Հիմնաբառեր: Անձնակազմի կառավարում, մարքեթինգ, կառավարում, պետական ​​և մունիցիպալ կառավարում, PR, Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն, Պլանավորում:

Ուսումնասիրության առարկան «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» պայմանների վերլուծությունն է: Ուսումնասիրության առարկան այս ուսումնասիրության նպատակներ ձևակերպված առանձին հարցերի քննարկումն է:

Հետազոտության նպատակն է ուսումնասիրել «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեման՝ համանման խնդիրների շուրջ ներքին և արտասահմանյան վերջին հետազոտությունների տեսանկյունից:

Աշխատանքի ընթացքում իրականացվել է «Թիմի սկզբունքի վրա հիմնված կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի տեսական և մեթոդական վերլուծությունը, ներառյալ «Հիմք ընդունելով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» երևույթի ուսումնասիրության տեսական ասպեկտները. թիմային սկզբունքով», և ուսումնասիրվել է «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի բնույթը։

Այնուհետև ուսումնասիրություն է իրականացվել ժամանակակից պայմաններում «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարների» արդիականության վերաբերյալ՝ օգտագործելով վերջին տարիների վիճակագրական տվյալները և գիտական ​​հրապարակումները:

Ուսումնասիրության արդյունքում բացահայտվել են «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարներ» խնդրի լուծման կոնկրետ ուղիներ, այդ թվում՝ «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարներ» խնդրի լուծման որոշ հնարավորություններ. Հայտնաբերվել են «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի մշակման միտումները. թիմեր։

Իրականացման աստիճանը - առաջարկները և կոնկրետ գործողությունները փորձարկվել են կրթական պրակտիկայի համար հիմք հանդիսացած կազմակերպության գործունեության մեջ:

Առաջարկվող գործողությունները, որոշակի առանձնահատկություններով, կարող են օգտագործվել ռուսական ձեռնարկությունների կադրային ծառայությունների աշխատանքում:

Առաջարկվող միջոցառումների իրականացումը մեզ թույլ է տալիս ավելի ճշգրիտ պատկերացում կազմել «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարներ» բնույթի և ընթացիկ խնդիրների մասին:

Աղբյուրների վերանայում «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայով.

Այս աշխատության պատրաստման ժամանակ օգտագործված հղումների ցանկը ներառում է 36 մատենագիտական ​​աղբյուր։ Բնութագրենք դրանցից մի քանիսը.

Բացահայտված խնդիրը «Թիմի սկզբունքի վրա հիմնված կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» դիտարկում է Վ.Վ. Ավդեևը «Անձնակազմի կառավարում. Թիմի ձևավորման տեխնոլոգիա» գրքում, որը հրատարակվել է 2002 թվականին և պարունակում է 544 էջ: Գրքի նկարագրությունից մենք կարող ենք. եզրակացնել, որ

Ձեռնարկը բացահայտում է կառավարման թիմ ձևավորելու ժամանակակից մոտեցում: Նկարազարդված է կառավարման և հոգեբանական պրակտիկայում մարդկային ռեսուրսների օգտագործման օպտիմալացման տեխնոլոգիան: Ուսուցիչների, ասպիրանտների և ուսանողների համար «Կառավարում», «Ձեռնարկությունների կառավարում», «Կառավարման սոցիոլոգիա» և «Կառավարման հոգեբանություն» դասընթացներն ուսումնասիրելիս։ Խորհուրդ է տրվում ղեկավարներին, ղեկավարներին, մարդկային ռեսուրսների կառավարման խորհրդատուներին, պրակտիկ հոգեբանության ոլորտում աշխատող մասնագետներին, ինչպես նաև անձնական և կյանքի ռեսուրսների օգտագործման օպտիմալացմամբ հետաքրքրված անհատներին:

Նաև «Թիմի սկզբունքի վրա հիմնված կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայով ժամանակակից խնդիրների կարգավորման խնդիրներն անդրադառնում է Լ. Ի. Խորուժին «Գյուղատնտեսության մեջ կառավարման հաշվառման տեսության, մեթոդաբանության, տեխնիկայի և կազմակերպման խնդիրները» մենագրության մեջ: Այս գիրքը հրատարակվել է «Ֆինանսներ և վիճակագրություն» հրատարակչության կողմից 2004 թվականին, պարունակում է 496 էջ։

Նկարագրված են գյուղատնտեսության ոլորտում կառավարման հաշվառման ձևավորման հայեցակարգային հիմքերը և սկզբունքները: Ներկայացված են ծախսերի հաշվառման և գյուղմթերքի ինքնարժեքի հաշվարկման գործառական և կառուցվածքային մոդելները։ Գիտնականների, գյուղատնտեսական կազմակերպությունների հաշվապահական ծառայությունների աշխատակիցների, տարբեր մակարդակների ղեկավարների, ձեռնարկությունների ղեկավարների, բուհերի ագրոտնտեսական և հաշվապահական մասնագիտությունների ուսուցիչների և ուսանողների, կենտրոնների ուսանողների և խորացված վերապատրաստման դասընթացների համար:

Կառավարման մեթոդական դպրոց (8 գրքից բաղկացած) գրքում արծարծվել են մի շարք արդիական հարցեր: որոշել է այս թեմայի արդիականությունն ու նորությունը իր ուսումնասիրության մեջ, որը հրապարակվել է 2012 թվականին Alpina Publisher-ի կողմից: Գրքի նկարագրությունը հետևյալն է.

Մեկ փաթեթով հավաքված գրքերի այս շարքը մի քանի հեղինակ ունի։ Առաջինը Գեորգի Պետրովիչ Շչեդրովիցկին է։ Նրա ղեկավարությամբ մատենաշարի սկզբնական կապիտալը ստեղծվել է ռուսական մեթոդական դպրոցում։ Մենք հավաքել ենք այս գիտելիքների ամբողջությունը երկու ընթերցողներում՝ առաջինը սկսնակների համար, երկրորդը՝ առաջադեմ օգտատերերի համար: Ահա համաշխարհային պրակտիկայում կազմակերպության, առաջնորդության և կառավարման (ORM) մեթոդաբանության կիրառման հիմնական գաղափարները, դիագրամները, օրինակները։ Մենք՝ մյուս հեղինակները, մեզ համարում ենք Գ.Պ. Շչեդրովիցկու ուսանողները, մենք տիրապետում ենք կառավարման արվեստին և գիտությանը ավելի քան քսան տարի և այս ընթացքում գործնականում փորձարկել ենք մեթոդաբանական սկզբունքները՝ կուտակելով փորձ և բազմապատկելով ուսուցչի թողած ժառանգությունը։ . Մենք շարունակում ենք որդեգրել «սովորող» կեցվածքը յուրաքանչյուր նոր իրավիճակում։ Սա նշանակում է, որ մենք մեթոդական գրքեր չենք կարդացել և ինչ-որ ուսումնական հաստատություն ենք ավարտել, այլ աշխատել ենք դպրոցի (անտեսանելի քոլեջի) սկզբունքներով, նոր ուսանողներ ենք դաստիարակում, և դրա հիման վրա...

Բացի այդ, «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեման ուսումնասիրելիս օգտագործվել են հետևյալ պարբերական աղբյուրները.

1. Գյուղատնտեսական միասնական հարկի հարկային բազան կազմելիս հետաձգված հարկային ակտիվների և պարտավորությունների առաջացումը և հաշվառումը: Վ.Գ. Շիրոբոկով, Ի.Վ. Կուզնեցովա, «Ամեն ինչ հաշվապահի համար», թիվ 24, դեկտեմբերի 2007 թ.
2. Մոսկվայի Կառավարության 2007 թվականի օգոստոսի 21-ի թիվ 730-PP որոշման մեկնաբանություն «Քաղաքում «մեկ պատուհան» սկզբունքի հիման վրա բնակչության և կազմակերպությունների համար շրջանային և շրջանային սպասարկման կենտրոնների ստեղծման քաղաքային նպատակային ծրագրի մշակման մասին: Մոսկվայի 2008-2010 թթ. Օ.Մ. Իվանչենկո, «Մոսկվայի հաշվապահ», թիվ 20, հոկտեմբերի 2007 թ.
3. Եկամտահարկի հաշվառման քաղաքականության ձևավորման վերաբերյալ. Է.Ն. Իսակինա, «Հարկային տեղեկագիր», թիվ 10, հոկտեմբեր 2007 թ.
4. Ինչպես խուսափել սխալներից կառավարման հաշվետվություններ պատրաստելիս: Ն.Ախմետժանովա, «Ռիսկերի կառավարում», թիվ 9-10, սեպտեմբեր-հոկտեմբեր 2007 թ.
5. Քաղաքացիների առողջության պաշտպանության ոլորտում օրենսդրության ձեւավորման հեռանկարները. O.Yu. Ալեքսանդրովա, «Գլխավոր բժիշկ», թիվ 3, մարտ 2007 թ.

Ներածության նմուշ

Ներկայացված աշխատանքը նվիրված է «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմային:

Այս ուսումնասիրության խնդիրն արդիական է ժամանակակից աշխարհում: Այդ մասին են վկայում բարձրացված հարցերի հաճախակի քննությունը։

«Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեման ուսումնասիրվում է մի քանի փոխկապակցված առարկաների խաչմերուկում: Գիտության ներկա վիճակը բնութագրվում է «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայով խնդիրների գլոբալ քննարկման անցումով:

Շատ աշխատություններ նվիրված են հետազոտական ​​հարցերին։ Հիմնականում ուսումնական գրականության մեջ ներկայացված նյութը ընդհանուր բնույթ է կրում, և այս թեմայով բազմաթիվ մենագրություններում քննարկվում են «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» խնդրի ավելի նեղ հարցերը։ Սակայն նշանակված թեմայի խնդիրներն ուսումնասիրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ժամանակակից պայմանները։

«Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» խնդրի բարձր նշանակությունը և ոչ բավարար գործնական զարգացումը պայմանավորում են այս հետազոտության անկասկած նորությունը։

Հետագա ուշադրություն է անհրաժեշտ «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարներ» խնդրին, որպեսզի ավելի խորը և առարկայական լուծվեն այս ուսումնասիրության առարկայի առանձին արդիական խնդիրները:

Այս աշխատանքի արդիականությունը մի կողմից պայմանավորված է ժամանակակից գիտության մեջ «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի նկատմամբ մեծ հետաքրքրությամբ, իսկ մյուս կողմից՝ դրա անբավարար զարգացմամբ։ Այս թեմային առնչվող հարցերի քննարկումը թե՛ տեսական, թե՛ գործնական նշանակություն ունի։

Արդյունքները կարող են օգտագործվել «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» վերլուծության մեթոդաբանության մշակման համար։

«Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» խնդրի ուսումնասիրության տեսական նշանակությունը կայանում է նրանում, որ քննարկման համար ընտրված խնդիրները գտնվում են մի քանի գիտական ​​առարկաների խաչմերուկում:

Այս ուսումնասիրության նպատակն է վերլուծել «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» պայմանները:

Այս դեպքում ուսումնասիրության առարկան այս ուսումնասիրության նպատակներ ձևակերպված առանձին հարցերի դիտարկումն է:

Հետազոտության նպատակն է ուսումնասիրել «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեման՝ համանման խնդիրների շուրջ ներքին և արտասահմանյան վերջին հետազոտությունների տեսանկյունից:

1. Ուսումնասիրել տեսական ասպեկտները և բացահայտել «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» բնույթը:
2. Խոսեք «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» խնդրի արդիականության մասին ժամանակակից պայմաններում:
3. Նախանշե՛ք «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի լուծման հնարավորությունները։
4. Ուրվագծեք «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայի զարգացման միտումները:

Աշխատությունն ունի ավանդական կառուցվածք և ներառում է ներածություն, 3 գլխից բաղկացած հիմնական մաս, եզրակացություն և մատենագիտություն։

Ներածությունը հիմնավորում է թեմայի ընտրության արդիականությունը, սահմանում է հետազոտության նպատակն ու խնդիրները, բնութագրում հետազոտության մեթոդները և տեղեկատվության աղբյուրները:

Գլուխ 1-ում բացահայտվում են ընդհանուր հարցեր, բացահայտվում են խնդրի պատմական կողմերը «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները»: Սահմանվում են հիմնական հասկացությունները և որոշվում է «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» հարցերի արդիականությունը:

Երկրորդ գլխում ավելի մանրամասն քննարկվում են «Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» բովանդակությունը և ժամանակակից խնդիրները:

Գլուխ երրորդը գործնական բնույթ է կրում և անհատական ​​տվյալների հիման վրա կատարվում է ներկա վիճակի վերլուծություն, ինչպես նաև «Թիմային սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարներ» ծրագրի հեռանկարների և զարգացման միտումների վերլուծություն:

Ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա բացահայտվել են քննարկվող թեմային առնչվող մի շարք խնդիրներ, և եզրակացություններ են արվել խնդրի հետագա ուսումնասիրության/բարելավման անհրաժեշտության մասին։

Այսպիսով, այս խնդրի արդիականությունը որոշեց «Թիմի սկզբունքի վրա հիմնված կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» աշխատանքի թեմայի ընտրությունը, հարցերի շրջանակը և դրա կառուցման տրամաբանական սխեման:

Հետազոտության համար տեսական և մեթոդական հիմք են հանդիսացել աշխատանքի թեմայի վերաբերյալ օրենսդրական ակտերը և կարգավորող փաստաթղթերը:

«Թիմի սկզբունքով կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները» թեմայով աշխատանք գրելու համար տեղեկատվության աղբյուրներն էին հիմնական կրթական գրականությունը, դիտարկվող ոլորտի խոշորագույն մտածողների հիմնարար տեսական աշխատանքները, ականավոր պրակտիկ հետազոտությունների արդյունքները: տեղական և արտասահմանյան հեղինակներ, հոդվածներ և ակնարկներ մասնագիտացված և պարբերական հրապարակումներում՝ նվիրված «Թիմի սկզբունքի վրա հիմնված կառավարման թիմերի ձևավորման հեռանկարները», տեղեկատու գրականություն, տեղեկատվության այլ համապատասխան աղբյուրներ:

Կառավարման թիմերի ձևավորում
Թիմը որպես կոլեկտիվ կառավարման կազմակերպչական ձև
Թիմի կառավարումը, այսինքն՝ կառավարումը, որն իրականացվում է կառավարման թիմերի ստեղծման և գործունեության միջոցով, որպես կոլեկտիվ կառավարման ձև, հիմնված է լիազորությունների պատվիրակման գործընթացի վրա: Գրեթե բոլոր կազմակերպությունները տարբեր մակարդակների մենեջերներին պատասխանատվություն են տալիս առաջադրանքների ավելի լայն շրջանակի համար, քան նրանք կարող էին անձամբ կատարել: Որպեսզի նրանք կրեն այդ պատասխանատվությունը, ստեղծվում են կոլեկտիվ կառավարման որոշակի ձևեր՝ հիմնված պատասխանատվության վերաբաշխման վրա։ Այնուամենայնիվ, ինչպես նշում են Վուդքոկը և Ֆրենսիսը, նման տեղափոխությունը շատ մենեջերների համար դժվար է: Նրանք վախենում են, որ կարևոր ասպեկտները կանտեսվեն կամ վատ արվեն, և այդ պատճառով գայթակղվում են ինքնուրույն ստանձնել բոլոր կարևոր գործերը:
Հաջողակ կառավարման խմբերում որոշումների մշակումն ու ընդունումն իրականացվում է անմիջականորեն խմբի կողմից, և ադմինիստրատորի դերն է դրա համար ստեղծել անհրաժեշտ պայմաններ, որոշել որոշումների տարածքի սահմանները և տալ անհրաժեշտ խորհուրդներ դժվար դեպքերում:
Թիմը փոքր թվով մարդիկ են (առավել հաճախ՝ 5-7, ավելի հազվադեպ՝ մինչև 15-20), ովքեր կիսում են նպատակները, արժեքները և ընդհանուր մոտեցումները համատեղ գործունեության իրականացման համար և ունեն փոխլրացնող հմտություններ. պատասխանատվություն ստանձնել վերջնական արդյունքների համար, կարող են փոխել ֆունկցիոնալ-դերային հարաբերակցությունը (խաղալ ցանկացած ներխմբային դերեր); ունեն իրենց և իրենց գործընկերների փոխադարձ սահմանող պատկանելությունը տվյալ համայնքին (խմբին):
Կառավարման թիմը բաղկացած է մի խումբ մասնագետներից, որոնք պատկանում են կազմակերպչական գործունեության տարբեր ոլորտներին և միասին աշխատում են որոշակի խնդիրներ լուծելու համար:
Թիմի էությունը նրա բոլոր անդամների ընդհանուր պարտավորությունն է: Այս տեսակի պարտավորությունը պահանջում է նպատակ, որին հավատում են թիմի բոլոր անդամները՝ առաքելություն: Թիմի առաքելությունը պետք է ներառի տարր՝ կապված հաղթանակի, չեմպիոնության և առաջ շարժվելու հետ: Տարբերություն կա թիմի նպատակների և նրա նպատակների (առաքելության) միջև. թիմի նպատակները թույլ են տալիս վերահսկել ձեր առաջընթացը հաջողության ճանապարհին, իսկ առաքելությունը, որպես իր էությամբ ավելի գլոբալ, իմաստ և էներգիա է տալիս: բոլոր կոնկրետ նպատակները:
Ոչ մի խումբ թիմ չի դառնում, քանի դեռ իրեն որպես թիմ պատասխանատվություն չի կրում: Թիմային հաշվետվողականությունը սահմանված խոստումներ են, որոնք հիմնված են արդյունավետ թիմերի երկու ասպեկտների վրա՝ նվիրվածություն և վստահություն: Փոխադարձ հաշվետվողականությունը չի կարող պարտադրվել, բայց երբ թիմը կիսում է ընդհանուր նպատակը, նպատակները և մոտեցումը, փոխադարձ հաշվետվողականությունը բնական է:
Կարևոր է, որ թիմը ունենա լրացուցիչ հմտություններ երեք կատեգորիաների միջև.

• տեխնիկական կամ ֆունկցիոնալ փորձաքննություն;
• խնդիրներ լուծելու և որոշումներ կայացնելու հմտություններ;
• միջանձնային հմտություններ (ռիսկի ընդունում, օգտակար քննադատություն, ակտիվ լսել և այլն):

Թիմային հարաբերությունները, որոնք ավանդաբար ներառում են այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են ընկերակցության զգացումը, գործընկերության ոգին և ընկերասիրությունը, կարող են դրսևորվել բացառապես բիզնես ոլորտում՝ չտարածվելով թիմի անդամների անձնական կյանքի վրա: Բազմաթիվ օրինակներ կան, երբ հաջողակ բիզնես գործընկերները չէին կարողանում դիմանալ միմյանց ներկայությանը, երբ խոսքը վերաբերում էր հաղորդակցության այլ ոլորտներին:
Թիմի ձևավորման տիպաբանությունը և գործոնները
Թիմերը սովորաբար տարբերվում են մի քանի հիմքերով. Ամենատարածված դասակարգումներից մեկը հիմնված է որպես ցուցիչ բացահայտելու այն գործունեության տեսակը, որը կոչված է թիմին: Առանձնացվում են հրամանների հետևյալ տեսակները.

• մասնակցում է առաջարկությունների պատրաստմանը: Սրանք նախագծերի, աուդիտի, որակի կամ անվտանգության թիմեր են: Նմանատիպ թիմերի գործունեության մեջ միշտ պետք է լինի արագ և կառուցողական մեկնարկ և վերջնական ձևակերպման մշակում, որպեսզի նրանց առաջարկությունները կյանքի կոչվեն.
• նրանք, ովքեր ներգրավված են ինչ-որ բանի իրական արտադրության մեջ: Նման խմբի գործունեությունը, որպես կանոն, ժամանակային սահմանափակումներ չունի։ Այն արդյունավետ ղեկավարելու համար կարևոր է կենտրոնանալ թիմի աշխատանքի վրա.
• գործընթացների ղեկավարներ. Այս տեսակի թիմերի համար կարևոր է, որ նրանք ճիշտ բացահայտեն իրենց հանձնարարված կոնկրետ նպատակները, որոնք տարբերվում են ընդհանուր կազմակերպության նպատակներից:

Դիտարկենք այն գործոնները, որոնք ազդում են թիմի ձևավորման վրա՝ որպես կոլեկտիվ կառավարման կազմակերպչական ձև։
Քննարկումը սկսենք նրանից, որ ցանկացած թիմ ի սկզբանե ձևավորվում է առաջադրանք կատարելու համար։ Հետևաբար, միանգամայն բնական է թվում, որ այնպիսի հատկանիշ, ինչպիսին է համատեղ գործունեության տեսակը, որը որոշում է լուծվող խնդրի կառուցվածքը, բարդությունը և ոչ ստանդարտ բնույթը, մեր կողմից դիտարկվի որպես հիմնականներից մեկը թիմը։ Առաջադրանքի տեսակը (համատեղ գործունեություն) որոշում է թիմի պաշտոնական կառուցվածքը, որը հաստատվում է ղեկավարության կողմից. դերերի կազմը; գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ցանկ, որոնք պետք է ունենան թիմի անդամները. առաջադրանքի կատարման ժամկետները; ղեկավարության կողմից աշխատանքային խմբի վերահսկման աստիճանը.
Թիմի ձևավորման հաջորդ կարևոր պարամետրը կապված է արտաքին կազմակերպական միջավայրի բնութագրերի հետ, որոնց հետ այն փոխազդում է:
Թիմի կառավարման մեջ ընդունված է խոսել ոչ թե միջավայրի, այլ թիմի գոյության կազմակերպչական և մշակութային համատեքստի մասին: Այն բաժանված է արտաքին և ներքին: Արտաքին բնութագրերը կներառեն այնպիսի բնութագրեր, ինչպիսիք են կազմակերպչական մթնոլորտը. մայր կազմակերպության ղեկավար մարմինների իրավասությունը թիմային գործունեությունը ղեկավարելու համար. արտաքին աշխարհի բարդությունը/կառուցվածքը; վերահսկման համակարգերի առկայություն/որակ; դրա անորոշության մակարդակը; սթրեսի հաճախականությունը և ուժը. Որոշակի կազմակերպության մշակույթը նկարագրելիս առաջարկվում է նաև հաշվի առնել այնպիսի ասպեկտներ, ինչպիսիք են՝ պահանջվող ձևականության աստիճանը. ենթակաների կողմից հնազանդության և նախաձեռնության համակցության աստիճանը. առօրյային, հագուստին, անհատական ​​հատկանիշներին հավատարիմ մնալու կարևորությունը. աշխատանքի կատարման կանոնների և սկզբունքների առկայություն կամ միայն արդյունքների կարևորության ընդգծում. աշխատանքի պլանավորման մանրակրկիտությունը և ժամկետը.
Ներթիմային մշակութային համատեքստը բնութագրվում է հետևյալ ցուցանիշների նկարագրությամբ. իշխանության բաշխման եղանակներ; թիմի անդամների համախմբվածություն և փոխկապակցվածություն; Թիմային փոխգործակցության կազմակերպման և վարման բնորոշ եղանակներ (թիմային գործընթացներ՝ համակարգում, հաղորդակցություն, կոնֆլիկտների լուծում և որոշումների կայացում, արտաքին հարաբերությունների հաստատում). դերերի բաշխման կազմակերպում. Կարելի է ասել, որ թիմի ձևավորման գործընթացը նրա ներքին մշակութային ենթատեքստի, այլ կերպ ասած՝ ենթամշակույթի ձևավորման գործընթացն է։
Թիմային գործընթացների վրա մեծ ազդեցություն ունի նաև թիմի ղեկավարի և թիմի այլ անդամների միջև փոխգործակցության անհատական ​​ոճը: Դիտարկենք մի շարք բնութագրեր, որոնք մոտավորապես կարելի է անվանել առաջնորդի տեսակ։ Ըստ առաջնորդի տեսակի մենք հասկանում ենք այն բնորոշ հատկանիշները, որոնք որոշում են առաջնորդի և ենթակաների միջև փոխհարաբերությունների ողջ համակարգը:
Առաջնորդության ժամանակակից հայեցակարգն ընդգծում է դրա արժեքը՝ որպես ենթակաների ինքնաառաջնորդման կարողության բարձրացում: Ամենաադեկվատ ղեկավարը նա է, ով կարող է ուրիշներին այնպես առաջնորդել, որ իրենք իրենց տանեն։ Այս կարգի ղեկավարման ընդունակ մարդուն հեղինակները սուպեր լիդեր են անվանում։
Մարդկանց կարող են առաջնորդել նաև ուժեղ առաջնորդը, ով ազդում է՝ կիրառելով պատժամիջոցներ, ուժ, ֆորմալ իշխանություն. տրանսակտոր, որը ստեղծում է ենթակաների, տեղեկատվական ցանցերի և հաղորդակցության կանոնների միջև փոխգործակցության հատուկ ձևեր և դրա շնորհիվ կազմակերպում է արդյունավետ աշխատանք և պահպանում սեփական կարգավիճակը. հեռատես հերոս, ով ազդում է մարդկանց վրա իր համոզմունքի ուժով. կրքոտ անհատներ, ովքեր ի վիճակի են բարձր նպատակներ առաջարկել ուրիշներին և առաջնորդել խմբի անդամներին իրենց հետևում:
Ընտրված բոլոր երեք պարամետրերի (համատեղ գործունեության տեսակը, կազմակերպամշակութային համատեքստը, առաջնորդի տեսակը), որը որոշում է խմբային ենթամշակույթների ձևավորումը, հնարավոր եղավ բացահայտել ներթիմային մշակութային համատեքստի (ենթամշակույթի) չորս հիմնական ձևերը: կառավարման խմբեր՝ «բույս», «կլիկա», «շրջանակ», «թիմ»:
“ Միավորել« Այս ենթամշակույթի հիմնական հոգեբանական բնութագիրը նրա անդամների անվիճելի ենթարկվելն է իրենց ուժեղ առաջնորդին կամ, եթե օգտագործենք կազմակերպչական խորհրդատուների աշխատանքային տերմինը, հրամանատարին: Ներկայացման հիմքերն են խմբում տեղը կորցնելու վախը և մայր կազմակերպությունում առանց աշխատանքի մնալու հավանականությունը, քանի որ այս տեսակի ենթամշակույթով խմբերը ղեկավարվում են «մեգապոլիսում ազդեցություն ունեցող» մարդկանց կողմից։
Խումբը հիմնված է ավանդական հիերարխիայի վրա: Սա շատ կայուն խմբային մշակույթ է, որում անդամների գործողությունները հստակորեն սահմանվում են, որոշումները կայացվում են օպերատիվորեն. առաջնորդն ունի լիարժեք իշխանություն և որոշում է խմբային փոխգործակցության քաղաքականությունն ու կանոնները: Խմբի արտաքին սահմաններն ու ներքին կառուցվածքը բավականին կոշտ են։ Խմբային արժեքները դրվում են առանձին արժեքներից վեր։ Վերահսկողությունն իրականացվում է անմիջականորեն ղեկավարի կողմից: Խմբում որոշումների կայացման գործընթացին մասնակցությունը որոշվում է ներխմբային հիերարխիայում սուբյեկտի տեղով: Որոշումները կայացվում են առաջնորդի վրա տարբեր ուժերի ազդեցության հավասարակշռության արդյունքում, ուստի վերջին խոսքը միշտ նրանն է։
“ Կլիկա« Նման խումբը բաղկացած է այն մարդկանցից, ովքեր բացարձակապես վստահում են իրենց առաջնորդին։ Ձեռնարկատիրական պայմաններում «կլիկայի» առաջնորդը կազմակերպության զարգացման սկզբնական փուլում մարդ է, ում պարզապես հավատում են և ներքուստ պատրաստ են հետևել նրան: Նա ապագայի իր տեսլականով ազդում է հետևորդների վրա:
Խումբը չունի կոշտ ներքին կառուցվածք։ Եթե ​​տեսլական հերոսը անհրաժեշտ է համարում իր ներսում ստեղծել առաջնորդական տարր, ապա դա հիմնականում կծառայի առաջնորդի խարիզմայի ամրապնդմանը և խմբի անդամներին ընդհանուր տեսլականում ամրապնդելուն: Այն կարող է օգնություն տրամադրել իր անդամներին և կանոնակարգել ընդհանուր ռեսուրսների բաշխումը, իսկ բաշխման սկզբունքներն ու նորմերը նույնպես համահունչ են առաջնորդի տեսլականին։ Խումբը, որպես կանոն, անկայուն է, ունի լղոզված սահմաններ. ճգնաժամային իրավիճակներում այն ​​հեշտությամբ բաժանվում է փոքր խմբերի։ Կազմակերպության անդամները գիտակցում են իրենց շահերը դրանում՝ ելնելով իրենց սեփական նպատակներից. կա զգալի ներքին մրցակցություն. Նման կազմակերպությունում արժեքներն են անհատական ​​ստեղծագործականությունը, էներգիան նոր նպատակներ դնելու և առաջնորդի տեսլականին համահունչ նախագծերի մշակման գործում և նորարարության պատրաստակամությունը: Անհատական ​​շահերն ավելի բարձր են, քան խմբակային: Տեղեկատվությունը դիտվում է որպես համօգտագործվող գիտելիք, որը արտաքին տեսքի կարիք չունի: Խմբային գործունեության խիստ կարգավորման բացակայությունը. դրանք ենթակա են առաջնորդի ձգտումների տատանումների:
“ Շրջանակ« Այս ենթամշակույթը բնութագրվում է թիմի ներսում լիազորությունների և գործունեության ոլորտների խիստ բաշխմամբ, ֆորմալացման և ստանդարտացման բարձր աստիճանով: Ֆունկցիոնալ տարածքների գործունեությունը և դրանց փոխազդեցությունը կարգավորվում են կանոններով և ընթացակարգերով, որոնք հազվադեպ են փոխվում: Ազդեցության աղբյուրը կարգավիճակն է։ Առաջատար արժեքներն են սինխրոնիզմը, զուգահեռությունը և հեռատեսությունը: Յուրաքանչյուր ոք պետք է իմանա, թե ինչ պետք է անի և անի այն, ինչ նախատեսված է: Բոլորը գնում են նույն ուղղությամբ։
Յուրաքանչյուր ոք պետք է իրեն ներգրավված զգա և նույնականանա կազմակերպության հետ: Դերերն ու պարտականությունները կատարվում են գրեթե ավտոմատ ճշգրտությամբ։ Սովորական աշխատողների բնորոշ առանձնահատկությունները ներառում են անվտանգության զգացում, աշխատասիրություն և հետաքրքրություն խորացնելու մասնագիտացումն ու հմտությունները մինչև ավտոմատացման աստիճանը:
Նման մշակույթի ղեկավարությունը սահմանում է ենթատեքստն ու նպատակը՝ նվազագույնի հասցնելով այլ միջամտությունները, իսկ ամենօրյա աշխատանքը հոգում է ինքն իրեն: «Տրանսակտոր կամ մենթոր» տիպի ղեկավարի հիմնական խնդիրը մասնագետների միջև հաղորդակցության կազմակերպումն է։ Դրա արդյունավետությունը կախված է աշխատանքի ռացիոնալ բաշխումից և կատարողների անձնական պատասխանատվությունից:
“ Թիմ« Խմբի այս տեսակը բնութագրվում է խնդիրների բաց քննարկմամբ և տեղեկատվության լավ շրջանառությամբ: Գործունեությունը ուղղված է խնդիրների լուծմանը, նպատակները փոխվում են ըստ անհրաժեշտության: Հիմնական շեշտը դրված է կոնկրետ արդյունքների հասնելու վրա. համապատասխան աշխատակիցներն ու համապատասխան ռեսուրսները համատեղվում են առաջադրանքը հնարավորինս արագ և արդյունավետ ավարտելու համար, դրա լուծման ժամանակն ու փուլերը մշտապես վերահսկվում են:
Աշխատակիցների միջև հարաբերությունները կառուցված են փոխկախվածության սկզբունքների վրա: Առաջնորդությունը հիմնված է շփումների հեշտացման և . Առաջնորդությունը հանդես է գալիս որպես խմբային փոխգործակցության և համագործակցության կատալիզատոր:
Խմբի արդյունավետությունը որոշվում է անհատական ​​հաջողությամբ՝ զուգակցված աշխատակիցների անձնական նպատակները կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին ինտեգրելու ունակությամբ: Թիմերը հեշտությամբ հարմարվում են ներքին կառուցվածքի մատրիցային սկզբունքի շնորհիվ. առաջադրանքի համար ստեղծվում են առանձին ենթախմբեր և կարող են հեշտությամբ վերակազմավորվել:
Նման ենթամշակույթով խմբի կառավարումը կապված է ռացիոնալ կառուցվածք ստեղծելու, աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի բարձր աստիճանի ապահովման և աշխատանքային ենթախմբի արտաքին վերահսկողության և անկախության օպտիմալ հավասարակշռության հասնելու դժվարության հետ: Ղեկավարը պետք է լինի ճկուն և վստահ իր և իր աշխատակիցների վրա: Թիմում ազդեցությունը հիմնված չէ կարգավիճակի կամ դիրքի վրա, այլ պրոֆեսիոնալիզմի և կոմպետենտության վրա:
Սովորական է, որ թիմը զարգացնի իր անդամների այնպիսի ունակություններ, ինչպիսիք են թիմային գործունեության ցանկացած ասպեկտում կատարելագործվելու կարողությունը և շարունակական զարգացման արժեքը:
Թիմի կառուցման փուլերը
Եկեք նայենք թիմի կառուցման փուլերին: Տվյալ դեպքում թիմային կառուցումը վերաբերում է նրա զարգացմանը պաշտոնական, ղեկավարության կողմից հաստատված կառավարման կառուցվածքից «թիմային» ենթամշակույթով աշխատանքային խմբի: Թիմի զարգացման 4 փուլ կա.
1. Հարմարվողականություն . Բիզնես գործունեության տեսանկյունից այն բնութագրվում է որպես փոխադարձ տեղեկատվության և առաջադրանքների վերլուծության փուլ։ Այս փուլում խմբի անդամները փնտրում են խնդրի լուծման օպտիմալ ճանապարհը: Միջանձնային փոխազդեցությունները զգուշավոր են և հանգեցնում են դիադների ձևավորմանը, սկսվում է ստուգման և կախվածության փուլը, որը ներառում է խմբի անդամների կողմնորոշումը միմյանց գործողությունների բնույթի վերաբերյալ և խմբում փոխընդունելի վարքագծի որոնում: Թիմի անդամները հավաքվում են զգուշության և կաշկանդվածության զգացումով: Թիմի ելույթն այս փուլում ցածր է, քանի որ նրա անդամները դեռ ծանոթ չեն և վստահ չեն միմյանց նկատմամբ։
2. Խմբավորում և համագործակցություն . Այս փուլին բնորոշ է համակրանքների և հետաքրքրությունների վրա հիմնված ասոցիացիաների (ենթախմբերի) ստեղծումը։ Դրա գործիքային բովանդակությունը բաղկացած է խմբի անդամների հակազդեցությունից առաջադրանքի բովանդակությամբ իրենց վրա դրված պահանջներին՝ անհատների անձնական մոտիվացիայի և խմբային գործունեության նպատակների միջև անհամապատասխանության հայտնաբերման պատճառով: Առաջանում է խմբի անդամների հուզական արձագանքը առաջադրանքի պահանջներին, ինչը հանգեցնում է ենթախմբերի ձևավորմանը: Խմբավորման ընթացքում խմբային ինքնությունը սկսում է ձևավորվել առանձին ենթախմբերի մակարդակում՝ ձևավորելով առաջին ներխմբային նորմերը։ Այնուամենայնիվ, առանձին ենթախմբերը արագորեն հասկանում են խնդիրն արդյունավետ լուծելու անհնարինությունը առանց այլ ենթախմբերի հետ շփման և փոխազդեցության, ինչը հանգեցնում է ընդհանուր խմբի համար ընդհանուր հաղորդակցման ձևերի և միջխմբային նորմերի ձևավորմանը: Այստեղ առաջին անգամ առաջանում է «մենք»-ի հստակ արտահայտված մի խումբ։
3. Գործունեության ռացիոնալացում: Մշակվում են խմբային փոխգործակցության սկզբունքները և նորմալացվում է կա՛մ ներխմբային հաղորդակցության, կա՛մ հավաքական գործունեության ոլորտը: Խմբի զարգացման այս փուլում բնորոշ առանձնահատկությունը միջխմբային գործունեության բացակայությունն է: Համախմբված, լավ պատրաստված, կազմակերպչական և հոգեբանական առումներով միավորված խմբի մեկուսացման գործընթացը կարող է այն վերածել ինքնավարության խմբի, որը բնութագրվում է իր նպատակների մեջ մեկուսացմամբ և եսասիրությամբ:
4. Գործող. Բիզնես գործունեության տեսանկյունից այս փուլը կարելի է համարել որպես խնդրի հաջող լուծման կառուցողական փորձերով որոշումների կայացման փուլ։ Ֆունկցիոնալ դերային հարաբերակցությունը կապված է թիմի դերային կառուցվածքի ձևավորման հետ, որը մի տեսակ ռեզոնատոր է, որի միջոցով կատարվում է խմբային առաջադրանքը: Խումբը բաց է հակամարտությունն արտահայտելու և լուծելու համար: Ճանաչված է խնդիրների լուծման ոճերի և մոտեցումների բազմազանություն: Այս փուլում խումբը հասնում է սոցիալ-հոգեբանական հասունության ամենաբարձր մակարդակին, որն առանձնանում է պատրաստվածության բարձր մակարդակով, կազմակերպչական և հոգեբանական միասնությամբ, որը բնորոշ է թիմային ենթամշակույթին:
Խմբի զարգացման հետագծերը
Ինչպես նշվեց, ցանկացած խումբ իր զարգացման ընթացքում անցնում է մի շարք փուլերով, սակայն այդ փուլերի հաջորդականությունը կախված է խմբի ենթամշակույթից: Խումբ՝ «կլիկային» ենթամշակույթով։ Նման ենթամշակույթի խմբի անդամների համար գերիշխող դեր են խաղում նրանց միջև հուզական հարաբերությունները, խմբում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտը և միայն դրանից հետո խնդրի հաջող լուծումը: Ելնելով դրանից՝ կարելի է խոսել հուզական ոլորտի զարգացման առաջնահերթության մասին, որի նյութի վրա ծավալվում են հարմարվողականության, խմբավորման և նորմալացման փուլերը։ Խումբը անցնում է օբյեկտիվ գործունեության միայն այն ժամանակ, երբ բախվում է գործունեության օբյեկտիվ, գործիքային բաղադրիչի մեջ խորասուզվելու «կենսական» անհրաժեշտության: Քանի դեռ խմբի անդամները չհասկանան, որ իրենց խումբը զարգացել է, որ այնտեղ գտնվելը հարմարավետ և հաճելի է, այն չի անցնի հանձնարարված խնդիրների լուծմանը։
Խումբ՝ «համատեղել» ենթամշակույթով: Այս ենթամշակույթի խմբի անդամների համար նախ և առաջ անհրաժեշտ է վստահություն ունենալ հանձնարարված խնդիրների, ինչպես նաև իրենց տեղը այս խնդրի լուծման գործում: Եթե ​​դա տեղի չունենա, խմբի անդամները սկսում են զգալ անհարմարություն և անհանգստություն անորոշության պատճառով: Հետևաբար, խումբը, առաջադրանքին հարմարվելուց անմիջապես հետո, անցնում է գործունեության նորմալացմանը, որն իրականացնում է, որպես կանոն, խմբի առավել իրավասու անդամը, ով տիրապետում է գործունեության իրականացման տեխնոլոգիային: Գործունեության ստանդարտացումը կարող է սահմանվել նաև դրսից (հաճախորդ, ղեկավար և այլն): Հաղորդակցական հարաբերությունների և սոցիալ-հուզական շփումների ոլորտում նորմալացում, որպես կանոն, տեղի չի ունենում։ Բեմը բնութագրվում է գործունեության կանոնների ու նորմերի հստակությամբ ու հստակությամբ, որոնք խստորեն պարտադրված են խմբի անդամներին և որոնց կատարումը խստորեն վերահսկվում է։ Նորմերի ձևավորման խստությամբ խումբն արագ անցնում է այս փուլը և անցնում գործելու։ Գործիքային ոլորտի կանոնները ստեղծելուց հետո խումբը կարող է անցնել գործառնական փուլ, և միայն այնտեղ, երբ բախվում են հաղորդակցման խնդիրներին, կոնֆլիկտների առաջացման դեպքում այն ​​կվերադառնա էմոցիոնալ ոլորտի «աշխատելու»: Միևնույն ժամանակ, «կոմբինատի» էմոցիոնալ ոլորտի արժեքը զգալիորեն ցածր է «կլիկայից»։ «Շրջանակ» ենթամշակույթով խումբ: Առաջադրանքին հարմարվելու փուլից հետո խմբի յուրաքանչյուր անդամ որոշում է իր տեղը դրա լուծման տեխնոլոգիայի մեջ, այն գործիքները, որոնք կարող են անհրաժեշտ լինել, և անցնում է ինքնուրույն կատարել իր ենթաառաջադրանքը, այսինքն՝ խումբը անցնում է գործող փուլ: Այս դեպքում ենթաառաջադրանքների իրականացումը զուգակցվում է խմբի ներսում գործունեության նորմալացման հետ: Յուրաքանչյուրը ուրվագծում է իր իրավասության շրջանակը, կանոնակարգված է մասնագետների փոխգործակցությունը։ Նորմերը չեն կարող պարտադրվել, ինչպես «գործարանում», դրանք համաձայնեցված են խմբի ներսում: Գործիքային ոլորտը հաստատելուց հետո միայն խումբն անցնում է հուզական ոլորտին։ Միևնույն ժամանակ, «շրջանակում» հուզական ոլորտի արժեքն ավելի ցածր է, քան «կլիկայում»: «Շրջանակը» համագործակցության փուլին (մենք-խմբավորումը) հասնում է ավելի ուշ, քան «կոմբինատը», և առավել ևս ավելի ուշ, քան «կլիկան»՝ պայմանավորված անհատի գերակայող արժեքով կոլեկտիվից:
«Թիմային» ենթամշակույթով խումբ. այն զարգանալով, խումբը հաջորդաբար փոխում է հուզական և գործիքային ոլորտները՝ հարմարվողականություն - խմբավորում - ռացիոնալացում - համագործակցություն - գործառություն: Նման զարգացումը թույլ է տալիս խմբին իր ենթամշակույթում ներառել «կլիկայի», «միավորելու» և «շրջանակի» տարրեր՝ առանց դրանցից որևէ մեկի վրա լուծելու: Թիմի ձևավորման համար էական է իրական գործունեության շրջանակներում այլ խմբերի հետ փոխգործակցության գործընթացը, առանց խմբին գործնական խնդիրների լուծմանն ընդգրկելու անհնար է հասնել «թիմային» տեսակի:
Կառավարման թիմերի արդյունավետությունը
Արդյունավետ թիմը կարող է բնութագրվել ցանկացած կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության ընդհանուր ընդունված չափանիշներով, սակայն կան հատուկ առանձնահատկություններ, որոնք հատուկ են թիմին: Առաջին հերթին դա ամբողջ թիմի ուշադրության կենտրոնում է վերջնական արդյունքի, նախաձեռնության և խնդիրների լուծման ստեղծագործական մոտեցման վրա: Բարձր արտադրողականությունը և լավագույն լուծման վրա կենտրոնացումը, առաջացող խնդիրների ակտիվ և շահագրգիռ քննարկումը լրացնում են նրա բնութագրերը: Արդյունավետ թիմ կարելի է անվանել այն թիմը, որտեղ

