Quali sono gli svantaggi dell’utilizzo dell’approccio basato sulle risorse? Ricerca di base. Approccio alle risorse per gestire lo sviluppo strategico delle imprese del complesso militare-industriale

La strategia di sviluppo di qualsiasi organizzazione, e in primis quella manifatturiera, deve garantire l'efficace implementazione delle opportunità che si aprono nell'ambiente esterno con il miglior utilizzo delle risorse organizzative disponibili. L'identificazione delle opportunità, così come delle minacce provenienti, di regola, dall'ambiente esterno dell'organizzazione, avviene nel processo di analisi dell'ambiente organizzativo esterno. La presenza e la conformità delle risorse dell'impresa con opportunità strategicamente importanti per essa, formate nell'ambiente, devono essere determinate durante l'analisi del suo ambiente interno. Questo approccio alla formazione della strategia di sviluppo di un'organizzazione è chiamato approccio delle risorse (Fig. 4.1).

Nell'ambito dell'approccio delle risorse, un'azienda è considerata come un insieme disponibile di risorse e la potenziale capacità di utilizzarle per raggiungere efficacemente gli obiettivi di sviluppo organizzativo.

Pertanto, la disponibilità delle risorse organizzative necessarie è una condizione obbligatoria, ma non sufficiente per l’attuazione di una strategia di sviluppo. È necessario che l’organizzazione abbia la capacità di utilizzarli razionalmente, cioè capacità organizzative. Con un certo grado di semplificazione, assumeremo che le risorse di un’azienda siano i suoi asset produttivi, e le capacità siano la capacità applicata di utilizzare le risorse nella creazione di prodotti commerciali (servizi). Valutare il potenziale di un'organizzazione, considerandola dal punto di vista della gestione strategica, si riduce all'identificazione di quegli elementi del sistema produttivo, il cui utilizzo consente di raggiungere i suoi obiettivi strategici. In questa definizione la parola chiave è la parola “opportunità”, cioè Le risorse strategiche di un'organizzazione non sono riconosciute come mezzi materiali di produzione, oggetti di lavoro o determinate categorie di lavoratori (lavoro), ma quelle possibilità che si verificano quando li si utilizza.

Pertanto, l'organizzazione dello sviluppo strategico di un'azienda è associata alla gestione razionale dello sviluppo del sistema delle sue risorse strategiche. L’elenco delle risorse strategiche di qualsiasi sistema produttivo (SP) comprende tradizionalmente:

1. Risorse tecniche(caratteristiche delle attrezzature di produzione, inventario, materiali di base e ausiliari, ecc.);

2. Risorse tecnologiche(dinamismo dei metodi tecnologici, presenza di idee competitive, basi scientifiche, ecc.);

3. Risorse umane(qualificazione, composizione demografica dei dipendenti, loro capacità di adattarsi ai cambiamenti negli obiettivi dell’organizzazione);

4. Risorse spaziali(natura dei locali di produzione, territorio dell'impresa, comunicazioni, possibilità di espansione, ecc.);

5. Risorse della struttura organizzativa del sistema di gestione(natura, tipologia, flessibilità del sistema di controllo, rapidità delle azioni di controllo, ecc.);

6. Risorse informative(la natura delle informazioni disponibili sull'organizzazione stessa e sul suo ambiente esterno, la possibilità di espandere e aumentare l'affidabilità delle informazioni ricevute, ecc.);

7. Risorse finanziarie(stato patrimoniale, liquidità, disponibilità di affidamenti, ecc.).

Ciascuna di queste tipologie di risorse rappresenta un insieme di opportunità per raggiungere gli obiettivi di sviluppo strategico dell'organizzazione. Ciò significa che avere a disposizione determinati mezzi di produzione (macchine, attrezzature ausiliarie, materie prime e materiali, strumenti e attrezzature, ecc.), personale (lavoratori delle categorie corrispondenti, ingegneri delle qualifiche corrispondenti, scienziati, ecc.), impianti di produzione con determinate caratteristiche, strade, strutture e altre risorse, il PS è in grado, in un modo o nell'altro, di soddisfare le mutevoli esigenze, richieste e richieste dei potenziali acquirenti.

Una gestione efficace del sistema di risorse strategiche è possibile se l'azienda ha un livello di potenziale strategico sufficientemente elevato. Ai principali elementi di potenziale strategico, determinato dalla dinamica dell’ambiente esterno, includere:

La capacità del PS di eseguire analisi macroeconomiche della situazione nel paese e all'estero;

La capacità di rilevare tempestivamente le esigenze, le richieste e le richieste attuali dei potenziali acquirenti;

La capacità di analizzare le condizioni economiche dei mercati di beni e servizi, consentendo una soddisfazione efficace, tempestiva e di alta qualità dei bisogni, delle richieste e delle richieste identificate;

Capacità di analizzare le condizioni economiche dei mercati dei fattori (zone di risorse strategiche), nonché di analizzare le attività dei gruppi di influenza strategica;

La capacità di proporre idee competitive nel campo del design, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione di beni e servizi richiesti nei mercati delle materie prime;

La capacità di implementare idee competitive nel processo di produzione di beni e servizi, promuovendoli sul mercato, organizzando il servizio post-vendita;

La capacità di garantire l'indipendenza dell'azienda dai cambiamenti delle condizioni di mercato dei beni, dei fattori di produzione e dei mercati finanziari grazie alla flessibilità esterna del PS;

La capacità di mantenere il vantaggio competitivo di un’impresa gestendo insiemi strategici di aree di business.

Agli elementi del potenziale strategico di un’azienda, determinato dalle sue capacità interne includere:

La capacità di assicurare la flessibilità interna del PS dotando il processo produttivo di mezzi tecnologici adattativi e di sistemi tecnici flessibili;

La capacità di garantire la flessibilità interna del PS attraverso l'utilizzo della tecnologia produttiva nella produzione;

La capacità di garantire flessibilità interna alla PS attraverso la formazione di risorse umane adeguate al mutamento degli obiettivi della PS;

La capacità di attuare cambiamenti nelle soluzioni architettoniche e progettuali adeguate ai cambiamenti negli obiettivi del PS;

La capacità di fornire il livello di competitività di beni e servizi necessario per acquisire la leadership nei segmenti di mercato serviti e promettenti;

La capacità di garantire la produzione di beni e servizi in volumi corrispondenti alla potenziale domanda nei relativi segmenti di mercato, tenendo conto dello stato competitivo dell'azienda e della quota di mercato prevista;

La capacità di garantire un’elevata efficienza operativa della società attraverso l’utilizzo più razionale delle opportunità di investimento della società;

La capacità di garantire l'efficace sviluppo e attuazione di un programma strategico per lo sviluppo tecnico e sociale dell'azienda.

Le condizioni elencate non pretendono di essere sufficientemente complete. Essi dovranno essere integrati e chiariti in relazione a ciascun caso specifico. Tuttavia, ci sembra che anche questo elenco incompleto di competenze e capacità che un’azienda dovrebbe possedere dimostri quanto sia difficile il problema della sopravvivenza e del mantenimento della posizione dell’azienda sul mercato.

Queste condizioni possono essere riassunte in una sorta di matrice in cui viene implementato il concetto di risorsa della PS (Tabella 4.1). Chiamiamola la “matrice delle risorse strategiche dell’impresa”. La matrice caratterizza non solo lo stato attuale dell'azienda al momento dell'analisi, ma consente anche di specificare le direzioni per lo sviluppo degli obiettivi di sviluppo strategico. Nelle colonne 3-9 della matrice si possono fornire le corrispondenti caratteristiche verbali, ma si possono anche utilizzare vari tipi di indicatori quantitativi. Ciò consentirà una valutazione qualitativa o quantitativa del potenziale esistente e strategico dell'azienda necessario per la sopravvivenza a lungo termine.

Tabella 4.1

Matrice delle risorse strategiche dell'azienda

Allo stesso tempo, per questo tipo di valutazioni qualitative o quantitative, è necessario elaborare criteri di confronto rispetto ai quali sia possibile determinare i livelli di conformità di alcune risorse aziendali rispetto ai propri obiettivi strategici per ciascuna riga della matrice. Uno degli approcci per formare questo tipo di valutazione è ottenere valutazioni comparative dei parametri più importanti dell'organizzazione con parametri simili del suo principale concorrente. Si può così ottenere il cosiddetto profilo strategico dell'organizzazione (Tabella 4.2).

