Շատ հաճախ, երբ խոսում են կառավարման որոշումների պահանջների մասին, նրանք շփոթում են հասկացությունները «որակ» Եվ «արդյունավետություն».

Որոշումների կայացման գործընթացը դիտարկելով որպես երկու փոխկապակցված, բայց միևնույն ժամանակ անկախ փուլերի հաջորդականություն՝ լուծման մշակում և դրա իրականացում, հարկ է նշել կառավարման որոշման այս երկու փոփոխությունները՝ տեսականորեն հայտնաբերված և գործնականում: իրականացվել է։

Առաջինի հետ կապված պետք է դիմել որակի հայեցակարգ և երկրորդին - արդյունավետությունը .

Այսպիսով, կառավարման որոշման որակը կարող է և պետք է գնահատվի դրա ընդունման փուլում՝ չսպասելով փաստացի արդյունքի ստացմանը:

Կառավարման որոշումների որակը - սա այն աստիճանն է, որով ընտրված լուծման այլընտրանքի պարամետրերը համապատասխանում են բնութագրերի որոշակի համակարգին՝ բավարարելով դրա մշակողներին և սպառողներին և ապահովելով արդյունավետ իրականացման հնարավորությունը: .

Այս բնութագրերը ներառում են կառավարման որոշումների համար վերը նշված բոլոր պահանջները:

Ավանդաբար, շատ մենեջերներ արտադրանքի որակը կապում են դրա արտադրության տեխնոլոգիայի և անձնակազմի պրոֆեսիոնալիզմի հետ. սա արտադրանքի որակը բարելավելու ամենապարզ և բնական ճանապարհն է:

Այնուամենայնիվ, արտադրական պրակտիկայում կան որակի կառավարման երեք մակարդակ.

1. Արդյունաբերական , ներառյալ սարքավորումների, նյութերի, անձնակազմի որակավորման բարելավումը.

2. Տեխնոլոգիական , ներառում է ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների ստեղծում՝ ընկերության բոլոր արտադրական գործունեությունը համակարգելու համար՝ արտադրանքի որակը բարելավելու համար.

3. Կառավարչական , ներառյալ որակի կառավարման համակարգի ձևավորումը ընկերության ողջ կառուցվածքում, ներառյալ ավագ և միջին ղեկավարությունը, տեխնոլոգիան և արտադրությունը:

Կառավարման որոշումների որակը որոշվում է օգտագործվող բոլոր ընթացակարգերի և գործառնությունների որակով:

Ամբողջ SD գործընթացի հաջողության համար կարգուկանոն է անհրաժեշտ նաև կառավարման գործունեության ոլորտում՝ SD-ի աղբյուրը։ Այս ոլորտում ձևավորվում են միջազգային և ներքին ստանդարտներ և կանոնակարգեր։ Ներկայումս PRSD-ի շրջանակներում նրանք առաջնորդվում են երկու ստանդարտով՝ ISO 900X և GOST RF R 1.0-92:

ISO-ն (Միջազգային ստանդարտ կազմակերպություն) ստանդարտացման կազմակերպություն է, որը ճանաչված է համաշխարհային հանրության կողմից: Նա համակարգում է ջանքերը՝ ստեղծելու որակի համաշխարհային չափանիշներ: «ISO 9000» ընդհանուր տերմինը հակիրճության համար վերաբերում է որակի կառավարման և որակի ապահովման միջազգային ստանդարտների խմբին:

4.1. Որոշումների որակի կազմակերպչական և հոգեբանական նախադրյալներ

Վավերականությունորոշումները չպետք է կասկածներ առաջացնեն կատարողների մոտ։ «Ի՞նչ է պետք անել» հիմնական հարցին պատասխանելու հետ մեկտեղ: կատարողները պետք է նաև պարզ լինեն ուրիշների մասին.

· ինչու պետք է դա անել այս կերպ, այլ ոչ թե այլ կերպ;

· այնքան լավ է իրերի հին նոր կարգը.

· որքանով է դա համապատասխանում ոչ միայն ձեռնարկության, այլև յուրաքանչյուր աշխատակցի շահերին:

Ժամանակինորոշումներն արդյունավետության երկրորդ պայմանն են։ Ուշացած որոշումը չի բարելավում իրավիճակը. Եթե ​​ձեռնարկությունում խնդիր է առաջանում, իրադարձությունները չեն սպասում, դրանք զարգանում են ուղղորդված կերպով։ Խնդիրները լուծելու համար որոշակի ժամանակ է պահանջվում: Այս ընթացքում ուսումնասիրվում է իրավիճակը, հավաքվում են անհրաժեշտ տվյալներ՝ այն նախապատրաստելու, որոշում կայացնելու և կյանքի կոչելու համար։ Ինչքան շատ ժամանակ մենեջերն իրեն տրամադրի պատրաստվելու և որոշում կայացնելու համար, այնքան քիչ ժամանակ է մնում կատարմանը: Ստորադասներին սահմանափակ ժամկետներում դնելով, ղեկավարը միտումնավոր վնասում է իր որոշումների արդյունավետությանը: Որոշումների կայացման ժամանակը պետք է փոխկապակցված լինի թիմում բարոյահոգեբանական կլիմայի վիճակի հետ, հետևաբար օգտակար է իրականացնել նպատակային հոգեբանական նախապատրաստություն նոր որոշման համար:

· արգելող;

· թույլատրելի;

· կառուցողական.

Ամենադժվար հոգեբանական իրավիճակը ստեղծվում է, երբ արգելող որոշումները. (Ղեկավարը հրաժարվում է աջակցել առաջարկին, չեղարկում է ենթակաների կողմից մտածված միջոցառումները, արգելում է անհատական ​​գործողությունները:) Եթե դա պարբերաբար կրկնվում է, կառավարիչը վտանգում է կորցնել թիմի աջակցությունը:

ժամը թույլ տալով Որոշումներ կայացնելիս նախ պետք է ենթականերին խնդրեք համակողմանիորեն հիմնավորել առաջարկը, բացահայտել դժվարությունները և դրանք հաղթահարելու ուղիները: Սա կարևոր է ենթակայի սխալից խուսափելու և նրա նախաձեռնությունը հետագայում հետ պահելու համար: Ղեկավարը պետք է ավելի խորանա հարցի էության մեջ, փոխկապակցի առաջարկները երկարաժամկետ պլանների հետ և ավելի լավ գնահատի ենթակայի մտածողությունը:

Կառուցողական որոշումներ, մշակված ղեկավարների կողմից, հոգեբանի խորհրդով, ավելի լավ է դրանք հայտարարել ներքևից հուշված (որպես կանոն, դրա օրինակները հայտնաբերվում են): Առաջնորդի հավակնությունները կարող են որոշակիորեն խախտվել, բայց որոշման արդյունավետությունը հաղթում է:

Որոշման համապատասխանությունը ուժերին և միջոցներինդրա իրականացումը նույնպես փոքր նշանակություն չունի։ Հայտնի է, որ նույն օբյեկտիվ պայմաններում մենեջերներն իրենց և իրենց ենթականերին դնում են տարբեր դժվարության խնդիրներ, ինչը բացատրվում է անհատի ինքնագնահատականով: Այս առումով առաջատարները առանձնանում են.

· ուռճացված ոչ ադեկվատ ինքնագնահատականով (ուժերի և միջոցների գերագնահատում);

· ցածր և անբավարար ինքնագնահատական ​​(թերագնահատում, չափից ավելի համեստություն);

· Բավականին բարձր (իր մեծ հնարավորությունների իմացություն);

· Համարժեք ցածր ինքնագնահատական ​​(իր հնարավորությունների սահմանափակումների գիտակցումը):

Կախված նրանից, թե որ խմբին է պատկանում առաջնորդը, նա որոշումներ է կայացնում.

· անտանելի իր և ենթակաների համար;

· իրական հնարավորություններից շատ ավելի ցածր;

· տեղին և լարված;

· համեստ, բայց առկա ռեսուրսների արտացոլում:

Հնարավոր է նաև հինգերորդ տարբերակը, որի դեպքում մենեջերը միտումնավոր ընդունում է ավելի թեթեւ տարբերակ։

Ընդհանուր առմամբ, թիմի համար զգալի, բայց իրագործելի բեռը նախընտրելի է, քանի որ այն տնտեսապես ավելի շահավետ է (օբյեկտիվ վարձատրությամբ), իսկ հոգեբանորեն զարգացնում է թիմը՝ հաղթահարելով աճող դժվարությունները։

ենթակաների գործունեության կարգավորման կոշտությունը – որոշումների արդյունավետության պայմաններից մեկը։ Կարծրության երեք մակարդակ կա.

եզրագիծըորոշումներ - կոպիտ ուրվագծեք ենթակաների գործողությունների ծրագիրը և նրանց ազատություն տվեք նպատակին հասնելու մեթոդների ընտրության հարցում.

կառուցվածորոշումներ, որոնցում հիմնական պարամետրերը խստորեն ամրագրված են, բայց երկրորդական հարցերի դեպքում թույլատրվում է նախաձեռնություն.

ալգորիթմականորոշումներ – գործնականում բացառում են ենթակաների նախաձեռնությունը՝ խստորեն կարգավորելով նրանց գործունեությունը:

Դաժանության ցանկացած մակարդակի օգուտների գնահատումը դիտարկվում է կոնկրետ իրավիճակի հետ կապված: Եզրագծային լուծումներն արդյունավետ են այն դեպքերում, երբ ենթակաները լավ գիտեն խնդիրը, բարեխիղճ են և ունեն դրա լուծման փորձ։ Որոշումներին տրվում է ալգորիթմական բնույթ այն պայմաններում, երբ ենթականերն աշխատում են առանց բավարար ջանքերի, կամ հատկապես պատասխանատու գործողություններում, նույնիսկ բավականին փորձառու ենթակաների կողմից: Ալգորիթմական լուծումների օրինակ են անվտանգության կանոնները, ցուցումները դժբախտ պատահարների, հրդեհների և այլ սթրեսային իրավիճակների դեպքում: Որոշումների որակի հոգեբանական նախադրյալների ամբողջ բազմազանությունը ներկայացված է Նկ.

Այսպիսով, ձեռնարկության արդյունավետությունը կախված է կառավարման որոշումների որակից: Դրանք պետք է համապատասխանեն որոշակի պահանջներին, հիմնված լինեն տիրող տնտեսական պայմանների վրա և ընդունվեն կազմակերպչական և հոգեբանական նախադրյալներին համապատասխան։

4.2. Ձեռնարկությունում տեղեկատվության խեղաթյուրում և կառավարման որոշումների որակը

Կառավարման որոշումների որակը, բացի հենց ղեկավարի որակավորումներից, կախված է նաև որոշումների կայացման գործընթացում ղեկավարին հասանելի տեղեկատվության ամբողջականությունից և հավաստիությունից:

Շուկայավարները պատասխանատու են ղեկավարությանը շուկայում ձեռնարկության վարքագծի վերաբերյալ կառավարման որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրման համար:

Իրավիճակներ, որոնք ամենալուրջ խեղաթյուրում են կառավարչի մոտ ստացվող տեղեկատվությունը.

1. «ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԱՆԿԱՏԵՐՈՒԹՅՈՒՆԸ» դրսևորվում է ձեռնարկությունում ձեռնարկության ղեկավարի կողմից ստացված տեղեկատվության մշակման և վերլուծության մեկ կենտրոնի բացակայությամբ:

Ընդ որում, տվյալների բերելու և համեմատական ​​վերլուծության խնդիրն ամբողջությամբ ընկնում է առանց այն էլ զուտ վարչական խնդիրներով ծանրաբեռնված թոփ մենեջերի վրա։ Սա հաճախ նշանակում է, որ ամենաարժեքավոր վերլուծական տեղեկատվությունը կորչում է:

Չկա նաև ստորաբաժանումների տեղեկատվության համեմատությունը հուսալիության համար, ինչը նույնպես նվազեցնում է կառավարման տեղեկատվական աջակցության որակը:

Այս ֆիլտրի բացասական ազդեցությունը կարող է կրճատվել՝ ամփոփելով ձեռնարկության ղեկավարի համար նախատեսված բոլոր տարասեռ տեղեկատվությունը մեկ ձևաչափով, որը ներկայացնում է ձեռնարկության գործունեության ամենաընդհանուր ցուցանիշների դինամիկան և պարբերաբար մուտքագրելով այն մենեջերի համակարգիչ ձևով: գրաֆիկների, դիագրամների և այլն:

2. «ՑԱԾՐ ՈՐԱԿԱՎՈՐՈՒՄ-1»-ը դրսևորվում է ձեռնարկություններում տեղեկատվության որոնման և ներկայացման ոլորտում լավ մասնագետների բացակայությամբ, ինչը նշանակում է, որ այդ աշխատանքի որակը սովորաբար ցածր է:

Այս ֆիլտրի դեմ պայքարի արդյունավետ, բայց թանկ մեթոդը երրորդ կողմի մասնագետների հրավիրելն է ձեռնարկությանը հետաքրքրող խնդիրների վերաբերյալ հետազոտություններ անցկացնելու համար:

3. «ՑԱԾՐ ՈՐԱԿԱՎՈՐՈՒՄ-2»-ը դրսևորվում է բարձր ղեկավարության տեղեկատվության հետ աշխատելու անկարողությամբ: Շատ ավագ մենեջերներ չեն սիրում խոստովանել ինչ-որ բանի թյուրիմացությունը կամ անտեղյակությունը՝ վախենալով կորցնել իրենց հեղինակությունը ենթակաների առջև և, որպես հետևանք, մերժել սխալ հասկացված տեղեկատվությունը:

Հաշվի առնելով այս հանգամանքը՝ նախ անհրաժեշտ է նյութը ներկայացնել հնարավորինս պարզ լեզվով, և երկրորդ՝ փորձել պարզել, թե տվյալ մենեջերի համար տեղեկատվության ներկայացման որ ձևն է առավել ընդունելի և առանց աստիճանաբար հավակնությունների մեջ ընկնելու. «սանձեցրեք» կառավարչին տեղեկատվություն սպառելու համար, օրինակ՝ կարևոր տեղեկատվությունը նորից ներկայացնելով ներկայացման այլ ձևով (տեքստ, աղյուսակներ, գծապատկերներ):

4. «ՏԵՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՄՇԱԿՄԱՆ ՄԵԹՈԴԸ» դրսևորվում է տեղեկատվության մշակման մեջ կիրառվող որոշակի մաթեմատիկական մեթոդին բնորոշ սահմանափակող պայմանների ներդրմամբ: Եթե ​​մշակման մեթոդը սխալ է ընտրված, կարևոր տեղեկատվությունը կարող է կորցնել (կտրվել):

5. «ՀԱՋՈՂ ՏԵՂԱԴՐՈՒՄՆԵՐԸ» դրսևորվում է մենեջերների ցանկությամբ՝ օգտագործելու ի հայտ եկած խնդիրների լուծման ստանդարտ մեթոդներ, որոնք նախկինում մշակվել են նմանատիպ խնդիրների վրա (մենեջերի փորձ):

Ցանկացած մենեջեր իր գործունեության ընթացքում վաղ թե ուշ մշակում է հաջող գործողությունների (տեղադրման) մոդել՝ տվյալ արտաքին միջավայրում նրանց միջև գործոնների և կախվածության մշտական ​​շարքի պայմաններում:

Երբ բարդ տեղեկատվություն է գալիս, փորձառու մենեջերը, օգտագործելով նման մոդելը, վերլուծելով իրավիճակը, կարողանում է արագ ընտրել վարքի օպտիմալ գիծը:

Բայց արտաքին միջավայրի աճող անորոշության և փոփոխականության հետ մեկտեղ, նույն մոդելը, որը հաշվի է առնում միայն անցյալի փորձը, դադարում է գործել և դառնում արգելակ, որը կանխում է կառավարչի գիտակցության վերակառուցումը:

Կառավարիչը գայթակղվում է մերժել անհարմար տեղեկատվությունը, որը կապված չէ անցյալի փորձի հետ: Հատկապես հաճախ դա տեղի է ունենում մարքեթինգային տեղեկատվության հետ, որը, ինչպես և ինքնին շուկայավարման գաղափարը, դեռևս չի արմատավորվել ռուսական շատ ձեռնարկություններում:

Այս ֆիլտրի դրսևորման աստիճանը կարող է չափվել և որոշակիորեն բնութագրել ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմի «ծերացումը»:

6. «ԻՐԱԿԱՆ ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ» դրսևորվում է ձեռնարկությունում իրական իշխանություն ունեցող ղեկավարների կողմից տեղեկատվության մերժմամբ, եթե այդ տեղեկատվությունը սպառնում է նրանց դիրքին:

Ցանկացած ձեռնարկությունում, անկախ դրա չափից և սեփականության ձևից, կան մարդկանց խմբեր կամ ստորաբաժանումներ, որոնք պայքարում են միմյանց միջև ձեռնարկությունում իշխանության համար, ինչը կարող է արտահայտվել կամ ֆինանսական հոսքերի վերահսկմամբ, կամ ղեկավարի վրա գերակշռող ազդեցությամբ. ի վերջո հաղթող խմբին թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության քաղաքականությունը:

Եթե ​​«հաղթողների» մտածողությունը հիմնված է անցյալի փորձի վրա և չի համապատասխանում ներկա իրավիճակին, ձեռնարկությունն անխուսափելիորեն կորցնում է իր դիրքերը շուկայում և մտնում ճգնաժամային գոտի, քանի որ ձեռնարկության հիմնական ռեսուրսները բաշխված են. առաջատար խմբի օգտին, հաճախ՝ ի վնաս ընդհանուր ընկերության շահերի։

Այս ֆիլտրի ազդեցությունը նվազեցնելու արդյունավետ միջոց է ձեռնարկության բոլոր մակարդակներում ղեկավարների տնտեսական և շուկայավարման որակավորումների բարելավումը:

7. «ՄԻՋԻՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԴԻՄԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆԸ» դրսևորվում է միջին մենեջմենթի կողմից թոփ մենեջմենթի ազդեցությունից հրաժարվելու մեջ, քանի որ միջին ղեկավարությունը երբեմն չի հասկանում տեղի ունեցողի էությունը և այն ընկալում է որպես իր դիրքի սպառնալիք:

Միջին մենեջմենթի դիմադրությունը դրսևորվում է «գծային» առաջադրանքները բարձրագույն ղեկավարության մակարդակ «մղելով» (մատակարարման, արտադրության հարցեր և այլն):

Այս էֆեկտը հիմնականում պայմանավորված է միջին ղեկավարության շրջանում բարձրագույն ղեկավարության կողմից որոշումների կայացման դրդապատճառների վերաբերյալ իրազեկվածության պակասի, ինչպես նաև այն փաստի, որ միջին մենեջերը, որպես կանոն, չունի բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը օպտիմալ որոշումներ կայացնելու համար: իր իրավասության սահմաններում։

Այս իրավիճակը առավել բնորոշ է մարքեթինգային որոշումների կայացման ոլորտում, քանի որ ռուսական ձեռնարկություններում մարքեթինգի արդիականության գիտակցումը գնում է «վերևից ներքև», և, հետևաբար, բարձր և միջին ղեկավարության միջև փոխադարձ թյուրիմացությունը հատկապես ուժեղ է:

Հետևաբար, կարևոր է, որ հրահանգներ տալուց բացի, ղեկավարը ոչ միայն «կիսի» մարքեթինգային տեղեկատվությունը (ըստ անհրաժեշտության) ենթակաների հետ, այլև ամեն կերպ աջակցի ձեռնարկությունում ղեկավարության մարքեթինգային որակավորումների համակարգված բարելավմանը:

Սա նվազեցնում է միջին ղեկավարության «դիմադրության» ազդեցությունը շուկայավարման գործունեություն իրականացնելիս:

Ռուսական ձեռնարկություններում դրա ձևավորման փուլում շուկայավարման իրական հետևանքներից մեկը հարմարավետ տեղեկատվական միջավայրի ստեղծումն է շուկայում ձեռնարկության վարքագծի վերաբերյալ կառավարման որոշումներ կայացնելու գործընթացի համար:

Այս գործընթացի մի մասը կարող է ներառել ձեռնարկությունում տեղեկատվական զտիչների նույնականացումը և մարքեթինգային տեղեկատվության որակի վրա դրանց վնասակար ազդեցությունը նվազեցնելու աշխատանքը:

Կառավարման որոշումների որակըկառավարման որոշումների համապատասխանության աստիճանն է կազմակերպության ներքին պահանջներին:

Որոշումների մշակումը, ընդունումը և իրականացումը կառավարման էության կենտրոնացված արտահայտությունն է: Լուծման ձևավորման և փոփոխման գործընթացի դիագրամը ներկայացված է Նկար 1.4-ում:

Հետադարձ կապ

Տեղեկատվության տեղաշարժ

Նկար 1.4 Կառավարման գործընթացի և որոշումների կայացման սխեման

Որակյալ լուծում պատրաստելու համար անհրաժեշտ պայմանների տարբեր համակցություններ կան։ Բայց ամեն դեպքում պարտադիր է հետևյալ պայմանը՝ որոշման պատրաստման գործընթացը պետք է լինի համակարգված. օբյեկտը և դրանում տեղի ունեցող գործընթացները նույնպես համակարգ են:

Այս պայմանն իր հերթին ստիպում է որոշել.

Օբյեկտի նպատակների, գործառույթների և կատարողականի ցուցանիշների առկայություն.

Համակարգի տարրերը և դրանց միացումները;

Նրանք, ում ծառայում է համակարգը.

Կազմակերպություն, որն իրականացնում է օբյեկտի և դրա տարրերի գործունեությունը փոխելու առաջարկների մշակման գործառույթները.

Ավելի բարձր մակարդակի համակարգի առկայությունը (և կառուցվածքը):

Ահա միայն անհրաժեշտ պայմանների հակիրճ հայտարարությունները։ Բայց դրանք կարող են իրականացվել նաև ավելի մանրամասն ձևով։ Օրինակ, համակարգի տարրերի և դրանց միացման պայմանները պահանջում են, որ յուրաքանչյուր տարրի աշխատանքի բարելավումը ապահովի ամբողջ համակարգի ավելի արդյունավետ աշխատանք: Սա նշանակում է, որ համակարգի մի մասի (բաժանման) կատարողականի ոչ մի բարելավում չի կարող ավարտված համարվել, եթե այն չի բարելավում համակարգի աշխատանքը որպես ամբողջություն:

Այս պայմանները անբավարար են հետևյալ դեպքերում.

Այն միջավայրը, որտեղ գործում է համակարգը, օբյեկտիվորեն չի նպաստում իր նպատակին հասնելուն: Դա տեղի է ունենում, երբ նպատակներն իրենք չեն համապատասխանում շրջակա միջավայրի օբյեկտիվ պայմաններին, երբ որոշումներ են կայացվում, որոնք հաշվի չեն առնում կոնկրետ իրավիճակը և խախտում են օբյեկտիվորեն գոյություն ունեցող օրինաչափությունները.

Նա, ով պետք է որոշումներ կայացնի գործող համակարգում փոփոխություններ կատարելու մասին, այս որոշումը չի կայացնում։ Բազմաթիվ են դեպքերը, երբ որոշումը ճանաչվում է ճիշտ, բայց չի ընդունվում և հետևաբար չի իրականացվում կառավարման համապատասխան մակարդակների միջև իրավունքների և պարտականությունների տարանջատման բացակայության պատճառով.

Կազմակերպչական համակարգում ցանկացած փոփոխություն կապված է մարդկանց համատեղ գործունեության հետ։ Եթե ​​աշխատակիցները չեն մասնակցել որոշման մշակմանը, լավագույն դեպքում նրանք կարող են անտարբեր լինել դրա իրականացման նկատմամբ:

Այսպիսով, մենք անվանել ենք մի քանի անհրաժեշտ պայմաններ, որոնք ապահովում են համակարգի հատկություններով լուծույթի պատրաստման գործընթացը։ Մենք նաև հաստատել ենք, որ կարող են լինել իրավիճակներ, երբ այդ պայմանները չկատարվեն։

Կառավարման որոշումների որակը– սա լուծման պարամետրերի մի շարք է, որը բավարարում է կոնկրետ սպառողին (կոնկրետ սպառողներին) և ապահովում դրա իրականացման իրականությունը: Որոշումների կայացման «սև արկղերի» համակարգերի մոտեցման բաղադրիչները ներկայացված են Նկար 1.5-ում: Դիտարկենք «սև արկղի» բաղադրիչների պարունակությունը։

Արտաքին միջավայր

Մուտք (W t) Ելք (P t)

Հակադարձ միջավայր

Նկար 1.5 «Սև արկղ» համակարգերի մոտեցման բաղադրիչները

որոշում կայացնելու համար

Համակարգի մուտքագրումբնութագրվում է խնդրի պարամետրերով, որոնք պետք է լուծվեն որոշակի շուկաների համար (սպառողների պահանջներ, սեգմենտավորման արդյունքներ, արտադրանքի որակ, վաճառքի ծավալ, առաքման ժամկետներ, գներ և այլն): Վրա համակարգի ելք– քանակապես կամ որակապես արտահայտված որոշում, որն ունի որոշակի աստիճանի համարժեքություն և իրականացման հավանականություն, պլանավորված արդյունքի հասնելու ռիսկայնության աստիճանը.

Դեպի բաղադրիչներ արտաքին միջավայրհամակարգերը ներառում են ընկերության մակրո և միկրոմիջավայրի, տարածաշրջանի ենթակառուցվածքի գործոնները, որոնք ազդում են կառավարման որոշումների որակի վրա: Այս գործոնները ներառում են միջազգային ինտեգրումը, երկրի քաղաքական իրավիճակը, տնտեսությունը, արդյունաբերության տեխնիկական վիճակը, սոցիալ-ժողովրդագրական, բնական-կլիմայական, մշակութային և այլ գործոններ ամբողջ երկրում, տարածաշրջանային ենթակառուցվածքային գործոններ (շուկայական ենթակառուցվածք, շրջակա միջավայրի մոնիտորինգ, սոցիալական ենթակառուցվածք): , արդյունաբերություն, տրանսպորտ և կապ և այլն), այլ ընկերությունների, կազմակերպությունների, միջնորդների, մրցակիցների հետ ընկերության (որոշում կայացնողի) հատուկ կապերը բնութագրող գործոններ։

Հետադարձ կապբնութագրում է տարբեր տեղեկություններ, որոնք գալիս են սպառողներից որոշում կայացրած անձին («գործընթացին») կամ անձին, ումից ստացվել է տեղեկատվություն խնդրի լուծման համար («ներածում»): Հետադարձ կապի տեղեկատվության ստացումը կարող է կապված լինել ցածրորակ լուծման, լուծման հստակեցման կամ ճշգրտման համար սպառողների լրացուցիչ պահանջների, նորարարությունների, նոու-հաուի և այլ գործոնների առաջացման հետ:

Որոշումների կայացման գործընթացներառում է հետևյալ գործողությունները՝ աշխատանքի նախապատրաստում, խնդիրների բացահայտում և նպատակների ձևակերպում, տեղեկատվության որոնում, դրա մշակում, ռեսուրսների տրամադրման հնարավորությունների բացահայտում, նպատակների դասակարգում, առաջադրանքների ձևավորում, անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստում, առաջադրանքների կատարում:

Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում համակարգված մոտեցման օգտագործումը թույլ է տալիս որոշել խնդրի կառուցվածքը, դրա լուծման համակարգը, համակարգի բաղադրիչների փոխկապակցվածությունը և դրանց կատարելագործման կարգը: Կառավարման որոշում մշակելու վրա ժամանակ և գումար խնայելու համար խորհուրդ է տրվում հետևյալը. բարելավման առաջնահերթություն(ձևավորում, զարգացում) «սև արկղի» բաղադրիչների (Նկար 1.5): Նախ, պետք է հստակ ձևակերպել, թե ինչ պետք է ձեռք բերվի, ինչ պարամետրեր պետք է ունենա լուծումը:

TO կառավարման որոշումների որակի պարամետրերըառնչվում են:

- էնտրոպիայի ինդեքս, այսինքն. խնդրի քանակական խանգարում. Եթե ​​խնդիրը ձեւակերպված է միայն որակապես, առանց քանակական ցուցանիշների, ապա էնտրոպիայի ցուցանիշը մոտենում է զրոյի։ Եթե ​​խնդրի բոլոր ցուցանիշներն արտահայտված են քանակապես, էնտրոպիայի ցուցիչը մոտենում է մեկին.

- ներդրումային ռիսկի աստիճանըկապված տնտեսական օրենսդրության և ներկա տնտեսական իրավիճակի անկայունության, արտաքին տնտեսական ռիսկի հետ (առևտրի և մատակարարումների սահմանափակումներ մտցնելու հնարավորություն, սահմանների փակում և այլն), քաղաքական իրավիճակի անորոշության, սոցիալ-քաղաքական անբարենպաստ փոփոխությունների ռիսկի հետ: երկիր կամ տարածաշրջան, TEP-ի դինամիկայի վերաբերյալ տեղեկատվության թերի և անճշտություն, շուկայական պայմանների տատանումներ, գներ, փոխարժեքներ և այլն;

Լուծման իրականացման հավանականությունը որակի, ծախսերի և ժամկետների առումով.

Տեսական մոդելի համարժեքության աստիճանը (կամ կանխատեսման ճշգրտության աստիճանը, մոտարկման գործակիցը) փաստացի տվյալներին, որոնց հիման վրա այն մշակվել է:

Կառավարման որոշման որակի և դրա արդյունավետության պարամետրերի նախնական կարգավորումից հետո (սահմանված է սահման, նվազագույն ընդունելի արդյունավետություն, որի համար արժե վերցնել խնդրի լուծումը), շրջակա միջավայրի գործոնները, որոնք ազդում են դրա որակի և արդյունավետության վրա: որոշումը վերլուծվում է։ Այնուհետև վերլուծվում են համակարգի մուտքային պարամետրերը և միջոցներ են ձեռնարկվում դրանք բարելավելու և մուտքային տեղեկատվության որակը բարելավելու համար:

Արդյունքների պահանջները պարզաբանելուց, լուծման որակի և արդյունավետության վրա ազդող բնապահպանական գործոնները պարզաբանելուց և համակարգի ներդրումը մշակելուց հետո անհրաժեշտ է մոդելավորել որոշումների կայացման տեխնոլոգիան, վերլուծել գործընթացի պարամետրերը, միջոցներ ձեռնարկել դրանք բարելավելու համար և ուղղակիորեն շարունակել: լուծումը մշակելու համար։ Եթե ​​մուտքագրման որակը գնահատվում է որպես «բավարար», ապա համակարգում գործընթացի որակի ցանկացած մակարդակում արդյունքի որակը, այսինքն. լուծման որակը կլինի գոհացուցիչ. Դեպի հիմնական պայմաններ՝ կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման համարառնչվում են:

Կառավարման լուծումների մշակման համար գիտական ​​կառավարման մոտեցումների կիրառում;

Տնտեսական օրենքների ազդեցության ուսումնասիրություն կառավարման որոշումների արդյունավետության վրա (առաջարկի, պահանջարկի օրենք, հավելյալ ծախսերի ավելացում, օգտակարության նվազում և այլն);

Որոշում կայացնողին տրամադրել որակյալ տեղեկատվություն, որը բնութագրում է արդյունքի, մուտքագրման, արտաքին միջավայրի և լուծման մշակման համակարգի ընթացքի պարամետրերը.

Յուրաքանչյուր որոշման համար ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության, կանխատեսման, մոդելավորման և տնտեսական հիմնավորման մեթոդների կիրառում.

Խնդրի կառուցվածքը և նպատակների ծառի կառուցումը.

Լուծման տարբերակների համադրելիության (համադրելիության) ապահովում;

Բազմաթիվ լուծումների ապահովում;

Որոշման օրինական ուժը.

տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման գործընթացի ավտոմատացում, լուծումների մշակման և ներդրման գործընթաց;

Բարձրորակ և արդյունավետ լուծումների համար պատասխանատվության և մոտիվացիայի համակարգի մշակում և գործարկում;

Լուծման իրականացման մեխանիզմի առկայություն.

Կառավարման որոշումների որակի և արդյունավետության բարձրացման համար թվարկված պայմանները կատարելը բավականին դժվար է, և դա պահանջում է զգալի ծախսեր։ Մենք կարող ենք խոսել պայմանների ամբողջական փաթեթի կատարման մասին միայն կապիտալ ինտենսիվ օբյեկտների (նախագծերի) վերաբերյալ ռացիոնալ կառավարման որոշումների համար: Միևնույն ժամանակ, մրցակցությունը օբյեկտիվորեն ստիպում է յուրաքանչյուր ներդրողի բարելավել կառավարման որոշումների որակը և արդյունավետությունը: Հետևաբար, ներկայումս միտում կա մեծացնելու այն պայմանները, որոնք հաշվի են առնվում կառավարման համակարգի ավտոմատացման վրա հիմնված որոշումների որակի և արդյունավետության բարձրացման համար:

Ամփոփելու համար եկեք կանգ առնենք կառավարման որոշումների որակի գործոնների վրա, որոնք կարելի է խմբավորել մի քանի տաքսոնների (Նկար 1.6):

Խնդրի իմացություն - Վարքագծի ոճ

Գիտական ​​հեռատեսություն - Առաջնորդի շարժառիթներն ու շահերը

Վերլուծություններ և կանխատեսումներ - Առաջնորդի անձնական գծերը

և նրա որակավորումները

Գիտելիքների ձեռքբերման մեթոդներ - Քաղաքական և սոցիալական միջավայր

Կառավարման կազմակերպում - Սոցիալական և իրավական հիմնադրամներ

Գծապատկեր 1.6 Կառավարման որոշումների որակի գործոններ

Ցանկացած որոշում միշտ կայացվում է՝ հաշվի առնելով արտաքին միջավայրը, որը կախված չէ կազմակերպության գործունեությունից, այլ ազդում է արդյունքների վրա։ Հստակության պայմաններում արտաքին միջավայրը բնութագրվում է մեկ վիճակով. Որոշումների ընդունումը անորոշության պայմաններում (չափելի անորոշության և ռիսկի և լիակատար անորոշության պայմաններում) բնութագրվում է արտաքին միջավայրի երկու կամ ավելի վիճակներով կամ ակնկալվող վիճակ ձևավորելու անկարողությամբ: Կառավարման մեջ անորոշությունը հաղթահարելու ուղիներից մեկը փորձաքննության միջոցով սուբյեկտիվ հավանականական գնահատականների ներդրումն է:

Որոշումների կայացման գործընթացը բաղկացած է երկու փոխկապակցված, բայց անկախ փուլերից՝ որոշումների մշակում և դրա իրականացում: Հետևաբար, հնարավոր է կառավարման որոշման երկու փոփոխություն՝ տեսականորեն գտնված և գործնականում իրականացված։

Կառավարման որոշման որակը պետք է գնահատվի դրա ընդունման փուլում: Որակյալ լուծումը պետք է համապատասխանի հետևյալ հատկանիշներին.

Գիտական ​​վավերականությունը, որն ապահովվում է հետևյալ գործոններով.

Հաշվի առնելով տնտեսական օբյեկտիվ օրենքների և օրինաչափությունների պահանջները.

Վերահսկիչ օբյեկտի զարգացման միտումների իմացություն և օգտագործում,

ամբողջական և վստահելի տեղեկատվության առկայություն,

Որոշումներ կայացնողի գիտելիքների, կրթության և որակավորման առկայությունը.

Ժամանակին;

Հետևողականություն;

Հարմարվողականություն;

Իրականություն.

Բացի այդ, բարձրորակ լուծումը պետք է բավարարի իր մշակողներին և հնարավորություն տա արդյունավետ իրականացնել:

Որակը արտադրանքի սպառողական հատկությունների մի շարք է, որը բնութագրում է դրա համապատասխանությունը իր նպատակին:

Կառավարման որոշման որակը միջոց է՝ երաշխավորելու, որ կառավարման որոշումը հասնում է այն արդյունքներին, որոնց համար մշակվել է այս որոշումը:

Որոշումների որակի հիմնական ցուցանիշներն են ժամանակին, նպատակային և կոնկրետություն:

Բարձրորակ լուծումն այն լուծումն է, որն ապահովում է ընդունելի փոխզիջում ինչպես ձեռք բերված արդյունքների, այնպես էլ ծախսված ռեսուրսների առումով:

Որակյալ որոշում կայացնելու պայմաններն ու գործոնները բազմազան են, բազմաբնույթ, բարդ հարաբերություններում, փոխկապակցված և բազմակողմանի:

Կառավարման որոշումների արդյունավետությունը ազդում է կազմակերպության արդյունավետության վրա: Նախկինում ձևավորված նպատակների ողջամիտ փոփոխությունները հնարավորություն են տալիս բարձրացնել լուծման արդյունավետությունը:

Կառավարման որոշումը միշտ կապված է կոնկրետ մարդկանց հետ. Այստեղ շատ կարևոր է մարդկային գործոնը։ Ուստի աշխատանքի արդյունավետության գործոններից մեկը թիմում տիրող մթնոլորտն է։

Կառավարման որոշումների մշակման հիմնական փուլերը

Որոշումների կայացման ամենապարզ «իդեալական» սխեման ենթադրում է, որ գործընթացը ուղիղ շարժում է մի փուլից մյուսը. Խնդիրը բացահայտելուց և դրա առաջացմանը հանգեցրած պայմաններն ու գործոնները հաստատելուց հետո մշակվում են լուծումներ, որոնցից ընտրվում է լավագույնը։ Մշակված և դիտարկվող տարբերակների քանակը կախված է բազմաթիվ գործոններից և, առաջին հերթին, մշակողների համար հասանելի ժամանակից, ռեսուրսներից և տեղեկատվությունից:

Հիմնական սահմանափակումն այն ժամանակն է, որի ընթացքում պետք է որոշում կայացվի, հետևաբար տարբերակների մշակմանը զուգահեռ դրանք գնահատվում են, իսկ վերջնական որոշումը կայացվում է՝ ընտրելով նրանցից լավագույնը, որոնք պատրաստվել և դիտարկվել են ծրագրված ժամանակահատվածում։ ժամանակ.

Աղյուսակը ներկայացնում է որոշումների կայացման գործընթացի ավելի մանրամասն կառուցվածքը, որը չորս փուլերի ընդգծման հետ մեկտեղ ցույց է տալիս յուրաքանչյուր փուլի թիրախների իրականացման համար անհրաժեշտ ընթացակարգերի կազմը:

	Ընթացակարգերը
1. Խնդրի հայտարարություն	Նոր իրավիճակի առաջացում; Խնդիրի առաջացում; Անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքում Խնդրի իրավիճակի նկարագրություն;
2. Լուծման տարբերակների մշակում	Սահմանափակումների պահանջների ձևակերպում; Անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրում; Հնարավոր լուծումների մշակում
3. Լուծման ընտրություն	Ընտրության չափանիշների որոշում; չափանիշներին համապատասխանող լուծումների ընտրություն; Հնարավոր հետեւանքների գնահատում; Ընտրելով ձեր նախընտրած լուծումը
4. Որոշման կատարման կազմակերպումը և դրա գնահատումը	Ընտրված լուծման իրականացման պլան; Լուծման առաջընթացի մոնիտորինգ; Խնդրի լուծման և առաջացման գնահատում: նոր իրավիճակ

Առաջին փուլի նպատակն է բացահայտել և նկարագրել խնդիրը և խնդրահարույց իրավիճակը. երկրորդ փուլ՝ հնարավոր լուծումների որոնում; երրորդ փուլում գնահատվում են այլընտրանքները և ընտրվում վերջնական լուծումը. վերջապես, վերջին փուլում աշխատանքի նպատակն է կազմակերպել, վերահսկել և գնահատել ընդունված որոշման կատարման արդյունքները։

Գործընթացի պարտադիր տարրերն են քայլ առ քայլ պլանի և լուծման մեթոդների առկայությունը, ինչպես նաև դրանց տեղեկատվական աջակցությունը: Տեղեկատվության հավաքման, մշակման և գնահատման աշխատանքն իրականացվում է որոշումների կայացման գործընթացի բոլոր փուլերում, բայց ունի առանձնահատկություններ, որոնք արտացոլում են կատարված գործողությունների և լուծվող խնդիրների առանձնահատկությունները, ինչպես նաև որոշում կայացնողի գործելաոճը: Տեղեկատվության ամենամեծ կարիքն ունենում են որոշումների սուբյեկտները, որոնք կառավարման շրջանակներում կոչվում են մաքսիմալիստներ, քանի որ հավաքում և վերլուծում են առավելագույն հնարավոր և օգտակար տեղեկատվություն: Այս մոտեցումն իրեն արդարացնում է, երբ լուծվում է շատ բարդ խնդիր, և դրա լուծման համար հատկացված ժամանակի պակաս չկա։ Դրա հետ մեկտեղ որոշումներ կայացնողները հաճախ սահմանափակվում են միայն տեղեկատվության քանակով, որը բավարար է մեկ կամ երկու բավարար լուծումներ ընտրելու համար, որից հետո նոր տեղեկատվության որոնումն ու վերլուծությունը դադարում է: Սա լավ արդյունքներ է տալիս համեմատաբար պարզ խնդիր լուծելիս, բայց խիստ ժամկետներում։

Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի անհրաժեշտ տարրը (և պարամետրը) այն գործողությունների գնահատումն է, որոնք կատարվում են դրա տարբեր փուլերում: Խնդրի ձևակերպման փուլում որոշումների կայացումը խնդրի և խնդրի իրավիճակի բաշխվածության սահմանների, մասշտաբի և մակարդակի գնահատումն է. որոշման փուլում՝ մասնագետների կողմից առաջարկվող տարբեր տարբերակների գնահատում. որոշումների կայացման փուլում՝ դրա իրականացման ակնկալվող հետեւանքների գնահատում։ Այս նպատակով օգտագործվում են չափորոշիչներ.

Առաջին փուլում թիրախային կարգավորումն ամենից հաճախ օգտագործվում է որպես խնդրի ճանաչման չափանիշ, որից շեղումով գնահատվում է խնդրի առաջացումը: Հետևաբար, բոլոր մակարդակների ղեկավարները պետք է ունենան հստակ սահմանված նպատակներ և նպատակներ իրենց գործունեության համար, ինչին նպաստում է կառավարման համակարգի օգտագործումը ըստ նպատակների (կամ արդյունքների): Հակառակ դեպքում, խնդրի առկայությունը որոշվում է զուտ ինտուիտիվ կամ ազդանշանների ստացման արդյունքում, ինչը զգալիորեն բարդացնում է հետագա որոշումների կայացման գործընթացը:

Որոշումների կայացման փուլը սկսվում է գործողությունների ընթացքը մշակելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրմամբ և մշակմամբ: Որպես կանոն, բարդ խնդիրներ լուծելիս հնարավոր չէ սահմանափակվել գոյություն ունեցող հաշվետվական համակարգերի տրամադրած տեղեկություններով. հետևաբար, խնդրի լուծման համար տեղեկատվություն տրամադրելու համար ժամանակ և ռեսուրսներ են պահանջվում:

Գործողության ընթացքի մշակման փուլում, այսինքն. Խնդիրների լուծման տարբերակներ մշակելով, կիրառվում են տարբեր չափանիշներ, որպեսզի հնարավոր լինի ընտրել ընդունելիները մի շարք նախագծերի առաջարկներից, և դրանցից առավել օգտակար կամ նախընտրելիները կազմակերպության նպատակների լուծման համար: Կառավարման որոշումների որակը կախված է նրանից, թե որքան լավ են դրանք ընտրվել, և դա, իր հերթին, որոշում է կազմակերպության մրցունակությունը, դրա հարմարվելու արագությունը տնտեսական իրավիճակի փոփոխություններին և, ի վերջո, արդյունավետությունն ու շահութաբերությունը:

Ներածություն 3
1 Կառավարման որոշումների որակի տեսական հիմունքներ 5
1.1 Կառավարման որոշումների որակի հայեցակարգը և էությունը 5
1.2 Կառավարման որոշումների որակի պայմանների և գործոնների դասակարգում 8
1.3 Կառավարման որոշումների որակի պայմանների և գործոնների սկզբունքները 14
2 Օլիրիս ՍՊԸ-ի կազմակերպատնտեսական բնութագրերը 18
2.1 Օլիրիս ՍՊԸ-ի կազմակերպաիրավական բնութագրերը 18
2.2 Օլիրիս ՍՊԸ-ի տնտեսական բնութագրերը 20
2.3 Կազմակերպությունում ընդունված կառավարման որոշումների որակի գնահատում 23
2.3 Կազմակերպությունում ընդունված կառավարման որոշումների որակի գնահատում 32
3 «Օլիրիս» ՍՊԸ-ում կառավարման որոշումների որակի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների իրականացում 35
Եզրակացություն 45
Հղումներ 47
Դիմումներ……………………………………………………………………………………………………………

Ներածություն

Ժամանակակից տնտեսական հարաբերությունները բնութագրվում են ապամոնոպոլիզացմամբ, սեփականության տարբեր ձևերի առկայությամբ, գների ազատականացմամբ, ձեռնարկությունների տնտեսական անկախության բարձրացմամբ և ինտենսիվ մրցակցությամբ: Այս պայմաններում, երբ կառավարման որոշումների տեխնոլոգիաների, վերլուծության մեթոդների, կանխատեսման, օպտիմալացման և տնտեսական հիմնավորման ընտրությունը ֆինանսավորվում է ներդրողի կողմից, հատկապես կարևոր է կառավարման արդյունավետ, առավել օպտիմալ որոշումների մշակման խնդիրը:
Այնուամենայնիվ, չկան համընդհանուր պարտադիր ստանդարտներ կամ կառավարման պրակտիկա: Որքան բարձր է որոշակի իրավիճակում օգտագործվող կառավարման մեթոդների վավերականությունը և կառավարման որոշման որակը, այնքան ցածր է ներդրողի առևտրային ռիսկը:
Իր ամենաընդհանուր ձևով որոշումների կայացման տեսությունը կառավարման գիտության բաժին է, որը ներառում է նպատակների և խնդիրների սահմանման խնդիրների ուսումնասիրությունը, որոշումների տարբերակների տեղեկատվական աջակցության չափանիշներն ու ցուցիչները որոշելը և դրանց օպտիմալացումը:
Յուրաքանչյուր մարդ պետք է ամեն օր որոշումներ կայացնի։ Դրանք ներառում են աննշան որոշումներ, որոնք ընդունվում են առանց համակարգված մտածելու, և բավականին կարևոր որոշումներ, որոնք ընդունվում են ժամեր, օրեր, շաբաթներ տևող խորհրդակցությունից հետո: Այնուամենայնիվ, կառավարման մեջ որոշումների կայացումը ավելի համակարգված գործընթաց է: Կարևոր կազմակերպչական որոշում կայացնելու պատասխանատվությունը ղեկավարից պահանջում է ավելի ռացիոնալ գործել, ավելի լավ ծանոթանալ օպտիմալ ընտրության համընդհանուրությանը, կառավարման գործընթացի հետ դրա օրգանական հարաբերություններին և կազմակերպչական որոշումների կարևոր բնութագրերին:
Այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել կառավարման որոշումների որակի համակարգը և դրանց ազդեցությունը ընկերության արդյունավետության բարձրացման վրա և առաջարկություններ մշակել «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի կառավարման որոշումների արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:
Նպատակներն են դիտարկել կառավարման որոշումների տեսական հիմքերը, որակի բարելավման համակարգը, դիտարկել «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի աշխատանքի առանձնահատկությունները, ինչպես նաև ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների արդյունավետությունը բարձրացնելու վերաբերյալ առաջարկությունների մանրամասն մշակումը:
Զարգացումը և որոշումների ընդունումը կառավարման ցիկլի իրականացման հիմնական տարրերից մեկն է: Կառավարչի կողմից ընդունված որոշումը կարող է բերել կամ միլիոնավոր ռուբլու շահույթ կամ միլիոնավոր ռուբլու վնաս:
Եթե ​​կառավարման որոշում մշակելիս մենեջերը և նրա թիմը ճշգրիտ չեն կանխատեսել ընկերության ռազմավարությունը, ապագա արտադրանքի մրցունակության չափանիշները, ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրի բաղադրիչների փոփոխությունները, ապա վաղը այն կհայտնվի ռիսկի տակ: սնանկության։ Հետևաբար, կառավարման որոշման որակի վրա խնայողությունը ապագայում հսկայական կորուստներ կբերի օբյեկտի կյանքի ցիկլի հետագա փուլերում ցածրորակ լուծման ներդրման և կրկնօրինակման պատճառով: Այդ նպատակով մանրամասն ուսումնասիրվում է «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի աշխատանքը և տրվում են մանրամասն առաջարկություններ դրանց արդյունավետ իրականացման համար:

1 Կառավարման որոշումների որակի տեսական հիմունքները

1.1 Կառավարման որոշումների որակի հայեցակարգը և էությունը

Կառավարման որոշումը կառավարման օբյեկտի վրա նպատակաուղղված ազդեցության հրահանգային ակտ է, որը հիմնված է կառավարման որոշակի իրավիճակ բնութագրող հուսալի տվյալների վերլուծության վրա, որը որոշում է գործողությունների նպատակը և պարունակում է նպատակին հասնելու ծրագիր:
Կառավարման որոշումների կայացումը ղեկավարների կողմից իրականացվող ամենակարևոր գործունեությունն է: Հաշվի առնելով այս տեսակի գործունեության կարևորությունը, կարելի է ենթադրել, որ առկա գրականության մեջ պետք է լիակատար համաձայնություն լինի այս հարցի վերաբերյալ, երբ խոսքը վերաբերում է կառավարման որոշման բնութագրերը և պարամետրերը սահմանելուն: Սակայն իրավիճակը բոլորովին այլ է։ Կառավարման որոշումների տարբեր ասպեկտների վերաբերյալ աշխատանքների մեծ մասը գրվել է բիզնես կազմակերպություններից դուրս կամ վերաբերում է անհատներին, ովքեր գործնական կառավարման որոշումներ կայացնողներ չէին: Այս անկազմակերպ մոտեցումը հանգեցնում է կառավարման որոշումների էության ընդհանուր թյուրիմացության: Ավելի կոնկրետ, չկա ընդհանուր առմամբ ընդունված պատկերացում, թե ինչ են կառավարման որոշումները, ով է դրանք կայացնում և որտեղ են դրանք կայացվում: Այս հոդվածը փորձում է շտկել նման թյուրիմացությունը կամ թյուրիմացությունը՝ ամփոփելով մի շարք տեսություններ և հասկացություններ, որոնք մարմնավորում են կառավարման որոշման էությունը: Առաջարկվող տեսակետների յուրացումը պետք է նպաստի կառավարման որոշումների էության ավելի լավ ըմբռնմանը և հանգեցնի հաջողության ավելի բարձր մակարդակի բոլոր տեսակի կազմակերպություններում կայացված որոշումների վերաբերյալ:
Որոշումների կայացումը գիտակցված ընտրություն է գործողության առկա տարբերակների կամ այլընտրանքների միջև, որը նվազեցնում է կազմակերպության ներկա և ապագա ցանկալի վիճակի միջև եղած բացը: Այսպիսով, այս գործընթացը ներառում է բազմաթիվ տարբեր տարրեր, բայց, իհարկե, պարունակում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են խնդիրներ, նպատակներ, այլընտրանքներ և լուծումներ:
Սոցիոլոգիական գրականության մեջ կան տարբեր տեսակետներ, թե կազմակերպությունում անձի կողմից ընդունված որ որոշումներն են համարվում կառավարչական։ Որոշ փորձագետներ դասակարգում են որպես այդպիսին, օրինակ՝ մարդուն աշխատանքի ընդունելու որոշումը, աշխատանքից ազատվելու որոշումը և այլն։ Արդարացված է թվում տեսակետը, ըստ որի՝ միայն այն որոշումները, որոնք ազդում են կազմակերպությունում հարաբերությունների վրա, պետք է դասակարգվեն որպես կառավարչական։
Կառավարման որոշումը կառավարչի կողմից իր պաշտոնական լիազորությունների և իրավասությունների շրջանակներում կատարվող այլընտրանքի ընտրությունն է և ուղղված է կազմակերպության նպատակներին հասնելուն:
Կառավարման որոշումների տարբերակիչ առանձնահատկությունները.
Նպատակներ. Կառավարման սուբյեկտը (լինի դա անհատ, թե խումբ) որոշում է կայացնում ոչ թե սեփական կարիքներից ելնելով, այլ կոնկրետ կազմակերպության խնդիրները լուծելու նպատակով։
Հետեւանքները. Անհատի անձնական ընտրությունները ազդում են նրա կյանքի վրա և կարող են ազդել նրա մոտ գտնվող մի քանի մարդկանց վրա: Մենեջերը, հատկապես բարձրաստիճան անձը, ընտրում է գործողության ընթացքը ոչ միայն իր, այլ նաև ամբողջ կազմակերպության և նրա աշխատակիցների համար, և նրա որոշումները կարող են էապես ազդել շատ մարդկանց կյանքի վրա: Եթե ​​կազմակերպությունը մեծ է և ազդեցիկ, նրա ղեկավարների որոշումները կարող են լրջորեն ազդել ամբողջ տարածաշրջանների սոցիալ-տնտեսական իրավիճակի վրա։ Օրինակ, անշահավետ ընկերության գործունեությունը փակելու որոշումը կարող է զգալիորեն մեծացնել գործազրկության մակարդակը:
Աշխատանքի բաժանում. Եթե ​​անձնական կյանքում անձը որոշում կայացնելիս, որպես կանոն, ինքն է դա անում, ապա կազմակերպությունում աշխատանքի որոշակի բաժանում կա. որոշ աշխատողներ (մենեջերներ) զբաղված են առաջացող խնդիրներ լուծելով և որոշումներ կայացնելով, իսկ մյուսները ( կատարողներ) զբաղված են արդեն կայացված որոշումների իրագործմամբ:
Պրոֆեսիոնալիզմ. Անձնական կյանքում յուրաքանչյուր մարդ ինքն է որոշումներ կայացնում՝ ելնելով իր խելքին ու փորձից։ Կազմակերպությունը ղեկավարելիս որոշումների կայացումը շատ ավելի բարդ, պատասխանատու և ֆորմալացված գործընթաց է, որը պահանջում է մասնագիտական ​​վերապատրաստում: Կազմակերպության ոչ թե յուրաքանչյուր աշխատակցի, այլ միայն որոշակի մասնագիտական ​​գիտելիքներ և հմտություններ ունեցողներին է տրված ինքնուրույն որոշակի որոշումներ կայացնելու լիազորություն:
Կազմակերպությունների կառավարման գործընթացում ընդունվում են հսկայական թվով շատ բազմազան որոշումներ, որոնք ունեն տարբեր բնութագրեր: Այնուամենայնիվ, կան որոշ ընդհանուր հատկանիշներ, որոնք թույլ են տալիս այս հավաքածուն դասակարգել որոշակի ձևով:
Աղյուսակ 1 – Կառավարման որոշումների որակի դասակարգում

Դասակարգում նշան	Խմբեր կառավարման որոշումներ
Խնդրի կրկնության մակարդակը	Ավանդական / Ատիպիկ
Նպատակի նշանակությունը և գործողության տևողությունը	Ռազմավարական / Մարտավարական / Գործառնական
Ազդեցության ոլորտ	Համաշխարհային / Տեղական
Իրականացման տեւողությունը	Երկարաժամկետ/կարճաժամկետ
Որոշման կանխատեսված հետեւանքները	Կարգավորելի / Ոչ կարգավորելի
Լուծման մշակման մեթոդ	Պաշտոնականացված / Ոչ պաշտոնական
Ընտրության չափանիշների քանակը	Single-criteria / Multi-criteria
Ընդունման ձև	Միակ / կոլեգիալ
Լուծման ամրացման եղանակը	Փաստաթղթավորված / Undocumented
Օգտագործված տեղեկատվության բնույթը	Դետերմինիստական ​​/ Հավանական
Որոշման պատճառները	Ինտուիտիվ / դատող որոշումներ / ռացիոնալ
Տեղն ու գործառույթները կառավարման գործընթացում	Տեղեկատվական / Կազմակերպչական / Տեխնոլոգիական

Որոշումներ կայացնելը բնորոշ է ցանկացած տեսակի գործունեության, և դրանից է կախված ինչպես անհատի, այնպես էլ մարդկանց խմբի աշխատանքի ազդեցությունը:
Հետևաբար, կառավարման որոշումները պետք է դիտարկվեն որպես կազմակերպության արդյունավետ գործունեության հիմնական գործոն: Այսպիսով, գործունեության արդյունավետությունը կախված է առաջին հերթին կազմակերպությունում կառավարումից, ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումների որակից:
Կառավարման որոշման որակը որոշվում է այն հատկությունների շարքով, որոնք ունի կառավարման որոշումը, որոնք այս կամ այն ​​չափով բավարարում են խնդրի հաջող լուծման կարիքները, օրինակ՝ ժամանակին, նպատակաուղղվածություն, կոնկրետություն:
Առաջին հերթին, կառավարման որոշման արդյունավետությունը որոշվում է տարբեր տեսակի տեղեկատվության որակով` տնտեսական, կազմակերպչական, ֆինանսական և այլն: Տեղեկատվության որակը կախված է դրա ծավալից և հուսալիությունից, որոնք, իրենց հերթին, որոշվում են տեղեկատվության ձեռքբերման, մշակման և պահպանման ծախսերով: Իրենց գործունեության ընթացքում ղեկավարներն օգտագործում են տեղեկատվության հետևյալ տեսակները՝ հաստատուն և փոփոխական; նորմատիվ, վերլուծական և վիճակագրական; տեքստ և գրաֆիկա; առաջնային և երկրորդային; հրահանգ, վարչական, հաշվետվություն և այլն:

1.2 Կառավարման որոշումների որակի պայմանների և գործոնների դասակարգում

Տեղեկատվության արժեքը կախված է կառավարման որոշում կայացնելու խնդրի ձևակերպումից. որքան կոնկրետ ձևակերպված է խնդիրը, այնքան ավելի կոնկրետ տեղեկատվություն է անհրաժեշտ:
Խնդրի ճիշտ լուծումը ձևակերպելու համար մենեջերը չպետք է ձգտի անհապաղ լուծման, հաճախ դա պարզապես անհնար է, այլ պետք է ուսումնասիրի խնդրի պատճառները՝ հիմնվելով առկա ներքին և արտաքին տեղեկատվության վրա:
Կառավարման որոշման որակի վրա ազդում է որոշումը կայացնելու և իրագործելու համար պահանջվող ժամանակը: Նրանք ասում են, որ «որոշումը պետք է կայացվի արագ, բայց ոչ ժամանակից շուտ»։ Որոշում կայացնելու համար պահանջվող ժամանակը կախված է կազմակերպության նպատակներից, նրա կառավարման հայեցակարգից, ղեկավարի որակավորումներից, որոշումների կայացման մեթոդաբանությունից և որոշումների կայացման համակարգի առկայությունից: Որոշման իրականացման ժամանակը կախված է հենց կազմակերպության միջոցներից և ռեսուրսներից, մոտիվացիոն համակարգից և սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտից:
Կառավարման որոշման որակը որոշումների մի շարք պարամետրեր է, որոնք բավարարում են կոնկրետ սպառողին (կոնկրետ սպառողներին) և ապահովում դրա իրականացման իրականությունը:
Կա ցուցիչ, որն անուղղակիորեն գնահատում է կայացված որոշումների որակը կայացված որոշումների քանակով.
Кк = (Рв – Рн / Рп)*100, որտեղ
Kk - կառավարման որոշումների որակի գործակից;
Рп - ընդունված կառավարման որոշումների քանակը.
Рв - իրականացված կառավարման որոշումների քանակը.
Рн-ն ընդունված անորակ որոշումների թիվն է:
Կառավարման որոշումների որակի պայմանները.
1. Կառավարվող օբյեկտի իրական զարգացման միտումների իմացություն;
2. Կազմակերպության գործունեության մեջ առաջացող միտումների օգտագործման մեթոդների իմացություն.
3. Կողմնորոշում ամբողջ երկրի տնտեսական զարգացման համակարգում.
4. Կառավարվող օբյեկտի համար այս համակարգից բխող խնդիրների որոշում.
5. Օբյեկտի վիճակի, արտաքին միջավայրի, դրանց զարգացման միտումների մասին հստակ պատկերացում.
6. Կառավարվող օբյեկտը փաստացի վիճակից ցանկալիին տեղափոխելու և զարգացման անհրաժեշտ ուղղություններ տալու մեթոդների մի շարք տիրապետում.
7. Փոփոխվող իրավիճակին և պետության շուկայական և տնտեսական քաղաքականության առաջադրած նոր խնդիրներին ժամանակին արձագանքելու կարողություն:
8. Խնդրի կառուցվածքը և նպատակների ծառի կառուցումը:
Այս պայմաններին համապատասխանելու համար կառավարիչը պետք է ունենա տեղեկատվություն, որը գալիս է տարբեր աղբյուրներից՝ ներքին և արտաքին, ձեռք բերված վերապատրաստման և վերապատրաստման ընթացքում, ինչպես նաև փորձի կուտակումներից: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ լավ կազմակերպված տեղեկատվական աջակցության դեպքում կայացվում են ինչպես ճիշտ, այնպես էլ սխալ որոշումներ:
Դրանց որակի բարելավմանը նպաստում է հետևյալ կազմակերպչական հարցերի նախնական դիտարկումը.