• ոչ ֆորմալ և հանգիստ մթնոլորտ;
• առաջադրանքը լավ հասկացված և ընդունված է.
• անդամները լսում են միմյանց;
• քննարկել առաջադրանքները, որոնց մասնակցում են բոլոր անդամները.
• արտահայտել իրենց մտքերը և զգացմունքները.
• հակամարտությունները և տարաձայնությունները առկա են, բայց արտահայտված և կենտրոնացած են գաղափարների և մեթոդների շուրջ, այլ ոչ թե անհատականությունների.
• խումբը տեղյակ է, թե ինչ է անում, որոշումը հիմնված է կոնսենսուսի, այլ ոչ թե մեծամասնության քվեարկության վրա:

Երբ այս պայմանները կատարվում են, թիմը ոչ միայն հաջողությամբ իրականացնում է իր առաքելությունը, այլև բավարարում է իր անդամների անձնական և միջանձնային կարիքները:
Թիմի ձևավորման գործընթացի առաջարկվող ինտեգրատիվ մոդել, որը ներառում է առաջադրանքի բնութագրերի, աշխատանքի կառուցվածքի, անհատական ​​բնութագրերի, թիմի բնութագրերի, թիմի գործընթացների, թիմի ձևավորման գործընթացների, թիմի փոփոխությունները, թիմային գործունեությունը, անհատական ​​փոփոխությունները:
Մոդելի ներդրման (կախված) չափումները ներառում են անհատական ​​և թիմային բնութագրերը (ներառյալ ֆիզիկական և ֆինանսական ռեսուրսները), առաջադրանքի առանձնահատկությունները, որոնց վրա աշխատում է թիմը և աշխատանքի կառուցվածքը: Մոդելի ներքին գործընթացը վերաբերում է նրան, թե ինչպես է թիմը փոխազդում ամբողջ ժամանակահատվածում: Սրանք թիմային հաղորդակցություններն են, համակարգման գործընթացները, որոշումների կայացումը, ինչպես նաև կախված բաղադրիչները արդյունքի բնութագրիչներին անցնելու փաստացի գործընթացը:
Ուղղակի արտադրանքի արդյունքները արտադրված ապրանքների քանակն ու որակն են և մատուցվող ծառայությունները՝ որպես թիմային գործունեության ցուցանիշներ: Կան նաև այլ արդյունքներ, որոնք կարող են ներառել թիմային փոփոխություններ (օրինակ՝ նոր նորմերի առաջացում) և անհատական ​​փոփոխություններ (օրինակ՝ նոր գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների ձեռքբերում), որոնք իրենց հերթին կարող են ազդել թիմի կատարողականի բարելավման վրա:
Թիմի ձևավորման մեթոդներ
Թիմի ձևավորումը կազմակերպչական խորհրդատվության մակարդակներից մեկն է: Թիմի կառուցման գործընթացի երեք մակարդակ կա.
1. Անհատական ​​խորհրդատվություն, այսինքն՝ կազմակերպությունում գոյության հետևանքով բխող բարդ խնդիրների կառավարում։
2. Թիմի ուղղակի ձևավորում - թիմի ակտիվ ներգրավվածություն կազմակերպչական փոփոխությունների պլանավորման մեջ (թիմը սահմանվում է որպես երկու հոգուց բաղկացած խումբ, դինամիկ փոխազդող, միմյանցից կախված և ուղղված ընդհանուր նպատակին/առաքելությանը: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ խաղում է որոշակի դեր, ստանձնում է. հստակ դիրքորոշում և կատարում է հատուկ գործառույթ հրամանում):
3. Թիմային հարաբերությունների ստեղծում: Կազմակերպությունում կարող են լինել մի քանի առանձին և անկախ խմբեր, որոնցից թիմեր պետք է կազմվեն: Այս դեպքում խորհրդատվությունն ուղղված է ինչպես թիմերի ձևավորման, այնպես էլ նրանց միջև հարաբերություններ կառուցելու գործընթացին, քանի որ թիմերի միջև հարաբերությունները կարող են նպաստել կազմակերպչական արդյունավետությանը և անհատների համար հաճույքի կամ հիասթափության աղբյուր լինել:
Թիմի ձևավորման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է օգտվել այս տեսակի գործունեության մեջ մասնագիտացած խորհրդատուների ծառայություններից։ Խորհրդատուի խնդիրն է օգնել խմբին հասկանալ սեփական գործընթացները՝ զարգացնելով և կատարելագործելով խմբի հմտություններն ու կարողությունները:
Համոզվելու համար, որ թիմին անհրաժեշտ է որոշակի ձևավորման գործունեություն, թիմի անդամները, ղեկավարությունը կամ խորհրդատուները կարող են.

• առաջնորդի անսահմանափակ գերակայություն;
• պատերազմող ենթախմբեր;
• անհավասար մասնակցություն և խմբային ռեսուրսների անարդյունավետ օգտագործում.
• կոշտ կամ դիսֆունկցիոնալ խմբի նորմեր և ընթացակարգեր;
• կոշտ պաշտպանական դիրքերի առկայությունը.
• խնդիրներ լուծելիս ստեղծագործականության բացակայություն;
• սահմանափակ հաղորդակցություն;
• տարաձայնություններ և հնարավոր հակամարտություններ.

Այս պայմանները նվազեցնում են թիմի կարողությունը միասին աշխատելու՝ խնդրահարույց իրավիճակները կոլեկտիվ լուծելու համար:
Թիմի ձևավորման տեսական մոտեցումներ
Թիմի կառուցման չորս հիմնական մոտեցում կա՝ նպատակաուղղված (նպատակի վրա հիմնված), միջանձնային (միջանձնային), դերի վրա հիմնված և խնդրի վրա հիմնված:
Նպատակների սահմանման մոտեցում (նպատակների վրա հիմնված) - թույլ է տալիս խմբի անդամներին ավելի լավ կողմնորոշվել խմբի նպատակների ընտրության և իրականացման գործընթացներում: Գործընթացն իրականացվում է խորհրդատուի օգնությամբ։ Նպատակները կարող են լինել ռազմավարական բնույթ կամ կարող են սահմանվել գործունեության առանձնահատկություններին համապատասխան, օրինակ, որպես արտադրողականության կամ վաճառքի մակարդակի փոփոխություն, կամ որպես ներքին միջավայրի կամ որևէ գործընթացի փոփոխություն:
Միջանձնային մոտեցում (միջանձնային) - կենտրոնանում է խմբում միջանձնային հարաբերությունների բարելավման վրա և հիմնված է այն փաստի վրա, որ միջանձնային իրավասությունը մեծացնում է խմբի արդյունավետությունը որպես թիմ: Դրա նպատակն է բարձրացնել խմբային վստահությունը, խրախուսել համատեղ աջակցությունը և բարձրացնել ներթիմային հաղորդակցությունը:
Դերերի վրա հիմնված մոտեցում - թիմի անդամների միջև քննարկումներ և բանակցություններ վարելը նրանց դերերի վերաբերյալ. ենթադրվում է, որ թիմի անդամների դերերը համընկնում են: Թիմի վարքագիծը կարող է փոխվել նրանց կատարողականի փոփոխությունների, ինչպես նաև անհատական ​​դերի ընկալման արդյունքում:
Խնդիրների վրա հիմնված մոտեցում թիմի կառուցմանը (խնդիրների լուծման միջոցով ) ներառում է գործընթացի դյուրացման հանդիպումների նախապես պլանավորված շարքի կազմակերպում (երրորդ կողմի խորհրդատուի մասնակցությամբ) մի խումբ մարդկանց հետ, ովքեր ունեն ընդհանուր կազմակերպչական հարաբերություններ և նպատակներ: Գործընթացի բովանդակությունը ներառում է թիմային խնդիրների լուծման և այնուհետև թիմի հիմնական նպատակին հասնելու ընթացակարգերի հետևողական մշակում: Ենթադրվում է, որ թիմի բոլոր անդամների մոտ նման հմտությունների զարգացմանը զուգընթաց, դրա ձևավորման գործունեությունը պետք է կենտրոնանա նաև հիմնական առաջադրանքի, միջանձնային հմտությունների իրականացման վրա և կարող է ներառել նաև նպատակների սահմանում և ֆունկցիոնալ-դերային հարաբերակցության հստակեցում: . Կարելի է առանձնացնել երկու տեսակի թիմեր. մշտական, «աշխատանքային» թիմեր, որոնք ունեն համատեղ աշխատանքի փորձ և ներառում են ղեկավար-մենեջեր և ենթականեր. կոնկրետ - նոր առաջացած, նորաստեղծ կազմակերպչական կառուցվածքային փոփոխությունների, միաձուլումների, առաջադրանքների պատճառով:
Որպես կանոն, թիմի ձևավորումն ընթանում է չորս ուղղություններով.

• ախտորոշում;
• առաջադրանքի ձեռքբերում կամ կատարում;
• թիմային հարաբերություններ;
• թիմի ձևավորման գործընթացները.

Առանձնացվում են նաև հետևյալ փուլերը.

• մուտք գործել աշխատանքային խումբ (տվյալների հավաքագրում);
• խմբային խնդիրների ախտորոշում;
• որոշումների պատրաստում և գործողությունների պլանի կազմում (ակտիվ պլանավորում);
• գործողությունների ծրագրի իրականացում (ակտիվ գործընթաց);
• արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում։

Եկեք համառոտ նայենք թիմի ձևավորման գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի իրականացման ուղիներին: Մուտք գործեք աշխատանքային խումբ: Նպատակը տվյալներ հավաքելն ու ախտորոշումն իրականացնելն է.

• խորհրդատուի հանդիպում թիմի հետ առանց ղեկավարության.
• առաջին հանդիպմանը և՛ խորհրդատուի, և՛ ղեկավարության մասնակցությունը.
• ղեկավարությունը կազմակերպում է առաջին հանդիպումը թիմ ստեղծելու համար՝ առանց խորհրդատուի մասնակցության՝ նրանից որոշակի ցուցումներ ստանալուց հետո։

Սակայն թիմ կազմելու հիմնական նպատակը ձեր խնդիրները ինքնուրույն կառավարելն ու հաղթահարելն է։ Այս գործընթացը կարող է իրականացվել ոչ թե անմիջապես, այլ երկար ժամանակով:
Հաճախ ղեկավարությունը կամ ղեկավարն ինքը խանգարում է թիմին արդյունավետ աշխատել: Եթե ​​նրանք (ղեկավարությունը) դա չեն գիտակցում, ապա իրավիճակը հատկապես բարդանում է, քանի դեռ թիմի անդամները չեն առերեսվել նրանց հետ։ Եթե ​​այս խնդիրը չլուծվի (կամ խուսափել) թիմի ձևավորման գործընթացում, ապա գործընթացն ինքնին լիովին անօգուտ կլինի, քանի որ հիմնական խնդիրը խնամքով լռում է: Հնարավոր է նաև այլ իրավիճակ. Խորհրդատուն հստակ որոշում է, թե արդյոք թիմի անդամները պատրաստ են կառուցողական երկխոսության իրենց ղեկավարության հետ: Եթե ​​թիմը չի վստահում նրան և վախենում է պատժիչ պատժամիջոցներից՝ ադմինիստրացիայի հասցեին քննադատական ​​խոսքերի համար, ապա, բնականաբար, լրացուցիչ աշխատանք է պետք՝ նախ քննարկել թիմի համար առավել անվտանգ խնդիրները, իսկ հետո՝ ավելի հրատապ: Հենց որ վստահության պահանջվող մակարդակը հասնի, պաշտոնական ղեկավարը կարող է ներգրավվել գործընթացում:
Խմբային խնդիրների ախտորոշում. Նպատակն է քննարկել թիմի արդյունավետությունը հետևյալ ընդհանուր և հատուկ հարցերը բացահայտելու նպատակով («Ո՞ւր ենք մենք գնում» և «Ինչպե՞ս ենք դա անելու») և ընտրել համապատասխան ձևը, որպեսզի նրանք կարողանան: հասցեագրվել.
Միասին աշխատելով՝ բացահայտվում են թիմի ամենակարևոր խնդիրները, և խումբը կարող է հասնել նոր հավասարակշռության, որը սահմանում է անձնական ներգրավվածության և թիմային մթնոլորտի ավելի բարձր մակարդակ: Որոշումների պատրաստում և գործողությունների պլանի կազմում: Որպես կանոն, խմբային քննարկումները հատկապես ակտիվ են, երբ թիմի անդամներին հարցնում են, թե իրենց կարծիքով, ինչ կարելի է անել իրենց խմբի խնդիրները լուծելու համար:
Երբ խնդիրը հստակ սահմանված է, լուծումը մշակվում է կոնսենսուսի ձևավորման և իրականացման մեկ կամ մի քանի մեթոդների ընտրության միջոցով:
Գործողությունների պլանի կատարում (ակտիվ գործընթաց): Նպատակը ծրագրված գործողությունների իրականացման և ներխմբային գործընթացների կառավարման միջոցով փաստացի արդյունքների հասնելն է:
Խումբը քննադատում է իր կատարումը, ուսումնասիրում է նրա գործելաոճը՝ թիմային առաջադրանքն իրականացնելու համար և փորձում է մշակել իր կատարողականությունը բարելավելու ռազմավարություն: Նման հանդիպումների ընդհանուր նպատակը կարող է լինել պատասխանել հարցին. «Ինչպե՞ս կարող ենք փոխվել մեզ, որպեսզի թիմն ավելի արդյունավետ գործի»:
Թիմի ձևավորման գործընթացի ակտիվ փուլում չորս հիմնական նպատակ կա.

• նպատակների կամ առաջնահերթությունների շարքի փոփոխություն;
• աշխատանքի ձևի վերլուծություն և բաշխում;
• նորմերի, որոշումների կայացման մեթոդների, հաղորդակցությունների վերլուծություն;
• աշխատանք կատարող մարդկանց միջև հարաբերությունների որոշում.

Նման հանդիպումների տեւողությունը մեկից երեք օր է։ Հանդիպումները պետք է տեղի ունենան աշխատավայրից դուրս: Ընթացիկ խնդիրների իրավիճակային ախտորոշման համար խորհրդատուն հանդիպումից առաջ հարցազրույցներ է անցկացնում ղեկավարի, ինչպես նաև խմբի յուրաքանչյուր անդամի հետ: Խորհրդատուն կարող է հարցեր տալ, ինչպիսիք են. «Ի՞նչ են մտածում թիմի անդամները խմբի գործունեության մասին, և որո՞նք են թիմի կատարողականը բարելավելու մարտահրավերներն ու խոչընդոտները»:
Ստացված տեղեկատվության հիման վրա խորհրդատուն պատրաստում է վերապատրաստման ծրագիր՝ օգտագործելով աշխատանքի ակտիվ ձևերը՝ նպատակ ունենալով խմբին տեղեկացնել ներկա իրավիճակին, առաջացող խնդիրներին և դրանց լուծման հնարավոր ուղիներին: Նման համատեղ գործունեությունը նպաստում է «թիմային աշխատանքի» զգացողության առաջացմանը՝ միասնություն, կապվածություն:
Արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում: Թիմի ձևավորման վերջնական փուլ - գնահատվում են նախորդ փուլերի արդյունքները և լուծվում են բացահայտված թիմային խնդիրները: Ստացված տվյալները ցույց են տալիս, թե ինչն է սխալ և ինչի վրա է պետք աշխատել։
Թիմի ձևավորումն ազդում է նրա հետագա գործունեության արդյունավետության վրա. բարելավվում է ղեկավարությունը և որոշումների կայացման որակը. փոխվում է թիմի ենթամշակույթը (սովորաբար դեպի ավելի լայն բացություն); ի հայտ է գալիս վստահություն սեփական դիրքը պաշտպանելու հարցում և համագործակցություն թիմի բոլոր անդամների միջև:

«Կառավարման թիմեր ձևավորելու տեխնոլոգիաներ» ընտրված թեմայի արդիականությունն այն է, որ այսօր թիմն է դառնում այն ​​առանցքը, որը տիրապետում է նոր արտադրանքի արտադրությանը կամ ներկայացնում է նոր ծառայություն, ներկայացնում է նոր սարքավորումներ և տեխնոլոգիաներ, ապահովում է մուտք դեպի նոր շուկաներ, ներգրավում է նոր ռեսուրսներ և բաշխում արտադրության և կառավարման կազմակերպման նոր ձևեր և մեթոդներ: Հենց թիմերն են դառնում ապագայի կազմակերպման նախատիպը։

Կիսվեք ձեր աշխատանքով սոցիալական ցանցերում

Եթե ​​այս աշխատանքը ձեզ չի համապատասխանում, ապա էջի ներքևում կա նմանատիպ աշխատանքների ցանկ։ Կարող եք նաև օգտագործել որոնման կոճակը

ԷՋ 2

կառավարման թիմերի ձևավորման տեխնոլոգիաներ

Դասընթացի աշխատանք

Ներածություն Կառավարման թիմերի ձևավորումը որպես կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման հիմնական գործոն Կառավարման թիմը որպես խմբի կազմակերպման ֆենոմեն 1.1.1 Թիմի կառուցման հիմնական միտումները ժամանակակից կազմակերպություններում 1.1.2 Կառավարման թիմի առանձնահատկությունները, նպատակը և առաքելությունը 1.1.3 Քոուչինգը՝ որպես կառավարման թիմի ներուժն ակտիվացնելու միջոց 1.2 Ներթիմային մշակութային համատեքստի հիմնական ձևերը 1.3 Թիմի ձևավորման գործընթացը 1.3.1 Թիմի զարգացման փուլերը 1.3.2 Թիմի զարգացման հետագծեր 1.3.3 Թիմի ձևավորման մեթոդներ 2. Կառավարման թիմի ձևավորման վերլուծություն ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» օրինակով. 2.1 ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» ընդհանուր բնութագրերը. 2.2 ԲԲԸ ԲԲԸ «ՍԴՄ-Բանկ» ԲԲԸ-ի անձնակազմ 2.3 Կառավարման թիմի բնորոշ խնդիրները և դրանց բացասական ազդեցությունը ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» կազմակերպության գործունեության վրա 2.4 Արդյունավետ կառավարման թիմ ձևավորելու միջոցառումների համալիր Եզրակացություն Մատենագիտություն

Ներածություն

Ժամանակակից մենեջմենթն ավելի ու ավելի է փորձում իր աշխատանքում օգտագործել թիմային մեթոդներ: Խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկությունների կառավարման մեջ իրեն այդքան լավ դրսևորած վարչական կոշտ համակարգը, պարզվում է, այսօր քիչ օգուտ ունի։ Դրա համար երկու պատճառ կա.

• արտաքին միջավայրի փոփոխության կտրուկ աճ, որտեղ կազմակերպությունները պետք է գործեն.
• աշխատողների ստեղծագործական աշխատանքի մասնաբաժնի զգալի աճ.

Արտաքին փոփոխություններին արագ արձագանքելու անհրաժեշտությունը, որը զուգորդվում է բիզնես վարելու բարդության հետ (հաջող կառավարումն այժմ պահանջում է շատ առարկաների շատ խոր գիտելիքներ), ընկերություններին ստիպում է իրենց կառավարման համար վարձել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների հատուկ խմբեր: Այս մասնագետներն ամենաարդյունավետն են աշխատում, եթե խմբի ներսում հարաբերությունները կարող են ձևավորվել այնպես, որ նրանք կազմեն կառավարման թիմ:

Այսպիսով, այն ընկերությունների համար, որոնք իրենց սեփական գործունեության առանձնահատկություններից կամ շուկաների առանձնահատկություններից ելնելով, որտեղ նրանք պետք է գործեն, թեւակոխել են հետինդուստրիալ դարաշրջան, նման կառավարման թիմերի ստեղծման ալգորիթմների և բաղադրատոմսերի խնդիրը. դրանց արդյունավետության հետագա բարձրացումը չափազանց կարևոր է դառնում: Շատ ընկերությունների համար այս խնդիրների լուծումը դառնում է նրանց գոյատևման գործոն:

«Կառավարման թիմեր ձևավորելու տեխնոլոգիաներ» ընտրված թեմայի արդիականությունն այն է, որ այսօր թիմն է դառնում այն ​​առանցքը, որը տիրապետում է նոր արտադրանքի արտադրությանը կամ ներկայացնում է նոր ծառայություն, ներկայացնում է նոր սարքավորումներ և տեխնոլոգիաներ, ապահովում է մուտք դեպի նոր շուկաներ, ներգրավում է նոր ռեսուրսներ և բաշխում արտադրության և կառավարման կազմակերպման նոր ձևեր և մեթոդներ: Հենց թիմերն են դառնում ապագայի կազմակերպման նախատիպը։

Դասընթացի աշխատանքի նպատակն է վերլուծել կառավարման թիմի ձևավորման ողջ գործընթացը, ինչպես նաև գործնականում դիտարկել, թե որքան կարևոր է դրա ձևավորման համար տեխնոլոգիայի ճիշտ ընտրությունը:

Դասընթացի աշխատանքում Նպատակին հասնելու համար դրվում են հետևյալ խնդիրները.