Il metodo per costruire un profilo è fondamentalmente semplice. La posizione dell'azienda nell'ambito dei parametri da valutare viene determinata da esperti o sulla base di un'analisi quantitativa (che è più preferibile); le valutazioni sono, di norma, di tipo scoring. Stime simili dovrebbero essere ottenute per il principale concorrente. Naturalmente, ottenere tali stime non è una questione semplice, tuttavia, alcune informazioni possono essere di pubblico dominio, mentre altre dovrebbero essere formate sulla base dell'esperienza, dell'intuizione e della conoscenza individuale. In effetti, stiamo parlando di benchmarking. Sebbene quest'ultimo implichi la cooperazione volontaria e lo scambio di informazioni tra due o più organizzazioni partner. Le valutazioni sia per l'azienda che per il principale concorrente dovrebbero essere formate utilizzando un'unica scala (ad esempio, da -1, a 0, a +1). Le stime risultanti vengono inserite nella cella corrispondente della matrice del profilo sotto forma di punti. Collegando i punti ottenuti con segmenti di retta, otteniamo il profilo strategico dell'azienda e del suo principale concorrente. Come risultato della costruzione appare una rappresentazione visiva dei parametri forti e deboli del sistema organizzativo rispetto al concorrente. La conoscenza dei vantaggi e degli svantaggi dell'azienda ci consentirà di sviluppare tempestivamente un sistema di misure per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione e neutralizzare i suoi punti deboli.

Tabella 4.2

Matrice del relativo profilo strategico di un'organizzazione

Oggetto numero.	Componenti del potenziale strategico di un'impresa	Risorse tecniche
Organizzazione	Principale concorrente
-1 0 +1	-1 0 +1
	Capacità di eseguire analisi macroeconomiche della situazione nel paese e all'estero
	La capacità di rilevare tempestivamente le esigenze, le richieste e le richieste attuali dei potenziali acquirenti
	La capacità di analizzare le condizioni economiche dei mercati di beni e servizi, consentendo di soddisfare in modo efficace, tempestivo ed efficiente i bisogni, le domande e le richieste individuate
	Capacità di analizzare le condizioni economiche dei mercati dei fattori, nonché A analisi delle attività dei gruppi di influenza strategica
	La capacità di proporre idee competitive nel campo del design, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione di beni e servizi richiesti nei mercati delle materie prime

L'analisi dei dati ottenuti potrebbe assomigliare a questa (come esempio, vedere la Tabella 4.2). L'azienda dispone di risorse tecniche di altissima qualità, che le conferiscono un'elevata capacità di analisi macroeconomica e di analisi della situazione economica del mercato, che rappresentano sicuramente i punti di forza dell'impresa. Tuttavia, perde rispetto al concorrente nella capacità di identificare tempestivamente le opportunità emergenti nel mercato, i nuovi bisogni della popolazione o i gruppi target. L'azienda ha un debole legame di ricerca e sviluppo, che non le consente di realizzare rapidamente opportunità emergenti in nuovi prodotti in grado di soddisfare le nuove esigenze dei potenziali clienti. Si tratta di tendenze molto allarmanti che l'azienda deve invertire rapidamente ed efficacemente rafforzando la propria base di ricerca e sviluppo, nonché le attrezzature tecniche del proprio servizio di marketing.

Le risorse dell'organizzazione costituiscono il sistema; solo esso è in grado di creare capacità organizzativa e vantaggio competitivo sulla base di esso. Non ha senso ottenere un vantaggio in termini di costi producendo prodotti obsoleti; solo l’innovazione a basso costo creerà un vantaggio di mercato.

L’approccio basato sulle risorse fornisce maggiore certezza nello sviluppo dell’impresa; l’enfasi di tale sviluppo si sposta verso il suo ambiente interno. Su questa base, eminenti ricercatori nel campo della gestione strategica Prahalad e Hamel hanno introdotto e utilizzato con successo nella pratica gestionale un concetto come “competenze chiave dell’organizzazione”. Le competenze chiave dell'organizzazione sono caratterizzate dal fatto che danno un contributo significativo alla formazione del valore d'uso del prodotto o all'efficienza della sua creazione, e inoltre, per la loro unicità, costituiscono una potenziale base affinché l'azienda acquisisca un vantaggio competitivo. L'essenza dell'interpretazione dell'approccio alle risorse proposto da questi scienziati è che l'azienda deve identificare e gestire lo sviluppo delle proprie competenze chiave e cercare mercati per il loro migliore utilizzo. Supportano le loro conclusioni con una serie di esempi tratti dalla storia dello sviluppo di aziende famose, ad esempio le strategie di Sony e RCA nel campo dell'elettronica di consumo. Entrambe le società occupavano posizioni secondarie nel mercato nazionale e cercavano di promuovere i loro prodotti innovativi senza molto successo. La RCA ha introdotto il sistema di dischi video e Sony ha introdotto il sistema di registrazione video. Entrambe le società hanno fallito con questi prodotti. Tuttavia, a differenza della RCA, che abbandonò gradualmente il mercato dell'elettronica di consumo (la società fu successivamente acquisita da GE e rivenduta alla società francese Thomson), Sony continuò a sviluppare le sue capacità principali, che alla fine portarono a una serie di prodotti di successo - dal video e fotocamere digitali, alle console di gioco "PlayStation" e ne ha fatto il leader in questo mercato.

Questo approccio alla formazione della strategia di sviluppo di un'azienda, come ha dimostrato la pratica organizzativa, è tanto più accettabile quanto maggiore è la dinamica dell'ambiente esterno dell'impresa. Sono le capacità tecnologiche uniche delle organizzazioni di successo che operano in settori in crescita dinamica che forniscono loro un vantaggio competitivo sostenibile sul mercato. Tuttavia, è del tutto evidente che le tecnologie, i prodotti aziendali realizzati con esse, e gli stessi bisogni soddisfatti da questi prodotti, attraversando il loro ciclo di vita, diventano obsoleti e devono essere sostituiti. Da qui segue l'ovvia conclusione che sia i prodotti che le tecnologie, nonché le qualifiche del personale ad essi associate, ad es. Le competenze chiave dell'organizzazione devono essere sviluppate. Tale sviluppo è, di regola, di natura evolutiva. Ad esempio, possiamo citare la storia dello sviluppo dell'azienda Medtronics, che, avendo individuato e sviluppato le proprie competenze nella creazione di apparecchiature mediche, è passata dalla riparazione di dispositivi fisioterapici di base alla produzione di un moderno pacemaker impiantato sotto la pelle. Come dimostra l'esperienza di sviluppo delle aziende leader a livello mondiale, è necessario, proprio all'inizio dello sviluppo organizzativo, reinvestire parte del profitto (10-20%) nell'approfondimento delle proprie competenze chiave e nella creazione di nuove aree di attività basate su loro. È la presenza di un vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave di un'organizzazione situata in un settore attraente che le consente di ottenere profitti superiori alla media del settore. L'approccio delle risorse alla formazione di una strategia di sviluppo organizzativo si basa sulla posizione dell'unicità di ciascuna azienda, sulla sua capacità di utilizzare le proprie differenze per ottenere un vantaggio competitivo. Tale unicità crea serie difficoltà (a volte insormontabili) ai concorrenti nel copiarle, poiché la combinazione di risorse storicamente sviluppate nell'organizzazione e la corrispondente cultura organizzativa sono molto probabilmente uniche.

Come notato sopra, le capacità di un’organizzazione si formano solo sulla base dell’uso sistematico delle risorse disponibili. L'efficacia delle cure mediche fornite a un paziente in una clinica sarà relativamente inferiore se non dispone delle infrastrutture necessarie: un laboratorio di raggi X, un laboratorio microbiologico, attrezzature fisioterapeutiche, l'assistenza di personale medico junior, ecc. Realizzare la capacità organizzativa di “curare le persone” nella pratica implica l'uso coordinato di tutte le risorse elencate. Pertanto, la capacità organizzativa presuppone l'organizzazione dell'interazione di tutte le risorse strategiche dell'azienda che costituiscono il suo vantaggio competitivo sul mercato.

Tipicamente, le capacità organizzative di un'impresa vengono identificate utilizzando due approcci: affiliazione funzionale dell’abilità, o la sua posizione nella catena del valore.

