L'immagine di un istituto di istruzione prescolare come mezzo per aumentare la competitività nel mercato dei servizi educativi.
Non c'è aspetto dell'educazione che la situazione non lo faccia
avrebbe un'influenza, non esiste capacità che non dipenda direttamente dal mondo concreto che circonda immediatamente il bambino...
Chiunque riesca a creare un ambiente del genere renderà il suo lavoro più semplice al massimo grado. In mezzo a lei, il bambino vivrà, svilupperà la propria vita autosufficiente, la sua crescita spirituale sarà migliorata da se stesso, dalla natura...
E.I.Tikheeva
Ogni istituzione prescolare ha la propria personalità. È importante quale scuola materna i genitori scelgono per i loro figli e non è indifferente che sia un'istituzione più attraente per i potenziali dipendenti. Oggi è importante ricordare che alle istituzioni educative vengono poste nuove esigenze e che la reputazione e l'immagine dell'istituzione prescolare svolgono un ruolo importante. Per creare un'immagine positiva, tutto è importante, dalla soglia di un istituto prescolare all'atteggiamento del direttore e degli insegnanti nei confronti dei genitori e dei loro figli. Qual è l'immagine di un asilo nido?

L'immagine non è un fenomeno nuovo, ma è rilevante e il suo risultato è determinato da tutti i membri del team. Pertanto, ciascun dipendente comprende e condivide la responsabilità del proprio lavoro con le singole componenti dell'immagine che sono di sua competenza. L'immagine di un'istituzione educativa prescolare è un'immagine emotivamente carica di un'istituzione educativa, spesso formata consapevolmente, che possiede caratteristiche volutamente specificate e progettata per esercitare una certa influenza psicologica su gruppi specifici della società. Solo cinque anni fa, la combinazione delle parole “immagine di un asilo nido” suonava quantomeno insolita. E ora sempre più capi di istituti di istruzione prescolare stanno pensando a un lavoro mirato in questa direzione. L’argomento è rilevante oggi per molte istituzioni. Ogni anno aumenta la concorrenza tra gli istituti di istruzione prescolare non solo nella nostra regione, ma anche nel microdistretto, situati, di regola, a breve distanza l'uno dall'altro. Attualmente, molti asili nido sono costretti a pensare a quale sia il loro vantaggio rispetto agli altri. E i genitori hanno l'opportunità di scegliere l'istituto che soddisfa tutte le loro esigenze. In queste circostanze, creare un’immagine positiva dell’asilo sembra essere un elemento necessario per aumentarne la competitività.
Nello specifico per la nostra istituzione, l'immagine e la reputazione sono molto importanti. Lavorando in modo innovativo, la nostra scuola materna ha gradualmente formato il proprio stile aziendale di istituzione prescolare. Ogni dipendente è considerato il “volto” dell'istituzione, in base al quale viene giudicata l'istituzione educativa prescolare nel suo insieme. Ogni membro del team ha la propria immagine professionale e, allo stesso tempo, tutti - manager, insegnanti e personale di servizio junior - sono uniti da un'immagine comune: aspetto, cultura della comunicazione, intelligenza, sorriso amichevole, comportamento attraente, orgoglio la loro istituzione e gli alunni. Il desiderio di collaborare con lui o con l'istituzione dipende in gran parte dall'immagine del dipendente (in particolare, dalla professionalità del capo dell'istituto scolastico prescolare, dall'autorità personale, dal suo stile di leadership, dal fascino).
Credo che il soggetto principale della formazione dell'immagine sia il preside e il personale docente da lui formato, nonché, in base al feedback, vari gruppi sociali interessati a fornire servizi educativi. Questi gruppi includono bambini e i loro genitori; dipendenti di istituti competitivi, dipendenti di autorità educative e autorità comunali, residenti locali. Il motivo principale per cui si dovrebbe prestare grande attenzione all'immagine del leader è che è con lui che l'istituzione si identifica, sia da parte dei dipendenti che dei suoi clienti. Di conseguenza, molto del modo in cui gli altri percepiscono l’organizzazione dipende dal leader.
Allora come comprendiamo l'immagine del capo di un istituto di istruzione prescolare? Nel dizionario Dahl, la parola “gestire” è descritta come segue. “Gestire (cosa), sapere (cosa), cioè gestire, restare nel proprio dipartimento, è simile alla parola condurre: indicare la strada o guidare come capo. Gestire: governare, dare progresso, direzione, disporre, essere il proprietario, il gestore di qualcosa. Il manager è definito nel concetto di persona come il “volto” dell'istituzione educativa prescolare.
Un capo moderno di un istituto di istruzione prescolare deve possedere elevata professionalità, competenza, capacità organizzative, efficienza, cultura politica, alta moralità, autorità personale e lottare per uno stile di leadership democratico. (Un'alta reputazione di un leader richiede uno stile di leadership individuale.) Un leader deve trovare un linguaggio comune con giovani e anziani, bambini e genitori, lavoratori di diverse professioni, persone di diversa istruzione, stato civile, qualifiche, parlare in modo semplice, corretto, comprensibilmente, essere in grado non solo di parlare, ma anche di ascoltare. Una componente importante dell’immagine di un leader è l’autopresentazione. Ciò che conta è lo scintillio speciale negli occhi, il sorriso, l'intonazione unica della voce e l'attrattiva del comportamento. Particolare attenzione è riservata al sorriso, che trasmette molte emozioni positive. La cosa principale è che l'immagine del leader attrae i segmenti più ampi della popolazione.
Il motivo principale per cui si dovrebbe prestare grande attenzione all'immagine del leader è che è con lui che l'istituzione si identifica, sia da parte dei dipendenti che dei suoi clienti. Di conseguenza, molto del modo in cui gli altri percepiscono l’organizzazione dipende dal leader.
Tutti i componenti elencati dell’immagine di un leader si applicano anche a un insegnante. Alla sua personalità sono sempre state poste elevate esigenze, poiché è lui che crea la cultura delle generazioni successive, alleva figli e genitori, educa e insegna con il suo comportamento, atteggiamento nei confronti delle persone e aspetto.
I bambini sono come teneri germogli. Hanno bisogno di un giardiniere con una faccia gentile. Solo chi è moralmente elevato e padroneggia l’arte di “sintonizzare le anime”. Come dimostra la ricerca del medico scienziato V.F. Bazarny, le malattie infantili sono in gran parte dovute al comportamento aggressivo degli insegnanti. L'immagine di un insegnante dovrebbe creare l'illusione di un maggiore, nascondendo al contempo le debolezze, ecc. Questo è utile per imparare. La cattiva salute, il cattivo umore, il proprio malessere interiore devono potersi nascondere alla vista esterna, ed essere sempre “in forma”.
Dovresti ricordare il consiglio di L.N. Tolstoj: cerca di non irritarti, raggiungi la tua pace, perché in uno stato calmo la questione si risolverà da sola. Innamorarsi dei bambini è la condizione principale per l'insegnamento. Un insegnante innamorato dei bambini e appassionato del suo lavoro sceglie intuitivamente e consapevolmente quei modelli di comportamento che più si adattano alla dignità dei bambini e ai loro bisogni attuali. L'immagine di un tale insegnante è impeccabile. Per un bambino è come un pastore spirituale, un amico anziano affidabile, un interlocutore confidenziale. La sua immagine rimane nella loro memoria a lungo, e spesso per sempre, come un eterno esempio da seguire. Ogni famiglia ha bisogno di una collaborazione con un tale insegnante. Sono chiamati ad essere consulenti dei genitori, guidando insieme la storia dello sviluppo individuale di ogni bambino.
“Molte migliaia di anni fa, DIO vide che i vizi delle persone si stavano moltiplicando e decise di aiutarle. Ha creato gli Spiriti e ha detto: “Le persone hanno perso la strada. Cosa dovrei fare? Uno degli Spiriti si è offerto di ispirare un sogno profetico alle persone, un altro - di inviare la manna dal cielo, il terzo - l'acqua - da Dio. E solo il quarto, lo Spirito Alto, ha detto: "Metti in ogni persona la sete di conoscenza e dà loro un insegnante". Dio mandò sulla terra gli insegnanti Mosè, Gesù Cristo, Buddha e Maometto. E poi radunò gli angeli luminosi e ordinò loro di essere insegnanti per i bambini. Da tempo immemorabile, gli angeli sono nati sulla terra come bambini normali, crescono e si precipitano dai bambini. Questi sono insegnanti! La maestra è la prima insegnante, dopo la mamma, che i bambini incontrano nel cammino della loro vita. E da quanto sarà capace di donare il suo cuore ai bambini, dipenderà l’esperienza gioiosa dell’infanzia del bambino e tutta la sua vita futura. Per la maggior parte, gli insegnanti sono persone speciali: persone senza soldi che non bramano onori o ricompense dal destino. Ma che dire del desiderio di essere significativi, rispettati, richiesti? E per questo devono essere al centro degli eventi, sapere e capire molto, rimanere irrequieti, premurosi e lottare per l'auto-miglioramento. Un insegnante è un “corridore”, un “saltatore”, una “macchina a moto perpetuo”, perché i bambini vogliono essere sani. L'insegnante è cantante, musicista, mago, perché i bambini adorano ascoltare e recitare fiabe e ninne nanne prima di andare a letto. Un insegnante è una guida, un ricercatore, uno sperimentatore, un enciclopedista, perché ai bambini piace camminare, osservare, sperimentare e amano fare domande. Un insegnante è un architetto, designer, artista, scultore, perché i bambini sono sempre pronti a creare.
Come il direttore, l'insegnante, ogni asilo ha il suo “volto”. L'individualità della nostra scuola materna si manifesta attraverso:
Nel consolidato gruppo di insegnanti stabile e creativo composto da persone che la pensano allo stesso modo. La maggior parte degli insegnanti dell'istituto lavora nella nostra scuola materna da più di 10 anni, il 50% degli insegnanti ha la categoria di qualifica più alta.
Nel creare condizioni confortevoli, un ambiente di sviluppo originale per la scuola materna. Il nostro asilo è un “Giardino di fiori”: ogni fascia di età porta il nome del proprio fiore. Questi sono: “Mughetto”, “Non ti scordar di me”, “Rosa”, “Papavero”, “Camomilla”, “Astro”, “Garofano”, “Narciso”, “Tulipano”, “Peonia” “ Fiordaliso". Ogni fascia d'età ha sviluppato il proprio stile di interior design, che tiene conto delle caratteristiche principali per creare un ambiente soggetto-spaziale in via di sviluppo:
- comfort e sicurezza dell'ambiente;
- fornire una ricchezza di impressioni sensoriali;
- assicurare l'indipendenza dell'attività individuale;
- fornire opportunità di ricerca.
Il biglietto da visita della nostra scuola materna è uno stand informativo a forma di fiore.
Il nostro asilo è meraviglioso
Ci sono innumerevoli fiori in esso:
Narciso e garofano
Aster e peonia,
Camomilla e Nontiscordardimé,
Il tulipano e il papavero si mettono in mostra,
E il mughetto è così buono!
Nel bouquet del nostro giardino
E troverai una rosa.
Nelle tradizioni della scuola materna, tra cui:
Celebrare la festa della mamma;
Celebrazione di Maslenitsa con frittelle, danze rotonde e rogo dell'effigie.
Svolgere lavori di pulizia sul territorio dell'istituto insieme ai genitori, il cui risultato non è solo pulizia e ordine, ma anche un tea party congiunto all'aria aperta;
Conduzione di Open Day per i genitori dei futuri studenti della scuola materna;
Realizzazione di settimane tematiche: Settimana dello Spazio, Settimana del Libro, Settimana delle Fiabe, Settimana dei Cartoni Preferiti, ecc.;
Pubblicazione del giornale insieme ai genitori “Il mio quartiere preferito”, “Città preferita - Città pulita”;
Organizzazione di festival sportivi, piccole Olimpiadi invernali ed estive sul territorio dell'istituto scolastico prescolare;
Decorare l'interno di una scuola materna con le opere creative dei bambini.
Cronaca di una scuola materna, un libro di recensioni per genitori e ospiti di un istituto scolastico prescolare;
Atteggiamento rispettoso verso ogni ospite.
I risultati delle attività dell'istituto scolastico prescolare sono coperti dalla stampa locale, dai concerti degli alunni della scuola materna, non solo nella sala da musica dell'istituto, ma anche su vari altri palchi (concerto di gala dei vincitori del concorso musicale regionale “ Chiave d'Oro”, spettacolo al festival della salute “Per il futuro luminoso del Paese”). Vengono condotti sondaggi, consulenza e incontri con i genitori. È in corso un lavoro attivo con le scuole vicine, una biblioteca, istituzioni sanitarie e un palazzo per la creatività dei bambini e dei giovani. Nell'ufficio del capo dell'istituto c'è un posto d'onore per i risultati ottenuti dall'istituto di istruzione prescolare (diplomi, certificati, lettere di gratitudine).
Dopo 15 anni di attività come capo di un istituto di istruzione prescolare, mi è chiaro che per creare un'immagine aziendale positiva è necessario quanto segue: il desiderio di vedere il proprio istituto come molto necessario e attraente, la capacità di unire la squadra (non solo pedagogica, ma in generale). L'asilo dovrebbe diventare non solo per il bambino, ma anche per l'intero personale dell'asilo e per i genitori: un territorio di gioia.

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Sviluppo di un programma per aumentare la competitività dell'istituzione

introduzione

Negli ultimi decenni si è osservato un aumento della concorrenza praticamente in tutto il mondo. Non molto tempo fa era assente in molti paesi e settori. I mercati erano protetti e le posizioni dominanti erano chiaramente definite. E anche dove c’era rivalità, non era così feroce.

Uno dei prerequisiti economici per una società democratica è la decentralizzazione del processo decisionale economico. La libera concorrenza è sinonimo di libertà di scelta, libertà di imprenditorialità, libertà di ingresso nel mercato - parte integrante delle libertà economiche dell'uomo e del cittadino sancite costituzionalmente.

Il funzionamento di un'istituzione è di per sé impossibile senza tener conto delle attività dei concorrenti, che sono anelli della stessa catena. La vita in un ambiente competitivo è un fattore indispensabile che determina il diritto stesso all'esistenza di una particolare organizzazione. La stessa lotta competitiva consente di identificare leader indispensabili di molte organizzazioni in grado di produrre beni e servizi veramente di alta qualità che sono rilevanti per la vita moderna e che saranno richiesti dalla popolazione. Ecco perché è così importante studiare i concorrenti e, sulla base di ciò, prendere decisioni informate a favore dell'aumento della competitività di una singola organizzazione.

Il controllo sui concorrenti, con un approccio competente e azioni rapide e corrette da parte del capo di un'organizzazione o istituzione, consentirà di soddisfare le esigenze specifiche del consumatore prima e meglio di altri.

Solo identificando i punti di forza e di debolezza dei concorrenti potrai valutarne correttamente il potenziale, gli obiettivi e le strategie, che ti permetteranno di focalizzare strategicamente la tua attenzione in futuro sull'area in cui il concorrente è più debole. E questa sarà la strada giusta per espandere i propri vantaggi competitivi.

La competitività è un concetto complesso e versatile che include componenti delle attività di un'impresa come un prodotto (servizio) e le sue caratteristiche principali: qualità, rilevanza, tecnologia, accessibilità ai consumatori finali.

Il successo di un'istituzione è determinato dalla capacità di offrire beni e servizi che meglio soddisfano le esigenze del mercato e dei consumatori. Pertanto, è così importante prestare molta attenzione a un aspetto così significativo come la competitività.

Per avere successo, un’istituzione ha bisogno di un programma per aumentare la competitività. Organizzando una strategia di marketing in un'istituzione, la direzione deve ricevere risposte alle domande gestionali di base quando prende decisioni. A questo proposito, la rilevanza della tesi sta nel fatto che in qualsiasi significato di marketing deve esserci un focus sul consumatore, perché in condizioni di mercato un'istituzione può raggiungere i suoi obiettivi solo quando la domanda dei consumatori è soddisfatta al meglio. E per questo è necessario anticipare, prevedere la domanda, studiare costantemente il mercato, il servizio fornito, e gestire questa domanda, anche stimolandola e regolamentandola.

Lo scopo della tesi è quello di sviluppare le principali disposizioni del programma per aumentare la competitività e le misure per l'attuazione di questo programma, che aumenterà la competitività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”.

In conformità con l'obiettivo, è necessario completare le seguenti attività:

studiare gli aspetti teorici dello sviluppo e dell'attuazione di un programma per aumentare la competitività di un'istituzione;

analizzare i risultati delle attività finanziarie ed economiche e delle attività di marketing di MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”;

giustificare un programma di marketing globale per aumentare la competitività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”;

valutare l'efficienza economica dell'insieme di attività di marketing proposte per MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”.

L'oggetto dello studio è MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”.

Oggetto: aspetti teorici e pratici dello sviluppo e dell'attuazione di un programma di marketing completo che consenta di aumentare la competitività di un'istituzione.

Nel processo di ricerca sono stati utilizzati i seguenti metodi: analisi dei documenti legislativi e regolamentari e dei rendiconti finanziari dell'ente; confronto, osservazione (della domanda di servizi), analisi SWOT; costruzione di tabelle e figure analitiche; elaborazione dei dati disponibili.

L'opera si compone di un'introduzione, dei capitoli principali, delle conclusioni, della bibliografia e delle appendici.

L'introduzione conferma la pertinenza della scelta dell'argomento, definisce l'argomento, l'oggetto, l'obiettivo e i compiti ad esso corrispondenti.

Il primo capitolo esamina i fondamenti teorici della formazione e del significato della competitività. Viene determinata l'essenza del programma di marketing, vengono considerati i suoi elementi principali e l'ordine di sviluppo.

Il secondo capitolo è dedicato all'analisi dell'istituzione in studio - MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny." Vengono fornite le caratteristiche dell'istituzione, vengono analizzate le condizioni finanziarie, vengono studiati l'ambiente esterno e il complesso di marketing dell'organizzazione.

Nel terzo capitolo è stato sviluppato un programma di marketing completo per aumentare la competitività dell'istituzione. È stata inoltre valutata l'efficienza economica dell'attuazione delle misure sviluppate ed è stato redatto un piano organizzativo.

1. Base teorica per lo sviluppo di un programma per aumentare la competitività di un'istituzione

.1 L'essenza della competizione e della competitività

Gli economisti russi, dopo aver studiato la competitività negli ultimi dieci anni, sviluppando metodi e raccomandazioni su questo tema, non sono ancora giunti a una base metodologica unificata. Inoltre, un fattore limitante nello sviluppo e nell'attuazione di una strategia per aumentare la competitività è la mancanza di elaborazione scientifica della formazione nelle condizioni specifiche della riforma economica.

Per definire la competitività come categoria economica occorre innanzitutto chiarire l’etimologia di questa parola. Nel dizionario della lingua russa, “competitivo” significa capace di resistere alla concorrenza, resistere ai concorrenti. Questa definizione si basa sul concetto di “competizione” (CONCURRENTIA), che tradotto dal latino significa collisione, competizione come risultato di qualche azione. Questo termine si riferisce molto spesso alla lotta tra organizzazioni e istituzioni per condizioni più favorevoli per i beni e i servizi offerti. Gli scienziati russi V.V. Akishin e V.A. Shabashev considerano il termine “concorrenza” come una parola che ha un significato sociologico generale: rivalità, competitività e come una categoria economica che esprime un atteggiamento riguardo all’appropriazione di profitti aggiuntivi.

Secondo V. Lunev, la concorrenza nelle condizioni moderne rimane una forma di reciproca rivalità tra i soggetti dell'economia di mercato: vincitori e perdenti. La concorrenza è determinata dal diritto sovrano di ciascuno dei soggetti delle relazioni commerciali a realizzare il proprio potenziale, e questo porta inevitabilmente a uno scontro tra loro, al raggiungimento dei propri obiettivi violando gli interessi degli altri partecipanti. Da un lato, beni e servizi competono sul mercato, dall’altro competono consumatori e produttori.

Alcuni scienziati russi definiscono la “competitività” come una categoria sfaccettata a livello di produttore di materie prime, industria e paese. Nello sviluppo di questo approccio, si dovrebbe prestare attenzione all'interpretazione da parte di alcuni scienziati del concetto di "competitività" nel senso più ampio del termine, identificandolo con la possibilità di vincere nella competizione, e nella forma più generale - come la possesso di immobili che creino vantaggi per il soggetto della concorrenza economica. Pertanto, gli economisti americani D. Hein e M. Ehrlich ritengono che “la competitività nel senso ampio del termine è la capacità di un’organizzazione o istituzione di vendere i propri beni sul mercato mondiale”. L'economista inglese K. Enock interpreta il concetto di “competitività” come “fornire all'acquirente vantaggi in termini di prezzo, velocità di consegna della merce, servizio tecnico e così via, fornendo al produttore l'opportunità di vendere la propria merce a scapito di concorrenti”.

Secondo la definizione di un gruppo di scienziati, la competitività di un soggetto significa la capacità del soggetto di competere, di vincere la concorrenza, manifestata nella sua differenziazione competitiva, offre al soggetto le migliori opportunità per trattenere i clienti esistenti e attrarre nuovi clienti conquistando nuovi mercati .

Altri autori sostengono che la competitività è una caratteristica che riflette la differenza tra un particolare produttore e i concorrenti, applicabile a un lungo periodo di tempo (in confronto alla “competitività del prodotto”, che può essere determinata in qualsiasi periodo di tempo: anno, mese, settimana, giorno) e contenente una valutazione del grado di conformità del proprio sviluppo ai bisogni sociali. P. Zavyalov definisce la “competitività” come la possibilità di un'attività economica efficace e di redditività in un mercato competitivo, garantita dall'intero complesso di fondi disponibili. Allo stesso tempo, la produzione e la vendita di beni e servizi competitivi è un indicatore generale di resilienza, della capacità di utilizzare efficacemente il potenziale finanziario, produttivo e lavorativo. Inoltre, gli scienziati russi I. Gerchikova, A. Gradov, N. Novikov, A. Goltsov, V. Solovyov, A. Seleznev e altri offrono una serie di definizioni di competitività.

Quindi, N.I. Novikov dà la seguente definizione di competitività:

La competitività è la capacità competitiva di svolgere le proprie attività a condizioni di mercato e allo stesso tempo ricevere un profitto sufficiente per il miglioramento scientifico dell'organizzazione, stimolando i dipendenti (il loro lavoro) ad un alto livello di qualità.

La competitività caratterizza:

Per i sistemi biologici: la loro capacità di vincere o essere leader nella lotta in un dato mercato del lavoro o spazio vitale per il possesso di qualsiasi valore per soddisfare bisogni fisiologici, sociali o di altro tipo;

Per i tecnici - la loro capacità di competere con i concorrenti in un determinato mercato per soddisfare le esigenze dei sistemi garantendo il livello ottimale di indicatori di qualità e risorse;

per i sistemi socioeconomici: la loro capacità di produrre (eseguire) un prodotto (servizio) competitivo da vendere sul mercato estero o nazionale.

La competitività di un'istituzione è il suo vantaggio rispetto ad altre istituzioni del settore.

Nella forma più generale, l'essenza della competitività di un soggetto risiede nella sua capacità di creare e realizzare vantaggi con cui è possibile competere e vincere in un determinato mercato in un determinato periodo di tempo, e l'essenza della competitività di un oggetto è la totalità dei suoi vantaggi rispetto ad altri oggetti.

Pertanto, l'analisi delle interpretazioni della competitività di un soggetto consente di concludere che la competitività di un soggetto è un concetto articolato, rivelato attraverso un insieme di indicatori di natura economica e finanziaria, tenendo conto del tempo e degli aspetti storici.

Per migliorare la competitività di un’organizzazione o istituzione, la valutazione della competitività è di particolare importanza. Sembra quindi necessario passare alla considerazione dei principi e dei metodi esistenti per valutare la competitività.

1.2 Principi della ricerca sulla competitività

scuola materna di marketing della competitività

Lo scopo di condurre ricerche sulla posizione di un'istituzione nella concorrenza e sulla competitività dei suoi singoli beni, prodotti o servizi è quello di raccogliere e analizzare le informazioni necessarie per selezionare strategie competitive. Per fare ciò è necessario stabilire l'attrattiva di questo settore a lungo termine e anche determinare la posizione competitiva dell'istituto e dei suoi prodotti rispetto ad altri istituti di questo settore.

Fattori ambientali:

L'ambiente esterno di un'istituzione si riferisce a tutte le condizioni e i fattori che si presentano nell'ambiente, indipendentemente dalle attività di una particolare azienda, ma che hanno o possono avere un impatto sul suo funzionamento.

L’analisi ambientale è un processo attraverso il quale i fattori esterni a un’organizzazione possono essere monitorati per determinare opportunità e minacce per l’azienda. Offre tempo per prevedere le opportunità, tempo per creare un piano di emergenza, tempo per sviluppare un sistema di allarme rapido per possibili minacce e tempo per sviluppare strategie in grado di trasformare le minacce precedenti in opportunità redditizie. Le minacce e le opportunità che un’istituzione deve affrontare possono solitamente essere suddivise in diverse componenti. Ne esploreremo alcuni.

Forze economiche. Lo studio della componente economica del macroambiente permette di comprendere come si formano e si distribuiscono le risorse. Si tratta di analizzare caratteristiche come la dimensione di un prodotto o servizio. Questo fattore può rappresentare sia una minaccia che una nuova opportunità per l’istituzione.

Fattori politici. La componente politica dell'ambiente esterno dovrebbe essere studiata principalmente al fine di avere una chiara comprensione delle intenzioni delle autorità governative riguardo allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo Stato intende attuare le proprie politiche. Lo studio della situazione politica comprende la scoperta di come il governo sostiene legislativamente il programma, quale atteggiamento ha nei confronti dei vari settori dell'economia.

Fattori di mercato. Il mutevole contesto del mercato esterno rappresenta un'area di costante preoccupazione del mercato per un'organizzazione o istituzione. L'analisi dell'ambiente esterno del mercato comprende numerosi fattori che possono avere un impatto diretto sul successo e sul fallimento dell'organizzazione. Questi fattori includono: il cambiamento delle condizioni demografiche, i cicli di vita di vari servizi, la facilità di penetrazione nel mercato, la distribuzione del reddito e il livello di concorrenza nel settore. In generale, l'analisi di vari fattori di mercato consente al management di chiarire le proprie strategie e rafforzare la propria posizione rispetto ai concorrenti.

Fattori tecnologici. L'analisi della tecnologia consente di individuare tempestivamente le opportunità che lo sviluppo della scienza apre per offrire un nuovo servizio e per migliorare i manufatti.

Fattori di concorrenza. Studiare i concorrenti, ad es. coloro con cui un'organizzazione o istituzione deve competere per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno per garantire la propria esistenza, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Questo studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e, sulla base di questi, costruire la tua strategia competitiva.

Fattori del comportamento sociale. Questi fattori includono il cambiamento delle aspettative, degli atteggiamenti e dei costumi della società. Alcuni fattori attualmente importanti includono i cambiamenti negli atteggiamenti sociali tra i leader e i movimenti dei consumatori. Spesso è il fattore sociale a creare i maggiori problemi.

Fattori ambientali interni:

L'ambiente interno è inteso come un organismo economico, comprendente un meccanismo di gestione volto a ottimizzare le attività scientifiche e di marketing. L'ambiente interno contiene il potenziale che permette di funzionare e, di conseguenza, di esistere e sopravvivere in un certo periodo di tempo. L'ambiente interno ha diverse sezioni, ognuna delle quali comprende una serie di processi ed elementi chiave dell'organizzazione, il cui stato insieme determina il potenziale e le capacità dell'organizzazione o dell'istituzione.

Il profilo del personale dell'ambiente interno copre processi quali: interazione tra dirigenti e dipendenti; assunzione, formazione e promozione del personale; valutazione dei risultati del lavoro e degli incentivi; creare e mantenere rapporti tra dipendenti, ecc. .

Lo spaccato organizzativo comprende: processi di comunicazione; strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione dei diritti e delle responsabilità; gerarchia di subordinazione.

La sezione produzione comprende la fabbricazione, la fornitura e lo stoccaggio del prodotto; attuazione degli sviluppi.

Lo spaccato di marketing dell’ambiente interno di un’organizzazione copre tutti quei processi associati alla vendita di un prodotto o servizio. Questa è una strategia di prodotto, una strategia di prezzo; strategia per promuovere i beni sul mercato; selezione dei mercati di vendita e dei sistemi distributivi.

La sezione finanziaria comprende i processi relativi a garantire l'uso e il flusso efficaci dei fondi nell'organizzazione. Si tratta in particolare di mantenere la liquidità e garantire la redditività, creare opportunità di investimento, ecc.

L'ambiente interno è, per così dire, completamente permeato dalla cultura organizzativa, che, come le sezioni sopra elencate, dovrebbe essere sottoposta allo studio più serio nel processo di analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione.

La cultura organizzativa può contribuire al fatto che l’organizzazione è una struttura forte che può sopravvivere in modo sostenibile nella lotta competitiva. La particolare importanza dell'analisi della struttura organizzativa per la gestione strategica è che essa non solo determina le relazioni tra le persone all'interno dell'organizzazione, ma ha anche una forte influenza su come l'organizzazione costruisce la sua interazione con l'ambiente esterno, come tratta i propri clienti, cosa metodi che sceglie per condurre la concorrenza. Poiché la cultura organizzativa non è espressa chiaramente, è difficile da studiare.

Metodi e criteri per valutare la competitività:

L'analisi delle posizioni competitive occupa uno dei posti principali, poiché è sulla base di questa analisi che vengono prese le decisioni sulla strategia dell'organizzazione. Diamo un'occhiata ai diversi approcci all'analisi competitiva. Un approccio abbastanza ampiamente riconosciuto che consente uno studio congiunto dell'ambiente esterno e interno è l'analisi SWOT. Questa analisi ci consente di sviluppare un elenco di azioni strategiche volte a rafforzare la posizione competitiva dell'impresa e il suo sviluppo.

Durante lo svolgimento, vengono inizialmente identificati i punti di forza e di debolezza: questi sono fattori dell'ambiente interno che faciliteranno o ostacoleranno un lavoro efficace; così come opportunità e minacce (opportunità e minacce) - fattori ambientali che favoriscono o ostacolano lo sviluppo e il funzionamento efficace. Sulla base dei dati viene compilata una tabella SWOT, Tabella 1.

Tabella 1 - Forma generale dell'analisi SWOT

Quindi dovresti rispondere alle domande:

se l’ente ha punti di forza o punti di forza fondamentali su cui dovrebbe basarsi la strategia;

se le debolezze lo rendono vulnerabile alla concorrenza e quali debolezze la strategia dovrebbe mitigare;

quali opportunità l'istituzione può utilizzare con le sue risorse ed esperienza per contare realisticamente sul successo; quali sono le migliori opzioni;

Di quali minacce il management dovrebbe preoccuparsi maggiormente per garantire la migliore protezione?

È inoltre necessario stabilire collegamenti tra soggetti interni ed esterni.

Il modello di M. Porter delle cinque forze di concorrenza:

Un'istituzione che entra nel mercato deve studiare il suo ambiente competitivo, vale a dire forze competitive che lo influenzano, che sono caratterizzate dal famoso modello delle forze motrici della concorrenza di Michael E. Porter. Questo modello si basa sul concetto di strategia competitiva da lui sviluppato. Il modello è presentato nella Tabella 2.

Tabella 2 – Concetto di competizione

Analisi delle fonti di finanziamento:

Il finanziamento comporta:

uso mirato dei fondi: spendere fondi per scopi predeterminati;

irrevocabilità: i fondi forniti alle istituzioni non vengono restituiti o rimborsati direttamente. Nel concetto “classico” il finanziamento è definito come “fornire le risorse finanziarie necessarie per coprire i costi dello sviluppo dell’economia nazionale”. Il finanziamento viene effettuato secondo i principi:

pianificazione - i fondi vengono forniti al momento della stesura del budget (piano finanziario);

allocazione dei fondi man mano che vengono spesi;

frugalità: spesa corretta e razionale dei fondi.

Il finanziamento stimato viene effettuato (più precisamente, dovrebbe essere effettuato) nel rigoroso rispetto dello scopo previsto delle spese e degli standard di costo stabiliti dall'organismo finanziatore, tenendo conto del profilo e delle caratteristiche delle attività delle istituzioni. I costi sono raggruppati secondo una classificazione che determina l'obiettivo di allocazione per ciascun preventivo. La necessità di fondi è giustificata da calcoli adeguati per ciascuna tipologia di spesa. Non sono ammesse spese che non siano incluse nel preventivo o che superino gli stanziamenti stimati, nonché un aumento dei costi derivante da qualsiasi altra fonte. La stima di un'istituzione è un documento che determina il volume e la distribuzione trimestrale degli stanziamenti per tutte le spese di una determinata istituzione.

Un meccanismo importante per finanziare le istituzioni è il valore standard dello standard di finanziamento del bilancio federale. Lo standard federale per il finanziamento del bilancio è il costo standard dell'attuazione di un programma educativo statale durante l'anno per tipo e tipo di istituti scolastici per studente. La dimensione dello standard federale è il costo minimo richiesto per l’esecuzione dei bilanci a tutti i livelli. Nel calcolo non vengono prese in considerazione le seguenti spese:

Corrente (utenze, ovvero: riscaldamento, illuminazione, approvvigionamento idrico, fognature e altro);

spese (in conto capitale) a lungo termine.

Il loro finanziamento avviene in aggiunta allo standard.

Lo standard di finanziamento del bilancio federale viene calcolato utilizzando la formula 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

dove FNBF è lo standard federale per il finanziamento del bilancio;

Buste paga - salari (parte tariffaria e sopra tariffa); ratei salariali; pagamenti di compensi per prodotti editoriali; spese per l'incremento dei voti e la certificazione del personale docente;

FMO - spese educative; spese d'ufficio e aziendali; spese per l'acquisto di attrezzature morbide e uniformi; altre spese.

Le buste paga e le istituzioni educative sono classificate in base ai tipi e ai tipi di istituzioni educative. Allo stesso tempo, l'importo dello standard di finanziamento del bilancio è regolato da standard economici per le buste paga e il sostegno finanziario.

I rapporti per la busta paga e il sostegno finanziario sono stabiliti per il periodo corrispondente a livello di bilancio federale e sono obbligatori per i livelli di bilancio regionale e comunale.

Tutti i fondi che non provengono dal bilancio a un istituto scolastico sono, ovviamente, fuori bilancio. In questo caso la caratteristica distintiva è la loro “non appartenenza” alla fonte di ricezione, cioè al budget (non importa quale budget). Forse questa non è la classificazione di maggior successo, ma è entrata saldamente nella vita di tutti i giorni e il termine ha un carattere generalmente accettato. Pertanto, le fonti di finanziamento per l'istituto scolastico sono suddivise in bilancio ed extra bilancio. Ciò non significa affatto che i fondi di bilancio non possano muoversi secondo lo schema di acquisizione da parte dello Stato (il proprietario dei fondi di bilancio) di beni e servizi. Lo Stato, naturalmente, può acquisirli entrambi per le sue esigenze. Pertanto, per comprendere il finanziamento, è necessario introdurre un'altra caratteristica importante: solo il suo fondatore-proprietario può finanziare un'organizzazione (come definito nel Codice Civile della Federazione Russa, articolo 120).

Pertanto un istituto scolastico può essere finanziato dallo Stato, dal Comune o da un privato. Inoltre, è noto il concetto di “autofinanziamento”. L'autofinanziamento è il finanziamento da parte di un'organizzazione del proprio lavoro (svolto all'interno dell'organizzazione) a scapito dei fondi posseduti (ceduti) da questa organizzazione. I risultati di tale lavoro possono essere:

consumati dalla stessa organizzazione, in questo caso l’autofinanziamento è rappresentato sotto forma di rimborso delle proprie spese per l’esecuzione di lavori a proprie spese;

ricevuto sotto forma di un prodotto, oggetto intellettuale, ecc., che può essere successivamente venduto, che rimborserà (interamente, parzialmente o con profitto) i costi sostenuti, o metterà da parte “in riserva”, ecc. Ma poiché entrambe queste opzioni hanno come risultato finale un prodotto specifico utilizzato dall'organizzazione in una forma o nell'altra, allora, in senso stretto, questo non è un finanziamento. Piuttosto, ciò dovrebbe essere attribuito all’acquisizione di beni, lavori e servizi da parte dell’organizzazione (almeno dai suoi dipendenti). Un'altra domanda è: se un'organizzazione spende i propri fondi, ad esempio, per lavori di ricerca che non portano risultati tangibili (almeno per un certo periodo di tempo), allora questo può probabilmente essere considerato autofinanziamento del proprio lavoro. Pertanto, il finanziamento può provenire dalle seguenti fonti: budget del fondatore, fondi di sponsorizzazione, fondi propri a disposizione (proprietà).

Le fonti di fondi fuori bilancio includono:

proventi derivanti dalla vendita di beni, lavori, servizi (redditi da attività di vario genere);

proventi derivanti da attività non operative (si tratta di multe, penalità, sanzioni ricevute, ecc.);

donazioni (doni, sponsorizzazioni, lasciti, ecc.)

Tutte queste fonti di fondi fuori bilancio sono presenti nelle attività delle istituzioni educative. Le entrate (entrate) fuori bilancio possono probabilmente essere classificate in diversi modi. Due gruppi principali possono essere scelti come elementi base della classificazione, determinando la natura dell'attività, il risultato finanziario e le possibili conseguenze fiscali. Questi gruppi includono:

Attività primaria:

attuazione di uno o più programmi educativi, contenuti, istruzione degli studenti (alunni);

svolgere attività di ricerca;

attività volte a fornire e servire il processo educativo e di ricerca.

Altre attività, compresi altri redditi, ad es. altre attività consentite dalle istituzioni educative che generano reddito e non sono correlate ai tipi specificati di attività principali.

Il termine finanziamento multilivello viene utilizzato nei casi in cui il finanziamento di determinate attività o istituti di istruzione viene effettuato da budget di vari livelli. Nei casi in cui viene utilizzato il termine finanziamento multicanale, si intende che le fonti delle risorse finanziarie non sono solo stanziamenti di bilancio a vari livelli, ma anche diversi tipi di fondi fuori bilancio.

1.3 L'essenza della pianificazione di un programma per aumentare la competitività di un'istituzione

Il programma per aumentare la competitività è un piano strategico-raccomandazione per le attività di un'istituzione (organizzazione), sviluppato sulla base di ricerche di mercato approfondite, progettate per garantire la scelta dell'opzione ottimale per il suo sviluppo futuro in conformità con gli obiettivi dichiarati e strategia a lungo termine.

Il programma può essere considerato in senso stretto e ampio. In un'interpretazione restrittiva, questo è un documento che definisce attività specifiche nel mercato. In un senso più ampio, è visto come un processo continuo di analisi, pianificazione e controllo volto ad avvicinare le capacità alle esigenze del mercato.

Di conseguenza, un programma per aumentare la competitività di un’impresa rappresenta un piano d’azione strategico affinché un’istituzione raggiunga il suo obiettivo a lungo termine.

Parlando del processo di pianificazione del programma e dei suoi risultati, va notato che, secondo la formulazione di G.L. Bagieva, il processo di pianificazione del marketing è un insieme ordinato di fasi e azioni associate all'analisi situazionale dell'ambiente, alla definizione di obiettivi di marketing (sia strategici che tattici), all'implementazione della pianificazione strategica (sviluppo del piano), all'implementazione del marketing e al monitoraggio dell'implementazione del marketing piano.

Quando consideriamo un programma strategico di marketing, ci concentreremo sulle fasi principali dello sviluppo di un programma di marketing. Il programma risolve tre compiti principali:

Determinazione del volume dell'offerta di nuovi e del miglioramento dei vecchi servizi in termini fisici e di valore per i periodi attuali e futuri.

Selezione del mercato target e del consumatore finale, tenendo conto delle loro esigenze e delle esigenze del prodotto.

Confronto di costi e prezzi per ogni articolo specifico.

La pianificazione strategica si basa sulle informazioni sulle risorse dell’istituzione, sulle azioni e intenzioni dei concorrenti e sullo sviluppo della situazione del mercato. Per ottenere questi dati, il manager ha a disposizione un ricco arsenale di metodi di ricerca di mercato e opinioni dei consumatori. Tuttavia, nella pratica di consulenza, vengono utilizzati numerosi metodi specifici per l'analisi strategica, ad esempio l'analisi del mercato, del potenziale, dei concorrenti, delle possibilità - rischi, ecc. La relazione tra questi metodi, nonché l'oggetto della ricerca in ciascuno caso specifico, è mostrato nella Tabella 3.

Tabella 3 – Analisi strategica della situazione

La struttura standardizzata del programma di competitività contiene:

caratteristiche e previsioni di sviluppo del mercato di riferimento, compresi i fattori del macro e microambiente del marketing;

posizione di mercato con giustificazione per la scelta della strategia e delle tattiche di comportamento nel mercato di riferimento;

complesso di marketing con giustificazione per gli sviluppi nelle politiche di prodotto, comunicazione, vendite, prezzi e personale;

fonti di finanziamento del programma e controllo sulla sua attuazione.

Nel programma presentato è possibile evidenziare tipologie di aumento della competitività ampliando le fonti di finanziamento dell'istituzione.

redditi derivanti dalla locazione di edifici commerciali inutilizzati;

ampliamento dell'elenco dei servizi educativi.

2. Analisi dei fattori esterni ed interni della competitività dell’istituzione

.1 Caratteristiche generali dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”

L'istituto scolastico prescolare autonomo municipale "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" è un istituto educativo di cura e miglioramento della salute che implementa il programma educativo generale di base dell'educazione prescolare e un complesso di misure e procedure sanitarie, igieniche e preventive per il miglioramento della salute gruppi. Proprietario dei beni dell'Istituzione è la formazione municipale "Città di Verkhnyaya Pyshma", rappresentata dal dipartimento della proprietà e dei rapporti fondiari dell'amministrazione della città di Verkhnyaya Pyshma.

Forma organizzativa e giuridica: istituto autonomo.

Gli obiettivi dell’Istituzione sono:

l'educazione e la preparazione alla scuola e alla vita sociale;

attuare misure terapeutiche e preventive volte a prevenire lo sviluppo di malattie nei bambini.

Gli obiettivi principali dell’istituto scolastico sono:

proteggere la vita e rafforzare la salute fisica e mentale dei bambini;

garantire lo sviluppo cognitivo-linguistico, socio-personale, artistico-estetico e fisico dei bambini;

educazione, tenendo conto delle categorie di età dei bambini, cittadinanza, rispetto dei diritti e delle libertà umane, amore per la natura circostante, patria, famiglia;

attuazione della necessaria correzione delle carenze nello sviluppo fisico e mentale dei bambini;

interazione con le famiglie degli alunni per garantire il pieno sviluppo dei bambini;

fornire consulenza e assistenza metodologica ai genitori (rappresentanti legali) su questioni relative all'educazione, all'educazione e allo sviluppo dei bambini.

Il contenuto del processo educativo nell'Istituzione è determinato dal principale programma educativo generale dell'educazione prescolare, sviluppato e approvato da esso in modo indipendente. MBDOU è un edificio separato, situato nel centro della città, quindi è comodo per molti genitori. Il sito è paesaggistico, dotato di tettoie e dispone di un campo sportivo. L'istituzione lavora costantemente per rafforzare la propria base materiale e tecnica. Nel 2011-2012 È stata effettuata una ristrutturazione parziale, sono stati sostituiti gli impianti idraulici, è stato riparato il tetto, è stato installato un riscaldamento aggiuntivo, sono state sostituite le finestre e sono stati rinnovati gli uffici per tutti gli specialisti. Nel 2011, l'asilo come istituto scolastico ha superato con successo la licenza. L'asilo dispone di un'aula di musica, una palestra, un'aula didattica, uno studio d'arte, uno studio per un logopedista, uno studio medico, un reparto di isolamento e diversi uffici. MBDOU dispone di 6 gruppi (110 persone) per bambini in età prescolare. Il personale docente svolge le attività secondo il programma “Dalla nascita alla scuola” N.E. Veraksa, T.S. Komarova. L'asilo collabora con organizzazioni regionali: organizzazione autonoma senza scopo di lucro "Carriera e istruzione" a Ekaterinburg, Associazione dei partecipanti delle istituzioni educative scientifiche e innovative della regione di Sverdlovsk "Eureka - EKATERINBURG", Istituto per lo sviluppo educativo della regione di Sverdlovsk.

Il team partecipa attivamente agli eventi:

Concorsi a livello comunale e regionale: "Insegnante dell'anno" (2 vincitori - 2011, 2013), "Ausili metodologici" (2 vincitori - 2011, 2012), "Il mio angolo di foresta preferito" (vincitore - 2011), recensione - concorso "I migliori eventi di Capodanno" (3° posto - 2011), "Coloriamo il mondo insieme" (vincitore del premio - 2012) Concorsi di arte applicata - "La mia patria - 2013" (1° posto - 2013), “Ci rilassiamo e creiamo” (2 ° posto - 2013), "Terra - Marte - Terra" (2 ° posto - 2014), "Dove vive il canguro" (1 ° posto - 2014), Concorso matinée per bambini " Laurea 2013" (3 ° posto - 2013), "Golden Autunno 2013" (1° posto - 2013), Concorso di giocattoli creativi tra i residenti della regione di Sverdlovsk "Policeman Uncle Styopa" (vincitori - 2013). Livello tutto russo: Concorso tutto russo per il miglior sviluppo metodologico nell'educazione creativa di bambini e adolescenti (2 ° posto - 2012), Festival tutto russo di sceneggiature e attività extracurriculari “Debutto pedagogico” (vincitore - 2012); Concorso creativo tutto russo di insegnanti e genitori "Libro aperto" (3 ° posto - 2012, 1 ° posto - 2014), festival ambientale tutto russo "Prenditi cura del tuo pianeta!" (vincitore del premio - 2013), Concorso tutto russo di lezioni e scenari per attività extrascolastiche "Sochi 2014" (3 ° posto - 2013), Festival tutto russo di saggi pedagogici "Il mio portafoglio" (vincitore - 2013), Concorso tutto russo "Educazione patriottica nell'unità organizzativa" (2° posto - 2013), Concorso tutto russo per il miglior sviluppo metodologico nell'educazione patriottica (2° posto - 2013), Gioco-concorso interregionale per studenti dai 5 ai 15 anni "Territorio dello stile di vita sano" ( 1° posto - 2013), concorso tutto russo “Mosca - Sochi:

Le nostre Olimpiadi sono le nostre vittorie!” (1° posto - 2014). Livello internazionale: Concorso internazionale aperto "Tecnologie pedagogiche innovative - 2013" (2° posto - 2013), Rassegna di presentazione internazionale "Miglior presentazione per una lezione" (vincitore - 2013), Festival internazionale di sviluppi metodologici, ore di lezione per insegnanti (vincitore - 2013 ), Concorso creativo internazionale "L'estate è una piccola vita" (vincitori - 2013), Concorso internazionale di disegno "Autumn Ball" (1o e 2o posto - 2013), Concorso internazionale di artigianato "Giocattolo di Capodanno" (2o e 3o posto - 2014) .

Conferenze: Conferenza-festival regionale “Nuovo insegnante - Nuova scuola” (2011), Conferenza pedagogica tutta russa “Tecnologie dell'informazione e della comunicazione nelle attività educative” (2012), Conferenza pedagogica tutta russa “Panorama delle tecnologie pedagogiche” (2013) , Conferenza internazionale di ricerca per insegnanti “Ricerca pedagogica”, Conferenza pedagogica tutta russa “Iniziativa pedagogica” (2014), Conferenza scientifica e pratica tutta russa “L’istruzione come priorità assoluta nell’istruzione moderna” (2014), Seminari e forum sui problemi di lavorare con i bambini: seminario sui problemi di Verkhnekamsk (2011), forum regionale “Olimpo pedagogico” (2011). Nel 2014, l'asilo ha ottenuto il Certificato di conformità di bronzo dallo standard statale russo per la qualità dei servizi educativi forniti dall'asilo (la certificazione è stata effettuata nel 2013).

Le associazioni metodologiche cittadine, i gruppi creativi e problematici operano sulla base dell'istituzione prescolare: associazione metodologica cittadina degli istruttori di educazione fisica (2010-2012); gruppo creativo “Approcci moderni alle attività di formazione della salute degli educatori” (2011-2013); studio pedagogico “Tecnologie moderne per lo sviluppo di attività di gioco dei bambini in età prescolare” (2012-2013), gruppo creativo cittadino “Caratteristiche dell'organizzazione di attività educative dirette nelle istituzioni educative prescolari” (2012-2013); gruppo creativo cittadino “Modelli per la valutazione dell'idoneità fisica dei bambini in età prescolare nelle condizioni dell'introduzione dello standard educativo statale federale” (2013-2014).

Il risultato del processo educativo è la preparazione di alta qualità dei bambini a scuola. I laureati MBDOU entrano nelle scuole pubbliche e nelle classi in vari programmi.

Sulla base dei risultati delle conversazioni individuali con i genitori e del feedback delle scuole n. 3, n. 5, n. 14 e delle palestre n. 9, i diplomati della nostra scuola materna padroneggiano bene il programma; il livello della loro preparazione soddisfa i requisiti dei bambini in età prescolare, la preparazione dei bambini a scuola è valutata buona dagli insegnanti, i genitori degli alunni sono soddisfatti del livello di preparazione dei loro figli a scuola. Il personale docente mantiene i contatti con gli insegnanti delle scuole in cui sono iscritti gli studenti.

La disponibilità dell'asilo per il nuovo anno scolastico viene verificata ogni anno dai rappresentanti del Dipartimento dell'Istruzione dell'amministrazione Verkhnyaya Pyshma. Nel corso degli anni, la preparazione dell’istituzione per il nuovo anno accademico è stata valutata “eccellente”.

La protezione sociale degli insegnanti è svolta dall'amministrazione insieme al comitato sindacale dell'MBDOU: i dipendenti ricevono assistenza finanziaria, i bonus in denaro vengono assegnati in base ai risultati del loro lavoro e su base mensile, sulla base del “Regolamento sulla remunerazione dei dipendenti”, viene distribuita la quota incentivante della remunerazione per il lavoro coscienzioso.

Al fine di rispettare le Istruzioni sulla tutela del lavoro per i dipendenti, vengono adottate le seguenti misure: vengono forniti indumenti e detergenti speciali e viene regolarmente controllato lo stato dei luoghi di lavoro, dei dispositivi e delle attrezzature; tutto il personale studia sistematicamente le descrizioni del lavoro, le istruzioni sulla tutela della vita e della salute, la sicurezza sul lavoro, le norme sulla sicurezza antincendio, le norme interne sul lavoro e le norme sanitarie. Il comitato amministrativo e sindacale dell'MBDOU monitora l'attuazione delle descrizioni delle mansioni da parte del personale.

Durante lo sviluppo di un programma per aumentare la competitività di MBDOU, sono state determinate le prospettive per le attività del team:

costruire un nuovo modello adattivo di un istituto di istruzione prescolare;

aggiornare il contenuto del lavoro;

piena soddisfazione dei bisogni formativi;

garantire lo sviluppo fisico, intellettuale e personale del bambino;

psicologizzazione del lavoro degli insegnanti, studio dello sviluppo del bambino basato su metodi psicologici e pedagogici.

Il contenuto dell'istruzione è determinato dal programma educativo sviluppato in conformità con lo standard educativo statale federale approvato dal Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa. Il programma educativo è implementato tenendo conto dell'età e delle caratteristiche individuali dei bambini. La direzione prioritaria per lo sviluppo dei bambini nell'MBDOU è la salute.

La scuola materna utilizza una varietà di metodi e tecnologie efficaci che contribuiscono a:

rafforzare la salute dei bambini, sviluppare capacità di stile di vita sano (vengono eseguite procedure di indurimento, ginnastica e massaggi al mattino e dopo il sonno, un complesso di allenamento terapeutico e fisico);

sviluppo mentale tempestivo e completo di ogni bambino (nei giochi di ruolo, disegno, modellazione, applicazioni, progettazione, comunicazione libera in attività congiunte, escursioni);

offrire ai bambini l’opportunità di vivere con gioia e significato il periodo dell’infanzia prescolare. L'asilo ospita intrattenimenti, vacanze, visite teatrali e sorprese. Il giardino ha un interno accogliente, caldo e armonioso, che offre le condizioni per una varietà di attività indipendenti.

sviluppo del pensiero logico e non standard dei bambini. Le lezioni si svolgono in sottogruppi e individualmente. I giochi didattici ed educativi utilizzati, una varietà di sussidi didattici (diagrammi, modelli, carte di simboli, insiemi geometrici, strumenti di misura) forniscono un alto livello di sviluppo intellettuale, stimolano l'attività cognitiva, sviluppano l'immaginazione e il pensiero creativo dei bambini e permettono loro essere ben preparati per la scuola.

MBDOU costruisce il processo educativo sui seguenti principi:

Il principio dell'intrattenimento. Tenendo conto dell'immaturità dell'attività cognitiva di un bambino in età prescolare, è necessario utilizzare il principio dell'intrattenimento per coinvolgere i bambini in attività mirate, formando in loro il desiderio di soddisfare i requisiti e il desiderio di raggiungere il risultato finale.

Il principio del dinamismo consiste nel fissare obiettivi per l’apprendimento e lo sviluppo del bambino, che si approfondiscano e si espandano costantemente, poiché l’irragionevole duplicazione dei contenuti e degli obiettivi delle classi è una delle ragioni della diminuzione dell’attenzione e dell’interesse dei bambini per l’apprendimento.

Durante l'analisi, abbiamo riscontrato che la gestione dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” viene effettuata in conformità con la Carta dell'istituto prescolare e la legislazione della Federazione Russa. Il capo dell'asilo svolge le sue funzioni secondo la descrizione del lavoro.

Abbiamo studiato e analizzato i seguenti documenti normativi, sulla base dei quali MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” svolge le sue attività:

Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”, Convenzione sui diritti dell'infanzia, Regolamento tipo sugli istituti di istruzione prescolare, approvato con Decreto del Governo della Federazione Russa del 12 settembre 2008 n. 666, Ordine sull'approvazione della Commissione per la sicurezza del lavoro n. 39 del 1 settembre 2009, Licenza per attività educative (serie n. 303046 del 11 marzo 2011), Licenza per esercizio di attività medica (serie FS 1 0029241 n. 52 01-001533 del 28 dicembre 201 -), Certificato di registrazione statale dei diritti del 28 gennaio 2012. per il diritto di gestire operativamente l'edificio, Carta dell'istituto di istruzione prescolare del 1 luglio 2013, Piano globale per il trattamento e il lavoro sanitario dell'istituto di istruzione prescolare, Piano per la promozione della salute dei bambini, Certificato di registrazione presso l'autorità fiscale TIN 7224017740/722401001;

Atti locali: Regolamento dell'Assemblea generale dell'Istituzione, Regolamento del Consiglio pedagogico, Regolamento del Consiglio dell'Istituzione, Regolamento interno del lavoro, Descrizione delle mansioni, Ordini del capo, Accordo con i genitori (rappresentanti legali), Regolamento sugli incentivi materiali per i dipendenti dell'Ente.

Altri atti locali che regolano le attività dell'Istituzione e non contraddicono l'attuale legislazione della Federazione Russa e la presente Carta dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”.

L'analisi delle leggi locali ha dimostrato che il loro elenco è pienamente conforme alla Carta, tutte le leggi locali sono state approvate dal capo. Il rapporto tra MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” e il Fondatore è assicurato da un accordo. Esistono regolamenti interni sul lavoro, con i quali i dipendenti MBDOU acquisiscono familiarità al momento della firma. Vengono redatte descrizioni delle mansioni per tutte le categorie di lavoratori. I dipendenti hanno familiarità con le descrizioni del lavoro. La nomenclatura dei casi MBDOU è stata approvata per ordine del capo.

Gli accordi tra MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" e i genitori degli alunni sono stati sviluppati e conclusi in conformità con i requisiti specificati nel Regolamento modello su un istituto di istruzione prescolare n. 666 del 12 settembre 2008. MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" si coordina nella crescita e nell'educazione dei bambini con i loro genitori (altri membri della famiglia). Ai genitori viene data la possibilità di essere presenti all'MBDOU (alle lezioni, agli incontri, ai consigli pedagogici, alle vacanze, alle attività ricreative), per aiutare nell'organizzazione e nello svolgimento di eventi e momenti di routine.

2.2 Analisi della competitività dell'ambiente esterno ed interno dell'istituzione

Le attività dell'MBDOU "Kindergarten" n. 86 sono fortemente influenzate dall'ambiente esterno ed interno.

Ambiente esterno MBDOU "Kindergarten" n. 86:

vicinanza alle istituzioni educative (scuole);

biblioteca;

Teatro drammatico;

museo storico e d'arte;

Scuola di Musica;

Museo della cultura del libro.

Il collegamento di un'istituzione prescolare con un teatro, una biblioteca, una scuola di musica e dei musei aiuta a introdurre i bambini in età prescolare alla storia e alla cultura della società. Il lavoro congiunto delle istituzioni prescolari e delle scuole garantisce una preparazione di alta qualità dei bambini alla scuola.

La gestione in un'istituzione prescolare viene effettuata sulla base dei principi di unità di comando e autogoverno. La gestione generale dell'istituto è affidata al Consiglio pedagogico, di cui fanno parte tutti gli insegnanti. Risolve le questioni relative alle sue attività durante le riunioni, che si tengono almeno una volta ogni 2 mesi.

La gestione diretta dell'istituto è affidata al capo della Figura 1. Lo staff dell'MBDOU è di 32 persone. La struttura per categorie di dipendenti è presentata dai seguenti dati:

personale dirigente - 3 persone

insegnanti - 17 persone

staff tecnico - 12 persone.

Figura 1 - Struttura organizzativa dell'MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny"

L'MBDOU impiega insegnanti professionisti Figura 2: vicedirettore per il lavoro educativo e metodologico, istruttore di educazione fisica, direttore musicale, sei educatori - hanno la categoria più alta (45%); capo, sei insegnanti sono certificati nella prima categoria (35%); quattro insegnanti (20%) corrispondevano alla categoria.

Figura 2 - Certificazione del personale dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”

La maggior parte dei dipendenti ha un titolo di studio superiore. Ciò è mostrato schematicamente nella Figura 3. I dati mostrati nella Figura 3 indicano che nell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” il personale ha un livello di istruzione sufficiente. La maggior parte dei dipendenti (62%) ha un'istruzione superiore e solo il 39% del personale ha un'istruzione secondaria specializzata. Non ci sono dipendenti che non hanno alcuna istruzione nell'istituto.

Figura 3 - Struttura del personale per livello di istruzione

Tabella 4 - Composizione per età dei dipendenti

I dati presentati nella tabella 4 mostrano che l'istituzione ha il maggior numero di dipendenti - dai 35 ai 45 anni; questa fascia di età ha la quota maggiore in questa struttura - 35,6%.

Al secondo posto in termini di struttura per età del personale si trovano i lavoratori con più di 45 anni. Con un piccolo margine - solo il 2,4%, il terzo posto è occupato dalla fascia di età dei dipendenti dai 25 ai 35 anni. La quota più piccola nella struttura per età è occupata dai dipendenti di età inferiore ai 25 anni. A seconda dell’anzianità di servizio complessiva e dell’anzianità di servizio, i dipendenti sono così distribuiti:

I dati presentati nella tabella 5 mostrano che la quota maggiore in questa struttura del personale è occupata da dipendenti con esperienza dai 5 ai 10 anni (32,4%), al secondo posto in questa struttura del personale ci sono i dipendenti con esperienza dai 10 ai 20 anni (25. 6%).

Il terzo posto è occupato dai lavoratori con 20-30 anni di esperienza (15,1%). I lavoratori con 2-5 anni di esperienza rappresentano una piccola quota, solo il 12,5%. Per niente gli specialisti esperti e giovani occupano una piccola quota in questa struttura - solo l'8%. La quota più piccola appartiene al gruppo di lavoratori con oltre 30 anni di esperienza. La loro quota era del 6,4%.

Tabella 5 - Anzianità di servizio dei dipendenti

In generale, sulla base dell'analisi, possiamo dire che nell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” esiste una squadra affiatata, la cui età media è di 40 anni, con esperienza dai 10 ai 20 anni.

Modello a cinque fattori di Porter, tabella 6. Il prodotto sono i servizi educativi prescolari. I consumatori sono famiglie cittadine con redditi medi e alti.

Minaccia di invasione da parte di nuovi partecipanti (apertura degli asili nido).

Barriere all'ingresso:

Ottenere una licenza Questo settore è uno di quei settori in cui ottenere una licenza è un grosso problema, un problema costoso. Per ottenere una licenza per fornire servizi educativi prescolari, è necessario raccogliere i seguenti documenti: statuto dell'organizzazione, che conferma la registrazione presso le autorità fiscali; contratto di locazione dei locali o contratto di proprietà; la conclusione del SES e dei vigili del fuoco che nei locali sono state rispettate le regole necessarie per lo svolgimento delle attività educative; programma educativo; un documento che conferma la disponibilità di materiale, base tecnica e letteratura educativa; informazioni sulla composizione del personale docente, il numero di bambini.

Alto livello di responsabilità. L'asilo ha la piena responsabilità della vita e della salute dei bambini, quindi il sistema di sicurezza deve essere pensato nei minimi dettagli.

Attrarre personale altamente qualificato. Non è facile trovare insegnanti esperti che siano competenti in vari metodi avanzati di educazione e istruzione, e anche con raccomandazioni. Anche se viene selezionato un insegnante del genere, per attirarlo al lavoro è necessario fornirgli uno stipendio dignitoso e fornire incentivi non monetari. Oltre a insegnanti e metodologi, l'asilo ha bisogno di cuochi, tate, insegnanti di musica ed educazione fisica e guardie di sicurezza.

Il sostegno dell'amministrazione comunale. Oggi l'amministrazione è interessata alla creazione e alla ricostruzione degli asili nido e offre un programma di assistenza per l'apertura degli asili sulla base di un'ordinanza comunale.

Il potere dei fornitori.

Il locatore è lo Stato. La conclusione di un accordo con lo Stato garantisce la stabilità del funzionamento dell’istituzione.

Numero di fornitori. Un piccolo numero di università è specializzato nel fornire insegnanti qualificati.

Potere del consumatore.

Numero di consumatori. Un gran numero di consumatori garantisce un elevato livello di domanda di servizi educativi prescolari. A causa della carenza di posti negli asili nido quando ne diventa disponibile uno nuovo, i consumatori sono ansiosi di fare ogni sforzo per garantire che il loro bambino arrivi lì.

Uniformità dei servizi forniti. L'uniformità dei servizi forniti non avrà un impatto negativo su nessun istituto di assistenza all'infanzia, perché Oggi la domanda supera di gran lunga l’offerta.

Beni sostitutivi.

Giardini domestici. Il fatto è che oltre agli asili nido legali, ufficialmente registrati secondo tutte le regole, ci sono asili nido domestici che non compaiono in alcun modo nelle statistiche, perché operano in modo semi-legale. Questo tipo di attività esiste da molto tempo ed è richiesto perché... Non ci sono posti negli asili nido per tutti, quindi mando i bambini negli asili nido - appartamenti. Questo tipo di attività continuerà ad esistere in futuro, perché... i consumatori forniscono la domanda di servizi educativi prescolari.

Tate. Invitare una tata: non molti genitori possono permetterselo, perché... Di norma, il pagamento è orario, ma tutto il tempo e l'attenzione sono dedicati a un bambino.

Concorrenza nel settore. Se si considerano solo gli asili nido omogenei, si può notare che non esiste concorrenza nel settore.

L'unico concorrente “Kindergarten No. 57” di tipo sanitario (di adeguata specificità) opera nel settore da molto tempo e si è dimostrato valido sul mercato.

Se consideriamo non solo gli asili omogenei, ma anche altri asili nido, possiamo dire che il livello di concorrenza non sarà molto alto. Non esiste alcuna lotta per il consumatore-cliente; i clienti stessi trovano l'asilo di cui hanno bisogno.

Tabella 6 - Influenza dei fattori sulla competitività dell'impresa nel settore

Il fattore dominante che incide maggiormente sulla competitività delle imprese è la disponibilità di beni sostitutivi, la cui valutazione ponderata è -0,9. Il fattore “invasione di nuovi attori nel settore” ha un effetto positivo sulla competitività, crea barriere all’ingresso di nuovi attori e offre opportunità per lo sviluppo di quelli esistenti - analisi delle attività dell’istituzione - Punti di forza

La competenza professionale dei dipendenti garantisce la crescita del livello professionale complessivo degli insegnanti e garantisce anche l'assenza di instabilità del personale. La competenza globale è una componente importante nello sviluppo a tutto tondo di ogni bambino.

Un piccolo numero di bambini nel gruppo garantisce un approccio individuale a ciascun bambino.

Organizzazione di eventi pubblici: festività, mostre, concorsi.

Sostegno statale instabile nel campo dei finanziamenti.

Elevato livello di responsabilità - Opportunità.

Un processo innovativo nel sistema educativo prescolare aumenterà la competitività dell'azienda.

Diversificazione. Possibilità di aprire un numero maggiore di servizi aggiuntivi a pagamento nella scuola dell'infanzia.

Mancanza di forte concorrenza nel settore.

Forte domanda di servizi educativi prescolari.

Tabella 7 - Analisi SWOT delle attività dell'istituzione

SiV - Il principale meccanismo di attività di un'istituzione prescolare in via di sviluppo è la ricerca e lo sviluppo di innovazioni che contribuiscono a cambiamenti qualitativi nel lavoro dell'istituzione prescolare.

La direzione principale dell'attività di innovazione è l'attuazione del programma educativo. Utilizzando le innovazioni, nella nostra scuola materna lavorano non solo gli educatori, ma soprattutto gli educatori, gli insegnanti. È sui processi innovativi nei servizi educativi prescolari che l'enfasi principale dovrebbe essere posta nell'ulteriore sviluppo dell'azienda. Approfittando di un'opportunità come la diversificazione, si presenterà un'opportunità basata su servizi aggiuntivi. Ciò porterà entrate aggiuntive. Un punto di forza come la competenza professionale del personale, che fornisce un approccio quasi individuale a ciascun bambino, e il fattore dell'assenza di una forte concorrenza ci consentiranno di assumere una delle posizioni di leadership nel mercato e di creare alcune barriere per i concorrenti .

M&S - Punti di forza come la competenza professionale del personale, l'uso di processi innovativi, un piccolo numero di bambini in gruppi, l'organizzazione di eventi sociali e un elenco aggiuntivo di servizi ti permetteranno di difendere la tua quota di mercato quando compaiono nuovi concorrenti .

SlV - Un'opportunità come la diversificazione, ovvero l'apertura di vari club sulla base di un asilo nido, ti consentirà di realizzare un grande profitto. Processi innovativi ci permetteranno di assumere una posizione leader nel mercato.

SLU - Il settore dei servizi educativi prescolari comporta un elevato grado di responsabilità; lo Stato regola le attività di ciascuna azienda in questo settore. L'analisi indica le direzioni per lo sviluppo delle attività dell'azienda che devono essere sviluppate per rafforzare i punti deboli e ridurre l'impatto di minacce:

L'attenzione principale dovrebbe essere rivolta alle attività innovative del programma educativo, allo sviluppo e all'implementazione di un sistema per la formazione avanzata del personale.

Differenziazione. È l'apertura di circoli e sezioni che stabilizzerà la posizione finanziaria dell'azienda, poiché ciò fornirà un ulteriore afflusso di finanziamenti.

Politica di marketing attiva. Ricevere sovvenzioni. Reddito derivante dall'affitto di locali di servizio inutilizzati - l'analisi ha permesso di evidenziare i compiti strategici che la scuola materna deve affrontare: garantire pari opportunità di inizio a tutti i bambini in età prescolare; creazione di un ambiente educativo che soddisfi i bisogni sociali; svolgere le proprie attività sulla base della legislazione della Federazione Russa.

Matrice Thompson-Strickland. Per analizzare la competitività dell'azienda utilizzando la matrice Thompson-Strickland, abbiamo identificato oggi i principali concorrenti: l'asilo n. 57 di tipo sanitario (focus corrispondente).

Vorrei chiarire ogni fattore chiave di successo per una scuola materna:

Fiducia dei consumatori (immagine).

Interazione con l'amministrazione. L'amministrazione comunale offre l'opportunità di assumere una certa quota nel settore dei servizi educativi prescolari fornendo supporto.

Servizi aggiuntivi. Oltre ai servizi educativi standard, la scuola materna offre servizi aggiuntivi.

Posizione. Posizione vantaggiosa nel centro della città.

Tabella 8 - Matrice Thompson - Strickland

Dopo aver analizzato la tabella, possiamo concludere che l'asilo 57 è influente sul mercato, ma ciò è dovuto alla mancanza di concorrenti. L'asilo 48 non è in ritardo rispetto al suo principale concorrente, gli tiene il passo nel settore e, tenendo conto dei coefficienti di ponderazione, possiamo concludere che l'asilo 48 ha delle prospettive.

Questo tipo di servizio è in fase di crescita; per prolungare il più possibile la fase di crescita, un istituto può ricorrere alle seguenti strategie:

Ampliare la gamma dei servizi aggiuntivi forniti.

La diversificazione consentirà all'azienda di ricevere entrate aggiuntive (partecipazione a programmi di sovvenzione per le imprese cittadine, locazione di edifici di servizio inutilizzati).

Dopo aver analizzato l'ambiente competitivo e identificato il segmento target, possiamo evidenziare la capacità stimata del mercato; la domanda di servizi educativi prescolari ci consente di riempire tutte le capacità produttive nel momento in cui opera l'asilo.

2.3 Analisi del finanziamento dell’MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”

La principale fonte di finanziamento delle attività educative ed economiche, dello sviluppo sociale del personale dell’istituto e della retribuzione dei suoi dipendenti sono i fondi del bilancio locale assegnati secondo gli standard per bambino secondo il bilancio annuale.

Per analisi, diamo un'occhiata al piano finanziario per il 2011-2013. e redigere una tabella dell'importo del finanziamento, tabella 9:

Tabella 9 - Importo del finanziamento per il periodo 2011-2013, migliaia di rubli.

Figura 4 - Analisi del finanziamento del bilancio

Darò un'analisi comparativa dei costi sostenuti dal nostro istituto per l'infanzia per adempiere ai compiti comunali per il 2011 e il 2012, tabella 9. Dalla tabella emerge che non tutte le voci di spesa sono in aumento.

Tabella 10 - Adempimenti compiti comunali 2011-2012.

Per maggiore chiarezza, tracciamo un diagramma e vediamo per quali voci l'istituzione riscontra un deficit di finanziamento da parte del bilancio comunale, Figura 5 - 7.

Figura 5 - Mantenimento dei bambini negli istituti di istruzione prescolare

Nel 2012, vediamo un aumento dei costi per l'adempimento del compito comunale in termini di mantenimento dei bambini in età prescolare nelle organizzazioni che forniscono servizi per la formazione, l'istruzione e la cura dei bambini in età prescolare del 79,9%, ciò è dovuto non solo all'aumento dei salari di 30%, ma anche dal fatto che si è registrata una riduzione dei costi di manutenzione degli immobili e soprattutto dei beni mobili di pregio dell’84,2% Figura 5.

Vediamo anche un aumento dei costi per l'adempimento del compito comunale in termini di garanzia statale dei diritti dei cittadini a ricevere un'istruzione prescolare gratuita accessibile al pubblico (servizio educativo) del 26,4%, che è anche associato ad un aumento dei salari.

Allo stesso tempo si osserva una diminuzione dei costi di manutenzione degli immobili e soprattutto dei beni mobili di valore (servizi pubblici) Figura 6 del 5,1%, ciò è dovuto alla dotazione degli edifici comunali di dispositivi di misurazione nel 2011.

Figura 6 - Spese di manutenzione degli immobili e dei beni mobili di particolare valore (manutenzione della proprietà)

Figura 7 - Spese di manutenzione degli immobili e dei beni mobili di particolare pregio (servizi)

Ma i fondi stanziati dal bilancio locale sono ancora piccoli e il nostro istituto prescolare si trova ad affrontare un problema urgente di tutti gli istituti di istruzione prescolare senza eccezioni: la mancanza di risorse finanziarie. Per il normale funzionamento sono necessari finanziamenti aggiuntivi o donazioni di sponsorizzazione per l'acquisto di attrezzature da gioco, letteratura editoriale, cancelleria, attrezzature morbide, prodotti per l'igiene e molto altro.

Consideriamo la possibilità di finanziamenti extra-budget, come una delle opzioni per ricostituire il budget della nostra organizzazione, il rapporto tra l'istruzione prescolare e il comune. Innanzitutto consideriamo le possibili fonti di finanziamento Figura 8:

Figura 8 - Schema esistente per il finanziamento delle attività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”

Come sapete, il campo dell'educazione prescolare è di competenza e responsabilità dei governi locali. Nell'attuale fase transitoria, in cui sono state apportate così tante modifiche alla legislazione, è molto importante non perdere questo settore o distruggerlo. Dato il basso tenore di vita della popolazione, da un lato, e l’abolizione delle restrizioni statali sul pagamento da parte dei genitori del mantenimento dei figli (non più del 20% del costo), dall’altro, gli asili nido possono essere rapidamente abbandonati senza figli, perché I soldi nelle casse comunali non bastano mai. Oggi questo importo è di 1 miliardo. 303 milioni 474 mila rubli.

Il comune deve prendersi cura dello sviluppo del proprio sistema educativo e adottare le norme necessarie per garantire l'uso indipendente dei fondi guadagnati da parte degli istituti prescolari comunali. Inoltre, non creare ostacoli nell’attrarre e nell’utilizzare fondi fuori bilancio, la cui legislazione di bilancio prevede donazioni, sovvenzioni ed entrate mirate.

È necessario che il comune, insieme al dipartimento dell’istruzione, tenendo conto della base della città, prepari e adotti gli atti normativi e legali necessari che contribuiscano alla promozione sostenibile del sistema educativo della città.

Ulteriori fonti di finanziamento per MBDOU includono le spese genitoriali per il mantenimento dei figli, donazioni volontarie, donazioni di beneficenza e vari progetti o programmi mirati. L'attività principale di MBDOU sono le attività educative svolte nel quadro dello standard educativo dello stato federale.

La legge della Federazione Russa “Sull’istruzione” parla della fornitura da parte degli istituti scolastici di un’istruzione olistica e di alta qualità e dell’educazione dei bambini, ma si concentra anche sulla fornitura di servizi educativi retribuiti alla popolazione. Questo tipo di attività "principale" per loro non richiede che il personale docente acquisisca competenze professionali aggiuntive e l'istituzione non richiede attrezzature aggiuntive o, soprattutto, riattrezzature. Lezioni sullo studio approfondito delle singole discipline, l'organizzazione di club retribuiti: tutto ciò può essere integrato organicamente nel processo educativo e quindi integrare e arricchire le principali attività dell'istituto scolastico.

Per analisi, diamo un'occhiata al piano finanziario per il 2011-2013. e redigere una tabella dell'importo del finanziamento, tabella 5, il piano FHD è riportato nell'Appendice 1:

Il piano finanziario per il 2011 per un importo di finanziamento fuori bilancio è di 1.592.632,00 (un milione cinquecentrubli 00 centesimi) di rubli.

Il piano di attività finanziaria ed economica per il 2012 per un importo di finanziamento fuori bilancio è di 2.256.300,00 (due milioni rubli 00 centesimi) di rubli.

Il piano di attività finanziaria ed economica per il 2013 per un importo di finanziamento extra bilancio è di 2.723.208,00 (due milioni settecento venti tre mila duecento otto rubli 00 centesimi) di rubli.

La tabella 11 mostra che il finanziamento fuori bilancio dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” aumenta ogni anno a causa delle tasse parentali (il numero degli alunni aumenta). Nel 2012 è stata osservata la maggior quantità di fondi ricevuti dalla fornitura di servizi educativi retribuiti. MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" fornisce servizi sulla base della Carta e del "Regolamento sulla fornitura di servizi educativi a pagamento".

Tabella 11 - Importo del finanziamento per il periodo 2011-2013, migliaia di rubli.

Figura 9 – Analisi dei finanziamenti fuori bilancio

Nel 2011, MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" accetta donazioni volontarie da persone fisiche e giuridiche. 90.000 rubli sono stati donati da persone fisiche e 35.000 rubli da persone giuridiche. Le donazioni da parte di persone fisiche e giuridiche sono accettate sulla base del “Regolamento sui fondi fuori bilancio”.

3. Sviluppo di indicazioni per un programma volto ad aumentare la competitività dell'istituzione

.1 Modi per aumentare la competitività di un'istituzione

La necessità di sviluppare un programma per aumentare la competitività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” è dovuta all'importanza degli obiettivi dello sviluppo educativo e alla complessità della situazione socio-economica nella Federazione Russa.

Pertanto, l'obiettivo strategico del programma - aumentare la disponibilità di un'istruzione di qualità che soddisfi i requisiti di uno sviluppo economico innovativo, le esigenze moderne della società e di ogni cittadino - rimane invariato. Tuttavia, in condizioni di instabilità economica, la sua attuazione è determinata non tanto dal sostegno delle risorse esterne per lo sviluppo del sistema educativo, ma dalla capacità del sistema educativo di attualizzare il proprio potenziale interno di autosviluppo. L’instabilità economica non può essere una ragione per rifiutare la transizione verso un nuovo modello di istruzione, volto a fornire le condizioni per soddisfare le esigenze dei cittadini, della società e del mercato del lavoro per un’istruzione di qualità.

Per esistere con successo nella moderna società dell'informazione, dove il progresso tecnologico gioca un ruolo vitale, e per creare un ambiente che influenzi positivamente lo sviluppo creativo dell'individuo, è necessario cambiare l'approccio al processo educativo.

In connessione con l'istruzione ricevuta secondo il principio del finanziamento pro capite (il denaro segue il bambino e non dipende dal numero di dipendenti dell'istituto scolastico). A questo proposito, la scuola dell’infanzia deve essere competitiva. Per fare ciò, l'istituto scolastico deve elaborare un piano d'azione volto a raggiungere i propri obiettivi.

Piano d'azione per aumentare la competitività della scuola dell'infanzia.

L'attività di marketing del manager sta preparando i bambini alla scuola in vari programmi.

Attività innovative dell'istituzione: sviluppo di nuovi percorsi individuali, idee progressiste.

Politica del personale di un'istituzione prescolare: lavora solo personale professionale, certificazione del personale docente, un nuovo tipo di insegnante, generalizzazione delle attività finali.

Il profilo dell’istruzione è quello di promuovere l’individualizzazione di un bambino in età prescolare.

Programmi educativi aggiuntivi: musica, arte, sport.

Cooperazione con le imprese cittadine: ottenimento di sovvenzioni.

L'aspetto dell'istituzione prescolare e dell'area circostante: educazione estetica, programma pubblicitario.

Questo richiede:

ampliamento del complesso di mezzi tecnici che rappresentano un ambiente informativo e pedagogico multicomponente (redditi derivanti dalla locazione di annessi inutilizzati);

partecipazione a programmi di sovvenzioni di sponsorizzazione delle imprese cittadine;

ampliamento dell'elenco dei servizi educativi.

Pertanto, il problema che deve affrontare l'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” può essere formulato come la necessità di espandere le fonti di finanziamento per mantenere il livello raggiunto di qualità dell'istruzione e dell'educazione, le dinamiche esistenti di sviluppo innovativo aggiornando il potenziale interno del Istituto d'Istruzione.

In conformità con la legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”, un istituto scolastico ha il diritto di agire come inquilino e locatore di proprietà. La locazione dei beni assegnati a un istituto scolastico dal suo fondatore è consentita solo con il consenso del fondatore e alle condizioni determinate dall'accordo tra il proprietario e l'istituto scolastico o tra il proprietario e il fondatore.

Le spiegazioni sui fondatori delle istituzioni educative statali e municipali nell'ambito del Ministero dell'Istruzione della Russia sono fornite nella lettera del Ministero dell'Istruzione della Russia datata 21 gennaio 1994, n. 09-M.

Per quanto riguarda gli istituti scolastici di subordinazione federale, bisogna ispirarsi al Decreto del Governo della Federazione Russa del 10 febbraio 1994 n. 96, secondo il quale gli organi esecutivi federali e le istituzioni del governo federale a loro subordinate possiedono proprietà statali federali con il diritto di gestione operativa e hanno il diritto di disporre di questa proprietà solo con il consenso del Comitato del demanio della Russia.

I rapporti di locazione sorgono per un istituto di istruzione dal momento della conclusione di un accordo sulla fornitura di edifici o singoli locali ad esso assegnati per uso temporaneo a pagamento a qualsiasi persona giuridica o imprenditore senza costituire una persona giuridica. Un istituto scolastico può stipulare un contratto di locazione solo con il consenso del suo fondatore, ovvero dopo aver ricevuto un permesso speciale dal proprietario dell'immobile (clausola 2 dell'articolo 39 della legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”, articolo 297 del Codice Civile della Federazione Russa). I contratti di locazione per locali non residenziali di istituti scolastici costituiscono la base solo per il trasferimento della proprietà del locatore per l'uso, e non nella proprietà, non nel diritto di gestione economica o nel diritto di gestione operativa del locatario (articolo 296 della Codice Civile della Federazione Russa). Non è consentito l'acquisto di beni in locazione di un istituto scolastico (clausola 11, articolo 39 della legge della Federazione Russa "sull'istruzione"; clausola 4, articolo 27 della legge federale "sull'istruzione professionale superiore e post-laurea").

La procedura per l'affitto dei locali, la procedura per la gestione e la valutazione di edifici, strutture, locali non residenziali di proprietà statale (comunale, ecc.) è stabilita dai soggetti della Federazione, nonché dai governi locali (Legge federale n. 122 del 21 luglio 1997 "Sui diritti di registrazione statale sui beni immobili e sulle transazioni con essi"). Le istituzioni educative ricevono il diritto di affittare la proprietà previa presentazione dei documenti alla commissione delle autorità educative per l'esame delle domande di locazione dei locali del sistema educativo.

Nei rapporti di locazione nel campo dell'istruzione vige il divieto di fissare il prezzo dell'affitto al di sotto dei prezzi prevalenti nella determinata regione (articolo 39 della Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”) e i servizi pubblici (acqua, calore ed elettricità , riscaldamento centralizzato) sono pagati dall'affittuario in eccesso rispetto al canone d'affitto secondo le tariffe stabilite, i prezzi e il consumo effettivo.

La legge principale che attualmente regola le attività di beneficenza è la legge federale “sulle attività di beneficenza e sulle organizzazioni di beneficenza” dell'11 agosto 1995 n. 135-FZ. La legge definisce i concetti di soggetti di attività di beneficenza: filantropi e beneficiari, nonché lo status delle organizzazioni di beneficenza senza scopo di lucro.

Ad oggi, negli enti costituenti della Federazione non sono state adottate leggi sulla beneficenza, tuttavia alcuni statuti contengono disposizioni separate relative ai filantropi e ai beneficiari che il capo di un istituto di istruzione prescolare deve conoscere.

I dipendenti di un istituto di istruzione prescolare devono studiare attentamente non solo la legislazione federale sulla beneficenza, ma anche i regolamenti del loro soggetto della Federazione, città, paese, associazione municipale, ecc. Per navigare con sicurezza nel campo legale, il capo di l'asilo dovrebbe consultare un avvocato specializzato nel campo dei rapporti giuridici di beneficenza, non dimenticare che la legislazione moderna sta cambiando rapidamente e le informazioni rilevanti sei mesi fa potrebbero non corrispondere alla realtà oggi. Cioè, le consultazioni con un avvocato per il capo di un istituto di istruzione prescolare dovrebbero diventare una procedura regolare.

È impossibile pianificare il volume dei fondi di beneficenza. Dipende dagli sforzi di tutti i partecipanti al processo educativo: forza lavoro, genitori e pubblico. Una caratteristica distintiva di questa fonte è che il benefattore, e non il beneficiario, determina la procedura per l'utilizzo dei fondi, mentre le istituzioni utilizzano i proventi derivanti da attività commerciali indipendenti a propria discrezione.

Nella Russia moderna, nel contesto della riforma dell'istruzione e della ricerca di nuovi modi per finanziare le istituzioni educative, il quadro normativo che regola le attività delle istituzioni educative nella fornitura di servizi educativi retribuiti si sta attivamente formando a livello federale, regionale e municipale, come nonché direttamente nell'istituto scolastico sotto forma di regolamenti Carta e regolamenti locali. Stanno entrando in vigore sempre più nuovi regolamenti e atti giuridici, sia a livello federale, regionale e locale. Accade che questi documenti siano contraddittori, ma, di regola, si completano e si chiariscono a vicenda.

Tra i documenti legislativi della Federazione Russa che regolano le attività educative a livello federale, i principali sono:

Costituzione della Federazione Russa;

Codice Civile della Federazione Russa;

Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”;

Legge federale “Sulla tutela dei diritti dei consumatori”.

I principali documenti che regolano le regole per la fornitura di servizi educativi retribuiti da parte degli istituti di istruzione prescolare sono i seguenti:

"Regole per la fornitura di servizi educativi retribuiti nel campo dell'istruzione prescolare."

"Istruzioni sui servizi educativi aggiuntivi a pagamento forniti dalle istituzioni educative municipali statali."

"Sull'inammissibilità di stabilire tariffe per i servizi educativi forniti dalle istituzioni educative statali e comunali nel quadro dei programmi educativi di base."

Questi documenti definiscono la base giuridica e regolano la procedura per l'organizzazione dei servizi educativi a pagamento.

Dopo aver effettuato un'analisi del quadro normativo locale, sono giunto alla conclusione che per fornire servizi educativi a pagamento, l'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” dispone di tutti i documenti normativi conformi alla legislazione della Federazione Russa.

3.2 Valutazione dell'efficacia del progetto

L'affitto dei locali di un istituto di istruzione prescolare è il modo più popolare per attirare finanziamenti fuori bilancio, poiché non richiede praticamente alcuno sforzo da parte degli organizzatori. La ricerca di un inquilino e la conclusione di un contratto di locazione avviene una volta ogni pochi anni e per il resto del tempo non richiede alcuna partecipazione da parte del capo dell'istituto di istruzione prescolare.

L'affitto di locali non può essere considerato il modo più efficace per attrarre finanziamenti fuori bilancio. In generale, a nostro avviso, questa direzione di attrazione di fondi fuori bilancio è forzata, poiché, rimuovendo aree significative dal possibile utilizzo degli istituti di istruzione prescolare, si creeranno una serie di difficoltà di varia natura, derivanti dal fatto stesso di la presenza di altre organizzazioni in queste aree, accordi finanziari ed economici con loro, ecc. Ci sono anche una serie di fattori oggettivi che non ti consentono di guadagnare “infinitamente” grandi. Prima di tutto, si tratta di un numero limitato di locali ausiliari e secondari che non vengono utilizzati direttamente nel processo educativo. Inoltre, esiste un certo “tetto” dei canoni di locazione. Anche lo stato generale dell’economia è importante. Crisi e recessioni riducono il numero degli inquilini e li rendono meno solvibili.

Solo una politica flessibile del capo dell'istituto di istruzione prescolare consentirà, in tali condizioni, di mantenere l'affitto come fonte di reddito stabile.

Dall'analisi vediamo che l'asilo non riceve entrate derivanti dall'affitto di locali, strutture e attrezzature. Affittare locali è un modo semplice e abbastanza efficace per utilizzare lo spazio assegnato a un istituto scolastico per svolgere attività commerciali generatrici di reddito. È nelle condizioni di un'economia di transizione, quando tutti i tipi di strutture vengono create in massa, che la necessità di locali attrezzati è in costante crescita, il che porta a una situazione in cui la domanda supera l'offerta.

La legislazione impone una serie di requisiti e restrizioni sulla ricezione di entrate extra-bilancio derivanti dall'affitto di immobilizzazioni. Pertanto, in conformità con l'ordinanza del Ministero dell'Istruzione della Federazione Russa, gli istituti scolastici hanno introdotto un rapporto trimestrale sull'utilizzo degli edifici adibiti a uffici e dei locali assegnati all'istituto scolastico con diritto di gestione operativa, nonché sulla ricezione e utilizzo dei fondi stanziati per la manutenzione, la riparazione e le utenze degli edifici e dei locali interessati.

L'articolo della Legge Federale della Federazione Russa “Sul bilancio federale” regola le indicazioni per la spesa dei fondi ricevuti dalla locazione di proprietà di istituti scolastici. Gli importi ricevuti dall'affitto dell'immobile vengono interamente utilizzati per rimborsare i costi relativi alla fornitura del processo educativo, al suo sviluppo e miglioramento. In particolare, questi importi possono essere spesi per lavori di riparazione e costruzione, pagamento di bollette, acquisto di attrezzature e materiali di consumo per il processo educativo.

Al fine di evitare accuse di uso improprio dei locali trasferiti in un istituto di istruzione prescolare, è meglio utilizzare in affitto principalmente il terreno, il seminterrato, i piani tecnici non idonei, non reclamati nel processo educativo e parte dei locali che richiedono importanti riparazioni.

Nella scuola materna, oltre all'edificio principale, dove è possibile affittare un palazzetto dello sport e della musica con una superficie di 60 m², nonché uno studio d'arte di 30 m² e uno studio di logopedista di 20 m², c'è un edificio adibito a lavanderia; al secondo piano di questo edificio si trova una stanza di 80 mq, che può essere utilizzata per lo svolgimento delle lezioni. Consideriamo la possibilità di affittare questi oggetti (Tabella 12).

Tabella 12 - Calcolo dei ricavi da locazione di locali

L'importo dell'affitto per l'uso di locali, edifici e strutture non residenziali è calcolato secondo la formula (2)

A = B x Ki (2)

dove B = S x Kb x K1 x K2 x K3

A - l'importo mensile dell'affitto per l'uso della proprietà comunale (esclusa l'imposta sul valore aggiunto).

B - tariffa base di noleggio al mese (rub.).

Ki - coefficiente che tiene conto del tasso di inflazione - superficie della stanza (mq).

KB = 31 rubli - tariffa base di noleggio per 1 mq. m al mese.

K1, K2, K3 - fattori di aggiustamento.

K1 - coefficiente che tiene conto della posizione dell'oggetto:

K2 - coefficiente che tiene conto del grado di miglioramento dei locali, è considerato pari a 1,6 (per gli edifici unifamiliari - 1,7) se sono presenti i seguenti (tutti) elementi di miglioramento:

i locali sono situati al 1° piano dell'edificio e sopra,

i locali dispongono di tutti i tipi di servizi (elettricità, riscaldamento, fornitura di acqua calda e fredda, drenaggio),

il materiale delle pareti e dei soffitti della stanza è in mattoni, o cemento armato, o misto (mattoni e cemento armato).

Si assume pari a 1,3 in assenza di uno degli elementi di miglioramento dei locali (edificio separato).

Si assume pari a 1,1 in assenza di due degli elementi di miglioramento dei locali (edificio separato). È considerato pari a 0,7 in assenza di tutti gli elementi specificati di miglioramento dei locali (un edificio separato), nonché per gli scantinati. È considerato pari a 0,4 per strutture non permanenti (temporanee), logge (balconi) e luoghi pubblici.

I fondi ricevuti da un istituto scolastico come affitto vengono utilizzati per sostenere e sviluppare il processo educativo in questo istituto scolastico, poiché sono una fonte di ricostituzione dei suoi fondi fuori bilancio (Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”), tabella 13.

Tabella 13 - Distribuzione dei redditi da locazione

Le entrate per 10 mesi dall'affitto dei locali ammontano a 72.540,00 rubli, che non è una cifra piccola. Parte del costo dei servizi pubblici derivante dal finanziamento del bilancio può essere attribuita al finanziamento fuori bilancio, che porterà a risparmi nel bilancio. Questi soldi possono anche essere spesi per rafforzare la base materiale.

Uno dei modi possibili e piuttosto popolari di finanziamento fuori bilancio è la partecipazione a programmi di sovvenzione di filantropi o sponsor. In quasi ogni incontro dei rappresentanti dei capi dell’amministrazione si sentono appelli a “partecipare a programmi di sovvenzioni” e ad “attirare più attivamente donazioni di beneficenza da parte delle imprese cittadine”. Ciò è comprensibile; nei paesi occidentali, le donazioni di beneficenza sono spesso una delle principali fonti di finanziamento per un istituto scolastico. Nella Russia pre-rivoluzionaria, fornire assistenza di beneficenza a scuole, ospedali e orfanotrofi era una voce di spesa obbligatoria per molte grandi imprese.

Nella Russia moderna, le tradizioni della beneficenza e della sponsorizzazione sono andate quasi completamente perdute e solo negli ultimi anni si può osservare una rinascita di questa istituzione pubblica.

L'assistenza caritativa può essere una tantum o sistematica, materiale o di altro tipo. Un filantropo può finanziare un programma target specifico, donare o consentire l'uso gratuito (o preferenziale) della proprietà, fornire assistenza direttamente con il lavoro personale, i servizi o il trasferimento dei risultati dell'attività creativa personale, assumere i costi del mantenimento completo gratuito o parziale di attività di beneficenza oggetti, ecc.. d) Numerose e diverse sono le forme di assistenza caritativa, così come numerose e diverse sono le esigenze delle istituzioni educative prescolari.

Tuttavia, prima di considerare le modalità per attrarre fondi di beneficenza, è necessario determinare cosa si intende con le parole “filantropo”, “sponsor” e “filantropo”. Ai fini di questa pubblicazione, assumeremo che la beneficenza sia un concetto generale che significa una donazione volontaria disinteressata a persone fisiche e giuridiche che necessitano di assistenza materiale, finanziaria, organizzativa e di altro tipo. Forme di beneficenza sono il patrocinio e la sponsorizzazione.

Tradizionalmente, il concetto di “filantropia” è inteso come un trasferimento assolutamente disinteressato di risorse finanziarie o beni materiali a una persona o organizzazione bisognosa. Un filantropo, di regola, agisce per considerazioni di misericordia e non è interessato che la sua buona azione riceva pubblicità. Un filantropo è guidato principalmente dalle proprie emozioni e dalla propria visione del mondo, quindi lavorare con un filantropo ha le sue specificità. Sfortunatamente, in Russia non ci sono ancora così tanti mecenati. Molto più comuni sono i rapporti di “sponsorizzazione”.

La sponsorizzazione è la partecipazione volontaria e senza scopo di lucro di persone fisiche e giuridiche al sostegno materiale di qualsiasi persona (istituzione) al fine di divulgare il proprio nome (titolo), marchio, ecc. Uno sponsor, a differenza di un filantropo, fornisce assistenza non solo per per il gusto di farlo, ma per il bene della formazione di un'immagine favorevole di un'organizzazione o di una persona specifica. La “responsabilità sociale delle imprese” è diventata oggi uno degli slogan principali. Molti rappresentanti delle imprese russe sono consapevoli della necessità dell'attività sociale dell'azienda e della formazione di un'opinione pubblica positiva sull'azienda come condizione necessaria per un lavoro urgente. La dimostrazione di responsabilità sociale, il desiderio di aiutare chi è nel bisogno e la volontà di “condividere” è il motivo principale delle attività dello sponsor. Considerando che i concetti di “beneficenza” e “sponsorizzazione” non sono separati nella mente della maggior parte dei partecipanti alle relazioni finanziarie ed economiche nella moderna società russa, utilizzeremo entrambi i termini senza distinguerli.

In molte aziende, la sponsorizzazione è una forma di promozione delle vendite. La sponsorizzazione come forma di “pubbliche relazioni” aiuta ad ottenere maggiori risultati nell'incremento dei volumi di vendita a costi inferiori; L'obiettivo degli sponsor è farsi conoscere dall'acquirente, fissare nella sua mente l'immagine di un benefattore.

Ogni azienda ha un budget speciale per la sponsorizzazione, quindi devi solo fare domanda in modo tempestivo, convincere lo sponsor della necessità di sostenere l'istituto di istruzione prescolare e dimostrare alla persona responsabile della distribuzione dei fondi che sei degno di aiuto. La mancanza di pubblicità sulla donazione completata non solo può deludere lo sponsor, ma diventare anche un ostacolo a ulteriori rapporti con lui.

Ci sono molte grandi imprese nella nostra zona e molte di loro sono felici di fornire tale assistenza. Ad esempio, Lukoil LLC nel 2011 ha stanziato una sovvenzione di 1.500,00 mila rubli. per la ristrutturazione dei parchi gioco. L'UMMC fornisce assistenza nello svolgimento di matinée e nell'acquisto di regali per famiglie numerose e a basso reddito.

Naturalmente, secondo la legge della Federazione Russa “Sulle attività di beneficenza e sulle organizzazioni di beneficenza”, l'altruismo è una caratteristica obbligatoria delle relazioni di beneficenza e nessuno può obbligare il capo di un istituto di istruzione prescolare che ha ricevuto un contributo di beneficenza a “ringraziare ” il suo benefattore in alcun modo. Tuttavia, ciò non significa affatto un divieto di espressione di gratitudine da parte di coloro che ricevono assistenza di beneficenza, che, a sua volta, può benissimo essere espressa pubblicamente, anche attraverso i media. È la capacità di ringraziare uno sponsor per aver partecipato a un progetto di beneficenza che distingue i leader degli istituti di istruzione prescolare, che attirano con successo grandi volumi di sponsorizzazioni.

L'importo delle sovvenzioni derivanti da sponsorizzazioni o aiuti di beneficenza non può essere pianificato e calcolato e i contributi monetari ricevuti per scopi di beneficenza vengono spesi in conformità con lo scopo designato.

I servizi educativi a pagamento sono servizi aggiuntivi forniti da un istituto scolastico per programmi educativi aggiuntivi a scapito di fondi fuori bilancio. I servizi educativi aggiuntivi a pagamento non possono essere forniti in cambio e nel quadro delle principali attività educative finanziate dal budget corrispondente. Nel processo di fornitura di servizi educativi, gli insegnanti altamente qualificati vengono utilizzati nel modo più efficiente ed efficace possibile. I redditi derivanti dai servizi educativi non sono soggetti alle imposte sul valore aggiunto e sugli utili quando reinvestiti, ed sono esenti da una serie di altre imposte, ovvero ricevono il massimo beneficio.

Un istituto scolastico ha il diritto di attrarre risorse finanziarie aggiuntive fornendo servizi aggiuntivi a pagamento (legge federale "sull'istruzione"). I servizi educativi a pagamento sono più coerenti con la missione di un istituto scolastico, poiché sono la loro attività principale. Sono più redditizi e redditizi, poiché non richiedono costi per la formazione degli insegnanti e la creazione di una nuova base materiale. Oggi, la fornitura di servizi a pagamento è uno dei modi più popolari per guadagnare denaro da parte degli istituti di istruzione prescolare. Tuttavia, nonostante oggi, forse, non sia rimasto un solo asilo nido che non offra ai genitori servizi a pagamento, è possibile aumentare significativamente l'efficacia di questo tipo di attività educativa.

L'organizzazione di servizi aggiuntivi in ​​un istituto prescolare consente di:

espandere le opportunità educative del bambino;

ottenere un reddito aggiuntivo;

fornire una copertura parziale dei costi delle utenze;

creare posti di lavoro aggiuntivi;

aumentare il prestigio dell’istituzione prescolare.

Il sistema di servizi educativi aggiuntivi a pagamento è destinato a:

garantire l'integrità e la completezza dell'attuazione dei programmi educativi;

soddisfare i bisogni educativi degli studenti, dei loro genitori e di altri cittadini e organizzazioni;

protezione sociale dei dipendenti MBDOU fornendo loro un'ulteriore fonte per ricostituire il loro budget e aumentare il livello della loro cultura professionale e capacità pedagogiche in seminari e corsi retribuiti;

coprire il deficit nel finanziamento del bilancio per le attività di MBDOU;

migliorare la base educativa e materiale di MBDOU.

Si propone di fornire servizi educativi a pagamento che meglio si adattano al budget del cliente. Per iniziare questa attività è necessario sviluppare un business plan.

La particolarità dei servizi educativi forniti da un istituto prescolare è che il loro cliente non è lo studente stesso, ma i suoi genitori e parenti.

In conformità con la ricerca di mercato condotta, si propone di svolgere le seguenti attività su base retribuita:

gruppi di assistenza all'infanzia nei fine settimana.

Nella prima fase di fornitura di servizi educativi a pagamento, si propone di non essere separati in una struttura commerciale separata, ma di fornire servizi educativi aggiuntivi a pagamento nell'ambito del programma di istruzione aggiuntiva.

Poiché i servizi offerti sono di natura educativa, la loro erogazione richiede il coinvolgimento del personale docente, che sarà dipendente a tempo pieno dell'MBDOU.

I servizi a pagamento saranno forniti principalmente da specialisti ristretti: educatori. Inoltre, per organizzare servizi educativi aggiuntivi a pagamento, è necessaria la partecipazione del personale amministrativo ed economico (capo, infermiere, insegnanti junior, addetti alle pulizie).

La forma di proprietà dell'MBDOU è comunale, pertanto, per organizzare attività didattiche a pagamento, è possibile utilizzare la proprietà dell'MBDOU, rimborsando le spese sostenute dall'MBDOU secondo le modalità prescritte. Entro un anno di attività, i servizi acquisiranno una buona reputazione.

I principi che determinano la tecnologia delle attività dell’istituzione:

concentrazione delle risorse dell'istituzione sui servizi educativi realmente necessari ai consumatori nei segmenti di mercato scelti dall'istituzione;

intendere la qualità dei servizi educativi come misura della soddisfazione del bisogno degli stessi. Pertanto, i servizi educativi non necessari non possono essere di alta qualità;

preferenza per metodi che non siano reattivi, ma predittivi e che modellano attivamente la domanda;

dominio del mercato a lungo termine, concentrandosi su aree decisive;

continuità nella raccolta ed elaborazione delle informazioni sulle condizioni del mercato e sulle sue reazioni;

utilizzo di varie opzioni per previsioni, stime e decisioni.

I gruppi del fine settimana sono un tipo abbastanza nuovo di servizi educativi a pagamento con ampie opportunità di ulteriore sviluppo. Non ci sono venditori sul mercato dei servizi educativi che offrono un servizio simile, quindi è necessario occupare questa "nicchia" in quest'area dei servizi educativi aggiuntivi a pagamento.

Sulla base dei risultati della ricerca, di un sondaggio condotto tra i genitori di questa MBDOU e di un sondaggio tra genitori di altri istituti di istruzione prescolare, si propone di organizzare 3 gruppi di fine settimana con una capacità accettabile fino a 25 persone; in totale, la MBDOU poter ospitare 70 bambini al giorno.

Viene offerto il seguente elenco di servizi:

fornitura di attrezzature e locali esistenti per l'organizzazione del tempo libero dei bambini;

organizzazione di 2 pasti al giorno;

Fornire condizioni affinché i bambini possano rilassarsi in conformità con le loro caratteristiche fisiologiche.

Il lavoro dei gruppi del fine settimana sarà organizzato come segue:

l'orario di lavoro è dalle 8.00 alle 16.00; in base ai suggerimenti dei genitori l'orario può subire variazioni;

verrà rispettata la consueta routine quotidiana dei bambini (orari dei pasti, delle passeggiate, del sonno);

verranno formati gruppi di bambini a seconda dell'età dei bambini o dei desideri dei genitori;

Durante la giornata ai bambini verranno forniti due pasti completi al giorno, pertanto i genitori dovranno presentare richiesta il giorno prima di voler iscrivere il proprio figlio al gruppo del fine settimana.

Per l'organizzazione dei gruppi del fine settimana verranno utilizzati i locali dei gruppi preparatori, senior e medi.

L'organizzazione di gruppi nel fine settimana comporta la partecipazione di un gran numero di dipendenti della MBDOU, il che ovviamente aumenta i costi del lavoro.

Responsabilità lavorative dell'insegnante: pianifica e organizza le attività della vita dei bambini, svolge attività che promuovono il loro sviluppo psicofisico, organizza la routine quotidiana dei bambini tenendo conto dell'età dei bambini, lavoro di cura di sé, fornisce assistenza igienica ai bambini piccoli. Ha la responsabilità personale di proteggere la vita e la salute dei bambini.

Due insegnanti junior lavoreranno per tre gruppi. Responsabilità lavorative di un insegnante junior: garantire le condizioni igieniche dei locali, delle attrezzature, dell'inventario: proteggere e promuovere la salute dei bambini, supervisionare e prendersi cura di loro, accompagnarli nelle passeggiate, vestirsi, svestirsi, nutrire, mettere a letto i bambini sotto la guida di un insegnante, cambiare la biancheria, i vestiti, lavare e pulire i piatti, i locali, ricevere e consegnare il cibo dall'unità di ristorazione al gruppo.

Nella preparazione del cibo sarà coinvolto uno chef con sufficiente esperienza nell'organizzazione dei pasti per i bambini. Responsabilità lavorative del cuoco: preparare piatti per bambini di diverse età, porzionare e distribuire i piatti secondo gli standard di età, garantire condizioni igieniche di alta qualità dei locali, delle attrezzature e dell'inventario. Inoltre, per il funzionamento dei gruppi del fine settimana, è necessaria la partecipazione dei seguenti dipendenti:

un'infermiera che, in accordo con le richieste dei genitori, calcolerà il menù e la scorta alimentare in base al numero dei bambini.

un magazziniere che preleva prodotti alimentari dal magazzino, redige dichiarazioni difettose, agisce per cancellare prodotti;

addetto alla lavanderia (lava, asciuga e stira abiti da lavoro e altri articoli industriali: asciugamani, tende, biancheria da letto, ecc. - manualmente e con macchina).

Il calcolo del costo del servizio educativo retribuito “gruppo del fine settimana” è riportato nella Tabella 14. Gli stipendi dei principali dipendenti sono i seguenti. La retribuzione è fissata per il lavoro durante l'intero turno.

Tabella 14 - Calcolo dei costi per un gruppo del fine settimana

Gli insegnanti vengono pagati al ritmo di 500 rubli. per turno. In totale saranno coinvolti tre insegnanti, il costo del lavoro sarà: 3 * 500 = 1.500 rubli.

Retribuzione per insegnanti junior: 300 rubli. per turno, numero di lavoratori - 2 persone. Spese per la retribuzione degli insegnanti junior: 2*300 = 600 rubli.

Lo stipendio dello chef è di 300 rubli, il numero dei dipendenti è 1.

Spese totali per la remunerazione dei dipendenti chiave:

600+300 = 2400 rubli.

Pagamenti aggiuntivi per sostenere i lavoratori per lo svolgimento di compiti aggiuntivi:

operatore sanitario (10% dello stipendio) - 202,95 rubli;

magazziniere (10% dello stipendio) - 158,85 rubli;

addetto alla lavanderia (12% dello stipendio) - 168,48 rubli;

cassiere (10% dello stipendio) - 158,85 rubli.

Totale pagamenti aggiuntivi: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 rubli. in un giorno.

Costo totale della manodopera: 2400,0+689,13=3189,13 rub.

Accantonamento al fondo salari (26,2%) - 809,35 rubli,

compresa l'imposta sociale unificata (26,0%) - 802,97 rubli,

al fondo di previdenza sociale (0,2%) - 6,38 rubli.

Le spese per l'acquisto di prodotti alimentari sono determinate come segue. Nel 2013, il costo di un pasto giornaliero con 3 pasti al giorno in MBDOU era di 62,50 rubli.

In totale, 70 bambini riceveranno cibo al giorno, quindi il costo del cibo sarà: 62,5 * 70 = 4375,00 rubli.

I costi di acquisto e produzione delle dispense vengono determinati in questo modo. Per diversificare il tempo libero dei bambini, è necessario disporre di materiali creativi (colla, carta, plastilina, matite). Le spese per questi scopi sono determinate per un importo di 5 rubli. al giorno per persona (in base alle spese effettive dell'anno precedente).

Spese totali: 5,00 * 70 = 350 rub.

I costi delle utenze sono determinati sulla base delle seguenti voci di costo.

Pagamento per l'energia termica.

La superficie delle celle di gruppo, comprese camere da letto, spogliatoi, servizi igienici, è di 86,4 metri quadrati. m, area di tre gruppi - 86,4 *3 = 259,2 mq; modalità soggiorno - 8 ore.

Il costo dell’energia termica:

0019 Gcal/mq all'ora * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 rub.

Pagamento per l'elettricità.

Numero di lampade - 42; potenza della lampada - 60 W; prezzo 1 kW - 1,96 rub.

Costo dell'elettricità: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 rub.

Fornitura d'acqua.

La norma idrica per bambino per turno è di 0,075 metri cubi; numero di bambini - 70; fabbisogno idrico giornaliero: 0,075*70 = 5,25 metri cubi.

La norma idrica per dipendente è di 0,02 metri cubi; numero di dipendenti - 6; fabbisogno idrico per i dipendenti: 0,02*6 = 0,12 metri cubi.

Fabbisogno idrico totale: 5,25+0,12 = 5,37 metri cubi; prezzo 1 metro cubo acqua - 5,57 sfregamenti.

Il costo dell'acqua consumata al giorno è 5,37 * 5,57 = 29,91 rubli.

Numero di scarichi = quantità di acqua = 5,37 metri cubi; prezzo 1 metro cubo stock - 5 sfregamenti.

Costo delle azioni: 5,37 * 5 = 26,85 rubli.

Totale della voce “pagamento utenze”:

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 rub.

Spese totali: 9883,69 rub.

Costo per un giorno di permanenza di un bambino in un gruppo del fine settimana: 9883,69/70 = 141,20 rubli.

Quando si fornisce questo tipo di servizio, si propone di utilizzare il metodo dei “costi totali” e di fissare un tasso di profitto del 20% per servizio.

Il calcolo dell'importo del pagamento per la visita di un gruppo del fine settimana è riportato nella Tabella 15.

Tabella 15 - Calcolo dell'importo del pagamento per la visita di un gruppo del fine settimana

Prezzo del servizio al giorno per un bambino: 11740,43 /70 = 167,72 rubli.

Accettiamo il prezzo del servizio al giorno per un importo di 170 rubli. in un giorno.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

dove KD/d è il numero di bambini al giorno;

KR - costi indiretti;

PR - costi diretti;

KD - numero di bambini.

Conclusione: per coprire tutti i costi sostenuti quotidianamente, è necessario fornire questo servizio a 50 clienti, dopo questo limite l'istituto di istruzione prescolare potrà realizzare un profitto.

I risultati finanziari derivanti dalla fornitura di servizi a pagamento sono determinati come segue. La tabella 16 mostra la stima delle entrate e delle uscite per il 2014.

Tabella 16 - Stima delle entrate e delle spese per il 2014

L'utile (perdita) derivante dalla vendita di lavori, servizi e beni è definito come la differenza tra i proventi della vendita di prodotti (lavori, servizi) a prezzi correnti senza imposta sul valore aggiunto e i costi di produzione e vendita. L'utile derivante dall'organizzazione dei servizi educativi a pagamento per il 2014 ammonterà a 99,5 mila rubli.

Considerando la mancanza di finanziamenti dal bilancio, il basso livello dei salari, il profitto ricevuto verrà utilizzato per migliorare il processo educativo, riparare le attrezzature, aggiornare la base materiale e tecnica, incoraggiare i dipendenti, ad es. il reddito verrà reinvestito nel processo educativo.

La legge della Federazione Russa "Sull'istruzione" stabilisce un regime speciale per la tassazione degli istituti di istruzione, che consiste nel fatto che i redditi ricevuti dalle attività imprenditoriali previste dalla carta e non reinvestiti direttamente nell'istituto di istruzione e (o) per i bisogni immediati di fornitura, sviluppo e miglioramento sono soggetti al processo educativo fiscale. Il reddito ricevuto dalle attività commerciali e reinvestito nel processo educativo è esente da tutti i tipi di tasse, compresi i pagamenti fondiari.

Condizione necessaria e sufficiente per usufruire di tale beneficio è che il contribuente sia in possesso della licenza, poiché è a questo fatto che la Legge collega l'emergere del diritto al beneficio. Le disposizioni della Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione” si applicano direttamente e non è richiesta la conferma dei benefici stabiliti dalla legislazione fiscale.

Secondo i regolamenti approvati sulla spesa dei fondi fuori bilancio ricevuti dalla fornitura di servizi educativi aggiuntivi a pagamento, è considerato al 100% e distribuito come segue:

acquisto di sussidi didattici - 30%;

bonus per i dipendenti per il trimestre - 40%;

acquisizione di immobilizzazioni - 20%;

spese per riparazioni correnti e manutenzione dei locali - 10%.

La stima dei costi per i fondi fuori bilancio per il 2014 è presentata nella tabella 17.

Tabella 17 - Stima dei costi dei fondi fuori bilancio per il 2014

La stima dei costi sopra presentata, compilata sulla base della disposizione "Sulla spesa di fondi fuori bilancio", afferma che tutti i profitti ricevuti saranno reinvestiti nelle esigenze dell'istituzione, per migliorare la base materiale e tecnica, e parte di i fondi verranno utilizzati per incentivare i dipendenti ai fini della loro protezione sociale. MBDOU non avrà un saldo in contanti, quindi non è un contribuente dell'imposta sul reddito.

Al giorno d’oggi, l’istruzione è uno dei pochi e forse l’unico settore dell’economia nazionale che ha mantenuto la sua integrità. Ma allo stesso tempo le sue risorse interne sono praticamente esaurite. Se non li ricostituiamo, l’istruzione potrebbe cessare di esistere come sistema di auto-sviluppo. Potremmo perdere per sempre il nostro potenziale personale, la nostra base materiale e i numerosi sviluppi positivi emersi negli ultimi anni in condizioni di libera ricerca creativa.

I principali problemi nel funzionamento di un istituto di istruzione prescolare sono:

finanziamento insufficiente dell'istituzione;

meccanismi sottosviluppati per attrarre fondi fuori bilancio.

La fornitura di servizi educativi a pagamento consente all'organizzazione di gestire pienamente i fondi guadagnati. I servizi educativi retribuiti sono parte integrante delle attività economiche di un istituto scolastico e sono regolati dalla Legge della Federazione Russa “Sull'istruzione”, dalla Carta dell'istituto, nonché dal quadro giuridico che regola le attività delle entità economiche.

Conclusione

Nel processo di completamento della tesi, sono state prese in considerazione le seguenti questioni principali: sono stati studiati i fondamenti teorici della competitività, è stata effettuata un'analisi finanziaria ed economica delle attività dell'MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny" ed è stato sviluppato un programma per aumentare la competitività di questa istituzione.

Nella parte teorica della tesi vengono considerati vari approcci alla definizione di “competitività”, fattori che influenzano la competitività di un'istituzione, vengono studiati approcci e metodi per analizzare la competitività.

Nella parte analitica della tesi è stata effettuata un'analisi finanziaria ed economica delle attività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”, un'analisi dello stato e delle dinamiche dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione, un'analisi e valutazione della competitività e analisi SWOT.

Un'analisi delle attività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” per il 2011-2013 basata sulla documentazione ha rivelato che:

in termini di qualità dei servizi forniti, l'istituzione non è in ritardo rispetto ai suoi concorrenti;

l'istituzione deve attrarre ulteriori fonti di finanziamento che contribuiscano a rafforzare la base materiale dell'istituzione e la sicurezza sociale dell'istituzione;

con l’introduzione dei servizi a pagamento, sarà possibile per i dipendenti dell’istituzione aumentare i salari e ricevere fondi per rafforzare la base materiale dell’istituzione;

Il risultato della valutazione indica che MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” dispone di riserve significative per aumentare la competitività in tutti i settori.

Sulla base dell'analisi, sono state identificate le potenziali capacità degli istituti di istruzione prescolare, che possono essere utilizzate come strategia di sviluppo per l'istituto.

Quindi, da un'ampia gamma di possibili aree di attività, sono state selezionate quelle principali e più promettenti, ciascuna è stata sviluppata in modo più dettagliato ed è stata fatta una conclusione finale sulla fattibilità della nuova attività.

Un'analisi dell'attuazione della stima dei costi dell'istituzione ha mostrato che l'istituzione ha bisogno di attrarre nuove fonti di finanziamento che contribuiranno a rafforzare la base materiale dell'istituzione e la sicurezza sociale dell'istituzione.

I fondi finanziati dal bilancio non possono garantire il normale funzionamento dell'istituzione. Gli importi assegnati agli stanziamenti di bilancio dell’MBDOU sono determinati sulla base di standard approvati, che possono fornire circa il 60% dei costi reali dell’istituzione. La procedura di finanziamento stabilita presuppone il finanziamento completo delle sole voci protette: salari con contributi a fondi fuori bilancio, costi delle utenze e costi alimentari, con la maggior parte dei costi alimentari coperti dalla retribuzione parentale. L'importo delle tasse parentali deve coprire il 20% del fabbisogno dell'istituto. I fondi vengono stanziati per finanziare altre voci in misura molto limitata.

Nella parte progettuale della tesi, è stato sviluppato un programma per aumentare la competitività dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”, che comprende attività come l'espansione delle fonti di finanziamento extra-budget.

In condizioni di finanziamenti insufficienti, l'istituto prescolare continua a condurre integralmente il processo educativo e a fornire ai bambini una dieta equilibrata. In tali condizioni, gli insegnanti continuano a migliorare il proprio livello professionale, a migliorare le proprie competenze, pur ricevendo un piccolo stipendio e si trovano in una situazione finanziaria difficile.

Quando si sono introdotti i servizi a pagamento, il compito principale era il seguente: consentire alla forza lavoro dell’istituzione di aumentare i salari e ricevere fondi per rafforzare la base materiale.

La logica sviluppata può servire da guida per l'inizio della fornitura di servizi educativi aggiuntivi a pagamento da parte delle istituzioni prescolari.

Come risultato dell'implementazione del programma proposto nell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”:

Le misure per espandere e aggiornare l'elenco dei servizi educativi attireranno nuovi consumatori;

Il reddito derivante dall'affitto degli annessi inutilizzati fornirà profitti, che verranno utilizzati per migliorare il processo educativo.

la partecipazione ai programmi di sovvenzioni di sponsorizzazione delle imprese cittadine offrirà l'opportunità di rafforzare la base materiale e tecnica dell'istituzione (riparazione delle attrezzature, rinnovo delle immobilizzazioni).

I cambiamenti nella sfera economica, l'attuazione di nuovi principi di pianificazione e formazione del bilancio statale hanno un impatto diretto sul settore dell'istruzione e aprono nuove opportunità per il suo ulteriore sviluppo.

Sulla base dei risultati dei calcoli degli indicatori finanziari ed economici, è chiaro che il progetto è efficace.

Pertanto, secondo i calcoli, durante l'attuazione delle attività proposte, l'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” aumenterà significativamente la sua competitività.

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Le attività dell'MBDOU "Kindergarten" n. 86 sono fortemente influenzate dall'ambiente esterno ed interno.

Ambiente esterno MBDOU "Kindergarten" n. 86:

Prossimità delle istituzioni educative (scuole);

Biblioteca;

Teatro drammatico;

Museo Storico e d'Arte;

Scuola di Musica;

Museo della cultura del libro.

Il collegamento di un'istituzione prescolare con un teatro, una biblioteca, una scuola di musica e dei musei aiuta a introdurre i bambini in età prescolare alla storia e alla cultura della società. Il lavoro congiunto delle istituzioni prescolari e delle scuole garantisce una preparazione di alta qualità dei bambini alla scuola.

La gestione in un'istituzione prescolare viene effettuata sulla base dei principi di unità di comando e autogoverno. La gestione generale dell'istituto è affidata al Consiglio pedagogico, di cui fanno parte tutti gli insegnanti. Risolve le questioni relative alle sue attività durante le riunioni, che si tengono almeno una volta ogni 2 mesi.

La gestione diretta dell'istituto è affidata al capo della Figura 1. Lo staff dell'MBDOU è di 32 persone. La struttura per categorie di dipendenti è presentata dai seguenti dati:

Personale dirigente - 3 persone

Insegnanti - 17 persone

Staff tecnico - 12 persone.

Figura 1 - Struttura organizzativa dell'MBDOU "Kindergarten No. 48 Sunny Bunny"

L'MBDOU impiega insegnanti professionisti Figura 2: vicedirettore per il lavoro educativo e metodologico, istruttore di educazione fisica, direttore musicale, sei educatori - hanno la categoria più alta (45%); capo, sei insegnanti sono certificati nella prima categoria (35%); quattro insegnanti (20%) corrispondevano alla categoria.

Figura 2 - Certificazione del personale dell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny”

La maggior parte dei dipendenti ha un titolo di studio superiore. Ciò è mostrato schematicamente nella Figura 3. I dati mostrati nella Figura 3 indicano che nell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” il personale ha un livello di istruzione sufficiente. La maggior parte dei dipendenti (62%) ha un'istruzione superiore e solo il 39% del personale ha un'istruzione secondaria specializzata. Non ci sono dipendenti che non hanno alcuna istruzione nell'istituto.

Figura 3 - Struttura del personale per livello di istruzione

Tabella 4 - Composizione per età dei dipendenti

I dati presentati nella tabella 4 mostrano che l'istituzione ha il maggior numero di dipendenti - dai 35 ai 45 anni; questa fascia di età ha la quota maggiore in questa struttura - 35,6%.

Al secondo posto in termini di struttura per età del personale si trovano i lavoratori con più di 45 anni. Con un piccolo margine - solo il 2,4%, il terzo posto è occupato dalla fascia di età dei dipendenti dai 25 ai 35 anni. La quota più piccola nella struttura per età è occupata dai dipendenti di età inferiore ai 25 anni. A seconda dell’anzianità di servizio complessiva e dell’anzianità di servizio, i dipendenti sono così distribuiti:

I dati presentati nella tabella 5 mostrano che la quota maggiore in questa struttura del personale è occupata da dipendenti con esperienza dai 5 ai 10 anni (32,4%), al secondo posto in questa struttura del personale ci sono i dipendenti con esperienza dai 10 ai 20 anni (25. 6%).

Il terzo posto è occupato dai lavoratori con 20-30 anni di esperienza (15,1%). I lavoratori con 2-5 anni di esperienza rappresentano una piccola quota, solo il 12,5%. Per niente gli specialisti esperti e giovani occupano una piccola quota in questa struttura - solo l'8%. La quota più piccola appartiene al gruppo di lavoratori con oltre 30 anni di esperienza. La loro quota era del 6,4%.

Tabella 5 - Anzianità di servizio dei dipendenti

In generale, sulla base dell'analisi, possiamo dire che nell'MBDOU “Kindergarten No. 48 Sunny Bunny” esiste una squadra affiatata, la cui età media è di 40 anni, con esperienza dai 10 ai 20 anni.

Modello a cinque fattori di Porter, tabella 6. Il prodotto sono i servizi educativi prescolari. I consumatori sono famiglie cittadine con redditi medi e alti.

1. Minaccia di invasione da parte di nuovi partecipanti (apertura degli asili nido).

Barriere all'ingresso:

Ottenere una licenza Questo settore è uno di quei settori in cui ottenere una licenza è un grosso problema, un problema costoso. Per ottenere una licenza per fornire servizi educativi prescolari, è necessario raccogliere i seguenti documenti: statuto dell'organizzazione, che conferma la registrazione presso le autorità fiscali; contratto di locazione dei locali o contratto di proprietà; la conclusione del SES e dei vigili del fuoco che nei locali sono state rispettate le regole necessarie per lo svolgimento delle attività educative; programma educativo; un documento che conferma la disponibilità di materiale, base tecnica e letteratura educativa; informazioni sulla composizione del personale docente, il numero di bambini.

Alto livello di responsabilità. L'asilo ha la piena responsabilità della vita e della salute dei bambini, quindi il sistema di sicurezza deve essere pensato nei minimi dettagli.

Attrarre personale altamente qualificato. Non è facile trovare insegnanti esperti che siano competenti in vari metodi avanzati di educazione e istruzione, e anche con raccomandazioni. Anche se viene selezionato un insegnante del genere, per attirarlo al lavoro è necessario fornirgli uno stipendio dignitoso e fornire incentivi non monetari. Oltre a insegnanti e metodologi, l'asilo ha bisogno di cuochi, tate, insegnanti di musica ed educazione fisica e guardie di sicurezza.

Il sostegno dell'amministrazione comunale. Oggi l'amministrazione è interessata alla creazione e alla ricostruzione degli asili nido e offre un programma di assistenza per l'apertura degli asili sulla base di un'ordinanza comunale.

2. Potere dei fornitori.

Il locatore è lo Stato. La conclusione di un accordo con lo Stato garantisce la stabilità del funzionamento dell’istituzione.

Numero di fornitori. Un piccolo numero di università è specializzato nel fornire insegnanti qualificati.

3. Potere dei consumatori.

Numero di consumatori. Un gran numero di consumatori garantisce un elevato livello di domanda di servizi educativi prescolari. A causa della carenza di posti negli asili nido quando ne diventa disponibile uno nuovo, i consumatori sono ansiosi di fare ogni sforzo per garantire che il loro bambino arrivi lì.

Uniformità dei servizi forniti. L'uniformità dei servizi forniti non avrà un impatto negativo su nessun istituto di assistenza all'infanzia, perché Oggi la domanda supera di gran lunga l’offerta.

4. Merci sostitutive.

Giardini domestici. Il fatto è che oltre agli asili nido legali, ufficialmente registrati secondo tutte le regole, ci sono asili nido domestici che non compaiono in alcun modo nelle statistiche, perché operano in modo semi-legale. Questo tipo di attività esiste da molto tempo ed è richiesto perché... Non ci sono posti negli asili nido per tutti, quindi mando i bambini negli asili nido - appartamenti. Questo tipo di attività continuerà ad esistere in futuro, perché... i consumatori forniscono la domanda di servizi educativi prescolari.

Tate. Invitare una tata: non molti genitori possono permetterselo, perché... Di norma, il pagamento è orario, ma tutto il tempo e l'attenzione sono dedicati a un bambino.

5. Concorrenza nel settore. Se si considerano solo gli asili nido omogenei, si può notare che non esiste concorrenza nel settore.

L'unico concorrente “Kindergarten No. 57” di tipo sanitario (di adeguata specificità) opera nel settore da molto tempo e si è dimostrato valido sul mercato.

Se consideriamo non solo gli asili omogenei, ma anche altri asili nido, possiamo dire che il livello di concorrenza non sarà molto alto. Non esiste alcuna lotta per il consumatore-cliente; i clienti stessi trovano l'asilo di cui hanno bisogno.

Tabella 6 - Influenza dei fattori sulla competitività dell'impresa nel settore

Il fattore dominante che incide maggiormente sulla competitività delle imprese è la disponibilità di beni sostitutivi, la cui valutazione ponderata è -0,9. Il fattore “invasione di nuovi attori nel settore” ha un effetto positivo sulla competitività, crea barriere all’ingresso per nuovi operatori e offre opportunità per lo sviluppo di quelli esistenti.

SWOT - analisi delle attività dell'istituzione

S - Punti di forza

1. La competenza professionale dei dipendenti garantisce la crescita del livello professionale complessivo dei docenti e garantisce inoltre l'assenza di instabilità del personale. La competenza globale è una componente importante nello sviluppo a tutto tondo di ogni bambino.

2. Un piccolo numero di bambini nel gruppo garantisce un approccio individuale a ciascun bambino.

3. Organizzazione di eventi pubblici: festività, mostre, concorsi.

4. Servizi aggiuntivi.

W – Punti deboli.

1. Sostegno statale instabile nel campo dei finanziamenti.

2. Elevato livello di responsabilità.

O - Opportunità.

1. Il processo innovativo nel sistema educativo prescolare aumenterà la competitività dell'azienda.

2. Diversificazione. Possibilità di aprire un numero maggiore di servizi aggiuntivi a pagamento nella scuola dell'infanzia.

3. Mancanza di forte concorrenza nel settore.

4. Elevata domanda di servizi educativi prescolari.

Tabella 7 - Analisi SWOT delle attività dell'istituzione

SiV - Il principale meccanismo di attività di un'istituzione prescolare in via di sviluppo è la ricerca e lo sviluppo di innovazioni che contribuiscono a cambiamenti qualitativi nel lavoro dell'istituzione prescolare.

La direzione principale dell'attività di innovazione è l'attuazione del programma educativo. Utilizzando le innovazioni, nella nostra scuola materna lavorano non solo gli educatori, ma soprattutto gli educatori, gli insegnanti. È sui processi innovativi nei servizi educativi prescolari che l'enfasi principale dovrebbe essere posta nell'ulteriore sviluppo dell'azienda. Approfittando di un'opportunità come la diversificazione, si presenterà un'opportunità basata su servizi aggiuntivi. Ciò porterà entrate aggiuntive. Un punto di forza come la competenza professionale del personale, che fornisce un approccio quasi individuale a ciascun bambino, e il fattore dell'assenza di una forte concorrenza ci consentiranno di assumere una delle posizioni di leadership nel mercato e di creare alcune barriere per i concorrenti .

M&S - Punti di forza come la competenza professionale del personale, l'uso di processi innovativi, un piccolo numero di bambini in gruppi, l'organizzazione di eventi sociali e un elenco aggiuntivo di servizi ti permetteranno di difendere la tua quota di mercato quando compaiono nuovi concorrenti .

SlV - Un'opportunità come la diversificazione, ovvero l'apertura di vari club sulla base di un asilo nido, ti consentirà di realizzare un grande profitto. Processi innovativi ci permetteranno di assumere una posizione leader nel mercato.

SLU - Il settore dei servizi educativi prescolari comporta un elevato grado di responsabilità; lo Stato regola le attività di ciascuna azienda in questo settore.

L’analisi SWOT indica le aree di sviluppo delle attività dell’azienda che devono essere sviluppate per rafforzare i punti deboli e ridurre l’impatto delle minacce:

1. L'attenzione principale dovrebbe essere rivolta alle attività innovative del programma educativo, allo sviluppo e all'attuazione di un sistema per la formazione avanzata del personale.

2. Differenziazione. È l'apertura di circoli e sezioni che stabilizzerà la posizione finanziaria dell'azienda, poiché ciò fornirà un ulteriore afflusso di finanziamenti.

3. Politica di marketing attiva. Ricevere sovvenzioni. Proventi da locazione di locali commerciali inutilizzati.

L'analisi SWOT ha permesso di evidenziare i compiti strategici che la scuola dell'infanzia deve affrontare: fornire pari opportunità di inizio a tutti i bambini in età prescolare; creazione di un ambiente educativo che soddisfi i bisogni sociali; svolgere le proprie attività sulla base della legislazione della Federazione Russa.

Matrice Thompson-Strickland. Per analizzare la competitività dell'azienda utilizzando la matrice Thompson-Strickland, abbiamo identificato oggi i principali concorrenti: l'asilo n. 57 di tipo sanitario (focus corrispondente).

Vorrei chiarire ogni fattore chiave di successo per una scuola materna:

1. Fiducia dei consumatori (immagine).

2. Interazione con l'amministrazione. L'amministrazione comunale offre l'opportunità di assumere una certa quota nel settore dei servizi educativi prescolari fornendo supporto.

3. Servizi aggiuntivi. Oltre ai servizi educativi standard, la scuola materna offre servizi aggiuntivi.

4. Posizione. Posizione vantaggiosa nel centro della città.

Tabella 8 - Matrice Thompson - Strickland

Dopo aver analizzato la tabella, possiamo concludere che l'asilo 57 è influente sul mercato, ma ciò è dovuto alla mancanza di concorrenti. L'asilo 48 non è in ritardo rispetto al suo principale concorrente, gli tiene il passo nel settore e, tenendo conto dei coefficienti di ponderazione, possiamo concludere che l'asilo 48 ha delle prospettive.

Questo tipo di servizio è in fase di crescita; per prolungare il più possibile la fase di crescita, un istituto può ricorrere alle seguenti strategie:

1. Ampliare la gamma di servizi aggiuntivi forniti.

2. La diversificazione consentirà all'azienda di ricevere entrate aggiuntive (partecipazione a programmi di sovvenzione per le imprese cittadine, locazione di edifici commerciali inutilizzati).

Dopo aver analizzato l'ambiente competitivo e identificato il segmento target, possiamo evidenziare la capacità stimata del mercato; la domanda di servizi educativi prescolari ci consente di riempire tutte le capacità produttive nel momento in cui opera l'asilo.