Presentazione sul comportamento organizzativo. Presentazione del comportamento organizzativo. Ostacoli all'impegno
Introduzione al comportamento organizzativo.
1. Consapevolezza sociale del management.
La ristrutturazione del management dopo il 1998 diventa impossibile senza che i manager padroneggino la scienza comportamento organizzativo, che studia il comportamento delle persone e dei gruppi nelle organizzazioni. Questa disciplina integra una serie di discipline correlate, tra cui psicologia, sociologia, pedagogia, management e molte altre.
COME sistemi organizzativi Questa disciplina prende in esame l'individuo, il gruppo (collettivo di lavoro (scomparso dal codice civile)), l'organizzazione, le comunità (professionali, territoriali, nazionali).
Unità organizzativaè la personalità che sta alla base di qualsiasi struttura organizzativa.
2. Definire la disciplina del comportamento organizzativo.
Comportamento organizzativo– analisi sistematica scientifica di individui, gruppi e organizzazioni con l’obiettivo di comprendere, prevedere e migliorare le prestazioni individuali e il funzionamento organizzativo (cioè basato sulla personalità).
Comportamento organizzativo– studio delle persone e dei gruppi in un'organizzazione. È una disciplina accademica che aiuta i manager a prendere decisioni efficaci quando lavorano con persone in ambienti complessi e dinamici. Riunisce concetti e teorie relativi a individui, gruppi e organizzazioni nel loro insieme.
In conformità con l'ultima definizione, evidenziaremo 3 livelli di problemi comportamentali :
o Personale;
o Gruppo;
o Organizzativo.
3. Concetti di gestione che sono alla base del comportamento organizzativo.
Evidenziare I 4 concetti di gestione più importanti :
1. Gestione scientifica (gestione classica).
2. Gestione amministrativa.
3. Management dal punto di vista della psicologia e delle relazioni umane.
4. Il management dal punto di vista delle scienze comportamentali.
Sugli ultimi due concetti si fonda il comportamento organizzativo, che insieme alla gestione del personale costituisce un sistema pubblico di gestione delle risorse umane. Il concetto di management dal punto di vista della psicologia e delle relazioni umane: il management è considerato una scienza che garantisce che il lavoro venga svolto con l'aiuto di altre persone, mentre l'aumento della produttività del lavoro si ottiene in misura maggiore modificando il rapporto tra i dipendenti e manager piuttosto che aumentando i salari. La ricerca in questo settore ha dimostrato che i cambiamenti negli atteggiamenti delle persone possono portare a un miglioramento delle prestazioni. A sua volta, il concetto di gestione dal punto di vista della scienza comportamentale: l’efficacia di un’organizzazione dipende direttamente dall’efficacia delle sue risorse umane. Le componenti sono: interazione sociale, motivazione, potere e leadership, sistema organizzativo e di comunicazione, lavoro significativo e qualità della vita.
4. Approcci e metodi per lo studio del comportamento organizzativo.
Puoi selezionare due approcci principali :
1. Metodo per tentativi ed errori. Basato sull'accumulo di esperienze di vita, sulla ricerca di modelli di comportamento efficaci.
2. Utilizzo di metodi speciali e metodi di discipline correlate. Questo approccio è associato alla padronanza delle conoscenze teoriche e delle abilità pratiche.
È importante che un leader combini entrambi questi approcci.
Quando studiano il comportamento organizzativo, usano seguenti metodi :
o Sondaggi, comprese interviste, questionari, test.
o La raccolta e l'analisi delle informazioni sono fisse (basate sullo studio dei documenti).
o Osservazione e sperimentazione.
5. Riferimento storico.
Gli studi di E. Mayo e le opinioni di C. Bernardo si sono concentrati sul fattore sociale umano nell'organizzazione e sullo scopo di questo fattore. I ricercatori americani sottolineano il ruolo esistente del leader nell'organizzazione (C. Bernardo). Un ruolo che consiste nel padroneggiare le forze sociali nell’organizzazione, nel gestire le sue componenti informali e nel plasmare valori e norme. Le opinioni di Mayo e Bernardo erano i prerequisiti per l'espansione della ricerca nel quadro del comportamento organizzativo. La disciplina del comportamento organizzativo trae origine dalla relazione di R. Gordon, D. Howell. La conclusione principale della loro ricerca è che la psicologia accademica è difficile da usare nella pratica per i manager. È necessario un nuovo approccio che generalizzi la ricerca nel campo del comportamento degli individui e dei gruppi nelle organizzazioni. Di conseguenza, il comportamento organizzativo combinava aree separate di psicologia, sociologia, pedagogia e altre scienze.
6. Caratteristiche del comportamento organizzativo in Russia.
A seguito dei cambiamenti che si verificano nella sfera sociale, economica e manageriale, è richiesto un certo approccio, non solo passivo all'adattamento delle persone in queste condizioni, ma è anche necessario un adattamento attivo. Queste condizioni sono caratterizzate da:
1) Formazione di caratteristiche specifiche del comportamento organizzativo tra vari gruppi e dipendenti.
2) Ridurre la fiducia delle persone nel futuro e nella possibilità di un cambiamento positivo.
3) Ricerca di sostegno morale nei propri figli e paura della vecchiaia.
7. Elementi di attività gestionale, funzioni gestionali.
L'attività di gestione consiste nella preparazione delle informazioni per l'attuazione delle decisioni di gestione. Un manager pianifica, organizza, controlla e svolge funzioni di leadership. L'efficacia delle attività di gestione è determinata da alcune qualità di un manager (abilità interazione sociale e relazioni interpersonali, orientamento al successo, maturità sociale, intelligenza pratica, capacità di svolgere lavori complessi, adattabilità sociale, leadership).
Elementi dell'attività gestionale.
Riuscito
risultato
Utilizzo di risparmio dispendioso
Risorse
8. Sviluppo personale dell'organizzazione.
Il miglioramento continuo del personale dirigente nelle loro attività è la chiave per la sostenibilità e l'efficienza dell'organizzazione. Esistono varie forme di apprendimento, tra cui lo studio autonomo, l’apprendimento e l’apprendimento facendo.
I principali fattori che determinano l'efficacia della formazione nelle attività :
o Personalità, lavoro, ambiente (caratteristiche dell'attività, dell'ambiente, della cultura, comprensione del processo educativo, esperienze di apprendimento passate, motivazione all'apprendimento, ecc.).
o Competenze formative (definizione di standard di prestazione del management, valutazione dei risultati, identificazione di opportunità di apprendimento, sviluppo continuo di programmi di studio).
Capacità di apprendimento consiste di:
o Valutare le vostre esigenze;
oPianificazione della formazione personale;
o Capacità di ascolto;
o Capacità di conoscenza di sé, ecc.
Personalità nell'organizzazione.
Collerico. Un sistema nervoso forte, passa facilmente da un lavoro all'altro, ma un sistema nervoso squilibrato, che interferisce con la sua gradevolezza e compatibilità con le altre persone.
Sanguigno. Un sistema nervoso forte, ha buone prestazioni, passa facilmente ad un altro tipo di attività e sperimenta facilmente i fallimenti.
Persona flemmatica. Un sistema nervoso forte ed efficiente, ma è difficile lasciarsi coinvolgere in altri lavori e adattarsi a un nuovo ambiente, la predominanza di uno stato d'animo calmo, uniforme, i sentimenti sono costanti.
Malinconica. È caratterizzato da un basso livello di attività mentale, movimenti lenti, affaticamento e alta sensibilità. La sua sensibilità verso gli altri lo rende universalmente gradevole con le altre persone.
Indicatori di introversione: l'estroversione caratterizza l'orientamento psicologico individuale di una persona, sia verso il mondo degli oggetti esterni (estroverso), sia verso il mondo soggettivo interno (introverso). Per estroversi Sono caratterizzati da socievolezza, impulsività, flessibilità di comportamento, grande iniziativa, ma poca perseveranza, elevata adattabilità sociale, sono focalizzati sulla valutazione esterna e affrontano bene il lavoro che richiede un rapido processo decisionale. Per introversi Sono caratterizzati da isolamento, asocialità, passività sociale (con sufficiente persistenza), tendenza all'introspezione e il loro adattamento sociale è difficile. Affrontano bene il lavoro monotono, sono puliti e pedanti.
L'indicatore di nevroticismo caratterizza una persona in termini di stabilità emotiva (stabilità). Emotivamente stabile (stabile) le persone non sono inclini all’ansia, sono resistenti alle influenze esterne, ispirano fiducia e sono inclini alla leadership. Emotivamente instabile (nevrotico) sensibile, emotivo, ansioso, incline a fallimenti dolorosi e turbato per piccole cose.
Ogni tipo di temperamento è naturalmente condizionato, di cui il leader deve tener conto.
Le motivazioni della teoria di Maslow vengono utilizzate dalla dirigenza della squadra:
1. Bisogni fisiologici;
2. Esigenze di sicurezza;
3. Bisogni sociali;
4. Bisogni di stima;
5. Il bisogno di auto-espressione.
Azioni dei manager nei confronti dei subordinati ( metodi per soddisfare i bisogni dei subordinati):
Bisogni sociali.
1) Dare ai dipendenti lavori che permettano loro di comunicare.
2) Creare uno spirito di squadra sul posto di lavoro.
3) Tieni riunioni periodiche con i tuoi subordinati.
4) Non cercare di distruggere i gruppi informali sorti se non arrecano danni all'organizzazione.
5) Creare le condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori del lavoro.
La necessità di rispetto.
1) Offri ai tuoi subordinati un lavoro più significativo;
2) Fornire loro un feedback positivo sui risultati raggiunti.
3) Apprezzare e premiare i risultati conseguiti dai subordinati.
4) Coinvolgere i subordinati nella definizione degli obiettivi e nel prendere decisioni.
5) Delegare ulteriori diritti e poteri ai subordinati.
Metodologico e base metodologica
comportamento organizzativo.
1. Tipi di ricerca sociologica:
Ricerca sull'intelligence. Il tipo più semplice di analisi specificamente sociologica. Risolve problemi molto limitati, raggiunge piccoli gruppi di persone, si basa su un programma semplificato e condensato utensili(inteso vari documenti per la raccolta di informazioni primarie - questionari, moduli di intervista, questionari, ecc.) Questo metodo viene utilizzato per ottenere informazioni preliminari sull'argomento e sull'oggetto della ricerca in una ricerca approfondita.
Studi descrittivi. Un tipo più complesso di analisi specificamente sociologica. Si tratta di ottenere una comprensione olistica del fenomeno studiato e dei suoi elementi strutturali. Viene effettuato secondo un programma completo, sufficientemente dettagliato e sulla base di strumenti collaudati. Viene utilizzato quando l'oggetto di studio è un gruppo abbastanza ampio di persone (ad esempio, un team aziendale: persone di diverse professioni e categorie di età, diversi livelli istruzione, ecc.).
Ricerca analitica. Il tipo più approfondito di analisi sociologica. Il suo obiettivo è identificare le cause e i fattori che influenzano il fenomeno o il processo studiato. La preparazione di questo studio prevede lo sviluppo di un programma completo e di strumenti adeguati.
Un tipo indipendente di ricerca analitica è sperimentare. Una situazione sperimentale viene creata modificando le normali condizioni operative dell'oggetto. Durante l'esperimento viene studiato il comportamento dei fattori coinvolti che conferiscono all'oggetto nuove caratteristiche e proprietà.
2. Metodi per la raccolta di dati empirici:
Sondaggio. Tipo più comune ricerca sociologica. Ampiamente utilizzato per raccogliere informazioni primarie (il 90% di tutti i dati sociologici vengono raccolti utilizzando questa tipologia).
L’indagine è suddivisa in:
· Questionario;
· Interviste.
A sondaggio Le domande per gli intervistati vengono preparate in anticipo.
Intervistare utilizzato quando la domanda successiva per l'intervistato dipende dalla risposta alla domanda precedente.
Osservazione sociologica.È una percezione mirata e sistematizzata di qualsiasi fenomeno, tratto, proprietà o caratteristica. Le forme di registrazione possono essere diverse (modulo, diario di osservazione, attrezzatura fotografica o cinematografica, ecc.).
Analisi dei documenti. La fonte delle informazioni sono i messaggi di testo. Questo metodo consente di ottenere informazioni sugli eventi passati. Può identificare la tendenza e la dinamica dei cambiamenti nelle caratteristiche individuali di un oggetto, le conseguenze.
3. Preparazione della ricerca sociologica. Programmi e piano di ricerca.
La ricerca sociologica richiede un'attenta preparazione. In questo caso è necessario:
1) Curare le basi teoriche dello studio;
2) Pensa alla logica generale del suo comportamento;
3) Sviluppare documenti metodologici per la raccolta di informazioni;
4) Formare un gruppo di lavoro di ricercatori;
5) Fornire le risorse necessarie (finanziarie, umane, ecc.).
Programma di ricerca sociologica:
È un documento strategico che rivela il concetto dello studio e le intenzioni degli organizzatori di condurre un'analisi del problema in studio. Il programma di ricerca sociologica comprende:
1. Parte metodologica :
1.1. Giustificazione dei problemi di ricerca. Problema di ricerca chiamare una situazione contraddittoria posta dalla vita stessa che colpisce gli interessi del gruppo di persone studiate.
1.2. Oggetto e soggetto della ricerca. Oggetto la ricerca funge da portatore di un particolare problema. Articolo la ricerca comprende aspetti e proprietà dell'oggetto che esprimono il problema oggetto di studio (le contraddizioni in esso nascoste).
1.3. Scopo dello studio.È impostato in base alle proprietà dell'oggetto di ricerca in studio (se è studiato in un'impresa, lo scopo dello studio sarà quello di analizzare i fattori che influenzano lo stato della disciplina di produzione e sviluppare raccomandazioni volte a rafforzare questa disciplina).
1.4. Analisi logica dei concetti di base. Ricorre a metodi indiretti per dividere l'oggetto dell'analisi. Non è il fenomeno oggetto di studio in sé ad essere sezionato, ma il concetto che simboleggia questo fenomeno. L'analisi logica comprende due procedure:
o Interpretazione dei concetti di base;
o Operazionalizzazione dei concetti di base.
Esempio: lo stato della disciplina della produzione: il grado di rispetto consapevole delle regole e delle norme del processo lavorativo e della tecnologia del lavoro.
Disciplina dello stato della produzione
(operazionalizzazione strutturale)
Disciplina dello stato della produzione
(operazionalizzazione analitica)
Disciplina dello stato della produzione
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1.5. Ipotesi di ricerca. Un presupposto scientifico avanzato per spiegare fatti, fenomeni o processi che necessitano di essere confermati o confutati. Ipotesi:
· Base;
· Ulteriori.
1.6. Gli obiettivi della ricerca. Sulla base delle ipotesi formulate si imposta il compito di ricerca; essi possono anche essere:
· Base;
· Ulteriori.
1.7. Definizione di popolazioni campione.È necessario giustificare la dimensione (disegno) del campione. Il campione deve essere rappresentativo (riflettere le caratteristiche della popolazione generale) in modo che i risultati della ricerca possano essere estesi all'intero gruppo di persone.
1.8. Modalità di raccolta delle informazioni primarie:
1) Analisi secondaria di materiali statistici basati su dati di fabbrica basati sui risultati di studi precedenti;
2) Raccolta di informazioni primarie mediante questionari.
1.9. Struttura logica degli strumenti e raccolta delle informazioni primarie.
Struttura logica del questionario del lavoratore.
Domande nel questionario:
1) Qual è il tuo lavoro attuale? (professione per operai, posizione per ingegneri).
2) La tua professione attuale corrisponde a quella ricevuta formazione professionale?
010 corrisponde completamente
011 corrisponde parzialmente
012 non corrisponde
013 Trovo difficile rispondere
1.10. Schema logico dell'elaborazione delle informazioni su un computer.
distribuzione
Blocchi simili vengono compilati per tutte le attività identificate.
2. Parte metodologica il programma contiene una descrizione dei metodi utilizzati per la raccolta delle informazioni primarie, un piano di lavoro di ricerca, compresa la preparazione per la ricerca sul campo, la ricerca sul campo, la preparazione delle informazioni per l'elaborazione, la loro elaborazione su un computer e l'analisi dei risultati della ricerca con conclusioni e raccomandazioni, la preparazione di documenti di supporto e selezione degli standard di ricerca (si stanno preparando istruzioni per questionari, codificatori, i calcoli delle risorse vengono effettuati secondo gli standard attuali).
4. Tipi di scale e regole per la loro costruzione.
Scala nominale– si misurano i vantaggi e le caratteristiche oggettive del rispondente.
Scala di rango (ordinale).– la maggior parte delle proprietà e caratteristiche soggettive dell’intervistato vengono misurate, poiché è difficile trovare per esse caratteristiche oggettive. Le posizioni della scala di classificazione sono disposte in ordine dalla più significativa alla meno significativa (o viceversa).
Scala degli intervalli– un numero misurabilmente piccolo di proprietà e caratteristiche degli intervistati, principalmente quelle che possono essere espresse in numeri.
5. Metodi psicologici.
Basato sugli stessi principi dei metodi sociologici.
Personalità nell'organizzazione.
1. Fattore umano.
Il fattore umano gioca un ruolo decisivo nelle attività di un’organizzazione. Le persone sono le meno controllabili. Uno dei principali problemi del comportamento organizzativo è il problema dell'esecuzione.
Formula di prestazione :
Esecuzione = Individuale * Sforzo * Organizzativo
supporto delle proprietà
Proprietà individuali determinare la capacità del dipendente di completare i compiti assegnati.
Sforzi associato al desiderio di realizzazione.
Supporto organizzativo prevede la possibilità di esecuzione.
Platonov è riuscito a scoprire i problemi di gestione del comportamento individuale in un'organizzazione. Ha evidenziato:
1) Sottosistema di personalità biologicamente determinato (sesso, età, proprietà del sistema nervoso);
2) Forme individuali di riflessione della realtà oggettiva, compresi i processi mentali (memoria, attenzione, pensiero, ecc.);
3) Sottosistema dell'esperienza (conoscenze, abilità, competenze);
4) Sottosistema socialmente determinato (orientamento manageriale del manager, relazioni tra le persone, ecc.).
A sottosistema di personalità biologicamente determinato includono caratteristiche di età, differenze basate su sesso, razza, proprietà del temperamento e caratteristiche fisiche.
Caratteristiche mentali legate all'età.
Nelle attività di gestione è necessario tenere conto delle caratteristiche psicologiche delle fasi di età del percorso di vita di un dipendente. I ricercatori identificano due periodi attivi persone che agiscono Nell'organizzazione:
1. Età adulta:
· Inizio (21-25);
· Media (25-45) (picco dei risultati intellettuali);
· Tardivo (45-55) (calo delle forze fisiche e mentali);
· Età prepensionamento (55-60 anni) (picco delle conquiste sociali più generali);
2. Invecchiamento:
· Pensionamento dal lavoro;
· Vecchiaia;
· Decrepanza (65-75).
Ogni periodo presuppone le caratteristiche del comportamento individuale nelle organizzazioni, di cui il manager deve tenere conto. Con l'età, l'esperienza si accumula, si formano abilità e abilità e allo stesso tempo si formano stereotipi, che riducono la velocità di acquisizione di nuove conoscenze e abilità. La conservazione delle prestazioni di una persona con l’età dipende dal livello di complessità dei compiti che risolve nell’organizzazione, nonché dalla sua capacità di apprendere costantemente.