Il primo approccio mette in relazione le capacità di un'impresa con le aree funzionali di attività. Ad esempio, nel campo della ricerca e sviluppo, questa è la capacità dell'organizzazione di proporre idee innovative, ricercare e sviluppare un nuovo prodotto, una nuova tecnologia, ridurre i tempi di sviluppo, ecc. Nel campo della produzione - la capacità di ridurre i costi di produzione sia attraverso la razionalizzazione dei processi produttivi principali che ausiliari, la capacità di ridurre la durata del ciclo produttivo, la capacità di aumentare la produttività del lavoro, adattare rapidamente il sistema produttivo ai cambiamenti nel ambiente esterno, ecc.

Il secondo approccio è più universale ed è associato all’identificazione delle capacità dell’azienda per tipologia di attività lungo la catena del valore. ha sottolineato M. Porter principale attività legate alla trasformazione degli input in prodotti commerciabili (logistica in input, operazioni di produzione, logistica in output, marketing e vendite, servizio clienti) e ausiliario attività a supporto del core (infrastrutture aziendali, gestione delle risorse umane, tecnologie e loro sviluppo, logistica). Le capacità integrate di un'azienda possono essere analizzate elemento per elemento. Tale analisi ci consente di identificare gli elementi deboli delle abilità e di sviluppare strategie per rafforzarli.

Le capacità di un'azienda possono essere suddivise in due gruppi fondamentalmente diversi: capacità come routine E specializzato capacità integrate nelle capacità organizzative.

A abilità di routine si riferiscono a “modelli di comportamento regolari e prevedibili che rappresentano una certa sequenza di azioni coordinate delle persone”. L'ordine di lavoro precedentemente stabilito dell'organizzazione implementa un sistema di abilità di routine. Questo ordine è simile alle abilità di un individuo. L'implementazione delle routine avviene a livello di conoscenza tacita e comprensione reciproca di tutti i membri dell'organizzazione. Tuttavia, affinché le routine possano essere utilizzate in modo sostenibile, devono essere applicate in ogni momento. Il mancato utilizzo delle routine comporta la loro perdita. Quindi, dopo aver fermato il trasportatore a KAMAZ nel 1998, riavviarlo si è rivelato difficile; nessuno sapeva come farlo.

La capacità integrale di un’impresa che costituisce il suo vantaggio competitivo è complessa e può essere dettagliata in diversi modi. abilità specifiche, definiti dalla loro appartenenza funzionale o dalla fase della catena del valore. In ogni caso, ad esempio, la capacità di produrre un'automobile è associata alla capacità di ottenere le risorse di input richieste, alla capacità di organizzare il processo produttivo, alla capacità di promuoverlo sul mercato, ecc. Ciascuna delle abilità elencate (l'elenco è lungi dall'essere completo) è un'abilità specifica volta a risolvere un problema separato. La combinazione sistemica di queste abilità forma un'abilità integrale di alto livello gerarchico, che ha un impatto significativo sulla competitività dell'azienda. E sebbene in teoria la soluzione al problema della formazione di un'abilità integrale sembri banale, in pratica la sua soluzione è molto difficile da implementare. Ad esempio, lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede l’integrazione di una varietà di conoscenze, competenze e abilità specifiche. La loro combinazione in un'abilità integrale viene effettuata attraverso la formazione di un team interfunzionale composto da specialisti multidisciplinari. Tuttavia, organizzare le attività efficaci di tale squadra non è una questione semplice. Apparentemente questo spiega il fatto che finora poche persone sono riuscite a superare le società industriali giapponesi, che hanno raggiunto il livello più alto nel coordinare il lavoro di tali associazioni. Toyota, Sony, Canon, che hanno formato sistemi per coordinare le attività dei team interfunzionali, dimostrano il ciclo più breve di sviluppo e immissione di un nuovo prodotto sul mercato.

Da un punto di vista strategico, la risorsa più importante di un’organizzazione sono le risorse umane. Le risorse umane sono intese come la capacità di una persona di utilizzare le proprie qualifiche, conoscenze, abilità e intelligenza per prendere decisioni gestionali e svolgere operazioni di produzione e commerciali del livello richiesto di qualità, nomenclatura e volume. Questa risorsa, come tutte le altre, deve corrispondere agli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione, alle strategie adottate e alle competenze chiave di base. Il suo utilizzo efficace è possibile solo nel contesto delle attività dell’impresa, ad es. nel pieno rispetto dei valori e delle tradizioni accettati nell'organizzazione, vale a dire la sua cultura, che determina il modo in cui viene gestita l’impresa.

Nelle condizioni moderne, le risorse immateriali di un'impresa stanno diventando sempre più importanti per la formazione di un vantaggio competitivo sul mercato. Le risorse immateriali hanno spesso un impatto maggiore sul valore totale del patrimonio di un'azienda rispetto a quelle materiali. Sfortunatamente, le attività immateriali sono ancora scarsamente riflesse nella documentazione contabile delle imprese. È per questo motivo che esiste una differenza molto significativa tra la valutazione di bilancio dell'impresa e il suo prezzo di mercato (vedere Tabella 4.3).

Le attività immateriali di un'impresa includono risorse come la presenza di tecnologie avanzate, brevetti e know-how, un marchio o marchio riconosciuto, ecc.

Tabella 4.3

Rapporto tra il valore di mercato delle azioni e il valore contabile delle attività di alcune grandi società

Negli ultimi anni, una notevole attenzione da parte di grandi e importanti aziende è stata rivolta alla formazione e al rafforzamento del marchio. Il suo valore (o brand equity) può essere calcolato moltiplicando il premio di prezzo che un consumatore di un prodotto di marca è disposto a pagare per il volume annuale delle vendite di tali prodotti. Il valore di alcuni marchi è presentato nella tabella. 4.4.

Tabella 4.4

Prezzo dei marchi delle aziende leader nel mondo

Un'azienda come Harley-Davidson, che produce motociclette obsolete ma è riuscita a creare un marchio "forte", vende i suoi prodotti a prezzi più alti del 40% rispetto a modelli simili, e il suo nome viene utilizzato sulla base di licenze nella produzione di abbigliamento, sigarette , tazze, ecc.

Le aziende con un alto potenziale innovativo istituiscono una gestione del portafoglio brevetti, il cui scopo è massimizzare i ricavi derivanti dalla vendita delle licenze. Tali società includono Texas Instruments, Qualcomm (telefonia wireless), Unisystem (compressione delle informazioni digitali in formato LZW).

Così:

L'organizzazione deve identificare chiaramente le risorse disponibili;

L'organizzazione deve identificare chiaramente la conformità delle risorse disponibili ai fattori di successo competitivo;

L’organizzazione deve sviluppare le proprie risorse e la capacità di utilizzarle in modo efficace.

Considerando tutte e tre le componenti del modo in cui un’azienda gestisce le proprie risorse e capacità, è importante essere in grado di valutare la loro potenziale redditività.

Come osservato in, il profitto che un’impresa può ottenere utilizzando le proprie risorse e capacità dipende da tre fattori principali:

Capacità di ottenere un vantaggio competitivo;

Capacità di mantenere un vantaggio competitivo sostenibile;

La capacità di acquisire risultati generati dal vantaggio competitivo.

Ogni fattore è complesso e dipende da un certo elenco di caratteristiche della risorsa (vedi Fig. 4.2).

A creare un vantaggio competitivo Sulla base di una risorsa o capacità esistente, sono necessarie due condizioni: l’unicità della risorsa e la sua connessione con i fattori chiave di successo. Una risorsa standard facilmente disponibile nel settore molto probabilmente non è in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile per l’azienda a causa della sua disponibilità per i concorrenti. Solo difficile da raggiungere unico la risorsa ha il potenziale per formare e mantenere un vantaggio competitivo per un tempo relativamente lungo. In questo caso, la risorsa o l'abilità deve avere connessione con i fattori chiave di successo. Non ha senso avere una flotta di attrezzature per il taglio dei metalli in un ospedale, perché... questo potenziale non può essere utilizzato per aumentare la qualità del servizio principale: l'assistenza medica alla popolazione. E, al contrario, la presenza di apparecchiature diagnostiche può potenzialmente portare ad un aumento della qualità della cura del paziente e creare un vantaggio competitivo per la clinica nel mercato di questo tipo di servizio. Pertanto, le risorse e le capacità dovrebbero aiutare l’organizzazione a creare valore per i consumatori dei loro prodotti o servizi, ad es. soddisfare uno o più fattori di successo del settore.