• հիմնվելով գրական աղբյուրների վրա, բացահայտել կառավարման թիմի հայեցակարգը, էությունը և առանձնահատկությունները.
• նախանշել թիմի զարգացման փուլերը, ինչպես նաև դրանց ձևավորման հիմնական մեթոդները;
• վերլուծել կառավարման թիմի ձևավորումը՝ օգտագործելով ԲԲԸ ԿԲ «SDM-Bank» օրինակը.

Կուրսային աշխատանքում հետազոտության օբյեկտը կառավարման թիմն է՝ որպես խմբակային կազմակերպության ֆենոմեն, իսկ հետազոտության առարկան՝ SDM բանկի ղեկավար թիմը։

1. Կառավարման թիմերի ձևավորումը որպես կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման հիմնական գործոն

1. Կառավարման թիմը որպես խմբի կազմակերպման ֆենոմեն

1.1.1 Թիմի կառուցման հիմնական միտումները ժամանակակից կազմակերպություններում

«Բարձր արդյունավետության կառավարման, կազմակերպչական զարգացման և սոցիալական հոգեբանության ոլորտի մասնագետները սկսեցին խոսել կառավարման թիմերի և դրանց ստեղծման մասին համեմատաբար վերջերս՝ 30 տարի առաջ: Թիմի կատարողականի առաջին ուսումնասիրությունները, որոնք հրապարակվել են 60-ականների սկզբին, նվիրված էին կառավարչական աշխատանքի արդյունավետությունն ու արտադրողականությունը բարձրացնելու ուղիներ գտնելուն:

Թիմային մոտեցման նկատմամբ հետաքրքրության առաջացումը կապված է կազմակերպչական զարգացման և բարձր արդյունավետության կառավարման ոլորտում հետևյալ միտումների հետ.

1. Ժամանակակից կազմակերպություններն ունեն իրենց կառուցվածքային և գործառական կազմը բարդացնելու և մեծացնելու ընդգծված միտում, ինչը պահանջում է կոլեկտիվ կառավարման ավելի արդյունավետ կազմակերպչական ձևերի և մեթոդների ներդրում, որոնք նվազագույնի կհասցնեն կառավարման որոշումներ կայացնելու ժամանակը և միևնույն ժամանակ կբարելավեն դրա որակը. այսինքն. արտադրողականություն, իրագործելիություն և ժամանակին: Իրավիճակը կարելի է կարգավորել՝ ստեղծելով «սերտ» (լավ ձևավորված) կառավարման թիմ, որը բարելավում է մեծ և միջառարկայական խնդիրների լուծումը:

2. Գրեթե բոլոր հաջողությամբ զարգացող և բարձր մրցունակ ընկերություններն ու կորպորացիաները ինչպես մեր երկրում, այնպես էլ արտերկրում իրենց զարգացումը կառուցում են ինչպես ներկա ժամանակի սպառողների պահանջները բավարարելու, այնպես էլ վաղվա կարիքների հիման վրա, ստեղծելով նոր տեխնոլոգիաների բաժիններ, խնդիրներ հեռանկարային: լաբորատորիաներ և այլն: Այս տեսակի ստորաբաժանումները բնութագրվում են կազմակերպչական կառույցների շարժունակության աճով. դրանք բնութագրվում են «փոփոխվող երկրաչափությամբ»՝ կախված առաջադրանքների փոփոխությունից (աշխատակիցների տեղափոխում նախագծից նախագիծ, արտաքին փորձագետների և կատարողների հրավիրում, ստեղծում. ժամանակավոր բաժիններ և այլն): Այս տեսակի բաժինների մասնաբաժինը, օրինակ, Intel Corporation-ում կազմում է աշխատողների ընդհանուր թվի 25%-ը։ Նրանց հաջող գործունեությունը հիմնված է, մասնավորապես, հետազոտական ​​խմբի նորարարական կարողությունների բարձրացման վրա՝ ստեղծելով «գաղափարների դաշտ», ստեղծագործական որոնման մթնոլորտ, ինչպես նաև համախոհների թիմ, ովքեր պատասխանատվություն են կրում զարգացման հեռանկարների համար։ կազմակերպության ադմինիստրացիայի հետ միասին, ինչը, ըստ էության, դրսևորման թիմային մոտեցում է նորարարության կառավարման մեջ։

3. Հաշվի առնելով ղեկավարի արտադրողականությունը որպես կազմակերպության արտադրողականություն, որը նա ղեկավարում է կամ որի վրա նա անուղղակի ազդեցություն ունի, նշվում է, որ ղեկավար աշխատանքի արտադրողականության հետագա աճը կախված է այն փաստի գիտակցումից, որ կառավարիչը ցանկացած աստիճան կապված է աշխատանքի կոլեկտիվ արտադրանքի ստեղծման հետ։ Անհատական ​​աշխատողի հավատարմությունը «ընդհանուր գործի փիլիսոփայությանը», այսինքն՝ «թիմային ոգու» զարգացումը մեծ նշանակություն ունի որպես ամբողջ կազմակերպության արտադրողականության բարձրացման խթանիչ գործոն:

Ղեկավարների կողմից թիմային խաղի կանոնների ըմբռնումը որոշում է այնպիսի իրավիճակների արագ և արդյունավետ լուծումը, ինչպիսիք են ծրագրի իրականացման ընթացքում պարտականությունների անհասկանալի բաշխումը, առարկայական գործունեության մեջ ներգրավվելու մոտիվացիայի բարձրացումը և որոշակի խմբի անդամի ցածր անձնական ներդրման պատճառների գիտակցումը, վերացնելով միջանձնային շփումները և այլոց, որոնցում առկա է անձնական դրդապատճառների և կազմակերպությունների կարիքների բախում:

4. Թիմային մոտեցման բուն գոյության ճանաչումը կապված է կազմակերպության զարգացման ոլորտում վերջին հետազոտությունների և դրա մասին հատուկ մշակույթ, արժեքներ և խորհրդանշական ծեսեր ունեցող գաղափարների հետ: «Կազմակերպության սոցիոտեխնիկական մոդելը», որպես մարդկային քաղաքակրթության միկրոմոդել, առավելագույնս արտացոլում է իրական գործընթացներն ու իրականությունը։ Նշվել է.

Ժամանակակից ղեկավարներն ու ղեկավարները իրենց կազմակերպության մշակույթը դիտարկում են որպես հզոր ռազմավարական գործիք, որը թույլ է տալիս նրանց կողմնորոշել բոլոր գերատեսչություններին և անհատներին դեպի ընդհանուր նպատակներ, մոբիլիզացնել աշխատակիցների նախաձեռնությունը և հեշտացնել նրանց միջև արդյունավետ հաղորդակցությունը:

Կազմակերպչական մշակույթը թիմային կառավարման բաղադրիչներից մեկն է, քանի որ այն սերտորեն կապված է կառավարման գործունեությունը ներկայացնելու խորհրդանշական ձևերի հետ: Դրա արդյունավետությունը բարձրացնելու համար մեծ նշանակություն ունի գոյություն ունեցող կազմակերպչական և կառուցվածքային ձևերի (կազմակերպության մորֆոլոգիա) ուսումնասիրությունների հետ մեկտեղ, ուսումնասիրել կառավարման խմբերի անդամների փոխադարձ համակեցության արժեքի ազդեցությունը կազմակերպության արտադրողականության վրա: »:

1.1.2 Կառավարման թիմի առանձնահատկությունները, նպատակը և առաքելությունը

«Կորպորատիվ անձնակազմի ոլորտում ընկերության բարձրագույն կառավարման մարմինների հաջող աշխատանքի կարևոր գործառույթը կառավարման թիմերի, հատկապես կառավարման ամենաբարձր մակարդակի թիմերի ձևավորումն է: Նման թիմի համախմբվածությունից, պրոֆեսիոնալիզմից և բարոյական ու կամային որակներից է կախված ոչ միայն ընկերության, այլև հաճախ ավագ մենեջերների կյանքը»:

«Թիմային աշխատանքի մեթոդների գաղափարը, որը փոխառված է սպորտի աշխարհից, սկսեց ակտիվորեն ներդրվել կառավարման պրակտիկայում 20-րդ դարի 60-70-ական թվականներին: Ներկայումսթիմային ձևավորում (թիմ կառուցելը) կորպորատիվ կառավարման հեռանկարային մոդելներից է, որն ապահովում է արդյունավետ կազմակերպչական զարգացում։ Թիմ կառուցելն ուղղված է տարբեր մասնագիտությունների իրավահավասար մասնագետների խմբերի ստեղծմանը, որոնք համատեղ պատասխանատվություն են կրում իրենց գործունեության արդյունքների համար և բաշխում են աշխատանքը հավասարաչափ հիմունքներով»։

«Հաջողակ կառավարման խմբերում որոշումների մշակումն ու ընդունումն իրականացվում է անմիջականորեն խմբի կողմից, և ադմինիստրատորի դերն է դրա համար ստեղծել անհրաժեշտ պայմաններ, որոշել որոշումների տարածքի սահմանները և տալ անհրաժեշտ խորհուրդներ դժվարին դեպքերում: .

Թիմը փոքր թվով մարդիկ են (առավել հաճախ՝ հինգ × յոթ, ավելի հազվադեպ՝ մինչև 15 × 20), ովքեր կիսում են նպատակները, արժեքները և ընդհանուր մոտեցումները համատեղ գործունեության իրականացման համար և ունեն փոխլրացնող հմտություններ. պատասխանատվություն ստանձնել վերջնական արդյունքների համար, կարող են փոխել ֆունկցիոնալ-դերային հարաբերակցությունը (խաղալ ցանկացած ներխմբային դերեր); ունեն իրենց և իրենց գործընկերների փոխադարձ սահմանող պատկանելությունը տվյալ համայնքին (խմբին):

Կառավարման թիմը բաղկացած է մի խումբ մասնագետներից, որոնք պատկանում են կազմակերպչական գործունեության տարբեր ոլորտներին և միասին աշխատում են որոշակի խնդիրներ լուծելու համար:

Թիմի էությունը նրա բոլոր անդամների ընդհանուր պարտավորությունն է: Այս տեսակի պարտավորությունը պահանջում է նպատակ, որին հավատում են թիմի բոլոր անդամները՝ առաքելություն: Թիմի առաքելությունը պետք է ներառի տարր՝ կապված հաղթանակի, չեմպիոնության և առաջ շարժվելու հետ: Տարբերություն կա թիմի նպատակների և նրա նպատակների (առաքելության) միջև. թիմի նպատակները թույլ են տալիս վերահսկել ձեր առաջընթացը հաջողության ճանապարհին, իսկ առաքելությունը, որպես իր էությամբ ավելի գլոբալ, իմաստ և էներգիա է տալիս: բոլոր կոնկրետ նպատակները:

Ոչ մի խումբ թիմ չի դառնում, քանի դեռ իրեն որպես թիմ պատասխանատվություն չի կրում: Թիմային հաշվետվողականությունը կոնկրետ խոստումներ են, որոնք հիմնված են արդյունավետ թիմերի երկու ասպեկտների վրա՝ նվիրվածություն և վստահություն: Փոխադարձ հաշվետվողականությունը չի կարող պարտադրվել, բայց երբ թիմը կիսում է ընդհանուր նպատակը, նպատակները և մոտեցումը, փոխադարձ հաշվետվողականությունը բնական է:

Կարևոր է, որ թիմը ունենա լրացուցիչ հմտություններ երեք կատեգորիաների միջև.

1) տեխնիկական կամ գործառական փորձաքննություն.

2) խնդիրներ լուծելու և որոշումներ կայացնելու հմտություններ.

3) միջանձնային հմտություններ (ռիսկի ընդունում, օգտակար քննադատություն, ակտիվ լսել և այլն):

Թիմային հարաբերությունները, որոնք ավանդաբար ներառում են այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են ընկերակցության զգացումը, գործընկերության ոգին և ընկերասիրությունը, կարող են դրսևորվել բացառապես բիզնես ոլորտում՝ չտարածվելով թիմի անդամների անձնական կյանքի վրա: Բազմաթիվ օրինակներ կան, երբ հաջողակ բիզնես գործընկերները չեն կարողացել դիմանալ միմյանց ներկայությանը, երբ խոսքը վերաբերում է հաղորդակցության այլ ոլորտներին»:

«Թիմն ավելի շատ ոչ ֆորմալ կառույցի տարր է, որտեղ աշխատողների միջև ոչ պաշտոնական հարաբերությունները հաճախ ավելի կարևոր են, քան պաշտոնականները, և անհատների իրական դերն ու ազդեցությունը կարող է չհամընկնել նրանց պաշտոնական կարգավիճակի հետ:

Թիմը դուրս է գալիս ավանդական աշխատանքային խմբից կոլեկտիվ սիներգիաների միջոցով (ամբողջությունը ավելի մեծ է, քան իր մասերի գումարը)»։

«Մենք չպետք է մոռանանք, որ կառավարման թիմն իր էությամբ սոցիալական հաստատություն է և, այդ պատճառով, ունի հետևյալ հատկանիշները.

• Սոցիալական հեշտացում. ուրիշների առկայության դեպքում վստահությունն ու անորոշությունը կարող են մեծացնել, ամեն ինչ կախված է նրանից, թե ինչն է գերիշխող անձի մեջ.
• Սոցիալական լիցքաթափում. նկատվել է, որ մարդիկ ավելի քիչ ջանքեր են գործադրում, երբ միավորում են ուժերը ընդհանուր նպատակի համար, քան երբ նրանք անհատական ​​պատասխանատվություն են կրում.
• Անհատականացում. անհատն իրեն զգում է որպես ինչ-որ ամբողջության անբաժանելի մաս: Նա այլևս ոչ մի բանի համար անձամբ պատասխանատու չէ, ամբողջ պատասխանատվությունն ընկնում է այս ամբողջի վրա և դառնում անանուն.
• Փոքրամասնության ազդեցությունն ընդհանուր խմբի վարքագծի վրա»։ [տես՝ 7; 40-44]

«Կառավարման թիմը համախոհների համագործակցային խումբ է, որը նվիրված է ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Կառավարման թիմը ձևավորվում է նրա ղեկավարի կողմից, որն ունի լիազորությունների լայն շրջանակ։ Իսկ մենեջերի իրավունքների այս ակնհայտ գերազանցությունը՝ կառավարման խումբը էապես տարբերվում է որակյալ շրջանակներից ու ինքնավար թիմերից»։

«Թիմ կազմելիս կան մի շարք նուրբ կետեր. Դրանցից մեկն այն է, թե որքան «անհարմար» անդամներ են պետք թիմին, այսինքն՝ մարդիկ, ովքեր այլ կերպ են մտածում, այլ մտածողություն ունեն և պատրաստ են կարծիքներ հայտնել պատասխանատուներին հակառակ։

Թիմի կառուցման մեջ շատ կարևոր պահ է վետերանների ազատ արձակումը, ովքեր երկար ժամանակ զբաղեցրել են իրենց տեղը կառավարման հիերարխիայում, ունեն որոշակի կապեր և պաշտոններ, բայց որոնց աշխատանքը ներկայումս գոհացուցիչ չէ ներկայիս ղեկավարության համար:

Մեկ այլ նուրբ կետ թիմային պարգևատրման համակարգն է: Բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է հավասարակշռություն գտնի ղեկավարի աշխատանքին անձամբ պարգևատրելու և թիմի ընդհանուր հաջողության հասնելու համար ղեկավարի ձեռքբերումները մոտիվացնելու միջև:

Թիմ ստեղծելիս պետք է լուրջ ուշադրություն դարձնել թիմի անդամների համախմբվածության, արտադրական դժվարին պայմաններում փոխադարձ աջակցության և փոխօգնության խնդրին»։

«Ցանկացած թիմ, անկախ չափից, ավելի հավանական է, որ արդյունավետ լինի, եթե այն հավասարակշռված է թիմային դերերի ողջ տիրույթում, և եթե այն խթանում և խրախուսում է թիմային դերերը, որոնք առավել կարևոր են տվյալ պահին որոշման համար: Դուք պետք է հանդուրժող լինեք թիմի առանձին անդամների ընդունելի թերությունների նկատմամբ և սովորեք կառավարել դրանք, այլ ոչ թե արմատախիլ անել դրանք: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մարդկանց մինչև 10%-ը չեն կարողանում աշխատել թիմում: Կան գործունեության այլ ոլորտներ, որտեղ նրանք կարող են հայտ գտնել իրենց կարողությունների համար»:

«Վերջապես պետք է ընդունել, որ թիմն արդյունավետ լինելու համար պետք է լինի տարասեռություն. պետք է լինեն տարբեր հայացքներով և տարբեր ուժերով մարդիկ: …Մինչ թիմում ակնկալվում է տարասեռություն մասնագիտական ​​կամ կազմակերպչական դերի առումով, ազգային, տարիքային, էթնիկական, անհատականության և նույնիսկ սեռի առումով տարասեռությունը այնքան էլ հեշտ չէ ընդունելի»:

«Կազմակերպության բոլոր կառավարման ստորաբաժանումները, ասում է Պ. Դրաքերը, բացառությամբ բարձրագույն ղեկավարության, կառուցված են մեկ կոնկրետ հիմնական առաջադրանք կատարելու համար: Սա կախված չէ նրանից, թե կազմակերպությունը կառուցված է ֆունկցիոնալ կամ մատրիցային սկզբունքով, ապակենտրոնացման կամ համակարգային մոտեցման հիման վրա: Կազմակերպության յուրաքանչյուր կառուցվածքային բլոկ որոշվում է վերջնական արդյունքի մեջ իր հատուկ ներդրմամբ:

Միակ բացառությունը բարձրագույն ղեկավարությունն է: Այն չունի մեկ հիմնական խնդիր, կառավարումն ունի հետևյալ խնդիրների համակցությունը.

1) մտածել կազմակերպության առաքելության միջոցով, նպատակներ դնել, մշակել գործառնական ռազմավարություններ և մարտավարություններ այսօրվա որոշումներ կայացնելու համար հանուն վաղվա.

2) կազմակերպության գործունեության և վարքագծի չափանիշների, նրա արժեքների սահմանում.

3) մարդկային ռեսուրսների զարգացում, աշխատակիցների միջև արդյունավետ փոխազդեցություն, կազմակերպության ոգու ձևավորում. Մտածելով այսօրվա և վաղվա կազմակերպչական կառուցվածքի միջոցով.

4) խոշոր հաճախորդների, ներդրողների, պետական ​​կառույցների հետ գործընկերային հարաբերությունների հաստատում և պահպանում.

5) ծիսական գործառույթներ` ընդունելություններ, հանդիսություններ և այլն.

6) խոշոր ճգնաժամի կամ գործերի վատ վիճակի դեպքում կազմակերպությունում բոլոր գործերի կառավարում...

Արդյո՞ք բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է սահմանափակվի բացառապես իրենց առաջադրանքներով: Այսինքն՝ թիմի անդամները պետք է ներգրավվեն օպերատիվ ղեկավարության մեջ: Գոյություն ունեն երկու պարզ կանոն, ասում է Պ.Դրակերը.

1. Եթե աշխատանքը կարող է կատարել մեկ ուրիշը, ապա դա բարձր ղեկավարության պատասխանատվությունը չէ:

2. Մարդիկ, ովքեր առաջին անգամ մտնում են բարձրագույն ղեկավարություն ներքեւից, պետք է թողնեն այն ֆունկցիոնալ կամ գործառնական աշխատանքը, որով զբաղվում էին նախկինում»: [տես՝ 17]

1.1.3 Քոուչինգը՝ որպես կառավարման թիմի ներուժն ակտիվացնելու միջոց

«Աշխատակիցների միջև անմիաբանության և փոխըմբռնման բացակայությունը շատ հաճախ խանգարում է ընկերության խնդիրների արդյունավետ լուծմանը: Որպեսզի մի խումբ մասնագետներ հանդես գան որպես համախմբված թիմ, անհրաժեշտ է նրանց համախմբել ընդհանուր նպատակին հասնելու համար, սովորեցնել փոխօգնություն, նախաձեռնություն, ինքնավստահություն և կենտրոնանալ հաջողության վրա»։

«Մինչ վերջերս անգլիախոս միջավայրում «մարզիչ» տերմինը վերաբերում էր միայն մարզչական աշխատանքին։ Հաղթանակի ճանապարհին կարևոր օղակ է թիմի ճիշտ ձևավորումը, խաղի ռազմավարության և մարտավարության ձևակերպումը, պարտականությունների և դերերի բաշխումը թիմի ներսում»։

«Անձնակազմի կառավարման ժամանակակից ոճերից է քոուչինգը (անգլերենից՝ հետ oaching ուսուցում, ուսուցում) զբաղեցնում է առաջատար տեղերից մեկը։ Արևմտյան և տեղական փորձագետների և կառավարման խորհրդատուների մեծ մասը դա համարում է վերջին խոսքը մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում XXI դար»:

«Ռուսական և արտասահմանյան առաջատար ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ դրանցում առանցքային դերակատարում ունեն ոչ թե անհատները կամ մարդկանց խմբերը, այլ համահունչ կառուցվածքային, բարձր պրոֆեսիոնալիզմի կազմավորումները՝ թիմերը։ Թիմերը մարդկային ռեսուրսների կազմակերպման ամենաարդյունավետ ձևն են, որոնք Ֆ.Լյութենսի կողմից գնահատվում են որպես «21-րդ դարում կազմակերպության միակ նշանակալի մրցակցային առավելությունը»:

Թիմը կազմավորումից հետո գտնվում է առավելագույն արտադրողականության փուլում։ Առաջնորդն իր գործունեությունը հաջող է իրականացնում, նպատակները պարզ են, թիմում իրավիճակը՝ իդեալական։ Հաճախ նման թիմերը, որոնք հավասարակշռում են հաջողության և ձախողման եզրին, իռացիոնալ վարքագծի վտանգի տակ են՝ տատանվելով «լավ սնված ինքնագոհության և ձախողման վախի» միջև։

Կան մի քանի խնդիրներ, որոնք այս կամ այն ​​կերպ կապված են «ռեկորդակիր» թիմերի պահվածքի հետ՝ ուռճացված գոլեր, անփութություն, «սկյուռ անիվի մեջ» էֆեկտը և այլն։ Այսպես թե այնպես թիմը կարող է հայտնվել էմոցիոնալ հավասարակշռությունը կորցնելու վտանգի առջեւ: Այս դեպքում, որպես կանոն, թիմի ղեկավարը չի կարողանում գլուխ հանել։ Պահանջվում է մարդ, ով գիտի թիմի խնդիրները, կարող է հավասարեցնել մոտիվացիայի տատանումները և օգնել կայունացնել հարաբերությունները թիմում: Այդպիսի մարդը մարզիչ է»։ [տես՝ 18]

«Քոուչինգը գործիք է, որը նախատեսված է ներուժը բացելու, կարողություններն ու տաղանդները զարգացնելու համար: Քոուչինգն ավելի շատ սովորում է, քան ուսուցում; նա պատրաստի խորհուրդներ ու առաջարկություններ չի տալիս, այլ օգնում է խնդիրների լուծման սեփական լուծումները գտնել՝ արթնացնելով նախաձեռնողականություն, ստեղծագործականություն և ոգեշնչում հարցերով։ Հարցեր տալը քոուչինգի հիմնական տարրն է: Եվ չնայած դասական իմաստով քոուչինգը ներառում է քոուչի աշխատանքը անհատական ​​հաճախորդի հետ, քոուչինգի տեխնիկան նույնպես շատ հաջող է աշխատում թիմի հետ կապված:

Ի վերջո, «թիմային գիտելիք» ունեցող թիմն է, որը, համաձայն սիներգիայի սկզբունքների, ավելի մեծ է, քան անհատական ​​գիտելիքների հանրագումարը, կարողանում է լուծումներ գտնել բիզնեսի բարդ խնդիրների համար. ինչպես ավելացնել վաճառքի ծավալները, ինչպես. ապահովել արդյունավետ մուտք դեպի նոր շուկաներ, ինչպես դիրքավորել ապրանքը կամ ընկերությունը, ինչպիսին պետք է լինի շուկայավարման ռազմավարությունը և այլն:

Օգտագործելով քոուչինգը, ներգրավելով թիմին այս լուծումները գտնելու գործում, մենք ստանում ենք ավելի բարձր արդյունավետություն, արդյունավետություն, մոտիվացիա, պատասխանատվություն և ստեղծագործականություն: Եվ, ինչ հատկանշական է, նկատելի է թիմային փոխգործակցության որակի բարձրացում»։ [տես՝ 19]

«Թիմի մարզումը ներառում է անմիջական փոխգործակցություն թիմի հետ՝ օգնելու անդամներին օգտագործել իրենց հավաքական ռեսուրսները՝ հաջողությամբ հասնելու նպատակներին: Քոուչինգի օրինակները ներառում են մամուլի հանդիպման անցկացումը՝ նախքան նոր արտադրանքը ներկայացնելը, թիմին հետադարձ կապի տրամադրումը կատարողականի վերաբերյալ կամ թիմին խոհուն հարցեր տալը նոր ռազմավարության առաջարկի վերաբերյալ»:

«Քոուչինգը խորհրդատվության այն տեսակն է, որտեղ կա փոխադարձ և կամավոր փոխազդեցություն քոուչինգ հաճախորդի և քոուչի միջև՝ նպատակ ունենալով բարձրացնել կոմպետենտությունը, զարգացնել կարողությունները և բարձրացնել արդյունավետությունը: Սրա կարևոր հավելումն այն է, որ քոուչինգը ենթադրում է հաշվետվողականության և ուժի բացակայություն:

Թիմային քոուչինգը գործընթաց է, որի ընթացքում մի խումբ մարդիկ խնդիր են լուծում՝ հիմնվելով սեփական գիտելիքների և փորձի վրա: Թիմային քոուչինգի միջոցով յուրաքանչյուր մասնակից ներգրավված է գործընթացում, ինչ-որ բան իր ներդրումն է ունենում, այնուհետև կայացված որոշումը համարում է իր սեփականը, ինչը մեծացնում է նրա ներգրավվածությունը որոշման իրականացման գործում:

Միաժամանակ խումբը համաձայնեցնում է աշխատանքի կանոնները և ընթացակարգը։ Կանոններն այն են, ինչ դուք կարող եք և ինչ չեք կարող անել: Ընթացակարգն այն է, ինչ անում է խումբը (թիմը) մարզչական աշխատանքի ընթացքում: Այսինքն՝ դա գործողությունների հաջորդականություն է, որով անցնում են մասնակիցները քոուչինգի գործընթացում։ Գործողությունների նման հաջորդականության օրինակ՝ որոշել նպատակը, առաջարկել դրան հասնելու ուղիներ, ընտրել լավագույն մեթոդը, գրել դրա իրականացման համար գործողությունների հաջորդականությունը և այլն։ Կանոնակարգերին համապատասխանելու և կանոններին հետևելու համար (կանոնների հավաքածուն երբեմն կոչվում է Խմբի կանոնադրություն), խումբն ընտրում է վարողին: Վարորդը խմբի աշխատանքը ուղղորդում է ճիշտ ուղղությամբ, քանի որ մարդիկ, տարվելով, երբեմն մոռանում են սկզբնական նպատակը:

Այսպիսով, մարզչական աշխատանքն օգնում է ակտիվացնել թիմի ներուժը, դուրս գալ ժամանակավոր անմխիթար վիճակից և հասնել կայուն վիճակի թիմում։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ քոուչինգը անդրադառնում է թիմի արդյունավետ աշխատանքի ամենակարևոր տարրերից մեկին՝ հստակ սահմանված մոտեցումներին: Այս տեսակի խորհրդատվությունն օգնում է թիմի անդամներին օգտագործել կոլեկտիվ ռեսուրսները՝ նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար»: [տես՝ 18]

«Բայց արդյո՞ք բոլոր ընկերությունները կարիք ունեն քոուչինգի: Կարևոր է հասկանալ, որ թեև քոուչինգը կօգնի շատերին, բայց քոուչինգի ձևաչափն անպայմանորեն ներառում է հարցնելը: Միայն այն դեպքում, երբ հաճախորդ ընկերությունում փոփոխության և զարգացման խնդրանք լինի, երբ նրանք պատրաստ լինեն ստեղծագործ (և ոչ սպառողական. թող խելացի խորհրդատուները գան և ասեն, թե ինչ անել) աշխատանքին, քոուչինգը իրական բեկում կտա՝ կիրառվելով անհատապես (հետ. ղեկավարներ) և հավաքականորեն (աշխատակիցների հետ) ձևաչափով»: [տես՝ 19]

Բրինձ. 1 Մարզչական թիմ ստեղծելու ուժը

1.2 Ներթիմային մշակութային համատեքստի հիմնական ձևերը

«Կառավարման խմբերի ներթիմային մշակութային համատեքստի (ենթամշակույթի) չորս հիմնական ձևեր՝ «բույս», «կլիկա», «շրջանակ», «թիմ»։

1. «Միավորել». Այս ենթամշակույթի հիմնական հոգեբանական բնութագիրը նրա անդամների անվիճելի ենթարկվելն է իրենց ուժեղ առաջնորդին կամ, եթե օգտագործենք կազմակերպչական խորհրդատուների աշխատանքային ժամկետը, հրամանատարին: Ենթակայության պատճառները՝ խմբում տեղը կորցնելու վախ և ծնող կազմակերպությունում առանց աշխատանքի մնալու հավանականությունը, քանի որ այս տեսակի ենթամշակույթով խմբերը գլխավորում են «մեգապոլիսում ազդեցություն ունեցող մարդիկ»։

Խումբը հիմնված է ավանդական հիերարխիայի վրա: Սա շատ կայուն խմբային մշակույթ է, որտեղ անդամների գործողությունները հստակորեն սահմանված են, որոշումները կայացվում են արագ, առաջնորդն ունի լիարժեք իշխանություն և որոշում է խմբային փոխգործակցության քաղաքականությունն ու կանոնները: Խմբի արտաքին սահմաններն ու ներքին կառուցվածքը բավականին կոշտ են։ Խմբային արժեքները դրվում են առանձին արժեքներից վեր։ Վերահսկողությունն իրականացվում է անմիջականորեն ղեկավարի կողմից: Խմբում որոշումների կայացման գործընթացին մասնակցությունը որոշվում է ներխմբային հիերարխիայում սուբյեկտի տեղով: Որոշումները կայացվում են առաջնորդի վրա տարբեր ուժերի ազդեցության հավասարակշռության արդյունքում, ուստի վերջին խոսքը միշտ նրանն է։

2. «Կլիք». Նման խումբը բաղկացած է այն մարդկանցից, ովքեր բացարձակապես վստահում են իրենց առաջնորդին։ Ձեռնարկատիրական պայմաններում «կլիկայի» առաջնորդը կազմակերպության զարգացման սկզբնական փուլում այն ​​մարդն է, ում ուղղակի վստահում են և ներքուստ պատրաստ են հետևել նրան: Նա ապագայի իր տեսլականով ազդում է հետևորդների վրա:

Խումբը չունի կոշտ ներքին կառուցվածք։ Եթե ​​տեսլական ղեկավարն անհրաժեշտ է համարում իր ներսում ստեղծել առաջնորդության տարր, ապա դա հիմնականում կծառայի առաջնորդի խարիզմայի ամրապնդմանը և խմբի անդամներին ընդհանուր տեսլականում ամրապնդելուն: Այն կարող է օգնություն տրամադրել իր անդամներին և կանոնակարգել ընդհանուր ռեսուրսների բաշխումը, իսկ բաշխման սկզբունքներն ու նորմերը նույնպես համահունչ են առաջնորդի տեսլականին։

Խումբը, որպես կանոն, անկայուն է, ունի լղոզված սահմաններ. ճգնաժամային իրավիճակներում այն ​​հեշտությամբ բաժանվում է փոքր խմբերի։ Կազմակերպության անդամները գիտակցում են իրենց շահերը դրանում՝ ելնելով իրենց սեփական նպատակներից. կա զգալի ներքին մրցակցություն. Նման կազմակերպությունում արժեքներն են անհատական ​​ստեղծագործությունը, էներգիան նոր նպատակներ դնելու և ղեկավարի տեսլականին համապատասխան նախագծեր մշակելու գործում և նորարարության պատրաստակամությունը: Անհատական ​​շահերն ավելի բարձր են, քան խմբակային: Տեղեկատվությունը դիտվում է որպես համօգտագործվող գիտելիք, որը արտաքին տեսքի կարիք չունի: Խմբային գործունեության խիստ կանոնակարգման բացակայություն, դրանք ենթակա են առաջնորդի նկրտումների տատանումների:

3. «Շրջանակ». Այս ենթամշակույթը բնութագրվում է թիմի ներսում լիազորությունների և գործունեության ոլորտների խիստ բաշխմամբ, ֆորմալացման և ստանդարտացման բարձր աստիճանով: Ֆունկցիոնալ տարածքների գործունեությունը և դրանց փոխազդեցությունը կարգավորվում են կանոններով և ընթացակարգերով, որոնք հազվադեպ են փոխվում: Ազդեցության աղբյուրի կարգավիճակը. Առաջատար արժեքներ՝ սինխրոնիկություն, զուգահեռություն, հեռատեսություն։ Յուրաքանչյուր ոք պետք է իմանա, թե ինչ պետք է անի և անի այն, ինչ նախատեսված է: Բոլորը գնում են նույն ուղղությամբ։ Յուրաքանչյուր ոք պետք է իրեն ներգրավված զգա և նույնականանա կազմակերպության հետ: Դերերն ու պարտականությունները կատարվում են գրեթե ավտոմատ ճշգրտությամբ։ Բնութագրվում է սովորական աշխատակիցների շրջանում անվտանգության զգացումով, աշխատասիրությամբ, մասնագիտացման խորացման և ավտոմատացման աստիճանի հմտությունների կիրառման հետաքրքրությամբ:

Նման մշակույթի ղեկավարությունը սահմանում է ենթատեքստն ու նպատակը՝ նվազագույնի հասցնելով այլ միջամտությունները, իսկ ամենօրյա աշխատանքը հոգում է ինքն իրեն: «Տրանսակտոր կամ մենթոր» տիպի ղեկավարի հիմնական խնդիրը մասնագետների միջև հաղորդակցության կազմակերպումն է։ Դրա արդյունավետությունը կախված է աշխատանքի ռացիոնալ բաշխումից և կատարողների անձնական պատասխանատվությունից:

4. «Թիմ». Խմբի այս տեսակը բնութագրվում է խնդիրների բաց քննարկմամբ և տեղեկատվության լավ շրջանառությամբ: Գործունեությունը ուղղված է խնդիրների լուծմանը, նպատակները փոխվում են ըստ անհրաժեշտության: Հիմնական շեշտը դրված է կոնկրետ արդյունքների հասնելու վրա. համապատասխան աշխատակիցներն ու համապատասխան ռեսուրսները համատեղվում են առաջադրանքը հնարավորինս արագ և արդյունավետ ավարտելու համար, դրա լուծման ժամանակն ու փուլերը մշտապես վերահսկվում են:

Աշխատակիցների միջև հարաբերությունները կառուցված են փոխկախվածության սկզբունքների վրա: Առաջնորդությունը հիմնված է շփման և համագործակցության հեշտացման վրա: Առաջնորդությունը հանդես է գալիս որպես խմբային փոխգործակցության և համագործակցության կատալիզատոր: Խմբի արդյունավետությունը որոշվում է անհատական ​​հաջողությամբ՝ զուգակցված աշխատակիցների անձնական նպատակները կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին ինտեգրելու ունակությամբ: Թիմերը հեշտությամբ հարմարվում են ներքին կազմակերպման մատրիցային սկզբունքի շնորհիվ. առաջադրանքի համար ստեղծվում են առանձին ենթախմբեր և կարող են հեշտությամբ վերակազմավորվել: Նման ենթամշակույթով խմբի կառավարումը ներառում է ռացիոնալ կառուցվածքի ստեղծում, աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի բարձր աստիճանի և արտաքին վերահսկողության և անկախության օպտիմալ հավասարակշռության ապահովում: Ղեկավարը պետք է լինի ճկուն և վստահ իր և իր աշխատակիցների վրա: Թիմում ազդեցությունը հիմնված չէ կարգավիճակի կամ դիրքի վրա, այլ պրոֆեսիոնալիզմի և կոմպետենտության վրա:

Սովորական է, որ թիմը զարգացնի իր անդամների կարողությունները, ինչպիսիք են թիմային գործունեության ցանկացած ասպեկտում կատարելագործվելու ունակությունը և շարունակական զարգացման արժեքը»:

1.3 Թիմի ձևավորման գործընթացը

1.3.1 Թիմի զարգացման փուլերը

«Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ թիմը պետք է մտածված ձևավորվի՝ միաժամանակ կենտրոնանալով իրավիճակի ընդհանուր տեսլականի և ռազմավարական նպատակների վրա, ինչպես նաև կիրառելով փոխգործակցության ապացուցված ընթացակարգեր...