Temperamento.
Determina la dinamica dell'attività mentale di una persona (la velocità di insorgenza e la stabilità dei processi mentali, il tempo e il ritmo mentale, l'intensità dei processi mentali, la direzione dell'attività mentale). A proprietà del temperamento relazionare:
Sensibilità– sensibilità all’influenza dell’ambiente esterno.
Reattività- una caratteristica delle reazioni involontarie, Attività– determinazione delle azioni volontarie e dei loro equilibri.
Plasticità del comportamento (adattabilità) – rigidità(inflessibilità di comportamento, ridotta adattabilità, difficoltà a cambiare comportamento quando si cambia nell'ambiente esterno).
Estroversione- concentrarsi su mondo esterno, su oggetti e persone, il bisogno di stimolazione esterna implica un lavoro associato alla novità, alla varietà e all'imprevedibilità. Introversione– implica concentrarsi sugli stimoli interni, concentrarsi sui propri sentimenti, sulla vita interiore e presuppone prevedibilità, ordine e stabilità nel lavoro.
Nevrosi. Eysenck interpretava il nevroticismo come instabilità emotiva, un alto livello di nevroticismo causa una bassa tolleranza all'incertezza (i lavoratori preferiscono istruzioni chiare e precise, regole chiare, compiti strutturati), bisogno di supporto da parte degli altri, instabilità dell'autostima associata al lavoro, sensibilità ai successi e fallimenti, sensibilità alle minacce. La base fisiologica del temperamento è proprietà fondamentali del sistema nervoso :
1) Forza - debolezza;
2) Equilibrio – squilibrio;
3) Mobilità - inerzia.
2. Processi mentali, proprietà, stati.
Tatto- un semplice processo mentale. La sensazione riflette le proprietà individuali degli oggetti e dei fenomeni nel mondo circostante e lo stato interno di una persona.
La percezione implica la riflessione di oggetti e fenomeni integrali nella coscienza umana. Spicca:
· Visivo;
· Udito;
· Aromatizzazione;
· Temperatura;
· Olfattivo;
· Vibrante;
· Sensazioni dolorose;
· Sensazione di equilibrio;
· Sensazione di accelerazione.
Il concetto è importante per il comportamento organizzativo soglia. Se lo stimolo non è abbastanza forte la sensazione non si verifica. La soglia per la differenza di peso è un aumento di 1/30 del peso originale. In rapporto alla luce è 1/100, al suono – 1/10. La selettività della percezione gioca sia un ruolo positivo (vengono identificati i segnali più significativi) sia un ruolo negativo (è possibile la perdita di informazioni).
Appercezione- dipendenza della percezione dal contenuto generale della vita mentale di una persona, dalla sua esperienza, interessi, orientamento.
Sotto riflessione nel comportamento organizzativo si intende la consapevolezza di una persona di come viene percepita dai suoi partner. Descrivendo la comunicazione situazionale di alcuni John ed Henry, i ricercatori affermano che in questa situazione ci sono almeno 6 persone. John come è realmente, John come vede se stesso e John come lo vede Henry. Di conseguenza, 3 posizioni dalla parte di Henry. In condizioni di carenza di informazioni, le persone iniziano ad attribuirsi reciprocamente sia le ragioni del comportamento che altre caratteristiche. Le persone tendono a ragionare. Una persona cattiva ha tratti cattivi, una persona buona ha tratti buoni. L'idea delle idee contrastive è che quando tratti negativi vengono attribuiti a una persona cattiva, il percettore stesso, al contrario, valuta se stesso come portatore tratti positivi.
Attrazione– l’attrattiva di uno di loro per un altro che sorge quando una persona viene percepita da una persona.
Pensiero– riflessione indiretta e generalizzata di connessioni e relazioni naturali significative. I subordinati possono differire l'uno dall'altro per criticità, ampiezza, indipendenza, logica e flessibilità di pensiero. Le caratteristiche elencate del pensiero dei subordinati dovrebbero essere prese in considerazione dal leader quando stabilisce compiti, delega funzioni e prevede riserve di attività mentale. Compiti creativi complessi richiedono ulteriori sforzi per risolverli. In questo caso vengono utilizzati tecniche per attivare il pensiero :
1. Riformulazione del problema, espressione grafica delle condizioni;
2. L'uso di associazioni non produttive (domande guidate da un manager o collega possono aiutare a risolvere i problemi);
3. Creazione di una motivazione ottimale (la motivazione sostenibile contribuisce alla risoluzione dei problemi);
4. Ridurre la criticità verso le proprie decisioni.
Attenzione– la focalizzazione della psiche su un oggetto specifico, che ha un significato stabile o situazionale. Tipi:
· Involontario;
· Arbitrario.
Spesso un'organizzazione risolve il problema di attirare l'attenzione involontaria dei clienti su un nuovo prodotto o servizio. Attenzione involontaria definito:
a) Caratteristiche dello stimolo (intensità, contrasto, novità);
b) Corrispondenza dello stimolo esterno allo stato interno e ai bisogni della persona;
c) Sentimenti (interesse, divertimento);
d) Esperienza pregressa;
e) Orientamento generale della personalità.
Attenzione volontaria determinato dagli scopi e dagli obiettivi dell'attività, dagli sforzi di volontà.
Memoria– processi di organizzazione e conservazione dell'esperienza passata, rendendo possibile il riutilizzo nelle attività. Processi di memoria:
· Memorizzazione;
· Preservazione;
· Riproduzione;
· Dimenticare.
In base alla durata della ritenzione del materiale, si distingue la memoria a breve e a lungo termine. Sono possibili anche la memorizzazione, conservazione e riproduzione volontaria (intenzionale) e involontaria.
Regole di memorizzazione involontaria :
1. Il materiale relativo al contenuto dell'obiettivo principale dell'attività viene ricordato meglio;
2. Il materiale che richiede un lavoro mentale attivo viene ricordato meglio;
3. Maggiore interesse significa migliore memoria.
Tecniche di memorizzazione volontaria :
1. Pianificare il materiale da apprendere;
2. Confronto tra classificazione e sistematizzazione: promuove la memorizzazione del materiale;
3. La ripetizione deve essere significativa e consapevole, ecc.
Volere– la regolazione del comportamento di una persona, espressa nella capacità di superare le difficoltà esterne ed interne quando si eseguono azioni mirate. Tali qualità volitive dei dipendenti come determinazione, dedizione, perseveranza, indipendenza e iniziativa sono importanti per l'organizzazione. Un problema significativo per un'organizzazione può essere l'indecisione del personale dovuta alla mancanza di informazioni, conflitto di motivazioni, peculiarità del temperamento di una persona, ecc.
Emozioni– riflettono il significato soggettivo per una persona, oggetti e fenomeni in condizioni specifiche. Evidenziare reazioni emotive :
· Risposta emotiva;
· Scoppio emotivo;
· Affetto (reazione iperemotiva).
Condizione emotiva :
· Umore;
· Fatica;
· Manifestazione, ad esempio, del senso del dovere, del patriottismo, ecc.
Un leader deve sapere come nascono determinate emozioni e sentimenti.
Fatica– un insieme di reazioni protettive del corpo, uno stato di tensione che si manifesta in situazioni di vita difficili. L'influenza dell'intensità dello stress sull'attività umana individuale è mostrata nella figura.
Nella zona distruttiva si verifica l'effetto opposto. Possiamo quindi concludere: esiste un livello ottimale di stress che garantisce un'elevata efficienza prestazionale. Per superare lo stress se ne identificano le cause (vedi diagramma).Motivazioni del comportamento lavorativo.
Comportamento lavorativo determinato dall’interazione di varie forze motrici interne ed esterne. Forze motrici interne :
· Esigenze;
· Interessi;
· Desideri;
· Aspirazioni;
· Valori;
· Orientamenti valoriali;
· Ideali;
· Motivi.
I componenti elencati sono elementi strutturali del processo di motivazione dell'attività lavorativa.
Processo di motivazioneè il processo di formazione e funzionamento delle forze di incentivazione interne che determinano il comportamento lavorativo. La profonda fonte di motivazione per il comportamento lavorativo di una persona sono i bisogni, intesi come la necessità, il bisogno di un dipendente o di un team di qualcosa. Esiste una tradizione di divisione dei bisogni in primari (naturali e materiali) e secondari (sociali e morali). La relazione tra questi tipi di bisogni è complessa e ciò ha contribuito all'emergere varie tecnologie sociali:
1. I bisogni primari pesano più dei bisogni secondari. La teoria più famosa è la teoria dei bisogni di Maslow, in cui tutti i bisogni sono divisi in 5 fasi:
· Bisogni fisiologici
· Le esigenze di sicurezza sono primarie
· Necessità di connessioni sociali
· Bisogno di autostima
· Il bisogno di auto-espressione è secondario
2. I bisogni primari e secondari sono uguali e hanno lo stesso peso. La loro attuazione simultanea fornisce motivazioni efficaci e accettabili per il lavoro.
3. In assenza della possibilità di soddisfare un bisogno primario, le loro funzioni motivazionali vengono trasferite a bisogni secondari (l'attività umana non è possibile al di fuori delle motivazioni).
4. Nel reale meccanismo di motivazione all'attività lavorativa, i bisogni primari e secondari sono difficilmente distinguibili e spesso coincidono tra loro. Quindi il salario è una condizione non solo per il consumo materiale, ma anche per quello spirituale. L'orientamento all'autorità e alla carriera è spesso una forma trasformata di ricerca di prospettive materiali.
5. I bisogni secondari sono più importanti dei bisogni primari. In alcuni casi, il materiale non può sostituire e compensare la morale. L'incentivo materiale è significativamente rifratto attraverso la natura morale dell'uomo.
Esigenze personali appaiono nella forma:
1) Bisogni materiali (cibo, vestiario, alloggio, sicurezza personale, riposo);
2) Bisogni spirituali (intellettuali) (di conoscenza, di familiarità con la cultura, la scienza, l'arte);
3) Bisogni sociali legati alla relazione di una persona con altri membri della società.
I bisogni personali possono essere:
· Consapevole;
· Inconscio.
Solo un bisogno consapevole diventa motivatore e regolatore del comportamento lavorativo. In questo caso i bisogni assumono la forma specifica dell'interesse per quel tipo di attività, oggetti e soggetti. Qualsiasi esigenza può dar luogo a molteplici interessi.
Il bisogno mostra ciò di cui una persona ha bisogno e interesse- come agire per soddisfare questo bisogno. Nel processo di lavoro, gli interessi collettivi (di gruppo) e personali si scontrano costantemente. Il compito di ogni squadra è garantire una combinazione ottimale di interessi. Le tipologie di interessi collettivi sono:
· Aziendale;
· Interessi dipartimentali.
Una discrepanza di interessi si osserva quando gli interessi aziendali prevalgono sugli interessi pubblici (in questo caso, l'egoismo dipartimentale (collettivo, di gruppo)).
Altri elementi importanti Il processo di motivazione al lavoro sono valori e orientamento al valore.
Valori– l’idea che una persona ha dei fenomeni e degli oggetti che sono significativi per lui, degli obiettivi principali della vita e del lavoro. E anche sui mezzi per raggiungere l'obiettivo. I valori possono o meno corrispondere al contenuto dei bisogni e degli interessi. I valori non sono un modello di bisogni e interessi, ma una rappresentazione ideale che non sempre corrisponde ad essi.
Lo caratterizza l’orientamento dell’individuo verso determinati valori della cultura materiale e spirituale orientamenti di valore, che servono da guida per il comportamento individuale. Ci sono valori-obiettivi (terminali) e valori-mezzi (strumentali). I primi riflettono gli obiettivi strategici dell'esistenza umana (salute, lavoro interessante, amore, sicurezza materiale). Questi ultimi rappresentano il mezzo per raggiungere un obiettivo (senso del dovere, forte volontà, capacità di mantenere la parola data, ecc.), e possono rappresentare anche le convinzioni dell'individuo (morale - immorale, buono - cattivo). Tra i fattori interni, la motivazione è il collegamento che precede l'azione.
Sotto motivoè inteso come uno stato di predisposizione, prontezza, inclinazione di una persona ad agire in un modo o nell'altro.
Predisposizione– la posizione interna del dipendente rispetto a vari oggetti e situazioni.
Motivo- un mezzo con cui una persona spiega e giustifica il suo comportamento. Le motivazioni danno un significato personale a una situazione lavorativa. La prontezza stabile per determinate azioni è espressa dal concetto installazione.
Funzioni dei motivi :
1) Orientamento (il motivo dirige il comportamento del dipendente nella situazione di scelta delle opzioni per questo comportamento);
2) Formazione di significato (il motivo determina il significato soggettivo di questo comportamento per il dipendente, rivelandone il significato personale);
3) Mediazione (il motivo nasce all'incrocio di forze motivanti interne ed esterne, mediando la loro influenza sul comportamento);
4) Mobilitazione (il motivo mobilita la forza del dipendente per realizzare attività che sono significative per lui);
5) Giustificatorio (una persona giustifica il suo comportamento).
Si distinguono: tipologie di motivazioni :
· Motivi motivazionali (veri motivi reali che attivano l'azione);
· Motivi di giudizio (proclamati, apertamente riconosciuti, hanno la funzione di spiegare a se stessi e agli altri il proprio comportamento);
· Motivi inibitori (si astengono da determinate azioni; l'attività umana è giustificata contemporaneamente da più motivi o da un nucleo motivazionale).
Struttura del nucleo motivazionale varia a seconda delle condizioni specifiche delle situazioni lavorative:
1) La situazione di scelta di una specialità o di un luogo di lavoro;
2) Situazione lavorativa quotidiana;
3) La situazione di cambiamento di lavoro o professione;
4) Una situazione innovativa è associata a cambiamenti nelle caratteristiche dell'ambiente di lavoro;
5) Situazione di conflitto.
Ad esempio, per il comportamento lavorativo quotidiano il nucleo motivazionale comprende i seguenti motivi:
a) Motivi per garantire la priorità dei bisogni sociali più importanti;
b) Motivi del riconoscimento, cioè il desiderio di una persona di collegare la sua attività funzionale con un certo tipo di occupazione.
c) Motivi di prestigio, desiderio del dipendente di realizzare il proprio ruolo sociale, di occupare uno status sociale degno.
Meccanismo di regolazione del comportamento lavorativo.
Le norme sociali svolgono un ruolo significativo nella regolazione del valore del comportamento lavorativo. I valori stabiliscono la direzione del comportamento umano e le norme regolano azioni e azioni specifiche. Le norme prescrivono le azioni ufficiali e accettabili del dipendente nel mondo del lavoro. Le norme sociali si formano sulla base dei valori della forza lavoro. Il loro scopo è garantire che il comportamento dei dipendenti sia coerente con i valori collettivi condivisi. Svolgendo una funzione prescrittiva, la norma impone al dipendente un certo tipo di comportamento ufficiale. A seconda del metodo di definizione della norma, si dividono in:
Legale (legiferato);
Descrizioni del lavoro professionale (requisiti del ruolo registrati nelle descrizioni del lavoro);
Morale (riflettono gli ideali di giustizia sociale).
Conflitti. Gestione dei conflitti.
Conflitto- si tratta di un disaccordo tra due o più parti, quando ciascuna parte cerca di assicurarsi che le proprie opinioni o obiettivi siano accettati e di impedire all'altra parte di fare lo stesso.
Conflitto- questa è una delle forme di interazione tra persone e gruppi, in cui le azioni di una parte, scontrandosi con l'altra, interferiscono con la realizzazione dell'obiettivo.
Il conflitto dovrebbe essere distinto dalle contraddizioni ordinarie (semplice disaccordo, divergenza di posizioni, opinioni opposte su una questione particolare).
Un conflitto di lavoro sorge quando :
a) La contraddizione riflette le posizioni mutuamente esclusive dei soggetti;
b) Il grado di confronto è piuttosto elevato;
c) La contraddizione è comprensibile o incomprensibile;
d) La contraddizione sorge istantaneamente, inaspettatamente o si accumula per un periodo piuttosto lungo prima che sorgano gli scontri sociali.
Soggetti e partecipanti al conflitto.
Questi due concetti non sono sempre identici.
Oggetto del conflitto– una parte attiva in grado di creare una situazione di conflitto e di influenzare il corso del conflitto in conformità con i propri interessi.
Partecipante al conflitto Forse:
a) Consapevolmente o non pienamente consapevole degli scopi e degli obiettivi del confronto, prendere parte al conflitto;
b) Essere coinvolto accidentalmente o contro la sua volontà in un conflitto.
Durante il conflitto, gli status dei partecipanti e dei soggetti del conflitto possono cambiare posizione.
Partecipanti al conflitto distinguere:
· Diretto;
· Indiretto.
Partecipanti indiretti perseguire i propri interessi personali e può:
· Provocare conflitto e contribuire al suo sviluppo;
· Contribuire a ridurre l'intensità del conflitto e la sua completa cessazione;
· Sostenere una parte o l'altra del conflitto, o entrambe le parti allo stesso tempo.
Il termine " parte in conflitto"include partecipanti sia diretti che indiretti al conflitto. I soggetti principali del conflitto di lavoro sono i singoli lavoratori, i gruppi di lavoro e le squadre di organizzazioni se i loro obiettivi si scontrano nel processo lavorativo e nei rapporti di distribuzione. Sono loro che sono consapevoli e adottano un approccio di principio nei confronti delle contraddizioni che emergono. I partecipanti si uniscono al conflitto per una serie di ragioni (un atteggiamento interessato, il sostegno alla parte destra, semplicemente il desiderio di partecipare agli eventi).
Il conflitto organizzativo può assumere molte forme. Ma indipendentemente dalla natura del conflitto, i manager devono essere in grado di analizzarlo, comprenderlo e gestirlo.
Classificazione dei conflitti organizzativi.
La classificazione può essere effettuata secondo diversi criteri:
I. Per numero di partecipanti:
· intrapersonale;
· Interpersonale;
· Tra l'individuo e il gruppo;
· Intergruppo;
· Interorganizzativo.
II. Per stato del partecipante:
· Orizzontale (tra soggetti aventi la stessa posizione sociale);
· Verticale (tra soggetti situati a diversi livelli della gerarchia gestionale).
III. Secondo le caratteristiche delle relazioni sociali:
· Business (relativamente alle funzioni svolte);
· Emotivo (legato al rifiuto personale).
IV. A seconda della gravità dei conflitti:
· Aprire;
· Nascosto (latente).
V. Secondo il disegno organizzativo:
· Naturale;
· Organizzativo (i requisiti vengono registrati per iscritto).
VI. Secondo le conseguenze prevalenti per l’organizzazione:
· Distruttivo (rallentare le attività dell'organizzazione);
· Costruttivo (contribuire allo sviluppo dell'organizzazione).
Struttura del conflitto.
Componenti elementi di conflitto Sono:
1. Avversari– soggetti e partecipanti al conflitto;
2. Situazione di conflitto– base per il conflitto;
3. Oggetto del conflitto– la causa specifica del conflitto, la sua forza trainante. Gli oggetti possono essere di tre tipi:
1) Oggetti non divisibili in parti;
2) Oggetti divisibili in proporzioni diverse tra i partecipanti;
3) Oggetti che i partecipanti possono possedere congiuntamente.