Fornire sostenibilità del vantaggio competitivo Sulla base di una risorsa o abilità esistente, devono essere soddisfatte tre condizioni: la durata dell’esistenza della risorsa, la possibilità del suo trasferimento, la possibilità della sua riproduzione.

Quanto più lungo è il ciclo di vita della risorsa strategica di un’azienda, tanto più a lungo “lavorerà” per formare e mantenere un vantaggio competitivo. Tuttavia, nel tempo, il suo valore diminuisce e ciò avviene tanto più velocemente quanto più dinamico si sviluppa il settore. Il ciclo di vita della risorsa chiave di Eastman Kodak, la capacità di produrre pellicole fotografiche di alta qualità, è nelle fasi finali con l'introduzione sul mercato di fotocamere e videocamere digitali. Nel tempo, solo una risorsa diventa più forte: il marchio dell’azienda. Più a lungo esiste, maggiore è, di regola, la sua reputazione e il riconoscimento sul mercato.

Quanto più facilmente una risorsa che garantisce la competitività di un'azienda può essere copiata da un concorrente, compresa la sua acquisizione sul mercato, tanto meno preziosa è per il mantenimento di un vantaggio competitivo. La possibilità di acquisire una risorsa per imitare una strategia di sviluppo è determinata dalla mobilità della risorsa. Maggiore è la sua mobilità, peggiore è la sua funzione di protezione della competitività. La mobilità delle risorse diminuisce se:

La risorsa ha immobilità geografica (miniere di sale in Polonia, utilizzate per curare le malattie polmonari), grandi dimensioni della risorsa (alcuni tipi di attrezzature per la lavorazione dei metalli);

La segretezza delle informazioni sulle qualità di una risorsa, che aumenta il rischio di una valutazione errata della sua redditività al momento dell'acquisizione;

Complementarità delle risorse (ovvero la loro complementarità), indicando che la risorsa funziona efficacemente insieme ad altre risorse. La rimozione di questa risorsa dal contesto organizzativo porta ad un forte calo del valore di questa risorsa.

Le capacità organizzative hanno una bassa mobilità a causa del fatto che sono di natura complessa, complessa e complementare.

La replicabilità di una risorsa o abilità è la possibilità della sua ripetizione in nuove condizioni, nuovi prodotti o regioni geografiche. Replicare la capacità di implementare la tecnologia fast food in più ristoranti in tutto il mondo ha fornito un vantaggio competitivo globale al sistema di ristorazione McDonald's. Tale riproduzione richiede la sistematizzazione della conoscenza accumulata, una chiara strutturazione delle operazioni di processo standard, che è ciò che ha fatto Ray Kroc quando ha acquistato l’idea della tecnologia fast food dai fratelli McDonald.

Se una risorsa o un’abilità ha caratteristiche chiaramente definite, allora è relativamente facile per le aziende concorrenti riprodurla. È difficile, come già accennato, riprodurre capacità organizzative basate su processi organizzativi di routine debolmente identificabili. Se le procedure di routine vengono sviluppate secondo il principio dell’“imparare lavorando”, e la conoscenza su cui si basano rimane, per così dire, “dietro le quinte”, è implicita e dispersa, allora sarà molto difficile per un concorrente di riprodurre tale capacità.

Assegnare i risultati al vantaggio competitivo l'azienda deve garantire l'adempimento delle seguenti tre condizioni: - determinare i confini della proprietà delle risorse e delle capacità, garantire un forte potere di mercato dell'azienda in relazione alle risorse e alle capacità, registrare la conoscenza della partecipazione della risorsa o dell'abilità nel formazione del vantaggio competitivo dell’impresa.

In un'organizzazione, a volte è difficile distinguere tra la proprietà di una risorsa o capacità, tra il capitale umano posseduto dal dipendente e il know-how dell'azienda. Nel caso in cui l'effetto principale nella formazione di un vantaggio competitivo sia dovuto alle conoscenze, abilità, abilità e capacità professionali di un dipendente, la proprietà della risorsa o abilità passa al dipendente. Se il know-how, una parte significativa delle competenze e delle conoscenze individuali applicate sono incluse nella procedura organizzativa di routine applicata, maggiore è la dipendenza del successo nella formazione del vantaggio competitivo dai sistemi e dalla reputazione aziendale, minore è la dipendenza da uno specifico dipendente e la proprietà di una risorsa o di una capacità passa all'organizzazione.

L'efficienza nell'approccio basato sulle risorse è determinata osservando l'inizio del processo di gestione e valutando la capacità dell'organizzazione di ottenere efficacemente le risorse necessarie per operazioni di successo.

Pertanto, con l’approccio delle risorse, viene considerato e valutato l’“input” del sistema di gestione dell’organizzazione, poiché si presuppone che per essere efficace, l’organizzazione deve essere in grado di estrarre risorse preziose e gestirle. Dal punto di vista dell'approccio alle risorse, l'efficacia di un'organizzazione è definita come la sua capacità, assoluta o relativa, di estrarre risorse rare e preziose, integrarle con successo e gestirle.

In senso lato, gli indicatori di performance, secondo l’approccio delle risorse, comprendono le seguenti caratteristiche:

• posizione di acquisto, ad es. la capacità dell’organizzazione di estrarre risorse rare e preziose dall’ambiente, comprese risorse finanziarie e umane, materie prime, conoscenza e tecnologia;
• la capacità di coloro che prendono decisioni nell'organizzazione di vedere e interpretare correttamente le proprietà dell'ambiente;
• la capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili (ad esempio, materie prime, persone) e immateriali (ad esempio, conoscenza, cultura aziendale) nelle attività quotidiane dell'organizzazione per ottenere i migliori risultati;
• la capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente.

L'approccio delle risorse per determinare l'efficienza economica sulla base dei risultati delle prestazioni si basa sulla valutazione dell'effetto diretto di una decisione gestionale nel raggiungimento degli obiettivi, nell'implementazione di funzioni, metodi, ecc. I parametri principali nella valutazione dell'efficienza economica sono gli standard per l'uso delle risorse (temporanee, materiali, finanziari, ecc.). L’efficienza economica è determinata utilizzando la seguente formula:

dove C J- norma per l'utilizzo (rifiuto) di una risorsa; P, è l'uso effettivo (costo) della risorsa.

Nel calcolare l'efficienza economica, è necessario determinare il valore eh) da diverse risorse ( T) e poi per priorità della risorsa (P () trovare il valore medio di E e:

L’alternativa migliore è considerata quella che fornisce la minor quantità di risorse.

Una variante dell'approccio alle risorse è metodo di analisi costi-benefici che è considerata una forma o variazione più avanzata della tradizionale analisi dei margini. Questo metodo si basa sul confronto di alternative nei casi in cui la soluzione ottimale non può essere espressa in unità monetarie, come nel caso dell'analisi marginale, che in realtà è un tipo tradizionale di analisi costi-benefici.

L'analisi costi-benefici consente di scegliere tra diverse alternative per determinare l'opzione preferita nei casi in cui gli obiettivi non sono così specifici come quelli espressi in determinati indicatori quantitativi, come vendite, costi o profitti.

Le caratteristiche principali dell'analisi costi-benefici consistono nel concentrarsi sui risultati di un programma o sistema, confrontare il contributo di ciascuna alternativa all'efficacia nel raggiungimento dell'obiettivo desiderato e confrontare il costo di ciascuna di queste alternative in base alla sua efficacia.

Nell'analisi costi-benefici: gli obiettivi sono solitamente orientati all'output o ai risultati e di solito non possono essere definiti con precisione; le alternative sono solitamente interi sistemi, programmi o strategie progettati per raggiungere obiettivi; i criteri di prestazione devono corrispondere agli obiettivi ed essere formulati nel modo più preciso possibile; la valutazione dei costi di produzione è comune e tradizionale, ma può includere sia costi non monetari che monetari, nonostante i primi possano essere eliminati esprimendoli sotto forma di fattori negativi di efficienza; I criteri decisionali, sebbene specifici, di solito non sono così specifici come il costo o il profitto e possono comportare il raggiungimento di alcuni obiettivi al minor costo, con le risorse disponibili, o garantire che i costi siano ridotti in relazione all’efficienza, soprattutto data la necessità dei primi ...per raggiungere altri obiettivi.

Il valore dell’analisi costi-benefici è che incoraggia il decisore a considerare varie alternative in base alla loro efficacia in relazione ai costi. Questo metodo ha trovato ampia applicazione nel prendere decisioni innovative.

