Qui, il dipartimento di gestione degli uffici dell'università ha collegamenti bilaterali con tutti i dipartimenti e le strutture dell'università. Quindi, ad esempio, dall'ufficio del rettore il dipartimento di gestione dell'ufficio riceve: ordini, lettere, documenti, che vengono registrati e inviati al dipartimento competente per l'esecuzione. Il dipartimento di pianificazione economica e il dipartimento di contabilità forniscono anche la documentazione necessaria per il lavoro del dipartimento di gestione dell'ufficio, nonché la corrispondenza con le organizzazioni esterne. Principalmente, le informazioni per la corrispondenza sono fornite dal dipartimento di pianificazione economica. Oltre a quanto sopra, il dipartimento di gestione dell'ufficio è associato a tutti i dipartimenti con tutti i tipi di segnalazioni, richieste, certificati, ordini (sia al dipartimento di gestione dell'ufficio che dal dipartimento di gestione dell'ufficio ad altri dipartimenti e strutture).

Per comprendere la sequenza dell'elaborazione delle informazioni nel processo CID e nei processi di contabilità e registrazione e identificazione legale dei documenti, il lavoro di OD è rappresentato da un originale diagramma di dati, Fig. 56, infologica, fig. 57, e datalogico, fig. 58, modelli del dipartimento direzionale dell'ufficio.

Diagramma dei dati originali

D1 - lettere, D2 - documenti, D3 - rapporti, D4 - richieste, D5 - fascicoli personali, D6 - ordini, D7 - certificati.

Modello infologico dell'od

Modello infologico– questo è un diagramma che mostra il processo per ottenere le informazioni necessarie dagli oggetti con successiva trasformazione. Le informazioni raccolte dagli oggetti per l'elaborazione in documenti di risposta rappresentano l'input, l'output e le informazioni strutturali dello spazio informativo delle attività. Per costruire layout di documenti elaborati secondo uno schema informativo, viene costruito un diagramma datalogico.

Modello datalogico di od

Documentazione universitaria

Modificabile

Organizzazioni esterne

Documentazione in arrivo – Ministero

Modificabile

Documentazione in uscita

Impresa (organizzazione)

L'università ha facoltà e dipartimenti specializzati nella formazione di specialisti, laureati e master.

La facoltà è un'unità strutturale che unisce un gruppo di dipartimenti correlati nell'area di attività o nella composizione delle discipline servite. La facoltà può includere dipartimenti, laboratori e centri.

La facoltà ha un proprio nome, simboli, moduli di documentazione ufficiale e un sigillo.

La facoltà dispone di beni, locali e attrezzature assegnati dalla dirigenza universitaria. Le attività della facoltà sono organizzate e svolte secondo i piani delle principali attività dell'università, i piani della facoltà, approvati dal preside; piani lavoro educativo studenti. La struttura e il personale della facoltà sono approvati con ordinanza del rettore dell'Università.

La facoltà è diretta e le sue attività sono organizzate dal preside. I vicepresidi sono responsabili dell'organizzazione di alcuni aspetti delle attività della facoltà e assistono il preside nell'adempimento delle sue funzioni.

Il compito principale della Facoltà è quello di fornire, insieme ad altri, divisioni strutturali università per la formazione di specialisti certificati, laureati e master.

Pianificazione e organizzazione processo educativo presso la Facoltà

viene svolto in conformità con lo standard educativo dello stato federale nella specialità (direzione), nei programmi di studio e altro documenti normativi regolare il processo educativo istituzioni educative Russia.

L'organo di governo della Facoltà è il Consiglio accademico di Facoltà, presieduto dal Preside. I membri del Consiglio accademico di Facoltà sono eletti a scrutinio segreto in una riunione del personale della Facoltà.

Le cariche di preside della facoltà e di capo del dipartimento sono elettive.

La procedura per l'elezione del Consiglio accademico di facoltà è simile alla procedura per l'elezione del Consiglio accademico di ateneo. La durata del mandato è fino a 5 anni. Le sue elezioni anticipate possono aver luogo su richiesta di più della metà dei suoi membri.

La composizione del Consiglio accademico di Facoltà, su proposta del preside, è approvata con provvedimento del rettore dell'Università.

La gestione della facoltà è affidata al preside, eletto dal Consiglio accademico dell'università.

Il Preside è eletto per un periodo di 5 anni a scrutinio segreto dal Consiglio Accademico dell'Università tra gli specialisti più qualificati e autorevoli nel relativo profilo con istruzione superiore, titolo o titolo accademico ed esperienza in ambito organizzativo, amministrativo, didattico. e attività didattiche.

Il preside eletto è confermato in carica con ordine del rettore dell'Università.