Անցյալ դարի 90-ականների սկզբի արտասահմանյան փորձը ցույց է տալիս, որ թիմի զարգացումն անցնում է զարգացման փուլերով աշխատանքային խմբից, որն ըստ էության ներկայացնում է պոտենցիալ թիմ, և միայն դրանից հետո դառնում բարձրակարգ թիմ»։

Ընդհանուր առմամբ, թիմային զարգացման հինգ փուլ կա.

«1. Հարմարվողականություն.

Բիզնես գործունեության տեսանկյունից այն բնութագրվում է որպես փոխադարձ տեղեկատվության և առաջադրանքների վերլուծության փուլ։ Այս փուլում խմբի անդամները փնտրում են խնդրի լուծման օպտիմալ ճանապարհը: Միջանձնային փոխազդեցությունները զգուշավոր են և հանգեցնում են դիադների ձևավորմանը, սկսվում է ստուգման և կախվածության փուլը, որը ներառում է խմբի անդամների կողմնորոշումը միմյանց գործողությունների բնույթի վերաբերյալ և խմբում փոխընդունելի վարքագծի որոնում: Թիմի անդամները հավաքվում են զգուշության և կաշկանդվածության զգացումով: Թիմի ելույթն այս փուլում ցածր է, քանի որ նրա անդամները դեռ ծանոթ չեն և վստահ չեն միմյանց նկատմամբ։

2. Խմբավորում.

Այս փուլին բնորոշ է համակրանքների և հետաքրքրությունների վրա հիմնված ասոցիացիաների (ենթախմբերի) ստեղծումը։ Դրա գործիքային բովանդակությունը բաղկացած է խմբի անդամների հակազդեցությունից առաջադրանքի բովանդակությամբ իրենց վրա դրված պահանջներին՝ անհատների անձնական մոտիվացիայի և խմբային գործունեության նպատակների միջև անհամապատասխանության հայտնաբերման պատճառով: Առաջանում է խմբի անդամների հուզական արձագանքը առաջադրանքի պահանջներին, ինչը հանգեցնում է ենթախմբերի ձևավորմանը: Խմբավորման ընթացքում խմբային ինքնությունը սկսում է ձևավորվել առանձին ենթախմբերի մակարդակում՝ ձևավորելով առաջին ներխմբային նորմերը։

Այս փուլում խմբերի գոյության առանձնահատկությունները բնորոշ են «կլիկա» տեսակի ենթամշակույթներով աշխատանքային կառավարման խմբերին։ Տեղի է ունենում ենթախմբի բոլոր անդամների միավորում նրա ղեկավարի շուրջ, ինչը կարող է առաջացնել վերջինիս ոչ քննադատական ​​ընկալում խմբի առանձին անդամների կողմից։

3. Համագործակցություն.

Այս փուլում կա խնդրի լուծման վրա աշխատելու ցանկության գիտակցում։ Այն բնութագրվում է ավելի բաց և կառուցողական հաղորդակցությամբ, քան նախորդ փուլերում, ի հայտ են գալիս խմբային համերաշխության և համախմբվածության տարրեր։ Այստեղ առաջին անգամ հայտնվում է «ՄԵՆՔ»-ի հստակ արտահայտված մի խումբ։ Գործիքային գործունեությունը այս փուլում դառնում է առաջատար, խմբի անդամները լավ պատրաստված են դրա իրականացմանը, և կազմակերպչական միասնությունը ձևավորվում է: Սակայն նման խմբում չկան բավականաչափ արտահայտված հոգեբանական կապեր։ Այս փուլում խմբերի գոյության առանձնահատկությունները բնորոշ են «շրջանակ» և «բույս» ենթամշակույթներով աշխատանքային կառավարման խմբերին:

4. Գործունեության ռացիոնալացում.

Այս փուլում մշակվում են խմբային փոխգործակցության սկզբունքները։ Գերիշխող է դառնում հուզական գործունեության ոլորտը, կտրուկ մեծանում է «ԵՍ-ԴՈՒ» հարաբերությունների նշանակությունը, և հատկապես սերտանում են անձնական հարաբերությունները։ Խմբի զարգացման այս փուլի բնորոշ հատկանիշներից է միջխմբային գործունեության բացակայությունը։ Համախմբված, լավ պատրաստված խմբի մեկուսացման գործընթացը կազմակերպչական և հոգեբանական առումով միավորված կարող է այն վերածել ինքնավարության խմբի, որը բնութագրվում է սեփական նպատակների վրա մեկուսացվածությամբ և եսասիրությամբ:

5. Գործողություն.

Բիզնես գործունեության տեսանկյունից այն կարելի է դիտարկել որպես որոշումների կայացման փուլ, որը բնութագրվում է խնդիրը հաջողությամբ լուծելու կառուցողական փորձերով։ Ֆունկցիոնալ-դերային հարաբերակցության փուլը կապված է թիմի դերային կառուցվածքի ձևավորման հետ, որը մի տեսակ ռեզոնատոր է, որի միջոցով կատարվում է խմբային առաջադրանքը: Խումբը բաց է հակամարտությունների արտահայտման և լուծման համար։ Ճանաչված է խնդիրների լուծման ոճերի և մոտեցումների բազմազանություն: Այս փուլում խումբը հասնում է սոցիալ-հոգեբանական հասունության ամենաբարձր մակարդակին, որն աչքի է ընկնում պատրաստվածության բարձր մակարդակով, կազմակերպչական և հոգեբանական միասնությամբ, որը բնորոշ է թիմային ենթամշակույթին»։

1.3.2 Թիմի զարգացման հետագծեր

Ինչպես նշվեց, ցանկացած խումբ իր զարգացման ընթացքում անցնում է մի շարք փուլերով, սակայն այդ փուլերի հաջորդականությունը կախված է խմբի ենթամշակույթից:

«1. Խումբ՝ «կլիկային» ենթամշակույթով։

Այս խմբի անդամների համար հիմնական դերը խաղում է նրանց միջև հուզական հարաբերությունները, խմբում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտը և միայն դրանից հետո խնդրի հաջող լուծումը: Ելնելով դրանից՝ կարելի է խոսել հուզական ոլորտի զարգացման առաջնահերթության մասին. որի նյութի վրա ծավալվում են հարմարեցման, խմբավորման և նորմալացման փուլերը։ Խումբը անցնում է բովանդակային գործունեության միայն այն ժամանակ, երբ բախվում է գործունեության բովանդակային, գործիքային բաղադրիչի մեջ խորասուզվելու «կենսական» անհրաժեշտության: Քանի դեռ խմբի անդամները չհասկանան, որ իրենց խումբը զարգացել է, որ այնտեղ գտնվելը հարմարավետ և հաճելի է, այն չի անցնի հանձնարարված խնդիրների լուծմանը։

2. «Կոմբինատ» ենթամշակույթով խումբ:

Այս խմբի անդամների համար նախ և առաջ անհրաժեշտ է վստահություն ունենալ հանձնարարված խնդիրների, ինչպես նաև իրենց տեղը այս խնդրի լուծման գործում: Եթե ​​դա տեղի չունենա, խմբի անդամները սկսում են զգալ անհարմարություն և անհանգստություն անորոշության պատճառով: Հետևաբար, խումբը, առաջադրանքին հարմարվելուց անմիջապես հետո, անցնում է գործունեության նորմալացմանը, որն իրականացնում է, որպես կանոն, խմբի առավել իրավասու անդամը, ով տիրապետում է գործունեության իրականացման տեխնոլոգիային: Գործունեության ստանդարտացումը կարող է սահմանվել նաև դրսից (հաճախորդ, ղեկավար և այլն): Հաղորդակցական հարաբերությունների և սոցիալ-հուզական շփումների ոլորտում նորմալացում, որպես կանոն, տեղի չի ունենում։ Բեմին բնորոշ է գործունեության կանոնների ու նորմերի հստակությունն ու հստակությունը, որոնք խստորեն պարտադրված են խմբի անդամներին, և որոնց կատարումը խստորեն վերահսկվում է։ Նորմերի ձևավորման խստությամբ խումբն արագ անցնում է այս փուլը և անցնում գործելու։ Գործիքային ոլորտի կանոնները ստեղծելուց հետո խումբը կարող է անցնել գործառնական փուլ, և միայն այնտեղ, երբ բախվում են հաղորդակցման խնդիրներին, կոնֆլիկտների առաջացման դեպքում այն ​​կվերադառնա էմոցիոնալ ոլորտի «աշխատելու»: Միևնույն ժամանակ, «կոմբինատի» էմոցիոնալ ոլորտի արժեքը զգալիորեն ցածր է «կլիկայից»։

3. «Կլոր» ենթամշակույթով խումբ:

Առաջադրանքին հարմարվելու փուլից հետո խմբի յուրաքանչյուր անդամ որոշում է իր տեղը դրա լուծման տեխնոլոգիայի մեջ, այն գործիքները, որոնք կարող են անհրաժեշտ լինել, և անցնում է ինքնուրույն կատարել իր ենթաառաջադրանքը, այսինքն՝ խումբը անցնում է գործող փուլ: Այս դեպքում ենթաառաջադրանքների իրականացումը զուգակցվում է խմբի ներսում գործունեության նորմալացման հետ: Յուրաքանչյուրը ուրվագծում է իր իրավասության շրջանակը, կանոնակարգված է մասնագետների փոխգործակցությունը։ Նորմերը չեն կարող պարտադրվել, ինչպես «գործարանում», դրանք համաձայնեցված են խմբի ներսում: Գործիքային ոլորտը հաստատելուց հետո միայն խումբն անցնում է հուզական ոլորտին։ Միևնույն ժամանակ, «շրջանակում» հուզական ոլորտի արժեքն ավելի ցածր է, քան «կլիկայում»: «Շրջանակը» համագործակցության փուլին (մենք-խմբավորումը) հասնում է ավելի ուշ, քան «կոմբինատը», և առավել ևս ավելի ուշ, քան «կլիկան»՝ պայմանավորված անհատի գերակայող արժեքով կոլեկտիվից:

4. «Թիմային» ենթամշակույթով խումբ:

Քանի որ խումբը զարգանում է, այն հաջորդաբար փոխում է հուզական և գործիքային ոլորտները. հարմարվողականության խմբավորում ռացիոնալ համագործակցության գործառույթը: Նման զարգացումը թույլ է տալիս խմբին իր ենթամշակույթում ներառել «կլիկայի», «համակցելու» և «շրջանակի» տարրեր՝ առանց դրանցից որևէ մեկի վրա լուծելու:

1.3.3 Թիմի ձևավորման մեթոդներ

«Թիմի ստեղծումը և ձևավորումը, այսինքն՝ թիմ կառուցելը, հասկացվում է որպես խմբի (կոչվում է թիմ) մարդկանց միջև փոխգործակցության հատուկ ձևի նպատակաուղղված «կառուցման» գործընթաց, որը թույլ է տալիս նրանց արդյունավետորեն իրականացնել իրենց մասնագիտական, ինտելեկտուալ և կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին համապատասխան ստեղծագործական ներուժ»։

«Թիմի ձեւավորումը կազմակերպչական խորհրդատվության մակարդակներից մեկն է։ Թիմի ձևավորման գործընթացի երեք մակարդակ կա.

1) անհատական ​​խորհրդատվություն, այսինքն՝ կազմակերպությունում գոյության հետևանքով առաջացած բարդ խնդիրների կառավարում.

2) թիմի անմիջական ձևավորումը կազմակերպության ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպչական փոփոխությունների պլանավորման մեջ (թիմը սահմանվում է որպես երկու հոգուց բաղկացած խումբ, դինամիկ փոխազդող, միմյանցից կախված և ուղղված ընդհանուր նպատակին/առաքելությանը: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ խաղում է որոշակի դեր, հստակ դիրքորոշում է ընդունում և թիմում կատարում է որոշակի գործառույթ);

3) միջթիմային հարաբերությունների ստեղծում. Կազմակերպությունում կարող են լինել մի քանի առանձին և անկախ խմբեր, որոնցից թիմեր պետք է կազմվեն: Այս դեպքում խորհրդատվությունն ուղղված է ինչպես թիմերի ձևավորման, այնպես էլ նրանց միջև հարաբերություններ հաստատելու գործընթացին, քանի որ թիմերի միջև հարաբերությունները կարող են նպաստել կազմակերպչական արդյունավետությանը և անհատների համար հաճույքի կամ հիասթափության աղբյուր լինել:

Թիմի ձևավորման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է օգտվել այս տեսակի գործունեության մեջ մասնագիտացած խորհրդատուների ծառայություններից։ Խորհրդատուի խնդիրն է օգնել խմբին հասկանալ սեփական գործընթացները՝ զարգացնելով և կատարելագործելով խմբի հմտություններն ու կարողությունները:

Համոզվելու համար, որ թիմին անհրաժեշտ է որոշակի ձևավորման գործունեություն, թիմի անդամները, ղեկավարությունը կամ խորհրդատուները կարող են.

Առաջնորդի անսահմանափակ գերակայություն;

Պատերազմող ենթախմբեր;

Անհավասար մասնակցություն և խմբային ռեսուրսների անարդյունավետ օգտագործում;

Կոշտ կամ դիսֆունկցիոնալ խմբի նորմեր և ընթացակարգեր;

Կոշտ պաշտպանական դիրքերի առկայություն;

Խնդիրներ լուծելիս ստեղծագործականության բացակայություն;

Սահմանափակ հաղորդակցություն;

Տարաձայնություններ և հնարավոր կոնֆլիկտներ.

Այս պայմանները նվազեցնում են թիմի՝ միասին աշխատելու կարողությունը՝ խնդրահարույց իրավիճակները կոլեկտիվ լուծելու համար»:

«Թիմի կառուցման չորս հիմնական մոտեցում կա՝ 1) նպատակաուղղված (նպատակի վրա հիմնված), 2) միջանձնային (միջանձնային), 3) դերի վրա հիմնված և 4) խնդրի վրա հիմնված:

1. Նպատակ դնելու մոտեցումը (նպատակների վրա հիմնված) թույլ է տալիս խմբի անդամներին ավելի լավ կողմնորոշվել խմբի նպատակների ընտրության և իրականացման գործընթացներում: Գործընթացն իրականացվում է խորհրդատուի օգնությամբ։ Նպատակները կարող են լինել ռազմավարական բնույթ կամ սահմանվել գործունեության առանձնահատկություններին համապատասխան, օրինակ, որպես արտադրողականության կամ վաճառքի մակարդակի փոփոխություն, ինչպես նաև ներքին միջավայրի կամ որևէ գործընթացի փոփոխություն:

2. Միջանձնային մոտեցումը (միջանձնային) ուղղված է խմբում միջանձնային հարաբերությունների բարելավմանը և հիմնված է այն փաստի վրա, որ միջանձնային իրավասությունը մեծացնում է խմբի արդյունավետությունը որպես թիմ: Դրա նպատակն է բարձրացնել խմբային վստահությունը, խրախուսել համատեղ աջակցությունը և բարձրացնել ներթիմային հաղորդակցությունը:

3. Դերի վրա հիմնված մոտեցում՝ թիմի անդամների միջև նրանց դերերի վերաբերյալ քննարկումներ և բանակցություններ վարելը. ենթադրվում է, որ թիմի անդամների դերերը համընկնում են: Թիմի վարքագիծը կարող է փոխվել նրանց կատարողականի փոփոխությունների, ինչպես նաև անհատական ​​դերի ընկալման արդյունքում:

4. Խնդիրների վրա հիմնված մոտեցումը թիմի ստեղծմանը (խնդիրների լուծման միջոցով) ներառում է գործընթացի դյուրացման հանդիպումների նախապես պլանավորված շարք (երրորդ կողմի խորհրդատուի մասնակցությամբ) մի խումբ մարդկանց հետ, ովքեր ունեն ընդհանուր կազմակերպչական հարաբերություններ և նպատակներ: Գործընթացի բովանդակությունը ներառում է թիմային խնդիրների լուծման և այնուհետև թիմի հիմնական նպատակին հասնելու ընթացակարգերի հետևողական մշակում: Ենթադրվում է, որ թիմի բոլոր անդամների մոտ նման հմտության զարգացմանը զուգընթաց, դրա ձևավորման գործունեությունը պետք է կենտրոնանա նաև հիմնական առաջադրանքի, միջանձնային հմտությունների կատարման վրա և կարող է ներառել նաև նպատակների սահմանում և ֆունկցիոնալ-դերային հարաբերակցության հստակեցում: »

«Կարելի է առանձնացնել երկու տեսակի թիմեր. 1) մշտական, «աշխատանքային» թիմեր, որոնք ունեն համատեղ աշխատանքի փորձ և ներառում են ղեկավար-մենեջեր և ենթականեր. 2) կոնկրետ նոր ի հայտ եկած, նորաստեղծ՝ պայմանավորված կազմակերպչական կառուցվածքային փոփոխություններով, միաձուլումներով, առաջադրանքներով.

Որպես կանոն, թիմի ձևավորումն ընթանում է չորս ուղղություններով.

1) ախտորոշում;

2) առաջադրանքի ձեռքբերումը կամ կատարումը.

3) թիմային հարաբերություններ.

4) թիմի կազմավորման գործընթացները.

Առանձնացվում են նաև հետևյալ փուլերը.

Մուտք գործեք աշխատանքային խումբ (տվյալների հավաքագրում);

Խմբային խնդիրների ախտորոշում;

Որոշումների պատրաստում և գործողությունների պլանի կազմում (ակտիվ պլանավորում);

Գործողությունների ծրագրի իրականացում (ակտիվ գործընթաց);

Արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում:

Եկեք համառոտ նայենք թիմի ձևավորման գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի իրականացման ուղիներին:

1. Մուտք գործեք աշխատանքային խումբ: Նպատակը տվյալների հավաքագրում և ախտորոշման անցկացում. խորհրդատուի հանդիպում թիմի հետ առանց ղեկավարության; առաջին հանդիպմանը և՛ խորհրդատուի, և՛ ղեկավարության մասնակցությունը. ղեկավարությունը կազմակերպում է առաջին հանդիպումը թիմ ստեղծելու համար՝ առանց խորհրդատուի մասնակցության՝ նրանից որոշակի ցուցումներ ստանալուց հետո։

Սակայն թիմ կազմելու հիմնական նպատակը ձեր խնդիրները ինքնուրույն կառավարելն ու հաղթահարելն է։ Այս գործընթացը կարող է իրականացվել ոչ թե անմիջապես, այլ երկար ժամանակով:

Հաճախ ղեկավարությունը կամ ղեկավարն ինքը խանգարում է թիմին արդյունավետ աշխատել: Եթե ​​նրանք (ղեկավարությունը) դա չեն գիտակցում, ապա իրավիճակը հատկապես բարդանում է, քանի դեռ թիմի անդամները չեն առերեսվել նրանց հետ։ Եթե ​​այս խնդիրը չլուծվի (կամ խուսափել) թիմի ձևավորման գործընթացում, ապա գործընթացն ինքնին լիովին անօգուտ կլինի, քանի որ հիմնական խնդիրը խնամքով լռում է:

Հնարավոր է նաև այլ իրավիճակ. Խորհրդատուն հստակ որոշում է, թե արդյոք թիմի անդամները պատրաստ են կառուցողական երկխոսության իրենց ղեկավարության հետ: Եթե ​​թիմը չի վստահում նրան և վախենում է պատժիչ պատժամիջոցներից՝ ադմինիստրացիայի հասցեին քննադատական ​​խոսքերի համար, ապա, բնականաբար, լրացուցիչ աշխատանք է պետք՝ նախ քննարկել թիմի համար առավել անվտանգ խնդիրները, իսկ հետո՝ առավել հրատապ: Հենց որ վստահության պահանջվող մակարդակը հասնի, պաշտոնական ղեկավարը կարող է ներգրավվել գործընթացում:

2. Խմբային խնդիրների ախտորոշում. Նպատակը. Քննարկել թիմի արդյունավետությունը՝ պարզելու հետևյալ ընդհանուր և հատուկ հարցերը («Ո՞ւր ենք մենք գնում» և «Ինչպե՞ս ենք դա անելու») և ընտրել համապատասխան ձևը, որպեսզի հնարավոր լինի լուծել դրանք։ .

Միասին աշխատելով՝ բացահայտվում են թիմի ամենակարևոր խնդիրները, և խումբը կարող է հասնել նոր հավասարակշռության, որը սահմանում է անձնական ներգրավվածության և թիմային մթնոլորտի ավելի բարձր մակարդակ:

3. Որոշումների նախապատրաստում և գործողությունների ծրագրի կազմում: Որպես կանոն, խմբային քննարկումները հատկապես ակտիվ են, երբ թիմի անդամներին հարցնում են, թե իրենց կարծիքով, ինչ կարելի է անել իրենց խմբի խնդիրները լուծելու համար:

Երբ խնդիրը հստակ սահմանված է, լուծումը մշակվում է կոնսենսուսի ձևավորման և իրականացման մեկ կամ մի քանի մեթոդների ընտրության միջոցով:

4. Գործողությունների ծրագրի կատարում (ակտիվ գործընթաց): Նպատակը ծրագրված գործողությունների իրականացման և ներխմբային գործընթացների կառավարման միջոցով փաստացի արդյունքների հասնելն է:

Խումբը քննադատում է իր կատարումը, ուսումնասիրում է նրա գործելաոճը՝ թիմային առաջադրանքն իրականացնելու համար և փորձում է մշակել իր կատարողականությունը բարելավելու ռազմավարություն: Նման հանդիպումների ընդհանուր նպատակն է պատասխանել հարցին. «Ինչպե՞ս կարող ենք փոխվել մեզ, որպեսզի թիմն ավելի արդյունավետ գործի»:

Թիմի ձևավորման գործընթացի ակտիվ փուլում չորս հիմնական նպատակ կա.

1) նպատակների կամ առաջնահերթությունների շարքի փոփոխություն.

2) աշխատանքի մեթոդի վերլուծություն և բաշխում.

3) նորմերի, որոշումների կայացման մեթոդների, հաղորդակցությունների վերլուծություն.

4) աշխատանքը կատարող մարդկանց հարաբերությունների որոշում.

Նման հանդիպումների տեւողությունը մեկից երեք օր է։ Հանդիպումները պետք է տեղի ունենան աշխատավայրից դուրս: Ընթացիկ խնդիրների իրավիճակային ախտորոշման համար խորհրդատուն հանդիպումից առաջ հարցազրույցներ է անցկացնում ղեկավարի, ինչպես նաև խմբի յուրաքանչյուր անդամի հետ: Խորհրդատուն կարող է հարցեր տալ, ինչպիսիք են. «Ի՞նչ են մտածում թիմի անդամները խմբի գործունեության մասին, և որո՞նք են թիմի կատարողականը բարելավելու մարտահրավերներն ու խոչընդոտները»:

Ստացված տեղեկատվության հիման վրա խորհրդատուն պատրաստում է վերապատրաստման ծրագիր՝ օգտագործելով աշխատանքի ակտիվ ձևերը՝ նպատակ ունենալով խմբին տեղեկացնել ներկա իրավիճակին, առաջացող խնդիրներին և դրանց լուծման հնարավոր ուղիներին:

Նման համատեղ գործունեությունը նպաստում է «թիմային աշխատանքի»՝ միասնության և փոխկապակցվածության զգացողության առաջացմանը:

5. Արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում: Թիմի ձևավորման վերջնական փուլում գնահատվում են նախորդ փուլերի արդյունքները և լուծվում են բացահայտված թիմային խնդիրները: Ստացված տվյալները ցույց են տալիս, թե ինչն է սխալ և ինչի վրա է պետք աշխատել։

Թիմի ձևավորումն ազդում է նրա հետագա գործունեության արդյունավետության վրա. բարելավվում է ղեկավարությունը և որոշումների կայացման որակը. փոխվում է թիմի ենթամշակույթը (սովորաբար դեպի ավելի լայն բացություն); ի հայտ է գալիս հաստատակամություն սեփական դիրքերը պաշտպանելու և թիմի բոլոր անդամների միջև համագործակցությունը»:

2. Կառավարման թիմի ձևավորման վերլուծություն ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» օրինակով.

2.1 ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» ընդհանուր բնութագրերը.

«ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկը (բաց բաժնետիրական ընկերություն) ստեղծվել է 1991 թվականի սեպտեմբերի 17-ի բաժնետերերի հիմնադիր ժողովի որոշմամբ փակ բաժնետիրական ընկերության տեսքով և գրանցված է Գլխավոր տնօրինության կողմից։ ՌՍՖՍՀ Կենտրոնական բանկը Մոսկվայում 1991 թվականի նոյեմբերի 29-ին 1637 գրանցման համարով: Բանկի անվանումը ստեղծման պահին եղել է «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկ: Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի որոշմամբ (1994թ. մարտի 30-ի թիվ 6 արձանագրություն) «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկը վերանվանվել է «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկ (բաց բաժնետիրական ընկերություն): Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի որոշմամբ (1996թ. ապրիլի 11-ի թիվ 10 արձանագրություն) «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկը (բաց բաժնետիրական ընկերություն) վերանվանվել է «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկ (ՍԴՄ-ԲԱՆԿ): բաց բաժնետիրական ընկերություն):

«ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» առևտրային բանկը (ԲԲԸ) գրանցվել է ՌՍՖՍՀ Կենտրոնական բանկի գլխավոր տնօրինության կողմից Մոսկվայում 1991 թվականի նոյեմբերի 29-ին, գրանցման համարը 1637: ԿԲ «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» (ԲԲԸ) գտնվում է Կենտրոնական Բանկը: Մոսկվայում։

Բանկի հիմնադիրների և բաժնետերերի թվում են ձեռնարկություններ և ընկերություններ տարբեր բիզնես ոլորտներից: Տնտեսության տարբեր ոլորտներում Բանկի անդամների փորձն ու գիտելիքները նպաստում են վարկային կազմակերպության՝ որպես ունիվերսալ ֆինանսական հաստատության զարգացմանը, նրա դիրքերի ամրապնդմանը ֆինանսական շուկայում և ավանդական կայունության պահպանմանը:

Վարկային կազմակերպության ստեղծման նպատակն է դիվերսիֆիկացված ֆինանսական հաստատության զարգացումը, շահույթ ստանալը վարկային կազմակերպության հիմնական գործունեությունից, որը կարգավորվում է Բանկի կանոնադրությամբ և թույլատրվում է Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ:

Բանկի առաքելությունն է բարձր մասնագիտական ​​սպասարկում փոքր և միջին բիզնեսին:

ԿԲ «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ»-ը անդամ է.

• Ռուսաստանի բանկերի ասոցիացիա (Մոսկվայի բանկային միություն);
• Ազգային ֆոնդային ասոցիացիա (ինքնակարգավորվող ոչ առևտրային կազմակերպություն);
• Ֆոնդային շուկայի մասնակիցների ազգային ասոցիացիան (NAUFOR);
• Մոսկվայի միջբանկային արժույթի փոխանակում;
• Ռուսաստանի տարածաշրջանային բանկերի ասոցիացիա;
• «Մոսկվայի ֆոնդային բորսա» շահույթ չհետապնդող գործընկերություն;
• «RTS Stock Exchange» ոչ առևտրային գործընկերություն;
• Շահույթ չհետապնդող գործընկերություն «Սանկտ Պետերբուրգ» ֆոնդային բորսա;
• Ռուսաստանի Մոսկվայի առևտրաարդյունաբերական պալատ;
• Միջազգային ասոցիացիա Visa International;
• Միջազգային ասոցիացիա Europay International.