L'approccio delle risorse viene utilizzato quando altri approcci per valutare l'efficacia della gestione non possono essere implementati a causa della mancanza del numero richiesto di indicatori (per le organizzazioni non profit e sociali può essere difficile misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi o l'efficienza interna).

L'approccio alle risorse presenta innegabili vantaggi quando non sono disponibili altri approcci per misurare l'efficienza, ma presenta anche un indubbio inconveniente: non tiene conto della connessione tra le attività dell'organizzazione e le esigenze dei consumatori.

Pertanto, l’approccio basato sulle risorse è più prezioso quando gli indicatori del raggiungimento degli obiettivi sono difficili da ottenere e misurare (vale a dire, è impossibile implementare un approccio mirato per valutare e misurare l’efficacia della gestione).

Qual è l’approccio alle risorse nell’istruzione?

Buon pomeriggio, cari colleghi!

L’argomento del mio intervento è “L’approccio alle risorse nell’istruzione”.(№ 1)

Per favore spiega il significato della parola “risorsa”.

- …..

- Risorsa - una misura quantitativa della possibilità di svolgere qualsiasi attività; condizioni che consentono di utilizzare determinate trasformazioni per ottenere il risultato desiderato.(№ 2)

Cosa significa “risorse educative”?

- …

- Risorse educative - si tratta di mezzi materiali, spirituali, temporanei e di altro tipo per lo sviluppo del potenziale umano, dell'ambiente e dell'attività umana.(№ 3)

Le risorse educative no Forniscono solo motivazione agli studenti per impegnarsi in attività educative e cognitive, ma svolgono anche altre funzioni pedagogicamente appropriate: la coltivazione e lo sviluppo di capacità e competenze umane universali, l'assimilazione dei contenuti delle materie, lo sviluppo del comportamento morale nello spazio.

Risorse del sistema educativo - si tratta di tutto ciò che è direttamente coinvolto nel processo educativo: risorse di lavoro educativo, risorse informative (libri di testo, manuali, programmi informatici e altri sussidi didattici), tecnologie e know-how pedagogici, risorse di capitale (disponibilità di locali per la formazione, fornitura di insegnamento ausili, computer, ecc.) Se le risorse soddisfano i requisiti moderni, il livello di sviluppo tecnico e tecnologico della società, ciò indica la loro capacità di influenzare la qualità del processo educativo. Sono le risorse e le loro caratteristiche qualitative che determinano in gran parte il risultato dell’istruzione.

Le risorse di qualsiasi istituzione educativa includono: base materiale e tecnica, personale docente, finanze, supporto legale.

Risorsa principale La lezione che garantisce la qualità dell’istruzione è la lezione.

Gli scienziati ritengono che la lezione abbia circa 350 anni.

Una lezione è la forma principale di organizzazione del processo educativo equalità imparare è innanzitutto, qualità della lezione.

Risorse moderne per lo sviluppo delle lezioni : (№ 4)

– tecnologie per la salvaguardia della salute e lo sviluppo

– progettare un ambiente di lezione educativa utilizzando le moderne tecnologie di insegnamento pedagogico

– progettare un ambiente adattivo confortevole (più libertà, emancipazione, creatività degli studenti in classe)

– base materiale, tecnica e finanziaria.

- risorsa principale lezione: me stesso insegnante.

Tecnologie per la salute e lo sviluppo (n. 5)

La salute e uno stile di vita sano non occupano ancora il primo posto nella gerarchia dei bisogni umani nella nostra società.

Al giorno d'oggi non si incontra quasi mai un bambino completamente sano. La salute dei bambini sta peggiorando in modo catastrofico e abbiamo il diritto di porci la domanda: “Cosa è più importante per noi: la loro condizione fisica o l’istruzione? I risultati degli esami medici hanno mostrato25% gli alunni della prima elementare arrivarono in prima elementare sani.

Adatta in modo affidabileparole del filosofo A. Schopenhauer

"La salute supera così tanto ogni altra benedizione che un mendicante sano è più felice di un re malato."

Il successo nell'apprendimento è determinato dal livello di salute.

Sorge quindi il problema: come organizzare efficacemente il processo educativo senza nuocere alla salute degli scolari?

Le tecnologie salva-salute sono indissolubilmente legate ad altre tecnologie. Ad esempio:

Orientato alla personalità

Pedagogia della cooperazione

Tecnologie di apprendimento evolutivo (DT)

Tecnologia di differenziazione dei livelli di formazione.

(n.6) Tecnologie salva-salute - Si tratta di un approccio sistematico alla formazione e all'istruzione, costruito sul desiderio dell'insegnante di non danneggiare la salute degli studenti.

- Passiamo alle risorse successive.

(No. 7) Progettare l'ambiente educativo della lezione utilizzando le moderne tecnologie di insegnamento pedagogico.

L'uso delle moderne tecnologie pedagogiche consente di aumentare l'efficienza del processo educativo.

Il compito di un insegnante moderno in classe è formare e sviluppare capacità di apprendimento, cioè la capacità di apprendere per tutta la vita.

Ne consegue che quando si progetta una lezione è necessario tenere conto delle condizioni proposte dallo standard educativo dello Stato federale. Una di queste condizioni è l’approccio basato sull’attività di sistema.(№ 8)

Quale approccio è chiamato attività di sistema?

- ….

Un approccio all'apprendimento in cui il bambino stesso acquisisce conoscenza nel processo della propria attività educativa e cognitiva è chiamato sistemico - basato sull'attività.

L’idea di un approccio basato sull’attività di sistema può essere espressa in un proverbio giapponese: “Prendimi un pesce e oggi sarò sazio; e insegnami a pescare, così sarò nutrito per il resto della mia vita.

Il passaggio allo standard educativo dello Stato federale richiede da parte dell'insegnante non solo la conoscenza e la comprensione dei principi di base dell'approccio di attività di sistema nell'istruzione, ma anche azioni attive per implementarlo nel processo educativo.

COSÌ è nata l'idea di sviluppare un moderno costruttore di lezioni che consentisse a qualsiasi insegnante di costruire la struttura di una lezione educativa nel contesto di un approccio di attività di sistema.

Quando si modella una lezione dalla posizione di un approccio basato sull’attività di sistema, la tecnologia della cooperazione si adatta. (N.9)

L'idea principale di questo – creare le condizioni per attività di apprendimento attivo degli studenti in varie situazioni di apprendimento.

La tecnologia di collaborazione consente di creare condizioni per la formazione delle capacità di apprendimento degli studenti, perché basato sul lavoro autonomo dello studente.

Come risultato del lavoro con questa tecnologia, gli studenti non solo acquisiscono conoscenze, capacità di apprendimento, esperienza di lavoro con i compagni di classe (competenza sociale), ma creano anche le condizioni per formare le proprie opinioni e un'immagine del mondo.

Adesso ti suggerisco di compilare un questionario espresso, le cui risposte saranno “sì” o “no”. (Distribuisco volantini in anticipo).

1. Questionario espresso per gli insegnanti (risponde “sì” o “no”)

Quando un bambino dice qualcosa che non capisce, di solito lo correggo subito.

Credo che se un insegnante sorride molto ai bambini, rende difficile la concentrazione dei suoi studenti.

Quando uno studente risponde, mi interessa principalmente la sua conoscenza, non le sue emozioni.

Se non sono d'accordo con l'opinione di uno studente, lo dico direttamente.

Quando gli studenti dicono sciocchezze, cerco di metterli al loro posto.

Non vorrei essere nei panni del mio studente durante un sondaggio.

Se hai ottenuto più di tre risposte "sì", allora dovresti pensare all'efficacia delle tue relazioni con gli studenti.

Prendi nota: hai fatto tutto per garantire che i tuoi rapporti con gli studenti durante la lezione siano di partnership, paritari, basati sulla cordialità e sull'attenzione reciproca?

Risorsa successiva –

(N. 10) Progettare un ambiente adattivo confortevole (più libertà, emancipazione, creatività degli studenti in classe)

La cosa principale che una lezione dovrebbe fornire è la creazione di un ambiente confortevole per gli studenti e una sensazione di conforto per l'insegnante.

Cosa ti fa sentire a tuo agio in classe?

"Comfort" - tradotto dall'inglese - supporto, rafforzamento.