Il preside è personalmente responsabile dello stato delle cose

facoltà e svolge le seguenti attività:

1) gestisce direttamente l'attività educativa, educativa, lavoro scientifico, gli studenti praticano e li monitorano;

2) gestisce l'organizzazione del trasferimento degli studenti da un corso all'altro, ammette gli studenti a sostenere la sessione successiva, nonché a superare esami di stato o difendere lavori finali abilitanti;

3) assegna le borse di studio agli studenti secondo quanto previsto dai Regolamenti vigenti;

4) gestisce la predisposizione del calendario degli incontri formativi, dei curricula, dei programmi e ne monitora l'attuazione;

5) gestisce la formazione dei dottorandi e lavora per migliorarla

qualifiche del personale docente;

6) svolge la gestione generale della preparazione dei libri di testo, didattici e manuali metodologici sulle materie dei dipartimenti facenti parte della Facoltà;

7) organizza e dirige incontri e convegni interdipartimentali, scientifici e metodologici;

8) organizza e mantiene costantemente i contatti con gli studenti diplomati della Facoltà;

9) sviluppa misure volte a migliorare la formazione degli specialisti prodotti dalla Facoltà.

Il preside della facoltà può essere membro della commissione d'esame di Stato.

Dipartimento – è un'unità strutturale all'interno di una facoltà, centro o istituto. Svolge attività didattica, metodologica e di ricerca. Il dipartimento, insieme ad altri dipartimenti dell'università, forma studenti, dottorandi e dottorandi, partecipa alla riqualificazione e alla formazione avanzata dei dipendenti di altre imprese e organizzazioni.

Il dipartimento viene creato sulla base della proposta del preside della facoltà, della decisione del Consiglio accademico dell'università e dell'ordinanza del rettore.

Il dipartimento è diretto da un preside, eletto dal Consiglio Accademico dell'Università mediante concorso tra membri del personale docente, di norma titolare del titolo di professore o professore associato, per un periodo di 5 anni. Le elezioni del capo vengono effettuate tenendo conto del parere del dipartimento a scrutinio segreto in una riunione del Consiglio accademico dell'università.

I dipartimenti comprendono personale docente, dottorandi, ricercatori senior e junior, supporto didattico e personale amministrativo stabilito dal tavolo del personale.

Un dipartimento può avere uno status di laureato (responsabile della formazione di un gruppo specifico di studenti in una specialità specifica) e un dipartimento non laureato (responsabile dell'insegnamento di una disciplina specifica).

Gli obiettivi principali del dipartimento sono:

– creare le condizioni per soddisfare le esigenze degli studenti per migliorare il livello di conoscenza professionale e culturale;

– formazione di specialisti altamente qualificati con profonde conoscenze teoriche e pratiche necessarie;

– formazione avanzata del personale di reparto;

– migliorare la qualità del supporto metodologico al processo formativo;

– sviluppo di nuove tecnologie didattiche;

– soddisfare le esigenze delle imprese e delle organizzazioni nel migliorare le qualifiche del proprio personale;

– organizzazione e realizzazione della ricerca scientifica e realizzazione su commessa di imprese e organizzazioni
lavoro di sviluppo;

– diffusione delle conoscenze scientifiche, tecniche e culturali tra la popolazione.

Il dipartimento no entità legale, ma nell'ambito dell'università ha un territorio separato, proprietà, personale educativo e ausiliario, scientifico e docente.

Gruppo studentesco

Studente di istruzione superiore Istituto d'Istruzioneè una persona iscritta secondo le modalità prescritte presso un'università per motivi di studio. Allo studente viene rilasciata una tessera studentesca e un registro dei voti.

Lo studente è tenuto a trattare educatamente tutti i dipendenti dell'Università, la sua amministrazione, i docenti, il personale e i colleghi. Solo in questo caso ha il diritto di contare sul rispetto reciproco. La responsabilità principale di uno studente è acquisire attivamente la conoscenza. All'interno delle mura universitarie, lo studente è tenuto a rispettare gli standard di comportamento che l'università ritiene necessari per i propri studenti.

Durante il processo di apprendimento, lo studente è partner di attività congiunte con l'università e, riconoscendo questa partnership, si impegna a risolvere tutti i problemi che si presentano nello spirito di rispetto degli interessi del personale universitario. L’università, da parte sua, si sforza di formare nella mente dello studente valori morali come l’altruismo nella ricerca della verità, dell’onestà e della misericordia.

Gli studenti si uniscono in gruppi di studenti. Il personale del gruppo ha il diritto:

– eleggere un preside, prendere la decisione di sollevarlo dalle sue funzioni e contattare l’ufficio del preside con una proposta per approvare la decisione presa dalla riunione del gruppo;

– formulare proposte e avanzare richieste all’amministrazione universitaria su tutti i temi della vita del gruppo;

– nominare candidati per borse di studio personalizzate;

– presentare domanda alla commissione borse di studio per l'assegnazione delle borse di studio ai membri del gruppo di studio;

– presentare alla Presidenza proposte per premiare e punire gli studenti del gruppo;

- fare proposte a consiglio studentesco dormitori sull'insediamento e la collocazione dei membri del gruppo nelle stanze e negli edifici.

Durante il percorso di apprendimento lo studente ha diritto:

– scegliere corsi facoltativi ed opzionali tra quelli offerti, partecipare alla formazione della propria istruzione, soggetto al rispetto dei requisiti del governo federale standard educativi, padroneggiare altre discipline accademiche insegnate all'università secondo le modalità prescritte dal suo statuto;

– partecipare alla discussione e alla risoluzione delle questioni più importanti nelle attività di un istituto di istruzione superiore, anche attraverso organizzazioni pubbliche e organi di governo universitario;

– ordinanze di ricorso e istruzioni dell'amministrazione universitaria secondo le modalità prescritte dalla legislazione della Federazione Russa;

– utilizzare gratuitamente la biblioteca universitaria;

– partecipare ad attività di ricerca.

