխիան է: Հիերարխիկ կառուցվածքի հայեցակարգի վրա հիմնված կառավարման բազմամակարդակ համակարգերը գործում են տարբեր ոլորտների կազմակերպություններում:
Մեզ թվում է, որ ժամանակակից բուհի կառավարման համակարգը պետք է պարունակի երեք հիմնական մակարդակ՝ ռազմավարական, գործառական և գործառնական։
Ռազմավարական մակարդակում մշակվում է արտաքին միջավայրի գլոբալ փոփոխություններին արձագանք, բուհի գործունեության նպատակները ճշգրտվում են առաքելությանը համապատասխան, ընտրվում է գործունեության ռազմավարություն, պատրաստվում են համակարգեր, կառույցներ և կառավարման մշակույթ ռազմավարության իրականացման համար:
Ռազմավարությունը ներառում է մի շարք թիրախներ կառավարման ֆունկցիոնալ մակարդակի համար: 11 և այստեղ համալսարանը հարմարվում է շուկայական միջավայրի փոփոխություններին առանձին տարածքներև ձևավորվում են գործունեության ոլորտները, նպատակային կարգավորումները համապատասխան գործառույթների համար:
Գործառնական մակարդակում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար ձևավորվում է գործունեության պլան և իրականացվում է մշակման և իրականացման կառավարում կրթական ծառայություններև ծրագրեր, հետազոտական ​​և նորարարական գործունեության արտադրանք:
Կառուցվածքի հիերարխիկ տեսակն ունի բազմաթիվ սորտեր: Ռուսաստանում անվերապահ առաջնահերթությունն այժմ պատկանում է գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքին։ Ներքին համալսարանների ճնշող մեծամասնությունը նաև իրականացնում է գծային-ֆունկցիոնալ հսկողության սխեմաների տարբեր տարբերակներ (տե՛ս, օրինակ,):
Գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների դրական և բացասական կողմերը բավականին հայտնի են: Նման կառավարման կազմակերպությունն առանձնանում է հատուկ գործառույթների կատարման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասությամբ և ռազմավարական արդյունքների կենտրոնացված վերահսկողության լայն հնարավորություններով: Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը նպատակաուղղված է և հարմար է անընդհատ կրկնվող առօրյա առաջադրանքների կատարման համար, որոնք չեն պահանջում արագ որոշումների կայացում:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների թերությունները ներառում են. արտաքին միջավայրի պահանջներին կառավարման համակարգի արձագանքման անբավարարությունը. գործառնական կառավարման չափազանց կենտրոնացում; իռացիոնալ տեղեկատվական հոսքերի ձևավորում; կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև հորիզոնական կապերի թերզարգացումը.
Բուհերում գոյություն ունեցող գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը, որը չի ենթարկվել վերջին տարիներըէական փոփոխությունները, ինչպես նշվեց վերևում, թույլ չեն տալիս համալսարանին համարժեք և արագ արձագանքել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին և հարմարվել ժամանակակից տնտեսական իրողություններին: Ուստի անհրաժեշտ է թվում արմատապես վերակառուցել բուհերի կառավարման համակարգը՝ շուկայական վարքագծի մեխանիզմների ներդրումն ապահովելու համար։
Նման վերակազմավորումը ներառում է կառավարման ապակենտրոնացում և հարաբերական գործառնական և ֆինանսական անկախության ապահովում
կապեր առանձին բաժինների հետ: Կառավարման այս տեսակը բնորոշ է ստորաբաժանումների կառույցներին, որտեղ կենտրոնական վարչակազմը պահպանում է զարգացման ռազմավարության մշակման և կոշտ վերահսկողության գործառույթները ընդհանուր կորպորատիվ հարցերի և որոշ կամ նույնիսկ բոլոր «աշխատակազմի» գործառույթների (պլանավորում, հաշվառում, ֆինանսական կառավարում և այլն): .) փոխանցվում են ստորաբաժանումներ: Արդյունքում վերին էշելոնի կառավարման ռեսուրսներն ազատվում են ռազմավարական խնդիրների լուծման համար։
Համալսարանի կառավարման ապակենտրոնացման գործընթացն ունի հստակ ներքին տրամաբանություն՝ աճող անորոշության և արտաքին միջավայրի տարբերակման հետ մեկտեղ աճում է կառավարման համակարգի հիմնական գործառույթների բարդությունը: Իր հերթին, ապակենտրոնացումը, ինչպես ցանկացած այլ էվոլյուցիոն փուլ, հարմարվողական գործընթաց է, կազմակերպության արձագանքը որոշակի հիմնական գործառույթների բարդացմանը:
Համապարփակ կառավարման կառուցվածքը թույլ է տալիս արագորեն հաշվի առնել սպառողների փոփոխվող պահանջները, կանխատեսել արտաքին միջավայրի փոփոխությունները և արագ արձագանքել դրանց: Բացի այդ, դինամիկ կառուցվածքը հնարավորություն է տալիս նորովի լուծել նյութական խթանների հորիզոնական բաշխման խնդիրը, քանի որ միջին մենեջերը ավելի հուսալի տեղեկատվություն ունի իր բաժնի առաջադրանքների իրականացմանը աշխատողների մասնակցության աստիճանի մասին:
Թվում է, թե բուհի կազմակերպչական կառուցվածքում բուհի մասնագիտացված ինստիտուտներն ու մասնաճյուղերը պետք է հանդես գան որպես ինքնավար միավորներ (բաժիններ): Տվյալ դեպքում բուհի կենտրոնական վարչությունը պատվիրակում է նշված բաժիններին մշակման և իրականացման գործառույթները կրթական ծրագրեր, ծառայություններ և գիտական ​​նորարարություններ, ֆինանսական կառավարում, հաշվապահություն։ Բաժնի պետերի ամենակարեւոր խնդիրը գտնելն է լրացուցիչ աղբյուրներֆինանսավորում / Այս կառավարման մոդելով, ըստ փոխաբերական իմաստովԸստ աշխատության հեղինակների՝ «բուհական բաժինները կարծես գնում են կենտրոնական ադմինիստրացիայի ծառայությունները»։ Կարևոր