1997 թվականին «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» ԿԲ-ն հավատարմագրվել է որպես «Ֆինանսական հաստատությունների զարգացման ծրագրի» մասնակից, որն իրականացվում է Վերակառուցման և զարգացման համաշխարհային և եվրոպական բանկերի կողմից՝ ֆինանսների նախարարության և Կենտրոնական բանկի հետ համատեղ: Ռուսաստանի Դաշնության: Այս ծրագրի հիմնական նպատակն է ստեղծել պոտենցիալ կառավարելի բանկերի փոքր միջուկ, որոնք կկարողանան վերականգնել վստահությունը Ռուսաստանի բանկային համակարգի նկատմամբ ինչպես մեր երկրում, այնպես էլ արտերկրում:

2004 թվականի հոկտեմբերին ԿԲ «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» (ԲԲԸ) 2004 թվականի հոկտեմբերի 14-ին «Ավանդների ապահովագրման գործակալություն» պետական ​​կորպորացիայի պարտադիր ավանդների ապահովագրման համակարգում մասնակից բանկերի ռեգիստրում ընդգրկված լինելու վկայական ստացավ 69 համարով:

ԿԲ «ՍԴՄ-ԲԱՆԿ» (ԲԲԸ) ունի 11 մասնաճյուղ Մոսկվայում և Մոսկվայի մարզում: Ներկայումս միտում կա, որ հաճախորդների բազայի մեծ մասը անցում կատարի ծառայություններին` օգտագործելով հեռահար մուտք, ինչի կապակցությամբ Բանկն ընտրել է մասնաճյուղային ցանցի կառուցվածք, որում մեկ մասնաճյուղ կգտնվի Մոսկվայի յուրաքանչյուր թաղամասում:

2008 թվականի 1-ին եռամսյակի արդյունքներով մասնաճյուղային ցանցի ծավալն ընդգրկել է 8 քաղաք՝ Սանկտ Պետերբուրգ, Պերմ, Տվեր, Վորոնեժ, Կրասնոյարսկ, Նիժնի Նովգորոդ, Օմսկ և Դոնի Ռոստով։ Մրցունակությունը բարձրացնելու նպատակով Բանկը նախատեսում է էլ ավելի ընդլայնել իր բիզնեսի աշխարհագրությունը:

Իր գոյության ողջ ընթացքում Բանկը ընդլայնում է իր գործունեության աշխարհագրությունը։ Ժամանակակից տեխնոլոգիաների զարգացմամբ բանկի հաճախորդներին հասանելի են դարձել աշխատանքի նոր մեթոդներ՝ SDM-Telebank համակարգը, SDM-Trading համակարգը, հաշվի կառավարում ինտերնետի միջոցով, պլաստիկ քարտերի պատվիրում ինտերնետի միջոցով: Ռուսաստանի ներդրումային գրավիչ շրջաններում հաջողությամբ գործում և ստեղծվում են նոր մասնաճյուղեր։

Ապրանքների տեսականու վերլուծության արդյունքում կորպորատիվ հաճախորդների համար բացվեց զարգացման ուղղություններից մեկը՝ հաճախորդի տարածքում գործող դրամարկղերի ստեղծումը: Կարճաժամկետ և միջնաժամկետ հեռանկարում բանկը բավականին մեծ ուշադրություն կդարձնի այս ոլորտի զարգացմանը։

Ֆիզիկական անձանց սպասարկման ոլորտներից էր VIP սպասարկման կենտրոնների ցանցի ձևավորումը, որը թույլ է տալիս մասնավոր հաճախորդներին տրամադրել բարձրորակ ծառայություններ, ճկուն արձագանքել նրանց պահանջներին և ստեղծել անհատական ​​ապրանքներ և ծառայությունների սխեմաներ: Բանկի VIP սպասարկման կենտրոնի յուրաքանչյուր հաճախորդ ստանում է անձնական մենեջեր, ով համակարգում է բանկային ծառայությունների հնարավորինս լայն շրջանակի մատուցումը, ներառյալ ընթացիկ հաշիվների բացումն ու սպասարկումը, միջազգային պլաստիկ քարտերի թողարկումն ու սպասարկումը, ժամկետային ավանդների բացումն ու պահպանումը, սպառողական վարկավորումը և ներդրումային ապրանքների տեսականին.

Բանկը նախատեսում է այս տարի հետևողականորեն ավելացնել իր VIP հաճախորդների թիվը՝ 2 անգամ ընդլայնելով այս կատեգորիան 1,5-ով: Ներկայումս VIP կենտրոններ են գործում Մոսկվայում և Սանկտ Պետերբուրգում և շուտով կբացվեն նաև այլ տարածաշրջանային մասնաճյուղերում։

Սպասարկման դյուրինության և նոր հաճախորդներ ներգրավելու նպատակով Բանկը մշտապես ընդլայնում է ծառայությունների ցանկը՝ մշտապես ներդնելով սպասարկման նոր ձևեր.

• Սանկտ Պետերբուրգում և Կրասնոյարսկում Բանկի գլխամասային գրասենյակում և մասնաճյուղերում VIP հաճախորդների համար ապահով ավանդատուներ.
• Բանկի բանկոմատների միջոցով MGTS-ի ​​և «Մոսէներգո» ԲԲԸ-ի էլեկտրաէներգիայի բաժանորդային վճարների վճարման նոր ծառայություն.
• ավելացել է բանկոմատների թիվը.
• ներդրվել է ֆիզիկական անձանց համար նախատեսված Ինտերնետ Բանկ-Հաճախորդ նոր ծառայություն՝ գլոբալ ինտերնետի միջոցով ֆիզիկական անձանց համար հեռահար բանկային ծառայությունների համակարգ իրական ժամանակում, օրը 24 ժամ, աշխարհի ցանկացած կետից: Օգտագործելով «Ինտերնետ Բանկ-Հաճախորդ» համակարգը՝ ԿԲ ՍԴՄ-ԲԱՆԿ (ԲԲԸ) հաճախորդները կարող են.

Ստացեք քաղվածքներ բոլոր հաշիվների համար իրական ժամանակում;
վերահսկել CB SDM-BANK (ԲԲԸ) բացված բոլոր հաշիվների և պլաստիկ քարտերի մնացորդները, ինչպես նաև դիտել ձեր անձնական տվյալները.
թողարկել տարբեր ավանդների բացման պատվերներ, պատվիրել բանկային պլաստիկ քարտեր և բաժանորդագրվել Բանկի լրացուցիչ ծառայություններին.
դրամական միջոցների փոխանցում մի հաշվից մյուսը (ներառյալ արժույթի անկանխիկ առք/վաճառք);

Վճարեք 16 բջջային օպերատորների (ներառյալ տարածաշրջանային), կոմերցիոն հեռուստատեսության, 3 խոշոր ինտերնետ պրովայդերների ծառայությունների համար.

Վճարեք բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների համար (ըստ EIRTS անդորրագրերի), էլեկտրաէներգիայի (ըստ «Մոսէներգո» ԲԲԸ-ի հաշիվների), տեղական հեռախոսային կապի (ըստ ԲԲԸ ՄԳՏՍ-ի հաշիվների), միջքաղաքային և միջազգային հեռախոսային հաղորդակցությունների (ըստ հաշիվների. Ռոստելեկոմ ԲԲԸ):

2010 թվականին Բանկը մտադիր է իրավաբանական անձանց համար իրականացնել «Բանկ-Հաճախորդ» բազմաճյուղ լուծման նախագիծը, որն ավելի բարձր մակարդակի կբարձրացնի համակարգի տեխնիկական աջակցությունը: Տարվա ընթացքում իրավաբանական անձանց կողմից BankClient-ի միջոցով իրականացված գործարքների օրական թիվն աճել է 42,8%-ով: Այս առումով նախատեսվում է արդիականացնել «BankClient» համակարգի սերվերային սարքավորումները. համակարգի տեղեկատվական անվտանգությունը երաշխավորված կլինի CryptoPro ընկերության կողմից այս պահին լավագույն լուծումը տեղադրելով։

Մեր անմիջական ծրագրերը ներառում են. մոբայլ բանկային ծառայությունների մատուցում, որոնք այսօր պահանջված են: Կիրականացվի SAP-ի հիման վրա միջազգային ստանդարտների (IFRS) հաշվետվությունների ավտոմատացում:

Փաստաթղթերի ներքին հոսքի օպտիմալացման և որոշումների կայացման արագությունը մեծացնելու նպատակով 2010 թվականի երկրորդ կեսից Բանկը սկսեց ներդնել էլեկտրոնային փաստաթղթաշրջանառությունը:

2009 թվականին Բանկը ներդրեց հաճախորդների հետ փոխգործակցության գործընթացների կառավարման ավտոմատացված համակարգ, որը հնարավորություն տվեց զգալիորեն բարձրացնել հաճախորդների սպասարկման Բանկի անհատական ​​մոտեցման սկզբունքների կիրառման արդյունավետությունը և բարելավել Բանկի փոխգործակցությունը հաճախորդների հետ:

Բանկի կողմից իրականացվող համապարփակ նախագիծը` Բանկի տեղեկատվական անվտանգությունը երրորդ մակարդակ բարձրացնելու նպատակով, Ռուսաստանի Բանկի պահանջներին համապատասխան, նախատեսված է լուծելու հետևյալ խնդիրները.

Ինտերնետից Բանկի տեղեկատվական համակարգի վրա հաքերային հարձակումներից պաշտպանության ամրապնդում.

Մասնաճյուղերի հետ կապի ուղիների անվտանգության բարձրացում;

Հակավիրուսային պաշտպանության ուժեղացում;

Բանկային գաղտնիք ներկայացնող գաղտնի տեղեկատվության հետ աշխատելիս սեփական աշխատակիցների նկատմամբ վերահսկողության ավտոմատացում:

2009 թվականին հիփոթեքային ծրագիրը լիովին գործարկվեց։ Բանկի բոլոր մասնաճյուղերում հաճախորդներին սկսեցին տրամադրվել միասնական ստանդարտներով հիփոթեքային վարկեր: Ֆակտորինգային գործառնությունները լայն տարածում են գտել։ Բանկի հիմնական ֆակտորինգային հաճախորդները խոշոր մանրածախ ցանցերին ապրանքներ մատակարարող ընկերություններն են:

2010 թվականի համար առաջնահերթ խնդիր է կորպորատիվ հաճախորդների և ֆիզիկական անձանց ծառայությունների որակի բարելավումը, որի համար նախատեսվում է իրականացնել մի շարք ծրագրեր.

• կազմակերպել հաճախորդի և Բանկի միջև կենտրոնացված ամենօրյա փոխգործակցություն առանձին բանկային պրոդուկտների մշակման և ներդրման և ընթացիկ խնդիրների վերաբերյալ,
• ներդնել ծառայություններ բանկային ծառայությունների մի շարք ընտրելու համար՝ հաշվի առնելով Հաճախորդի կարիքները,
• խորհրդատվություն տրամադրել ժամանակավոր հասանելի միջոցների օպտիմալ տեղաբաշխման վերաբերյալ,
• ներդնել անձնական մենեջերների համակարգ կորպորատիվ հաճախորդների համար:

Որպես իր գործունեության հիմնական նպատակ շահույթ ստանալու համար, Ռուսաստանի Դաշնության Կենտրոնական բանկի հատուկ թույլտվության (լիցենզիայի) հիման վրա Բանկն իրավունք ունի իրականացնել հետևյալ բանկային գործառնությունները.

• ֆիզիկական և իրավաբանական անձանցից դրամական միջոցներ ներգրավել ավանդներ (պահանջով և որոշակի ժամկետով).
• հավաքագրված միջոցների տեղաբաշխում ձեր սեփական անունից և ձեր հաշվին.
• ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց բանկային հաշիվների բացում և վարում.
• ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց, ներառյալ թղթակից բանկերի անունից, նրանց բանկային հաշիվների վրա հաշվարկներ կատարելը.
• Ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց համար դրամական միջոցների, հաշիվների, վճարահաշվարկային փաստաթղթերի և դրամական ծառայությունների հավաքագրում.
• արտարժույթի առք և վաճառք;
• բանկային երաշխիքների տրամադրում;
• ֆիզիկական անձանց անունից դրամական փոխանցումներ կատարել առանց բանկային հաշիվներ բացելու (բացառությամբ փոստային փոխանցումների):

Բացի վերը նշված բանկային գործառնություններից, Բանկն իրավունք ունի իրականացնել հետևյալ գործարքները.

• Երաշխիքների տրամադրում երրորդ անձանց համար, որոնք ապահովում են դրամական ձևով պարտավորությունների կատարումը.
• դրամական միջոցների և այլ գույքի հավատարմագրային կառավարում ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց հետ պայմանագրերով.
• Ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց վարձակալություն տալով դրանցում տեղակայված հատուկ տարածքներ կամ չհրկիզվող պահարաններ՝ փաստաթղթեր և արժեքավոր իրեր պահելու համար.
• լիզինգային գործառնություններ;
• խորհրդատվական և տեղեկատվական ծառայությունների մատուցում;
• այլ գործարքներ Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրությանը համապատասխան:

Ռուսաստանի Բանկի բանկային գործառնությունների լիցենզիայի համաձայն, Բանկն իրավունք ունի թողարկել, գնել, վաճառել, գրանցել, պահել և այլ գործարքներ արժեթղթերով, որոնք կատարում են վճարային փաստաթղթի գործառույթներ, միջոցների ներգրավումը հաստատող արժեթղթերով: ավանդների և բանկային հաշիվների մեջ, այլ արժեթղթերով, որոնց հետ գործարքների իրականացումը չի պահանջում դաշնային օրենքների համաձայն հատուկ լիցենզիա ստանալ, ինչպես նաև իրավունք ունի իրականացնել այդ արժեթղթերի հավատարմագրային կառավարում ֆիզիկական և իրավաբանական անձանց հետ համաձայնագրով: .

Բանկի բոլոր բանկային գործառնությունները և այլ գործարքներն իրականացվում են ռուբլով և արտարժույթով: Բանկային գործառնությունների իրականացման կանոնները, ներառյալ դրանց նյութատեխնիկական ապահովման կանոնները, սահմանվում են Ռուսաստանի Բանկի կողմից դաշնային օրենքներին համապատասխան:

Բանկն իրավունք ունի մասնագիտական ​​գործունեություն իրականացնել արժեթղթերի շուկայում դաշնային օրենքներին համապատասխան:

SDM Բանկի հաճախորդներն են իրավաբանական և ֆիզիկական անձինք: Այնուամենայնիվ, Բանկը ընդլայնում է իր համապարփակ սպասարկումը հատկապես կարևոր հաճախորդների համար և 2005թ.-ից սկսեց ստեղծել VIP կենտրոններ իր մարզային մասնաճյուղերում: VIP սպասարկման կենտրոնները բանկին թույլ են տալիս ծառայություններ մատուցել ամենաբարձր մակարդակով, հաճախորդներին նշանակել անձնական մենեջերներ, հնարավորինս ճկուն պատասխանել նրանց հարցումներին և առաջարկել ավելի առաջադեմ ծառայություններ:

2.2 ԲԲԸ ԲԲԸ «ՍԴՄ-Բանկ» ԲԲԸ-ի անձնակազմ

Դիտարկենք SDM-Bank-ի օրինակը՝ տեսնելու, թե ինչպես է ձևավորվել բանկիրների կառավարման թիմը և ինչպես է այն աշխատում այսօր։

Սկզբում կառավարչական թիմը ձևավորվեց որպես երիտասարդների ոչ ֆորմալ խումբ, որը չուներ փող, կապ, ոչինչ, բացի սեփական գիտելիքներից, աշխատելու և իրացնելու ցանկությունից, ինչպես իրենց հարմար է, այլ ոչ թե ինչպես սահմանված է բանկային ցուցումներով և հրամաններով: Նրանք նույնիսկ սեփականատերեր չէին և կանոնադրական կապիտալում իրենց բաժինը չունեին, այլ, ըստ էության, բաժնետերերի վարձու աշխատողներ էին։

Հետո բանկը սկսեց արագ զարգանալ, և մասնաճյուղեր բացվեցին։ Երկար ժամանակ աշխատած և առաջատար պաշտոններ զբաղեցրած խորհուրդը և մարդկանց խմբերը կազմում էին բանկի կորիզը։ Նրանք մեծ ազդեցություն են ունեցել կոնկրետ որոշումների ընդունման վրա և իրենք են պատասխանատու գործողություններ կատարել։ Ցավոք սրտի, SDM բանկի «հիմնադիրների թիմը» թույլ չտվեց նույնիսկ ամենապարզ գործառնությունների վերահսկողությունը։ Մասամբ՝ վերաապահովագրության, մասամբ՝ շատ շարքային աշխատակիցների ցածր պրոֆեսիոնալիզմի պատճառով։ Հետեւաբար, նրանք հաճախ ստիպված էին աշխատել որպես օպերատիվ մենեջերներ: Բանկի նախագահը վերահսկում էր ընթացիկ բոլոր աշխատանքները։ Նա կարծում էր, որ այսպես ավելի հանգիստ է։ Ուստի բանկում առաջացավ բավականին կոշտ հիերարխիա, որն, իհարկե, կտրուկ նվազեցրեց աշխատակիցների մասնագիտական ​​հետաքրքրությունը, ոգևորությունը և նոր բիզնեսում իրենց փորձելու ցանկությունը։

Այսպիսով, երբ բանկը զարգանում և աճում է, դերերն ու հարաբերությունները բանկի ներսում անխուսափելիորեն փոխվում են:

Այսօր SDM-Bank-ի աշխատակիցներն իրենց ոլորտում պրոֆեսիոնալներ են, որոնք ունեն մեծ փորձ՝ աշխատելով հայրենական առաջատար բանկերում: Բանկը գործադրում է բոլոր ջանքերը, որպեսզի ցանկացած հաճախորդի սպասարկման ստանդարտը լինի հնարավորինս բարձր և համապատասխանի ժամանակի պահանջներին:

SDM-Bank-ի անձնակազմի վերապատրաստումը ներկայումս առանձնահատուկ նշանակություն է ձեռք բերում: Երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներին հասնելու համար մրցունակության բարձրացման և կազմակերպչական փոփոխությունների անհրաժեշտությունը պահանջում է ապավինել կադրերի վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացմանը լավ ծրագրված և լավ կազմակերպված աշխատանքին: Միևնույն ժամանակ, խոսքը չի սահմանափակվում աշխատողներին որոշակի գիտելիքներ փոխանցելով և անհրաժեշտ հմտություններ զարգացնելով։ Դասընթացի ընթացքում աշխատակիցներին կարելի է տեղեկատվություն տրամադրել ընթացիկ իրավիճակի և կազմակերպության զարգացման հեռանկարների մասին: Բացի այդ, վերապատրաստումը նախատեսված է բարձրացնելու աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակը, անձնակազմի նվիրվածությունը իրենց կազմակերպությանը և ներգրավվածությունը նրա գործերին: Ուստի այսօր ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկը» առաջնահերթ և անհրաժեշտ է համարում կադրերի պատրաստման հետ կապված ծախսերը:

SDM-Bank-ի հաջող գործունեությունը անհնարին կլիներ առանց հստակ ձևակերպված և հետևողականորեն իրականացվող կադրային քաղաքականության, որը ենթադրում է ինչպես կադրերի ընտրության, խթանման և զարգացման առաջադեմ մեթոդներ, այնպես էլ կորպորատիվ մշակույթի և թիմային ոգու ձևավորում:

Բանկի անձնակազմի կառավարման համակարգը մշտապես զարգանում և կատարելագործվում է՝ հաշվի առնելով առկա պահանջները:

Անցում կատարվեց վարձատրության նոր կարգի` էապես ընդլայնելով պետական ​​կենսաթոշակային հիմնադրամ մուծումների բազան։ Միևնույն ժամանակ, ընդհանուր առմամբ պահպանվել է փոխհատուցման վճարումների և դրամական օգնության տրամադրման ներկայիս համակարգը։

Աշխատանքներն ակտիվացել են Բանկի ստորաբաժանումները որակյալ մասնագետներով համալրելու ուղղությամբ, ովքեր անհրաժեշտ փորձ ունեն ռուսական և արտասահմանյան բանկային կառույցներում և տիրապետում են ժամանակակից բանկային տեխնոլոգիաներին: Դրան նպաստեց կադրերի ընտրության ձևերի և մեթոդների հետագա կատարելագործումը:

Վերջին շրջանում առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվել կադրերի կառավարման ոլորտում մասնագիտական ​​կրթության աջակցմանը, բանկի կորպորատիվ կառավարման համակարգում կադրային ծառայության դերի և հեղինակության ամրապնդմանը, լավագույն փորձի բացահայտմանը և լայն տարածմանը, անձնակազմի կառավարման ժամանակակից մեթոդների ու տեխնոլոգիաների կիրառմանը:

2.3 Կառավարման թիմի բնորոշ խնդիրները և դրանց բացասական ազդեցությունը ԲԲԸ ԿԲ «ՍԴՄ-Բանկ» կազմակերպության գործունեության վրա

Այսօր SDM-Bank կազմակերպությունում աշխատող յուրաքանչյուր անձ բազմաթիվ դերեր է կատարում։ Միասին աշխատելով` բացահայտվում են թիմի ամենահրատապ խնդիրները և կարելի է հասնել նոր հավասարակշռության, որը կստեղծի անձնական ներգրավվածության և թիմային մթնոլորտի ավելի բարձր մակարդակ:

Միևնույն ժամանակ, առաջադրանքների իրականացման հաջողության 80%-ը պայմանավորված է կառավարման թիմի լավ համակարգված աշխատանքով, որն իր հերթին ապահովվում է մասնակիցների միջև դերերի ճիշտ բաշխմամբ։ Ցանկացած մենեջեր պետք է իմանա, որ կան ոչ միայն «տեխնիկական», այլև «հոգեբանական» դերեր, որոնք կարող են խաղալ թիմի մեկ կամ մի քանի անդամներ:

Ընդհանուր առմամբ, SDM-Bank-ի խնդիրների կառուցվածքը կարող է արտահայտվել հետևյալ կերպ.

Բրինձ. 2 SDM-Bank-ի կառավարման թիմի խնդիրների կառուցվածքը

Վնասված տեսարժան վայրեր.

Համաձայնեցված դիրքորոշման բացակայություն. SDM-Bank-ի կառավարման թիմի անդամները, ունենալով ընկերության առջեւ ծառացած խնդիրների ընդհանուր տեսլականը, միշտ չէ, որ ունեն ընդհանուր կարծիք, թե ինչպես կարելի է այդ տեսլականը իրականություն դարձնել: Բացի այդ, կառավարման թիմի անդամները հաճախ չեն կարողանում համաձայնության գալ միմյանց հետ, թե ինչպես գնահատել ընկերության և նրա ստորաբաժանումների աշխատանքը, ով է լավագույնս կատարում և ինչպես վարձատրել աշխատակիցներին հատուկ ձեռքբերումների համար:

Խորը հասկացողության բացակայություն. Նույնիսկ եթե SDM-Bank թիմի անդամները համաձայնության են գալիս ծրագրերի շուրջ, նրանց հետագա գործողությունները միշտ չէ, որ համապատասխանում են ընդունված որոշումներին: Սա ցույց է տալիս ղեկավարների սովորությունը որոշում կայացնելիս չմանրամասնել և չվերլուծել այդ որոշումների տրամաբանական հիմնավորումները։

Ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա կենտրոնացվածության բացակայություն. Առանց ընդհանուր ուղղության, ղեկավար թիմն իր ժամանակի մեծ մասը ծախսում է ամենօրյա գործունեության և հրդեհաշիջման միջոցառումների վրա, այլ ոչ թե առաջադրանքները բացահայտելու և այն աշխատանքը կատարելու համար, որը միայն նրանք կարող են անել:

Անարդյունավետ հաղորդակցություն.

Երկխոսության բացակայություն. Հաճախ երկարատև զրույցները չեն երաշխավորում, որ SDM-Bank-ի թիմի անդամները կկարողանան համաձայնության գալ, քանի որ նրանք չեն կիսում կարևոր տեղեկություններ միմյանց հետ, չեն արտահայտում քննադատական ​​մեկնաբանություններ և համաձայն են կասկածելի ռազմավարություններին միայն այն պատճառով, որ վախենում են «պատասխան հարված». Այս ամենը մեծացնում է փոխադարձ գրգռվածությունը և առաջացնում բազմաթիվ թաքնված խնդիրներ, հատկապես, եթե SDM-Bank-ի թիմի անդամները միմյանց լավ չեն ճանաչում, հետևաբար նրանց միջև վստահություն չկա կամ ընկերության առանձին ստորաբաժանումների միջև առկա են հակասություններ:

Ոչ կառուցողական վարքագիծ. Առանց բաց երկխոսության մեջ ներգրավվելու ունակության՝ SDM Բանկի թիմը հաճախ չի կարողանում օգտվել իր գործընկերների տեսակետների և փորձի բազմազանությունից, ինչը հանգեցնում է ստեղծագործ աշխատելու և շուկայի փոփոխություններին հարմարվելու նրանց կարողության նվազմանը: Արդյունքում առաջանում է կոնֆլիկտային իրավիճակ, փոխադարձ քաշքշուկներ նույնիսկ բարձրագույն ղեկավարության թիմում։ Բնականաբար, այս պահվածքը ստեղծում է վախ և պաշտպանողականություն, և եթե թիմի առանձին անդամները վերածվում են քավության նոխազների, ապա արդեն սուր խնդիրները միայն ավելի են վատանում:

Չհաջողվեց թարմացնել:

Անձնական դժգոհություն. SDM-Bank-ի կառավարման թիմի շատ անդամներ, չնայած կարիերայի հաջող աճին և նախանձելի դիրքին, հոգու խորքում հիասթափված մարդիկ են. նրանց ներկայիս աշխատանքն այլևս մեծ սթրես չի պահանջում նրանցից և, հետևաբար, նրանց ամբողջությամբ չի գրավում: Ե՛վ անհատապես, և՛ թիմային թոփ մենեջերները նախընտրում են չխորանալ խնդիրների էության մեջ և չծանրաբեռնվել իրենց նոր տեղեկատվությամբ և փորձով, այսինքն՝ փորձում են խուսափել այն ամենից, ինչը կարող է խաթարել իրենց անդորրը։ Արդյունքում, այս թոփ-մենեջերներն ուղղակի ձանձրանում են, և նրանց արտադրողականությունը նվազում է: Ահա թե ինչպես վերջերս ուժեղ թիմը կարող է կորցնել ուրիշներին էներգիա հաղորդելու և փոփոխություններին հարմարվելու իր կարողությունը:

Մեկուսացում. Որպես կանոն, SDM բանկի ղեկավար թիմը պատշաճ ուշադրություն չի դարձնում այլ կազմակերպություններից կամ ոլորտներից ստացվող տեղեկատվությանը, թեև այդ տեղեկատվությունը ժամանակին մշակվելու դեպքում կարող է ազդել հիմնական ռազմավարական և կազմակերպչական որոշումների վրա: Ավելին, թիմի անդամները հազվադեպ են բավարար ժամանակ ունենում վերլուծելու տեղեկատվությունը և գնահատելու դրա նշանակությունը ընկերության ապագայի համար: Առանց տեղեկատվության հավաքագրման և վերլուծության գործընթացի հաստատման, SDM-Bank-ի թիմը չի կարողանա բացահայտել իր գործունեության ռազմավարական կարևոր ոլորտները:

Անհատական ​​հմտությունների բացակայություն. SDM-Bank ընկերությունում չկա փորձառու «մենթորների» ինստիտուտ, և ոչ ոք չի սովորեցնում թոփ մենեջերներին, թե ինչպես կատարել փոփոխություններ կորպորացիայի մեջ: Ի տարբերություն միջին մենեջերների, ովքեր աշխատում են ավելի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների հսկողության ներքո և այդպիսով անցնում են «խորացված վերապատրաստման» դասընթացներ, թոփ-մենեջերներն աշխատում են առանց ապահովագրության և, հետևաբար, սխալվելու տեղ չունեն:

Հետազոտողները նշում են, որ այսօր աշխատակիցներն իրենց կարիերան դիտարկում են ոչ թե որպես մեկ կազմակերպության ներսում հիերարխիկ սանդուղքով բարձրանալը, այլ որպես իրենց հետաքրքրող նախագծերի շղթա:

Մարդն աշխատում է թիմում այնքան ժամանակ, քանի դեռ վարձատրությունը, բուն աշխատանքի բովանդակությունը և գործընկերները որոշակի հետաքրքրություն և արժեք ունեն նրա համար։ Թիմի անդամը հեռանում է հենց այս հետաքրքրությունն անհետանում է: Սա հարց է բարձրացնում, թե ինչպես ձևավորել թիմ, ինչպես պահպանել այն, ինչպես խրախուսել մարդկանց արդյունավետ աշխատել, ինչպես կառավարել ինքնակազմակերպումը:

Այսօր SDM-Bank-ի հիմնական դժվարություններից է անհատական ​​և թիմային նպատակների համակարգումը, այդ նպատակները դարձնելով թիմի համակարգ ձևավորող գործոն։ Թիմում ինքնակազմակերպման գործընթացի կառավարումը չպետք է թույլ տա, որ անհատական ​​նպատակները փոխվեն պատահական գործոնների ազդեցության տակ:

2.4 Արդյունավետ կառավարման թիմ ձևավորելու միջոցառումների համալիր

Իհարկե, չկա իդեալական բարձրագույն ղեկավարություն, չկան իդեալական կառավարման թիմեր: Յուրաքանչյուր թիմ պետք է կառուցվի կոնկրետ կազմակերպության համար: Այնուամենայնիվ, որպես ընդհանուր կանոն, լավ ավագ մենեջմենթը թիմում պահանջում է առնվազն չորս տեսակի մարդկանց՝ մտածող, գործող մարդ, ժողովրդական անձ և հասարակական մարդ: Այս չորս տիպի կարողությունները շատ հազվադեպ են համակցվում մեկ մարդու մեջ։ Հետևաբար, մեր օրերում ավագ մենեջմենթը ավելի շատ թիմի համար է, քան մեկ անձի աշխատանք:

Կան նաև այլ պատճառներ, թե ինչու մեկ անձի բարձրագույն ղեկավարությունը («հրամանատարության միասնություն») վնասակար է այնպիսի բարդ բանկային հաստատության համար, ինչպիսին է SDM-Bank-ը: Սա «ժառանգության» խնդիր է։ Բարձրագույն ղեկավարության յուրաքանչյուր փոփոխություն ճգնաժամ է առաջացնում։ Բացի այդ, երբ առաջին մարդը դուրս է գալիս բանկից, չի մնում մեկ մարդ, ով երբևէ կատարել է այս աշխատանքը և ապացուցել, որ ունակ է դրան։

Հետևաբար, նորմալ զարգացող բանկային կազմակերպությունում թոփ կառավարումը միշտ իրականացվում է թիմի կողմից: Որպեսզի բարձրագույն կառավարման թիմը լավ գործի, պետք է արվի հետևյալը.

• բարձրագույն ղեկավարության առաջադրանքների վերլուծություն (ելակետ);
• այս առաջադրանքներից յուրաքանչյուրը պետք է հանձնարարվի այն անձին, ով դրա համար լիարժեք պատասխանատվություն է կրում.
• պատասխանատվությունը պետք է համապատասխանի այս թիմի անդամների անհատական ​​կազմին, որակավորումներին և խառնվածքին.
• Բացառությամբ փոքր և պարզ կազմակերպությունների, ոչ ոք, ով ունի թոփ-մենեջմենթի պարտականություններ, չի կատարում այլ աշխատանք, քան բուն ղեկավարության աշխատանքն է:

Կառավարման թիմը չի աշխատի միայն այն պատճառով, որ նրա անդամները սիրում են միմյանց: Իրականում նրանց փոխադարձ համակրանքն ու հակակրանքը կապ չունեն։ Արդյունավետ լինելու համար բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է բավարարի շատ խիստ պահանջներ, որոնք կախված չեն թիմի անդամների անձնական հարաբերություններից: Գործնականում թիմին ներկայացվող ընդհանուր պահանջները հետևյալն են.