Uno studente ha il diritto di essere reintegrato in un istituto di istruzione superiore entro cinque anni dall'espulsione da esso, su sua richiesta o per un motivo valido.

Lo studente è tenuto ad acquisire conoscenze, completare tutte le tipologie di lezioni previste dal curriculum e dai programmi di formazione entro i tempi stabiliti, rispettare lo statuto universitario, i regolamenti interni e le regole del dormitorio. Per la violazione dei doveri previsti dallo statuto e dai regolamenti interni dell'Ateneo possono essere applicate allo studente sanzioni disciplinari, fino all'espulsione dall'Ateneo.

In questo lavoro, la struttura organizzativa della gestione è intesa come un insieme integrale di elementi di un oggetto e di un organo di gestione interconnessi da collegamenti informativi, uniti nel quadro del raggiungimento di determinati obiettivi. Riflette la struttura del sistema di gestione, il cui contenuto sono le funzioni di gestione, la relazione verticale e orizzontale tra i livelli di gestione, nonché il numero e la relazione delle unità strutturali all'interno di ciascun livello (II).
Poiché gli elementi di tutti i sistemi di gestione universitaria sono in gran parte simili, il criterio principale per distinguere le strutture è l'organizzazione delle relazioni.
Come osservato in Z.1., uno dei principi per la costruzione di sistemi organizzativi complessi è la gerarchia. I sistemi di gestione multilivello basati sul concetto di struttura gerarchica operano in organizzazioni di vari settori.
Ci sembra che il sistema di gestione di un'università moderna dovrebbe contenere tre livelli principali: strategico, funzionale e operativo.
A livello strategico, viene sviluppata una risposta ai cambiamenti globali nell’ambiente esterno, gli obiettivi delle attività dell’università vengono adeguati in conformità con la missione, viene selezionata una strategia di attività, i sistemi, le strutture e la cultura gestionale sono preparati per attuare la strategia.
La strategia comprende una serie di obiettivi per il livello funzionale della gestione. 11e qui l'università si adatta ai cambiamenti del contesto di mercato interno singole aree e le aree di attività, si formano le impostazioni degli obiettivi per le funzioni corrispondenti.
A livello operativo viene formato un piano di attività per ciascuna divisione e viene effettuata la gestione dello sviluppo e dell'implementazione servizi educativi e programmi, prodotti delle attività di ricerca e innovazione.
Il tipo gerarchico di struttura ha molte varietà. La priorità incondizionata in Russia appartiene ora alla struttura lineare-funzionale. La stragrande maggioranza delle università nazionali implementa anche varie varianti di schemi di controllo lineare-funzionale (vedi, ad esempio,).
I pro e i contro delle strutture lineari-funzionali sono abbastanza noti. Tale organizzazione gestionale si distingue per l'elevata competenza degli specialisti responsabili dell'esecuzione di funzioni specifiche e ampie possibilità di controllo centralizzato dei risultati strategici. La struttura gestionale lineare-funzionale è mirata e ben adatta allo svolgimento di compiti di routine costantemente ricorrenti che non richiedono un processo decisionale tempestivo.
Gli svantaggi delle strutture lineari-funzionali includono: inadeguatezza della risposta del sistema di controllo ai requisiti dell’ambiente esterno; eccessiva centralizzazione della gestione operativa; formazione di flussi di informazioni irrazionali; sottosviluppo delle connessioni orizzontali tra le divisioni strutturali.
L'attuale struttura gestionale lineare-funzionale nelle università, che non è stata sottoposta l'anno scorso cambiamenti significativi, come notato sopra, non consentono all'università di rispondere adeguatamente e rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno e di adattarsi alle realtà economiche moderne. Sembra quindi necessario ricostruire radicalmente il sistema di gestione universitaria per garantire l'implementazione di meccanismi di comportamento di mercato.
Tale ristrutturazione comporta il decentramento della gestione e la concessione di una relativa indipendenza operativa e finanziaria
legami con le singole divisioni. Questo tipo di gestione è tipico delle strutture divisionali, dove all'amministrazione centrale restano le funzioni di sviluppo di una strategia di sviluppo e di controllo rigoroso sulle questioni generali aziendali, e alcune o addirittura tutte le funzioni di "staff" (pianificazione, contabilità, gestione finanziaria, ecc. .) vengono trasferiti alle divisioni . Di conseguenza, le risorse gestionali dei livelli più alti vengono liberate per risolvere problemi strategici.
Il processo di decentramento della gestione universitaria ha una chiara logica interna: con la crescente incertezza e differenziazione dell'ambiente esterno, aumenta la complessità delle funzioni di base del sistema di gestione. A sua volta, la decentralizzazione, come qualsiasi altra fase evolutiva, è un processo di adattamento, la reazione di un’organizzazione alla complicazione di alcune funzioni fondamentali.
Una struttura di gestione completa ci consente di tenere rapidamente conto delle mutevoli richieste dei consumatori, anticipare i cambiamenti nell'ambiente esterno e rispondere rapidamente ad essi. Inoltre, la struttura dinamica consente di risolvere il problema della distribuzione orizzontale degli incentivi materiali in un modo nuovo, poiché il middle manager dispone di informazioni più affidabili sul grado di partecipazione dei dipendenti all'attuazione dei compiti del suo dipartimento.