Որտեղ և ով է որոշում կայացնում;
տարբեր մակարդակներում ընդունված որոշումների տեսակները.
Տեղեկատվություն ստանալուց հետո որոշումներ կայացնելու համար պահանջվող ժամանակը.
Որոշումների գրանցման և փոխանցման համակարգ;
կայացված որոշումների կատարման մոնիտորինգի և դրանց փաստացի արդյունավետության ստուգման համակարգ:

Ով և որտեղ պետք է որոշումներ կայացնի, կախված է կառավարման ապարատի առանձին ստորաբաժանումների առկա իրավասություններից: Ընդհանուր կանոնն այն է, որ որոշումը պետք է կայացվի ղեկավարության մակարդակով, որի իրավասությունը ներառում է հարցերի տվյալ շրջանակը (դրա իրականացումը):
Որոշման մշակման գործընթացում անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ նպատակի միասնությունը և դրան հասնելու միջոցները կառավարման որոշման անհրաժեշտ պայման են, դրա իրականացման օբյեկտիվ նախադրյալ:
Կառավարման որոշման ընդունումը նախորդում է խնդրահարույց իրավիճակի առաջացմանը, որի դեպքում, ղեկավարի կարծիքով, գործերի ցանկալի և փաստացի վիճակի միջև անհամապատասխանությունը կարող է հաղթահարվել կառավարման հաջող որոշման ընդունմամբ և իրականացմամբ: Ավելին, ընդհանուր օրինաչափությունն այն է, որ որքան շուտ կանխատեսվի և ճանաչվի խնդրահարույց իրավիճակի առաջացումը, այնքան ավելի քիչ կառավարչական ջանքեր կպահանջվեն այն լուծելու համար: Եվ, ընդհակառակը, նույնիսկ ամենապարզ խնդրահարույց իրավիճակը չի կարող հաջողությամբ լուծվել, եթե ժամանակն անուղղելիորեն կորչվի:
SD-ի պատրաստման, իրականացման և գնահատման գործընթացի վրա ազդում է այսպես կոչված մարդկային գործոնը: Մարդկային գործոնի ազդեցությունը որոշվում է մենեջերի անհատական ​​հատկանիշներով, մտածողության, կամքի, առողջության, փորձի, պատասխանատվության, պրոֆեսիոնալիզմի, ռիսկի ախորժակի, խառնվածքի, հուզականության մակարդակի և ուշադրության բնույթի հատկանիշներով:
SD-ի պատրաստման և իրականացման տեսանկյունից առանձնահատուկ հետաքրքրություն են ներկայացնում մարդկային մտածողության այնպիսի բնութագրիչներ, ինչպիսիք են լայնությունը, արագությունը և ճկունությունը:
Մտածողության լայնությունը մտածողության սինթետիկ բնույթի հատկանիշ է, որի դեպքում մարդը կարողանում է գնահատել վերլուծված տատանումների դերը գործունեության ընդհանուր սցենարում: Այս հատկանիշը, օրինակ, կարևոր դեր է խաղում որոշումների ծառի և սցենարի մեթոդների արդյունավետ կիրառման գործում:
Մտածողության արագությունը հատկանիշ է, որը որոշում է առաջադրանքը կատարելու համար պահանջվող ժամանակը տվյալ ընկերությունում ընդունված միջին մակարդակի համեմատ: Աշխատողները, ովքեր ավելի արագ են մտածում, հասկանում են իրավիճակները և արդյունավետ որոշումներ կայացնում ավելի քիչ ժամանակում:
Մտածողության արագությունը որոշիչ գործոն է տարբերակների թվարկման արագության մեջ, որն իր հերթին որոշում է SD-ի պատրաստման և իրականացման համար էվրիստիկ մեթոդների կիրառման արդյունավետությունը:
Մտածողության ճկունություն - բնութագրում է մարդու կարողությունը ժամանակին և ողջամտորեն անցնելու SD-ի մշակման և իրականացման նոր մեթոդներին: RSD-ում առանձնահատուկ նշանակություն ունի անհատի կարողությունը աշխատանքի մեջ ներգրավելու դրա իրականացման համար անհրաժեշտ մարդկանց՝ առաջնորդվելով միայն ողջախոհությամբ:
Կառավարման որոշում կայացնելու փուլում գնահատվում են բազմակողմանի հաշվարկների հիման վրա իրականացվող այլընտրանքային որոշումներն ու գործողությունները, ընտրվում են օպտիմալ լուծում ընտրելու չափանիշները, ընտրվում և ընդունվում է լավագույն որոշումը: Միևնույն ժամանակ, լուծման մշակումը պետք է հիմնված լինի կառավարման ժամանակակից գիտական ​​մոտեցումների վրա, ներառյալ, առաջին հերթին, կառավարման որոշումների գիտական ​​վավերականությունը, հիմնական կապը, դրա հակիրճությունը, առանձնահատկությունը և թիրախավորումը ընդգծելու կարողությունը:
Գիտական ​​վավերականությունը համակարգի վերլուծության օգտագործումն է լուծման մշակման գործընթացում՝ հաշվի առնելով բոլոր ներքին և արտաքին գործոնները՝ հիմնված վստահելի տեղեկատվության վրա:
Լուծման հիմնական օղակը բացահայտելու ունակությունը, այսինքն. որոշումը պետք է լինի հետևողական և հիմնված լինի ընդհանուր, սկզբունքային դիրքորոշումների վրա, այն պետք է լինի ժամանակին, և ոչ պակաս կարևոր, հակիրճ, կոնկրետ և հասցեական։
Ի վերջո, որոշումը պետք է ունենա իր ուշադրությունը և համապատասխան լիազորությունները: Այն պետք է ընդունվի իշխանությունների կամ դրա իրավասություն ունեցող անձի կողմից, և կենտրոնացումը բնութագրում է համակարգի տարրերի կառուցվածքի ընդգրկման լայնությունը, ինչպես նաև գործողության տևողությունը:
Կառավարման որոշման որակը կախված է նաև նախկին փորձից, այսինքն՝ հետադարձ կապի առկայությունից:
Վավերականության առումով որոշումները հիմնված են քանակական և որակական գործոնների վրա: Որոշման քանակական վավերականությունն ապահովվում է առաջին հերթին վերլուծական մեթոդներով և հաշվեկշռային հաշվարկներով, որոնք թույլ են տալիս համակարգել կարիքները, ծախսերը և ռեսուրսները:
Կա երկու ծայրահեղություն՝ չափից դուրս լավատեսություն և չափից ավելի զգուշավորություն:
Կառավարման որոշման որակի մեկ այլ հատկանիշ դրա արդյունավետությունն է: Այն պետք է ներառի դրա իրականացմանն ուղղված կազմակերպչական միջոցառումների և խթանների համակարգ։ Որոշումների արդյունավետության մակարդակը մի կողմից կախված է դրա վավերականության աստիճանից, իսկ մյուս կողմից՝ բարոյական և նյութական պարգևի արդյունավետությունից, որը կհետևի նախատեսվող նորամուծության պրակտիկայում ներդրմանը։ ընկերությունը։

Գծապատկեր 1 – Կառավարման որոշումների որակի վրա ազդող հիմնական գործոնները
Այսպիսով, կառավարման որոշումների որակի վրա ազդող հիմնական գործոններն են.

տեղեկատվություն;
լուծումը մշակելու և իրագործելու համար պահանջվող ժամանակը.
ղեկավարների իրավասությունը, մտածելակերպը;
կառավարման ժամանակակից գիտական ​​մոտեցումների կիրառում (համակարգային, իրավիճակային, ինտեգրված, գործընթացային, դինամիկ մոտեցումներ);
մոդելավորման մեթոդների կիրառում (տրամաբանական, մաթեմատիկական, ֆիզիկական մոդելներ);
որոշումների աջակցման համակարգեր;
որակյալ լուծման մոտիվացիա:

1.3 Կառավարման որոշումների որակի պայմանների և գործոնների սկզբունքները

Որոշումների կայացման գործընթացները, որոնք հասկացվում են որպես մի քանի այլընտրանքներից մեկի ընտրություն, ներթափանցում են մարդկային ողջ կյանք: Որոշումների մեծ մասն ընդունվում է առանց մտածելու, քանի որ կա վարքի ավտոմատացում, որը մշակվում է պրակտիկայի միջոցով: Բայց հնարավոր են նաև իրավիճակներ, երբ մարդը ցավոտ մտքեր է ապրում։ Նման իրավիճակներում մարդը կանգնած է կա՛մ ընտրության նոր օբյեկտի, կա՛մ այն ​​միջավայրի հետ, որտեղ կատարվում է ընտրությունը:
Այնուամենայնիվ, կառավարման մեջ որոշումների կայացումը ավելի համակարգված գործընթաց է: Կազմակերպությունում որոշումների կայացումը գիտակցված ընտրություն է գործողության առկա տարբերակներից կամ այլընտրանքներից, որը նվազեցնում է կազմակերպության ներկա և ապագա ցանկալի վիճակի միջև եղած բացը: Որոշումների կայացման գործընթացն ինքնին ներառում է բազմաթիվ տարբեր տարրեր, սակայն այն, անշուշտ, պարունակում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են խնդիրներ, նպատակներ, այլընտրանքներ և լուծումներ: Այս գործընթացը ընկած է կազմակերպության գործունեության պլանավորման հիմքում, քանի որ պլանը որոշումների մի շարք է ռեսուրսների բաշխման և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար դրանց օգտագործման ուղղության վերաբերյալ: Որոշումների կայացումը այն «կենտրոնն» է, որի շուրջ պտտվում է կազմակերպության կյանքը: Որոշումը կարող է դիտվել որպես կառավարչական աշխատանքի արդյունք, իսկ դրա ընդունումը՝ որպես այս արտադրանքի առաջացմանը տանող գործընթաց:
Կառավարման մեջ «խնդիր» հասկացությունն օգտագործվում է կազմակերպության ցանկալի վիճակի (հիմնականում նպատակների) և նրա իրական վիճակի միջև բացը նշելու համար: Իսկ խնդրի լուծումն ինքնին համարվում է նման բացը կամրջելու միջոց՝ ընտրելով բազմաթիվ օբյեկտիվորեն գոյություն ունեցող գործողությունների ուղղություններից մեկը (այլընտրանքները), որոնք հնարավորություն են տալիս դիտարկված վիճակից անցնել ցանկալիին։
Այսպիսով, մենք հաստատել ենք այն փաստը, որ որքան ճշգրիտ սահմանվի խնդիրը, այնքան ավելի ճիշտ որոշում կարող է կայացվել։ Բայց անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել իրավիճակային գործոնների ազդեցությունը որոշումների կայացման գործընթացի վրա։ Իրավիճակի պայմանները և այլ գործոններ ազդում են որոշումների կայացման տեխնոլոգիայի վրա և կանխորոշում այն: Հետևաբար, հաջորդիվ կդիտարկենք խնդիրների դասակարգումը և դրանց համապատասխան լուծումները:
Որոշում կայացնելը համեմատաբար հեշտ է, ամեն ինչ կախված է գործողության ուղի ընտրելուց: Դժվար է «լավ» որոշում կայացնելը։ Որոշումներ կայացնելը հոգեբանական գործընթաց է, և մարդու վարքագիծը միշտ չէ, որ տրամաբանական է:
Կան մի շարք գործոններ, որոնք ազդում են որոշումների կայացման գործընթացի վրա:

Առաջնորդի անձնական գնահատականները և ինքնագնահատականը.
Միջավայրը, որտեղ կայացվել է այս որոշումը (որոշակի իրավիճակ, անորոշության իրավիճակ, ռիսկ):
Որոշման ժամանակը.
Տեղեկատվության սահմանափակումներ.
Վարքագծի սահմանափակումներ.
Հնարավոր բացասական հետևանքներ (ռիսկեր):
Որոշումների փոխկախվածություն.
Սոցիալական, բարոյական և էթիկական գործոններ և այլն:

Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում ամենակարևոր դերը խաղում են այն մեթոդները, որոնք օգտագործում են ղեկավարները դրանք կայացնելու համար: Սովորաբար նման մեթոդների երեք խումբ կա՝ կամային, մաթեմատիկական և էվրիստիկ: Կամային (ինտուիտիվ-կամային, տրամաբանական) որոշումների կայացման մեթոդներն օգտագործվում են այն դեպքերում, երբ խնդիրը բավականին պարզ է, իրավիճակը հաճախ կրկնվում է կառավարման պրակտիկայում, իսկ սկզբնական տեղեկատվությունը ներկայացվում է որակական ձևով (նկարագրական, ոչ թվային): Որոշումը կայացվում է մենեջերի համեմատաբար պարզ մտորումների միջոցով, ով այդ նպատակով օգտագործում է իր գիտելիքները, փորձը, ինտուիցիան, հոգեբանական և կազմակերպչական կարողությունները: Նման որոշումը ձևակերպվում է, որպես կանոն, գրավոր կամ բանավոր հրամանի տեսքով: Առավելագույն չափով որոշումների կայացման կամային մեթոդներն ընդունվում են կազմակերպության կառավարման ցածր մակարդակներում՝ առաջնային թիմերում, սակայն դրանց օգտագործումը անհրաժեշտ դեպքերում և կառավարման ավելի բարձր մակարդակներում չի բացառվում:
Որոշումների կայացման մաթեմատիկական մեթոդներն օգտագործվում են բարդ, բայց լավ կառուցվածքային իրավիճակներում, երբ բոլոր սկզբնական տեղեկատվությունը ներկայացված է քանակական (այսինքն թվային) տեսքով և հնարավոր է իրականացնել ցանկացած անհրաժեշտ հաշվարկ: Այս մեթոդների շրջանակը բավականին լայն է. սա ներառում է նյութական մնացորդների և ծախսերի բավականին պարզ թվաբանական հաշվարկներ տեխնոլոգիական գործընթացների, հետազոտությունների, համակարգի վերլուծության և մաթեմատիկական մոդելավորման համար: Հայտնի են գծային և դինամիկ ծրագրավորման մոդելներ, գույքագրման կառավարում, խաղերի տեսություն և այլն։
Էվրիստիկ (որոնողական) մեթոդները գնալով ավելի են կիրառվում ժամանակակից կառավարման պրակտիկայում: Դրանք հիմնված են ստեղծագործական, սովորաբար կոլեկտիվ, կոլեգիալ մտածողության մեթոդաբանության վրա։ Դրանք օգտագործվում են այնպիսի իրավիճակներում, որոնք բնութագրվում են մեծ նորությամբ, անորոշության և ռիսկի բարձր աստիճանով, բազմազանությամբ և, միևնույն ժամանակ, սկզբնական տեղեկատվության անբավարար ամբողջականությամբ և հուսալիությամբ, որոնք կարող են արտահայտվել ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական տեսքով: Ամենից հաճախ նման խնդիրներ առաջանում են կազմակերպության ղեկավարության մակարդակում (այստեղ խնդիրների առնվազն 50%-ը հենց այսպիսին է), սակայն որոշումներ կայացնելու համար ղեկավարները պետք է ներգրավեն բոլոր մակարդակների աշխատակիցներին, իսկ որոշ դեպքերում նաև՝ ամբողջ կազմակերպությունը որպես ամբողջություն: Էվրիստիկ մեթոդների կիրառման արդյունքը կարող է լինել երկակի.

Որոշումը կայացվում է ուղղակիորեն այս կամ այն ​​էվրիստիկ մեթոդով.
Խնդիրը բաժանված է բաղադրիչների, որոնք կարող են առանձին լուծվել կամային և մաթեմատիկական մեթոդներով։

2 Օլիրիս ՍՊԸ-ի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը

2.1 Օլիրիս ՍՊԸ-ի կազմակերպաիրավական բնութագրերը

«Օլիրիս» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվել է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 02/08/1998 թիվ 14-FZ դաշնային օրենքի համաձայն: «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» և Ռուսաստանի Դաշնության այլ կանոնակարգեր: Ընկերությունը Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ իրավաբանական անձ է:
Oliris ՍՊԸ-ն իրավունք ունի սահմանված կարգով բացել բանկային հաշիվներ Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում և արտերկրում: «Օլիրիս» ՍՊԸ-ն ունի կլոր կնիք և առևտրային կազմակերպություն է, որն իր գործունեության հիմնական նպատակն է շահույթ ստանալ:
Օլիրիս ՍՊԸ-ն գտնվում է` Կրասնոդար, փող. Լիզա Չայկինա, 23/1.
Ընկերությունը հիմնադրվել է 2009թ. Ձեռնարկության կանոնադրական կապիտալը ներդրվել է մեկ հիմնադիրի կողմից՝ կանխիկի տեսքով
«Oliris» առևտրային ձեռնարկությունը երկար տարիներ ապահովում է սպառողական շուկան Կրասնոդարի երկրամասում, այդ նպատակով ունենալով մասնագիտացված առևտրային և պահեստային սարքավորումներ, պատրաստված անձնակազմ, մանրածախ և պահեստային տարածքներ, հիմնված շուկաներ մատակարարների և գնորդների համար:
Oliris ՍՊԸ-ն ունի երկու մանրածախ խանութ, որոնք տեղակայված են Կրասնոդար քաղաքի տարբեր շրջաններում:
Այսօր «Օլիրիս» ՍՊԸ-ն ժամանակակից, շահութաբեր, ավտոմատացված և հեռանկարային զարգացող առևտրային ձեռնարկություն է: Նման արդյունքների են հասել նախաձեռնող, պրոֆեսիոնալ վերապատրաստված կառավարման թիմի շնորհիվ: Եվ, իհարկե, սա ամբողջ թիմի արժանիքն է։ Քանի որ ընկերությունը մշտապես զարգանում է, աճում են մանրածախ և պահեստային տարածքները և վաճառքի ծավալները, ուստի ընկերությունը ավելացնում է անձնակազմի թիվը:
Ձեռնարկության հիմնական գործունեությունն են.