4. Causa del conflitto– può essere interno ed esterno, oggettivo e soggettivo.
Obbiettivo :
· Risorse limitate;
· Dipendenza strutturale dei partecipanti al processo produttivo gli uni dagli altri e da altri punti.
Soggettivo :
· Differenze nei valori, negli orientamenti di valore e negli standard di comportamento tra i dipendenti;
· Tratti caratteriali personali.
5. Incidente– un motivo formale per l’inizio di uno scontro diretto tra le parti. Può accadere per caso o può essere provocato dalle parti in conflitto. L'incidente segna la transizione del conflitto verso una nuova qualità, ed è possibile 3 opzioni per il comportamento delle parti in conflitto :
· Le parti si sforzano di risolvere le divergenze e trovare una soluzione di compromesso;
· Una delle parti fa finta che non sia successo nulla (evitando il conflitto);
· L'incidente diventa un segnale per l'inizio di scontri aperti.
Fasi del conflitto.
La prima fase è pre-conflitto (nascosta). In questa fase, i partecipanti valutano le proprie risorse e cercano sostenitori.
La seconda fase di sviluppo (percezione del conflitto). Le persone percepiscono potenziale disaccordo, irritazione, rabbia e ansia. La sensazione di ansia è la prova della percezione della situazione come conflitto. Le minacce sono associate al fatto che l'altra parte interferisce con il raggiungimento degli obiettivi, blocca le intenzioni e i mezzi per raggiungere gli obiettivi. Le parti dubitano di potersi fidare l'una dell'altra.
La terza fase del conflitto aperto. Caratterizzato da dichiarazioni, azioni e reazioni delle parti in conflitto. Questa fase inizia con una sfida (minaccia) chiaramente espressa e termina con un punto critico (picco, climax) del conflitto.
La quarta fase della risoluzione dei conflitti. Una via d'uscita da una situazione di conflitto è possibile eliminando le cause del conflitto. Ciò richiede negoziati. Se le parti non riescono a raggiungere un accordo, è possibile coinvolgere intermediari, utilizzare una commissione di conciliazione o ricorrere all'arbitrato del lavoro. Presso il Ministero del Lavoro è stata creata un'unità speciale, un servizio di risoluzione dei conflitti, che dispone di proprie strutture nelle regioni.
Cause del conflitto.
Vedi diagramma " Fonti di conflitto ».
Il primo passo nella gestione del conflitto è comprenderne le origini. Dopo aver determinato le cause del conflitto, il leader deve ridurre al minimo il numero dei partecipanti. Se, nel processo di analisi del conflitto, il manager non riesce a identificarne le fonti naturali, è possibile coinvolgere specialisti ed esperti competenti. Ci sono tre punti di vista riguardo al conflitto :
1. Il manager ritiene che il conflitto non sia necessario e causi solo danni all'organizzazione. Il compito del manager è eliminare il conflitto con ogni mezzo;
2. Il manager ritiene che il conflitto sia un sottoprodotto indesiderabile ma comune delle organizzazioni. Il compito del manager è eliminare il conflitto;
3. Il manager ritiene che il conflitto non solo sia inevitabile, ma anche necessario e potenzialmente vantaggioso.
A seconda del punto di vista a cui aderisce il manager, dipende la procedura per superare il conflitto. I metodi di gestione dei conflitti sono divisi in 2 gruppi :
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È particolarmente difficile per i manager trovare modi per risolvere i conflitti interpersonali. Esistono diverse strategie comportamentali e tattiche corrispondenti per gestire un manager in una situazione di conflitto. Il comportamento di un manager in una situazione di conflitto ha essenzialmente due dimensioni indipendenti.
Strategie :
Assertività (perseveranza). La strategia è finalizzata alla realizzazione dei propri interessi, al raggiungimento dei propri obiettivi, spesso mercantili.
Partenariato (cooperatività). È caratterizzato dal comportamento dell'individuo, dalla direzione di tenere conto degli interessi di altre persone. Si tratta di una strategia di accordo, ricerca e valorizzazione degli interessi comuni.
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Determina la combinazione di strategie con diversi gradi di espressione 5 tattiche di base per i manager per risolvere i conflitti interpersonali :
1) Tattiche di evitamento. Le azioni del manager sono mirate ad uscire dalla situazione senza cedere, ma anche senza insistere per conto proprio, astenendosi dall’entrare in liti e discussioni, dall’esprimere la propria posizione. In risposta ad un'accusa rivolta al manager, sposta la conversazione su un altro argomento, nega l'esistenza di un conflitto e lo considera inutile.
2) Confronto caratterizzato dal desiderio del manager di insistere per conto proprio attraverso la lotta aperta per i propri interessi, assumendo una dura posizione di antagonismo inconciliabile in caso di resistenza, uso del potere, coercizione, pressione, uso della dipendenza, tendenza a percepire la situazione come una questione di vittoria o di sconfitta.
3) Concessione. In questo caso il manager è pronto a cedere, trascurando i propri interessi. Evita di discutere questioni controverse e concorda con le affermazioni dell'altra parte. Cerca di sostenere il partner, sottolineando gli interessi comuni e mettendo a tacere i disaccordi.
4) Cooperazione– questa tattica è caratterizzata dalla ricerca di soluzioni che soddisfino sia gli interessi del manager che dell’altra persona durante uno scambio di opinioni aperto e franco sul problema.
5) Compromesso caratterizzato dal desiderio del manager di risolvere i disaccordi, concedendo qualcosa in cambio delle concessioni dell'altro, dalla ricerca di soluzioni intermedie in cui nessuno perde molto, ma non vince molto, gli interessi del manager e dell'altra parte non vengono rivelati.
Ce ne sono anche altri stili di gestione nella risoluzione dei conflitti :
1) Soluzione al problema. Caratterizzato dall'accettazione delle differenze di opinione e dalla volontà di confrontarsi con altri punti di vista al fine di comprendere le cause del conflitto e risolverlo in un modo accettabile per tutte le parti. Il manager non raggiunge il suo obiettivo a scapito degli altri, ma cerca l'opzione migliore per risolvere il problema che ha causato il conflitto.
2) Coordinazione– coordinamento degli obiettivi secondari tattici e del comportamento nell’interesse dell’obiettivo principale o della soluzione di un compito comune. Allo stesso tempo, i conflitti vengono risolti con minori costi e sforzi.
3) Risoluzione integrativa dei problemi. La via d’uscita dal conflitto si basa su una soluzione del problema che sia adatta alle parti in conflitto. Questa è una delle strategie di maggior successo, poiché il manager si avvicina di più alla risoluzione delle condizioni che hanno dato origine al conflitto.
4) Confronto- questo è un modo per risolvere un conflitto portando il problema all'attenzione del pubblico, coinvolgendo tutte le parti in conflitto. Il manager e l'altra parte affrontano il problema piuttosto che l'uno con l'altro. Le discussioni pubbliche e aperte sono uno dei mezzi efficaci per la gestione dei conflitti.
il compito principale Il compito del manager è identificare il conflitto e affrontarlo nella fase iniziale. È stato accertato che se un manager entra in conflitto nella fase iniziale, il conflitto si risolve nel 92% dei casi, nella fase ascendente del conflitto nel 46% e nella fase di “picco”, quando le passioni si accendono al limite, il conflitto si risolve con difficoltà.
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1.1 – stile di leadership: il manager non è orientato al lavoro o alle persone, e si sforza di mantenere la propria posizione;
9.1 – lo stile è orientato alle persone, anche a scapito del lavoro;
5.5 – combinazione flessibile (in media), focalizzazione sul lavoro e sulle persone;
9.9 – vengono discussi lo stile di leadership più ottimale, democratico, sia i problemi produttivi che quelli personali.
Adattamento del lavoro.
Adattamento– significa per lui l'inclusione di un dipendente in un nuovo ambiente materiale e sociale. In questo caso si osserva l'adattamento reciproco del lavoratore e dell'ambiente.
Quando entra in un'impresa, un dipendente ha determinati obiettivi, bisogni, valori, norme, linee guida comportamentali e presenta determinate richieste all'impresa (contenuto del lavoro, condizioni di lavoro, livello di remunerazione).
L'impresa, a sua volta, ha i propri scopi e obiettivi e impone determinate esigenze all'istruzione, alle qualifiche, alla produttività e alla disciplina del dipendente. Si aspetta che questo dipendente rispetti le regole, le norme sociali e il rispetto delle tradizioni consolidate nell'impresa. I requisiti per un dipendente si riflettono solitamente nei requisiti del ruolo corrispondente ( descrizione del lavoro). Oltre al ruolo professionale, il dipendente di un'impresa svolge anche una serie di ruoli sociali (diventare collega, subordinato o dirigente, membro di un'organizzazione sindacale).
Il processo di adattamento avrà tanto più successo quanto più i valori e le norme di comportamento dell'impresa diventeranno contemporaneamente i valori e le norme di comportamento del dipendente.
Gli adattamenti si distinguono:
· Primario;
· Secondario.
Adattamento primario si verifica quando un giovane entra inizialmente nel mondo del lavoro.
Adattamento secondarioè associato alla transizione di un dipendente in un nuovo posto di lavoro (con o senza cambio di professione), nonché a un cambiamento significativo nell'ambiente di lavoro (gli elementi tecnici, economici e sociali dell'ambiente possono cambiare).
A seconda della natura dell’inclusione del dipendente nel mutato ambiente di lavoro, l’adattamento può essere :
· Volontario;
· Forzato (principalmente su iniziativa dell'amministrazione).
L'adattamento del lavoro ha una struttura complessa, che distingue:
1) Adattamento psicofisiologico– il processo di padronanza e adattamento di un dipendente alle condizioni sanitarie e igieniche in un nuovo luogo.
2) Adattamento socio-psicologicoè associato all'inclusione del dipendente nel sistema di relazioni della squadra con le sue tradizioni, norme di vita e orientamenti di valore.
3) Adattamento professionaleè espresso nel livello di padronanza da parte del dipendente delle competenze e abilità professionali, delle funzioni lavorative.
IN Nel processo di adattamento, un dipendente attraversa diverse fasi :
1a fase di familiarizzazione. Il dipendente riceve informazioni sul nuovo ambiente di lavoro, sui criteri per valutare le sue varie azioni, sugli standard e sulle norme di comportamento lavorativo.
2a fase di adattamento. Il dipendente valuta le informazioni ricevute e decide di riorientare il suo comportamento e riconoscere gli elementi di base nuovo sistema valori. Allo stesso tempo, il dipendente conserva molti dei suoi atteggiamenti precedenti.
3a fase di identificazione, cioè il completo adattamento del dipendente al nuovo ambiente di lavoro. In questa fase, il dipendente identifica gli scopi e gli obiettivi personali con gli scopi e gli obiettivi dell'impresa.
In base al livello di identificazione si distinguono 3 gruppi di lavoratori :
· Indifferente;
· Parzialmente identificato;
· Completamente identificato.
Il successo dell’adattamento dei dipendenti è giudicato da:
· Indicatori oggettivi, caratterizzando il comportamento effettivo di un dipendente nella sua professione (ad esempio, in base all'efficienza lavorativa, valutata come completamento di un'attività con successo e di alta qualità).
· Indicatori soggettivi, che caratterizzano il benessere sociale dei lavoratori. Questi indicatori vengono misurati sulla base di un questionario stabilendo, ad esempio, il livello di soddisfazione dei dipendenti rispetto a vari aspetti del lavoro e il desiderio di continuare a lavorare in questa impresa.
Diversi gruppi professionali hanno tempi di adattamento diversi (da alcune settimane a diversi mesi). Il tempo di adattamento del caposquadra dovrebbe essere significativamente più breve di quello dei suoi subordinati.
Il successo dell’adattamento dipende da una serie di fattori:
IO. Fattori personali:
· Caratteristiche socio-demografiche;
· Fattori socialmente determinati (istruzione, esperienza, qualifiche);
· Fattori psicologici (livello di aspirazione, percezione di sé), ecc.
II. Fattori di produzione– si tratta, in sostanza, di elementi dell'ambiente produttivo (tra cui, ad esempio, la natura e il contenuto del lavoro di una determinata professione, il livello di organizzazione delle condizioni di lavoro, ecc.).
III. Fattori sociali :
· Norme di relazioni nella squadra;
· Norme sul lavoro, ecc.
IV. Forze economiche :
· Importo dello stipendio;
· Vari pagamenti aggiuntivi, ecc.
Il compito professionale degli specialisti in comportamento organizzativo è gestire il processo di adattamento, che comprende:
1. Misurare il livello di adattamento dei vari gruppi di lavoratori;
2. Individuazione dei fattori che maggiormente influenzano i tempi di adattamento;
3. Regolazione del processo di adattamento sulla base di fattori identificati;
4. Controllo fase per fase dell'adattamento dei dipendenti.
Lavoro collettivo (comportamento di gruppo).
La base di qualsiasi organizzazione è la forza lavoro. Le persone si uniscono in organizzazioni per svolgere congiuntamente attività lavorative, che presentano vantaggi significativi rispetto alle attività individuali.
Il personale dell’organizzazione agisce con le seguenti capacità: :
1) Come organizzazione sociale. È un tipo di istituzione pubblica ed è caratterizzata da una gerarchia manageriale.
2) Come Comunità sociale. Agisce come un elemento nella struttura sociale della società, indicando la presenza di vari strati sociali.
Criteri per la classificazione dei collettivi di lavoro:
I. Proprietà:
· Stato;
· Misto;
· Privato.
II. Attività:
· Produzione;
· Non produttivo.
III. Criterio temporale:
· Attività continuativa;
· Gruppi di lavoro temporanei.
IV. Per associazione:
· Livello più alto (team di tutte le organizzazioni);
· Intermedio (divisioni);
· Primaria (dipartimento).
V. Funzioni:
· Bersaglio;
· Soddisfare i bisogni sociali;
· Funzione integrativa sociale;
· Partecipazione alla vita della regione.
VI. Strutture sociali:
· Funzionale alla produzione;
· Sociale e professionale;
· Socioeconomico;
· Socio-psicologico;
· Socio-demografico;
· Sociale e organizzativa.
VII. Coesione:
· Uniti;
· Smembrato;
· Disunito.
Le funzioni più importanti della forza lavoro.
I collettivi di lavoro svolgono le seguenti funzioni principali:
Bersaglio- una funzione fondamentale per l'attuazione della quale viene creato un collettivo di lavoro.
Condizioni dei bisogni sociali sono implementati nel fornire ai lavoratori benefici materiali, nel soddisfare le esigenze di comunicazione dei membri del team, nel migliorare le competenze, sviluppare abilità, aumentare lo status, ecc.
Funzione integrativa sociale viene implementato come risultato dell'unità del team al fine di raggiungere un obiettivo prefissato, al fine di influenzare il comportamento dei dipendenti e la loro accettazione di determinati valori e norme del team.
Partecipazione alla vita industriale, economica e sociale della regione, all'interno del quale opera il collettivo di lavoro. È necessaria una combinazione ottimale di tutte queste funzioni, poiché il comportamento lavorativo dei lavoratori dipende dal loro coordinamento. Con una combinazione ottimale di queste funzioni, l’impresa è in grado di produrre prodotti di alta qualità e di provvedere ai bisogni spirituali e materiali sia dei membri della forza lavoro che dei residenti della regione del paese.
Struttura sociale della forza lavoro.
Struttura sociale della forza lavoro– la totalità dei suoi elementi e il rapporto tra questi elementi. Gli elementi della struttura sociale sono i gruppi sociali, che sono un insieme di individui con varie caratteristiche sociali. Le strutture sociali più importanti sono le seguenti: :
1) Struttura produttivo-funzionaleè costituito da unità produttive all'interno delle quali si sviluppano rapporti produttivi e funzionali tra i membri del team. Tali rapporti possono essere orizzontali (rapporti tra lavoratori con lo stesso status sociale) e verticali (rapporti tra lavoratori con diverso status sociale). Come risultato di questa combinazione di relazioni nel gruppo di lavoro, da un lato nasce un sentimento di responsabilità reciproca, cooperazione, competizione, ecc. E, dall'altro, nasce un rapporto tra manager e subordinati.
2) Struttura sociale e professionale. I membri del team sono persone con professioni diverse, qualifiche diverse e non hanno lo stesso modo di pensare. Le differenze nelle qualifiche professionali hanno un impatto significativo sulle relazioni sociali tra i membri del team, sulla loro comprensione reciproca e, in definitiva, influenzano in modo significativo il comportamento lavorativo.
3) Struttura socioeconomica. Membri della forza lavoro, differenze di salario, diritti, proprietà, partecipazione agli utili, condizioni di lavoro, ecc. Di conseguenza, nel collettivo di lavoro rapporti economici tra i membri del team può essere di natura di partenariato sociale o di conflitto (confronto). Tutto ciò influisce in modo significativo sul comportamento lavorativo del dipendente.
4) Struttura socio-psicologica. Si forma sulla base di simpatie personali, amicizia, orientamenti di valori comuni, hobby e interessi. Si tratta, infatti, di una struttura informale che esiste perché il collettivo di lavoro rappresenta un mondo complesso di relazioni socio-psicologiche.
5) Struttura socio-demografica si manifesta nell'interazione di un insieme di gruppi a seconda del sesso, dell'età, dello stato civile e dell'esperienza lavorativa. Ciascuno di questi gruppi ha i propri orientamenti di valore e caratteristiche comportamentali.
6) Sociale strutture organizzative. I team sono formati da organizzazioni pubbliche che operano nell'impresa.
Le relazioni di lavoro emergenti in una squadra sono determinate da un grado significativo della struttura sociale del collettivo di lavoro e sono un complesso intreccio e compenetrazione di varie relazioni.
La coesione intracollettiva e la sua influenza
sull’efficienza operativa.
Coesione del gruppoè la sua importante caratteristica sociale. La coesione intra-collettiva è l'unità del comportamento lavorativo dei membri del team basato su interessi, valori e norme di comportamento comuni. Questa è una caratteristica integrale della squadra. Gli elementi costitutivi sono l'armonia dei membri del team, la loro responsabilità e dovere reciproco, il coordinamento delle azioni e l'assistenza reciproca nel processo lavorativo. Nel processo di unificazione della forza lavoro, si forma un'unità di interessi, norme di comportamento lavorativo e valori collettivi. Il risultato del processo di coesione si manifesta nell'unità di opinioni dei membri del team, nell'attrazione reciproca dei lavoratori, nell'aiuto e nel sostegno. Di conseguenza, viene creata un'atmosfera unica di unità. A seconda del livello di coesione, i collettivi di lavoro sono divisi:
1) Gruppi di lavoro affiatati sono caratterizzati dalla stabilità della loro composizione, dal mantenimento di contatti amichevoli durante l'orario lavorativo e non lavorativo, da un alto livello di attività lavorativa e sociale e da elevati indicatori di produzione. Di conseguenza, emerge un’identità collettiva che determina il comportamento lavorativo dei lavoratori.
2) Collettivi di lavoro smembrati sono caratterizzati dalla presenza di numerosi gruppi socio-psicologici ostili gli uni verso gli altri. Queste squadre sono caratterizzate da un'ampia gamma di indicatori di disciplina e iniziativa.
3) Collettivi di lavoro disuniti– dominano le relazioni funzionali e non vengono sviluppati i contatti socio-psicologici. Queste squadre sono caratterizzate da un elevato turnover del personale e da conflitti.