Sembra che nella struttura organizzativa di un'università, gli istituti specializzati e le filiali dell'università dovrebbero agire come unità autonome (divisioni). In questo caso, l'amministrazione centrale dell'università delega alle divisioni specificate le funzioni di sviluppo e attuazione programmi educativi, servizi e innovazioni scientifiche, gestione finanziaria, contabilità. Il compito più importante dei capi dipartimento è trovare fonti aggiuntive finanziamento / Con questo modello di gestione, secondo figuratamente Secondo gli autori del lavoro “i dipartimenti universitari sembrano acquistare i servizi dell’amministrazione centrale”. Importante
Il compito principale della direzione universitaria è garantire il controllo sulla conformità delle tendenze di sviluppo dei dipartimenti con gli obiettivi strategici dell'istituto scolastico, nonché il coordinamento degli interessi dei singoli dipartimenti.
Il principio divisionale, come lo interpretiamo in questo lavoro, è in buon accordo con il concetto di zone di gestione strategica (SZH) e di centri economici strategici (SEC) formulato da I. Ansoff 18].
Qui, la zona commerciale strategica è intesa come un segmento separato dell'ambiente a cui l'azienda ha (o vuole ottenere) accesso. Un centro economico strategico è un’unità organizzativa intraaziendale responsabile dello sviluppo delle posizioni strategiche dell’azienda in uno o più settori agricoli.
All'interno di un'università, un centro economico strategico, a nostro avviso, può essere caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:
IO
adempimento di compiti di mercato indipendenti con l'aiuto dei nostri servizi e prodotti educativi nel quadro di obiettivi chiaramente definiti;
la presenza di concorrenti esterni chiaramente definiti con cui una determinata unità strategica compete sul mercato;
relativa indipendenza economica nell'attuazione delle funzioni chiave; responsabilità per i risultati della propria attività d’impresa.
Nelle università la cui gestione è strutturata secondo il principio divisionale, il ruolo dell'SCC è assegnato a unità aziendali separate: istituti, centri educativi e di ricerca.
Allo stesso tempo, il diritto di prendere decisioni a livello di queste unità aziendali è delegato ai loro dirigenti. Ciascuna divisione opera come un centro di profitto indipendente, il cui capo è investito della piena responsabilità dei profitti e delle perdite, ha completa libertà di gestire le risorse ad essa assegnate e l'autorità di pianificare e dirigere il lavoro della divisione in modo da ottimizzare le prestazioni risultati.
Le zone strategiche della gestione universitaria e, di conseguenza, le strutture divisionali sono costruite secondo due criteri:
geograficamente - strutture separate dell'università (filiali);
per tipologia di servizi e prodotti formativi, istituti educativi specializzati.
Si precisa che i responsabili delle business unit svolgono anche attività di pianificazione strategica all'interno della propria area di business; .gestiscono risorse, finanze e autorità per attuare piani strategici, fino allo sviluppo di nuove tipologie prodotti educativi e servizi, creando originali tecnologie educative, alla ricerca di nuovi mercati.
Tuttavia, è ovvio che se l'attuazione della strategia dipende dalle divisioni dell'università, allora il processo del suo sviluppo dovrebbe essere costruito con la loro partecipazione e interazione, il che impone una grande responsabilità alla gestione dell'università. Le funzioni dell'amministrazione centrale dell'università comprendono:
formazione di una nomenclatura delle zone di gestione strategica e organizzazione delle relative divisioni strutturali;
definire la gamma di compiti e responsabilità strategiche per le unità strutturali;
garantire il coordinamento delle attività dei centri economici strategici e una rapida ridistribuzione delle risorse tra di loro;
garantire una risposta rapida alle perturbazioni di carattere strategico.
I compiti dell'attuale attività dell'amministrazione centrale dell'Ateneo possono essere individuati come segue:
organizzazione degli investimenti in comparti strutturali;
controllo delle attività finanziarie delle divisioni;
controllo della redditività del reparto:
ottimizzazione degli interessi a livello universitario;
gestione di un portafoglio di ordini a livello universitario per servizi e prodotti di consulenza didattica e scientifica;
interazione con il pubblico, creando un'immagine favorevole dell'università;
selezione, formazione avanzata e motivazione dei responsabili delle divisioni strutturali e dei servizi funzionali;
sviluppo del potenziale di business della pancia.
Ci sembra che lo schema divisionale per la costruzione di un'università possa assomigliare a quello mostrato in Fig. 3.2.1.
Lo schema organizzativo per la costruzione di un istituto educativo specializzato con una struttura divisionale può avere la seguente forma (Fig. 3.2.2.). È ovvio che ciascun vicedirettore dispone di uno staff di servizio per l'attuazione delle funzioni assegnate.
Consiglio Accademico Rettorato Rettore Scientifico e Metodologico CORCT Scientifico e tecnico consulenza Livello strategico
Livello funzionale Istituzioni Filiali Livello operativo Fig. 3.2.1. Progetto visionario per la costruzione di un'università
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Dipartimenti