Մանրածախ առևտուր ոչ մասնագիտացված խանութներում, հիմնականում պարենային ապրանքների, ներառյալ խմիչքների, ծխախոտի արտադրանքի.
Ալկոհոլային ապրանքների մանրածախ վաճառք;
Այլ գործունեություն.

Ապրանքների հիմնական տեսականին բաղկացած է սննդամթերքից և ալկոհոլից: «Օլիրիս» ՍՊԸ-ն հանդիսանում է բազմաթիվ ձեռնարկությունների դիլեր և ենթադիլերներ՝ ալյուր, հացահատիկ, շաքար, բուսական յուղ արտադրող:
Ապրանքների հիմնական գնորդները Կրասնոդար քաղաքի, ինչպես նաև հարակից տարածքների առևտրային ձեռնարկություններն են։
Oliris LLC ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 2-ում:

Նկար 2. «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի կառավարման կառուցվածքը

«Օլիրիս» ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը գծային-ֆունկցիոնալ կառույց է, որը որոշվում է ձեռնարկության փոքր չափերով և ունի հետևյալ առավելությունները.

Նվազագույն բյուրոկրատիա
Լայն և ճկուն աշխատանքային պարտականություններ;
Տեղեկատվության փոխանցման լավ կայացած միջոցներ;
Հաճախորդի կարիքները բավարարելու համար աշխատողների ներդրումների տեսանելիությունը:

2.2 Օլիրիս ՍՊԸ-ի տնտեսական բնութագրերը

Վերջին երեք տարիների ֆինանսական հաշվետվությունների տվյալների հիման վրա (Հավելված Ա) մենք կկազմենք վերլուծական աղյուսակներ, որոնք թույլ են տալիս վերլուծել ձեռնարկության հիմնական տնտեսական ցուցանիշները: Աղյուսակ 2-ի տվյալները բնութագրում են Oliris LLC ընկերության շահութաբերությունը:
Աղյուսակ 2 – «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի շահութաբերության ցուցանիշները 2011 - 2012 թթ.

2012

Ցուցանիշներ	Շեղումներ 2011-ից 2012 թթ
	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների վաճառքից եկամուտ, հազար ռուբլի:	25852	34374	8522	132
2. Շահույթ մինչև հարկը, հազար ռուբլի:	2540	3855	1315	151
3. Վաճառքի եկամտաբերություն, %	9,825	11,2	1,38	113
4. Բաշխման ծախսեր, հազար ռուբլի:	1132	1287	155	113
5. Շահութաբերություն ծախսերի նկատմամբ, %	227	299	72	131
6. Շրջանառու կապիտալ, հազար ռուբլի:	9521	9707	186	101
7. Շրջանառու միջոցների շահութաբերություն, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Սեփական կապիտալ, հազար ռուբլի:	407	326	-79	80
9. Սեփական կապիտալի շահութաբերություն, %	624	1182	558	189
10. Ընդհանուր կապիտալ (սեփական կապիտալ և փոխառու միջոցներ), հազար ռուբլի:	5166	2907	-2259	56
11. Ընդհանուր կապիտալի վերադարձը, %	49,1	132	82,9	268

Աղյուսակ 2-ում ներկայացված տվյալները բնութագրում են «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի 2011-2012 թվականների աշխատանքը հետևյալ դրական ձևով. մենք նկատում ենք եկամուտների աճ, ծախսերի նվազում և Ռուսաստանի Դաշնության բնակչության համար աշխատող ընկերության կայուն զարգացում: .
Աղյուսակ 3-ում ներկայացված տվյալները բնութագրում են «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի 2010–2012թթ. աշխատանքը հետևյալ կերպ.
Հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը երեք տարվա ընթացքում նվազել է 11,57%-ով, 2012 թվականին ընկերությունն ունի 9,614 հազար ռուբլի արժողությամբ հիմնական միջոցներ, շրջանառու միջոցների միջին տարեկան ծավալը հասել է 4,023 հազար ռուբլու, ինչը 24,34 տոկոսով ավելի է, քան 2010 թ.
Վերլուծելով եկամուտների ցուցանիշները՝ կարող ենք եզրակացնել, որ ընկերության հասույթը տարեցտարի աճում է։ 2012 թվականին հասույթը 2010 թվականի համեմատ աճել է 67,13%-ով և կազմել 34,374 հազար ռուբլի։
«Օլիրիս» ՍՊԸ-ն ունի աշխատողների կայուն թիմ, տարեցտարի նրա թիվն ավելանում է։
1 ռուբլու համար: հիմնական միջոցները, շրջանառու միջոցները և միջին աշխատողը կազմում են համախառն շահույթի բավարար չափ:
Աղյուսակ 3-ում ներկայացված են «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի շահույթի ցուցանիշները
Աղյուսակ 3 – «Օլիրիս» ՍՊԸ-ի ֆինանսատնտեսական գործունեության հիմնական ցուցանիշները 2011 - 2012 թթ.

և այլն.................