(№ 11) "Comfort" è un ambiente che offre comodità, tranquillità e intimità.

Ci sono tre componenti strutturali di questo concetto.

Comfort:

● Psicologico

● Intelligente

● Fisico

Conforto psicologico - questo è uno stato che sorge nel processo della vita di un bambino, che indica uno stato di gioia, piacere, soddisfazione sperimentato dagli scolari mentre si trovano in un istituto scolastico; queste sono condizioni di vita in cui ogni persona si sente calma, non ha bisogno di difendersi da nessuno.

Benessere fisico dello studente - questa è la corrispondenza tra i suoi bisogni corporei, somatici e le condizioni soggetto-spaziali dell'ambiente scolastico. Questo comfort è associato a processi sensoriali che caratterizzano le sensazioni visive, uditive e tattili.

Conforto intellettuale - questa è la soddisfazione degli studenti con la loro attività mentale e i suoi risultati nella lezione, nonché la soddisfazione del bisogno di ottenere nuove informazioni.

Come raggiungere il comfort intellettuale in classe?

Solo la professionalità di un insegnante può creare le condizioni per l'inclusione del bambino nel processo creativo e trovare metodi adeguati alle sue caratteristiche psicofisiologiche, contribuendo alla formazione del pensiero positivo e alla rivelazione della sua creatività.

(N. 12) L.N. Tolstoj: "Se uno studente a scuola non ha imparato a creare da solo, nella vita imiterà e copierà solo, poiché sono pochi coloro che, avendo imparato a copiare, sarebbero in grado di applicare autonomamente queste informazioni".

Risorsa successiva –

IV . (n. 13) Risorse materiali, tecniche, finanziarie

Una lezione può essere definita moderna se risorse didattiche come:

Visivo

Tecnologie dell'informazione e della comunicazione (TIC):

Moduli informativi

Illustrazioni

Presentazione

Lezioni audio

video

Libri di testo elettronici, ecc.

Ovviamente no. Con loro la lezione è più ricca, più luminosa, più fantasiosa. Con il loro aiuto, gli studenti hanno un impatto emotivo, contribuiscono a una migliore memorizzazione del materiale, aumentano il loro interesse per l'argomento e garantiscono la forza delle loro conoscenze.

Ora presenterò alla tua attenzione una parabola che ti aiuterà a nominare la risorsa principale della lezione.

(Leggendo una parabola)

(N. 14) Parabola

“Una volta le persone si riunivano per decidere chi di loro meritava il diritto di essere definito il migliore. È uscito il primo. E ha cantato una canzone sull'amore, la felicità e la pace. La sua voce stupì tutti e tutti decisero che era il migliore. È uscito il secondo. Ha dato alla gente la sua danza. Senza dire una parola, ha ballato e parlato di come nasce e muore l'amore, e tutti hanno deciso che era il migliore. Poi ne sono usciti altri. Cantavano, ballavano e scrivevano poesie. E tutti erano degni del diritto di essere definiti i migliori. Ma tra queste persone c'era un'altra persona. Tutti sapevano che sapeva cantare, ballare e scrivere poesie.

Ma non lo ha fatto. I suoi studenti lo hanno fatto per lui. Uno cantava in modo che il vento si gelasse tra le nuvole, ascoltandolo. Un altro ha ballato e tutti quelli che lo guardavano non hanno potuto resistere e hanno iniziato a ballare con lui. E poi tutti hanno deciso che lui, l'insegnante, merita di essere definito il migliore. Non è facile imparare a cantare, ballare, disegnare – amare il mondo, maè ancora più difficile insegnarlo agli altri . E se sei riuscito a farlo, hai raggiunto l’obiettivo più importante della tua vita”.

(N. 15) Risorsa principale lezione: me stesso insegnante.

L'insegnante, il suo atteggiamento nei confronti del processo educativo, la sua creatività e professionalità, il suo desiderio di rivelare le capacità di ogni bambino: tutto questo è la risorsa principale, senza la quale è impossibile attuare nuovi standard di istruzione scolastica.

(n. 16) Riflessione a forma di palma.

Approccio alle risorse in ambito educativo

Traccia il palmo della mano su un pezzo di carta.

Ogni dito è una posizione su cui devi esprimere la tua opinione:

big – “Questo è importante e interessante per me...”

indice - “Potrei, ma non me lo hanno chiesto...”

medio – “Lo avevo sempre in testa...”

senza nome – “Se fossi uno studente...”

mignolo - “Mi è piaciuto...”

(№ 17) - Grazie per l'attenzione.

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Negli ultimi decenni è diventato dominante il concetto di gestione strategica basato sulle risorse, che si è rivelato il più adeguato per studiare le fonti e i meccanismi dei vantaggi distintivi dei sistemi economici in condizioni competitive radicalmente cambiate. L'idea principale del concetto di risorsa è che l'eterogeneità insita nei sistemi economici può essere stabile grazie al possesso di risorse e capacità organizzative uniche che, essendo fonti di rendite economiche, determinano i vantaggi competitivi di organizzazioni specifiche. All’interno di una regione, di un settore o di un gruppo strategico, la performance eccezionale dei sistemi economici (aziende) deve essere protetta da fattori che rendano difficile ai rivali copiarne i vantaggi. Nell’approccio basato sulle risorse, la redditività è determinata dalla riduzione dei costi o dall’offerta di beni e servizi con qualità o caratteristiche funzionali notevolmente migliori. Questo approccio enfatizza le rendite generate da asset unici e specifici che non possono essere facilmente copiati, piuttosto che da mosse tattiche che impediscono l’ingresso e creano svantaggi competitivi. La novità fondamentale del concetto di risorsa sta proprio nel determinare le condizioni alle quali si forma un vantaggio competitivo in uno stato di equilibrio economico dinamico. I vantaggi temporanei sarebbero facilmente spiegabili sulla base della teoria più tradizionale dei rami dell’organizzazione come fenomeno di disequilibrio. Un’altra differenza nell’approccio alle risorse è la priorità delle ragioni organizzative piuttosto che settoriali per le differenze tra entità economiche in termini di profitto. Infine, prima del concetto basato sulle risorse, gli studiosi assumevano implicitamente nozioni semplicistiche secondo cui i sistemi economici all’interno di un settore sono omogenei in termini di risorse e strategie e che le risorse sono altamente mobili nel mercato. La novità metodologica dell'approccio alle risorse risiede nello studio delle strategie dei sistemi economici basate sulla sintesi di idee e sviluppi nelle scienze economiche, organizzative e gestionali. Nell’approccio alle risorse, l’essenza della gestione strategica è diventata proattiva, poiché ora richiede la creazione e lo sviluppo proattivi di risorse e capacità uniche. Il contenuto delle strategie di successo cominciò a essere considerato non per sopprimere ad ogni costo un avversario nella competizione di mercato, ma per creare le proprie competenze organizzative difficilmente copiabili da altre aziende come garanzia di leadership aziendale. L’interdisciplinarietà del concetto di risorsa fa tentativi realistici di dializzare olisticamente il contenuto e il processo di sviluppo di strategie, fattori esterni e interni di vantaggio competitivo. Dal punto di vista dell’approccio delle risorse, i sistemi economici dispongono di gruppi di risorse eterogenei, quindi il processo decisionale per entrare nel mercato proposto da questo approccio è il seguente:

1) identificazione delle risorse uniche;

2) identificare i mercati in cui queste risorse possono generare rendite più elevate;

3) determinare l'uso più efficace degli affitti ricevuti dai beni a seguito dell'integrazione verticale nei mercati correlati, della vendita del corrispondente prodotto intermedio a imprese collegate o della vendita dei beni stessi da parte di un'impresa operante in attività collegate.

Pertanto, il vantaggio competitivo è associato al possesso di alcune risorse preziose che consentono all’azienda di funzionare in modo più efficiente e a costi inferiori rispetto ai suoi concorrenti. Ciò è vero sia a livello di singola azienda che a livello aziendale, dove risorse preziose possono essere collocate all’interno di una funzione specifica, come la ricerca e sviluppo a livello aziendale, o nelle risorse (ad esempio, identità del marchio aziendale, fidelizzazione e soddisfazione dei clienti ). Pertanto, si ottengono risultati eccezionali sviluppando un insieme unico di risorse rispetto ai concorrenti e utilizzandole in una strategia ben ponderata.

Il moderno concetto di risorsa presuppone che il vantaggio competitivo dovrebbe essere basato sulla creazione proattiva di risorse e capacità uniche, che consentiranno all’azienda di sviluppare e implementare una strategia di sviluppo proattiva che non può essere “copiata” da nessuno dei suoi concorrenti. Ciò conferisce all'approccio delle risorse alla gestione un valore speciale rispetto alle teorie tradizionali della gestione strategica. Inoltre, nell'ambito del concetto di capacità dinamiche, l'azienda sarà in grado non solo di “sfruttare” risorse e abilità uniche esistenti, ma anche di espandere la propria gamma attraverso nuove conoscenze, innovazione, marketing e altre risorse. Si pone però la questione di quali risorse del sistema economico debbano essere utilizzate per costituire le “risorse uniche” che determinano vantaggi aggiuntivi, e cosa si intenda esattamente per risorse dell'impresa (sistema economico).

Oggi si è creata una situazione difficile quando il concetto stesso di "risorse" in vari lavori nell'ambito dell'approccio alle risorse viene interpretato dai ricercatori in modi diversi e assume forme diverse: dalle risorse fisiche acquistate sul mercato aperto ai beni immateriali che assumono molti anni per formarsi. È inoltre necessario chiarire il rapporto tra categorie come “risorse”, “abilità” e “competenze”, poiché anche qui non esiste un punto di vista comune tra gli scienziati.

L’analisi ci consente di affermare che le risorse sono una categoria multiforme, che comprende tutti i fattori di produzione (materiali e immateriali) che contribuiscono al sistema economico che produce e vende prodotti e servizi nel quadro di una strategia di sviluppo pre-pianificata e specificata. In pratica è possibile distinguere tra le risorse dell'ambiente esterno (external) e le risorse interne del sistema economico. Le risorse esterne comprendono tutti i fattori di produzione che entrano nel sistema economico dall'ambiente esterno attraverso il processo di acquisto e vendita sul mercato. In questo caso, le risorse esterne possono essere sia materiali (materie prime, materiali, terreni, edifici e strutture, ecc.) che immateriali (informazioni, qualifiche dei lavoratori, conoscenze, ecc.). Le risorse interne sono risorse create e accumulate nel sistema economico stesso. Possono anche assumere forme materiali e immateriali. Le risorse interne materiali comprendono la natura dei locali di produzione, le comunicazioni, le caratteristiche delle proprie attrezzature di produzione, ecc. Le risorse interne immateriali sono rappresentate da un elenco più ampio: si tratta del dinamismo dei metodi tecnologici, dei marchi, dei marchi, della flessibilità del sistema di controllo, dei brevetti, ecc. Inoltre, queste risorse hanno la capacità di accumularsi e di non essere consumate nel processo produttivo.

Passando al rapporto tra le categorie delle risorse e delle capacità, va notato che nella letteratura economica moderna prevalgono due punti di vista, che si fondano sul problema della distinzione tra questi concetti. Gli aderenti alla prima direzione considerano le abilità come un tipo di risorse di sistema. Le capacità qui sono risorse interne, non trasferibili e permanenti che sono integrate nel sistema economico stesso. Permettono di includere nel processo produttivo le stesse risorse dei concorrenti, ma a differenza di loro hanno costi inferiori e producono un prodotto finale di migliore qualità.

I sostenitori della seconda direzione distinguono tra i concetti di risorse e capacità, assegnando il ruolo principale nella formazione di vantaggi sostenibili ai fattori organizzativi. Viene in primo piano la natura organizzativa delle capacità, che le rende quasi impossibili da acquisire sul mercato aperto. Pertanto, i sostenitori di questo approccio ritengono che queste capacità, integrate nel processo di gestione del sistema economico, formino “competenze manageriali”, il cui valore è molto più elevato della semplice mancanza di disponibilità di risorse materiali o immateriali per potenziali concorrenti. Sono queste competenze a determinare i possibili vantaggi competitivi del sistema.

Senza entrare in discussione, crediamo che entrambi i punti di vista abbiano diritto alla vita, ma qui vorremmo sottolineare che, a nostro avviso, le capacità sono un certo tipo di risorse interne al sistema economico che si creano e si accumulano al suo interno , sotto l'influenza delle conoscenze e competenze esistenti, abilità nel campo dell'organizzazione di un processo efficace di gestione e utilizzo delle risorse materiali e immateriali. Una volta accumulate, queste capacità hanno un effetto positivo sul processo aziendale dell’azienda (aumento della produttività), aiutano a migliorare l’affidabilità e la qualità dei prodotti e aiutano a ottimizzare il coordinamento di vari tipi di attività aziendali. La capacità diventa così una risorsa inseparabile dal sistema economico.

Come osservato nel lavoro, oggi una delle questioni più urgenti per i teorici del concetto di risorsa è diventata la questione del rapporto tra categorie come “capacità” e “competenze” del sistema economico. I tre punti di vista esistenti spiegano la natura delle relazioni tra questi concetti in modi diversi. I sostenitori del primo punto di vista, utilizzando concetti come “competenza distintiva” e “competenze chiave”, parlano dell’intercambiabilità di queste categorie, sottolineando il fatto che esse denotano le capacità di definizione dell’organizzazione necessarie per aumentare il valore dell’organizzazione. prodotto finale e fornire le basi per conquistare nuovi mercati. La seconda direzione focalizza la sua attenzione su una comprensione differenziata di queste categorie, evidenziando il fatto di differenziazione delle competenze e delle conoscenze dell'organizzazione che costituiscono vantaggi di valore sia nella fase di formazione del valore del prodotto che in tutte le fasi successive nel suo insieme . Il terzo punto di vista collega questi concetti all'interno della struttura del concetto di capacità dinamiche, rilevando che le capacità combinano, creano e modificano le competenze esterne ed interne per adattarsi a un ambiente in rapido cambiamento. Queste abilità formano competenze che sono una fonte di vantaggio competitivo e non uno dei tipi di risorse. Sulla base dei punti di vista sopra esposti, continuiamo a credere che le “competenze”, che sono un modo di configurare le abilità, siano fondamentalmente una categoria derivata dalle risorse del sistema economico, e siano di fatto inseparabili da esso, poiché il processo di acquisto e venderli sul libero mercato in modo isolato dall'organizzazione è impossibile. Pertanto, le competenze di un sistema economico sono, in primo luogo, le sue capacità di risorse e, in secondo luogo, si tratta di abilità che riflettono le massime modalità possibili per utilizzare in modo efficace le risorse materiali e immateriali in una determinata area funzionale di questo sistema. E a loro volta, le possibilità sviluppate e implementate per l'uso più efficiente delle risorse del sistema, applicate nella pratica, non riflettono altro che il potenziale di questo sistema. Inoltre, le risorse esterne ed interne (materiali e immateriali) sottoutilizzate attualmente e nel prossimo futuro riflettono le riserve del sistema.

È necessario notare il fatto che le competenze in grado di fornire vantaggi competitivi finali saranno competenze chiave, inseparabili da questo sistema, concorrenti non riproducibili, che riflettono il potenziale di questo sistema di utilizzare le stesse risorse di input dei concorrenti, ma contribuendo a raggiungere maggiori efficienza. In questo modo si sviluppano le competenze chiave proprie del sistema, che determinano il suo orientamento strategico a lungo termine e costituiscono la base per la sua ulteriore competitività. A nostro avviso, la relazione tra categorie economiche come le competenze e il potenziale del sistema presentato in questo modo non contraddice le idee esistenti nella letteratura economica moderna, poiché il "potenziale" in generale riflette le abilità e le capacità che esistono in forma latente e che possono manifestarsi in determinate condizioni. Agendo nell'unità delle caratteristiche spaziali e temporali, concentra contemporaneamente tre livelli di connessioni e relazioni:

In primo luogo, riflette il passato, ad es. è un insieme di proprietà accumulate dal sistema nel processo della sua formazione e che determinano la sua capacità di funzionare e svilupparsi;

In secondo luogo, caratterizza il presente dal punto di vista dell'applicazione pratica e dell'uso delle capacità esistenti. Ciò rende possibile distinguere tra possibilità realizzate e non realizzate, ad es. determinare la riserva del sistema. In questo caso, è necessario tenere conto del fatto che gli elementi strutturali del potenziale che rimangono non realizzati portano a una diminuzione dell'efficienza del suo funzionamento (ad esempio, si perdono abilità lavorative che non vengono utilizzate nel lavoro, capacità personali non realizzate vengono distrutti) e una fornitura “in eccesso” di forza e abilità fornisce flessibilità e agilità allo sviluppo del sistema in relazione al cambiamento delle condizioni;