I vantaggi delle strutture di gestione universitaria lineare-funzionali e dimensionali sono riassunti nella Tabella 3.2.1.
Tabella 3.2.1. Caratteristiche delle strutture gestionali dell'Ateneo.
Divi:*ional
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Stabilità
Risparmio sui costi di gestione Specializzazione e competenza Orientamento al mercato consolidato dei servizi formativi e dei prodotti scientifici
Flessibilità
Efficienza del processo decisionale Soluzione rapida di problemi interfunzionali complessi Orientamento verso mercati dinamici e nuove tipologie di servizi e tecnologie educative
Interesse dei responsabili e dei dipendenti dei reparti _
Naturalmente, lo schema proposto per il funzionamento del ventre, basato sulle attività relativamente indipendenti dei centri economici strategici (centri di profitto), presenta sia vantaggi che svantaggi molto significativi che devono essere presi in considerazione. Gli indubbi vantaggi di tale organizzazione includono uno schema estremamente logico e fondamentalmente implementabile per il trasferimento di responsabilità e delega di autorità a divisioni strutturali da 1"; liberare l’amministrazione centrale dell’università dal lavoro abusivo, che offre opportunità di impegnarsi nella strategia dell’università. L’aspetto positivo è che la strategia aziendale di ciascuna business unit può essere più strettamente collegata al suo ambiente senior; L'aumento della responsabilità dei dirigenti delle divisioni strutturali è associato contemporaneamente all'espansione della loro libertà di fare decisioni gestionali, che offre loro l'opportunità di determinare in modo indipendente le attività chiave, i requisiti funzionali del personale e i metodi per motivarlo.
Quando si implementa il concetto di centri economici strategici, ci si dovrebbe probabilmente aspettare che sorgano una serie di difficoltà e carenze:
papà stato iniziale l'attuazione del concetto inevitabilmente duplica le funzioni gestionali a livello dell'amministrazione centrale dell'università e a livello delle divisioni strutturali;
Il problema della ripartizione delle funzioni gestionali tra amministrazione centrale e divisioni strutturali è doloroso;
esiste una certa dipendenza dell'amministrazione centrale dell'università dai capi delle divisioni strutturali;
potrebbe esserci una lotta tra le divisioni strutturali per la distribuzione delle risorse a livello universitario e per le zone di gestione strategica;
la concorrenza tra le unità aziendali non promuove la loro cooperazione, di conseguenza è molto difficile svilupparla e
Con l’introduzione di servizi e prodotti educativi congiunti, è difficile garantire un effetto sinergico dalle attività delle singole strutture.
Le carenze elencate possono essere eliminate con successo solo se alto livello professionalità e competenza, nonché la presenza di qualità di leadership tra i vertici dell'università - rettore e vicerettori nelle principali aree di attività. Questa condizione è obbligatoria per l'attuazione del concetto di decentramento della gestione universitaria.
Tuttavia, anche la struttura gestionale unica non corrisponde pienamente alla logica dello sviluppo di una moderna università imprenditoriale.
In primo luogo, si presentano nuove sfide sul campo attività educative, in particolare, sulla collaborazione con clienti aziendali (riqualificazione e formazione avanzata del personale), con alcuni gruppi della popolazione della regione ( preparazione pre-universitaria scolari e altre persone, formazione della popolazione disoccupata, formazione dei disabili, riqualificazione civile degli ufficiali, formazione dei detenuti, ecc.). Un modulo separato è costituito da attività relative allo sviluppo e all'implementazione delle tecnologie di apprendimento a distanza.
In secondo luogo, in questo lavoro l'università è considerata, innanzitutto, come organizzazione educativa, cioè. Riteniamo che il nucleo operativo dell'Università sia concentrato attorno ai programmi formativi in ​​corso di attuazione. Nel frattempo, tutte le principali università forniscono educazione di qualità sulla base della ricerca scientifica condotta dal personale accademico. Ricerca scientifica non sono solo uno strumento ausiliario per garantire il processo formativo, ma anche un prodotto autonomo delle attività dell'università, espresso sia nella forma conoscenza scientifica o sotto forma di tecnologie commercializzate.
Esigenze attività scientifica e i compiti educativi operativi sopra formulati richiedono l'organizzazione di strutture aggiuntive: centri educativi e scientifici, istituti di ricerca. Queste divisioni strutturali possono essere interpretate come strutture orizzontali, poiché uniscono insegnanti a tempo parziale provenienti da diverse istituzioni educative.
Manager e specialisti funzionali in determinate aree (contabilità, gestione finanziaria, marketing, ecc.) possono lavorare in strutture orizzontali sia a tempo pieno che part-time. Di conseguenza, nasce una matrice cipyKiypa, che è un'organizzazione reticolare costruita sul principio della doppia subordinazione degli artisti; da un lato - al capo immediato del servizio funzionale o dell'istituto educativo (ramo), dall'altro - al capo dell'istituto scolastico o centro scientifico. IN in questo caso La struttura a matrice si forma sovrapponendo la struttura di progetto alla struttura divisionale della gestione universitaria. È ovvio che gli elementi della struttura a matrice non coprono l'intera università, ma solo una parte di essa.
La struttura di gestione a matrice garantisce flessibilità ed efficienza nella ridistribuzione delle risorse, elimina i collegamenti intermedi nella gestione dei singoli progetti e programmi e consente l'instaurazione di cooperazione e cooperazione imprenditoriale tra istituti scolastici e vari servizi funzionali. Nella Figura 3.2.3. viene presentato uno schema convenzionale per la costruzione di un'università, basato sul principio divisionale con elementi di una struttura a matrice.

1. Panoramica delle strutture organizzative tipiche dell'università

1.2. Caratteristiche delle moderne strutture organizzative delle università

L’influenza del mercato influisce notevolmente sul sistema istruzione superiore Russia. Avendo ricevuto nuove responsabilità e libertà, le università stanno creando nuove strutture. Le strutture emergenti sono vicine a quelle tradizionalmente utilizzate dagli imprenditori. Queste sono le funzioni e le divisioni inevitabili per la gestione in un ambiente competitivo: gestione strategica, marketing, gestione dei progetti, consigli di amministrazione. Le università adeguano gli obiettivi strategici delle loro attività e, naturalmente, apportano le modifiche necessarie alla struttura organizzativa. Allo stesso tempo, l’emergere di nuovi compiti e servizi avviene spesso in modo spontaneo. Questo è il motivo per cui le nuove unità a volte appaiono ponderose e mal strutturate.

La struttura di un'università in via di sviluppo deve essere vitale, flessibile e dinamica. A questo proposito, è rilevante lo sviluppo di una struttura di gestione scientificamente fondata. processo educativo, una struttura che funziona efficacemente in uno spazio informativo ed educativo aperto, fornendo un facile accesso alle informazioni oggetto di studio, stimolando la generazione di nuove conoscenze e garantendo la competitività dei laureati nel mercato del lavoro.

Consideriamo le strutture organizzative più comuni, concentrandoci inizialmente sulla tipologia accettata. La letteratura economica fornisce diagrammi classici delle strutture organizzative:

1) gerarchico (burocratico),

2) lineare,

3) personale di linea,

4) divisionale (divisionale),

5) organico (adattivo),

6) squadra (interfunzionale),

7) progettazione,

8) matrice (programma-target).

La struttura gestionale di un'università è in gran parte determinata da quale sia il meccanismo decisionale, da chi li prende e da cosa sono guidati. L'evoluzione dell'ambiente esterno, le mutevoli richieste degli agenti esterni e interni all'università la costringono a trasformare i suoi obiettivi; Allo stesso tempo, la struttura organizzativa del management si adatta.

1. Tipi di strutture gerarchiche (burocratiche). Ereditato dal russo scuola superiore ereditato da Periodo sovietico L'organizzazione universitaria tradizionale può essere caratterizzata come dipartimentalizzazione gerarchica. Il sottosistema educativo dell'università, che implementa il compito principale di un istituto di istruzione superiore, può essere caratterizzato come dipartimentalizzazione disciplinare, poiché il raggruppamento di persone e risorse viene effettuato attorno a discipline accademiche. Notiamo che la dipartimentalizzazione disciplinare porta ad una profonda specializzazione delle attività e dà luogo a barriere organizzative interfacoltà e interdipartimenti, che caratterizzano l'università esclusivamente come una “burocrazia gerarchica”, il che significa ignorare la componente sostanziale delle sue attività, identificandola con organizzazioni produttive o agenzie governative.

I punti di forza e di debolezza della struttura funzionale dell'organizzazione sono riportati nella tabella. 1.

Tabella 1

Punti deboli e punti di forza della struttura gerarchica

2. Struttura organizzativa lineare. La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio “miniera” di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ciascun sottosistema si forma una gerarchia di servizi che permea l'intera organizzazione dall'alto verso il basso. I risultati del lavoro di ciascun servizio sono valutati da indicatori che caratterizzano il raggiungimento dei loro scopi e obiettivi. La struttura gestionale della SFU è attualmente pienamente coerente con questo sistema classico con tutti i suoi vantaggi e svantaggi.

3. Struttura organizzativa lineare del personale. Questo tipo di struttura organizzativa è uno sviluppo di quella lineare e mira ad eliminare il suo svantaggio più importante legato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura del personale di linea comprende unità specializzate (quartier generale), che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali unità inferiori, ma si limitano ad assistere il manager corrispondente nello svolgimento delle singole funzioni, principalmente funzioni pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura corrisponde ad una struttura lineare.

4. Struttura di gestione divisionale (divisionale). L'emergere di tali strutture è dovuto al forte aumento delle dimensioni delle organizzazioni, alla diversificazione delle loro attività (versatilità) e alla complicazione dei processi tecnologici in un ambiente in continua evoluzione. A questo proposito, iniziarono ad emergere strutture di gestione divisionale, soprattutto nelle grandi aziende, che cominciarono a fornire una certa indipendenza alle proprie divisioni produttive, lasciando al management dell'azienda la strategia di sviluppo, la ricerca e sviluppo, le politiche finanziarie e di investimento, ecc. In questo tipo di strutture si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentrata. Questo principio è implementato nella gestione aziendale in strutture come una società di partecipazione finanziaria del tutto applicabile per organizzare la gestione delle università.

5. Tipi organici di strutture. Strutture di gestione organiche o adattive iniziarono a svilupparsi intorno alla fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi intensificò fortemente la concorrenza tra le imprese e la vita richiese alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro, e una risposta rapida ai cambiamenti del mercato e, d’altro canto, è diventata evidente l’incapacità delle strutture gerarchiche di soddisfare queste condizioni. La proprietà principale delle strutture gestionali di tipo organico è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Per le università classiche, con il loro ciclo produttivo di 4-6 anni e la sufficiente inerzia del mercato del lavoro, l'utilizzo di tali strutture è molto problematico.

6. Struttura del team (interfunzionale). La base di questa struttura gestionale è l'organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro (team), per molti versi l'esatto opposto della struttura di tipo gerarchico. I principi fondamentali di questa organizzazione di gestione sono:

· lavoro autonomo di gruppi di lavoro (team);

· autonomia decisionale da parte dei gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;

· sostituzione di vincoli burocratici rigidi di gestione con vincoli flessibili;

· attirare dipendenti da diversi dipartimenti per sviluppare e risolvere problemi.

Questi principi vengono distrutti dalla rigida distribuzione del personale inerente alle strutture gerarchiche tra servizi produttivi, ingegneristici, tecnici, economici e gestionali e del tutto inaccettabile nel sistema esistente di istruzione superiore in Russia e nel mondo.

7. Struttura di gestione del progetto. Il principio fondamentale della costruzione di una struttura di progetto è il concetto di progetto, inteso come qualsiasi cambiamento mirato nel sistema, ad esempio lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. . L'attività di un'impresa è considerata come un insieme di progetti in corso, ciascuno dei quali ha un inizio e una fine fissi. Per ogni progetto vengono assegnate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che vengono gestite dal project manager. Ogni progetto ha una propria struttura e la gestione del progetto comprende la definizione dei propri obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle azioni degli artisti. Una volta completato il progetto, la struttura del progetto si disintegra, i suoi componenti, compresi i dipendenti, si spostano in un nuovo progetto o vengono licenziati (se lavoravano su base contrattuale).

8. Struttura di gestione a matrice (programma-obiettivo). Si tratta di una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al responsabile immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto o programma obiettivo, a cui sono conferiti i poteri necessari per lo svolgimento del processo di gestione. In questo tipo di organizzazione, il project manager interagisce con due gruppi di subordinati: con i membri permanenti team di progetto e con gli altri dipendenti delle funzioni funzionali che a lui riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti si formano progetti; per le attività in corso si formano programmi mirati. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati.

È abbastanza ovvio che un simile approccio può essere, e viene implementato con successo, nella pratica delle università russe e straniere, e applicato alla gestione del lavoro di ricerca nelle università. L'unico problema è l'effettiva integrazione di questo metodo nella struttura divisionale della gestione universitaria, poiché il più appropriato in condizioni simili al funzionamento della SFU.

Tenendo conto dell’esperienza straniera, va notato che la maggior parte dei college e delle università pubbliche negli Stati Uniti non sono governate da un unico consiglio, ma da parte di un sistema a matrice: un gruppo università statali, in cui ognuno ha la propria missione, programmi accademici e di altro tipo, politica interna e metodologia, nonché il direttore operativo, che sono governati da un unico consiglio sistemico direttore. Altre università con i propri presidenti o capi nominali e consiglio accademico, ecc. approvano il proprio personale docente, iscrivono studenti, sviluppano (in conformità con la politica del sistema) i propri programmi, standard, piani educativi, aumentare i propri fondi attraverso donazioni e contratti di ricerca, distribuire questi fondi (insieme ai fondi governativi e alle tasse scolastiche) tra i vari dipartimenti concorrenti e assegnarli a varie esigenze.

La struttura a matrice di un'università è ottimale quando ambienteè molto variabile e gli obiettivi dell'organizzazione riflettono duplici requisiti, quando sia i collegamenti con unità specifiche che gli obiettivi funzionali sono ugualmente importanti.

In una struttura a matrice, i team orizzontali coesistono accanto alla tradizionale gerarchia verticale. La Matric University è un passo verso un'università moderna. I dipartimenti diventano insufficienti per svolgere funzioni didattiche; compaiono centri di ricerca che conducono le loro attività, lavorano su progetti e dove sono necessari specialisti di vari profili provenienti da vari dipartimenti e facoltà. Questi centri possono essere ubicati all'interno dello stesso dipartimento, oppure possono essere organizzati come centri di ricerca universitari. Nella fig. La Figura 2 mostra un diagramma di un'università a matrice che sta implementando un sistema di gestione della qualità.

La struttura a matrice di un'organizzazione è caratterizzata da forti connessioni orizzontali. Uno spostamento verso strutture orizzontali più “piatte” consente di aumentare il livello di coordinamento orizzontale attraverso l'introduzione di sistemi informativi e il contatto diretto tra i dipartimenti.

Riso. 2. Struttura di un'università a matrice

I punti di forza e di debolezza della struttura a matrice dell'organizzazione sono riportati nella tabella. 2.

Tavolo 2

Punti di debolezza e di forza della struttura a matrice dell'organizzazione

Gruppo di ingegneria aziendale. Tipologia delle strutture organizzative. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Meccanismo sociale per la gestione di un'università innovativa. Abstract della tesi di laurea di Dottore in Scienze Sociologiche. – San Pietroburgo, 2005.

Istituto di istruzione superioreè un unico complesso che comprende unità educative, di ricerca, produttive, socio-culturali, amministrative e di altro tipo con vari gradi di indipendenza economica. Un istituto di istruzione superiore è composto da: amministrazione; consiglio; facoltà; dipartimenti universitari; organizzazioni, istituzioni, imprese.

L'amministrazione comprende il rettore, i vicerettori, cioè vicerettori e personale dirigente (unità strutturali dell'amministrazione).

Rettore dirige un istituto di istruzione superiore e ne gestisce le attività.

Vice-rettori agiscono secondo le responsabilità distribuite tra loro dal rettore. Il rettore può delegare loro parte dei suoi poteri per gestire le divisioni strutturali dell'Università.

Uno degli organi collegiali guidati dal rettore dell'università è ufficio del rettore Del rettorato fanno parte: il rettore, i vicerettori, i presidi di facoltà, i responsabili di alcune divisioni strutturali dell'università. L'amministrazione svolge la gestione operativa dell'università, coordina le attività delle sue divisioni strutturali e risolve le questioni attuali delle attività educative, finanziarie ed economiche.

Consiglio Accademico– un organo collegiale eletto di governo dell'università. Il Presidente del Consiglio Accademico è il rettore dell'Università, che esercita la direzione generale delle sue attività. Le attività correnti sono assicurate dal segretario scientifico, eletto dal Consiglio Accademico tra i soci.

L'università comprende facoltà. Sono creati con l'obiettivo di organizzare la formazione di studenti, laureandi, dottorandi e dottorandi, la riqualificazione e la formazione avanzata del personale per il settore pertinente dell'economia. La facoltà è composta da dipartimenti, laboratori e altre divisioni strutturali che, in termini di contenuto del loro lavoro, corrispondono al profilo della facoltà.

Dirige la facoltà decano, chi ne è responsabile. Nei limiti delle sue competenze, emana ordini vincolanti per i docenti, i dipendenti, gli studenti, i laureandi, i dottorandi e i dottorandi della Facoltà. Vengono svolte alcune funzioni di gestione della facoltà vicepresidi e il Consiglio accademico di Facoltà.

Consiglio Accademico di Facoltà– un organo collegiale eletto di governo della facoltà, formato sotto il preside con lo scopo di risolvere le questioni relative alle attività della facoltà. Il consiglio di facoltà è composto dal preside (presidente del consiglio), dai suoi sostituti, dai capi dipartimento, dal personale docente, dai rappresentanti dei sindacati e delle organizzazioni studentesche.

Dipartimentoè un'unità educativa e scientifica strutturale di un'università o facoltà. Assicura l'attuazione del lavoro educativo, metodologico, scientifico ed educativo. Le attività del dipartimento sono finalizzate alla formazione di specialisti che abbiano profonde conoscenze teoriche, abilità e capacità, abbiano una cultura generale e elevate qualità morali. I dipartimenti sono costituiti dal personale docente: capo dipartimento, professori, professori associati, assistenti, docenti senior, insegnanti e insegnanti in formazione. Ai dipartimenti sono assegnati dottorandi, dottorandi e personale di supporto didattico. Se il dipartimento dispone di personale scientifico e pedagogico adeguato (dottori in scienze), con la decisione del rettore possono essere creati studi post-laurea e di dottorato.

I dipartimenti possono essere a livello universitario o di facoltà. I dipartimenti universitari generali svolgono il loro lavoro in tutte o in un numero significativo di facoltà e sono subordinati alla direzione dell'università. I restanti dipartimenti sono divisioni strutturali delle facoltà.

Capo del Dipartimento svolge la gestione generale del dipartimento, sviluppa un piano di lavoro per il dipartimento anno accademico e lo sottopone al capo per l'approvazione, partecipa al lavoro di tutti i dipartimenti dell'università, dove vengono discusse e risolte le questioni relative alle attività del dipartimento, ecc.

All'università ce n'è un gran numero organizzazioni, istituzioni, imprese, il cui lavoro è correlato al profilo dell'Università e contribuisce ad essa a svolgere meglio i suoi compiti e funzioni principali. Ad esempio, alla BrGU intitolata ad A.S. Pushkin: Laboratorio ricerca sociologica; Centro Tecnologie informatiche; IPK e PC.