Ցուցանիշներ
Կառավարման որոշումների որակի պարամետրերը և դրանց տրամադրման պայմանները: Ներածություն……………………………………………………………………………………… 1. Կառավարման որոշումների որակի պայմանները………………………….. 1.1. Կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման հիմնական պայմանները………………………………… 2. Կառավարման որոշումների որակի գործոններ………………………….. 3. Կառավարման որոշումների գնահատման նպատակները և չափանիշները…………………… 4. Կառավարման որոշումների որակի պարամետրեր………………………. Եզրակացություն ………………………………………………………………………. Մատենագիտություն …………………………………………………………………. Ներածություն Որոշումների կայացումը ցանկացած ձեռնարկության ցանկացած մակարդակի ղեկավարների աշխատանքի հիմնական մասն է: Հետևաբար, տարբեր պայմաններում որոշումների կայացման գործընթացի բոլոր բարդությունները հասկանալը, որոշումների կայացման տարբեր մեթոդների և մոդելների իմացությունն ու կիրառումը նշանակալի դեր է խաղում կառավարման անձնակազմի արդյունավետության բարձրացման գործում: Կառավարման գործընթացում ղեկավարները պետք է մեծ թվով որոշումներ կայացնեն պլանավորման, կազմակերպման, մոտիվացիայի, վերահսկման և համակարգման փուլերում: Կառավարման որոշումները միշտ կապված են կառավարման օբյեկտի վրա ազդելու անհրաժեշտության հետ՝ այն ցանկալի վիճակին հասցնելու համար: Կառավարիչը պետք է տիրապետի կառավարման որոշումների մշակման, կայացման և իրականացման տեխնոլոգիաներին, առանց որոնց անհնար է ժամանակակից պայմաններում կազմակերպության արդյունավետ կառավարումը։ Քանի որ յուրաքանչյուր որոշում կանխատեսում է դեպի ապագա, այն պարունակում է անորոշության և ռիսկի տարր: Արդյունավետ որոշում կարող է կայացվել միայն բոլոր կորուստների և օգուտների ճիշտ գնահատմամբ: Ժամանակակից կազմակերպությունն առանձնանում է կառավարման գործունեության զգալի մասշտաբով։ Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացն ուղեկցվում է ժամանակակից հաղորդակցական և ինտելեկտուալ տեխնոլոգիաներով, որոնք ղեկավարից պահանջում են պրոֆեսիոնալիզմի բարձր մակարդակ։ Աշխատանքի նպատակն է բացահայտել տարբեր գործոններ, որոնք կարող են էապես ազդել ղեկավարների ավելի արդյունավետ կառավարման որոշումների վրա՝ կայուն գործունեության հասնելու համար: Կառավարման որոշումների որակի պայմանները: Կառավարման որոշման ընտրությունը միանշանակ չէ և մեծապես կախված է այս գործընթացի վրա տարբեր գործոնների ազդեցությունից: Ազդեցության գործոնների շրջանակը բավականին լայն է։ Դիտարկենք կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի և դրանց արդյունավետության վրա ազդող կարևորագույն գործոններից մի քանիսը: Առաջնորդի անձնական գնահատականները. Անձնական գնահատականների սուբյեկտիվությունը անխուսափելի է որոշումների կայացման գործընթացում դասակարգելիս կամ առաջնահերթություն տալիս: Կառավարման բոլոր որոշումների ձևավորման հիմքը որոշում կայացնողի (որոշում կայացնողի) արժեքային համակարգն է: Արժեհամակարգը որոշում է նրա գործողությունները և ազդում որոշման ընտրության վրա։ Յուրաքանչյուր մարդ ունի իր արժեհամակարգը, որը որոշում է նրա գործողությունները և ազդում նրա որոշումների վրա։ Օրինակ, կառավարման որոշում կայացնելու գործընթացում մենեջերը կարող է ընտրել այլընտրանք, որն ապահովում է համապատասխանությունը սոցիալական և էթիկական չափանիշներին, բայց պահանջում է շատ ժամանակ: Որոշումների կայացման միջավայր, որը կարող է բնութագրվել որոշակիության պայմաններով: Հստակության պայմաններում համեմատաբար քիչ կազմակերպչական և կառավարման որոշումներ են կայացվում։ Այնուամենայնիվ, դրանք տեղի են ունենում: Որոշակիության բարձր մակարդակ ունեցող իրավիճակները կոչվում են դետերմինիստական: Ռիսկի պայմաններում ընդունված որոշումներն այն որոշումներն են, որոնց արդյունքներն անորոշ են, սակայն յուրաքանչյուր արդյունքի հավանականությունը կարող է հաշվարկվել: Հավանականությունը սահմանվում է որպես տվյալ իրադարձության հնարավորության աստիճան և տատանվում է 0-ից մինչև 1: Բոլոր այլընտրանքների հավանականությունների գումարը պետք է հավասար լինի մեկի: Հավանականությունը որոշելու ամենացանկալի միջոցը օբյեկտիվությունն է։ Հավանականությունը օբյեկտիվ է, երբ այն կարող է որոշվել մաթեմատիկական մեթոդների կամ կուտակված փորձի վիճակագրական վերլուծության միջոցով։ Անորոշության պայմանները, որոնցում կայացվում են ղեկավարության որոշումները, բնութագրվում են նրանով, որ հնարավոր չէ ճշգրիտ գնահատել հնարավոր արդյունքների հավանականությունը: Որպես կանոն, նման իրավիճակը առաջանում է ազդեցության տակ և անհրաժեշտ է հաշվի առնել բազմաթիվ բարդ և չուսումնասիրված գործոններ, որոնց մասին հնարավոր չէ բավարար համապատասխան տեղեկատվություն ստանալ: Արդյունքում անհնար է բավարար վստահությամբ կանխատեսել որոշակի արդյունքի հավանականությունը: Գործունեության դինամիկ ոլորտները, ինչպիսիք են գիտելիքի ինտենսիվությունը, սոցիալ-տնտեսականը, սոցիալ-քաղաքականը, բնութագրվում են որոշ որոշումների անորոշությամբ, որոնք պետք է ընդունվեն արագ փոփոխվող միջավայրում: Անորոշության պայմաններում կառավարիչը, որպես կանոն, օգտագործում է երկու մոտեցումներից մեկը. Նա կարող է օգտագործել փորձը և լրացուցիչ համապատասխան տեղեկատվությունը՝ խնդիրը վերլուծելու և արդյունքների սուբյեկտիվ կամ ընկալվող հավանականությունը վերագրելու համար: Մեկ այլ մոտեցում է կիրառվում տեղեկատվություն փնտրելու ժամանակի սղության կամ այն ​​ձեռք բերելու համար միջոցների բացակայության պայմաններում։ Այն բաղկացած է իրադարձությունների հավանականության վերաբերյալ ենթադրություններ անելուց՝ հիմնված անցյալի փորձի, տրամաբանության և ինտուիցիայի վրա: Մշակութային տարբերությունները որպես որոշումներ կայացնելու գործոն արտացոլում են կառավարման համակարգի մշակութային (ազգային) բնութագրերը: Օրինակ, երկիրը կարող է օգտագործել մեղմ կամ ավելի կոշտ մոտեցում կառավարման որոշումների մշակման և իրականացման նկատմամբ, կամ կիրառել մոտեցումներ, որոնք թեքվում են դեպի անհատականություն (ԱՄՆ) կամ, ընդհակառակը, դեպի ազգային կոլեկտիվիզմ (Ճապոնիա): Տեղեկատվության սահմանափակումներ. Որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ է ունենալ բավարար, օպտիմալ կամ ամբողջական տեղեկատվություն։ Տեղեկատվության հավաքագրումը և մշակումը ներառում է աշխատուժ, ժամանակ և գումար՝ անկախ նրանից, թե ինչպես և որտեղ է հավաքագրվում այդ տեղեկատվությունը: Ուստի անհրաժեշտ է ի սկզբանե ի սկզբանե գնահատել տեղեկատվության ստացման ծախսերը և ընդունված որոշման օգուտները: Նորբերտ Վիների սահմանման համաձայն՝ տեղեկատվությունը այն տվյալն է, որը նվազեցնում է կառավարման օբյեկտի, շրջակա միջավայրի մասին գիտելիքների անորոշությունը։ Օբյեկտի հատկությունների արտացոլման բնույթի վերաբերյալ առկա ողջ տեղեկատվությունը կարելի է դասակարգել հետևյալ երեք տեսակի. ենթագիտակցական տեղեկատվություն - ձևավորվել է նախորդ սերունդների փորձի, ուսուցման գործընթացում ձեռք բերված սեփական փորձի և գիտելիքների հիման վրա և այլն: Երևակայության օգնությամբ այս տեղեկատվությունը վերածվում է կանխատեսման քիչ թե շատ պաշտոնականացված որակական կամ քանակական արդյունքի։ Այս մոտեցումն օգտագործվում է փորձագետների կանխատեսումների ժամանակ: Արդյունքում կարելի է ձեռք բերել որակական (վատ-լավ, ավելի-պակաս և այլն) կամ քանակական կանխատեսում կամ պլան; առարկայի տեղեկատվություն - ձևավորվում է օբյեկտի գործընթացը կամ վիճակը նկարագրելով: Կանխատեսման օբյեկտի առարկայական նկարագրությունը թույլ է տալիս ստանալ կանխատեսման արդյունքը՝ օգտագործելով մաթեմատիկական տրամաբանության և առաջարկային տրամաբանության պաշտոնական մեթոդները: Կանխատեսման արդյունքը կարող է լինել միայն որակական. պաշտոնական վիճակագրական տվյալներ - ստացված կառավարման որոշման մշակման գործընթացում օբյեկտի վերլուծության փուլում: Նրանք թույլ են տալիս մշակել և փորձարկել վիճակագրական վարկածներ կանխատեսումների մոդելների համարժեքության վերաբերյալ, որոնք օգտագործվում են կանխատեսումներ ստանալու համար: Այս տվյալների վրա հիմնված կանխատեսումների և պլանավորման արդյունքը քանակական գնահատականներն են: Որոշումներ կայացնելիս օգտագործվում են վերը նշված բոլոր տեսակի տեղեկություններ: Օբյեկտի մասին տեղեկացվածության աստիճանը որոշվում է ինչպես յուրաքանչյուր տեսակի տեղեկատվության բացարձակ քանակով, այնպես էլ այս տեսակի տեղեկատվության հարաբերակցությամբ: Տեղեկատվական ռեսուրսների մեծ նշանակությունը դրսևորվում է կառավարման որոշումների կայացման և իրականացման բոլոր փուլերում: Ժամանակավոր սահմանափակումներ. Հայտնի է, որ ժամանակի ընթացքում իրավիճակը կարող է փոխվել, երբեմն՝ կտրուկ, իսկ հետո որոշումներ կայացնելու ընտրված չափանիշները դառնում են անտեղի։ Հետևաբար, որոշումները պետք է կայացվեն և կատարվեն, քանի դեռ տեղեկատվությունը և ենթադրությունները, որոնց վրա հիմնված են որոշումները, հնացած չեն և արտացոլում են գործերի իրական վիճակը, ինչը բավականին դժվար է գործնականում իրականացնել, քանի որ որոշում կայացնելու և գործողությունների միջև ընկած ժամանակահատվածը երկար. Հաշվի առնելով ժամանակի գործոնը, մենեջերները երբեմն ստիպված են լինում ապավինել տրամաբանական նկատառումներին կամ նույնիսկ ինտուիցիային, երբ նորմալ պայմաններում նրանք կնախընտրեն ռացիոնալ վերլուծություն: Նույնքան վտանգավոր կարող է լինել որոշման ժամանակից շուտ լինելու հնարավորությունը։ Շատ ընկերություններ միլիոնավոր դոլարներ են ներդրել նոր նախագծերում՝ հույս ունենալով շուկայում առաջ անցնել մրցակիցներից, միայն թե նրանք, ովքեր ուշացել են և որոշել են սպասել, հաղթող են: Վարքագծի սահմանափակումներ. Անհատականության հոգեբանության և բնավորության առանձնահատկությունների պատճառով ղեկավարները տարբեր կերպ են գնահատում խնդրի նշանակությունը, սահմանափակումները և այլընտրանքային տարբերակները: Գնահատականների նման տարբերությունը հաճախ հանգեցնում է կոնֆլիկտների և տարաձայնությունների կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման ժամանակ, ինչպես նաև կարող է որոշիչ ազդեցություն ունենալ լուծման ընտրության վրա: Ղեկավարի համակրանքը կամ հակակրանքը աշխատակցի նկատմամբ կարող է արմատապես ազդել որոշման վրա, օրինակ՝ աշխատակցին հեռացնելու մասին: Որոշումների փոխկապակցվածություն. Մի ոլորտում կառավարման որոշումից օգուտը կարող է զգալի վնաս պատճառել մեկ այլ ոլորտում: Օրինակ, մենեջերի որոշումը ավտոմատացնել արտադրությունը, մասնավորապես՝ ավտոմատ գծերի ներդրումը, սովորաբար ներառում է աշխատատեղերի ազատում և, հետևաբար, աշխատողների աշխատանքից ազատում: Միաժամանակ ղեկավարը պետք է ընտրի այն լուծումները, որոնք ավելի մեծ օգուտներ են տալիս։ Տեսնելու կարողությունը, թե ինչպես են որոշումները տեղավորվում և փոխազդում կառավարման համակարգում, գնալով ավելի կարևոր է դառնում, երբ մարդը տեղափոխվում է կառավարման ավելի բարձր մակարդակ: Բարդության գործոն. Կատարված որոշման կատարման (իրականացման) բարդությունը կախված է նրանից, թե որքանով են ընդգրկված ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտներ որոշումը կատարելիս: Որքան բարդ է լուծումը, այնքան ավելի լայն է ընդգրկված ոլորտների շրջանակը (նյութատեխնիկական, կադրային, կազմակերպչական և տնտեսական, մարքեթինգային, ֆինանսական և այլն): Որքան շատ աշխատանքային ոլորտներ և որքան շատ մարդիկ (անձնակազմ) ներգրավված լինեն իրականացման մեջ, այնքան ավելի բարդ և թանկ է լուծումների իրականացումը: Լուծման հեռանկարները. Քանի որ լուծման ցանկացած տարբերակ, դրականի հետ մեկտեղ, չի բացառում բացասական հետևանքները, անհրաժեշտ է, որ դրականները գերակշռեն և նպաստեն ընկերության զարգացմանը, ավելի բարձր մակարդակի հասնելուն։ Ֆինանսական ներդրումների գործոն և ֆինանսական ներդրումների վերլուծություն: Արմատական ​​նորարարությունների հետ կապված լուծումներ ընտրելիս, որպես կանոն, պահանջվում են զգալի ֆինանսական ներդրումներ և միջոցներ։ Նրանք կարող են լինել իրենց սեփականը և (կամ) փոխառված: Կարևոր է վերահսկել և վերլուծել սեփական և վարկային միջոցների հարաբերակցությունը` ֆինանսավորման արտաքին աղբյուրներից մեծ կախվածություն չունենալու համար: Որոշումների կայացման տնտեսական նպատակահարմարությունը: Այս գործոնը կապված է ծախսերի և տնտեսական ազդեցության, տնտեսական օգուտների գնահատման հետ և ներառում է օգուտների և ծախսերի հարաբերակցության վերլուծություն: Որոշման կատարման հետևանքների հետ կապված ռիսկի աստիճանը. Այս գործոնը պահանջում է ռիսկերի գնահատման տարբեր մեթոդների կիրառում (ֆինանսական, տնտեսական և այլն); Համապատասխանաբար, մենեջերը պետք է ունենա նման վերլուծություն կատարելու հմտություններ: Կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման հիմնական պայմանները. Կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման հիմնական պայմանները ներառում են. գիտական ​​կառավարման մոտեցումների կիրառում կառավարման լուծումների մշակման համար. ուսումնասիրելով տնտեսական օրենքների ազդեցությունը կառավարման որոշումների արդյունավետության վրա. որոշում կայացնողին տրամադրել որակյալ տեղեկատվություն, որը բնութագրում է լուծումների մշակման համակարգի «ելքի», «մուտքի», «արտաքին միջավայրի» և «գործընթացի» պարամետրերը. յուրաքանչյուրի համար ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության, կանխատեսման, մոդելավորման և տնտեսական հիմնավորման մեթոդների կիրառում լուծումներ; խնդրի կառուցվածքը և նպատակների ծառի կառուցումը. լուծումների տարբերակների համադրելիության (համադրելիության) ապահովում. բազմակի լուծումների ապահովում; որոշման օրինական ուժը. տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման գործընթացի ավտոմատացում, լուծումների մշակման և իրականացման գործընթաց. որակյալ և արդյունավետ լուծումների համար պատասխանատվության և մոտիվացիայի համակարգի մշակում և գործարկում. լուծման իրականացման մեխանիզմի առկայությունը. Կառավարման որոշումների որակի և արդյունավետության բարձրացման համար թվարկված պայմանները կատարելը բավականին դժվար է, և դա թանկ է։ Թվարկված պայմանների ամբողջական փաթեթի կատարման մասին կարելի է խոսել միայն թանկարժեք օբյեկտների (նախագծերի) վերաբերյալ ռացիոնալ կառավարման որոշումների համար: Միևնույն ժամանակ, մրցակցությունը օբյեկտիվորեն ստիպում է յուրաքանչյուր ներդրողի բարելավել կառավարման որոշումների որակը և արդյունավետությունը: Հետևաբար, ներկայումս միտում կա մեծացնելու այն պայմանները, որոնք հաշվի են առնվում կառավարման համակարգի ավտոմատացման վրա հիմնված որոշումների որակի և արդյունավետության բարձրացման համար: Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, կառավարման որոշումների որակի և արդյունավետության բարձրացման պայմաններից է բազմաբնույթ լուծումների ապահովումը, այսինքն՝ նպատակին հասնելու համար նույն գործառույթն իրականացնելու առնվազն երեք կազմակերպչական և տեխնիկական տարբերակ պետք է մշակվի: Օրինակ, երկու մետաղական թիթեղներ կարելի է միացնել հետևյալ տեխնոլոգիական մեթոդներով. եռակցում, զոդում, սոսնձում, գամ, պտուտակ և այլն։ Մասնագետի խնդիրն է ընտրել միացում, որը կկատարի պահանջվող գործառույթները արդյունավետ և միևնույն ժամանակ նվազագույն ծախսերով։ խնդրի մշակման, արտադրության և շահագործման նախագծերի համար: Այնուամենայնիվ, գրեթե անհնար է իրականացնել տարբեր տեխնիկական լուծումներ՝ բացարձակապես նույն մակարդակի որակով։ Հետևաբար, խնդրի լուծման տարբերակների արդյունավետությունը համեմատելիս հրամայական է դրանք որակական մակարդակի առումով համեմատելի ձևի բերել: Կառավարման այլընտրանքային որոշումները պետք է ներկայացվեն համադրելի ձևով՝ հիմնվելով հետևյալ գործոնների վրա. ժամանակի գործոն (նախագծեր կամ ներդրումներ իրականացնելու ժամանակը ներդրումներ); օբյեկտի որակի գործոն; օբյեկտի արտադրության մասշտաբի (ծավալի) գործակիցը. արտադրության մեջ օբյեկտների զարգացման գործոն; կառավարման որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվության ստացման մեթոդ լուծումներ; օբյեկտի օգտագործման (շահագործման) պայմանները. գնաճի գործոն; ռիսկի և անորոշության գործոն. Թվարկված ութ գործոնների այլընտրանքային տարբերակների համադրելիությունը, որպես կանոն, ապահովվում է կառավարման համակարգի թիրախային ենթահամակարգի որոշակի ցուցանիշների բարելավմանն ուղղված տեխնիկական, կազմակերպչական կամ տնտեսական միջոցառումները հիմնավորելիս (արտադրանքի որակի և ռեսուրսների ինտենսիվության ցուցիչներ, կազմակերպչական և տեխնիկական. արտադրության մակարդակը, թիմի սոցիալական զարգացման մակարդակը, բնապահպանական խնդիրները), ինչպես նաև օժանդակ, կառավարվող կամ վերահսկվող ենթահամակարգերի զարգացումը, համակարգի արտաքին միջավայրի հետ կապերի բարելավումը: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում այլընտրանքային կառավարման որոշումները կարող են չտարբերվել բոլոր գործոններով: Մասնագետի, մենեջերի կամ որոշում կայացնողի խնդիրն է իրականացնել կոնկրետ իրավիճակների համապարփակ վերլուծություն՝ առավելագույն թվով գործոններով համադրելիություն ապահովելու համար: Որքան քիչ գործոններ հաշվի առնվեն, այնքան ավելի քիչ ճշգրիտ կլինի ներդրումների արդյունավետության կանխատեսումը: Այլընտրանքային կառավարման որոշումների համադրելիության ապահովման հիմնական կանոնները. այլընտրանքների քանակը պետք է լինի առնվազն երեք; որպես հիմնական որոշման տարբերակ պետք է ընդունվի ամենավերջին լուծումը. Մնացած այլընտրանքային տարբերակները կրճատվում են բազային՝ օգտագործելով ուղղիչ գործակիցները. այլընտրանքային տարբերակների ձևավորումը պետք է իրականացվի կառավարման որոշումների բարձր որակի և արդյունավետության ապահովման պայմանների