1. Յուրաքանչյուր ոք, ով ունի առաջնահերթ պատասխանատվություն որևէ ոլորտի համար, վերջին խոսքն է ասում: Ղեկավարության յուրաքանչյուր անդամ խոսում է ամբողջ թիմի անունից: Հակառակ դեպքում սկսվում են ինտրիգներն ու քաղաքականությունը՝ խարխլելով թիմի հեղինակությունը։

2. Ոչ ոք որոշումներ չի կայացնում և նույնիսկ կարծիք չի հայտնում իր պատասխանատվության շրջանակից դուրս հարցերի վերաբերյալ: Եթե ​​թիմի անդամներից մեկին դիմում են նմանատիպ հարց, նա պետք է այն ուղղի այս խնդրի համար պատասխանատու գործընկերոջը:

3. Թիմի անդամները կարող են չսիրել կամ նույնիսկ հարգել միմյանց: Բայց նրանք չպետք է քարոզչություն անեն միմյանց դեմ։ Հրապարակային, խորհրդակցական սենյակի դռների ետևում նրանք միմյանց մասին կարծիք չունեն, միմյանց չեն քննադատում, գերադասելի է՝ նույնիսկ չեն գովում միմյանց։ Այս կանոնի պահպանումը թիմի ավագի գործառույթն է։

4. Թոփ մենեջմենթը հանձնաժողով չէ, այլ թիմ։ Թիմին ավագ է պետք. Նա չպետք է լինի շեֆ, ոչ շեֆ, ոչ վարպետ, այլ առաջնորդ:

5. Յուրաքանչյուրը պետք է որոշումներ կայացնի իր տարածքում։ Բայց որոշ որոշումներ պետք է ընդունվեն կոլեկտիվ՝ միայն ամբողջ թիմով, կամ գոնե կոլեկտիվ քննարկվեն: Ամենից հաճախ դրանք բիզնես հեռանկարների, խոշոր ներդրումների, հիմնական կադրային որոշումների, որոշակի ոլորտների գործունեության դադարեցման կամ նորերի ներգրավման ոլորտում որոշումներ են:

6. Բարձրագույն ղեկավարության խնդիրները պահանջում են համակարգված և ինտենսիվ հաղորդակցություն թիմի անդամների միջև: Սա հատկապես կարևոր է, քանի որ ավագ ղեկավարությունն ունի բազմաթիվ խնդիրներ, և դրանցից յուրաքանչյուրի վերաբերյալ որոշումները հսկայական ազդեցություն են ունենում ամբողջ կազմակերպության բարեկեցության վրա: Պահանջվում է նաև տեղեկացվածություն, քանի որ թիմի յուրաքանչյուր անդամ կարող է գործել իր տարածքում առավելագույն ինքնավարությամբ, պայմանով, որ նա ամեն ջանք գործադրի իր գործընկերներին տեղյակ պահելու համար:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ թիմի ձևավորմանը նպաստելու ամենաարդյունավետ միջոցները կազմակերպչական գործունեության խաղերն են (OAGs), որոնք անցկացվում են հատուկ պատրաստված խաղային տեխնիկների (ուսուցիչների) կողմից: ODI-ում մասնագիտական ​​գործունեության բեմական մոդելավորման պայմաններում ստեղծվում են հատուկ բազմադիր գործունեության հարաբերություններ։

Թիմում կազմված մարդկանց խումբը լուծում է խնդիր (խնդիր) մեկից երեք շաբաթվա ընթացքում, օրինակ՝ մշակում է ընկերության ռազմավարություն, և դրան զուգահեռ իրականացվում է հետևյալը՝ (մոդելավորում) հարաբերությունների մեջ մտնելով այլ անդամների հետ և ստեղծում սոցիալական ամբողջականություն։ Թիմի անդամների ֆունկցիոնալ պարտականությունները կատարելու համար գործողություններ մոդելավորելը, արտացոլման մոդելավորումը, հոգեկան վիճակը և համատեղ գործունեության կառավարումը։

Մենեջերի մասնակցությունը ODI-ին թույլ է տալիս նրան «զգալ» թիմում արտադրաակտիվ և սուբյեկտիվ հարաբերությունները կարգավորելու մեխանիզմը։ ODI-ից հետո թիմային կառուցման այնպիսի փուլերի իրականացում, ինչպիսիք են.

Նպատակների համակարգում (նպատակների սահմանում);

Գործունեության և դրա կազմակերպման և կառավարման մեթոդների համակարգում (ինքնակառավարում);

Ռազմավարական և ամենօրյա ինքնորոշում.

Բացի այդ, այսօր ավելի ու ավելի տարածված է դառնում կառավարման թիմեր ձևավորելու այնպիսի մեթոդ, ինչպիսին է reteaming-ը (անգլերենից՝ re-teaming re-formation of teams): Այս ծրագիրը հենց այն տեխնոլոգիան է, որը թույլ է տալիս զրոյից ստեղծել կառավարման թիմեր, այն մշակվել է Բեն Ֆուրմանի և Տապանի Ահոլայի (Ֆինլանդիա) կողմից՝ Retiming միջազգային ինստիտուտի հիմնադիրների, լուծումների վրա հիմնված փոխազդեցության ոլորտում ճանաչված փորձագետների կողմից:

Retiming-ը արդյունավետ HR ծրագիր է, որը թույլ է տալիս լուծել այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են անձնակազմի փոխազդեցությունը՝ անմիաբանության փոխարեն, հարմարվողականությունը՝ փոփոխություններին դիմադրության փոխարեն, աշխատել նպատակների վրա՝ խնդիրների վրա կենտրոնանալու փոխարեն, և ստանձնել անձնական պատասխանատվություն:

Վերականգնման հիմնական սկզբունքը լուծման կողմնորոշումն է, խնդրի դաշտից ելքը և մասնակիցների գիտակցումն արդեն իսկ առկա դրական հնարավորությունների մասին: Դժվարությունների և ինչ-որ բանի պակասի դեմ պայքարելու փոխարեն մասնակիցների ուշադրությունը կենտրոնանում է էլ ավելի լավ, նույնիսկ ավելի արդյունավետ գործելու ցանկության վրա։ Աշխատանքը կառուցված է այնպես, որ ուշադրությունը կենտրոնանա առաջադրանքի երկու բևեռների վրա՝ ցանկալի վիճակի (այն մոդելավորելով և հետադարձ կապի համար դիմելով այս մոդելին) և սահմանափակող գործոնների վրա: Վերաժամկետավորման ընթացակարգը ներառում է ծրագրի մասնակիցների մի քանի փուլեր՝ նպատակներ դնել, նպատակին հասնելու հնարավորություն ստեղծել, որոշումներ կայացնել և հնարավորությունները վերածել գործողությունների, ամրապնդել ձեռք բերված առաջընթացը:

Retiming-ը, իհարկե, տեխնոլոգիա է, բայց ստեղծագործական տեխնոլոգիա, ընդհանուր նպատակի ընտրությունը կարծիքների, գաղափարների, տեսլականի փոխադարձ փոխանակում է, բայց գործընթացի ընդհանուր տրամաբանության շրջանակներում, որտեղ որոշակի ժամանակ անց արդյունքը. պետք է ներկայացվի. Ի՞նչ է շահում խումբն այս փուլում: Յուրաքանչյուր մասնակից արտահայտեց իր տեսակետը, և բոլորը լսվեցին։ Յուրաքանչյուր մասնակից լսեց մյուսի կարծիքը: Միևնույն կազմակերպությունում աշխատող մարդկանց միավորում է ընդհանուր աշխատանքը, մշակույթը, նպատակներն ու արժեքները, հետևաբար, կազմակերպության համար ընդհանուր նպատակ ընտրելը մասնակիցներին պարզ է դարձնում կազմակերպության զարգացման ուղղությունը:

Retiming-ը բավականին լայն կիրառման հնարավորություններ ունի.

1) ինքնակառավարում.

2) անհատական ​​խորհրդատվություն.

3) թիմ կառուցելու ուսուցում (և կազմակերպության ախտորոշում).

4) կազմակերպության որոշակի առաջադրանքի համար ընկերության տարբեր մակարդակներում կառավարման թիմեր ստեղծելու գործիք.

5) կառավարման թիմի ստեղծում, որը ներառում է գործունեության տարբեր ոլորտների մասնագետներ, օրինակ՝ ընկերության վերակազմավորման ժամանակ, ուղեկցող կազմակերպչական փոփոխությունները:

Ծրագրի տեխնոլոգիական արդյունավետությունը թույլ է տալիս այն օգտագործել տարբեր առաջադրանքների համար, սակայն արդյունքում մենք ստանում ենք անձնակազմի արագ հարմարեցում կազմակերպչական փոփոխություններին, կորցրած աշխատաժամանակի կրճատում, կենտրոնացում համատեղ որոշումների կայացման վրա և նպատակներ դնելու և թիմային աշխատանքի ալգորիթմ: հասնել արդյունքների.

Հետազոտողները պնդում են, որ այժմ կադրերի զարգացման մեջ ներդրումների տնտեսական ազդեցությունն ավելի բարձր է, քան արտադրության միջոցներում ներդրումները: Ռ. Զեմսկու և Ս. Շամակոլի (Փենսիլվանիայի պետական ​​համալսարան) կողմից 3200 ամերիկյան ընկերություններում անցկացված վերջին ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ անձնակազմի վերապատրաստման ծախսերի 10% աճը տալիս է արտադրողականության 8,5% աճ, մինչդեռ կապիտալ ներդրումների նույն աճը տալիս է կատարողականի բարձրացում: ընդամենը 3,8%:

Թրեյնինգի արդյունավետության գնահատումը, հավանաբար, ամենահրատապ և վիճահարույց խնդիրն է, որը վերաբերում է և՛ վերապատրաստման մենեջերներին, և՛ վերապատրաստման ծառայություններ մատուցողներին և, իհարկե, հաճախորդին:

Եկեք հաշվարկենք թիմի կառուցման ուսուցման (վերաժամկետ) անցկացման ուղղակի տնտեսական ազդեցությունը՝ հիմնվելով Jack Philips-ի կողմից ստեղծված մոտեցման վրա, որը թույլ է տալիս չափել ներդրումների վերադարձը անձնակազմի զարգացման գործում (ROI - «Ներդրումների վերադարձը»):

Մոտեցման էությունն այն է, որ վերապատրաստման ծրագրից առաջ և հետո չափել բիզնեսի ցուցանիշները (օրինակ՝ թերությունների տոկոսը, կորցրած աշխատաժամանակը, վաճառքի այցելությունների արդյունավետությունը և այլն)՝ ընդգծելու զարգացման ծրագրի ազդեցությունը ֆոնի վրա։ այլ գործոնների (շուկայի փոփոխություններ, նոր ապրանքների և բիզնես գործընթացների առաջացում և այլն):

ROI = ((Ծրագրի եկամուտների ծրագրի ծախսեր) / Ծրագրի ծախսեր) * 100%

Այսպիսով, Կրասնոյարսկի ընկերությունների համար երկօրյա կորպորատիվ ուսուցման արժեքը մոտավորապես 40,000 ռուբլի է: SDM բանկի թոփ-մենեջերի միջին աշխատավարձն այսօր 20000 ռուբլի է: Ենթադրենք, որ մեկ աշխատանքային թիմ ամսական մեկ կառավարման որոշում է կայացնում: Կազմակերպությունում վերապատրաստման ծրագիրն անցկացնելուց հետո կառավարման որոշումներ կայացնելու ժամանակը կրճատվել է մոտավորապես 5 լրիվ աշխատանքային օրով. թիմը բաղկացած է 10 հոգուց։

20000 ռուբ. / 22 աշխատանքային օր մեկ ամսվա ընթացքում = 909,1 ռուբ. (1 օրվա համար ստանում է 1 աշխատող)

909.1 ռուբ. * 5 աշխատանքային օր * 10 հոգի = 45,455 ռուբլի: ծրագրից ստացված եկամուտը:

ROI = (45,455 ռուբ. - 40,000 ռուբ.) / 40,000 ռուբ.)) * 100% = 13,6% - առաջին ամիս:

Ներդրված յուրաքանչյուր ռուբլու դիմաց շահութաբերությունը կազմում է 13 կոպեկ։

Հաջորդ ամիս վերապատրաստման տնտեսական ազդեցությունը կավելանա, սակայն անձնակազմի թիմային էֆեկտի պահպանումը պահանջվում է։ Ակնկալվում է, որ դրան կարելի է հասնել ընկերության աշխատակիցների համար ավելի էժան բիզնես խաղերի անցկացմամբ, որոնք ուղղված են մենեջերի կողմից հանձնարարված առաջադրանքների շրջանակներում հմտությունների և կարողությունների զարգացմանը:

Մինչև 15 մասնակցի համար բիզնես բիզնես խաղի անցկացման արժեքը 15000 ռուբլի է։

ROI = (RUB 45,455 RUB 15,000)/RUB 15,000)) * 100% = 203% - երկրորդ ամիս:

Ներդրված յուրաքանչյուր ռուբլու դիմաց վերադարձը կազմում է 2 ռուբլի: 3 կոպեկ, որն արդարացնում է ներդրումը։

Եզրակացություն

Կառավարման թիմերի ձևավորման գործունեությունը երկար ժամանակ եղել է հետազոտողների՝ հոգեբանների, սոցիոլոգների, էլիտոլոգների և այլոց առարկան, հազարամյակներ շարունակ դա եղել է ընտրված ռազմավարություններ իրականացնող բոլոր մենեջերների խնդիրը: Այսօր կազմակերպությունում թիմեր ստեղծելու խնդիրը յուրաքանչյուր ղեկավարի, մենեջերի համար դարձել է հրատապ և որոշիչ է դրված կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար։ Թիմի կառուցման վերաբերյալ կառավարման գործունեության ուսումնասիրությունների արդյունքները հիմք են տալիս այս ոլորտի մասնագետներին գալ այն եզրակացության, որ ռազմավարական մենեջերների դժվարությունները կայանում են այս խնդրի անբավարար տեսական զարգացման և պրակտիկանտների՝ տեսության առաջարկություններին հետևելու չկամության մեջ:

Հաշվի առնելով բանկերում արդյունավետ կառավարման թիմ ստեղծելու անհրաժեշտությունը՝ պարզվեց, որ թիմերը լավագույն կառուցվածքային սկզբունքն են բարձրագույն ղեկավարության և նորարարության համար և լավագույն լրացնում են ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, հատկապես խոշոր կազմակերպություններում: Այս առումով կարելի է խոսել կոնկրետ բանկային հաստատությունում ղեկավարման աստիճանի կամ մակարդակի մասին:

Թիմի ուժեղ կողմերն ակնհայտ են. Բոլորը միշտ գիտեն, թե ինչպես է ամբողջն աշխատում և պատասխանատու է դրա համար։ Թիմը ընկալունակ է նոր գաղափարների և գործեր անելու նոր ձևերի նկատմամբ: Նա շատ հարմարվողական է: Սա ֆունկցիոնալ անմիաբանությունը հաղթահարելու լավագույն միջոցն է։ Բայց, այնուամենայնիվ, ղեկավարությունը վերջերս հասկացավ, որ թիմը կազմակերպության մշտական, կառուցվածքային սկզբունքն է։

Սակայն թիմային սկզբունքն ունի նաև թերություններ. Նախ, թիմը ցածր կայունություն ունի։ Տնտեսությունը կառավարչական իմաստով ցածր է. մշտական ​​ուշադրություն է պահանջվում մարդկանց միջև փոխհարաբերություններին, կատարողների կողմից կոնկրետ առաջադրանքների, բացատրությունների, հաղորդակցության և այլնի վրա: Թիմի անդամների էներգիայի մեծ մասը գնում է իրերը շարժելու համար, քանի որ ոչինչ չի արվում մեխանիկորեն: Կառավարման ողջ թիմը պետք է անընդհատ բացատրի իրեն և կազմակերպության ղեկավարներին, թե կոնկրետ ինչ է նա փորձում անել, ինչի վրա է աշխատում և ինչի է արդեն հասել:

Բայց միայն վերջերս ղեկավարությունը հասկացավ, որ թիմը կազմակերպության մշտական, կառուցվածքային սկզբունքն է: Հենց այն պատճառով, որ թիմը բավականին ազատ ձև է, այն պահանջում է բարձր ինքնակարգապահություն, ինչին ոչ բոլորն են ունակ։ Իսկ ինքնակարգապահության ու կամավոր պատասխանատվության բացակայությունը թիմի անհաջող աշխատանքի առաջին պատճառն է։

Մատենագիտություն

1. Աշիրով, Դ.Ա. Կազմակերպչական վարքագիծ. դասագիրք / D. A. Ashirov. M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2006. 360 p.
2. Բազարովա, Գ. Մենթոր, թե՞ գործընկեր: / Գ. Բազարովա, Ռ. Կապլան // Կադրերի սպասարկում և անձնակազմ. 2008. - Թիվ 4: էջ 31-34։
3. Բրագինա, Զ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. դասագիրք / Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina: M.: KNORUS, 2008. 128 p.
4. Բրուքս, Յա. Ն. Կազմակերպչական վարքագիծ. անհատներ, խմբեր և կազմակերպություն. 3-րդ հրատ. / Y. N. Brooks; [գիտ. խմբ. Անգլերեն գոտի V. L. Dolbaev]. Մ.: Բիզնես և ծառայություն, 2008 թ. 464 էջ.
5. Գորդյենկո, Յու.Ֆ. Անձնակազմի կառավարում. Շարք «Բարձրագույն կրթություն»/Յու. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. Ռոստով n/d.: Phoenix, 2008. 352 p.
6. Egorshin, A. P. Արդյունավետ թիմի ձևավորում / A. P. Egorshin // Անձնակազմի կառավարում. 2006. - Թիվ 13: էջ 60-65։
7. Իսլամովա, Ֆ. Կառավարման թիմը որպես սոցիալական հաստատություն / Ֆ. Իսլամովա // Իշխանություն. 2008. Թիվ 1. էջ 40-44.
8. Կալաշնիկովա, Լ. Պրոֆեսիոնալների թիմը բիզնեսի հիմքն է / Լ. Կալաշնիկովա, Ա. Շելյագով // Անձնակազմի սպասարկում և անձնակազմ. 2009. - Թիվ 4: էջ 28-31։
9. HR լավագույն լուծումները. «Կադրային գործեր» ամսագրի քննություն / Էդ. Ի. Անդրեևա. Մ.: Վերշինա, 2006. 272 ​​էջ.
10. Պուգաչով, V.P. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / V.P. Pugachev. M.: Aspect Press, 2006. 416 p.
11. Samukina, N. Coaching your guide in the world business / N. Samukina, N. Turkulets. Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2007. 192 p.
12. Սեմիկով, Վ.Լ. Առաջնորդի կազմակերպչական վարքագիծ / Վ.Լ.Սեմիկով. Մ.: Ակադեմիական նախագիծ. Գաուդեմուս, 2007 թ. 224 էջ.
13. Thompson, L. Թիմի կառուցում. անգլերենից]/ Leigh Thompson. M.: Vershina, 2007. 544 p.
14. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք բուհերի համար / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2009. 506 էջ.
15. Խոխլովա, T. P. Թիմ - շենք որպես ժամանակակից կադրային տեխնոլոգիաների հիմք / T. P. Khokhlova // Անձնակազմի կառավարում. 2005. - Թիվ 1/2. էջ 72-74.
16. Չիժով, Ն. Ա. Կորպորատիվ անձնակազմի կառավարում / Ն. Ա. Չիժով. Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2008. 352 p.
17. Drucker, P. Արդյունավետ կառավարում. Տնտեսական խնդիրներ և օպտիմալ լուծումներ. [Թարգմ. անգլերենից M. Kotelnikova] / Պիտեր Դրաքեր. Մ.: ԱՐԴԱՐ Մամուլ, 2003. - 288 էջ.
18. Մարզչական և թիմի ձևավորման դերը [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. Էլեկտրոնային տեքստը։ Դան. Մուտքի ռեժիմ՝ http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, անվճար:
19. Թիմի կառուցման գործում մարզչական հնարավորություններ [Էլեկտրոնային ռեսուրս]: Էլեկտրոնային տեքստը։ Դան. Մուտքի ռեժիմ.http://trn.work.ua/articles/103/, անվճար.

«Դժվարության» նշաններ.

կոտրված տեսարժան վայրեր

Անարդյունավետ հաղորդակցություն

Չհաջողվեց թարմացնել

Համաձայնեցված դիրքորոշման բացակայություն

Խորը հասկացողության բացակայություն

Ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա կենտրոնացվածության բացակայություն

Երկխոսության բացակայություն

Ոչ կառուցողական վարքագիծ

Անձնական դժգոհություն

Մեկուսացում

Անհատական ​​հմտությունների բացակայություն

Այլ նմանատիպ աշխատանքներ, որոնք կարող են ձեզ հետաքրքրել.vshm>
694.		ՏԵՂԵԿԱՏՎԱԿԱՆ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱՆ ՈՐՊԵՍ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐ ԿԱԶՄԱՎՈՐՄԱՆ ԳՈՐԾԻՔ	27,27 ԿԲ
	Մշտապես աճող մրցակցությունը կազմակերպությունների ղեկավարներին ստիպում է փնտրել կառավարման մեթոդներ, որոնք կարող են ապահովել և ընդլայնել շուկայում ներկայությունը և բարձրացնել շահութաբերությունը:
20283.		Առաջնորդության հայեցակարգերի մշակում ստեղծագործական թիմերի ստեղծման գործում	3,57 ՄԲ
	Առաջնորդության տեսական ասպեկտները ստեղծագործական ոլորտներում թիմեր ստեղծելու գործում: Առաջնորդություն ստեղծագործական ոլորտների կառավարման համակարգում. Ստեղծագործական թիմերը որպես ստեղծագործ մարդկանց գործունեության կազմակերպման ձև. Pogorelova E.5 Ստեղծագործությունը որպես ստեղծագործ մարդկանց իրավասություն մշակութային արդյունաբերություններում...
6477.		MCS-51 միկրոկոնտրոլերների հրամանատարական համակարգ և ծրագրավորման հիմունքներ Assembly լեզվով	380,51 ԿԲ
	MCS51 միկրոկոնտրոլերի հրամանատարական համակարգի բնութագրերը MCS51 ընտանիքի միկրոկոնտրոլերները պատկանում են ապարատային կառավարման սկզբունքով պրոցեսորների դասին։ Յուրաքանչյուր հրաման կրում է երկու «հաղորդագրություն» պրոցեսորի համար. կատարվող գործողությունը գաղտնագրված է գործողության կոդում. ինչպես ստիպել օպերանդներին կատարել այս գործողությունը, այս տեղեկատվությունը պարունակվում է հրամանի հասցեի մասում: Ծրագրերի կազմման հարմարության համար յուրաքանչյուր երկուական գործող կոդ կապված է հրամանի տառի հետ, այսինքն՝ մնեմոնիկա...
10091.		Unix OS ֆայլային համակարգը, դրա կառուցվածքը և հիմնական հրամանների գործարկումը	56,01 ԿԲ
	Ֆայլային համակարգի յուրաքանչյուր գրացուցակ և ֆայլ ունի եզակի լրիվ որակավորված անուն (UNIX-ում այս անունը կոչվում է ամբողջական ուղու անուն, քանի որ այն իրականում սահմանում է ֆայլային համակարգի արմատից ամբողջ ուղին գրացուցակի շղթայով դեպի համապատասխան գրացուցակ կամ ֆայլ. կօգտագործի տերմինը
1379.		Հարձակման ժամանակ գծային խաղացողների տեխնիկական և տակտիկական գործողությունների վերլուծություն (տղամարդկանց թիմերի օրինակով)	193,23 ԿԲ
	Մարզիկների մրցակցային գործունեության մանկավարժական հսկողություն. Գծային խաղացողների մրցակցային գործունեության մոդելներ. Տարբեր դերերի դաշտային խաղացողների մրցակցային գործունեության վերահսկում: Բարձր որակավորում ունեցող մարզիկների, տվյալ դեպքում հանդբոլիստների պատրաստման պրակտիկայում մեծ նշանակություն ունեն այդ խաղերում այդ մարզիկների մրցակցային ակտիվության ճշգրիտ քանակական տվյալները։
1373.		Իսպանիայում 2013 թվականի աշխարհի առաջնությանը մասնակցող թիմերի դարպասապահների մրցակցային ակտիվության ցուցանիշների վերլուծություն.	637,67 ԿԲ
	Հատուկ մարզման ժամանակ դրան լրացվում է շարժունակության մի շարք վարժություններ՝ արագ նստել և ոտքի կանգնել, պաշտպանել նետումները սալտոյից հետո առաջ և հետ, վարժություններ երկու գնդակով և այլն: Նետումները պաշտպանելու համար պահանջվում է և՛ տեխնիկա, և՛ մարտավարական դիրքային խաղ:
1377.		2013 թվականի աշխարհի գավաթի (Իսպանիա) կիսաեզրափակիչին մասնակցող տղամարդկանց հավաքականների կենտրոնական հարձակվողների (կետ գվարդիաների) հրաձգության գործունեության վերլուծություն.	83,05 ԿԲ
	Հաշվի առնելով այն, ինչ նշվել է բարձր որակավորում ունեցող մարզիկների, տվյալ դեպքում հանդբոլիստների պատրաստման պրակտիկայում, այս խաղերում այդ մարզիկների մրցակցային գործունեության վերաբերյալ ճշգրիտ քանակական տվյալները մեծ նշանակություն ունեն։ Փորձագետները նշում են, որ հանդբոլիստների մրցակցային գործունեության արդյունավետությունը մարզիկի պատրաստվածության մակարդակն արտացոլող հիմնական ցուցանիշներից է և անփոխարինելի ուշադրություն է պահանջում սպորտի ընտրության, կողմնորոշման և վերահսկման գործընթացում։ Այս առումով, մեր կարծիքով, ցուցանիշների ուսումնասիրությունը...
1375.		Հունգարիայում 2013 թվականի աշխարհի երիտասարդական առաջնության կիսաեզրափակիչին մասնակցող թիմերի կենտրոնական հարձակվողների (կետ գվարդիականների) մրցակցային գործունեության ցուցանիշների վերլուծություն.	172,48 ԿԲ
	Հանդբոլի միջազգային ֆեդերացիայի պաշտոնական կայքի նյութերի հիման վրա ընտրվել, համակարգվել, ամփոփվել և վերլուծվել են կիսաեզրափակիչ դուրս եկած թիմերի կենտրոնական խաղացողների մրցակցային գործունեության վերաբերյալ տվյալները։ Սահմանվել է յուրաքանչյուր թիմի բոլոր խաղացողների կողմից հակառակորդի դարպասին կատարած հարվածների ընդհանուր քանակը և դրանց արդյունավետությունը
19476.		Նորարարական տեխնոլոգիաներ պաղպաղակի արտադրության տեխնոլոգիայում	7,06 ՄԲ
	Զարմանալի պաղպաղակ. Ամենացուրտ ու համեղ աղանդերը, իհարկե, պաղպաղակն է։ Պաղպաղակն առաջին հերթին բարձրացնում է տրամադրությունը և հանում սթրեսը։ Դա բացատրվում է նրանով, որ կաթը կամ սերուցքը, որից պատրաստվում է պաղպաղակը, պարունակում է L-տրիպտոֆան՝ ամենաարդյունավետը մի շարք գոյություն ունեցող բնական հանգստացնող միջոցներից, որոնք բարձրացնում են տրամադրությունը և հանգստացնում նյարդային համակարգը։
4459.		Կառավարման փաստաթղթերի նպատակները	9,5 ԿԲ
	Հետևյալ տեքստից պարզ կլինի, որ սա բարդ խնդիր է, մանրամասն զարգացում, որը պահանջում է հետազոտություն կառավարման փաստաթղթերի և կառավարման խաչմերուկում: Բայց, այնուամենայնիվ, վստահ ենք, որ այս հարցի տեսական մշակման աստիճանը բավարար է

Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության ոչ պետական ​​ուսումնական հաստատություն

Մոսկվայի հոգեբանական և սոցիալական ինստիտուտ

Պետական ​​և քաղաքային կառավարման ֆակուլտետ

Պետական ​​և քաղաքային կառավարման վարչություն

Դասընթացի աշխատանք

«Վերահսկողության տեսություն» առարկայից

թեմայի շուրջ. «Ղեկավար թիմ կազմակերպությունում».

Մոսկվա 2010 թ

Ներածություն

Հետազոտության թեմայի համապատասխանությունը:Հրամանատարության կառավարման տարբեր ձևերը թե՛ գիտնականների, թե՛ պրակտիկ ղեկավարների ուշադրության առարկան են: Այս հետաքրքրության հիմնական պատճառը պարզ է. տեխնոլոգիական, տնտեսական և սոցիալական գործընթացների բարձր դինամիզմը պահանջում է այնպիսի հասկացությունների արմատական ​​վերանայում, ինչպիսիք են կառավարումը և կազմակերպումը, ինչը հանգեցնում է կառավարման նոր հայեցակարգերի:

Այսօր ֆինանսական որոշումներ կայացնելու երկարատև ընթացակարգը կարող է հանգեցնել ոչ միայն կորցրած շահույթի, այլև բազմամիլիոնանոց վնասների: Փորձագետների կարծիքով, միայն ռուսական ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների վերակառուցման արդյունքում կարող է առնվազն 2-3 անգամ բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը և ապահովել արտադրական և տնտեսական գործունեության իսկապես բարձր արդյունավետություն։

Ժամանակակից ձեռնարկությունների ղեկավարներն ու սեփականատերերը գիտակցում են, որ տնտեսական հաջողությունը կախված է ոչ միայն հումքի, մատչելի ներդրումների և արդյունավետ տեխնոլոգիաների առկայությունից, այլև կարելի է հասնել կառավարման ռեսուրսների՝ կառավարման նոր տեխնոլոգիաների օգտագործմամբ: Այդ տեխնոլոգիաներից մեկը կազմակերպությունների կառավարման կազմակերպումն է` բարձր արդյունավետ կառավարման թիմերի ստեղծման միջոցով:

Այս առումով առանձնահատուկ արդիական է հետազոտությունը, որն ուղղված է բացահայտելու այն պայմանները, որոնցում հնարավոր և արդյունավետ են կառավարման նոր կոլեկտիվ ձևերը, դրանց փոխազդեցությունն ու համակեցությունը Ռուսաստանի կառավարման ավանդույթների հետ:

Այս խնդիրները տարբեր պայմաններում լուծելու տեսական մոտեցումների և գործնական մեթոդների ողջ բազմազանությամբ, ինչպես ցույց է տալիս արևմտյան պրակտիկան, ամենամեծ ազդեցությունը գալիս է թիմերի ստեղծումից, որոնք ուղղված են կազմակերպության կոնկրետ խնդիրների լուծմանը: Թիմն է, որը դառնում է առանցքը՝ տիրապետելով նոր արտադրանքի արտադրությանը կամ նոր ծառայության ներդրմանը, նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների ներդրմանը, նոր շուկաներ մուտք ապահովելու, նոր ռեսուրսների ներգրավման և արտադրության և կառավարման կազմակերպման նոր ձևերի ու մեթոդների տարածմանը: Հենց թիմերն են դառնում ապագայի կազմակերպման նախատիպը։

Խնդրի գիտական ​​զարգացման աստիճանը. Թե՛ հայրենական, թե՛ արտասահմանյան թիմ կառուցելու մասնագետների բազմաթիվ գիտական ​​հրապարակումներ նվիրված են կառավարման թիմի ձևավորման հետ կապված խնդիրներին:

Թիմի ձևավորման մոդելի կառուցման գործում որոշակի ներդրում ունեցած առավել նշանակալից հետազոտություններից են ռուս և արտասահմանյան հետևյալ նշանավոր հեղինակների աշխատանքները՝ Ա.Ա. Ավդեևը համարում է թիմերի ձևավորման տեխնոլոգիաները, Է.Պ. Վալն ուսումնասիրում է անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիայի խնդիրները, Թ.Պ. Գալկինան դիտարկում է խմբի կառավարման խնդիրները, Տ.Դ. Զինկևիչ-Եվստիգնեևան բիզնես հաղորդակցությունների, թիմի կառուցման, նորարարությունների կառավարման վերաբերյալ վերապատրաստման ծրագրերի հեղինակ է, նախորդ մասնագետի համահեղինակներ Դ.Ֆ. Ֆրոլովը և Թ.Մ. Գրաբենկոն ուսումնասիրել է թիմի կառուցման խնդիրները, Վ.Վ. Իսաևը դիտարկում է նախագծի կառավարման թիմի աշխատանքի կազմակերպման, կորպորատիվ մշակույթի, արդյունավետ թիմերի ձևավորման տեխնոլոգիայի հարցեր, Վ.Ի. Կորնիենկոն մշակել է «Կառավարման թիմի ձևավորում» դասընթացը։ Այս դասընթացը հաջողությամբ իրականացվում է ինչպես Ռուսաստանի Դաշնության Նախագահին առընթեր պետական ​​կառավարման ակադեմիայում, այնպես էլ այլ ուսումնական հաստատություններում: Ունի ավելի քան 40 հրապարակումներ, որոնք օգտագործվում են դասավանդման և կառավարման պրակտիկայում, Մ.Վ. Կրասնոստանովան մշակել է անձնակազմի գնահատման ժամանակակից մեթոդներ, Յու.Ն. Lapygin-ը վերջին տասնամյակը նվիրել է գիտական ​​դպրոցի ձևավորմանը, որը կենտրոնացած է կազմակերպությունների ռազմավարական զարգացման վրա:

Ուսումնասիրության օբյեկտ- կառավարման թիմ

Պ հետազոտության առարկա- իրենց գործունեության կազմակերպման գործում կառավարման թիմի ձևավորման գործընթացները.

Ուսումնասիրության նպատակը -կառավարման թիմերի տեսական հիմնավորումը արդյունավետ կառավարման թիմեր ստեղծելու կազմակերպման և առաջարկների մշակման գործում:

Հետազոտության նպատակները.

Բացահայտել կազմակերպությունում կառավարման թիմերի հայեցակարգը և էությունը.

ցույց տալ թիմի կառուցման ամենակարևոր փուլերը և կառավարման թիմերի ձևավորման մեթոդները.

Բացահայտել պայմանները կառավարման թիմի արդյունավետ գոյության համար.

բացահայտել և վերլուծել աշխատանքի ընթացքում կառավարման թիմի գործունեության խնդիրները.

դիտարկել կառավարման թիմի արդյունավետությունը բարելավելու ուղիներն ու մեթոդները.

բացահայտել ռուսական կազմակերպություններում կառավարման թիմերի ձևավորման խնդիրները.

Դասընթացի կառուցվածքըբաղկացած է ներածությունից, երկու գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից:

Գլուխ 1. Կազմակերպությունում կառավարման թիմի ուսումնասիրության տեսական հիմունքները

1.1 Կառավարման թիմի հայեցակարգը և էությունը

Կառավարման թիմը մարդկանց խումբ է, որոնց անդամները կազմում են կազմակերպության կառավարման բուրգի գագաթը (գլխավոր մենեջերների խումբ՝ գլխավոր տնօրենի կամ նրա գործառույթն իրականացնող այլ պաշտոնյայի գլխավորությամբ) և միևնույն ժամանակ կազմում են լիարժեք թիմ:

Թիմը սոցիալական խումբ է, որի անդամները վստահում են իրենց ղեկավարին: [Kalabin A. Կառավարման թիմեր բիզնեսում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] / Մուտքի ռեժիմ. www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Բրինձ. 1 - Պրոֆեսիոնալ կառավարման թիմ ձևավորելու նախագծերի մի շարք

Պրոֆեսիոնալ կառավարման թիմ ձևավորելու նախագիծը, իհարկե, հեռու է պարզ լինելուց, բայց չափազանց շահավետ է միջնաժամկետ և երկարաժամկետ տեսանկյունից։ Այսպիսով, օրինակ, ճիշտ մոտեցման դեպքում էֆեկտը կսկսի ի հայտ գալ ոչ շուտ, քան 6 ամսից հետո, և ավելի լավ է ամբողջ նախագիծը պլանավորել 2 տարի։ Սա թույլ կտա ոչ միայն ճիշտ ներառել այն բյուջեում (այո, ցավոք սրտի, չկան անվճար լուծումներ, կա նման խնդիր), այլև խուսափել հանկարծակի շարժումներից և չնյարդայնացնել բիզնեսի մասնակիցներին, քան անհրաժեշտ է։ Իսկ ընդհանրապես մարդկանց բնորոշ է որոշակի իներցիա, սա նույնպես պետք է հաշվի առնել։ [Ա. Ֆրիդման. Նվիրված է կազմակերպության առաջին անձանց [Էլեկտրոնային ռեսուրս]/Մուտքի ռեժիմ. <#"512701.files/image002.gif">

Բրինձ. 2 - Կառավարիչների և ընկերության միջև հնարավոր հարաբերությունների տեսակները

կառավարման թիմի ղեկավարի հարաբերությունները

Կառավարիչների և ընկերության միջև հարաբերությունների հնարավոր տեսակներից մեկը առճակատումն է:

Եթե ​​մենեջերը գտնվում է կազմակերպության հետ առճակատման վիճակում, ապա դա դրսևորվում է նրա կողմից հստակ սահմանված կորպորատիվ կանոնների խախտմամբ (ոչ այն փաստով, որ դրանք գրված են): Ճիշտ է, կարևոր է տարբերակել «առճակատման» և «սխալ» վարքագծի միջև: Տարբերությունը, ինչպես ասում են, փոքր է, բայց զգալի։

ԱռճակատումԸնդհանրապես ընդունված է ոչ պատշաճ վարվել այնպիսի վայրում, որտեղ կան կանոններ, որոնք նկարագրում են վարքագծի չափանիշները: Սխալը համարվում է ոչ ճիշտ գործողություն՝ ճիշտ վարքագծի հստակ նորմերի բացակայության դեպքում։ Ի դեպ, ահա թե ինչու սխալները չպետք է պատժվեն։ Եթե ​​նրանք սկսում են կրկնվել, ապա նպատակահարմար է «ուրվագծել» այս տարածությունը՝ օգտագործելով հստակ կանոններ՝ դրանով իսկ նվազեցնելով անորոշության մակարդակը: Արդյունքում հնարավոր կլինի առանձնացնել գառներին այծերից՝ առաջինները կսկսեն պահպանել կանոնները, երկրորդները՝ խախտել դրանք։ Բայց նրանք այլեւս չեն կարողանա քննարկել նախկինում առկա անորոշությունը։

· 1 խախտում՝ պատահար;

· 2 խախտում՝ օրինաչափություն;

· 3 խախտում՝ վիճակագրություն.

Երկրորդ միջադեպից հետո ցանկալի է միջամտել իրավիճակին։

Այսպես, օրինակ, առճակատման տիպիկ օրինակ են այնպիսի հայտնի երեւույթները, ինչպիսիք են հաշվետվությունների ներկայացման ժամկետների ուշացումը կամ ժամկետները բաց թողնելը։ Որոշ առաջնորդներ նույնիսկ դա արատավորում են՝ բավականին ցուցադրաբար խախտելով որոշ նորմեր։

Առճակատման վարքագծի պատճառները բազմազան են, բայց դրանք կարելի է ընդհանրացնել մեկ վեկտորի մեջ. ղեկավարը դժգոհ է կազմակերպությունում իր դիրքի որոշակի «պարամետրերից» և, դիմակայելով կորպորատիվ նորմերին, բարձրացնում է իր «էգոն»: Եվ դա միաժամանակ ազդանշան է տալիս, որ նա դժգոհ է։ Երբեմն դա շատ ավելի հեշտ է անել ինչ-որ բանի դիմադրելով, քան ինչ-որ բան անելով: Հատկապես, եթե դուք ունեք որոշակի ռեսուրսներ, և ցանկացած ղեկավար ունի դրանք:

Եթե ​​առաջնորդի առճակատման պահվածքը բավականաչափ կայուն է, ապա դա որոշակի վտանգ է ներկայացնում: Խոսքը միայն կանոնների խախտման հետևանքների մասին չէ: Դե, իսկապես, ի՞նչ վնաս կա, եթե մենեջերն ուշանում է։ Իսկ եթե այլ բացասական երևույթներ չլինեն:

Բայց եթե կորպորատիվ կառավարման համակարգչի կարող հաղթահարել սեփական կանոնների խախտումը, ապա դա բոլոր մասնակիցներին ակնհայտորեն ցույց է տալիս ոչ միայն իշխանությունների թուլությունը, այլև այն փաստը, որ. կանոններըկարող է խախտվել հիմնականում. Եվ սա շատ ավելի վտանգավոր է, քան բուն խախտումը։ Իսկապես, եթե դուք կարող եք խախտել կանոնները, ապա ինչո՞ւ է ձեզ անհրաժեշտ պայմանավորվածությունները: Փորձե՞լ: Ջանք գործադրե՞լ։ Ե՛վ մենեջերն ինքը, և՛ մնացած աշխատակիցները սկսում են կանոնները բաժանել պարտադիր և ընտրովի: Ինչպես հասկանում եք, նրանք առաջնորդվում են ոչ միայն և ոչ այնքան գործի շահերով, այլ ավելի շուտ իրենց անձնական դրդապատճառներով և ինչ-որ բան անելու/չանելու ցանկությամբ։ Եվ ստացվում է, որ բիզնեսը դառնում է անկառավարելի, առաջանում է մեծ «մենեջերական հակահարված», քանի որ երբեք հնարավոր չէ կանխատեսել, թե որ դեպքում, ինչ չափով և ում կողմից կխախտվի պայմանավորվածությունը կամ դրույթը։ Անձնակազմը սկսում է նմանվել բուֆետում հավաքված գուրմանների խմբին. յուրաքանչյուրն ինքն է ընտրում, թե ինչ, երբ և որքան ելույթ կունենա: Միակ սահմանափակող գործոնը անձնական խիղճն է, և այս «հանգույցը» շատ անհուսալի է: Բացի այդ, պետք է հիշել, որ մարդկանց ճնշող մեծամասնության համար խիղճը ոչ թե բացարձակ արժեք է, այլ հարաբերական։ Օրինակ, մարդը հստակ հաշվարկում է, թե ինչպես է հասկանում կազմակերպության «խիղճը» իր հետ կապված և, համապատասխանաբար, որոշում է իր փոխադարձ պարտավորությունների չափը: Համաձայնեք, որ այս իրավիճակը մեծ տեղ է բացում կազմակերպության և անձնակազմի ակնկալիքների տարբերությունների համար:

Առաջնորդը նույնպես կարող է դիվերսիոն վիճակում լինել.

ՍաբոտաժԸնդունված է անվանել այն գործողությունը, որն արտաքուստ նման է ցանկալիին, բայց կատարվում է բոլորովին այլ, հաճախ հակառակ նպատակներով։

Օրինակ՝ եթե մենեջերը համաձայն չէ որոշակի առաջադրանքի հետ, բայց ռիսկ չի անում հրաժարվել այն բացահայտ կատարելուց, ապա նա ամեն ինչ կազմակերպում է այնպես, որ ի վերջո ապացուցի առաջադրանքի ոչ ճիշտությունը, սխալը և նրա սխալ լինելը։ հրաման է տվել. Միևնույն ժամանակ, նա կարծես թե կապ չունի և ձեռքերը վեր է նետում. լավ, ասում են, փորձեցինք, բայց…….

Համեմատած առճակատում, դիվերսիավկայում է կազմակերպության նկատմամբ ղեկավարի պակաս բացասական վերաբերմունքի մասին, սակայն հաճախ այդ վիճակն ավելի վտանգավոր է դառնում իր անտեսանելիության պատճառով: Եթե առճակատումայնուհետև տեսանելի է գրեթե անմիջապես դիվերսիաերբեմն այն ճանաչվում է միայն ինտուիտիվ մակարդակով՝ նպատակները համեմատելով կատարման գործընթացի և աշխատանքի արդյունքների հետ։ Հստակ ախտորոշման համար անհրաժեշտ է լուրջ վերլուծություն, մանրամասների և մանրամասների ընդգրկում: Բացի այդ, դիվերսիաները հաճախ հայտնաբերվում են հետֆակտում, երբ ռեսուրսներն արդեն ծախսվել են և ժամանակն է կորել։

Հարաբերությունների հաջորդ տեսակը կարող է լինել օպտիմալացում.

Եթե ​​մենեջերը գտնվում է օպտիմալացման վիճակում, ապա նա բոլորովին դեմ չէ այս կամ այն ​​աշխատանքը դրական արդյունքի հասցնելուն։ Միակ նախազգուշացումը. եթե պետք չէ շատ լարվել: Ի տարբերություն պետության դիվերսիա, կառավարիչը չի ձգտում որևէ բան ապացուցել իր մենեջերին։ Բայց նա նաև չի փորձում ներդնել այն ջանքերը, որոնք անհրաժեշտ են արդյունքի հասնելու համար, և որը նա միանգամայն ընդունակ կլիներ ներդնել, եթե այլ վիճակում լիներ։ Բոլորին ցավալիորեն ծանոթ են բառերը՝ «Փորձեցինք...», «Դեռ չի ստացվում, բայց...», «Զանգել են, բայց դեռ չեն անցել...»։

Ընդհանրապես, եթե քաղցր պտուղը ընկնում է ճիշտ ուղղությամբ մեկնած ձեռքի մեջ, ապա խնդիր չկա։ Բայց այս առաջնորդն այլևս չի դիմանա: Համոզվելով, որ ձուկը չի կարող առանց դժվարության հանվել լճակից (այն, իհարկե, կտեղավորվի լճակին), օպտիմիզատորի մենեջերը անմիջապես նստում է համոզիչ բացատրություն կազմելու ցանկալի արդյունքի չհասնելու համար: Երբեմն, երբ ծանոթանում ես կորստի անխուսափելիության հիմնավորումներին, ակամա մտածում ես, թե ինչ կլիներ, եթե այն ռեսուրսները, որոնք ծախսվել են դրական արդյունքի անհնարինությունը բացատրելու վրա, ծախսվեն դրան հասնելու վրա։

Բայց ղեկավարը կարող է նաև գործադիր լինել ընկերության հետ կապված:

Առաջնորդը կարողանում է աշխատասիրությունպատրաստ Անկեղծ ասածկատարել ձեր պարտականությունները. Պետք չէ խոսքն անկեղծորեն հեգնանքով ընդունել։ Սա նշանակում է հետևյալը՝ առաջնորդն ուղղում է իր տրամադրության տակ եղած բոլոր ռեսուրսները դրական արդյունքի հասնելու համար։ Բոլոր ռեսուրսները. Ոչ պակաս, բայց ոչ ավելին։

Առաջնորդը հստակ կատարում է իր պարտականությունները, ինչպես ասում են՝ «այս պահից առ այսօր»։ Նա կանի այն ամենը, ինչ պետք է արվի։ Այն ամենը, ինչ պատվիրված է «ենթադրյալի» շրջանակներում, կկատարվի. Նա չի անիծվի, չի շեղվի, արդարացումներ չի փնտրի։ Բայց նա չի մտածի ձեր փոխարեն, նախաձեռնություն ցուցաբերեք, «լայնություն ու խորություն» նայեք և աշխատանք չի փնտրի։

Եթե ​​ցանկանում եք, որ նա բիզնեսի համար օգտակար առաջարկներ անի, մի մոռացեք նրա ֆունկցիոնալության մեջ ներառել հետևյալ արտահայտությունը. փոխելու հնարավորություններ գտնել ...%-ով, որի արդյունքը պետք է գրավոր ներկայացվի ձեր անմիջական ղեկավարին ոչ ուշ, քան յուրաքանչյուր ամսվա 29-ը»։ Ֆու, դա մոտավորապես կամ մոտ է դրան: Եթե ​​չես գրում, մի՛ նեղացիր։

Մի կողմից, նման մոդելը, ընդհանուր առմամբ, ամենավատը չէ, այն կարող է ավելի վատ լինել, բայց դա աներևակայելի նյարդայնացնող է: Ո՞ւր է կրակը աչքերում??!! Իսկ ինքներդ մտածեք?? Ընդհանրապես, այս պաշտոնում առաջնորդը նման է լավ վարձկանի, լանդսկնեխտի։

Կա՞ հստակ սահմանված առաջադրանք։ Խնդիր չկա, մենք այն կատարում ենք ամենայն պրոֆեսիոնալիզմով։

Մոռացե՞լ եք կոնկրետ խնդիր դնել, բայց չկարողացա՞ք ձեր պարտականությունների մեջ ներառել այն աշխատանքը, որը պետք է կատարվի առանց հատուկ հրամանի: Խնդիր էլ չկա, մենք նստում ենք և ծխում ենք, քանի դեռ «Ծխելն արգելված է» նշանը կախված չէ: Իսկ «Ինչո՞ւ չես տեսնում, թե ինչքան աշխատանք կա» նման նախատինքներն անօգուտ են։ Ընդհանրապես, ամուսնությունը զուտ հարմարության համար է, ոչ մի սեր:

Հաջորդ հնարավոր վիճակը - հավատարմություն.

Պետություն հավատարմությունենթադրում է, որ ղեկավարը հաճույք է ստանում կազմակերպությունում աշխատելուց, նա օգտվում է ոչ միայն վարձատրությունից, այլև գործընթացից, բիզնեսի տեսակից, ներքին կորպորատիվ հարաբերություններից և կորպորատիվ կյանքի այլ պարամետրերից:

Հետևաբար, նման ղեկավարը մի փոքր ավելի է նպաստում աշխատանքին, քան պահանջվում է անձնակազմի կողմից: Բայց միևնույն ժամանակ, ինչը շատ կարևոր է, նա չափը չի անցնում և չի անցնում իր լիազորությունների սահմանները։ Փորձում է տեսնել ամբողջ «խաղադաշտը», և ոչ միայն իր նեղ խնդիրը: Հետաքրքրված է երկարաժամկետ հեռանկարներով և այն ամենով, ինչը կարող է օգտակար լինել իրեն՝ իր առջև ծառացած խնդիրները լավագույնս կատարելու համար: Լրացուցիչ տեղեկություններ է փնտրում, փորձում է խորանալ մանրամասների ու նրբությունների մեջ։ Ինչպես ասում են՝ «ծառա թագավորին, հայրը՝ զինվորներին»։

Բայց կարող է ներգրավվել նաև առաջնորդը:

Նշանադրություն. Այս վիճակում մարդն ամենից շատ նման է եռացող թեյնիկին։ Նա այնքան գոհ է իր գործունեության ոլորտից, որ բառացիորեն իր ողջ ռեսուրսներն ուղղում է դեպի այն, ինչ համարում է բիզնեսի համար օգտակար։

Թվում է, թե այս հոգեվիճակը իդեալական է։ Մենք մեր տրամադրության տակ ունենք տանող մարտագլխիկ, որը պետք է ուղղել թիրախին (և երբեմն դա անհրաժեշտ չէ, այն ինքնուրույն կգտնի), այնուհետև ցատկել դեպի կողմը:

Եվ ամեն ինչ լավ կլիներ, եթե չլինեին նյարդայնացնող մանրուքներ։ Այսպես, օրինակ, պետությունը ներգրավվածությունհաճախ ուղեկցվում են հետևյալ ախտանիշներով.

· Հրամաններին չկատարելը, որը պայմանավորված է կա՛մ «կենտրոնացման կորստով»՝ մարդն այնքան է փորձել անել ամեն ինչ և խցանվել ամեն տակառի մեջ, որ նա պարզապես պայթել է, կամ՝ մարդը կարծում է, որ իր շարունակական ոգևորության դիմաց. նա իրավունք է ստանում ինքնուրույն որոշել, թե ինչ անել, և ինչը ոչ.

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ կառավարման թիմ ստեղծելու հարցը ամենևին էլ երևակայության արդյունք չէ: Շատ բարձրաստիճան պաշտոնյաներ իրենց ջանքերի առյուծի բաժինը ծախսում են իրենց գործընկերների հետ կռվելու վրա։

Պետք է հաշվի առնել, որ կազմակերպության նկատմամբ վերաբերմունքը մի կողմից կախված է ղեկավարի անձնական հատկանիշներից, մյուս կողմից՝ հենց կազմակերպության գործողություններից։ Խնդիրը կարող է մասնակիորեն լուծվել պատշաճ ընտրության միջոցով (այս մասին ավելի ուշ), սակայն այս փուլում կարելի է բացահայտել միայն թեկնածուների «քրոնիկ» պայմանները։ Շատ դեպքերում մարդը կարողանում է փոխել իր վերաբերմունքը և, բավականին զզվելի, թե՛ դեպի լավը, թե՛ դեպի վատը։ Հետևաբար, ավելի լավ է չհիմնվել այն փաստի վրա, որ մի գեղեցիկ օր դուք կկարողանաք ձևավորել «ցմահ հավատարիմ» մարդկանց կառավարման թիմ, քան նվազագույնի հասցնել կառավարման թիմ ձևավորելու ձեր ծախսերը: Սա այն տարբերակներից մեկն է, որի մասին պետք է առավել ճշգրիտ ասել. «Սկզբունքորեն հնարավոր է»: Այլ կերպ ասած, պետք չէ դրա վրա շատ հույս դնել, դա շատ քիչ հավանական է: Եվ հակառակը, եթե դուք խնդիր եք դրել մշակել կորպորատիվ միջոցառումների մի շարք կառավարման թիմի հետևողական ձևավորման համար (ինքնուրույն կամ համակապալառուի ներգրավմամբ), ապա այս մոտեցումն ավարտվելու շատ անգամ ավելի մեծ շանսեր ունի: հաջողության մեջ:

Թիմ կառուցելու մարզիչների սիրելի հարցը հետևյալն է. «Կարո՞ղ են տրամվայի ուղևորներին թիմ համարել»: Նրանք ճանապարհորդում են մեկ ուղղությամբ, պահպանում են վարքի որոշակի չափանիշներ....

Մյուս կողմից, ցանկացած անբավարար հիմնավորված և չափից դուրս պարզեցված դատողություն վտանգավոր է, քանի որ այն, անշուշտ, կդառնա այն թույլ օղակը, որի ուժը կորոշի ամբողջի և՛ հուսալիությունը, և՛ արդյունավետությունը։ կորպորատիվ կառավարման համակարգեր.

Մենք առայժմ չենք խորանա թիմային ձևավորման սկզբունքների և մեթոդների մեջ, բայց կա մեկ մոդել, որը կազմակերպության ղեկավարը պետք է հիշի «լրջորեն և երկար ժամանակ»: [Ա. Ֆրիդման. Նվիրված է կազմակերպության առաջին անձանց [Էլեկտրոնային ռեսուրս] Մուտքի ռեժիմ. <#"512701.files/image003.gif">

Բրինձ. 3 - Ղեկավար թիմի «անկյունաքարերը»:

Եկեք ավելի մանրամասն նայենք, թե ինչ է նշանակում այս նկարը:

Առաջին կետը նշանակում է նպատակի միասնություն:Սա նշանակում է, որ կառավարման թիմը պետք է կիսի կորպորատիվ նպատակները, ոչ թե «Հետագա - ավելի մեծ - ավելի լավ» իմաստով, այլ մանրամասն՝ թվեր, ապրանքներ, հաճախորդներ և այլ պարամետրեր՝ կախված ձեր բիզնեսի սեգմենտից: Ընդ որում, գլխավորն այն չէ, թե քանի անգամ եք նրանց ասել այդ նպատակների մասին, այլ այն, թե արդյոք ձեզ հաջողվել է «վաճառել» այդ նպատակները.

Դիագրամի երկրորդ կետը ցույց է տալիս դերերի բաշխման միասնական տեսակետ:Այսինքն՝ կառավարման թիմը պետք է նույն պատկերացում ունենա, թե ով ով է։ Եվ ոչ միայն հասկանալ, այլև ճանաչել սահմանված կարգի ճիշտությունը և տեսնել գրավիչ հեռանկարներ հենց այս դերերի հնարավոր զարգացման համար.

Երրորդ կետը նպատակներին հասնելու միջոցների միասնական տեսակետն է.Կառավարման թիմը պետք է միատեսակ ընկալի ինչպես կազմակերպության ռազմավարությունը (շուկայում կազմակերպության առաջիկա գործողությունների պաշտոնական և հիմնավորված շարք), այնպես էլ ներքին կորպորատիվ բիզնես գործընթացների բովանդակությունը, ինչպես նաև կորպորատիվ հիերարխիայի երկայնքով լիազորությունների բաշխումը.

Եվ վերջապես չորրորդը՝ Կառուցողական հարաբերություններ.Կառավարման թիմի անդամները պետք է ՈՒԶԵՆ և ԿԱՐՈՂԱՆԱՆ կառուցողական փոխգործակցել գործառնական խնդիրների, աշխատանքային խնդիրների լուծման, անխուսափելի խնդիրների վերացման և անհրաժեշտ փոփոխություններ մտցնելիս:

Սրանք, ինչ-որ կերպ, չորս «անկյունաքարերն» են, որոնք պետք է կայունություն և կառավարելիություն ապահովեն ձեր կառավարման թիմին:

Կառավարման թիմի հաջող գոյության մեկ այլ կարևոր գործոն է արդյունավետությունը: Արդյունավետ թիմը կարող է բնութագրվել ցանկացած կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության ընդհանուր ընդունված չափանիշներով, սակայն կան հատուկ առանձնահատկություններ, որոնք հատուկ են թիմին: Առաջին հերթին դա ամբողջ թիմի ուշադրության կենտրոնում է վերջնական արդյունքի, նախաձեռնության և խնդիրների լուծման ստեղծագործական մոտեցման վրա: Բարձր արտադրողականությունը և լավագույն լուծման վրա կենտրոնացումը, առաջացող խնդիրների ակտիվ և շահագրգիռ քննարկումը լրացնում են նրա բնութագրերը: Արդյունավետ թիմ կարելի է անվանել այն թիմը, որտեղ

· ոչ ֆորմալ և հանգիստ մթնոլորտ;

· առաջադրանքը լավ հասկացված և ընդունված է.

անդամները լսում են միմյանց;

· քննարկել առաջադրանքները, որոնց մասնակցում են բոլոր անդամները.

· արտահայտել ինչպես իրենց գաղափարները, այնպես էլ զգացմունքները.

· առկա են հակամարտություններ և տարաձայնություններ, բայց արտահայտված և կենտրոնացած են գաղափարների և մեթոդների շուրջ, այլ ոչ թե անհատականությունների.

· Խումբը տեղյակ է, թե ինչ է անում, որոշումը հիմնված է կոնսենսուսի, այլ ոչ թե մեծամասնության քվեարկության վրա:

Երբ այս պայմանները կատարվում են, թիմը ոչ միայն հաջողությամբ իրականացնում է իր առաքելությունը, այլև բավարարում է իր անդամների անձնական և միջանձնային կարիքները:

Այս պարբերությունում մենք վերանայել ենք կառավարման թիմերի արդյունավետությունը բարձրացնելու և սխալները նվազեցնելու վերաբերյալ առաջարկությունները: Բայց աշխատանքային սխալները կարող են լինել նաև ռուսական բիզնեսի ձևավորման բարդ գործընթացի հետևանք։ Ինչի մասին ես առաջարկում եմ խոսել հաջորդ պարբերությունում:

.3 Ռուսական կազմակերպություններում կառավարման թիմերի ձևավորման խնդիրները

Վերջերս կազմակերպչական մշակույթը համարվում է կազմակերպության զարգացման հիմնական գործիք, ուստի հետազոտողների ուշադրությունը գրավել է ոչ միայն դրա ախտորոշման խնդիրները, այլ նաև կազմակերպչական և մշակութային միջավայրի ձևավորման և ստեղծման հնարավորությունները: որոշակի տեսակի. Ամենատարածված իմաստով կազմակերպչական մշակույթը արժեքների, նորմերի, ավանդույթների, համոզմունքների, առասպելների և վարքագծի մի շարք է, որոնք առավել բնորոշ են կազմակերպությանը: Եկեք դիտարկենք կազմակերպչական մշակույթը որպես արժեքային-նորմատիվ տարածք, որտեղ ծավալվում է կազմակերպության աշխատակիցների փոխազդեցությունը: Արժեքային-նորմատիվային այս տարածքում նշանակալից տեղերից մեկը զբաղեցնում են անհատի և կազմակերպության, անհատի և խմբի փոխգործակցության ձևերի հետ կապված արժեքներն ու նորմերը: Նրանք որոշում են կազմակերպությունում գերիշխող կողմնորոշումը` կոլեկտիվիստական ​​կամ անհատական: Պատահական չէ, որ «անհատականություն-կոլեկտիվիզմ» պարամետրը համարվում է կազմակերպչական մշակույթները տարբեր տեսակների տարբերող էական հատկանիշներից մեկը։

Երկար տարիներ ռուսաստանյան բիզնես մշակույթը հետազոտողների կողմից գնահատվել է որպես կոլեկտիվիստական, ինչը թույլ է տվել սոցիոլոգներին և կառավարման խորհրդատուներին լավատեսական կանխատեսումներ անել ռուսական կազմակերպություններում կառավարման խմբային ձևերի և, մասնավորապես, թիմային կառավարման ձևերի տարածման վերաբերյալ: Այնուամենայնիվ, վերջին տարիներին կորպորատիվ մշակույթում զգալի տեղաշարժեր են տեղի ունեցել դեպի ինքնավարություն և անհատականություն: Այս առումով ձեռնարկությունների կազմակերպչական մշակույթի գնահատումը «անհատականություն-կոլեկտիվիզմի» հիման վրա հաճախ հակասական է։ Այսպիսով, շատ հետազոտողներ նշում են, որ ժամանակակից ռուսական բիզնես մշակույթը բնութագրվում է ղեկավարների և ենթակաների միջև մեծ հեռավորության առկայությամբ, ենթակաների կարիքների և շահերի նկատմամբ ղեկավարների անուշադրությամբ և նրանց միջև հուզական շփման բացակայությամբ:

Ռուսական կազմակերպությունները բնութագրվում են բարձրագույն ղեկավարության շրջանում իշխանության կենտրոնացվածությամբ: Հանդիպումները, որոնց ժամանակ կառավարման որոշումներ են կայացվում, հիերարխիկ են: Որոշումներ կայացնելու լիազորությունների պատվիրակումը ենթականերին գրեթե երբեք չի կիրառվում: Իրենց հերթին, Ռուսաստանում կազմակերպությունների ենթականերն ավելի քիչ վստահություն ունեն մենեջերների նկատմամբ, քան արևմտյան երկրներում: Միևնույն ժամանակ, որոշ հետազոտողներ դեռևս ռուս մենեջերներին վերագրում են կոլեկտիվիստական, հայրական կողմնորոշումներ։ Ամերիկացի հետազոտող Շեյլա Պուֆերը կարծում է, որ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարները, ընդգծված ավտորիտար կառավարման ոճով, հակված են չափազանց անհանգստություն ցուցաբերել իրենց ենթակաների նկատմամբ և հովանավորել նրանց:

Ռուսական ձեռնարկությունների կազմակերպչական մշակույթի գերակշռող տեսակի գնահատականներում հակասությունները, մեր կարծիքով, պայմանավորված են ոչ միայն դրանց կազմակերպչական զարգացման տարբեր մակարդակներով (ինչը, իհարկե, ազդում է նաև կազմակերպչական մշակույթի բնութագրիչների վրա): Դրանք կարող են առաջանալ նաև «անհատականության կոլեկտիվիզմ» նշանի ոչ միանշանակ մեկնաբանությամբ.

Կազմակերպչական մշակույթը կարող է գերակշռել կամ «անհատականություն»,երբ մարդիկ իրենց սահմանում են որպես անհատներ և հոգ են տանում միայն իրենց, իրենց ընտանիքի և հարազատների մասին, կամ «կոլեկտիվիզմը», որը բնութագրվում է անձի և խմբի միջև սերտ հարաբերություններով: Ուժեղ կոլեկտիվիզմով խումբը հոգ է տանում իր անդամների կարիքների բավարարման մասին՝ նրանց հավատարմության դիմաց ապահովելով աջակցություն և անվտանգություն:

Ի՞նչ պայմաններ են նպաստել ռուսական կազմակերպչական մշակույթում «խիստ կոլեկտիվիզմի» արժեքների և նորմերի հաստատմանը: Դրա պատճառներն այն են, որ Ռուսաստանում բիզնես մշակույթը ձևավորվել է պատմական հակասական պայմաններում. Բնական դաժան պայմանները հաճախ մարդկանց դրդում էին «հարձակվել ամբողջ աշխարհի վրա» և օգտագործել աշխատանքային գործունեության հավաքական ձևեր. Ընդ որում, դա գրեթե միշտ կատարվել է կամավորության սկզբունքով՝ հաշվի առնելով բոլոր տնտեսվարող սուբյեկտների շահերը։ Սոցիալիզմի տարիներին մշակույթում սկսեցին գերակշռել կոլեկտիվիստական ​​կեցվածքն իր ծայրահեղ դրսեւորումներով։ Խմբի համախմբվածությունը վեր էր դասվում անհատի ինքնաիրացումից։ Սա հանգեցրեց նրան, որ կոլեկտիվիզմը և համերաշխությունը որպես ազգային մշակույթի և գործարար կյանքի կազմակերպման առանձնահատկություններ վերածվեցին «դաժան կոլեկտիվիզմի» սկզբունքների, որոնք հռչակվեցին որպես սոցիալական և տնտեսական հարաբերությունների հիմնական կարգավորողներ։

Ընդհանուր գործի և թիմային աշխատանքի փիլիսոփայության վրա հիմնված կազմակերպչական մշակույթի ձևավորումը ներառում է կոլեկտիվիստական ​​վերաբերմունքի բնույթի փոփոխություն, անհատի և խմբի փոխազդեցության անցում «խիստ կոլեկտիվիզմի» ռազմավարությունից դեպի «ճկուն, բաց կոլեկտիվիզմ»: »: Առաջնորդները մեծ դեր են խաղում նոր կազմակերպչական և մշակութային միջավայրի ձևավորման գործում: Թիմային մշակույթի հաստատումը ներառում է առաջին ղեկավարի և թոփ մենեջերների խմբի միջև հեռավորության կրճատում և ներխմբային հետևողական հարաբերությունների հաստատում: Ժամանակակից հետազոտությունները բոլոր հիմքերն են տալիս ենթադրելու, որ բիզնես աշխարհն ամբողջությամբ գնում է դեպի մերձեցում և փոխլրացում: Արտաքին միջավայրի փոփոխությունները, որոնք բնութագրվում են բարձր մրցունակությամբ և դինամիկությամբ, կազմակերպություններին ավելի բարենպաստ պայմաններում են դնում, որոնցում բիզնես փոխգործակցության նորմերն ու արժեքները ֆորմալից տեղափոխվում են անհատականացված հարաբերություններ՝ ավտոկրատականից դեպի մարդասիրական կառավարման ոճ, պահպանողական է գործունեության նորարարական բնույթը:

Ռուսական ժամանակակից բիզնես կառույցների թոփ-մենեջերների կոշտ կոլեկտիվիստական ​​վերաբերմունքի փոխակերպումը ճկուն, բաց կոլեկտիվիզմի ուղղությամբ հնարավորություն կտա ակտիվորեն օգտագործել անձնական և խմբային ռեսուրսները կառավարման մեջ՝ ապահովելով ոչ միայն արդյունավետ հաղորդակցություն, այլև բարձր մրցունակություն և հարմարվողականություն։ Ռուսական ձեռնարկությունները համաշխարհային շուկայի գլոբալ խնդիրներին.

Այս պարբերությունում դասընթացի աշխատանքի հեղինակը մշակել է առաջարկներ, որոնք կարող են ծառայել կազմակերպության թիմում արդյունավետության բարձրացմանը և կիրառվել գործնականում: Կառավարման թիմերի ձևավորման խնդիրը դիտարկել է որպես կոլեկտիվի և անհատի միջև երկընտրանք ռուսական ձեռնարկությունների կազմակերպչական մշակույթում:

Վերանայելով այս գլուխը, հեղինակը ցույց տվեց, որ թիմային աշխատանքը, առաջին հերթին, «խաղ» է որոշակի կանոնների համաձայն, որը պետք է կիսվի խմբի բոլոր անդամների կողմից: Թիմը պետք է լինի ոչ միայն մարդկանց խումբ, այլ համահունչ թիմ: աշխատել կոնկրետ նպատակի ուղղությամբ. Այն պետք է ղեկավարի մի առաջնորդ, որն ունի դրա համար անհրաժեշտ բոլոր անձնական որակները, և հենց նա պետք է ոչ միայն կազմավորի թիմը, այլև ստիպի այն արդյունավետ աշխատել։

Եզրակացություն

Ուսումնասիրության նպատակը սահմանվում է որպես կազմակերպությունում կառավարման թիմերի տեսական հիմնավորում և արդյունավետ կառավարման թիմեր ստեղծելու առաջարկների մշակում:

Առաջին գլխում նկարագրված են կազմակերպությունում կառավարման թիմի ուսումնասիրության տեսական հիմունքները: Այս գլխում հեղինակը բացահայտեց, որ ուժեղ կառավարման թիմը ցանկացած կառույցի արդյունավետ գործունեության բանալին է: Ուստի մեծ ուշադրություն է դարձվում կառավարման թիմի ձևավորմանը։ Շնորհիվ այն բանի, որ յուրաքանչյուր թիմ առանձնահատուկ է իր առջեւ ծառացած խնդիրների առանձնահատկություններով և կազմակերպության պայմաններով, չի կարող լինել դրա ձևավորման մեկ սխեմա: Այնուամենայնիվ, թիմերի զարգացման ընդհանուր միտումը թույլ է տալիս տարբերակել դրանց ձևավորման երեք հիմնական փուլերը՝ կազմակերպչական, «միասին խաղալը» և հենց թիմը (երբ միավորված մասնագետներն իրենց մասին ասում են. «Մենք թիմ ենք»): [Բորովիկովա Ն.Վ. Կառավարման թիմի / հոդվածի հայեցակարգը և էությունը «Bi to Be» կազմակերպության համար - 2005] Առաջադրանքի բարդությունը, արտաքին պայմանները և առաջնորդի անհատականությունը թիմի կառուցման գործընթացի վրա ազդող հիմնական անբաժանելի գործոններն են (առաջնային): . Թիմի ձևավորումը որոշող ցուցիչները, որոնք կարելի է հետևել բոլոր առաջնային (ինտեգրալ) գործոններով և որոնք առաջին հերթին հաշվի են առնվում անձնակազմի ընտրության ժամանակ, թիմի բոլոր անդամների մասնագիտական ​​և անձնական որակներն են: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է յուրաքանչյուր մասնակցի դերերի սահմանումը կառավարման գործունեության մեջ, բաշխել և ընդունել պատասխանատվություններն ու լիազորությունները, ինչի արդյունքում ձեռք է բերվում թիմի անդամների փոխանակելիությունը և համատեղելիությունը:

Երկրորդ գլխում մենք դիտարկեցինք կառավարման թիմի աշխատանքի գործնական ասպեկտները: Հեղինակը ցույց է տվել կառավարման թիմի խնդիրները, նրա թույլ կողմերը և այն, ինչ պետք է արվի նրա աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար: Գլուխը բացահայտում է այն գաղափարը, որ թիմային գործունեության արդյունավետությունը մեծապես կախված է մասնագետների կարողությունից՝ «տեղավորելու» իրենց գործողությունները թիմի ռազմավարության մեջ և հասնել դրանց հետևողականությանը: Թիմային առաջադրանքի վերաբերյալ համաձայնության աստիճանը թույլ է տալիս խոսել ընդհանուր տեսլականի զարգացման մասին՝ որպես թիմի արդյունավետությունն ու արտադրողականությունը որոշող և կանխատեսող գործոն: Ընդհանուր տեսլականի մշակման արդյունքում ընդլայնվում կամ ձևավորվում են թիմի յուրաքանչյուր անդամի գաղափարները թիմի, նրա անդամների, թիմային խնդրի լուծման մեթոդների և ռազմավարությունների մասին, ձևավորվում են վարքի և հարաբերությունների նորմեր և կանոններ: Արդյունքում ձեռք է բերվում թիմային վարքագծի ճկունություն և դրա հարմարվողականությունը շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Kalabin A. Կառավարման թիմեր բիզնեսում [Էլեկտրոնային ռեսուրս] Մուտքի ռեժիմ՝ www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461:

Միխայլով Ի.Վ. Արդյունավետ կառավարում - Կազմակերպության կառավարում, թիվ 11 - 2003 թ.

3. Զինկևիչ-Եվստիգնեևա Տ.Դ. Թիմի կառուցման տեսություն և պրակտիկա. Թիմերի ստեղծման ժամանակակից տեխնոլոգիա - Սանկտ Պետերբուրգ: Rech, 2004 թ.

4. Բորովիկովա Ն.Վ. «Bi to Be» կազմակերպության կառավարման թիմի / հոդվածի հայեցակարգը և էությունը - 2005 թ.

6. Սարթան Գ.Ն. Թիմ կառուցելու ուսուցում - Խոսք - 2005 - 63-82 էջ.

7. Friedman A. Management team. fine tuning - Մասնագիտություն - տնօրեն - մարտ 2008 թ.

8. Կրասովսկի Յու.Դ. Կազմակերպչական վարքագիծ - Միասնություն - 2006 թ.

9. Ա.Ֆրիդման. Նվիրված է կազմակերպության առաջին անձանց [Էլեկտրոնային ռեսուրս] Մուտքի ռեժիմ.

Մոիսեև Օ.Դ. Կազմակերպություններում կառուցվածքի ձևավորում - Infra-M - 2007 - 214-216 p.

VKK-Կադրերի սպաների ազգային միություն [Էլեկտրոնային ռեսուրս] Մուտքի ռեժիմ.

12. Իլյինա Գ.Ն. Կառավարման թիմերի ձևավորման խնդիրը. Կոլեկտիվ և անհատի երկընտրանքը ռուսական ձեռնարկությունների կազմակերպչական մշակույթում - Սոցիալական և հումանիտար գիտելիքներ: - 2003. - թիվ 6:

13. Սուբբոտինա, Մ.Վ. Կառավարման թիմ ձևավորելու տեխնոլոգիա - Կադրերի կառավարման ձեռնարկ. - 2004. - թիվ 3:

14. Դենիսովա Ա. Նյութական խթաններ կառավարման նախագծերի թիմերի համար - Կազմակերպության կառավարում-2007-Թիվ 3:

Գալկինա Տ.Պ. Կառավարման սոցիոլոգիա. խմբից թիմ. Պրոց. Օգուտ. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն - 2001. - 145 էջ.

Գրոմովա Օ.Ն. Կառավարչական աշխատանքի կազմակերպում. - Մ.: Ինֆրա-Մ., 2003:

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. 5-րդ հրատ. - Մ.: Դելո, 2003. - 272 էջ.

18. Յակովլևա Տ.Գ. Անձնակազմի մոտիվացիա. Արդյունավետ վարձատրության համակարգի ստեղծում: Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2009. - 240 p.

19. Ռումյանցևա Զ.Պ. Կազմակերպության ընդհանուր կառավարում. Տեսություն և պրակտիկա. M.: Infra-M, 2007. - 304 p.

. Pashuto V.P. Կազմակերպում, ռացիոնալացում և վարձատրություն ձեռնարկությունում: M.: Knorus, 2005. - 320 p.

. Գոլդշտեյն Գ.Յա. Կառավարման հիմունքներ. 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - Taganrog: TRTU Publishing House, 2003. - 230 p.

22. Reznik S.D. և այլք Անձնական կառավարում: 2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - M.: INFRA-M, 2004. - 622 p.

. Լադանով Ի.Դ. Գործնական կառավարում. Կառավարման և ինքնուսուցման հոգետեխնիկա. Մ.: Կորպորատիվ ռազմավարություններ, 2004. - 496 էջ.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Կառավարում, Մ.: Տնտեսագետ, 2006 թ. - 670 էջ.

. Lutens F. Կազմակերպչական վարքագիծ. M.: INFRA-M, 2001. - 692 p.

. Դանիլովա Ն.Ի. Կազմակերպությունում առաջնորդության սոցիոլոգիական ասպեկտները // գիտական ​​աշխատությունների միջբուհական ժողովածու (ութերորդ համար). Սանկտ Պետերբուրգ: SPbAUE, 2007. - 311 p.

27. Փիթեր Ֆ.Դրակեր. Կառավարման հանրագիտարան. Մ.: Հրատարակչություն. տուն «Williams», 2004. - 432 p.

Խմբերը ցանկացած կազմակերպության բնական և անխուսափելի մասն են: Ինչ էլ որ կոչվեն մարդկանց համայնքները՝ խմբեր, բաժիններ, թիմեր կամ թիմեր, նրանցից շատերը գիտեն, թե որքանով է իրենց անհատական ​​հաջողությունը կախված: Ոչ ոք ի վիճակի չէ միայնակ կատարել սիմֆոնիա, որը պահանջում է մի ամբողջ նվագախմբի համակարգված նվագում։ Եթե ​​նկատի ունենանք, որ կառավարումը ենթակաների օգնությամբ նպատակներին հասնելու արվեստ է, ապա անհրաժեշտ է, որ ենթակաները իմանան և կիսեն այդ նպատակները և մոտիվացված լինեն դրանց հասնելու համար:

«Խումբ» տերմինի իմաստը պատմականորեն վերադառնում է երկու արմատների՝ «հանգույց»՝ իտալական գրոպպո և գերմանական գրոպ և «շրջանակ»՝ գերմանական kruppe և ֆրանսիական groupe-ից: Հետաքրքիր է, որ այս երկու բառերն էլ հիմնված էին շրջանագծի գաղափարի վրա: Սրանից բխում է շրջանակ կազմող անձանց խմբի հավասարության գաղափարը։

Խումբը երկու կամ ավելի փոխազդող և փոխկապակցված մարդիկ են, որոնք միավորվում են որոշակի նպատակին հասնելու համար: Կազմակերպությունում ղեկավարության կամքով ստեղծված խմբերը կոչվում են ֆորմալ խմբեր: Նրանք կոչված են կատարել կոնկրետ առաջադրանքներ և հասնել որոշակի նպատակների։ Կազմակերպությունում գոյություն ունեն ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ՝ կառավարման խմբեր, արտադրական խմբեր և կոմիտեներ: Կառավարչի խումբը բաղկացած է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև կառավարիչներ։ Ֆորմալ խմբի երկրորդ տեսակը աշխատանքային (առաջադրանք) խումբն է, որը բաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Չնայած նրանք ունեն ընդհանուր ղեկավար, ի տարբերություն հրամանատարական խմբի, նրանք շատ ավելի անկախություն ունեն իրենց աշխատանքը պլանավորելու և իրականացնելու հարցում: Կոմիտեն կազմակերպությունում գտնվող խումբ է, որին հանձնարարվել է հանձնարարություն կամ առաջադրանքների մի շարք իրականացնելու լիազորություն: Հանձնաժողովները երբեմն կոչվում են խորհուրդներ, աշխատանքային խմբեր, հանձնաժողովներ կամ թիմեր: Բայց բոլոր դեպքերում դա ենթադրում է խմբակային որոշումների կայացում և գործողություն, ինչը առանձնացնում է հանձնաժողովը այլ կազմակերպչական կառույցներից։

Որպեսզի պատկերացնենք, թե ինչ ֆորմալ խմբերից են կազմված Ռուսաստանի Դաշնության մաքսային մարմինները, պետք է դիմել կառուցվածքային գծապատկերներին, որոնք, ըստ էության, կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքը տեսողականորեն ցուցադրելու միջոց են և որոնք կարող են օգտագործվել նկարազարդելու կազմը և հարաբերությունները. անհատական ​​աշխատանքային խմբեր, բաժիններ և բաժիններ:

Ֆորմալ խմբերի տարբերակիչ հատկանիշներն են՝ հստակ սահմանված կազմը և կառուցվածքը, ներառյալ կազմակերպչական նորմերը, ընդհանուր առաջադրանքները (նպատակները), դերերի խիստ սահմանումը և բաշխումը. խմբի անդամների կարգավիճակների, իրավունքների և պարտականությունների միանշանակ սահմանում:

Ոչ ֆորմալ խումբը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակների հասնելու համար: Այս նպատակներն ուղղակիորեն չեն համընկնում կազմակերպության նպատակների հետ: Խմբի անդամների միջև կա հետաքրքրությունների, հավանությունների և հակակրանքների համայնք, որը դրսևորվում է փոխօգնության, տեղեկատվության փոխանակման և այլնի փոխհարաբերություններում: Ոչ ֆորմալ խմբերը շատ ընդհանրություններ ունեն այն պաշտոնական կազմակերպությունների հետ, որոնցում նրանք ընդգրկված են (հիերարխիա, առաջնորդներ, առաջադրանքներ): , նորմեր): Սակայն դրանք հստակ կառուցվածք չունեն։ Նրանք կարող են բաց լինել կազմակերպության նոր անդամների համար, նրանցում դերերի և կարգավիճակների սահմանազատումը կոշտ և նախապես ծրագրված չէ, դրսից դրված չէ, այլ որոշվում է ներխմբային հարաբերություններով: Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են զգալիորեն փոփոխել ֆորմալ կառուցվածքը:

Խմբի հատուկ տեսակը թիմն է: Թիմը մարդկանց խումբ է, ովքեր ունեն ընդհանուր նպատակներ, փոխլրացնող հմտություններ, փոխկախվածության բարձր մակարդակ և կիսում են պատասխանատվությունը վերջնական արդյունքների հասնելու համար:

Բոլոր աշխատանքային թիմերը խմբեր են, բայց միայն ֆորմալ խմբերն են աշխատանքային թիմեր: Թիմերի և ավանդական աշխատանքային խմբերի միջև հիմնական տարբերությունը սիներգիստական ​​էֆեկտի առկայությունն է:

Արդյունավետ կառավարման թիմի ձևավորումը մաքսային ստորաբաժանումների ղեկավարների կառավարման գործունեության առաջնահերթ խնդիրներից է։ Յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է հստակ տեսնի իր ստորաբաժանման մաքսային գործունեության անմիջական և երկարաժամկետ նպատակները, սակայն նրան պետք են համախոհներ, ովքեր կիսում են այդ նպատակները և օգնեն նրան դրանք իրականություն դարձնել:

Հետազոտողները դեռ չեն եկել թիմերի միասնական տիպաբանության: Առավել հարմար է դրանք դասակարգել ըստ հետևյալ չորս բնութագրերի՝ նպատակ, տևողությունը, անդամությունը և կառուցվածքը։ Ներկայումս ժամանակակից կազմակերպություններում ամենաշատ կիրառվող թիմերն են՝ ֆունկցիոնալ թիմերը, ինքնակառավարվող թիմերը և միջֆունկցիոնալ թիմերը:

Ֆունկցիոնալ թիմերը ներառում են մենեջեր և նրա ենթակաները, որոնք պատկանում են որոշակի ֆունկցիոնալ ստորաբաժանմանը: Այս տեսակի թիմի կառուցվածքը բավականին պարզ է, աշխատանքի հեղինակության, առաջնորդության, որոշումների կայացման և անդամների փոխազդեցության հետ կապված հարցերը բավականին պարզ և պարզ են: Ֆունկցիոնալ թիմերը լուծում են կոնկրետ արտադրական խնդիրներ և հաճախորդների որոշակի խնդիրներ:

Մաքսային ստորաբաժանման ղեկավարի կառավարման թիմը ֆունկցիոնալ թիմի օրինակ է:

Ինքնակառավարվող թիմերը աշխատողների ֆունկցիոնալ խմբեր են, որոնք աշխատում են առանց ղեկավարի և պատասխանատու են աշխատանքային ողջ գործընթացի (կամ դրա մի մասի) համար, որը բաղկացած է հաճախորդին ապրանքներ/ծառայություններ տրամադրելուց: Ինքնակառավարվող թիմերը պատասխանատու են ինչպես աշխատանքն ավարտելու, այնպես էլ այն կառավարելու համար:

Խաչաձև ֆունկցիոնալ թիմերը տարբեր ոլորտների մասնագետների խառը խումբ են, որոնք միասին աշխատում են կազմակերպության առջև ծառացած կոնկրետ խնդիրների իրականացման համար:

Թիմային աշխատանքն ավելի ու ավելի է կիրառվում ժամանակակից կազմակերպություններում, սակայն դրանց ստեղծումն ու զարգացումը պահանջում է որոշակի ջանքեր, որոնք միշտ չէ, որ համապատասխանում են ստացված արդյունքներին։ Հետևաբար, թիմից օգտվելը նպատակահարմար է միայն այն դեպքում, երբ աշխատանքը պահանջում է փոխկապակցված գործողություններ, որոնք չեն կարող արդյունավետորեն իրականացվել անհատական ​​աշխատանքի ժամանակ: Թիմային աշխատանքի անհրաժեշտությունը որոշելու համար հարմար է օգտագործել եռաստիճան թիմ կառուցելու մոդելը, որը ներկայացված է Նկ. 4.8 (ըստ Դ. Մակինտոշ-Ֆլետչերի) 28։

Մակարդակ Ա. Համատեղ աշխատանքային խումբ Թիմի անդամներն իրենց տեսնում են որպես մեկ աշխատանքային խումբ, սակայն նրանց աշխատանքը, ընդհանուր առմամբ, քիչ կախվածություն ունի միմյանցից, ուստի նրանք կարիք չունեն աշխատանք բաշխելու իրենց միջև: Նրանց կարելի է խումբ համարել, քանի որ որոշակի ներդրում ունեն իրենց ստորաբաժանման աշխատանքներում։ Այս խմբին բնորոշ է.

Բոլորի կողմից կիսված նպատակ ունենալը;

Յուրաքանչյուր ոք իրեն ընդունում է խմբի կողմից և հնարավորություն ունի ազդելու ուրիշների վրա:

Համատեղ խումբը կենտրոնացած է իր առանձին անդամների կարիքների վրա:

Մակարդակ B. արդյունավետ աշխատանքային թիմը կենտրոնանում է արտադրողականության բարձրացման վրա: Նրա անդամները փոխկապակցված են, ինչը պահանջում է աշխատանքի բաշխում ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Այս մակարդակը բնութագրվում է.

Կազմակերպությունում որպես ինքնավար միավորի գործառույթ;

Թիմի անդամները միմյանց հետ կիսում են աշխատանքային տեղեկատվությունը.

Ունենալով բոլորի կողմից կիսված և հասկանալի նպատակներ և նպատակներ:

Արդյունավետ աշխատանքային թիմը կենտրոնացած է իր արդյունավետության բարձրացման վրա՝ որպես կառավարվող թիմ աշխատանքային խնդիրների լուծման գործում:

Մակարդակ C. Արդյունավետ կազմակերպչական համալիրը բաղկացած է մեծ թվով մարդկանցից, ներառյալ ենթախմբերը, որոնք ունեն տարբեր նպատակներ կամ կատարում են աշխատանքի տարբեր փուլեր: Այն ուղղված է ամբողջ կազմակերպության կարիքներին: Այս մակարդակն ունի և՛ համախմբված խմբի, և՛ արդյունավետ աշխատանքային թիմի առանձնահատկությունները և, ի լրումն,.

Յուրաքանչյուր թիմ կապված է կազմակերպության այլ թիմերի հետ կամ գործում է տարբեր նախագծեր ավարտելու համար.

Թիմային ռեսուրսները (մարդկային և նյութական) բաժանվում են կազմակերպության այլ թիմերի կամ նրանց գործառույթների հետ.

Թիմն ազդում է կազմակերպության ռազմավարության և քաղաքականության վրա.

Մարդիկ կարող են մտնել և դուրս գալ թիմ՝ ըստ կարիքների, աշխատանքի առաջընթացի և ժամանակի գործոնների:

Արդյունավետ կազմակերպչական համալիրը միավորում է խոշոր կազմակերպության առանձին թիմերի գործունեությունը, համագործակցություն է հաստատում նրանց միջև և գործում է թիմային աշխատանքի սկզբունքների հիման վրա, որոնք կիսում են բոլորը:

Հրամանատարության կազմավորման բոլոր մակարդակները ներկայացված են Ռուսաստանի Դաշնության մաքսային մարմիններում:

Սահմանվել է, որ աշխատանքային խմբի տեսակի ընտրության հարցում հիմնարար նշանակություն ունի նրան տրված առաջադրանքի բնույթը։ Եթե ​​առաջադրանքը լավ կառուցված է (պարզ, ծանոթ, սովորական), ապա այն ունի ծրագրավորվող լուծում: Նման առաջադրանք կատարելու համար աշխատակիցներին անհրաժեշտ են միայն որոշակի մասնագիտական ​​հմտություններ, որոնք լավ են կատարում միմյանցից անկախ աշխատող մարդիկ։ Այստեղ արդյունավետ են միատարր խմբերը, որոնք բաղկացած են համանման արժեքներ, համոզմունքներ, փորձ ունեցող աշխատակիցներից, որոնց թիվը կազմում է մինչև 9 ± 2 մարդ: Եթե ​​առաջադրանքն ունի բարձր աստիճանի անորոշություն, անկառուցվածք և պահանջում է չծրագրավորված լուծում (եզակի, որը պահանջում է ոչ ստանդարտ մոտեցում), ապա արդյունավետ է թիմային աշխատանքի բարձր մակարդակ ունեցող 7 ± 2 հոգուց բաղկացած տարասեռ խումբը:

Որոշելով թիմի անհրաժեշտությունը, դուք պետք է սկսեք ձևավորել այն:

Թիմի ձևավորմանը նպաստում են. դիրքեր, բացություն, ճկունություն: Թիմի ձևավորմանը խոչընդոտում են՝ գերակայելու ցանկությունը, անընդհատ վեճերի մեջ մտնելը, հրամայական հայտարարությունները, ուրիշների գաղափարների բացասական գնահատականը, միշտ ճիշտ լինելու սովորությունը, տրամաբանելը, անտարբերությունը։ Վերջին տարիների բազմաթիվ ուսումնասիրություններ հայտնաբերել են բոլոր արդյունավետ թիմերի համար ընդհանուր բնութագրեր (Նկար 4.9):

Այսպիսով, արդյունավետ աշխատանքային թիմերը բնութագրվում են. հստակ նպատակների առկայությամբ. անհրաժեշտ հմտություններ և կարողություններ ունեցող մարդիկ, թիմի անդամների միջև փոխադարձ վստահության բարձր աստիճան, թիմին նրանց ընդհանուր նվիրվածությունը, հաղորդակցության բարձր մակարդակ, միմյանց միջև բանակցելու կարողություն և արդյունավետ ղեկավարություն 29.

Կառավարչական թիմի ձևավորման սկզբնական փուլում առաջատար դեր է խաղում մաքսային բաժնի պետը։ Նա սահմանում է հստակ նպատակներ և խնդիրներ, ներշնչում է ինքնավստահություն, օգնում է զարգացնել հմտությունները, մոտեցումները, կատարելագործել կատարվող աշխատանքի տեխնիկան և մեթոդները, հասնել գործողությունների հետևողականության, մինչդեռ իրեն ավելի շատ որպես դաստիարակ, օգնական, քան վերահսկիչ:

Սկզբում թիմը կներառի մենեջերի անմիջական շրջապատը և այլ աշխատակիցներ, ովքեր նրան աջակցություն են ցուցաբերում, կիսում են նրա գաղափարները, տեսակետները համատեղ գործունեության վերաբերյալ և իրականացնում դրանք: Միևնույն ժամանակ, թիմը ոչ միայն ընկալում է ղեկավարի գաղափարներն ու տեսակետները, այլև նրան տալիս է հետադարձ կապ, որը թույլ է տալիս պարզաբանել և զարգացնել այդ գաղափարները: Կառավարման թիմի նախնական քանակական կազմը պետք է համապատասխանի սոցիոկրիտիկական զանգվածի չափին (-5% 30 հոգուց, ~10 - 15% 30 - 150 հոգուց): Հետագայում թիմը կարող է ընդգրկել բաժնի բոլոր աշխատակիցներին՝ դրանով իսկ վերածվելով այս բաժնի թիմի։ Մաքսային վարչության սոցիալ-հոգեբանական զարգացման առումով գործընթացը կարելի է նկարագրել հետևյալ գծապատկերով.

մենեջեր - մենեջերի կառավարման թիմ - միավորի թիմ:

Թիմի ձևավորման գործընթացն անցնում է մի շարք փուլերով. Ամերիկացի հետազոտող Բ.Բասը առանձնացնում է թիմի զարգացման չորս փուլերը.

1. Թիմի անդամներն ընդունում են միմյանց: Այս փուլում վերանում է անվստահությունը, զգուշավորությունը, միմյանց նկատմամբ օտարվածությունը, ի հայտ է գալիս համագործակցելու պատրաստակամություն։

2. Հաղորդակցությունների մշակում և խմբային որոշումներ կայացնելու մեխանիզմի մշակում. Հաղորդակցությունների ընդլայնումն ու ակտիվացումը խմբին դարձնում են կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելու ունակ։

3. Խմբային համերաշխության ձեւավորում. Վստահության բարձրացում և խմբի ինքնության ուժեղ զգացում: Խմբի անդամները բավարարվածություն են զգում հենց դրանում գտնվելու փաստից և օգնում միմյանց:

4. Անհատական ​​կարողությունների, հնարավորությունների և փոխօգնության ռացիոնալ օգտագործման միջոցով խմբային հաջողությունը առավելագույնի հասցնելու ցանկություն՝ ապահովելով ոչ ֆորմալ կոլեկտիվ վերահսկողություն: Այս փուլը բնութագրվում է միջանձնային համերաշխությունից և աջակցությունից դեպի ընդհանուր գործի շեշտադրման անցումով:

Երբ թիմն անցնում է զարգացման փուլերով, թիմի ներսում հարաբերությունները հասնում են հասունության, ինչը դրականորեն է ազդում նրա գործունեության արդյունավետության վրա:

R. M. Belbin-ը պարզել է, որ կառավարման թիմի հաջողության վրա ազդում է դերերի բաշխումը: Նա բացահայտեց, որ գոյություն ունի երկու տեսակի դեր՝ պրոֆեսիոնալ և թիմային: Կան ութ թիմային դերեր՝ կատարող, համակարգող, հնարավորություն ստեղծող, մտածող, ռեսուրսների հետազոտող, գնահատող, կոլեկտիվիստ, հետևող: Թիմի անդամների անհատական ​​առանձնահատկությունները թույլ են տալիս նրանց լավ հարմարվել որոշ դերերի կատարմանը և սահմանափակել մյուսները հաջողությամբ կատարելու նրանց կարողությունը: Թիմը պետք է ձգտի խմբային դերերի հավասարակշռության, որոնք լրացվում են այդ դերերի համար համապատասխան անհատների կողմից: Դերերի հավասարակշռությունն ինքնին որոշվում է խմբի նպատակների և խնդիրների հիման վրա: Այսպիսով, թիմի ձևավորումը ներառում է. աշխատանքային մոտեցումը, որը թիմը պետք է ընդունի) որպես խումբ), հիմնարար կանոններ և կանոնակարգեր (ուղեցույց):

Թիմային աշխատանքն ունի և՛ առավելություններ, և՛ թերություններ: Առավելությունները ներառում են՝ առաջադրանք կամ խնդիր լուծելու համար տարբեր հմտություններ և կարողություններ համադրելու ունակություն, փոխօգնություն և փոխադարձ աջակցություն, միմյանցից սովորելու հնարավորություն, հարաբերական անկախություն կազմակերպության մնացած անդամներից: Թերությունները ներառում են. մեկուսացումը մնացած կազմակերպությունից կարող է հանգեցնել թիմի նպատակների հակասության կազմակերպության նպատակների հետ, կոնֆլիկտներ առաջանալ տարբեր թիմերի միջև, թիմի ճնշումը նրա անդամների վրա կարող է հանգեցնել «խմբային մտածողության» (շրջապատող իրականության անիրատեսական ընկալում):

Կառավարման զարգացման ընդհանուր միտումը վերջին տարիներին զգալի անկախության ապահովումն է փոքր թիմերին, որոնք ձեռք են բերում անկախ թիմերի իրավունքներ: «Թիմային» կառավարման տեխնոլոգիաները սկսել են ակտիվորեն ներթափանցել քաղաքացիական ծառայության պրակտիկա, իրավունքներն ու պարտականությունները կառավարման վերին օղակներից փոխանցվում են ստորիններին։ Փոքր թիմերը հնարավորություն ունեն կառավարել ռեսուրսները, իրականացնել իրենց կադրային քաղաքականությունը և նույնիսկ ներգրավվել ռազմավարական պլանավորման մեջ: Թիմերը դառնում են նորարարության, անհատական ​​նվիրվածության և հիմնական խնդիրների վրա կենտրոնանալու հիմնական գործիքը: Ասվածն ամբողջությամբ վերաբերում է մաքսային ծառայությանը։