Համալսարանի ղեկավարության հիմնական խնդիրն է վերահսկել ամբիոնների զարգացման միտումների համապատասխանությունը ուսումնական հաստատության ռազմավարական նպատակներին, ինչպես նաև առանձին բաժինների շահերի համակարգումը:
Բաժանման սկզբունքը, ինչպես մենք այն մեկնաբանում ենք այս աշխատանքում, լավ համընկնում է I. Ansoff 18-ի կողմից ձևակերպված ռազմավարական կառավարման գոտիների (SZH) և ռազմավարական տնտեսական կենտրոնների (SEC) հայեցակարգի հետ:
Այստեղ ռազմավարական բիզնես գոտին հասկացվում է որպես միջավայրի առանձին հատված, որին ընկերությունը մուտք ունի (կամ ցանկանում է ստանալ): Ռազմավարական տնտեսական կենտրոնը ներընկերության կազմակերպչական միավոր է, որը պատասխանատու է գյուղատնտեսության մեկ կամ մի քանի ոլորտներում ընկերության ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար:
Համալսարանի ներսում ռազմավարական տնտեսական կենտրոնը, մեր կարծիքով, կարող է բնութագրվել հետևյալ հատկանիշներով.
Ի
ինքնուրույն շուկայական առաջադրանքների կատարում մեր իսկ կրթական ծառայությունների և արտադրանքի օգնությամբ՝ հստակ սահմանված նպատակների շրջանակներում.
հստակ սահմանված արտաքին մրցակիցների առկայությունը, որոնց հետ տվյալ ռազմավարական միավորը մրցակցում է շուկայում.
հարաբերական տնտեսական անկախություն հիմնական գործառույթների իրականացման գործում. պատասխանատվություն սեփական բիզնես գործունեության արդյունքների համար.
Այն բուհերում, որոնց կառավարումը կառուցված է բաժանման սկզբունքով, ՄՊԿ-ի դերը վերապահված է առանձին բիզնես միավորներին՝ ինստիտուտներին, կրթական և հետազոտական ​​կենտրոններին:
Միևնույն ժամանակ, այդ բիզնես միավորների մակարդակով որոշումներ կայացնելու իրավունքը վերապահված է դրանց ղեկավարներին: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում գործում է որպես անկախ շահույթի կենտրոն, որի ղեկավարը լիակատար պատասխանատվություն է կրում շահույթի և վնասի համար, ունի լիակատար ազատություն՝ տնօրինելու իրեն հատկացված ռեսուրսները և իրավասություն՝ պլանավորելու և ուղղորդելու ստորաբաժանման աշխատանքը՝ արդյունավետությունը օպտիմալացնելու համար: արդյունքները։
Համալսարանի կառավարման ռազմավարական գոտիները և, համապատասխանաբար, բաժանարար կառույցները կառուցվում են երկու չափանիշներով.
աշխարհագրորեն՝ համալսարանի առանձին կառույցներ (մասնաճյուղեր);
ըստ կրթական ծառայությունների և ապրանքների տեսակների, մասնագիտացված ուսումնական հաստատությունների.
Հարկ է նշել, որ բիզնես ստորաբաժանումների ղեկավարները նաև ռազմավարական պլանավորում են իրականացնում իրենց բիզնես ոլորտում. .նրանք կառավարում են ռեսուրսները, ֆինանսները և լիազորությունները՝ իրականացնելու ռազմավարական ծրագրեր՝ ընդհուպ մինչև նոր տեսակների մշակումը կրթական արտադրանքեւ ծառայություններ՝ ստեղծելով օրիգինալ կրթական տեխնոլոգիաներ, նոր շուկաների որոնում։
Սակայն ակնհայտ է, որ եթե ռազմավարության իրականացումը կախված է բուհի ստորաբաժանումներից, ապա դրա զարգացման գործընթացը պետք է կառուցել նրանց մասնակցությամբ և փոխգործակցությամբ, ինչը մեծ պատասխանատվություն է դնում բուհի ղեկավարության վրա։ Համալսարանի կենտրոնական վարչակազմի գործառույթները ներառում են.
ռազմավարական կառավարման գոտիների նոմենկլատուրայի ձևավորում և համապատասխան կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմակերպում.
կառուցվածքային ստորաբաժանումների խնդիրների և ռազմավարական պարտականությունների շրջանակի սահմանում.
ռազմավարական տնտեսական կենտրոնների գործունեության համակարգման և նրանց միջև ռեսուրսների արագ վերաբաշխման ապահովում.
ռազմավարական բնույթի անկարգություններին արագ արձագանքելու ապահովում։
Համալսարանի կենտրոնական վարչակազմի ընթացիկ գործունեության խնդիրները կարելի է առանձնացնել հետևյալ կերպ.
ներդրումների կազմակերպում կառուցվածքային ստորաբաժանումներում.
ստորաբաժանումների ֆինանսական գործունեության վերահսկում;
բաժնի շահութաբերության վերահսկում.
Համալսարանական հետաքրքրությունների օպտիմալացում;
կրթական և գիտական ​​խորհրդատվական ծառայությունների և արտադրանքի պատվերների ամբողջ համալսարանի պորտֆելի կառավարում.
փոխգործակցություն հանրության հետ՝ ստեղծելով համալսարանի բարենպաստ իմիջ.
կառուցվածքային ստորաբաժանումների և ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարների ընտրություն, խորացված ուսուցում և մոտիվացիա.
որովայնի բիզնես ներուժի զարգացում.
Մեզ թվում է, որ համալսարան կառուցելու բաժանման սխեման կարող է թվալ, ինչպես ցույց է տրված Նկար 3.2.1-ում:
Մասնագիտացված կրթական ինստիտուտի կառուցման կազմակերպչական սխեման կարող է ունենալ հետևյալ ձևը (նկ. 3.2.2.). Ակնհայտ է, որ յուրաքանչյուր փոխտնօրեն ունի կադրային ծառայություն՝ հանձնարարված գործառույթներն իրականացնելու համար։
գիտխորհրդի ռեկտորատի ռեկտոր Գիտամեթոդական ԿՈԿՏ Գիտատեխնիկականխորհուրդ Ռազմավարական մակարդակ
Ֆունկցիոնալ մակարդակ Հաստատություններ Մասնաճյուղեր Գործառնական մակարդակ Նկ. 3.2.1. Համալսարան կառուցելու տեսլական սխեմա
X §
Ա
x s.
Իսկ.
Հետ.
Ս
Ի.Է.
Ջ գ ս
5 C
5
Օ Ջ
8 X
Ի
Ս
8
X
§
Ս
ՀՁ
II 2 2.
II
II
ժ և գ»
X
x>
Վ
Վ
3 օ
X Գ
Ի
ՀԵՏ
5-րդ
> ժ ? 3- 2 5 Վ
Տնօրեն