հիման վրա. Ժամանակը կրճատելու, լուծման որակը բարելավելու և ծախսերը նվազեցնելու համար խորհուրդ է տրվում ավելի լայնորեն օգտագործել կոդավորման մեթոդները և տեղեկատվական աջակցության ժամանակակից տեխնիկական միջոցներ որոշումների կայացման գործընթաց: Կառավարման որոշումների որակի գործոններ. Կառավարման որոշումների որակի վրա ազդող գործոններ. Կառավարման որոշման որակը մեծապես որոշում է վերջնական արդյունքը և կախված է մի շարք գործոններից. աղբյուրի տեղեկատվության որակը, որը որոշվում է դրա հուսալիությամբ, բավարարությամբ, միջամտություններից և սխալներից պաշտպանվածությամբ, ներկայացման ձևով (հայտնի է, որ հաշվարկի արդյունքների ճշգրտությունը չի կարող ավելի բարձր լինել, քան տեղեկատվության հաշվարկման համար օգտագործվող ճշգրտությունը). ընդունվող որոշման օպտիմալ կամ ռացիոնալ բնույթը. ընդունված որոշումների ժամանակին, որը որոշվում է դրանց մշակման, ընդունման, փոխանցման և կատարման կազմակերպման արագությամբ. ընդունված որոշումների համապատասխանությունը գործող կառավարման մեխանիզմին և դրա վրա հիմնված կառավարման մեթոդներին. մշակման, որոշումների կայացման և դրանց կատարման կազմակերպման մեջ ներգրավված անձնակազմի որակավորումը. կառավարվող համակարգի պատրաստակամությունը՝ կատարելու ընդունված որոշումները: Կառավարման որոշումների պահանջները. Արդյունավետ լինելու համար, այսինքն. որոշակի նպատակներին հասնելու համար լուծումը պետք է բավարարի մի շարք պահանջների. նպատակների միասնություն - նախկինում սահմանված նպատակների լուծման հետևողականություն: Դա անելու համար խնդիրը պետք է կառուցված լինի և կառուցվի նպատակների ծառ. վավերականություն և իրավասություն՝ որոշման հիմնավորումն ու հիմնավորվածությունը, ինչպես նաև որոշում կայացնող մարմինների իրավունքների և պարտականությունների համապատասխանությունը։ Հնարավորության դեպքում փաստարկները պետք է կրեն պաշտոնական բնույթ (պարունակեն վիճակագրական, տնտեսական և այլ տվյալներ): Գիտական ​​վավերականության և իրավասության հասնելու համար անհրաժեշտ է ապահովել. լուծումների մշակման գիտական ​​կառավարման մոտեցումների կիրառում; ուսումնասիրելով տնտեսական օրենքների ազդեցությունը որոշման արդյունավետության վրա. յուրաքանչյուր որոշման համար ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության, կանխատեսման, մոդելավորման և տնտեսական հիմնավորման մեթոդների կիրառում. ձևակերպման հստակություն - կենտրոնանալ կոնկրետ կատարողի վրա. ընդունված որոշման ձևակերպման հակիրճությունը. այս պահանջի կատարումը մեծացնում է որոշումների առանձնահատկությունն ու արդյունավետությունը և նպաստում կատարողի կողմից առաջադրանքի ավելի լավ ըմբռնմանը. ճկունություն - նպատակին հասնելու ալգորիթմի առկայություն, երբ փոխվում են արտաքին կամ ներքին պայմանները, վերահսկողության օբյեկտի վիճակների նկարագրությունը, արտաքին միջավայրը, որի ներքո պետք է կասեցվի որոշման իրականացումը և սկսվի նոր լուծման մշակումը: ; որոշումների կայացման ժամանակին և արդյունավետություն՝ բարձրացնելով ընդունված որոշման արժեքը. օբյեկտիվություն. որոշումների տարբերակներ մշակելիս ղեկավարները չպետք է անտեսեն փաստացի պայմանները կամ գործերի փաստացի վիճակը: Դա անելու համար անհրաժեշտ է՝ ձեռք բերել լուծումների մշակման համակարգը բնութագրող բարձրորակ տեղեկատվություն. ապահովել լուծման տարբերակների համադրելիությունը (համադրելիությունը). տրամադրել բազմաթիվ լուծումներ; հասնել որոշման օրինական ուժի. ստուգման և վերահսկողության հնարավորությունը, իրական վերահսկողության միջոցների բացակայությունը, հատկապես, երբ դա հայտնի է որոշումների մշակման փուլում, կարող են անիմաստ դարձնել որոշումների պատրաստման և կայացման բոլոր մյուս աշխատանքները. տեղեկատվության հավաքման և մշակման գործընթացի ավտոմատացում, լուծումների մշակման և ներդրման գործընթաց - համակարգչային տեխնոլոգիաների օգտագործում, ինչը զգալիորեն նվազեցնում է լուծում մշակելու ժամանակը և մեծացնում դրա վավերականությունը. պատասխանատվություն և մոտիվացիա՝ որակյալ և արդյունավետ որոշումներ կայացնելիս. իրականացման մեխանիզմի առկայություն. որոշման բովանդակությունը պետք է ներառի բաժիններ, որոնք ներառում են կազմակերպումը, խթանումը, որոշումների կատարման վերահսկողությունը: Այսպիսով, բարձր որակի լինելու համար հսկիչ լուծումը պետք է արդյունավետությամբ դիմացկուն լինի նախնական տվյալների որոշման հնարավոր սխալներին (առկայուն) և ճկուն՝ նախատեսի նպատակների և նպատակներին հասնելու ալգորիթմների փոփոխություններ: Հակառակ դեպքում, սկզբնական տվյալների չնչին շեղումները, որոնք կարող են առաջանալ ցանկացած պահի և տարբեր պատճառներով, արդյունավետ կառավարման որոշումը կդարձնեն անարդյունավետ: Կառավարման որոշումների գնահատման նպատակներն ու չափանիշները: Նպատակը ապագայում գործունեության իդեալական արդյունքն է։ Եկեք համաձայնենք որոշման նպատակ անվանել այն կոնկրետ արդյունքները, որոնք ակնկալվում են ձեռք բերել սույն որոշման կատարումից հետո որոշակի պայմաններով և որոշակի ժամկետով։ Այս դեպքում նպատակը միշտ համակարգից դուրս է։ Այն արտացոլում է շրջակա միջավայրի արձագանքը համակարգին: Նպատակի որակը որոշում է կազմակերպչական-արտադրական համակարգի հաջողությունը կամ ձախողումը: Թվարկենք նպատակին ներկայացվող հայտնի պահանջները։ Նպատակը պետք է լինի. միանշանակ ձևակերպված և հասկանալի կատարողների համար. չափելի, դրա համար կարող է օգտագործվել հետադարձ կապ; իրատեսական և հասանելի սահմանված ժամկետներում. կապված է պարգևատրման համակարգի հետ, քանի որ նպատակը պետք է մոտիվացնի կատարողի գործողություններն այն ուղղությամբ, որն անհրաժեշտ է դրան հասնելու համար. համատեղելի կատարողների առանձին խմբերի նպատակների հետ. Նպատակների ֆորմալացումը շատ բարդ գործընթաց է: Նպատակների սինթեզման պաշտոնական մեթոդներ չկան, սակայն պետք է հիշել, որ նպատակների ձևակերպումը էվրիստիկ է: Առևտրային կազմակերպությունների հիմնական նպատակը շահույթը առավելագույնի հասցնելն է: Այս դեպքում կարող են ձևակերպվել լրացուցիչ սահմանափակող պահանջներ, օրինակ՝ անվտանգության ապահովում, վնասի կանխարգելում և այլն։ Կազմակերպչական նպատակների երեք տեսակ կա. Պաշտոնական նպատակներ - որոշում է կազմակերպության ընդհանուր նպատակը, հայտարարված է կազմակերպության կանոնադրությամբ կամ կանոնակարգով, ինչպես նաև հրապարակայնորեն նշվում է ղեկավարի կողմից: Նրանք բացատրում են հասարակության համար կազմակերպության անհրաժեշտությունը, ունեն արտաքին ուղղվածություն և կատարում են կարևոր պաշտպանիչ գործառույթ՝ ստեղծելով կազմակերպության համար համապատասխան իմիջ. գործառնական նպատակներ - որոշեք, թե իրականում ինչ է անում կազմակերպությունը ընթացիկ ժամանակահատվածում և կարող է ամբողջությամբ չհամընկնել որոշակի ժամանակահատվածի պաշտոնական նպատակների հետ: Նման նպատակներն ունեն ներքին ուղղվածություն և նախատեսված են կազմակերպության ռեսուրսները մոբիլիզացնելու համար. դրանց արտահայտման ձևը կարող է լինել աշխատանքային պլան. գործառնական նպատակներ - ուղղորդել կոնկրետ աշխատակիցների գործունեությունը և թույլ տալ նրանց գնահատել իրենց աշխատանքը: Դրանք նույնիսկ ավելի կոնկրետ և չափելի են, քան գործառնականները, այդպիսի նպատակները ձևակերպվում են առանձին խմբերի և կատարողների համար հատուկ առաջադրանքների տեսքով: Հնարավոր է նպատակների մեկ այլ դասակարգում. ռազմավարական նպատակներ; կոնկրետ բիզնես ծրագրի նպատակները; երկարաժամկետ նպատակներ; ընթացիկ նպատակներ; գործառնական նպատակները. Նպատակները դառնում են կառավարման գործիք, երբ դրանք սահմանվում կամ ձևակերպվում են, հայտնի են անձնակազմին և ընդունվում աշխատակիցների կողմից կատարման համար: Նպատակների ֆորմալացումը տեղի է ունենում համակարգի արդյունավետության գնահատման չափանիշ կազմելիս: Համակարգերի բարդությունը չափանիշի տարբեր սահմանումներ է տվել: Չափանիշը սահմանվում է որպես համակարգն իր նպատակներին հասնելու աստիճանի քանակական արտացոլում: Այնուամենայնիվ, կառավարման մեջ ավելի հարմար է այս տերմինը դիտարկել հետևյալ կերպ. չափանիշը մի շարք այլընտրանքային լուծումներից նախընտրելի լուծում ընտրելու կանոն է: Կանխատեսված արդյունավետության համաձայն՝ կարելի է առանձնացնել լուծման հետևյալ տարբերակները. անարդյունավետ, թույլ չտալով լուծել խնդիրը. ռացիոնալ, թույլ տալով լուծել խնդիրը; լուծման օպտիմալ տարբերակները տարբերակներ են, որոնք թույլ են տալիս լավագույնս լուծել խնդիրը չափանիշով սահմանված իմաստով կամ կառուցել լավագույն համակարգը՝ չափանիշով սահմանված իմաստով: Բազմապարամետրային համակարգի համար տրված չափանիշի բացակայության դեպքում կառավարման որոշումների տարբերակները համեմատելիս օգտագործվում են այլ սկզբունքներ: Պարետոյի սկզբունքը, համաձայն որի լուծման (գործողության կամ համակարգի) որակը բարելավվում է այնքան ժամանակ, մինչև էֆեկտի բոլոր պարամետրերը բարելավվեն։ Ֆոն Նոյման-Մորգենսթերի սկզբունքը, ըստ որի լավ լուծում է այն լուծումը, որն ունի արդյունավետության պարամետրերի արտաքին և ներքին կայունություն։ Արդյունավետության մի շարք պարամետրերի ներքին կայունությունը ձեռք է բերվում դրանց անհամեմատելիությամբ, արտաքին կայունությունը ձեռք է բերվում, երբ լավ լուծումների շարքում չներառված տարբերակը համապատասխանում է ավելի նախընտրելիին, որը ներառված է լավ ճանաչված տարբերակում: Կարելի է պնդել, որ լավ լուծումների հավաքածուն անհամեմատելի լուծումների հավաքածու է, որոնցից յուրաքանչյուրը հնարավոր չէ կատարելագործել։ Հնարավոր է միայն այս կամ այն ​​չֆորմալացված պատճառներով նախապատվությունը տալ տարբերակներից մեկին։ Կառավարման որոշման որակը լուծման պարամետրերի մի շարք է, որը բավարարում է կոնկրետ հաճախորդին և ապահովում դրա իրականացման իրականությունը: Որոշումների կայացման «սև արկղի» համակարգված մոտեցման բաղադրիչները ներկայացված են նկարում Դիտարկենք «սև արկղում» պատկերված բաղադրիչների պարունակությունը: Համակարգի «ներդրումը» բնութագրվում է խնդրի պարամետրերով, որոնք պետք է լուծվեն որոշակի շուկաների համար (սպառողների պահանջներ, սեգմենտավորման արդյունքներ, օբյեկտի որակ, վաճառքի ծավալներ, առաքման ժամկետներ, գներ և այլն): Համակարգի «արդյունքը» լուծում է՝ արտահայտված քանակապես կամ որակապես, ունենալով որոշակի համարժեքության և իրականացման հավանականություն, պլանավորված արդյունքի հասնելու ռիսկայնության աստիճան։ Համակարգի «արտաքին միջավայրի» բաղադրիչները ներառում են ընկերության մակրո և միկրոմիջավայրի, տարածաշրջանի ենթակառուցվածքի գործոնները, որոնք ազդում են կառավարման որոշման որակի վրա: Այդ գործոնները ներառում են միջազգային ինտեգրումը, երկրի քաղաքական իրավիճակը, տնտեսությունը, տեխնիկական վիճակը, երկրի սոցիալ-ժողովրդագրական, բնական-կլիմայական, մշակութային և այլ գործոններ, տարածաշրջանային ենթակառուցվածքային գործոններ (շուկայական ենթակառուցվածք, շրջակա միջավայրի մոնիտորինգ, սոցիալական ենթակառուցվածք, արդյունաբերություն, տրանսպորտ, կապ և այլն), այլ ընկերությունների, կազմակերպությունների, միջնորդների, մրցակիցների հետ ընկերության (որոշում կայացնողի) հատուկ կապերը բնութագրող գործոնները և այլն։ Հետադարձ կապը բնութագրում է սպառողների կողմից որոշումը կայացրած անձին («գործընթացին») կամ այն ​​անձին, ումից տեղեկություն է ստացվել խնդիրը լուծելու համար («ներածում») ստացվող տարբեր տեղեկությունները: Հետադարձ կապի տեղեկատվության ստացումը կարող է կապված լինել ցածրորակ լուծման, լուծման պարզաբանման կամ կատարելագործման համար սպառողների լրացուցիչ պահանջների, նորարարությունների առաջացման և այլ գործոնների հետ: Որոշումների կայացման գործընթացը ներառում է հետևյալ գործողությունները. խնդրի բացահայտում և նպատակների ձևակերպում; տեղեկատվության որոնում; դրա մշակումը; ռեսուրսների տրամադրման հնարավորությունների բացահայտում; նպատակների դասակարգում; առաջադրանքների ձևակերպում; անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստում; առաջադրանքների իրականացում։ Այսպիսով, կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում համակարգված մոտեցման կիրառումը թույլ է տալիս որոշել խնդրի կառուցվածքը, դրա լուծման համակարգը, համակարգի բաղադրիչների փոխկապակցվածությունը և դրանց կատարելագործման կարգը: Կառավարման լուծում մշակելու համար ժամանակ և գումար խնայելու համար առաջարկվում է «սև արկղի» բաղադրիչների կատարելագործման (ձևավորման, մշակման) հետևյալ հաջորդականությունը (տե՛ս նկ. 1): Նախ պետք է հստակ ձեւակերպել, թե ինչ պետք է ստանանք, ինչ պարամետրեր պետք է ունենա լուծումը։ Կառավարման որոշումների որակի պարամետրեր. Կառավարման որոշման որակի պարամետրերը ներառում են. էնտրոպիայի ցուցիչ, այսինքն. խնդրի քանակական անորոշություն. Եթե ​​խնդիրը ձեւակերպված է միայն որակապես, առանց քանակական ցուցանիշների, ապա էնտրոպիայի ցուցանիշը մոտենում է զրոյի։ Եթե ​​խնդրի բոլոր ցուցիչները արտահայտված են քանակապես, ապա ցուցանիշը էնտրոպիան մոտենում է միասնությանը; ներդրումային ռիսկի աստիճանը; որոշման իրականացման հավանականությունը որակի, ծախսերի և ժամկետների առումով. տեսական մոդելի համարժեքության աստիճանը (կամ կանխատեսման ճշգրտության աստիճանը, մոտարկման գործակիցը) փաստացի տվյալներին, որոնց հիման վրա այն մշակվել է: Կառավարման որոշման որակի և դրա արդյունավետության պարամետրերի նախնական կարգավորումից հետո (սահմանված է սահման, նվազագույն ընդունելի արդյունավետություն, որի համար արժե վերցնել խնդրի լուծումը), որոշման որակի և արդյունավետության վրա ազդող բնապահպանական գործոններ. վերլուծվում են։ Այնուհետև վերլուծվում են համակարգի «ներածման» պարամետրերը և միջոցներ են ձեռնարկվում դրանք բարելավելու և մուտքային տեղեկատվության որակը բարելավելու ուղղությամբ: «Արդյունք» պահանջները պարզաբանելուց, լուծման որակի և արդյունավետության վրա ազդող «արտաքին միջավայրի» գործոնները պարզաբանելուց և համակարգի «ներածումը» մշակելուց հետո անհրաժեշտ է մոդելավորել որոշումների կայացման տեխնոլոգիան, վերլուծել գործընթացի պարամետրերը: , միջոցներ ձեռնարկել դրանք բարելավելու համար և սկսել ուղղակիորեն մշակել լուծումը: Եթե ​​«ներդրման» որակը գնահատվում է որպես «բավարար», ապա համակարգում «գործընթացի» որակի ցանկացած մակարդակում «ելքի» որակը, այսինքն. լուծման որակը կլինի «բավարար». Եզրակացություն. Կառավարման մեջ ռազմավարություն մշակելիս ռացիոնալ որոշումներ են կայացվում՝ հիմնվելով շուկայական հարաբերությունների գործունեության տնտեսական օրենքների, կազմակերպության օրենքների ուսումնասիրության և ռազմավարական որոշումների վերլուծության, կանխատեսման և տնտեսական հիմնավորման մեջ գիտական ​​մոտեցումների կիրառման վրա։ . Պետք է փնտրել այլընտրանքային լուծումներ համեմատելի տեսակետ՝ հիմնված 8 գործոնի վրա՝ որակ, մասշտաբ, արտադրության մեջ առարկայի տիրապետում, ստացման եղանակ տեղեկատվություն, օբյեկտի օգտագործման պայմաններ, գնաճ, ռիսկ և անորոշություն. Ռազմավարական որոշումներ մշակելիս պահանջարկի օրենքի դրսևորման մեխանիզմները, առաջարկի օրենքը, առաջարկի և առաջարկի միջև կախվածության օրենքը. պահանջարկ, հավելյալ ծախսերի ավելացման օրենքը, օրենք նվազող եկամտաբերություն, տնտեսական հարաբերությունների օրենք ծախսերը արտադրության և սպառման ոլորտներում, ազդեցության օրենքը արտադրության մասշտաբ, ժամանակի տնտեսության օրենք, իրավունք մրցակցություն. Ռազմավարական որոշման որակը կբարձրանա, եթե լինի հաշվի են առնվում կազմակերպության հետևյալ օրենքները՝ կազմը, համաչափություն, ամենափոքր, օնտոգենություն, սիներգիա, կարգուկանոն, վերլուծության և սինթեզի միասնություն, ինքնապահպանում։ Ռազմավարական լուծման մշակման գիտական ​​մոտեցումների կիրառումը պարտադիր է։ որակի բարելավման գործոնների վերլուծության, կանխատեսման և տնտեսական հիմնավորման մեթոդների ընտրություն և ռազմավարական կառավարման որոշումների արդյունավետությունը որոշվում է օբյեկտի բարդությամբ, առանձնահատկություններով և արժեքով: Պետք է հիշել, որ ապագան կերտվում է այսօր։ «Խնայողություն» Ռազմավարական կառավարման որոշման որակի վրա ապագայում հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր անգամներ կարող են հանգեցնել կորուստների գերազանցելով նախկինում ձեռք բերված խնայողությունները. Մատենագիտություն. Vertakova Yu. V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. Կառավարման որոշումներ. զարգացում և ընտրություն. Ուսուցողական. - M.. KNORUS. 2005 352 էջ. Վիխանսկի Օ., Նաումով Ա. Կառավարում. Դասագիրք. - 3-րդ հրատ. - Մ.: Տնտեսագետ, 2004.- 528 s Գերչիկովա I. N. Կառավարում. - Մ., 2006. 480 էջ. Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Կառավարման որոշումների մշակում. դասագիրք, ձեռնարկ. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 p. Larichev O. I. Որոշումների կայացման տեսություն և մեթոդներ. Դասագիրք. - M.: Logos, 2002. 296 p. պարամետրեր՝ պլանավորված կամ..., աշխատանքի արտադրողականությամբ, որակապրանքներ և ծառայություններ; ... Անվտանգությունձեռնարկության աշխատանքային ռեսուրսները և արդյունավետությունը նրանց ... Կառավարչական լուծումներ (16) Վերացական >> Պետություն և իրավունք ... որակ լուծումներՅուրաքանչյուրը կառավարչական լուծումպետք է բավարարի 10 պահանջ և պայմանները նրանցզարգացում. Աղյուսակ 1. - Պահանջներ կառավարչական որոշումներըԵվ պայմանները նրանցձեռքբերումներ No Պահանջներ Պայմաններ ... Կիսվեք ընկերների հետ կամ խնայեք ինքներդ. Բեռնվում է... Մենք առաջարկում ենք հոդվածներ թեմայի վերաբերյալ «Խոճանակ» արմատը բառում և մորֆեմիկ վերլուծություն՝ ըստ կազմության խթանող (մոլեկուլային գենետիկա) Նարվայի մոտ պարտության պատճառները