Per valutare il livello di coesione della forza lavoro, vengono utilizzati indicatori privati come i tassi di turnover effettivo e potenziale del personale, il numero di violazioni della disciplina lavorativa e tecnologica, il numero di conflitti, indici di gruppo dello stato sociometrico e dell'espansività emotiva.
Fattori di coesione della forza lavoro.
È possibile regolare il livello di coesione della forza lavoro in base all'impatto sui fattori di coesione. Questi fattori sono suddivisi:
· Locale.
A fattori comuni includono la forma di proprietà dei mezzi di produzione, la natura del lavoro, le caratteristiche del meccanismo economico, gli attributi socioculturali (valori, norme, tradizioni), che insieme operano a livello macro.
Fattori locali possono essere combinati in 4 gruppi:
1. Organizzativo e tecnico;
2. Economico;
3. Sociale e psicologico;
4. Psicologico.
Fattori organizzativi e tecnici sono associati alle componenti tecniche dell'impresa e sono caratterizzati dal livello di organizzazione della produzione (creazione di condizioni per il lavoro ritmico, fornitura ai luoghi di lavoro di elementi materiali di lavoro, un sistema di servizi, ecc.) e di lavoro (la scelta dell'uno o dell'altro forma di organizzazione del processo lavorativo: individuale o collettivo), ubicazione spaziale dei luoghi di lavoro (la frequenza dei contatti tra i lavoratori dipende, determina le modalità di comunicazione durante il processo lavorativo), ordine organizzativo (caratterizza le relazioni funzionali e le connessioni esistenti nella squadra ).
Forze economiche caratterizzato dalle forme e dai sistemi di remunerazione utilizzati nell'impresa e dalle caratteristiche dei bonus. È importante qui che i dipendenti percepiscano equi gli attuali rapporti di distribuzione nel team e partecipino a questo processo.
Fattori sociali e psicologici includere informazioni sociali e produttive per i membri del team (consiste nel comunicare a ciascun dipendente obiettivi, compiti, norme, metodi di determinazione comuni, ecc.). Questi fattori determinano il clima psicologico della squadra (l'umore emotivo della squadra, l'atmosfera socio-psicologica nella squadra, che può essere favorevole e sfavorevole, ottimale e non ottimale). Questi fattori sono determinati anche dallo stile di leadership, ovvero dal comportamento del leader, dalle sue capacità organizzative e dalla capacità di lavorare con le persone.
Fattori psicologici si manifestano nella compatibilità psicologica dei suoi membri, una combinazione favorevole di proprietà dei lavoratori che contribuiscono all'efficacia delle attività congiunte.
Esistono due tipi di compatibilità :
· Compatibilità psicologica, che presuppone una combinazione ottimale di proprietà psicologiche personali (tratti caratteriali, temperamento, abilità, ecc.).
· Compatibilità psicofisiologica, che è associato alla sincronicità dell'individuo attività mentale lavoratori, con il livello di sviluppo dei loro processi mentali (percezione, pensiero, attenzione, ecc.).
Negoziazione.
Negoziazioneè il processo di ricerca di soluzioni congiunte da due o più parti vari punti visione, preferenze, priorità. I negoziati sono visti come una ricerca di conciliazione di interessi comuni e contrastanti.
Condizioni iniziali dei negoziati :
· Interdipendenza;
· Antagonismo incompleto o cooperazione incompleta.
Le trattative non sono necessarie nei seguenti casi :
1. Se hai la capacità di impartire ordini o il diritto di istruire.
2. Se un consulente esprime un punto di vista che non coincide con il tuo.
3. Se c'è una terza parte che valuta con sobrietà la situazione e ha l'opportunità di prendere decisioni generali o imporre determinate decisioni.
Innanzitutto è necessario evidenziare quelle situazioni in cui le trattative sono inappropriate. Ciò farà risparmiare tempo.
Parametri di negoziazione:
· Oggetto di trattative;
· Area di interesse;
· Lasso di tempo;
· Temi di negoziazione.
Una corretta valutazione di questi parametri ed il loro controllo può garantire migliori risultati negoziali.
Fasi del processo di negoziazione.
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Un prerequisito per il buon esito dei negoziati è un'attenta preparazione. È necessario iniziare raccogliendo informazioni che chiariranno lo scopo dei negoziati, stabiliranno quale accordo dovrebbe essere raggiunto e identificheranno il modo migliore per raggiungerlo. Nella fase di preparazione dei negoziati, dovrebbero essere individuati i modi migliori per condurli. Le negoziazioni possono basarsi su un metodo non direttivo o con una predominanza di metodi direttivi.
I metodi di negoziazione non direttivi implicano:
1) Disponibilità ad un accordo (almeno temporaneo), cioè ad un accordo con quanto propone l'avversario.
2) Disponibilità a cambiare la propria opinione quando ciò contribuisce a una risoluzione costruttiva di una situazione critica e non contraddice i principi fondamentali del partito che è pronto a cambiare la propria opinione.
3) Rifiuto di criticare la personalità dell'avversario e tutto ciò che incide sul suo orgoglio.
4) Concentrarsi sull'aspetto commerciale non sostanziale dei negoziati.
5) Selezione e consolidamento delle dichiarazioni che promuovono una soluzione e un accordo costruttivi.
6) La capacità di ascoltare un avversario, utilizzando il principio della ripetizione delle dichiarazioni per una comprensione più completa delle parti.
7) Rifiuto di interpretare (valutare) apertamente le motivazioni e le intenzioni degli avversari.
8) Porre domande aperte, prive di ambiguità e sottotesto.
Una delle teorie della negoziazione si basa sull'identificazione delle caratteristiche delle fasi intermedie e dei risultati delle negoziazioni. Queste caratteristiche includono la valutazione dei guadagni e delle perdite. In questo caso è necessario pianificare 2 tipi di azioni, ovvero assumere impegni e minacciare.
Primo tipo - obblighi. Si tratta di assumere obblighi e di informare l'opponente sulle circostanze esistenti. Queste circostanze dovrebbero convincere l’avversario che è impossibile per la controparte fare ulteriori concessioni.
Secondo tipo - minacce. È la capacità e la volontà dimostrate di causare danni a un avversario. In questo caso la tecnica” dimostrazione di forza" In effetti, questa è una dimostrazione della capacità di controllare il ritmo e i tempi dei negoziati.
L’efficacia dei negoziati dipende in gran parte dall’autocontrollo dei partecipanti e dal controllo sull’andamento dei negoziati. Può anche essere selezionato tattiche di pressione. Il compito è creare una situazione in cui una delle parti sia costretta a fare concessioni.
Questa tattica prevede:
1) Rifiuto di negoziare;
2) Richieste gonfiate (all'inizio dei negoziati);
3) Aumentare le richieste durante il processo di negoziazione;
4) Ritardare i negoziati.
Le tattiche di pressione sono efficaci solo in rari casi. Allo stesso tempo, nella preparazione ai negoziati, è necessario prevedere la possibilità che le parti passino a diversi metodi di negoziazione.
Processo di negoziazione.
Durante il processo di negoziazione, le parti con posizioni diverse le esprimono, le discutono, discutono e giungono ad un accordo. I principali compiti delle singole fasi del processo di negoziazione sono presentati nella tabella.
La chiave del successo nelle negoziazioni è la capacità e le competenze per condurle:
1. Tracciare una linea chiara tra gli avversari, come persona e la questione in discussione.
2. È necessario guardare il problema attraverso gli occhi del tuo avversario. L'avversario ha determinati bisogni, interessi, atteggiamenti, pregiudizi e assume una determinata posizione.
3. Enfasi sull'opportunità di soddisfare l'avversario e non sugli interessi che vuole difendere.
4. Sviluppo congiunto di alternative.
5. Cerca una misura oggettiva che ti permetta di valutare le decisioni prese.
Per raggiungere un accordo, un negoziatore deve essere in grado di farlo :
1. Esprimi chiaramente le tue posizioni.
2. Ascolta la descrizione della situazione fornita dal tuo avversario.
3. Offri una soluzione.
4. Ascoltare le soluzioni (percepire) proposte da altri negoziatori.
5. Discuti le soluzioni proposte e, se necessario, sii pronto a cambiare la tua posizione.
6. Avere una buona padronanza della lingua in cui vengono condotte le trattative o essere in grado di lavorare efficacemente con un traduttore.
Pertanto, le competenze importanti in ogni negoziazione sono la capacità di presentare, ascoltare, proporre e cambiare. I risultati delle negoziazioni spesso dipendono dalle persone coinvolte. Allo stesso tempo, le persone che possiedono le competenze e le capacità necessarie ottengono molto di più durante le negoziazioni. La capacità dei suoi partecipanti di registrare segnali identificativi ha un impatto significativo sui risultati delle negoziazioni (è importante capire cosa significa “no” per i negoziatori).
Le trattative sono completate. Il rifiuto di concludere un accordo è definitivo o è una tecnica con la quale gli avversari cercano di ottenere condizioni favorevoli e mettere l'altra parte in una situazione senza speranza.
Singole parole, costruzioni di frasi, gesti, espressioni facciali, movimenti e azioni possono essere segnali di identificazione quando si interpreta il "no". I professionisti con esperienza nelle negoziazioni determinano chiaramente se "no" significa la fine delle negoziazioni o se "no" è "sì", ma a determinate condizioni. Per registrare con precisione i segnali identificativi di una situazione negoziale, è necessario non perdere di vista tutti i partecipanti alle negoziazioni e osservare le loro reazioni e movimenti.
Le caratteristiche comportamentali del processo negoziale dipendono fortemente dall'oggetto e dalle condizioni delle negoziazioni.
Negoziare in una situazione critica.
Una situazione critica si crea quando l'organizzazione si trova ad affrontare una minaccia di perdita di valori significativi (minaccia di danni finanziari, procedimenti giudiziari, perdita di mercati di vendita, discriminazione pubblica di un prodotto, ecc.).
Quando si negozia in queste condizioni, tenerne conto :
1) Una situazione critica provoca forti emozioni negative nei negoziatori (ansia, paura, rabbia, senso di minaccia, ecc.).
2) L'intensità delle emozioni negative dipende dalle caratteristiche della percezione di una situazione critica da parte dei negoziatori ed è determinata da:
a) Il valore dell'oggetto a rischio (denaro, reputazione aziendale, segreti commerciali, salute, ecc.);
b) La probabilità di perdita totale o parziale di questo oggetto;
c) Mancanza di tempo necessario per risolvere il problema;
d) Caratteristiche personali dei negoziatori.
3) Le emozioni negative complicano e distorcono lo scambio di informazioni e la sua percezione da parte dei negoziatori;
4) Il comportamento delle persone che negoziano in una situazione critica può contribuire al suo aggravamento:
a) I negoziatori restringono e distorcono deliberatamente le informazioni;
b) I negoziatori evitano soluzioni congiunte ai problemi nel processo negoziale o ne impediscono la realizzazione.
Una via d'uscita dalla situazione critica che si è creata durante le trattative è possibile coinvolgendo una terza parte (partecipante neutrale). In questo caso l’intermediario:
a) Ottimizza lo scambio di informazioni, filtrando le informazioni emotivamente cariche e distruttive;
b) Facilita il processo decisionale dividendo i problemi in parti e riformulando la formulazione delle domande;
c) Aiuta le parti a fare concessioni reciproche senza compromettere il loro prestigio;
d) Funge da garante dell'accordo e quindi ne aumenta il valore.
In una situazione critica, i metodi di negoziazione non direttivi risultano essere i più efficaci (vedi sopra).
Negoziare il finanziamento di nuova produzione associata a rischi.
Su 100 casi di tali trattative, 10 si concludono con l'accordo dei proprietari del capitale di considerare ulteriormente la possibilità del loro ingresso nell'impresa, e solo 1 caso si conclude con la conclusione di un accordo. Nelle trattative di questo tipo gli imprenditori devono tenere conto di 3 gruppi di fattori che incoraggiano gli investitori a effettuare investimenti rischiosi:
a) Caratteristiche mentali degli investitori (gruppo di investitori):
· Temperamento;
· Carattere;
· Linea di comportamento consolidata;
· Propensione al rischio, ecc.;
b) Un'opportunità eccezionale per realizzare, ricevere, acquisire, controllare, gestire qualcosa;
c) Probabili profitti in eccesso derivanti da investimenti di capitale.
L'uso coerente di uno o più fattori motivanti durante le negoziazioni aiuta a ottenere risultati migliori.
a) Assumere una posizione offensiva e presentare le proprie azioni come una ricerca dell'investitore più accettabile;
b) Fornire fatti specifici che dimostrino la fattibilità del progetto di investimento sostenuto.
Negoziare i contratti.
Ci sono 4 gruppi di fattori che determinano i risultati delle trattative contrattuali:
1) Fattori caratterizzanti le condizioni economiche esterne all’impresa, tra cui:
a) Condizioni di concorrenza;
b) Restrizioni legali;
c) Specifiche nazionali nella conclusione di contratti tra aziende di paesi diversi.
2) Caratteristiche della struttura organizzativa delle imprese partecipanti alle negoziazioni:
a) Entità delle attività produttive;
b) Volume del reddito;
c) Il grado di formalizzazione dei processi gestionali;
d) Grado di decentramento della gestione.
3) Caratteristiche della partecipazione e dell'interazione di vari servizi di gestione nel processo di conclusione di un contratto. Gli interessi contrastanti dei dipendenti e dei servizi dell'azienda possono avere un impatto significativo sul processo e sui risultati delle negoziazioni.
4) Caratteristiche personali dei soggetti partecipanti alle trattative:
a) Sesso, età, istruzione;
b) Stato psicofisico generale;
c) Interessi personali;
d) Atteggiamenti, stereotipi.
Il processo di negoziazione determina in gran parte la natura del contratto concluso. Quando ti prepari per le negoziazioni dovresti:
· Raccogliere informazioni necessarie e sufficienti sull'affidabilità del futuro partner, sulla possibilità di concludere un contratto con altri partner;
· Determinare l'esito desiderato dei negoziati;
· Sviluppare una strategia di negoziazione, compreso il livello accettabile di concessioni, nonché la sequenza di proposte e concessioni.
L'organizzazione sta ristrutturando la produzione in relazione all'introduzione di nuovi prodotti. In queste condizioni, il compito di adattare i nuovi dipendenti è urgente. È necessario determinare:
1. Quali tipi di adattamento emergono e quali fattori li determinano;
2. Classifica i fattori utilizzando il metodo del confronto a coppie.
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Cambiamenti nell'organizzazione. Innovazioni.
Un'organizzazione concentra i propri sforzi sul cambiamento se vengono sviluppate nuove strategie, l'efficienza delle sue attività diminuisce, è in uno stato di crisi o il management persegue i propri obiettivi personali. Uno dei componenti dell'introduzione dell'innovazione è sviluppo di una nuova idea da parte di un’organizzazione. L'autore dell'idea ha bisogno di:
1) Identificare l'interesse del gruppo per l'idea, comprese le implicazioni dell'innovazione per il gruppo, la dimensione del gruppo, la gamma di opinioni all'interno del gruppo, ecc.;
2) Sviluppare una strategia per raggiungere l'obiettivo;
3) Identificare strategie alternative;
4) Scegliere infine una strategia d'azione;
5) Determinare un piano d'azione dettagliato specifico.
Le persone tendono ad avere un atteggiamento diffidente e negativo nei confronti di tutti i cambiamenti, poiché l’innovazione di solito rappresenta una potenziale minaccia per le abitudini, il modo di pensare, lo status, ecc. Evidenziare 3 tipi di potenziali minacce durante l’implementazione delle innovazioni:
a) Economico (diminuzione del reddito o sua diminuzione in futuro);
b) Psicologico (sensazione di incertezza al variare delle esigenze, delle responsabilità, dei metodi di lavoro);
c) Sociale e psicologico (perdita di prestigio, perdita di status, ecc.).
È necessario un programma appositamente progettato per superare la resistenza al cambiamento. In alcuni casi quando si introducono innovazioni è necessario :
a) Fornire la garanzia che ciò non sarà associato ad una diminuzione del reddito dei dipendenti;
b) Invitare i dipendenti a partecipare al processo decisionale durante i cambiamenti;
c) Identificare in anticipo le possibili preoccupazioni dei lavoratori e sviluppare opzioni di compromesso tenendo conto dei loro interessi;
d) Implementare le innovazioni gradualmente, su base sperimentale.
I principi di base dell'organizzazione del lavoro con le persone durante l'innovazione Sono:
1. Il principio di informare sull'essenza del problema;
2. Il principio della valutazione preliminare (informare nella fase preparatoria sugli sforzi necessari, sulle difficoltà previste, sui problemi);
3. Il principio dell'iniziativa dal basso (è necessario distribuire la responsabilità per il successo dell'attuazione a tutti i livelli);
4. Il principio della compensazione individuale (riqualificazione, formazione psicologica, ecc.);
5. Il principio delle caratteristiche tipologiche della percezione e dell'innovazione da parte di persone diverse.
Si distinguono: tipi di persone nel loro atteggiamento verso l’innovazione :
1. Innovatori– persone caratterizzate da una costante ricerca di opportunità per migliorare qualcosa;
2. Appassionati– persone che accettano le cose nuove indipendentemente dal grado della sua elaborazione e validità;
3. Razionalisti– accettare nuove idee solo dopo un'analisi approfondita della loro utilità, valutazione della difficoltà e della possibilità di utilizzo delle innovazioni;
4. Neutrali– persone che non sono propense a credere ad una parola o ad una sola frase utile;
5. Scettici– queste persone possono diventare buoni controllori di progetti e proposte, ma rallentano l’innovazione;
6. Conservatori– persone critiche verso tutto ciò che non è stato testato dall’esperienza, il loro motto è “niente nuovi prodotti, niente cambiamenti, niente rischi”;
7. Retrogradi– persone che negano automaticamente tutto ciò che è nuovo (“il vecchio è ovviamente migliore del nuovo”).
Tipi di possibili conseguenze in caso di modifica della struttura organizzativa :
a) Conflitti potenzialmente reali in connessione con la riorganizzazione delle vecchie e la formazione di nuove unità strutturali;
b) Il verificarsi di conflitti sul posto di lavoro, cioè insorge dopo una definizione poco chiara di diritti e responsabilità, distribuzione di potere e responsabilità;
c) Formazione di incertezza tra i membri dell'organizzazione sul futuro, sulla correttezza del corso scelto;
d) I cambiamenti nelle comunicazioni all'interno dell'organizzazione portano all'interruzione dei flussi di informazioni, in alcuni casi associati all'occultamento delle informazioni da parte di alcuni dirigenti e dipendenti.
Cultura organizzativa.
Il clima organizzativo e la cultura organizzativa sono due termini che servono a descrivere un insieme di caratteristiche inerenti a una particolare organizzazione e a distinguerla da altre organizzazioni.
Clima organizzativo comprende caratteristiche meno stabili, più suscettibili alle influenze esterne ed interne. Data la cultura organizzativa generale di un'organizzazione aziendale, il clima organizzativo nei suoi due dipartimenti può variare notevolmente (a seconda dello stile di leadership). Sotto l'influenza della cultura organizzativa, le cause delle contraddizioni tra manager e subordinati possono essere eliminate.
Le principali componenti del clima organizzativo Sono:
1. Valori manageriali (i valori dei manager e le caratteristiche della percezione di tali valori da parte dei dipendenti sono importanti per il clima organizzativo, sia all'interno di gruppi formali che informali);
2. Condizioni economiche (qui è molto importante avere un'equa distribuzione delle relazioni all'interno del gruppo, sia che la squadra partecipi alla distribuzione di bonus e incentivi per i dipendenti);
3. Struttura organizzativa (il suo cambiamento porta ad un cambiamento significativo nel clima organizzativo nell'organizzazione);
4. Caratteristiche dei membri dell'organizzazione;
5. Dimensione dell'organizzazione (nelle grandi organizzazioni c'è maggiore rigidità e più burocrazia che in quelle piccole, un clima creativo e innovativo, nelle piccole organizzazioni si raggiunge un livello di coesione più elevato);
7. Stile di gestione.
Nelle organizzazioni moderne, molti sforzi vengono profusi nella creazione e nello studio del clima organizzativo. Esistono metodi speciali per studiarlo. È necessario nell'organizzazione formare tra i dipendenti il giudizio che il lavoro è difficile ma interessante. In alcune organizzazioni, i principi di interazione tra manager e dipendenti sono stati definiti e sanciti per iscritto, spesso aumentando il livello di coesione del team attraverso l'organizzazione di attività ricreative congiunte per i dipendenti e i loro familiari.
Cultura organizzativa- questo è un complesso delle caratteristiche più stabili e durature di un'organizzazione. La cultura organizzativa combina i valori e le norme caratteristici dell'organizzazione, gli stili delle procedure di gestione e i concetti di sviluppo sociale tecnologico. La cultura organizzativa stabilisce i limiti entro i quali è possibile un processo decisionale sicuro a ogni livello di gestione, la possibilità di un uso razionale delle risorse dell'organizzazione, determina la responsabilità, dà indicazioni per lo sviluppo, regola le attività di gestione e promuove l'identificazione dei dipendenti con l'organizzazione. Il comportamento dei singoli dipendenti è influenzato dalla cultura organizzativa. La cultura organizzativa ha un impatto significativo sull’efficacia di un’organizzazione.
Parametri fondamentali della cultura organizzativa :
1. Enfasi su compiti esterni (servizio clienti, attenzione alle esigenze dei consumatori) o interni. Le organizzazioni sono focalizzate sul soddisfacimento delle esigenze dei consumatori, hanno vantaggi significativi in un’economia di mercato e sono competitive;
2. Il focus dell'attività sulla risoluzione dei problemi organizzativi o sugli aspetti sociali del funzionamento dell'organizzazione;
3. Misure di preparazione al rischio e innovazione;
4. Il grado di preferenza per le forme decisionali di gruppo o individuali, cioè con una squadra o individualmente;
5. Il grado di subordinazione delle attività ai piani prestabiliti;
6. Cooperazione o competizione espressa tra singoli membri e gruppi nell'organizzazione;
7. Il grado di semplicità o complessità delle procedure organizzative;
8. Una misura della lealtà dei dipendenti nell'organizzazione;
9. Il grado di consapevolezza dei dipendenti riguardo al loro ruolo nel raggiungimento dell'obiettivo nell'organizzazione
Proprietà della cultura organizzativa :
1. Collaborazione forma le idee del team sui valori organizzativi e sui modi per seguire questi valori;
2. Comunità significa che tutta la conoscenza, i valori, gli atteggiamenti, i costumi sono utilizzati da un gruppo o collettivo di lavoro per soddisfazione;
3. Gerarchia e priorità, qualsiasi cultura rappresenta una classifica di valori, spesso i valori assoluti della società sono considerati i più importanti per la squadra;
4. Sistematicità, la cultura organizzativa è un sistema complesso che combina singoli elementi in un unico insieme.
L'influenza della cultura organizzativa sulle attività dell'organizzazione si manifesta nelle seguenti forme:
a) Identificazione da parte dei dipendenti dei propri obiettivi con gli obiettivi dell’organizzazione attraverso l’accettazione delle sue norme e valori;
b) Attuazione di norme che prescrivono il desiderio di raggiungere l'obiettivo;
c) Formazione della strategia di sviluppo dell'organizzazione;
d) L'unità del processo di attuazione della strategia e l'evoluzione della cultura organizzativa sotto l'influenza dell'ambiente esterno (la struttura cambia, quindi, la cultura organizzativa cambia).
Prendere una decisione gestionale.
Il processo decisionale– il processo di identificazione di un problema e di ricerca tra le alternative per la migliore soluzione a questo problema.
La decisione viene presa sotto condizioni :
a) Certezza (il manager ha fiducia nei risultati di ciascuna delle alternative e sceglie la più efficace);
b) Rischio (il manager può determinare la probabilità di successo per ciascuna alternativa);
c) Incertezza (la situazione è simile alle condizioni di rischio).
Distinguere 2 tipi principali di decisioni gestionali :
1. Compiti tipici per i quali è noto un algoritmo decisionale;
2. Compiti atipici: richiedono un approccio creativo quando si prendono decisioni.
Altri criteri per classificare le soluzioni:
1) Dalla durata delle conseguenze della decisione (a lungo termine, a medio termine, a breve termine);
2) Per frequenza del processo decisionale (una tantum, ripetuto);
3) Per ampiezza di copertura (generale, che copre tutti i lavoratori e altamente specializzati);
4) Secondo la forma della formazione (singola persona, consulenza, gruppo);
5) Per complessità (semplice e complesso).
Processo decisionale:
1. Definizione del problema, consiste nella sua individuazione e valutazione. Rilevamento del problema – rendendosi conto che c'è una deviazione dai piani stabiliti, quando si accumulano molti problemi, è importante sceglierne uno prioritario, che sia anche legato alla risoluzione di altri problemi. Valutazione del problema– stabilirne l’entità e la natura; quando viene scoperto un problema, è necessario valutarne la gravità e valutare i mezzi per risolverlo.
2. Identificazione dei limiti e individuazione delle alternative. Le cause del problema possono essere esterne all'organizzazione (l'ambiente esterno che il manager non può modificare) e problemi interni che il manager può risolvere con successo stabilendo una possibile soluzione alternativa per eliminare questi problemi emergenti.
3. Il processo decisionale, è associato alla scelta di un'alternativa con conseguenze complessivamente favorevoli.
4. Implementazione della soluzione consiste nel concretizzarlo e portarlo all'esecutore.
5. Monitoraggio dell'attuazione della decisione, consiste nell’individuare le deviazioni e apportare modifiche per attuare la decisione.
Metodi decisionali :
UN. Metodi euristici informali, si basano sulle capacità individuali dei dirigenti. I metodi si basano sull’intuizione del manager, sulle sue tecniche logiche e sui metodi per selezionare la soluzione ottimale. Queste soluzioni sono rapide, ma non garantiscono contro gli errori.
B. Metodi collettivi discussione e processo decisionale:
a) Un team temporaneo creato per risolvere un problema specifico; vengono selezionati dipendenti competenti e comunicativi in grado di risolvere problemi creativi;
b) Il metodo del brainstorming consiste nella generazione congiunta di nuove idee e nel successivo processo decisionale;
c) Il metodo Delphi rappresenta procedure di indagine multilivello, dopo ogni round i dati dell'indagine vengono finalizzati e i risultati ottenuti vengono riportati agli esperti indicando il luogo delle valutazioni. Una volta che gli ascolti si sono stabilizzati, l'indagine si interrompe e viene presa una decisione collettiva;
C. Metodi quantitativi I decisori utilizzano i computer per modellare ed elaborare le informazioni (modellazione lineare, programmazione dinamica, modelli statistici probabilistici, teoria dei giochi, ecc.).
Attuazione delle decisioni gestionali.
Principali elementi di attuazione delle decisioni gestionali:
1. Impostazione degli obiettivi– il processo di sviluppo della discussione e di formalizzazione degli obiettivi che i dipendenti possono raggiungere. Se gli obiettivi non vengono definiti, i subordinati non sanno cosa ci si aspetta da loro, quali responsabilità hanno, non possono concentrarsi sul proprio lavoro, non partecipano al processo decisionale e perdono la motivazione nelle attività stressanti. Un modello semplificato di definizione degli obiettivi include, da un lato, le difficoltà esistenti e specifica gli obiettivi che, attraverso il meccanismo di connessione (elementi del meccanismo di connessione: sforzo, perseveranza, leadership, strategia, piani) influenzano l'esecuzione. D'altro canto, l'esecuzione dipende da determinati regolatori (obblighi target, feedback, complessità dei compiti, situazione). La complessità della gestione per obiettivi è associata alle difficoltà di combinare gli obiettivi del manager e del subordinato.
2. Familiarizzazione. Gli artisti devono ricevere informazioni chiare su chi, dove, quando, in quali modi e mezzi dovrebbero eseguire le azioni. Processo decisionale rilevante.
3. Usare il potere. I gestori utilizzano:
1) Ordini;
2) Promesse, minacce;
3) Regolamenti, norme, standard;
4. Organizzazione dell'esecuzione, 2 tipologie di esecuzione:
a) Svolgimento del ruolo (nell'ambito delle funzioni definite dalle descrizioni delle mansioni);
b) Svolgere funzioni che vanno oltre il ruolo.
5. Controlloè uno degli elementi principali dell’attuazione delle decisioni gestionali.
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO 1. I concetti di “organizzazione” e “comportamento organizzativo”. 2. Storia della ricerca sul comportamento organizzativo delle persone. 3. Problemi risolti da specialisti nel comportamento organizzativo nella fase attuale. 4. Caratteristiche degli affari russi e comportamento delle persone nell'organizzazione.
1. I concetti di "organizzazione" e "comportamento organizzativo" Significati della parola "organizzazione" Significati della parola "organizzazione" La parola "organizzazione" ha diversi significati in russo: L'organizzazione come oggetto è un'associazione di persone (luogo di lavoro, istituzione). Un'organizzazione come oggetto è un'associazione di persone (luogo di lavoro, istituzione). L'organizzazione come processo è un'attività (un manager organizza le persone). L'organizzazione come processo è un'attività (un manager organizza le persone). L'organizzazione come proprietà è il grado di ordine (organizzazione buona-cattiva). L'organizzazione come proprietà è il grado di ordine (organizzazione buona-cattiva).
In relazione al comportamento organizzativo, stiamo parlando di un'organizzazione come associazione di persone, luogo di lavoro, come specificato nella seguente definizione di organizzazione. Un'organizzazione è un'associazione differenziata e reciprocamente ordinata di individui e gruppi che realizzano congiuntamente determinati obiettivi e agiscono sulla base di determinate procedure e regole. Un'organizzazione è un'associazione differenziata e reciprocamente ordinata di individui e gruppi che realizzano congiuntamente determinati obiettivi e agiscono sulla base di determinate procedure e regole. Un’organizzazione è un gruppo di persone che lavorano insieme in un settore per raggiungere un obiettivo comune. Un’organizzazione è un gruppo di persone che lavorano insieme in un settore per raggiungere un obiettivo comune. L'organizzazione dispone sia di risorse materiali (tecnologia, capitale, informazioni) che di risorse umane (persone che svolgono il lavoro richiesto).
Il concetto di “comportamento organizzativo” fu utilizzato per la prima volta dallo psicologo americano Fritz Roethlisberger alla fine degli anni ’50. Il termine ha preso piede all'inizio degli anni '60. Il XX secolo, quando diverse discipline scientifiche si unirono per spiegare i processi che avvengono all'interno dell'organizzazione stessa, così come tra i suoi ambienti interni ed esterni. Le origini del comportamento organizzativo come disciplina scientifica sono: ingegneria industriale, sociologia del lavoro, psicologia sociale, teoria del management, scienze politiche, diritto, teoria dell'organizzazione e altre scienze. Il concetto di “comportamento organizzativo” fu utilizzato per la prima volta dallo psicologo americano Fritz Roethlisberger alla fine degli anni ’50. Il termine ha preso piede all'inizio degli anni '60. Il XX secolo, quando diverse discipline scientifiche si unirono per spiegare i processi che avvengono all'interno dell'organizzazione stessa, così come tra i suoi ambienti interni ed esterni. Le origini del comportamento organizzativo come disciplina scientifica sono: ingegneria industriale, sociologia del lavoro, psicologia sociale, teoria del management, scienze politiche, diritto, teoria dell'organizzazione e altre scienze.
Esempi di definizione del comportamento organizzativo Il comportamento organizzativo è il comportamento dei dipendenti coinvolti in determinati processi di gestione che hanno i propri cicli, ritmi, ritmi, struttura delle relazioni, quadro organizzativo e requisiti per i dipendenti. (Krasovsky Yu.D.)
Il comportamento organizzativo come scienza studia i fattori che influenzano il comportamento delle persone in un'organizzazione e il comportamento stesso di persone, gruppi e organizzazioni al fine di ottimizzare le loro attività e raggiungere con successo i propri obiettivi. Il comportamento organizzativo come scienza studia i fattori che influenzano il comportamento delle persone in un'organizzazione e il comportamento stesso di persone, gruppi e organizzazioni al fine di ottimizzare le loro attività e raggiungere con successo i propri obiettivi. Il comportamento organizzativo come ramo applicato fornisce: Il comportamento organizzativo come ramo applicato fornisce: - comprensione dei meccanismi alla base del comportamento delle persone in un'organizzazione, - previsione del comportamento delle persone, - stimolazione del comportamento dei dipendenti che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, - modifica (cambiamento, correzione) del comportamento problematico.
Come scienza separata, con un proprio oggetto e oggetto di ricerca, prese posto alla Harvard Business School nel 1962. Nel 1970, questa direzione iniziò a svilupparsi in Inghilterra presso la London Business School e nel 1974 in Scozia presso l'Università di Glasgow. In Russia è stato introdotto nel curriculum degli specialisti della formazione negli anni '90. XX secolo Come scienza separata, con un proprio oggetto e oggetto di ricerca, prese posto alla Harvard Business School nel 1962. Nel 1970, questa direzione iniziò a svilupparsi in Inghilterra presso la London Business School e nel 1974 in Scozia presso l'Università di Glasgow. In Russia è stato introdotto nel curriculum degli specialisti della formazione negli anni '90. XX secolo Wood J. Mastering management: comportamento organizzativo // Financial Times, supplemento (parte 2 di 20) Wood J. Mastering management: comportamento organizzativo // Financial Times, supplemento (parte 2 di 20)
L'attuazione di questi aspetti del comportamento organizzativo viene effettuata in relazione a tutte le funzioni gestionali, tra cui: - Pianificazione - definizione degli obiettivi e delle azioni necessarie per raggiungerli; - Organizzazione - distribuzione dei compiti e delle risorse per la loro attuazione); - Motivazione – risvegliare il desiderio di lavorare sodo e completare con successo i compiti; - Coordinamento – coordinamento delle azioni; - Controllo: verificare l'esecuzione e apportare le modifiche necessarie
2. Storia della ricerca sul comportamento organizzativo delle persone A metà del XVI secolo. La rivoluzione industriale è iniziata in Inghilterra e Scozia, che ha portato a un cambiamento sia nell'aspetto delle fabbriche e delle fabbriche, sia nella società stessa. A metà del 1111° secolo. La rivoluzione industriale è iniziata in Inghilterra e Scozia, che ha portato a un cambiamento sia nell'aspetto delle fabbriche e delle fabbriche, sia nella società stessa. In seguito alla diffusa introduzione dei motori a vapore e alla creazione di altre macchine e attrezzature più complesse, il modo in cui venivano prodotte le merci, soprattutto nell'industria della tessitura e dell'abbigliamento, cambiò in modo significativo. Ad esempio, il cotone grezzo e la lana, che in passato venivano trasformati in filati da famiglie o interi villaggi, ora venivano inviati alle fabbriche dove i lavoratori, utilizzando macchine speciali, trasformavano il filato in stoffa. Centinaia o addirittura migliaia di lavoratori non qualificati o semiqualificati utilizzavano macchine complesse. In seguito alla diffusa introduzione dei motori a vapore e alla creazione di altre macchine e attrezzature più complesse, il modo in cui venivano prodotte le merci, soprattutto nell'industria della tessitura e dell'abbigliamento, cambiò in modo significativo. Ad esempio, il cotone grezzo e la lana, che in passato venivano trasformati in filati da famiglie o interi villaggi, ora venivano inviati alle fabbriche dove i lavoratori, utilizzando macchine speciali, trasformavano il filato in stoffa. Centinaia o addirittura migliaia di lavoratori non qualificati o semiqualificati utilizzavano macchine complesse.
Dirigenti, caposquadra di officina e di fabbrica con formazione ingegneristica e tecnica si sono rivelati impreparati a risolvere i problemi sociali che sorgono quando le persone lavorano insieme in grandi gruppi. È iniziata la ricerca di nuovi metodi di gestione delle risorse organizzative. Dirigenti, caposquadra di officina e di fabbrica con formazione ingegneristica e tecnica si sono rivelati impreparati a risolvere i problemi sociali che sorgono quando le persone lavorano insieme in grandi gruppi. È iniziata la ricerca di nuovi metodi di gestione delle risorse organizzative. Pertanto, è emersa un'esigenza oggettiva per l'emergere della gestione scientifica, nello sviluppo della quale i ricercatori moderni identificano le seguenti scuole: Pertanto, è emersa un'esigenza oggettiva per l'emergere della gestione scientifica, nello sviluppo della quale i ricercatori moderni identificano le seguenti scuole:
Scuola di Management Scientifico: Management Scientifico F. Taylor (); Idee H. Emerson (); Idee di G. Ford () e altri L'attenzione principale è stata rivolta ai problemi tecnici e organizzativi della gestione. I rappresentanti di questa scuola sono caratterizzati da una comprensione meccanicistica dell'uomo.
Scuola classica di management Principi organizzativi di A. Fayol (); Principi organizzativi di A. Fayol (); Teoria burocratica dell'organizzazione di M. Weber (). Teoria burocratica dell'organizzazione di M. Weber (). Teoria organizzativa L. Gyulik - L. Urvik (). Teoria organizzativa L. Gyulik - L. Urvik ().
Limitazioni delle teorie organizzative classiche Queste teorie sono caratterizzate da una visione semplificata e meccanicistica della natura del comportamento umano in un'organizzazione. Oggi non è più un segreto che la gestione si basa sulla conoscenza della psicologia e che tenere conto del fattore umano (obiettivi, valori, tipo di temperamento e carattere, rapporti all'interno del team, atteggiamento verso l'organizzazione, ecc.) nella gestione è estremamente importante. Oggi è chiaro che il successo di un'azienda è determinato per l'80% dall'efficacia della gestione del personale e solo per il 20% dalla tecnologia e dalla finanza. Ciò è particolarmente evidente nel caso in cui si verifichino determinati problemi.
Scuola di relazioni umane Hugo Munstenberg () - ha creato la prima scuola al mondo di psicologi industriali: uno dei fondatori della psicotecnica; Hugo Munstenberg () - ha creato la prima scuola al mondo di psicologi industriali: uno dei fondatori della psicotecnica; Mary Parker Follett () - propone l'idea di armonia tra lavoro e capitale, che potrebbe essere raggiunta con la giusta motivazione e tenendo conto degli interessi di tutte le parti interessate (idee di un manager-leader, partecipazione dei lavoratori alla gestione, ecc. .). Mary Parker Follett () - propone l'idea di armonia tra lavoro e capitale, che potrebbe essere raggiunta con la giusta motivazione e tenendo conto degli interessi di tutte le parti interessate (idee di un manager-leader, partecipazione dei lavoratori alla gestione, ecc. .). Elton Mayo () - ha studiato empiricamente l'influenza dei fattori socio-psicologici (stile di leadership, relazioni interpersonali nel gruppo di lavoro, attenzione dei ricercatori, ecc.) sulla produttività del lavoro. Elton Mayo () - ha studiato empiricamente l'influenza dei fattori socio-psicologici (stile di leadership, relazioni interpersonali nel gruppo di lavoro, attenzione dei ricercatori, ecc.) sulla produttività del lavoro. Teorie di K. Argiris, R. Likert, W. Bennis e altri Teorie di K. Argiris, R. Likert, W. Bennis e altri.
Elton Mayo () - Psicologo americano. I suoi esperimenti a Hawthorne (vicino a Chicago) presso gli stabilimenti della Western Electric durarono dal 1927 al 1939. La ricerca di Elton Mayo ha attirato l'attenzione dei ricercatori sui fattori psicologici del management: l'autorità del manager; relazioni all'interno del team, caratteristiche della motivazione dei dipendenti, ecc. Elton Mayo () - Psicologo americano. I suoi esperimenti a Hawthorne (vicino a Chicago) presso gli stabilimenti della Western Electric durarono dal 1927 al 1939. La ricerca di Elton Mayo ha attirato l'attenzione dei ricercatori sui fattori psicologici del management: l'autorità del manager; relazioni all'interno del team, caratteristiche della motivazione dei dipendenti, ecc. D. McGregor () - ha sviluppato la "Teoria X" e la "Teoria Y", che riflettevano due tipi di opinioni sui dipendenti. F. Herzberg - ha creato la teoria di due fattori che influenzano la soddisfazione di una persona per le sue azioni. D. McGregor () - ha sviluppato la "Teoria X" e la "Teoria Y", che riflettevano due tipi di opinioni sui lavoratori. F. Herzberg - ha creato la teoria di due fattori che influenzano la soddisfazione di una persona per le sue azioni.
Scienze domestiche N.A. Vitke (Dopo aver analizzato la letteratura scientifica di USA, Inghilterra, Germania e Francia sulla gestione aziendale, fu il primo a cercare di applicare i principi di gestione di base nella realtà russa post-rivoluzionaria alle condizioni di sviluppo della grande produzione industriale, introdusse un numero di concetti importanti: “fattore umano della produzione”; “attività lavorativa collettiva”; “organizzazione sociale dell'impresa”; “atmosfera socio-psicologica”; “crisi organizzativa”). SUL. Vitke (Dopo aver analizzato la letteratura scientifica di USA, Inghilterra, Germania e Francia sulla gestione aziendale, fu il primo a cercare di applicare i principi di gestione di base nella realtà russa post-rivoluzionaria alle condizioni per lo sviluppo della produzione industriale su larga scala , ha introdotto nella circolazione scientifica una serie di concetti importanti: "fattore umano della produzione"; "attività lavorativa collettiva"; "organizzazione sociale dell'impresa"; "atmosfera socio-psicologica"; "crisi organizzativa").
Spielrein I.N. Responsabile del laboratorio di psicotecnica industriale sotto supervisione presso l'Istituto Centrale del Lavoro. Nella ricerca psicotecnica sono stati risolti i seguenti compiti: - selezione professionale dei futuri dipendenti; consulenza professionale per i giovani; orientamento professionale per gli scolari; educazione professionale; prevenzione delle malattie professionali; riducendo l'affaticamento durante il processo lavorativo, progettando attrezzature tenendo conto delle capacità professionali e studiando anche i fattori che motivano il comportamento dei lavoratori. Capo del Laboratorio di Psicotecnica Industriale sotto la supervisione dell'Istituto Centrale del Lavoro. Nella ricerca psicotecnica sono stati risolti i seguenti compiti: - selezione professionale dei futuri dipendenti; consulenza professionale per i giovani; orientamento professionale per gli scolari; educazione professionale; prevenzione delle malattie professionali; ridurre l'affaticamento durante il lavoro, progettare attrezzature tenendo conto delle capacità professionali e studiare anche i fattori che motivano il comportamento dei lavoratori
V.M. Bekhterev: si stanno sviluppando i problemi della gestione dei gruppi di produzione nel quadro dell'organizzazione scientifica del lavoro. In particolare, si stanno studiando i problemi della gestione dei gruppi di produzione nel quadro dell'organizzazione scientifica del lavoro. In particolare si studiano: 1) il controllo cameratesco e amministrativo; 1)controllo cameratesco e amministrativo; 2) l’impatto positivo della concorrenza sull’efficienza lavorativa dei lavoratori; 2) l’impatto positivo della concorrenza sull’efficienza lavorativa dei lavoratori; 3) la dipendenza della soluzione dei problemi creativi dalla discussione collettiva di un particolare problema; 3) la dipendenza della soluzione dei problemi creativi dalla discussione collettiva di un particolare problema; 4) ridurre il livello di affaticamento dei lavoratori nell'organizzazione collettiva del lavoro. 4) ridurre il livello di affaticamento dei lavoratori nell'organizzazione collettiva del lavoro.
Problemi risolti attualmente dagli specialisti del comportamento organizzativo George e Jones nominano i seguenti problemi che vengono risolti dagli specialisti nel campo del comportamento organizzativo: Come gestire le persone in modo che l'organizzazione ottenga un vantaggio competitivo? Come gestire le persone in modo che un'organizzazione ottenga un vantaggio competitivo? Come sviluppare una cultura etica in un'organizzazione?; Come sviluppare una cultura etica in un'organizzazione?; Come gestire una forza lavoro diversificata?; Come gestire una forza lavoro diversificata?; Come prevenire le molestie sessuali sul lavoro?; Come prevenire le molestie sessuali sul lavoro?; Come gestire il comportamento dei dipendenti quando un'organizzazione inizia a operare in altri paesi e diventa globale? Come gestire il comportamento dei dipendenti quando un'organizzazione inizia a operare in altri paesi e diventa globale?
Gestire le persone per ottenere un vantaggio competitivo (che consiste nell’essere davanti ai rivali e ad altre organizzazioni che offrono beni e servizi simili) comporta: aumentare l’efficienza dell’impresa (ridurre il numero di risorse utilizzate: persone, materie prime e tempo necessario per produzione di beni e servizi); aumentare l'efficienza dell'impresa (riducendo la quantità di risorse utilizzate: persone, materie prime e tempo necessario per produrre beni e servizi); migliorare la qualità del prodotto; migliorare la qualità del prodotto; aumentare l'attività innovativa dei dipendenti; aumentare l'attività innovativa dei dipendenti; maggiore reattività alle richieste dei consumatori. maggiore reattività alle richieste dei consumatori.
1. Fondamenti della teoria del comportamento organizzativo 2. Una persona in un'organizzazione 3. Il processo di percezione e gestione delle impressioni 4. Conflitti in un'organizzazione 5. Negoziazioni commerciali 6. Il ciclo di vita di un'organizzazione 7. Gestione del cambiamento organizzativo 8. Cultura organizzativa
LETTURE CONSIGLIATE Letteratura di base Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestione: libro di testo. M.: Gardarika, Newstrom D.V., Davis K. Comportamento organizzativo. San Pietroburgo, Lutens F. Comportamento organizzativo. M., 1999.
Letteratura aggiuntiva: 1. Ashirov D.A. Comportamento organizzativo: libro di testo. M., Kartashova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportamento organizzativo: libro di testo. M., Kochetkova A.I. Introduzione al comportamento organizzativo. M., Comportamento organizzativo: libro di testo per le università / Ed. GR. Latfullina, O.N. Fragoroso. – San Pietroburgo, Sergeev A.M. Comportamento organizzativo: Per chi ha scelto la professione di manager: Accademico. Manuale - M., 2005.
OBIETTIVI DELLA SCIENZA EP: Descrizione sistematizzata del comportamento delle persone in varie situazioni che si presentano nel processo di lavoro Spiegare le ragioni delle azioni degli individui in determinate condizioni Prevedere il comportamento dei lavoratori in futuro Padroneggiare le capacità di gestire il comportamento delle persone nel processo di lavoro e migliorandoli
Approccio orientato ai risultati I programmi EP vengono valutati in base ai loro risultati Il ruolo dell'EP nei sistemi di lavoro: 1. Competenze di conoscenza = abilità 2. Situazione di posizione = motivazione 3. Motivazione delle abilità = risultati potenziali dell'individuo 4. Risultati, opportunità di risorse = risultati organizzativi di l'individuo
Sistema di comportamento organizzativo Leadership, comunicazione, dinamiche di gruppo Cultura organizzativa Organizzazione formale Organizzazione informale Filosofia, valori, visione, scopi, obiettivi di gestione Ambiente sociale Qualità della vita lavorativa Motivazione Risultati: indicatori di performance organizzazione e soddisfazione dei dipendenti crescita e sviluppo personale
Base del modello Potere Orientamento del management Autorità Orientamento dei dipendenti Subordinazione Risultato psicologico per il dipendente Dipendenza dal superiore immediato Soddisfazione dei bisogni del dipendente Bisogni di esistenza Partecipazione dei dipendenti al processo lavorativo Modello autoritario minimo di OP
Base del modello Risorse economiche Orientamento alla gestione Denaro Orientamento al dipendente Sicurezza e benefit Esito psicologico per il dipendente Dipendenza dall'organizzazione Soddisfazione dei bisogni del dipendente Bisogni di sicurezza Partecipazione dei dipendenti al processo lavorativo Cooperazione passiva Modello di tutela
Base del modello Gestione Orientamento della direzione Supporto Orientamento dei dipendenti Adempimento dei compiti lavorativi Risultato psicologico per il dipendente Partecipazione alla gestione Soddisfazione dei bisogni del dipendente Esigenze di status e riconoscimento Partecipazione dei dipendenti al processo lavorativo Incentivi risvegliati Modello OP di supporto
Base del modello Partnership Orientamento alla gestione Lavoro di squadra Orientamento del dipendente Comportamento responsabile Risultato psicologico per il dipendente Autodisciplina Soddisfazione dei bisogni del dipendente Bisogni di autorealizzazione Partecipazione dei dipendenti al processo lavorativo Entusiasmo moderato Modello EP collegiale
Diapositiva 2
Organizzazione…
Diapositiva 3
L’organizzazione è un processo intellettuale e materiale di unione in un tutto. Un'organizzazione è il risultato di un processo specifico registrato al momento. Un'organizzazione ha certezza qualitativa, confini e parametri di sistema rigorosamente fissati, occupa un determinato posto nella società e intende raggiungere obiettivi specifici, utilizzando risorse (umane, materiali, economiche, informative e giuridiche).Un'organizzazione è un soggetto sociale, consapevole della sua integrità, avendo i suoi bisogni e obiettivi, che impone agli individui uniti.
Diapositiva 4
Un'organizzazione è un processo, un'entità statale e sociale che funziona sulla base di un insieme di norme e regole per raggiungere determinati obiettivi utilizzando le risorse necessarie.
Diapositiva 5
Segni di un'organizzazione (C. Barnard): Un'organizzazione è un sistema aperto. 2. L'organizzazione è evolutiva sistema sociale, a cui si applicano tutte le leggi della dinamica di gruppo. 3. Nell'organizzazione ci sono sempre due tipi di attività congiunte, una delle quali è finalizzata alla risoluzione del problema di base e l'altra alla comunicazione. 4. Le persone in un'organizzazione ripetono inconsciamente modelli di comportamento che si sono sviluppati in base alle loro esperienze in famiglia.
Diapositiva 6
Comportamento…
Diapositiva 7
1. Il comportamento è una manifestazione esterna del mondo interiore di una persona. 2. Il comportamento è un sistema di relazioni tra persone che si trovano all'interno della struttura normativa, ma allo stesso tempo si discostano da essa (entro certi limiti) a seguito della manifestazione di sentimenti, preferenze, simpatie e interessi personali.
Diapositiva 8
Fattori del comportamento umano: 1. Proprietà psicologiche dell'individuo 2. Processi psicologici 3. Stati mentali
Diapositiva 9
Le proprietà psicologiche di una persona sono strutture personali che determinano le caratteristiche delle attività di una persona per un lungo periodo di vita o anche per tutta la vita.
Diapositiva 10
I processi mentali sono un riflesso della realtà in varie forme di fenomeni mentali. – cognitivo o cognitivo (sensazioni, percezione, rappresentazione, attenzione, memoria, pensiero). – emotivo-volitivo – processi di regolazione mentale (emozioni, sforzi volitivi, definizione degli obiettivi, ecc.). – comunicativi – processi che garantiscono l’interazione delle persone durante l’esecuzione di azioni congiunte e in situazioni di comunicazione interpersonale.
Diapositiva 11
Livelli di comportamento organizzativo: – personale (determinato da fattori di atteggiamenti morali, carattere, temperamento, ecc.) – gruppo (fattori di età, sesso, istruzione, stato delle relazioni interpersonali). – organizzativo (fattore di norme, regole, valori, ecc.).
Diapositiva 12
Tipologie di comportamenti organizzativi: 1. Dal punto di vista del rispetto delle norme: – illegale (non rispetto delle leggi); –deviante (socialmente disapprovato, sul punto di infrangere la legge); – delinquente (a seconda della situazione, può essere socialmente disapprovato o normale a seconda delle condizioni). 2. Per ambito di attuazione: – commerciale (ufficiale); – interpersonale (non ufficiale).
Diapositiva 13
3. Dalla posizione dell'intenzionalità: – pre-pianificato; – spontaneo. 4. Per funzioni: – manageriali; – esibirsi.
Diapositiva 14
5. Per la natura del comportamento: – passivo; – aggressivo (violazione fisica o verbale dei diritti altrui, desiderio di arrecare danno); – assertivo (il soggetto procede dai propri bisogni, ma allo stesso tempo tiene conto degli interessi e dei diritti degli altri); – razionale (economico; dovuto al beneficio);
Diapositiva 15
6. Sul grado di consapevolezza di una persona dei fattori che determinano la sua azione: – reattiva (azione automatica, inconscia, manifestata come risposta ai cambiamenti nell'ambiente esterno); – istintivo (la situazione viene realizzata, ma l'azione non viene controllata (panico)); – emotivo (la situazione è realizzata ed accessibile al controllo volitivo, ma tale controllo è assente a causa della riluttanza del soggetto); – libero, orientato all’obiettivo (la situazione è pienamente realizzata e controllabile).
Diapositiva 16
7. Dal punto di vista dell’interesse delle persone: – forzato (imposto dall’esterno); – desiderato internamente, portando piacere; - derivanti dal senso del dovere.
Diapositiva 17
8. In termini di conseguenze: – positive; – negativo. 9. Dal punto di vista dell'interazione con le altre persone: – leadership; – individuale; – opportunistico; – collettivo (il desiderio di affermarsi lavoro generale)
Diapositiva 18
Teorie del comportamento organizzativo: 1. Cognitivo (umanistico) 2. Comportamentalistico (Taylor, Skinner) 3. Approccio di apprendimento sociale.
Diapositiva 19
Il comportamento delle persone in un'organizzazione è soggetto a determinate leggi: 1. La legge dell'incertezza della risposta (persone diverse e anche una sola persona possono reagire in modo diverso alle stesse situazioni); 2. La legge dell'inadeguatezza (una persona non può comprenderne pienamente un'altra). 3. La legge dell'asincronia dell'età (l'età biologica e quella psicologica non coincidono); 4. La legge dell'inadeguatezza dell'autostima (una persona non può sempre valutarsi adeguatamente); 5. La legge di modificare il significato delle informazioni di gestione (la distorsione del significato si verifica nel processo di trasmissione delle informazioni); 6. La legge di autoconservazione (conservazione dello status, della dignità, del reddito); 7. La legge della compensazione (la mancanza di abilità può essere compensata da altre abilità); 8. La legge dello sviluppo (le persone possono sviluppare le proprie inclinazioni).
Diapositiva 20
Ambiente interno ed esterno dell'organizzazione
Diapositiva 21
1. Divisione del lavoro - differenziazione tra diversi tipi di attività. 2. La tecnologia è un modo standard di condurre determinati tipi di attività e operazioni. 3. Obiettivi. 4. Processi di differenziazione e integrazione 5. Risorse. 6. Struttura. 7. Sistema di relazioni tra i partecipanti all'attività. 8. Ordine organizzativo (insieme di norme, regole).
Diapositiva 22
1. Ambiente economico (attività commerciale). 2. Ambiente socio-politico. 3. Ambiente produttivo (struttura delle industrie). Turismo, industria leggera. 4. Ambiente tecnologico. 5. Contesto di mercato
Diapositiva 23
Fasi del ciclo di vita di un'organizzazione Greiner L. 1. Crescita attraverso la creatività. 2. Crescita attraverso l'orientamento professionale. 3. Crescita attraverso la delega. 4. Crescita attraverso il coordinamento. 5. Crescita attraverso la collaborazione.
Diapositiva 24
Fasi del ciclo di vita di un'organizzazione I. Adizes. 1. Infermieristica (a livello di progetto). 2. Infanzia (mancanza di struttura chiara). 3. Infanzia (aumento della produttività). 4. Gioventù (revisione dell'ordine, del sistema, controllo della motivazione) 5. Tempi di massimo splendore (chiarezza della struttura, delle funzioni, sistema della motivazione). 6. Stabilizzazione (predominanza della forma sul contenuto). 7. Aristocratismo (spesa di fondi per organizzare le proprie attività, per mantenere il sistema di controllo esistente, l'emergere di regole e tradizioni non dette). 8. Burocratizzazione precoce. 9. Burocratizzazione tardiva. 10. Morte
Diapositiva 29
Categorie per descrivere la cultura di un'organizzazione: 1. Stereotipi comportamentali osservabili. 2. Norme di gruppo (standard di comportamento). 3. Valori proclamati. 4. Filosofia formale. 5. Regole del gioco: norme di comportamento non scritte, norme di comportamento (come lo facciamo in questa organizzazione). 6. Clima (il modo in cui i membri dell'organizzazione interagiscono tra loro). 7. Competenze esistenti (metodi di lavoro). 8. Modelli mentali (linguaggio di comunicazione, comportamento trasmesso ai nuovi membri dell'organizzazione). 9. Simboli (metafore di base). 10. Rituali e celebrazioni formali (come sono organizzati gli eventi chiave).
Diapositiva 30
Livelli di artefatti culturali (livello superficiale) – strutture e processi organizzativi visibili. Credenze e valori proclamati. 3. Idee fondamentali di base.
Diapositiva 31
Un approccio sistematico allo studio della cultura 1. Consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione. 2. Sistema di comunicazione e linguaggio della comunicazione. 3. Aspetto dei dipendenti. 4. Condizioni alimentari, tradizioni. 5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti. 6. Relazioni tra le persone. 7. Valori. 8. Credenza in qualcosa e atteggiamento verso qualcosa. 9. Il processo di sviluppo e formazione dei dipendenti. 10. Etica del lavoro e motivazione.
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DIPARTIMENTO DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANEComportamento organizzativo
Per il corso di laurea
Insegnante: Kamenev Ivan Georgievich
Dipartimento di Gestione delle Risorse Umane; Candidato di Scienze Economiche
Contatti:
Sviluppatore del programma: Baranova Inna Petrovna
Professore associato del Dipartimento di Gestione delle Risorse Umane, Candidato di Scienze Sociologiche
Contatti:
TEMI DISCIPLINARI
Comportamento organizzativoTEMI DISCIPLINARI
Argomento 1. Aspetti teorici e metodologici
disciplina "Comportamento Organizzativo".
Argomento 2. La personalità nel sistema organizzativo.
Argomento 3. Caratteristiche del gruppo e sua relazione con
ambiente comportamentale.
Argomento 4. Motivazione del comportamento e della prestazione
organizzazioni.
Argomento 5. Cultura organizzativa nel sistema
comportamento organizzativo.
2
Letteratura principale:
1. Codice del lavoro della Federazione Russa. -
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
2.Baranova I.P. Comportamento organizzativo: un libro di testo.
– M.: Market DS, MFPA, 2010. – p. – (Serie Universitaria).
3.Kartashova L.V. Comportamento organizzativo: libro di testo / L.V.
Kartashova, TV Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.: INFRA-M,
2012. – 383 pag.
4. Basenko V. P., Zhukov B. M., Romanov A. A. Organizzativo
comportamento: aspetti moderni dei rapporti di lavoro. Educativo
indennità. Direct Media 2013 381. Capitolo 1.// [Risorsa elettronica].
URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man359.htm (risorsa aperta
Internet)
3
Bibliografia
LETTERATURA SULLA DISCIPLINA “COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO”Bibliografia
Letteratura aggiuntiva:
Dichiarazione dell’ILO sulla giustizia sociale per una globalizzazione giusta.-
OIL - giugno 2008 - h
ttp://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/ed_norm/relconf/documents/meetingdocument/wcms_103405.
Alaverdov A.R. Gestione organizzativa delle risorse umane. 2a edizione
rivisto e ampliato. MFPU "Sinergia" 2012
Aliev V.G., Dokholyan S.V. Comportamento organizzativo. Libro di testo 2a edizione
rivisto e ampliato. Infra-M, 2010
Kuroedova E.O., Stoyanovskaya I.B. Motivazione all'attività lavorativa: corso su Internet - M.:
MFPU "Sinergia", 2010
Kibanov A.Ya. Gestione personale. – M.: Esame, 2009.
Kuroedova E.O. Fondamenti psicologici della motivazione al lavoro // Materiali
sessione scientifica annuale “Il ruolo delle imprese nella trasformazione della società russa”. - M.:
Accademia finanziaria e industriale di Mosca; MarketDS, 2006.T.2- p.120-131
Reznik S.D., Igoshina I.A.. Comportamento organizzativo. Manuale. Infra-M, 2009
Samukina N.V. Motivazione efficace del personale a costi minimi: raccolta
strumenti pratici - M.: EKSMO, 2010
4
Tipi
classi
Totale
ore:
Lezioni
Seminari
Risoluzione dei casi
Gioco didattico
Indipendente
Lavoro
36/38
28/30
4/4
4/4
68
Argomento 1.
Teorico e metodologicoaspetti della disciplina
"Comportamento organizzativo".
ARGOMENTI DOMANDE DI STUDIO
ARGOMENTO 1. Aspetti teorici e metodologici della disciplina"Comportamento organizzativo".
ARGOMENTI DOMANDE DI STUDIO
1.1. Il concetto e l'essenza dell'organizzazione
comportamento.
1.2. Teorie del comportamento umano nelle organizzazioni.
1.3. La relazione tra l’ambiente aziendale dell’organizzazione e
persona.
1.4. Analisi delle organizzazioni e loro progettazione
direzione.
7
Concetto di comportamento organizzativo
ARGOMENTO 1. Aspetti teorici e metodologici della disciplina “Comportamento Organizzativo”.Concetto di comportamento organizzativo
Comportamento organizzativo - campo
conoscenza, disciplina che studia il comportamento
persone e gruppi nelle organizzazioni a
trovare
maggior parte
efficace
metodi di gestione per raggiungerli
obiettivi organizzativi;
è impegnato nella formazione del comportamento
modelli, sviluppo delle capacità gestionali
comportamento.
8Argomento 1. Il concetto e l'essenza del comportamento organizzativo.
il comportamento è un sistema
reazioni correlate,
effettuate dagli organismi viventi
d/adattamento all'ambiente.
l’organizzazione è una forma di sostenibilità
associazioni di persone che perseguono
sono comuni obiettivi di gruppo E
interessi soddisfacenti e
bisogni legati alla loro
esistenza collettiva
Obiettivi della disciplina “comportamento organizzativo”:
Argomento 1. Il concetto e l'essenza del comportamento organizzativo.Obiettivi della disciplina “comportamento organizzativo”:
descrizione sistematica del comportamento delle persone in
diverse situazioni del processo lavorativo.
- spiegazione delle ragioni delle azioni di individui e gruppi
a determinate condizioni.
- prevedere il comportamento dei dipendenti
futuro.
- padroneggiare le capacità di gestione del comportamento
persone in fase di lavoro.
Argomento 1. La relazione tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona 3 livelli di comportamento organizzativo
Argomento 1. La relazione tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona.3 livelli di comportamento organizzativo
1) Individuale.
Studiando le caratteristiche delle singole persone,
permettendoci di identificare i fattori che influenzano l’efficacia del lavoro di un individuo, la sua motivazione e
abilità comunicative.
2) Gruppo.
Gruppo: 2 o più persone che interagiscono tra loro
con un amico per raggiungere i tuoi obiettivi.
Una squadra è un gruppo di persone che lavorano per
raggiungimento di obiettivi comuni.
3) Organizzativo.
A questo livello ce ne sono molti
gruppi di lavoro separati le cui attività
devono essere coordinati per raggiungere un obiettivo comune
obiettivi.
Argomento 1. La relazione tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona. Gestire le persone in un'organizzazione e la sua efficacia.
Argomento 1. La relazione tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona.Gestire le persone in un'organizzazione e
l'efficacia del suo lavoro.
Una caratteristica importante di questa disciplina
è anche tutto problematico
i problemi vengono affrontati direttamente
correlazioni con problemi di gestione e
indicatori
socioeconomico
efficienza dell’organizzazione:
produttività;
disciplina;
rotazione del personale;
soddisfazione lavorativa.
Organizzativo
Mercoledì
Componenti
org. ambiente
Microambiente
Personalità piccole, psicosociali, meso e macro
gruppi
ambiente individuale
peculiarità
Ambiente meso
Funzionari
volti e piccoli
dipartimenti
Funzionari
responsabilità,
interno
regolamenti
Micro e macroambiente
Macro ambiente
Organizzazioni e
grande
dipartimenti
Legislativo
e normativo
base industriale
segmento
Micro e mesoambiente
Dipendenti
variabili
Indipendente
variabili Argomento 1. Fattori del comportamento organizzativo.
Blocchi componenti di OP
Organizzazione
Cultura organizzativa
Struttura organizzativa
Interazione con l'esterno
ambiente
LCO
Efficienza
Immagine
Personalità
Proprietà e tratti della personalità
Motivi
Percezione
Atteggiamento
Ruoli
Fatica
Gruppi
Dinamica
Struttura
Coesione
Conflitti
Comando
Processi di gestione
Motivazione
Comunicazione
Prendere decisioni
Cambiamenti organizzativi
Influenza
Coordinazione
Pianificazione
Controllo
Aree di manifestazione
risultati
Prestazione
Soddisfazione
Fidanzamento
Impegno
Fisico e psicologico
benessere
Sviluppo individuale
Argomento 1. Rapporto tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona Struttura del personale
IndustrialeManageriale
personale
personale
Di base
gestori
Ausiliario
specialisti
dipendenti
Argomento 1. Rapporto tra l'ambiente aziendale di un'organizzazione e una persona Livelli di gestione
superioremezzo
supervisori
Piramide di Parsons
Indicatori di un manager efficace
dirigente medioIl 32% del mio tempo lavorativo
spende per il tradizionale
attività di gestione,
29% per l'interazione con
lavoratori all'interno
organizzazioni, 20%
direttamente alla direzione
risorse umane e
19% - per manutenzione
contatti di lavoro all'esterno
organizzazioni
manager efficace
spende per il tradizionale
funzioni di controllo 19%
del loro orario di lavoro, il 44%
- con cui interagire
lavoratori all'interno
organizzazione, il 26% delle volte lui
presta attenzione alla gestione
risorse umane e
11% - sostenere i lavoratori
contatti all'esterno
organizzazioni.
Pertanto, quei manager che ottengono i migliori risultati nel lavoro dei loro subordinati trascorrono la maggior parte del loro tempo (oltre il 70%)
ARGOMENTO1. RAPPORTO TRA L'AMBIENTE AZIENDALE DI UN'ORGANIZZAZIONE E UNA PERSONACosì,
quei manager che ottengono il meglio
risultati nel lavoro dei loro subordinati,
la maggior parte del tuo tempo (più del 70%)
spendere per l'interazione con i subordinati e
colleghi di lavoro, motivazione del personale, loro
istruzione e sviluppo.
19ARGOMENTO1. RAPPORTO TRA L'AMBIENTE AZIENDALE DI UN'ORGANIZZAZIONE E UNA PERSONA
Modelli di comportamento organizzativo:
1. Autoritario
2.Custodia
3.Supporto
4.Collegiata
20
.
Base di classificazioneTipi di organizzazioni
Per metodo di educazione
Formale
Informale.
Forme di proprietà
Stato
Privato
Comunale.
Attitudine al profitto
Commerciale
Senza scopo di lucro.
Relazioni all'interno dell'organizzazione
Aziendale
Individualistico
Adhocrazia
Partecipativo.
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento. Organizzazione del clan
devozionetradizioni
amichevole
posto di lavoro
alto
obbligo
organizzazioni
uniforme della brigata
lavoro
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento Organizzazione adhocratica
Dinamico eluogo creativo
lavoro
Devozione
sperimentazione
Crescita ed educazione
nuove risorse
Iniziativa personale e
Libertà
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento Organizzazioni gerarchiche
Formalizzato estrutturato
Spettro di lavoro a lungo termine
Stabilità e scorrevolezza
lavoro
Costi bassi
Sistema di controllo rigoroso
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento Organizzazione del mercato
Concentrati solo surisultato
Concorrenza tra
dipendenti
La voglia di vincere
La cosa principale è la penetrazione
al mercato e all’occupazione
quota di mercato
Controllo stretto
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento
AZIENDALEORGANIZZAZIONE
Gruppi chiusi di persone
Mettere in comune le risorse
Dominio dei potenti
e strutture gerarchiche
Modello a doppio comportamento
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento Organizzazione individualistica
Gratuito e volontarioriunire le persone
L'organizzazione opera sotto
gruppo specifico di persone
Prendere decisioni su
principio di minoranza
Individuale
efficienza e grado
soddisfazione
Argomento 1. Analisi delle organizzazioni e disegno del loro orientamento
Partecipativoorganizzazione
Partecipazione dei dipendenti
gestione
Responsabilità per
coordinamento delle attività
organizzazioni
Un gran numero di
alternative
Specificità dell'org. cultura
Argomento 2.
Personalità nel sistemaorganizzazioni.
DOMANDE DI STUDIO ARGOMENTI 2.1. Personalità e organizzazione 2.2. Comportamento comunicativo nell'organizzazione 2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
TEMA 2. La personalità nel sistema organizzativoARGOMENTI DOMANDE DI STUDIO
2.1. Personalità e organizzazione
2.2. Comportamento comunicativo in un'organizzazione
2.3. Fattori del comportamento della personalità nel sociale
ambiente
2.4. Ruoli funzionali professionali
lavoratori
2.5. Introduzione di una persona in un'organizzazione
2.6. Insieme di base di stereotipi comportamentali
31
2.1. Personalità e organizzazione
Studio del comportamento umano individualeeffettuata tenendo conto dei seguenti fattori:
- caratteristiche personali
- la situazione in cui viene svolta l'attività
- età
La personalità è un individuo umano che è
soggetto di attività cosciente, possedere
un insieme di tratti, proprietà e caratteristiche socialmente significative
qualità che realizza nella vita pubblica.
L’individualità è un insieme di caratteristiche
caratteristiche e proprietà che lo distinguono
individuo da un altro.
Teorie della personalità
2.1. Personalità e organizzazioneTeorie della personalità
Teorie sui tipi
Teorie dei tratti
Teorie psicoanalitiche
Comportamentismo
Teoria umanistica 2.1. Personalità e organizzazione
Qualità personali che sono significative per
organizzazioni
1) Luogo di controllo.
2) Autostima.
3) La necessità di raggiungere l'appartenenza
autorità.
4) Propensione al rischio.
5) Autoritarismo. 2.1. Personalità e organizzazione
I determinanti della personalità sono i gruppi
fattori predeterminanti
formazione e sviluppo della personalità.
I determinanti più studiati:
biologico
sociale
culturale 2.1. Personalità e organizzazione
Differenze individuali legate a
studiando OP, può essere diviso in tre
gruppi:
caratteristiche demografiche
(ad esempio età e sesso)
competenza (ad esempio, attitudini e
capacità)
caratteristiche psicologiche (sistema
valori, atteggiamenti, carattere, attitudine
lavorare)
Sistema di valori umani (secondo Alfred Adler)
2.1. Personalità e organizzazioneSistema di valori umani (secondo Alfred Adler)
Beni materiali
Emotivo
valori
Mestiere
attività
Comfort
Attività sportive
Ricchezza
Aspetto
Salute
Vacanza
Condizioni di lavoro
Forza
Mostra attività
Viaggi
Attrattiva
Finanziario
sicurezza
Responsabilità
Emotivo
costanza
Prestigio
Competitività
Religione
Sicurezza
Fiducia
Relazioni intime
Amore
Cordialità
Passione
Apertura
Rinculo
Aiuto
Intelligente
valori
Formazione scolastica
Creazione
Saggezza
Complessità
Prendere decisioni
La capacità di astrarre
Indipendenza
Miglioramento
Pianificazione
Lettura
Comunicazione
Intelligenza
Precisione 2.1. Personalità e organizzazione
Un'altra classificazione dei valori è stata sviluppata da uno psicologo
Gordon Allport e i suoi colleghi. Si sono divisi
valori in sei tipi:
interesse teorico per la scoperta della verità attraverso
argomentazione e riflessione sistematica;
interesse economico per l’utilità e la praticità,
compreso l’accumulo di ricchezza;
interesse estetico per la bellezza, la forma e l'armonia;
interesse sociale per le persone e amore come
relazioni tra le persone;
interesse politico ad avere potere e influenza
delle persone;
interesse religioso per l’unità e la comprensione del cosmo. 2.1. Personalità e organizzazione
Nel 1990, i ricercatori ne identificarono molti altri
valori specifici, direttamente
riguardanti i lavoratori:
completamento (persistenza) - finire ciò che hai iniziato e
lavorare duro per superare la vita
le difficoltà;
aiuto e cura - cura e aiuto
altre persone;
onestà: dire la verità e fare ciò che è giusto
pensi che sia corretto?
giustizia: essere imparziale
giudice. 2.1. Personalità e organizzazione
Distinguiamo i valori del benessere, in base ai quali
comprendere i valori necessari
condizione per il mantenimento fisico e mentale
l'attività delle persone.
Il famoso sociologo professor S. S. Frolov li classifica come
i seguenti valori:
benessere (include salute e sicurezza),
ricchezza (possesso di materiali vari
beni e servizi),
padronanza (professionalità in alcuni tipi di
attività),
istruzione (conoscenza, potenziale informativo e
legami culturali),
rispetto (include status, prestigio, fama e
reputazione).
I criteri per la chiarezza dei valori personali sono:
2.1. Personalità e organizzazioneI criteri per la chiarezza dei valori personali sono:
riflessione regolare su ciò che è importante e non importante, buono e
Male;
comprendere il significato della vita;
la capacità di mettere in discussione il personale consolidato
valori;
apertura della coscienza a nuove esperienze;
il desiderio di comprendere le opinioni e le posizioni di altre persone;
espressione aperta delle proprie opinioni e disponibilità al confronto;
coerenza di comportamento, corrispondenza tra parole e azioni;
prendere sul serio le questioni relative ai valori;
dimostrare fermezza e resilienza su questioni di principio;
responsabilità e attività.
Impostazioni
2.1. Personalità e organizzazioneImpostazioni
L'installazione è una disponibilità costante
la personalità si sente e si comporta
in un certo modo in relazione a
a qualcosa o qualcuno. 2.1. Personalità e organizzazione
La maggior parte dei ricercatori moderni evidenzia quanto segue
componenti di installazione:
componente affettiva (sentimenti, emozioni: amore e odio,
simpatia e antipatia) forma l'atteggiamento verso l'oggetto,
pregiudizio (sentimenti negativi), attrattiva
(sentimenti positivi) ed emozioni neutre. Questo è il nocciolo della questione
componente di installazione;
componente cognitiva (informativa, stereotipata).
(percezione, conoscenza, credenza, opinione su un oggetto).
un certo stereotipo, modello. Può riflettersi, ad esempio,
fattori di forza, attività;
componente conativa (efficace, comportamentale, richiedente
applicazione di sforzi volontari) determina il metodo di inclusione
comportamento nel processo di attività. Questo componente include
motivazioni e obiettivi del comportamento, propensione a determinate azioni.
Questa è una componente direttamente osservabile che potrebbe non esserlo
coincidono con la volontà espressa verbalmente di comportarsi
in un certo modo in relazione a un oggetto specifico,
soggetto o evento.
Proprietà delle impostazioni
2.1. Personalità e organizzazioneProprietà delle impostazioni
Acquisizioni
Stabilità relativa
Variabilità
Indicazioni
Impostazione delle funzioni
2.1. Personalità e organizzazioneImpostazione delle funzioni
Funzione protettiva dell'Io attraverso la protezione
meccanismi di razionalizzazione o proiezione
consente al soggetto:
a) affrontare il tuo conflitto interno e
proteggere la tua immagine di te stesso, il tuo concetto di te stesso;
b) resistere alle informazioni negative su
se stesso o oggetti per lui significativi
(ad esempio, un gruppo minoritario);
c) mantenere un'alta (bassa) autostima;
d) difendersi dalle critiche (o usarle
contro il critico).
Impostazione delle funzioni
2.1. Personalità e organizzazioneImpostazione delle funzioni
Funzione e funzione espressiva di valore
l'autorealizzazione include l'emotività
soddisfazione e autoaffermazione ed è associato a
l’identità più comoda per l’individuo,
essendo anche un mezzo di soggettiva
realizzazione personale.
Questa funzione consente a una persona di determinare:
a) i loro orientamenti di valore;
b) a che tipo di personalità appartiene;
c) di cosa si tratta;
d) cosa gli piace e cosa non gli piace;
e) il suo atteggiamento verso le altre persone;
f) atteggiamento verso i fenomeni sociali.
Impostazione delle funzioni
2.1. Personalità e organizzazioneImpostazione delle funzioni
Strumentale, adattivo o utilitaristico
la funzione aiuta una persona:
a) raggiungere gli obiettivi desiderati (ad esempio, premi) ed evitarli
esiti indesiderati (ad esempio, punizione);
b) sulla base dell'esperienza precedente, sviluppare
un’idea della relazione tra questi obiettivi e come raggiungerli
risultati;
c) adattarsi all'ambiente, che ne è la base
per il suo comportamento sul lavoro in futuro.
Le persone esprimono atteggiamenti positivi nei loro confronti
oggetti che soddisfano i loro desideri e negativi
installazioni - in relazione a quegli oggetti che
associato a frustrazione o rinforzo negativo.
Impostazione delle funzioni
2.1. Personalità e organizzazioneImpostazione delle funzioni
Funzione di sistematizzazione e organizzazione della conoscenza
(cognizione) o economia aiuta una persona
trovare quelle norme e punti di riferimento, in conformità
con cui semplifica (schematizza),
organizza, cerca di comprendere e strutturare
le loro idee soggettive su
il mondo caotico circostante, cioè
costruisce la propria immagine (immagine,
la tua visione) dell’ambiente.
Modifica delle impostazioni
2.1. Personalità e organizzazioneModifica delle impostazioni
I modi più efficaci per cambiare
atteggiamenti della personalità:
fornendo nuove informazioni
esposizione alla paura
eliminando la discrepanza tra
atteggiamento e comportamento
influenza di amici o colleghi
attrazione per la cooperazione
compenso adeguato 2.1. Personalità e organizzazione
Ostacoli al cambiamento di atteggiamento:
1) escalation di impegno, presenza
preferenza stabile
una certa linea di condotta senza
desiderio di cambiare qualcosa;
2) al lavoratore manca sufficiente
informazioni (compreso il feedback
sotto forma di valutazione delle conseguenze del suo comportamento
leader) che può servire
motivi per modificare l’impostazione. 2.1. Personalità e organizzazione
Per la natura del lavoro e dell'attività lavorativa:
–
–
–
imprenditoriale, burocratico,
insegnamento;
manageriale (comandante) e
esibirsi;
comportamento del proprietario.
Per tipologia di gruppi:
–
–
–
in piccoli gruppi (da 2 a 30 persone) formali e informali;
in grandi gruppi - formale e
informale;
come una massa (in mezzo alla folla).
2.2. Tipi di comportamento umano in un'organizzazione
Le caratteristiche più importanti del comportamentolavoratore nell’ambiente sociale sono:
soddisfazione lavorativa
impegno per l'organizzazione
coinvolgimento lavorativo
forma di attività congiunta
(competizione, cooperazione,
confronto)
La soddisfazione lavorativa è una cosa piacevole
stato emotivo positivo,
derivanti dalla valutazione del proprio lavoro
o esperienza industriale che
è il risultato della percezione di sé
lavoratori quanto bene
il lavoro fornisce importanti, dal loro punto di vista
visione, bisogni.
Principali fattori che influenzano la soddisfazione lavorativa
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente socialePrincipali fattori che influenzano il sentimento
soddisfazione lavorativa
Stipendio.
Effettivamente funziona.
Interesse personale per l'opera stessa.
Opportunità di promozione.
Stile di comando.
Colleghi, colleghi di lavoro.
Condizioni di lavoro.
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
Impegno per l'organizzazione - laureaidentificazione psicologica con
l'organizzazione in cui operiamo.
L'impegno dei dipendenti nei loro confronti
l'organizzazione è psicologica
uno stato che definisce le aspettative
atteggiamenti dei lavoratori, le loro caratteristiche
comportamento lavorativo e come lo fanno
percepire l'organizzazione.
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
L’impegno dei dipendenti verso l’organizzazione si esprime attraverso:migliorare l’efficienza operativa, incluso
produttività del lavoro, uso efficiente
orario di lavoro e altre risorse;
aumentare la soddisfazione dei dipendenti rispetto alle condizioni e
risultati del travaglio;
opportunità di gestire l’organizzazione come un unico
l’organismo attraverso norme e regolamenti,
sostenere i valori;
stabilire livelli ottimali di fiducia e
comprensione reciproca tra direzione e personale;
attrarre e trattenere i talenti all’interno dell’organizzazione,
lavoratori con un alto livello di professionalità,
che hanno la possibilità di scegliere il luogo e le condizioni
il tuo lavoro.
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
L'impegno verso un'organizzazione è costituito dai seguenti componenti:
a) adozione di valori organizzativi e
obiettivi;
b) disponibilità a compiere sforzi per il bene di
organizzazioni;
c) un forte desiderio di rimanere membro
squadra organizzativa.
Tipologie di impegno organizzativo
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente socialeTipologie di impegno organizzativo
Affettivo o emotivo
impegno -
Impegno comportamentale
Impegno normativo
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
Caratteristiche individuali dei lavoratori che influenzanoil loro grado di impegno nei confronti dell’organizzazione:
motivazioni per la scelta di un lavoro (il motivo principale è il contenuto del lavoro, non
guadagni);
motivazione al lavoro e valori lavorativi (coincidenza delle aspettative
riguardanti la soddisfazione dei bisogni primari);
caratteristiche dell'etica del lavoro (orientamento al lavoro come principale
sfera di autorealizzazione, responsabilità per i risultati del lavoro svolto
lavoro);
livello di istruzione (più alto è il livello di istruzione, minore è
allegato);
età (più una persona è anziana, maggiore è il suo impegno
organizzazioni);
stato civile (i familiari sono più impegnati nell'organizzazione);
distanza tra luogo di residenza e luogo di lavoro (più lontano, più
minore disponibilità a mostrare impegno).
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
Fattori organizzativi che influenzano la laureaimpegno organizzativo:
opportunità che vengono create nell'organizzazione per
soddisfare le esigenze primarie del personale
(condizioni di lavoro, salari, opportunità di
manifestazioni di responsabilità e di iniziativa, ecc.);
livello di stress lavorativo (in che misura il lavoro
associato a stanchezza, emozioni negative,
tensione nervosa);
grado di consapevolezza dei lavoratori sui problemi
organizzazioni;
grado di coinvolgimento nella risoluzione dei problemi dell’organizzazione.
Ostacoli all'impegno
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente socialeOstacoli all'impegno
Scarsa consapevolezza dei lavoratori.
Irrisolto problemi sociali, sociale
precarietà dei lavoratori, incertezza sul futuro.
Sistema di incentivi al lavoro inefficace (ritardo
pagamenti salariali, salari bassi, ecc.).
Attenzione insufficiente dei manager ai subordinati e ai loro
i problemi.
Basso livello di sviluppo delle qualità imprenditoriali, morali e personali
capo.
Condizioni di lavoro sfavorevoli.
Mancanza di prospettive professionali, opportunità di
crescita dell’autorealizzazione professionale.
Debolezze nella gestione e organizzazione del lavoro (fuzzy
pianificazione, lavoro irregolare, ecc.).
Discrepanza tra qualifiche dei dipendenti e complessità
il lavoro che svolgono.
Cattivo clima morale nella squadra
Coinvolgimento lavorativo e impegno per l'organizzazione
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente socialeCoinvolgimento lavorativo e
impegno per l'organizzazione
Impegno sul lavoro significa
il desiderio dell'individuo di lavorare duro e
esercitare uno sforzo superiore a quanto previsto
da un normale dipendente.
Si ritiene che una persona dedita al lavoro
deve essere leale e una persona
coinvolti nel lavoro, devono armoniosamente
inserirsi nell’ambiente interno
organizzazioni.
2.3. Fattori del comportamento della personalità nell'ambiente sociale
I fattori personali includono l’età,ha bisogno di crescita professionale E
sviluppo, così come la fiducia nel lavoro tradizionale
etica.
Le caratteristiche del lavoro sono le più
le passioni rilevanti sono la presenza
incentivi, autonomia, diversità,
l'opportunità di sentire il risultato finale,
feedback e proprietà.
Dipende anche dal coinvolgimento lavorativo
fattori sociali: lavorare in gruppo o in
gruppi, partecipazione al processo decisionale.
2.4. Ruoli professionali e funzionali dei lavoratori.
Per tipo di obiettivi e tipi di comportamento nell'organizzazione:
– Comportamento lavorativo funzionale -
svolgimento coscienzioso del lavoro
responsabilità.
– Obiettivo del comportamento economico: aspirazione
raggiungere un certo livello economico
benessere.
– Comportamento lavorativo reattivo -
comportamento regolato come reazione a
requisiti del management o del team.
– Comportamento di stratificazione - desiderio
cambiare stato, strato.
– Comportamento innovativo: ricerca di non standard
soluzioni, modi.
– Strategico. 2.4. Ruoli professionali e funzionali dei lavoratori.
Comportamento percettivo: impegno
far fronte al sovraccarico di informazioni
conto di categorizzazione.
Comportamento induttivo: percezione e valutazione
in base al significato delle proprie azioni
Comportamento utilitaristico: il desiderio di risolvere
problema pratico con il massimo
risultato
Comportamento della sceneggiatura
Comportamento di modellazione 2.4. Ruoli professionali e funzionali dei lavoratori.
– Comportamento adattivo. IN
situazioni di cambiamento che una persona può trovare
un conformista, cioè agire e pensare come
è considerato corretto dalla maggioranza del gruppo o
superiori.
– Comportamento cerimoniale-di subordinazione -
comportamento coerente con le cerimonie accettate,
rituali e subordinazione esistente.
– Comportamento caratterologico - comportamento in
in base al tuo carattere e al tuo umore.
– Tattico
– Comportamento difensivo
– Comportamento abituale
Ingresso umano
per l'organizzazione è
speciale, complesso e
processo importante
socializzazione, da
il cui successo
dipende ulteriormente
sviluppo come membro
organizzazioni e
l'organizzazione stessa.
2.5. Introduzione di una persona in un'organizzazione.
Condizioni per entrare con successo nell'organizzazionestudiare il sistema di valori, regole, norme e
stereotipi comportamentali caratteristici di
questa organizzazione.
studiare le fasi chiave dell’interazione
una persona con un ambiente organizzativo, cioè
quei valori, senza la conoscenza dei quali possono farlo
sorgono conflitti irrisolvibili tra
persona e ambiente.
2.6. Stereotipi
Stereotipo sociale: stabileimmagine semplificata di un oggetto sociale
(individui, gruppi, eventi, ecc.) in
pubblico (gruppo, massa, ecc.)
coscienza.
2.6. Stereotipi
Lo stereotipo sociale “economizza il pensiero”a causa della spersonalizzazione e della formalizzazione
comunicazione.
Sembrano predeterminare la percezione
situazione lavorativa specifica, dal momento che noi
comprendere l’ambiente sociale che ci circonda
la realtà non è diretta, ma
indirettamente, attraverso il prisma del prevalere
nostra coscienza o acquisiti dall'esterno
stereotipi sociali.
2.6. Stereotipi
Ogni stereotipo sociale includedescrizione, prescrizione e valutazione della situazione, sebbene
e in proporzioni diverse, il che è abbastanza coerente
componenti dell’io umano.
Gli stereotipi sono molto persistenti e frequenti
tramandato per eredità, di generazione in generazione
generazione, anche se lontani dalla realtà.
Più siamo lontani da un oggetto sociale, tanto più
siamo più influenzati
esperienza collettiva e, quindi, temi
stereotipo sociale più acuto e più crudo. DOMANDE DI STUDIO ARGOMENTO 3. Caratteristiche del gruppo e suo rapporto con l'ambiente comportamentale.
ARGOMENTI DOMANDE DI STUDIO
3.1. Tipi di gruppi
3.2. Caratteristiche del gruppo
3.3. Formazione del comportamento di gruppo in
organizzazioni
3.4. Norme e valori del gruppo
3.5. Interazione tra individuo e gruppo
3.6. Personale e squadra
77
Concetto di gruppo
3.1. Tipi di gruppiConcetto di gruppo
Gruppo: relativamente isolato
mettere in comune una certa somma
persone (due o più) che interagiscono,
interdipendenti e che si influenzano a vicenda
l'uno sull'altro per raggiungere obiettivi specifici
scopi, adempiere a diverse responsabilità,
dipendenti gli uni dagli altri, coordinandosi
attività congiunte e
vedersi come parte di un singolo
il tutto. 3.1. Tipi di gruppi
Segno di classificazione
Tipi di gruppi
Ampiezza di banda
Grande
Piccolo
Area di attività congiunte
Manageriale
Produzione
All'avanguardia
Altamente sviluppato
Sottosviluppato
Grado di formalizzazione (principio
creazione)
Formale
Informale
Scopi dell'esistenza
Obiettivo (progetto)
Funzionale
Per interesse
Amichevole
Periodo operativo
Permanente
Temporaneo
La natura dell’ingresso dell’individuo nel gruppo
Riferimento
Non referenziale 3.1. Tipi di gruppi
I grandi gruppi sono comunità sociali di persone,
esistenti in tutta la società
(paesi) e identificati sulla base di diversi
tipi di connessioni sociali che non coinvolgono
contatti personali obbligatori. Questi includono,
per esempio, classi, nazioni, sociali
organizzazioni, gruppi di età.
Piccoli gruppi - non numerosi nella composizione
gruppi di persone unite insieme
attività ed essere dentro
comunicazione personale diretta e
interazione. 3.1. Tipi di gruppi
Squadre di gestione - gruppi
lavoratori che svolgono funzioni
gestione. La cosa principale in questi gruppi è
accettazione condivisa e collettiva
decisioni.
Gruppi di produzione - gruppi
lavoratori, direttamente
impegnati nella produzione
attività che svolgono congiuntamente
specifico compito produttivo. 3.1. Tipi di gruppi
Gruppi altamente sviluppati - gruppi di molto tempo fa
creati, si distinguono per l'unità di obiettivi e
interessi comuni, sistema stabile
rapporti tra i suoi membri, elevati
coesione, ecc.
Gruppi sottosviluppati - gruppi
caratterizzato da insufficiente
sviluppo o mancanza
comunità psicologica che si è sviluppata
struttura, distribuzione chiara
responsabilità, scarsa coesione. 3.1. Tipi di gruppi
I gruppi formali sono gruppi creati da
decisione del management nella struttura dell'organizzazione
per eseguire determinati compiti, il loro
le attività contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi
organizzazioni. Funzionano secondo
con prestabiliti ufficialmente
regolamenti approvati, istruzioni,
statuti.
I gruppi informali sono gruppi creati
membri dell'organizzazione in conformità con la loro
simpatie e antipatie reciproche, comuni
interessi, gli stessi hobby,
abitudini per soddisfare i bisogni sociali
bisogni e comunicazione delle persone. 3.1. Tipi di gruppi
Gruppi target (progetto): gruppi creati per
raggiungimento di un determinato obiettivo. Al raggiungimento dell'obiettivo
il gruppo può essere sciolto o assegnato
lavorando ad un nuovo progetto.
I gruppi funzionali sono gruppi focalizzati
prestazioni a lungo termine di una funzione specifica.
Gruppi creati da interessi e amicizia
(amichevole) - riunisce persone interessate l'una all'altra
persone che hanno hobby e sostegno comuni
rapporti amichevoli. Si verificano al lavoro, spesso
andare oltre l’attività lavorativa. Gruppi per
interessi e gruppi di amicizia lo sono
tipi di gruppi informali. 3.1. Tipi di gruppi
Gruppi permanenti - gruppi, membri
che risolvono alcuni problemi come
parte delle tue responsabilità lavorative;
dare stabilità all’organizzazione.
I gruppi temporanei sono gruppi che
sono formati per adempiere
compiti una tantum a breve termine. 3.1. Tipi di gruppi
Gruppi di riferimento - gruppi a cui
una persona vorrebbe appartenere alla persona a cui appartiene
identifica se stesso, su cui si concentra
i loro interessi, simpatie e antipatie: i loro
chiamato anche riferimento. Con il loro aiuto
una persona confronta il suo comportamento con il comportamento
altri e lo valuta.
Gruppi non di riferimento (gruppi di appartenenza)
- gruppi a cui le persone effettivamente appartengono,
seguire una formazione o lavorare.
Caratteristiche dei gruppi
3.2. Caratteristiche del gruppoCaratteristiche dei gruppi
Situazionale
caratteristiche
Caratteristiche principali
Struttura
Stato
Ruoli
Norme
Comando
Processo di gruppo
Coesione
Conflitto
Misurare
Gruppo
Spaziale
posizione
lavoratori
Problemi risolti
Per gruppo
Sistema
ricompense 3.2. Caratteristiche del gruppo
Le caratteristiche principali dipendono dal gruppo,
determinato dalla natura della relazione e
interazioni tra i dipendenti che vi lavorano.
Si formano nel processo di sviluppo del gruppo.
Le caratteristiche situazionali dipendono dalle condizioni
funzionamento dei gruppi determinato
organizzazione. Hanno un significato significativo
influenza sul lavoro dei gruppi e può farlo
contribuire al suo miglioramento e sviluppo
cooperazione di gruppo e intergruppo, o
rallentare questi processi 3.2. Caratteristiche del gruppo
La struttura del gruppo è il modello di relazioni in un gruppo tra
i suoi membri (a seconda della loro posizione e posizione).
I membri del gruppo determinano il prestigio di ciascuna posizione, il suo status e
valore nel gruppo.
La struttura del gruppo può essere basata sulle qualifiche
caratteristiche e composizione per genere ed età.
Stato: la posizione del dipendente nel gruppo in conformità con
posizione ricoperta (status formale, ufficiale), e
anche la posizione nel gruppo che viene assegnata al lavoratore da altri
membri (status informale, non ufficiale).
Ruoli. Ogni membro del gruppo svolge un ruolo diverso all'interno del gruppo.
Ruoli - esistenti nella coscienza di gruppo e individuale
un sistema di aspettative riguardo al comportamento di un individuo 3.2. Caratteristiche del gruppo
I ruoli possono essere:
presupposto (previsto) - questo è un modello
comportamento atteso dai membri del gruppo e
determinato dal lavoro;
percepito - un modello di comportamento dal punto di vista
il dipendente stesso che occupa un certo
titolo di lavoro;
prescritto: il modello di comportamento effettivo del membro
gruppi.
Tutti questi ruoli possono essere definiti funzionali, poiché
relative allo svolgimento delle funzioni in conformità con
incarico ricoperto e formalmente assegnato.
Tuttavia, insieme a questo, il gruppo si sviluppa
distribuzione informale dei ruoli, riconosciuta come
solitamente da tutti i suoi membri.
La ricercatrice americana Meredith Belbin identifica i seguenti possibili ruoli dei membri del gruppo:
3.2. Caratteristiche del gruppoL'esploratrice americana Meredith Belbin
identifica i seguenti possibili ruoli dei membri
gruppi:
coordinatore
organizzatore
generatore di idee
cercatore (esploratore di risorse)
matematico (valutatore di idee, critico)
giocatore di squadra
esecutore
finitore
specialista
L'analisi degli approcci alla comprensione delle funzioni di ruolo in un gruppo ci consente di trarre una serie di conclusioni
3.2. Caratteristiche del gruppoAnalisi degli approcci alla comprensione delle funzioni di ruolo in
consente al gruppo di trarre una serie di conclusioni
Le attività di gruppo efficaci richiedono:
solo idee, iniziative, proposte concrete,
decisioni informate e rigorosa esecuzione delle decisioni prese
soluzioni, ma anche supporto emotivo, gentile
relazioni, umorismo e buona morale e psicologica
atmosfera nella squadra.
Che
Caricamento...