բաժիններ

Համալսարանի գծային-ֆունկցիոնալ և ծավալային կառավարման կառույցների առավելություններն ամփոփված են Աղյուսակ 3.2.1-ում:
Աղյուսակ 3.2.1. Բուհերի կառավարման կառույցների բնութագրերը.
Բաժանում՝*իոնալ
-Խողովակ 1 բշ-ֆու նցծնոի; չ-:այա
Կայունություն
Կառավարման ծախսերի խնայողություն Մասնագիտացում և իրավասություն Կողմնորոշում դեպի կրթական ծառայությունների և գիտական ​​արտադրանքի ստեղծված շուկա
Ճկունություն
Որոշումների կայացման արդյունավետություն Բարդ միջֆունկցիոնալ խնդիրների արագ լուծում Կողմնորոշում դեպի դինամիկ շուկաներ և կրթական ծառայությունների և տեխնոլոգիաների նոր տեսակներ.
Բաժնի ղեկավարների և աշխատակիցների շահերը _
Իհարկե, որովայնի գործունեության առաջարկվող սխեման, որը հիմնված է ռազմավարական տնտեսական կենտրոնների (շահույթի կենտրոնների) համեմատաբար անկախ գործունեության վրա, ունի և՛ իր առավելությունները, և՛ շատ էական թերությունները, որոնք պետք է հաշվի առնել: Նման կազմակերպության անկասկած առավելությունները ներառում են 1» կառուցվածքային ստորաբաժանումներին պատասխանատվության փոխանցման և լիազորությունների փոխանցման չափազանց տրամաբանական և սկզբունքորեն իրագործելի սխեմա. բուհի կենտրոնական վարչակազմը չարաշահող աշխատանքից ազատելը, ինչը հնարավորություն է տալիս ներգրավվել բուհի ռազմավարությամբ։ Դրական կողմն այն է, որ յուրաքանչյուր բիզնես միավորի բիզնես ռազմավարությունը կարող է ավելի սերտորեն կապված լինել իր ավագ միջավայրի հետ. Կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների պատասխանատվության բարձրացումը միաժամանակ կապված է նրանց գործունեության ազատության ընդլայնման հետ. կառավարման որոշումներ, ինչը նրանց հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն որոշել հիմնական գործունեությունը, անձնակազմին ներկայացվող ֆունկցիոնալ պահանջները և նրանց մոտիվացնելու մեթոդները։
Ռազմավարական տնտեսական կենտրոնների հայեցակարգն իրականացնելիս, հավանաբար, պետք է ակնկալել մի շարք դժվարությունների և թերությունների առաջացում.
pa սկզբնական փուլՀայեցակարգի իրականացումը անխուսափելիորեն կրկնօրինակում է կառավարման գործառույթները համալսարանի կենտրոնական վարչակազմի և կառուցվածքային ստորաբաժանումների մակարդակում.
Ցավալի է կառավարման գործառույթները կենտրոնական վարչակազմի և կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև բաժանելու խնդիրը.
կա բուհի կենտրոնական վարչակազմի որոշակի կախվածություն կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներից.
Կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կարող է պայքար լինել ամբողջ համալսարանի ռեսուրսների բաշխման և ռազմավարական կառավարման գոտիների համար.
տնտեսվարող սուբյեկտների միջև մրցակցությունը չի նպաստում նրանց համագործակցությանը, արդյունքում շատ դժվար է զարգացնել և
համատեղ կրթական ծառայությունների և ապրանքների ներդրման դեպքում դժվար է առանձին կառույցների գործունեությունից սիներգետիկ էֆեկտ ապահովել:
Թվարկված թերությունները կարող են հաջողությամբ վերացվել միայն այն դեպքում, եթե բարձր մակարդակպրոֆեսիոնալիզմն ու կոմպետենտությունը, ինչպես նաև բուհի բարձրագույն ղեկավարության՝ ռեկտորի և պրոռեկտորների շրջանում առաջնորդական որակների առկայությունը գործունեության հիմնական ոլորտներում: Այս պայմանը պարտադիր է բուհերի կառավարման ապակենտրոնացման հայեցակարգի իրականացման համար։