In terzo luogo, il potenziale è focalizzato sullo sviluppo (il futuro): ad esempio, nel processo di lavoro, un dipendente non solo realizza le sue capacità esistenti, ma acquisisce anche nuovi punti di forza e abilità. Rappresentando l'unità degli stati stabili e mutevoli, il potenziale contiene elementi di sviluppo futuro come “potenza”. Pertanto, per potenziale, è necessario comprendere le capacità totali del sistema economico in esame, che si realizzano solo se le risorse sono disponibili. Le risorse sono la base del potenziale e, per identificare questo potenziale, è necessario un certo insieme di risorse del sistema economico, coinvolte in tutti i tipi di processi che si verificano in esso per garantire il suo ulteriore funzionamento competitivo nel mercato. Il potenziale determina il livello di sviluppo raggiunto; abilità e capacità del sistema che sono associate principalmente alle caratteristiche delle relazioni economiche e sociali tra le entità che prendono parte al processo economico; lo scopo di tali rapporti risiede nella ricerca e formazione dei bisogni per la loro massima soddisfazione attraverso la produzione di determinati beni e servizi con la condizione di un utilizzo ottimale e razionale delle risorse disponibili. Si propone di esprimere graficamente la relazione e la correlazione dei concetti base del concetto di risorsa, quali “risorse”, “abilità”, “competenze” e “potenziale”, attraverso un diagramma della relazione e correlazione delle principali categorie del concetto di risorsa e l’accesso attraverso di esso alla competitività finale del sistema economico (Figura 1).

Lo schema proposto consente: - sulla base di un'interpretazione estensiva del termine “risorse”, di assumere e combinare in questo concetto tutte le possibili forme di fattori di produzione dai materiali acquisiti attraverso l'acquisto e la vendita sul mercato, alle risorse intellettuali - marchi, loghi , l'insieme delle varie capacità interne generate nel sistema stesso durante il suo ciclo di vita;

Classificare le risorse del sistema economico, evidenziando le risorse esterne che sono oggetto di acquisto e vendita su un mercato estero aperto, e le risorse interne che si formano e accumulano nel sistema stesso, che possono assumere forme sia materiali che immateriali;

Trarre conclusioni sulle capacità del sistema come un certo tipo di risorse interne del sistema economico;

Determinare le competenze del sistema economico sotto forma di capacità in termini di risorse, riflettendo la capacità di sviluppare i modi più efficaci per utilizzare le risorse materiali e immateriali;

Determinare la relazione tra le competenze del sistema economico e il suo potenziale, evidenziare la priorità delle competenze chiave del sistema che costituiscono la sua elevata competitività;

Identificare il potenziale della riserva e giustificare la ricerca di modi per utilizzare in modo efficace le risorse del sistema sottoutilizzate;

Sottolineare l'importanza delle risorse del sistema economico nell'individuare le sue potenzialità.

In generale, oggi nella moderna letteratura economica ci sono più di centinaia di opere dedicate alle risorse della regione e al loro ruolo nella formazione del potenziale di sviluppo regionale. E a seconda della priorità delle risorse prese in considerazione, gli autori nelle loro opere esplorano e valutano il potenziale socio-economico, delle risorse, strategico, competitivo e produttivo. Senza dubbio sono le risorse e le possibilità di un loro utilizzo efficace a determinare il contenuto di ogni potenziale considerato e analizzato. Considerando e analizzando la regione come un sistema economico a livello meso, offriamo il punto di vista dell’autore sul contenuto delle risorse regionali, presentato in Fig. 2. Riteniamo che questa base di contenuti delle risorse regionali non contraddica le idee moderne esistenti, ma integri ed elimini solo le "lacune" riscontrate nei lavori scientifici degli scienziati nazionali che studiano le questioni dell'efficace sviluppo socioeconomico dei sistemi economici regionali.

Le risorse minerarie presentate nella figura costituiscono la base delle risorse naturali della regione (si tratta di risorse di idrocarburi, risorse fossili, risorse forestali e idriche, risorse agricole, risorse terrestri). Le risorse innovative sono rappresentate da sviluppi avanzati, tecnologie, know-how produttivo e una serie di altri oggetti che potrebbero essere richiesti nel mercato dell'innovazione per organizzare uno sviluppo socioeconomico efficace e affidabile della regione.

Risorse di investimentosono caratterizzati indicatori dell'efficienza nell'utilizzo di tali risorse; valore di mercato del capitale della regione e delle sue industrie; attrattiva degli investimenti regionali, competitività della regione. Le risorse ambientali riflettono il clima favorevole della regione, la sua posizione geografica e le condizioni atmosferiche, la presenza di aree naturali protette e lo stato delle risorse del territorio, dell'acqua e del suolo. Risorse organizzative e gestionali– riflettere, in primo luogo, il grado di efficacia della regolamentazione statale dello sviluppo dell’economia regionale; in secondo luogo, il grado di ottimizzazione della struttura del prodotto regionale lordo; e infine, l’elasticità settoriale della crescita. Le risorse informative della regione sono rappresentate dagli insiemi di informazioni contenute nel sistema informativo regionale (sistemi bibliotecari o archivistici, fondi, banche dati, ecc.). Le risorse finanziarie ed economiche sono rappresentate da indicatori assoluti dei risultati delle attività della regione (valori regionali lordi) prodotto (nell'intera regione e per ciascun settore), costi fissi e capitale circolante della regione, valore economico aggiunto, indicatori di redditività e attività commerciale (produttività del capitale) per settore della regione Risorse umane: caratterizza la fornitura di risorse lavorative e l'efficienza del loro utilizzo, l'intensità di lavoro dei prodotti (per settore); la produttività del lavoro regionale, l'efficienza nell'uso del fondo salari. Le risorse sociali - riflettono il livello e la dinamica dello stato fisiologico e psicologico della popolazione della regione, livello di reddito della popolazione della regione, livello di sviluppo dell’assistenza sanitaria, struttura per genere ed età della regione, composizione nazionale, processi di migrazione della popolazione, aspettativa di vita media, costo della vita, ad es. tutto ciò che caratterizza la vita dei cittadini della regione e ne garantisce il normale funzionamento. Le risorse politiche caratterizzano la relazione tra le forze trainanti dello sviluppo regionale e garantiscono la loro interazione, la relazione tra gli aspetti nazionali e regionali dello sviluppo, i livelli centrale e regionale della gestione economica, la soluzione delle questioni economiche nazionali e la soluzione dei problemi di urbanizzazione . Le risorse infrastrutturali caratterizzano i trasporti e la posizione geografica della regione e la sua fornitura di infrastrutture, mentre le risorse istituzionali riflettono il grado di sviluppo delle principali istituzioni dell'economia di mercato della regione.

Le principali risorse di una regione possono appartenere sia al sistema economico regionale stesso (risorse interne) sia entrarvi dall'ambiente esterno (esterno), assumendo sia forme materiali (lavoro, produzione, risorse finanziarie, naturali) che immateriali (risorse intellettuali , risorse educative, cultura, ecc.). In pratica, l’interazione di queste risorse porta alla creazione all’interno del sistema di capacità e competenze regionali che riflettono le capacità di risorse della regione, o in altre parole, il potenziale di sviluppo complessivo della regione, la cui effettiva attuazione garantisce pienamente il entità aziendale un elevato livello di affidabilità e competitività.

Pertanto, riassumendo quanto sopra esposto, occorre evidenziare che:

In primo luogo, l’approccio basato sulle risorse è oggi il concetto dominante dello sviluppo strategico della regione;

In secondo luogo, i vantaggi economici delle risorse e la possibilità di trarne benefici significativi sono determinati dai complessi processi che si verificano tra loro all'interno della regione;

Infine, fornire la necessaria base di risorse garantisce l'accumulo da parte della regione di conoscenze, abilità ed esperienze competitive in base alle quali si formano le sue competenze chiave, che determinano il suo potenziale globale, la cui effettiva attuazione in pratica garantisce la posizione di leader della regione tra tutti entità costitutive attive della Federazione Russa.

Letteratura.

1. Katkalo V.S. . Classici della teoria della gestione strategica // Bollettino dell'Università statale di San Pietroburgo 2003, Ser.8. vol. 3(24) pp. 3-17.