Սակայն կառավարման յուրահատուկ կառուցվածքը նույնպես լիովին չի համապատասխանում ժամանակակից ձեռնարկատիրական համալսարանի զարգացման տրամաբանությանը։
Նախ՝ ոլորտում նոր մարտահրավերներ են առաջանում կրթական գործունեություն, մասնավորապես, կորպորատիվ հաճախորդների հետ աշխատելու վերաբերյալ (կադրերի վերապատրաստում և խորացված ուսուցում), մարզի բնակչության որոշակի խմբերի հետ ( նախադպրոցական նախապատրաստությունդպրոցականներ և այլ անձինք, գործազուրկ բնակչության ուսուցում, հաշմանդամների վերապատրաստում, սպաների քաղաքացիական վերապատրաստում, բանտում գտնվող անձանց վերապատրաստում և այլն): Առանձին մոդուլը բաղկացած է հեռավար ուսուցման տեխնոլոգիաների մշակման և ներդրման հետ կապված խնդիրներից:
Երկրորդ, այս աշխատանքում համալսարանը համարվում է, առաջին հերթին, որպես կրթական կազմակերպություն, այսինքն. Մենք կարծում ենք, որ բուհի գործառնական կորիզը կենտրոնացած է իրականացվող կրթական ծրագրերի շուրջ։ Մինչդեռ բոլոր խոշոր բուհերն ապահովում են որակյալ կրթությունհիմնված իրենց գիտական ​​անձնակազմի կողմից իրականացված գիտական ​​հետազոտությունների վրա։ Գիտական ​​հետազոտությունոչ միայն ուսումնական գործընթացն ապահովելու օժանդակ միջոց են, այլ նաև բուհի գործունեության անկախ արդյունք՝ արտահայտված կամ ձևով. գիտական ​​գիտելիքներ, կամ առևտրայնացված տեխնոլոգիաների տեսքով։
Կարիքներ գիտական ​​գործունեությունիսկ վերը ձևակերպված օպերատիվ կրթական խնդիրները պահանջում են լրացուցիչ կառույցների կազմակերպում` կրթական և գիտական ​​կենտրոններ, գիտահետազոտական ​​ինստիտուտներ: Այս կառուցվածքային բաժանումները կարող են մեկնաբանվել որպես հորիզոնական կառույցներ, քանի որ դրանք միավորում են տարբեր ուսումնական հաստատությունների հեռակա ուսուցիչներին:
Որոշ ոլորտների մենեջերները և ֆունկցիոնալ մասնագետները (հաշվապահություն, ֆինանսական կառավարում, մարքեթինգ և այլն) կարող են աշխատել հորիզոնական կառույցներում ինչպես լրիվ դրույքով, այնպես էլ կես դրույքով: Արդյունքում առաջանում է cipyKiypa մատրիցա, որը վանդակավոր կազմակերպություն է, որը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության կամ ուսումնական ինստիտուտի (մասնաճյուղի) անմիջական ղեկավարին, մյուս կողմից՝ ուսումնական կամ պետին. գիտական ​​կենտրոն. IN այս դեպքումՄատրիցային կառուցվածքը ձևավորվում է նախագծի կառուցվածքը համալսարանի կառավարման բաժանմունքային կառուցվածքի վրա դնելով: Ակնհայտ է, որ մատրիցային կառուցվածքի տարրերն ընդգրկում են ոչ թե ամբողջ համալսարանը, այլ միայն դրա մի մասը։
Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը ապահովում է ռեսուրսների վերաբաշխման ճկունություն և արդյունավետություն, վերացնում է միջանկյալ կապերը առանձին նախագծերի և ծրագրերի կառավարման մեջ և թույլ է տալիս համագործակցության և գործարար համագործակցության հաստատում: ուսումնական հաստատություններև տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայություններ: Նկ.3.2.3-ում: ներկայացված է համալսարանի կառուցման պայմանական սխեման՝ հիմնված մատրիցային կառուցվածքի տարրերով բաժանման սկզբունքի վրա:

1. Համալսարանի բնորոշ կազմակերպչական կառույցների ակնարկ

1.2. Բուհերի ժամանակակից կազմակերպչական կառուցվածքների առանձնահատկությունները

Շուկայի ազդեցությունը մեծապես ազդում է համակարգի վրա բարձրագույն կրթությունՌուսաստան. Ստանալով նոր պարտականություններ և ազատություններ՝ բուհերը ստեղծում են նոր կառույցներ։ Ձևավորվող կառույցները մոտ են ձեռներեցների կողմից ավանդաբար օգտագործվող կառույցներին: Սրանք մրցակցային միջավայրում կառավարման անխուսափելի գործառույթներն ու բաժիններն են՝ ռազմավարական կառավարում, մարքեթինգ, նախագծերի կառավարում, հոգաբարձուների խորհուրդներ: Համալսարանները ճշգրտում են իրենց գործունեության ռազմավարական նպատակները և, բնականաբար, անհրաժեշտ փոփոխություններ են կատարում կազմակերպչական կառուցվածքում։ Միևնույն ժամանակ, նոր առաջադրանքների և ծառայությունների առաջացումը հաճախ տեղի է ունենում ինքնաբերաբար: Սա է պատճառը, որ նոր միավորները երբեմն հայտնվում են ծանր և վատ կառուցվածքով:

Զարգացող բուհի կառուցվածքը պետք է լինի կենսունակ, ճկուն և դինամիկ։ Այս առումով արդիական է գիտականորեն հիմնավորված կառավարման կառուցվածքի մշակումը: ուսումնական գործընթաց, մի կառույց, որն արդյունավետորեն գործում է բաց տեղեկատվական և կրթական տարածքում՝ ապահովելով ուսումնասիրվող տեղեկատվության հեշտ հասանելիություն, խթանելով նոր գիտելիքների ձևավորումը և շրջանավարտների մրցունակությունը աշխատաշուկայում։

Դիտարկենք ամենատարածված կազմակերպական կառույցները՝ սկզբում կենտրոնանալով ընդունված տիպաբանության վրա։ Տնտեսական գրականությունը տրամադրում է կազմակերպչական կառուցվածքների դասական դիագրամներ.

1) հիերարխիկ (բյուրոկրատական),

2) գծային,

3) գծային անձնակազմ,

4) բաժանարար (բաժանարար),

5) օրգանական (ադապտիվ),

6) թիմ (խաչֆունկցիոնալ),

7) դիզայն,

8) մատրիցա (ծրագիր-թիրախ).

Համալսարանի կառավարման կառուցվածքը մեծապես պայմանավորված է նրանով, թե որն է որոշումների կայացման մեխանիզմը, ով է դրանք կայացնում և ինչով է առաջնորդվում: Արտաքին միջավայրի էվոլյուցիան, արտաքին և ներքին գործակալների պահանջների փոփոխությունը համալսարանին ստիպում են վերափոխել իր նպատակները. Միաժամանակ հարմարվում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը։

1. Կառուցվածքների հիերարխիկ (բյուրոկրատական) տեսակներ. Ժառանգել է ռուս բարձրագույն դպրոցժառանգել է Խորհրդային ժամանակաշրջանԱվանդական համալսարանական կազմակերպությունը կարելի է բնութագրել որպես հիերարխիկ գերատեսչականացում: Համալսարանի կրթական ենթահամակարգը, որն իրականացնում է բարձրագույն ուսումնական հաստատության հիմնական խնդիրը, կարելի է բնութագրել որպես կարգապահական գերատեսչականացում, քանի որ մարդկանց և ռեսուրսների խմբավորումն իրականացվում է շուրջ. ակադեմիական առարկաներ. Նկատենք, որ կարգապահական գերատեսչությունը հանգեցնում է գործունեության խորը մասնագիտացման և առաջացնում միջֆակուլտետային և միջգերատեսչական կազմակերպչական խոչընդոտներ, որոնք բուհը բնութագրում են բացառապես որպես «հիերարխիկ բյուրոկրատիա», ինչը նշանակում է անտեսել նրա գործունեության էական բաղադրիչը, նույնացնել այն. արտադրական կազմակերպություններկամ պետական ​​մարմիններ:

Կազմակերպության ֆունկցիոնալ կառուցվածքի ուժեղ և թույլ կողմերը բերված են Աղյուսակում: 1.

Աղյուսակ 1

Հիերարխիկ կառուցվածքի թույլ և ուժեղ կողմերը

2. Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը. Գծային կառույցների հիմքը այսպես կոչված «հանքավայրի» սկզբունքն է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա, որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև: Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց նպատակների և խնդիրների իրականացումը բնութագրող ցուցանիշներով: SFU-ի կառավարման կառուցվածքը ներկայումս լիովին համապատասխանում է այս դասական համակարգին՝ իր բոլոր առավելություններով և թերություններով:

3. Գծային աշխատակազմի կազմակերպչական կառուցվածքը. Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի զարգացումն է և նպատակ ունի վերացնել դրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ: Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ստորաբաժանումներ, այլ միայն օժանդակում են համապատասխան մենեջերին առանձին գործառույթների, հիմնականում գործառույթների կատարման գործում: ռազմավարական պլանավորումև վերլուծություն։ Հակառակ դեպքում, այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծային:

4. Բաժանմունքային (բաժանմունքային) կառավարման կառուցվածք. Նման կառույցների առաջացումը պայմանավորված է կազմակերպությունների չափերի կտրուկ աճով, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացմամբ (բազմակողմանիությամբ) և դինամիկ փոփոխվող միջավայրում տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացմամբ: Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական ստորաբաժանումներին՝ կորպորացիայի ղեկավարությանը թողնելով զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն: Այս տեսակի կառույցում փորձ է արվել համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ: Այս սկզբունքն իրականացվում է բիզնեսի կառավարման մեջ այնպիսի կառույցներում, ինչպիսին է ֆինանսական հոլդինգըբավականին կիրառելի է բուհերի կառավարման կազմակերպման համար։

5. Կառուցվածքների օրգանական տեսակներ. Օրգանական կամ հարմարվողական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ մոտ 70-ականների վերջին, երբ, մի կողմից, ապրանքների և ծառայությունների միջազգային շուկայի ստեղծումը կտրուկ ուժեղացրեց մրցակցությունը ձեռնարկությունների միջև և ձեռնարկություններից պահանջվեց բարձր արդյունավետություն և աշխատանքի որակ, և արագ արձագանքը շուկայական փոփոխություններին, իսկ մյուս կողմից ակնհայտ դարձավ հիերարխիկ կառույցների անկարողությունը բավարարելու այդ պայմանները: Օրգանական տիպի կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունն իրենց ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակությունն է: Դասական բուհերի համար՝ իրենց արտադրական ցիկլով 4-6 տարի և աշխատաշուկայի բավարար իներցիայով, նման կառույցների կիրառումը խիստ խնդրահարույց է։

6. Թիմային (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածք. Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերի (թիմերի) աշխատանքի կազմակերպումն է, շատ առումներով կառուցվածքի հիերարխիկ տիպի ճիշտ հակառակը: Այս կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

· աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.

· Աշխատանքային խմբերի կողմից որոշումների անկախ ընդունում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.

· Բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ կառավարման կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.

· տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար:

Այս սկզբունքները ոչնչացվում են հիերարխիկ կառուցվածքներին բնորոշ աշխատողների կոշտ բաշխմամբ արտադրության, ինժեներական, տեխնիկական, տնտեսական և կառավարման ծառայությունների և բացարձակապես անընդունելի է Ռուսաստանում և աշխարհում առկա բարձրագույն կրթության համակարգում։

7. Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը. Ծրագրի կառուցվածքի կառուցման հիմնական սկզբունքը նախագծի հայեցակարգն է, որը հասկացվում է որպես համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն, օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, օբյեկտների կառուցում և այլն։ . Ձեռնարկության գործունեությունը դիտվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված սկիզբ և ավարտ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական, արդյունաբերական և այլն ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից։ Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի ավարտից հետո նախագծի կառուցվածքը քայքայվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռացվում են աշխատանքից (եթե նրանք աշխատել են պայմանագրային հիմունքներով):

8. Մատրիցային (ծրագիր-թիրախ) կառավարման կառուցվածք. Այս կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ մենեջերին։ նախագիծ կամ թիրախային ծրագիր, որը վերապահված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններին: Այս տեսակի կազմակերպություններում ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների երկու խմբի՝ մշտական ​​անդամների հետ նախագծի թիմև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր իրեն զեկուցում են ժամանակավորապես և սահմանափակ շրջանակի հարցերի վերաբերյալ: Միաժամանակ մնում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը:

Միանգամայն ակնհայտ է, որ նման մոտեցումը կարող է լինել և հաջողությամբ իրականացվում է ռուսական և արտասահմանյան բուհերի պրակտիկայում և կիրառվել համալսարաններում հետազոտական ​​աշխատանքների կառավարման համար: Միակ խնդիրը այս մեթոդի արդյունավետ ինտեգրումն է բուհերի կառավարման ստորաբաժանումների կառուցվածքում, որպես առավել նպատակահարմար ՀՊՀ-ի գործունեությանը նման պայմաններում:

Հաշվի առնելով արտասահմանյան փորձը, հարկ է նշել, որ Միացյալ Նահանգների պետական ​​քոլեջների և համալսարանների մեծ մասը կառավարվում է ոչ թե մեկ խորհրդի, այլ մատրիցային համակարգի մի մասով. պետական ​​բուհեր, որում յուրաքանչյուրն ունի իր առաքելությունը՝ ակադեմիական և այլ ծրագրեր, ներքին քաղաքականությունև մեթոդաբանությունը, ինչպես նաև գլխավոր գործառնական տնօրենը, որոնք կառավարվում են մեկ խորհրդի միջոցով համակարգայինտնօրեն. Մյուս բուհերը՝ իրենց նախագահներով կամ անվանական ղեկավարներով և գիտական ​​խորհուրդով և այլն, հաստատում են իրենց դասախոսական կազմը, ընդունում ուսանողներին, մշակում (համակարգի քաղաքականությանը համապատասխան) ​​իրենց սեփական ծրագրերը, չափորոշիչները, կրթական պլաններ, ավելացնել իրենց դրամական միջոցները նվիրատվությունների և հետազոտական ​​պայմանագրերի միջոցով, բաշխել այդ միջոցները (պետական ​​միջոցների և ուսման վարձի հետ միասին) տարբեր մրցակից գերատեսչությունների միջև և դրանք հատկացնել տարբեր կարիքների համար:

Համալսարանի մատրիցային կառուցվածքը օպտիմալ է, երբ միջավայրըշատ փոփոխական է, և կազմակերպության նպատակները արտացոլում են երկակի պահանջներ, երբ և՛ կապերը կոնկրետ ստորաբաժանումների հետ, և՛ ֆունկցիոնալ նպատակները հավասարապես կարևոր են:

Մատրիցային կառուցվածքում հորիզոնական թիմերը գոյություն ունեն ավանդական ուղղահայաց հիերարխիայի կողքին: Matric University-ը քայլ է դեպի ժամանակակից համալսարան: Բաժանմունքները դառնում են անբավարար դասավանդման գործառույթներ իրականացնելու համար, ի հայտ են գալիս գիտահետազոտական ​​կենտրոններ, որոնք իրականացնում են իրենց գործունեությունը, աշխատում են նախագծերի վրա և որտեղ անհրաժեշտ են տարբեր պրոֆիլների մասնագետներ տարբեր բաժիններից և ֆակուլտետներից։ Այս կենտրոնները կարող են տեղակայվել նույն բաժանմունքում կամ կարող են կազմակերպվել որպես համալսարանական հետազոտական ​​կենտրոններ: Նկ. Նկար 2-ը ցույց է տալիս մատրիցային համալսարանի դիագրամը, որն իրականացնում է որակի կառավարման համակարգ:

Կազմակերպության մատրիցային կառուցվածքը բնութագրվում է ուժեղ հորիզոնական կապերով: Ավելի «հարթ», հորիզոնական կառույցների անցումը թույլ է տալիս բարձրացնել հորիզոնական համակարգման մակարդակը տեղեկատվական համակարգերի ներդրման և գերատեսչությունների միջև անմիջական շփման միջոցով:

Բրինձ. 2. Մատրիցային համալսարանի կառուցվածքը

Կազմակերպության մատրիցային կառուցվածքի ուժեղ և թույլ կողմերը տրված են Աղյուսակում: 2.

աղյուսակ 2

Կազմակերպության մատրիցային կառուցվածքի թույլ և ուժեղ կողմերը

Բիզնես-Ինժեներ-Խումբ. Կազմակերպչական կառույցների տիպաբանություն. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Գրուձինսկի Ա.Օ. Նորարարական համալսարանի կառավարման սոցիալական մեխանիզմ. Սոցիոլոգիական գիտությունների դոկտորի աստիճանի համար ատենախոսության ամփոփագիր. – Սանկտ Պետերբուրգ, 2005 թ.

Բարձրագույն ուսումնական հաստատությունմիասնական համալիր է, որը ներառում է կրթական, գիտահետազոտական, արտադրական, սոցիալ-մշակութային, վարչական և այլ կառուցվածքային միավորներ՝ տնտեսական անկախության տարբեր աստիճաններով: Բարձրագույն ուսումնական հաստատությունը բաղկացած է. խորհուրդ; ֆակուլտետներ; համալսարանական բաժիններ; կազմակերպություններ, հիմնարկներ, ձեռնարկություններ։

Վարչակազմը ներառում է ռեկտորը, պրոռեկտորները, այսինքն. ռեկտորի տեղակալներ և ղեկավար անձնակազմ (վարչակազմի կառուցվածքային ստորաբաժանումներ):

ռեկտորղեկավարում է բարձրագույն ուսումնական հաստատությունը և ղեկավարում նրա գործունեությունը.

պրոռեկտորներգործել ռեկտորի կողմից իրենց միջև բաշխված պարտականություններին համապատասխան. Ռեկտորը կարող է նրանց պատվիրակել բուհի կառուցվածքային ստորաբաժանումները ղեկավարելու իր լիազորությունների մի մասը։

Համալսարանի ռեկտորի ղեկավարած կոլեգիալ կառավարման մարմիններից է ռեկտորատ Ռեկտորատի կազմում ընդգրկված են՝ ռեկտորը, պրոռեկտորները, ֆակուլտետների դեկանները, բուհի որոշ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներ։ Վարչությունն իրականացնում է համալսարանի գործառնական կառավարումը, համակարգում է նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը, լուծում կրթական, ֆինանսական և տնտեսական գործունեության ընթացիկ հարցեր:

գիտխորհուրդ– համալսարանի ընտրովի կոլեգիալ կառավարման մարմին: Գիտխորհրդի նախագահը բուհի ռեկտորն է, որն իրականացնում է բուհի գործունեության ընդհանուր ղեկավարումը։ Ընթացիկ գործունեությունն ապահովում է գիտական ​​քարտուղարը, որն ընտրվում է գիտական ​​խորհրդի կողմից անդամներից:

Համալսարանը ներառում է ֆակուլտետները։ Դրանք ստեղծվում են՝ նպատակ ունենալով կազմակերպել ուսանողների, բակալավրիատի, ասպիրանտների և դոկտորանտների ուսուցումը, տնտեսության համապատասխան ոլորտի կադրերի վերապատրաստումը և կատարելագործումը: Ֆակուլտետը բաղկացած է ամբիոններից, լաբորատորիաներից և այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումներից, որոնք իրենց աշխատանքի բովանդակությամբ համապատասխանում են ֆակուլտետի բնութագիրը։

Ղեկավարում է ֆակուլտետը դեկան, ով է ղեկավարում դրա համար: Իր իրավասության սահմաններում արձակում է հրամաններ, որոնք պարտադիր են ֆակուլտետի պրոֆեսորադասախոսական կազմի, աշխատողների, ուսանողների, բակալավրիատի, ասպիրանտների և դոկտորանտների համար: Ֆակուլտետի կառավարման որոշ գործառույթներ իրականացվում են դեկանի տեղակալներ և ֆակուլտետի գիտխորհուրդ:

Ֆակուլտետի գիտխորհուրդ– ֆակուլտետի ընտրովի կոլեգիալ կառավարման մարմին, որը ձևավորվում է դեկանին կից՝ ֆակուլտետի գործունեության հետ կապված հարցերի լուծման նպատակով. Ֆակուլտետի խորհուրդը կազմված է դեկանից (խորհրդի նախագահից), նրա տեղակալներից, ամբիոնի վարիչներից, պրոֆեսորադասախոսական կազմից, արհմիության և ուսանողական կազմակերպությունների ներկայացուցիչներից։

բաժինբուհի կամ ֆակուլտետի կառուցվածքային ուսումնական և գիտական ​​միավոր է։ Ապահովում է ուսումնական, մեթոդական, գիտակրթական աշխատանքների իրականացումը։ Բաժանմունքի գործունեությունն ուղղված է տեսական խորը գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ ունեցող, ընդհանուր մշակույթ և բարոյական բարձր որակներ ունեցող մասնագետների պատրաստմանը: Բաժանմունքները բաղկացած են դասախոսական կազմից՝ ամբիոնի վարիչ, դասախոսներ, դոցենտներ, ասիստենտներ, ավագ ուսուցիչներ, ուսուցիչներ և վերապատրաստվող ուսուցիչներ: Բաժանմունքներում նշանակվում են ասպիրանտներ, դոկտորանտներ և կրթական օժանդակ անձնակազմ: Եթե ​​ամբիոնն ունի համապատասխան գիտամանկավարժական կադրեր (գիտության դոկտորներ), ռեկտորի որոշմամբ կարող են ստեղծվել ասպիրանտուրա և դոկտորանտուրա։

Բաժանմունքները կարող են լինել համալսարանական կամ ֆակուլտետային:Համալսարանի ընդհանուր բաժիններն աշխատում են բոլոր կամ զգալի թվով ֆակուլտետներում և ենթակա են բուհի ղեկավարությանը: Մնացած բաժինները ֆակուլտետների կառուցվածքային բաժիններ են։

բաժնի պետիրականացնում է բաժնի ընդհանուր ղեկավարումը, մշակում է բաժնի աշխատանքային պլանը ուսումնական տարինև այն ներկայացնում է ղեկավարի հաստատմանը, մասնակցում համալսարանի բոլոր բաժինների աշխատանքներին, որտեղ քննարկվում և լուծվում են ամբիոնի գործունեության հարցեր և այլն:

Համալսարանում մեծ թիվ կա կազմակերպություններ, հիմնարկներ, ձեռնարկություններ, որի աշխատանքը կապված է բուհի պրոֆիլի հետ և նպաստում է, որ այն ավելի լավ կատարի իր հիմնական խնդիրներն ու գործառույթները։ Օրինակ, BrGU-ում Ա.Ս. Պուշկին. Լաբորատորիա սոցիոլոգիական հետազոտություն; Կենտրոն տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ; IPK և PC: