Condizioni e fattori per la qualità delle decisioni gestionali. Fattori di qualità delle decisioni gestionali. Fondamenti teorici della qualità delle decisioni gestionali

Molto spesso, quando si parla dei requisiti per le decisioni gestionali, si confondono i concetti "qualità" E "efficienza".

Considerando il processo decisionale come una sequenza di due fasi interconnesse, ma allo stesso tempo indipendenti - lo sviluppo di una soluzione e la sua implementazione, è necessario notare in accordo con queste due modifiche della decisione di gestione: teoricamente trovate e praticamente implementato.

In relazione al primo dovrebbe applicarsi concetto di qualità , e al secondo - efficienza .

Pertanto, la qualità di una decisione gestionale può e deve essere valutata nella fase della sua adozione, senza attendere l'ottenimento del risultato concreto.

Qualità della decisione gestionale - questo è il grado in cui i parametri di una soluzione alternativa selezionata corrispondono a un determinato sistema di caratteristiche, soddisfacendo i suoi sviluppatori e consumatori e garantendo la possibilità di un'implementazione efficace .

Queste caratteristiche includono tutti i requisiti di cui sopra per le decisioni gestionali.

Tradizionalmente, molti manager associano la qualità del prodotto alla tecnologia di produzione e alla professionalità del personale: questo è il modo più semplice e naturale per migliorare la qualità del prodotto.

Tuttavia, nella pratica di produzione ci sono tre livelli di gestione della qualità:

1. Industriale , compreso il miglioramento delle attrezzature, dei materiali e delle qualifiche del personale;

2. Tecnologico , prevedendo la creazione di strutture gestionali funzionali al coordinamento di tutte le attività produttive dell'azienda per migliorare la qualità dei prodotti;

3. Manageriale , compresa la formazione di un sistema di gestione della qualità in tutta la struttura dell'azienda, compresi i dirigenti senior e intermedi, la tecnologia e la produzione.

La qualità delle decisioni gestionali è determinata dalla qualità di tutte le procedure e operazioni utilizzate.

Per il successo dell'intero processo di sviluppo sostenibile è necessario ordine anche nell'ambito delle attività di gestione, fonte dello sviluppo sostenibile. In questo settore si stanno formando standard e regolamenti nazionali e internazionali. Attualmente, nell'ambito del PRSD, sono guidati da due standard: ISO 900X e GOST RF R 1.0-92.

ISO (International Standard Organization) è un'organizzazione di standardizzazione riconosciuta nella comunità mondiale. Coordina gli sforzi per creare standard di qualità globali. Il termine generale "ISO 9000" si riferisce, per brevità, ad un gruppo di standard internazionali per la gestione e l'assicurazione della qualità.

4.1. Prerequisiti organizzativi e psicologici per la qualità delle decisioni

Validità le decisioni non dovrebbero sollevare dubbi tra gli esecutori. Oltre a rispondere alla domanda principale: “Cosa bisogna fare?” gli artisti dovrebbero essere chiari anche riguardo agli altri:

· perché è necessario farlo in questo modo e non in altro modo;

· migliore è il vecchio nuovo ordine delle cose;

· in che misura ciò corrisponde non solo agli interessi dell'impresa, ma anche a quelli di ciascun dipendente.

Tempestività le decisioni sono la seconda condizione per l’efficacia. Una decisione tardiva non migliora la situazione. Se in un’impresa sorge un problema, gli eventi non aspettano, si sviluppano in modo diretto. Ci vuole del tempo per risolvere i problemi. Durante questo periodo si studia la situazione, si raccolgono i dati necessari per prepararla, prendere una decisione e attuarla. Più tempo un manager si concede per prepararsi e prendere una decisione, meno tempo rimane per l’esecuzione. Collocando i subordinati in un arco di tempo limitato, il manager danneggia deliberatamente l'efficacia delle proprie decisioni. Il momento della decisione deve essere correlato allo stato del clima morale e psicologico nella squadra, quindi è utile effettuare una preparazione psicologica mirata alla nuova decisione.

· vietare;

· permissivo;

· costruttivo.

La situazione psicologica più difficile si crea quando vietando decisioni. (Il manager rifiuta di sostenere la proposta, annulla le misure concepite dai subordinati, vieta le azioni individuali.) Se ciò viene ripetuto sistematicamente, il manager rischia di perdere il sostegno della squadra.

A permettendo Quando prendi decisioni, dovresti prima chiedere ai subordinati di giustificare in modo esauriente la proposta, identificare le difficoltà e i modi per superarle. Ciò è importante per evitare errori del subordinato ed evitare che la sua iniziativa venga frenata in futuro. Il manager dovrebbe approfondire l'essenza della questione, correlare le proposte con piani a lungo termine e valutare meglio il pensiero del subordinato.

Decisioni costruttive, sviluppati dagli stessi manager, su consiglio di uno psicologo, è meglio dichiararli come suggerito dal basso (di norma se ne trovano esempi). L'ambizione del leader può essere in qualche modo compromessa, ma vince l'efficienza della decisione.

Rispetto della decisione con forze e mezzi anche la sua attuazione non ha poca importanza. È noto che, nelle stesse condizioni oggettive, i manager pongono a se stessi e ai loro subordinati compiti di varia difficoltà, il che si spiega con l'autostima dell'individuo. A questo proposito, i leader si distinguono:

· con autostima gonfiata e inadeguata (sovrastima delle forze e dei mezzi);

· scarsa e inadeguata autostima (sottostima, eccessiva modestia);

· adeguatamente elevato (conoscenza delle proprie grandi capacità);

· autostima sufficientemente bassa (consapevolezza dei limiti delle proprie capacità).

A seconda del gruppo a cui appartiene il leader, prende decisioni:

· insopportabile per sé e per i subordinati;

· molto inferiore alle reali possibilità;

· appropriato e teso;

· modesto, ma riflettente le risorse disponibili.

È possibile anche una quinta opzione, in cui il manager accetta deliberatamente un'opzione più leggera.

In generale è preferibile un carico significativo ma fattibile per la squadra, poiché è più redditizio economicamente (con remunerazione oggettiva) e psicologicamente sviluppa la squadra superando difficoltà crescenti.

La rigidità della regolamentazione delle attività dei subordinati – una delle condizioni per l’efficacia delle decisioni. Esistono tre livelli di durezza:

contorno decisioni: delineare approssimativamente il piano d'azione dei subordinati e dare loro la libertà nella scelta dei metodi per raggiungere l'obiettivo;

strutturato decisioni - in cui i parametri principali sono rigorosamente fissati, ma su questioni secondarie è consentita l'iniziativa;

algoritmico decisioni – praticamente escludono l’iniziativa dei subordinati, regolando rigorosamente le loro attività.

La valutazione dei benefici di qualsiasi livello di crudeltà è considerata in relazione a una situazione specifica. Le soluzioni di contorno sono efficaci nei casi in cui i subordinati conoscono bene il problema, sono coscienziosi e hanno esperienza nella sua risoluzione. Alle decisioni viene data una natura algoritmica in condizioni in cui i subordinati lavorano senza sforzo sufficiente, o in azioni particolarmente responsabili, anche da parte di subordinati abbastanza esperti. Un esempio di soluzioni algoritmiche sono le norme di sicurezza, le istruzioni in caso di incidenti, incendi e altre situazioni stressanti. L’intera varietà dei prerequisiti psicologici per la qualità delle decisioni è mostrata in Fig.

Pertanto, le prestazioni di un'impresa dipendono dalla qualità delle decisioni gestionali. Devono soddisfare determinati requisiti, basarsi sulle condizioni economiche prevalenti ed essere adottati nel rispetto dei prerequisiti organizzativi e psicologici.

4.2. Distorsione delle informazioni in azienda e qualità delle decisioni gestionali

La qualità delle decisioni gestionali, oltre alle qualifiche del manager stesso, dipende anche dalla completezza e affidabilità delle informazioni a disposizione del manager nel processo decisionale.

Gli esperti di marketing hanno la responsabilità di fornire al management le informazioni necessarie per prendere decisioni gestionali riguardanti il comportamento dell'impresa sul mercato.

Situazioni che distorcono gravemente le informazioni che arrivano al manager:

1. L'IMPERFEZIONE ORGANIZZATIVA si manifesta nell'assenza presso l'impresa di un unico centro per l'elaborazione e l'analisi delle informazioni ricevute dal capo dell'impresa.

Allo stesso tempo, il compito di raccogliere e analizzare comparativamente i dati ricade interamente sul top manager, che è già oberato di problemi puramente amministrativi. Ciò spesso significa che le informazioni analitiche più preziose vanno perse.

Inoltre, non viene effettuato alcun confronto tra le informazioni provenienti dai dipartimenti in termini di affidabilità, il che riduce anche la qualità del supporto informativo per la direzione.

L'impatto negativo di questo filtro può essere ridotto riassumendo tutte le informazioni eterogenee destinate al capo dell'impresa in un unico formato che rappresenta la dinamica degli indicatori più generali delle prestazioni dell'impresa e inserendole regolarmente nel computer del manager sotto forma di grafici, diagrammi, ecc.

2. La “BASSA QUALIFICAZIONE-1” si manifesta nell'assenza nelle imprese di buoni specialisti nel campo della ricerca e della presentazione delle informazioni, il che significa che la qualità di questo lavoro è solitamente bassa.

Un metodo efficace ma costoso per combattere questo filtro è invitare specialisti di terze parti a condurre ricerche su problemi di interesse per l'impresa.

3. La “BASSA QUALIFICAZIONE-2” si manifesta nell'incapacità del senior management di lavorare con le informazioni. Molti dirigenti senior non amano ammettere malintesi o ignoranza su qualcosa, per paura di perdere la loro autorità di fronte ai loro subordinati e, di conseguenza, rifiutare informazioni fraintese.

Tenendo conto di questo punto, è necessario, in primo luogo, presentare il materiale nel linguaggio più semplice possibile e, in secondo luogo, cercare di scoprire quale forma di presentazione delle informazioni è più accettabile per un determinato manager e senza cadere nell'ambizione di gradualmente “addomesticare” il manager affinché consumi informazioni, ad esempio, riproponendo informazioni importanti in una diversa forma di presentazione (testo, tabelle, grafici).

4. Il “METODO DI ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI” si manifesta nell'introduzione di condizioni limitanti caratteristiche di un particolare metodo matematico utilizzato nell'elaborazione delle informazioni. Se il metodo di elaborazione viene scelto in modo errato, informazioni importanti potrebbero andare perse (tagliate).

5. Le "INSTALLAZIONI DI SUCCESSO" si manifestano nel desiderio dei manager di utilizzare metodi standard per risolvere i problemi emergenti, precedentemente elaborati su compiti simili (esperienza del manager).

Qualsiasi manager, nel corso delle sue attività, prima o poi sviluppa un modello di azioni di successo (installazione) nelle condizioni di un insieme costante di fattori e dipendenze tra loro in un dato ambiente esterno.

Quando arrivano informazioni complesse, un manager esperto che utilizza tale modello, analizzando la situazione, è in grado di scegliere rapidamente la linea di comportamento ottimale.

Ma con la crescente incertezza e variabilità dell’ambiente esterno, lo stesso modello, che tiene conto solo dell’esperienza del passato, cessa di funzionare e diventa un freno che impedisce la ristrutturazione della coscienza del manager.

Il manager è tentato di rifiutare informazioni scomode non legate all'esperienza passata. Ciò accade soprattutto spesso con le informazioni di marketing che, come l'idea stessa del marketing, non hanno ancora messo radici in molte imprese russe.

Il grado di manifestazione di questo filtro è misurabile e in un certo senso caratterizza l'“invecchiamento” del personale dirigente dell'impresa.

6. Il "POTERE REALE" si manifesta nel rifiuto delle informazioni da parte dei manager che hanno un potere reale nell'impresa se queste informazioni minacciano la loro posizione.

In ogni impresa, indipendentemente dalle sue dimensioni e dalla forma di proprietà, ci sono gruppi di persone o divisioni che combattono tra loro per il potere nell'impresa, che può esprimersi sia nel controllo dei flussi finanziari, sia nell'influenza predominante sul manager, che in definitiva consente al gruppo vincitore di determinare la politica dell'impresa.

Se il pensiero dei "vincitori" si basa sull'esperienza del passato e non corrisponde alla situazione attuale, l'impresa perde inevitabilmente la sua posizione nel mercato ed entra in una zona di crisi, poiché le principali risorse dell'impresa sono distribuite in favore del gruppo dirigente, spesso a scapito degli interessi dell’impresa nel suo complesso.

Un modo efficace per ridurre l'influenza di questo filtro è migliorare le qualifiche economiche e di marketing dei manager a tutti i livelli dell'impresa.

7. La "RESISTENZA DEL MIDDLE MANAGEMENT" si manifesta nel rifiuto da parte del middle management delle influenze gestionali del top management, poiché il middle management a volte non comprende la piena essenza di ciò che sta accadendo e lo percepisce come una minaccia alla sua posizione.

La resistenza del middle management si manifesta nel “spingere” compiti “lineari” al livello del top management (questioni di fornitura, produzione, ecc.).

Questo effetto è in gran parte una conseguenza della mancanza di consapevolezza da parte del middle management delle motivazioni che spingono il top management a prendere decisioni, nonché del fatto che il manager medio, di norma, non dispone di tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni ottimali di sua competenza.

Questa situazione è più tipica nel campo del processo decisionale di marketing, poiché la consapevolezza dell'importanza del marketing nelle imprese russe va “dall'alto verso il basso” e quindi l'incomprensione reciproca tra il top e il middle management è particolarmente forte.

Pertanto, è importante che, oltre a impartire istruzioni, il manager non solo “condivida” le informazioni di marketing (a seconda dei casi) con i subordinati, ma supporti anche in ogni modo possibile il miglioramento sistematico delle qualifiche di marketing del management dell'impresa.

Ciò riduce l’effetto della “resistenza” da parte del middle management nell’implementazione delle attività di marketing.

Uno degli effetti reali del marketing nella fase della sua formazione presso le imprese russe è quello di creare un ambiente informativo confortevole per il processo di presa di decisioni gestionali relative al comportamento dell'impresa sul mercato.

Parte di questo processo può includere l'identificazione dei filtri delle informazioni all'interno dell'azienda e il lavoro per ridurre il loro impatto dannoso sulla qualità delle informazioni di marketing.

Qualità delle decisioni gestionaliè il grado di conformità delle decisioni di gestione con i requisiti interni dell'organizzazione.

Lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione delle decisioni sono un'espressione concentrata dell'essenza della gestione. Un diagramma del processo di formazione e modifica di una soluzione è mostrato nella Figura 1.4.

Feedback

Movimento delle informazioni

Figura 1.4 Schema del processo di gestione e formazione delle decisioni

Esistono varie combinazioni di condizioni necessarie per preparare una soluzione di qualità. Ma in ogni caso è obbligatoria la seguente condizione: il processo di preparazione della decisione deve essere sistematico; anche un oggetto e i processi in esso contenuti sono un sistema.

Questa condizione, a sua volta, rende necessario determinare:

Disponibilità di obiettivi, funzioni e indicatori di prestazione dell'oggetto;

Elementi del sistema e loro connessioni;

Coloro che il sistema serve;

Un'organizzazione che svolge le funzioni di sviluppo di proposte per modificare le attività di un oggetto e dei suoi elementi;

La presenza (e la struttura) di un sistema di livello superiore.

Qui ci sono solo brevi dichiarazioni delle condizioni necessarie. Ma possono anche essere realizzati in una forma più dettagliata. Ad esempio, la condizione degli elementi del sistema e delle loro connessioni richiede che il miglioramento delle prestazioni di ciascun elemento garantisca un funzionamento più efficiente dell'intero sistema. Ciò significa che nessun miglioramento delle prestazioni di una parte del sistema (divisione) può essere considerato completo se non migliora le prestazioni del sistema nel suo insieme.

Queste condizioni sono insufficienti nei seguenti casi:

L'ambiente in cui opera il sistema non contribuisce oggettivamente al raggiungimento del suo obiettivo. Ciò si verifica quando gli obiettivi stessi non corrispondono alle condizioni oggettive dell'ambiente, quando vengono prese decisioni che non tengono conto della situazione specifica e violano modelli oggettivamente esistenti;

Colui che dovrebbe prendere decisioni su come apportare modifiche al sistema esistente non prende questa decisione. Sono molti i casi in cui una decisione viene riconosciuta corretta, ma non viene accettata, e quindi non attuata, a causa della mancata separazione di diritti e responsabilità tra i relativi livelli di management;

Eventuali cambiamenti nel sistema organizzativo sono associati alle attività congiunte delle persone. Se i dipendenti non partecipassero allo sviluppo della decisione, potrebbero, nella migliore delle ipotesi, essere indifferenti alla sua attuazione.

Pertanto, abbiamo nominato diverse condizioni necessarie che garantiscono il processo di preparazione di una soluzione con proprietà di sistema. Abbiamo anche stabilito che potrebbero esserci situazioni in cui queste condizioni non sono soddisfatte.

Qualità della decisione gestionale– questo è un insieme di parametri della soluzione che soddisfano un consumatore specifico (consumatori specifici) e garantiscono la realtà della sua implementazione. I componenti dell’approccio sistemico “scatola nera” al processo decisionale sono presentati nella Figura 1.5. Consideriamo il contenuto dei componenti della “scatola nera”.

Ambiente esterno

Ingresso (W t) Uscita (P t)

Ambiente inverso

Figura 1.5 Componenti dell’approccio sistemico “scatola nera”.

prendere una decisione

Ingresso del sistema caratterizzato dai parametri del problema che deve essere risolto per mercati specifici (esigenze dei consumatori, risultati della segmentazione, qualità del prodotto, volume delle vendite, tempi di consegna, prezzi, ecc.). SU uscita del sistema– una decisione espressa quantitativamente o qualitativamente, avente un certo grado di adeguatezza e probabilità di attuazione, il grado di rischio di raggiungere il risultato pianificato.

Ai componenti ambiente esterno i sistemi includono fattori del macro e microambiente dell'azienda, l'infrastruttura della regione, che influenzano la qualità delle decisioni di gestione. Questi fattori includono l'integrazione internazionale, la situazione politica del paese, l'economia, lo stato tecnico delle industrie, fattori socio-demografici, naturali-climatici, culturali e altri fattori nazionali, fattori infrastrutturali regionali (infrastrutture di mercato, monitoraggio ambientale, infrastrutture sociali , industria, trasporti e comunicazioni, ecc.), fattori che caratterizzano le connessioni specifiche di un'azienda (decisore) con altre aziende, organizzazioni, intermediari, concorrenti, ecc.

Feedback caratterizza varie informazioni provenienti dai consumatori alla persona che ha preso la decisione (al "processo") o alla persona da cui sono state ricevute le informazioni per risolvere il problema ("input"). La ricezione di informazioni di feedback può essere associata a una soluzione di bassa qualità, ulteriori richieste dei consumatori per chiarimenti o perfezionamento della soluzione, l'emergere di innovazioni, know-how e altri fattori.

Processo decisionale comprende le seguenti operazioni: preparazione al lavoro, identificazione dei problemi e formulazione degli obiettivi, ricerca di informazioni, elaborazione delle stesse, identificazione delle opportunità per la fornitura di risorse, classificazione degli obiettivi, formulazione dei compiti, preparazione dei documenti necessari, attuazione dei compiti.

L'uso di un approccio sistematico al processo decisionale gestionale consente di determinare la struttura del problema, il sistema per risolverlo, le interconnessioni dei componenti del sistema e l'ordine del loro miglioramento. Al fine di risparmiare tempo e denaro nello sviluppo di una decisione gestionale, si raccomanda quanto segue: priorità al miglioramento(formazione, sviluppo) delle componenti della “scatola nera” (Figura 1.5). Innanzitutto, è necessario formulare chiaramente cosa si dovrebbe ottenere, quali parametri dovrebbe avere la soluzione.

A parametri della qualità delle decisioni gestionali relazionare:

- indice di entropia, cioè. disordine quantitativo del problema. Se il problema viene formulato solo qualitativamente, senza indicatori quantitativi, l'indicatore di entropia si avvicina allo zero. Se tutti gli indicatori del problema sono espressi quantitativamente, l’indicatore di entropia si avvicina a uno;

- grado di rischio di investimento associato all'instabilità della legislazione economica e all'attuale situazione economica, rischio economico estero (possibilità di introdurre restrizioni al commercio e alle forniture, chiusura delle frontiere, ecc.), incertezza della situazione politica, rischio di cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel paese o regione, incompletezza e imprecisione delle informazioni sulla dinamica del TEP, fluttuazioni delle condizioni di mercato, prezzi, tassi di cambio, ecc.;

Probabilità di implementazione della soluzione in termini di qualità, costi e tempistiche;

Il grado di adeguatezza (o grado di accuratezza della previsione, coefficiente di approssimazione) di un modello teorico rispetto ai dati reali sulla base dei quali è stato sviluppato.

Dopo la regolamentazione preliminare dei parametri di qualità di una decisione gestionale e della sua efficacia (viene fissato un limite, l'efficienza minima accettabile per la quale conviene intraprendere la soluzione del problema), i fattori ambientali che influenzano la qualità e l'efficacia della vengono analizzate le decisioni Quindi vengono analizzati i parametri di input del sistema e vengono adottate misure per migliorarli e migliorare la qualità delle informazioni in entrata.

Dopo aver chiarito i requisiti di output, chiarito i fattori ambientali che influenzano la qualità e l'efficienza della soluzione ed elaborato l'input del sistema, è necessario modellare la tecnologia decisionale, analizzare i parametri di processo, adottare misure per migliorarli e procedere direttamente allo sviluppo della soluzione. Se la qualità dell'input è valutata come "soddisfacente", allora a qualsiasi livello di qualità del processo nel sistema, la qualità dell'output, ad es. la qualità della soluzione sarà soddisfacente. Al principale condizioni per garantire l’elevata qualità e l’efficienza delle decisioni gestionali relazionare:

Applicazione di approcci di gestione scientifica allo sviluppo di soluzioni gestionali;

Studiare l'influenza delle leggi economiche sull'efficacia delle decisioni gestionali (legge dell'offerta, della domanda, aumento dei costi aggiuntivi, diminuzione dell'utilità, ecc.);

Fornire al decisore informazioni di qualità che caratterizzano i parametri di output, input, ambiente esterno e il processo del sistema di sviluppo della soluzione;

Applicazione di metodi di analisi funzionale dei costi, previsione, modellazione e giustificazione economica per ogni decisione;

Strutturare il problema e costruire un albero di obiettivi;

Garantire la comparabilità (comparabilità) delle opzioni di soluzione;

Garantire molteplici soluzioni;

Validità giuridica della decisione;

Automazione del processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni, processo di sviluppo e implementazione di soluzioni;

Sviluppo e funzionamento di un sistema di responsabilità e motivazione per soluzioni efficaci e di alta qualità;

Disponibilità di un meccanismo per implementare la soluzione.

È abbastanza difficile soddisfare le condizioni elencate per migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni gestionali e ciò richiede costi significativi. Possiamo parlare di soddisfare una serie completa di condizioni solo per decisioni di gestione razionale su oggetti (progetti) ad alta intensità di capitale. Allo stesso tempo, la concorrenza obbliga oggettivamente ciascun investitore a migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni gestionali. Pertanto, attualmente si tende ad aumentare il numero di condizioni prese in considerazione per migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni basate sull'automazione del sistema di gestione.

In sintesi, soffermiamoci sui fattori della qualità delle decisioni gestionali, che possono essere raggruppati in più taxa (Figura 1.6).

Cognizione del problema - Stile di comportamento

Lungimiranza scientifica - Motivazioni e interessi del leader

Analisi e previsioni - Tratti personali di un leader

e le sue qualifiche

Modalità di acquisizione delle conoscenze - Ambiente politico e sociale

Organizzazione della gestione - Fondamenti sociali e giuridici

Figura 1.6 Fattori di qualità delle decisioni gestionali

Qualsiasi decisione viene presa sempre tenendo conto dell'ambiente esterno, che non dipende dalle attività dell'organizzazione, ma influenza i risultati. In condizioni di certezza, l’ambiente esterno è caratterizzato da uno stato. Il processo decisionale in condizioni di incertezza (in condizioni di incertezza e rischio misurabili e in condizioni di completa incertezza) è caratterizzato da due o più stati dell'ambiente esterno o dall'incapacità di formulare uno stato atteso. Uno dei modi per superare l'incertezza nella gestione è introdurre valutazioni probabilistiche soggettive attraverso l'esame.

Il processo decisionale si compone di due fasi interconnesse ma indipendenti: lo sviluppo della decisione e la sua attuazione. Sono quindi possibili due modifiche alla decisione gestionale: individuate teoricamente e attuate praticamente.

La qualità di una decisione gestionale deve essere valutata nella fase della sua adozione. Una soluzione di qualità deve soddisfare le seguenti caratteristiche:

Validità scientifica, garantita dai seguenti fattori:

Tenendo conto dei requisiti di leggi e modelli economici oggettivi,

Conoscenza e utilizzo dei trend di sviluppo dell'oggetto di controllo,

Disponibilità di informazioni complete e affidabili,

Disponibilità di conoscenze, istruzione e qualifiche del decisore;

Tempestività;

Consistenza;

Adattabilità;

La realtà.

Inoltre, una soluzione di alta qualità deve soddisfare i suoi sviluppatori e consentire un’implementazione efficace.

La qualità è un insieme di proprietà di consumo di un prodotto che ne caratterizzano la conformità al suo scopo.

La qualità di una decisione gestionale è una misura per garantire che una decisione gestionale raggiunga i risultati per i quali è stata sviluppata.

I principali indicatori della qualità delle decisioni sono la tempestività, il targeting e la specificità.

Una soluzione di alta qualità è una soluzione che fornisce un compromesso accettabile, sia in termini di risultati raggiunti che di risorse spese.

Le condizioni e i fattori per prendere una decisione di qualità sono diversi, sfaccettati, in relazioni complesse, interdipendenti e multidirezionali.

L’efficacia delle decisioni gestionali influisce sull’efficienza dell’organizzazione. Modifiche ragionevoli agli obiettivi precedentemente definiti consentono di aumentare l'efficacia della soluzione.

Una decisione gestionale è sempre associata a persone specifiche; Il fattore umano è molto importante qui. Pertanto, uno dei fattori di efficienza del lavoro è l'atmosfera nel team.

Principali fasi dello sviluppo delle decisioni gestionali

Lo schema decisionale “ideale” più semplice presuppone che il processo sia un movimento diretto da uno stadio all’altro; Dopo aver identificato il problema e stabilito le condizioni e i fattori che hanno portato al suo verificarsi, vengono sviluppate le soluzioni, tra cui viene selezionata la migliore. Il numero di opzioni sviluppate e prese in considerazione dipende da molti fattori e, soprattutto, dal tempo, dalle risorse e dalle informazioni a disposizione degli sviluppatori.

Il limite principale è il tempo entro il quale deve essere presa una decisione, quindi, parallelamente allo sviluppo delle opzioni, queste vengono valutate e la decisione finale viene presa selezionando la migliore tra quelle che sono state preparate e considerate entro il periodo previsto di tempo.

La tabella presenta una strutturazione più dettagliata del processo decisionale che, oltre ad evidenziare le quattro fasi, mostra la composizione delle procedure necessarie per implementare gli obiettivi di ciascuna fase.

	Procedure
1. Dichiarazione del problema	L'emergere di una nuova situazione; L'emergere di un problema; Raccolta delle informazioni necessarie Descrizione della situazione problematica;
2. Sviluppo di opzioni di soluzione	Formulare i requisiti delle restrizioni; Raccolta delle informazioni necessarie; Sviluppo di possibili soluzioni
3. Scelta della soluzione	Determinazione dei criteri di selezione; Selezionare le soluzioni che soddisfano i criteri; Valutazione delle possibili conseguenze; Selezionando la soluzione preferita
4. Organizzazione dell'attuazione della decisione e della sua valutazione	Piano di implementazione della soluzione selezionata; Monitoraggio dello stato di avanzamento della soluzione; Valutazione della risoluzione e dell'insorgenza del problema. nuova situazione

Lo scopo della prima fase è identificare e descrivere il problema e la situazione problematica; la seconda fase: ricerca di possibili soluzioni; nella terza fase si valutano le alternative e si sceglie la soluzione finale; infine, nell'ultima fase, l'obiettivo del lavoro è organizzare, controllare e valutare i risultati dell'attuazione della decisione presa.

Elementi obbligatori del processo sono la presenza di un piano passo passo e di metodi di soluzione, nonché il loro supporto informativo. Il lavoro di raccolta, elaborazione e valutazione delle informazioni viene svolto in tutte le fasi del processo decisionale, ma presenta caratteristiche che riflettono le specificità delle azioni eseguite e dei compiti da risolvere, nonché lo stile di lavoro del decisore. Il maggior bisogno di informazioni è sperimentato dai soggetti decisionali, che negli ambienti manageriali sono chiamati massimalisti, poiché raccolgono e analizzano il massimo delle informazioni possibili e utili. Questo approccio si giustifica quando viene risolto un problema molto complesso e non manca il tempo assegnato per la sua soluzione. Oltre a ciò, i decisori sono spesso limitati solo alla quantità di informazioni sufficienti per selezionare una o due soluzioni soddisfacenti, dopodiché la ricerca e l’analisi di nuove informazioni si fermano. Ciò dà buoni risultati quando si risolve un problema relativamente semplice, ma entro limiti di tempo rigorosi.

Un elemento (e parametro) necessario del processo decisionale gestionale è la valutazione delle azioni intraprese nelle sue varie fasi. Nella fase di formulazione del problema, il processo decisionale è una valutazione dei confini, della scala e del livello di distribuzione del problema e della situazione problematica; nella fase decisionale - valutazione delle varie opzioni proposte dagli specialisti; nella fase decisionale - una valutazione delle conseguenze previste della sua attuazione. A questo scopo vengono utilizzati dei criteri.

Nella prima fase, la definizione di obiettivi viene spesso utilizzata come criterio per riconoscere un problema, in base alla deviazione da cui viene giudicata l'insorgenza di un problema. Di conseguenza, i manager a tutti i livelli devono avere scopi e obiettivi chiaramente definiti per le loro attività, il che è facilitato dall'uso di un sistema di gestione per obiettivi (o per risultati). In caso contrario, l'esistenza di un problema viene determinata in modo puramente intuitivo o tramite la ricezione di segnali, il che complica notevolmente il successivo processo decisionale.

La fase decisionale inizia con la raccolta e l’elaborazione delle informazioni necessarie per sviluppare una linea d’azione. Tipicamente, nella risoluzione di problemi complessi, non è possibile limitarsi alle informazioni fornite dai sistemi di reporting esistenti; pertanto, sono necessari tempo e risorse per fornire informazioni per la risoluzione del problema.

Nella fase di sviluppo di una linea d'azione, ad es. sviluppando opzioni per risolvere i problemi, vengono applicati vari criteri per consentire di selezionare quelle accettabili da una varietà di proposte di progetto e da esse quelle più utili o preferibili per risolvere gli obiettivi dell'organizzazione. La qualità delle decisioni gestionali dipende da quanto bene vengono scelte e questo, a sua volta, determina la competitività dell'organizzazione, la velocità del suo adattamento ai cambiamenti della situazione economica e, in definitiva, l'efficienza e la redditività.

Introduzione 3
1 Fondamenti teorici della qualità delle decisioni gestionali 5
1.1 Il concetto e l'essenza della qualità delle decisioni gestionali 5
1.2 Classificazione delle condizioni e dei fattori per la qualità delle decisioni gestionali 8
1.3 Principi di condizioni e fattori per la qualità delle decisioni gestionali 14
2 Caratteristiche organizzative ed economiche di Oliris LLC 18
2.1 Caratteristiche organizzative e giuridiche di Oliris LLC 18
2.2 Caratteristiche economiche di Oliris LLC 20
2.3 Valutare la qualità delle decisioni gestionali prese nell'organizzazione 23
2.3 Valutare la qualità delle decisioni gestionali prese nell'organizzazione 32
3 Attuazione di misure volte a migliorare la qualità delle decisioni gestionali presso Oliris LLC 35
Conclusione 45
Riferimenti 47
Applicazioni………………………………48

introduzione

Le moderne relazioni economiche sono caratterizzate da demonopolizzazione, presenza di varie forme di proprietà, liberalizzazione dei prezzi, maggiore indipendenza economica delle imprese e intensa concorrenza. In queste condizioni, quando la scelta delle tecnologie, dei metodi di analisi, previsione, ottimizzazione e giustificazione economica delle decisioni di gestione è finanziata dall'investitore, il problema di sviluppare decisioni di gestione efficaci e ottimali assume particolare rilevanza.
Tuttavia, non esistono standard o pratiche di gestione universalmente vincolanti. Maggiore è la validità dei metodi di gestione utilizzati in una particolare situazione e la qualità della decisione di gestione, minore è il rischio commerciale dell’investitore.
Nella sua forma più generale, la teoria del processo decisionale è una sezione della scienza della gestione che comprende lo studio dei problemi relativi alla definizione di traguardi e obiettivi, alla determinazione di criteri e indicatori per il supporto informativo delle opzioni decisionali e alla loro ottimizzazione.
Ogni persona deve prendere decisioni ogni giorno. Queste includono decisioni insignificanti prese senza un pensiero sistematico e decisioni piuttosto importanti prese dopo una deliberazione che dura ore, giorni, settimane. Tuttavia, nel management, il processo decisionale è un processo più sistematico. La responsabilità di prendere un'importante decisione organizzativa richiede che il manager agisca in modo più razionale, acquisisca maggiore familiarità con l'universalità della scelta ottimale, la sua relazione organica con il processo di gestione e le caratteristiche importanti delle decisioni organizzative.
Lo scopo di questo lavoro è considerare il sistema di qualità delle decisioni gestionali e il loro impatto sull'aumento dell'efficienza dell'azienda e sviluppare raccomandazioni per aumentare l'efficienza delle decisioni gestionali di Oliris LLC.
Gli obiettivi sono considerare i fondamenti teorici delle decisioni di gestione, il sistema di miglioramento della qualità, considerare le caratteristiche del lavoro di Oliris LLC, nonché lo sviluppo dettagliato di raccomandazioni per aumentare l'efficienza delle decisioni di gestione dell'impresa.
Lo sviluppo e il processo decisionale sono uno degli elementi principali nell'attuazione del ciclo di gestione. Una decisione presa da un manager può portare milioni di rubli in profitto o milioni di rubli in perdite.
Se, durante lo sviluppo di una decisione gestionale, il manager e il suo team non hanno previsto con precisione la strategia dell'azienda, gli standard di competitività del prodotto futuro, i cambiamenti nei componenti dell'ambiente esterno ed interno dell'azienda, domani sarà a rischio di fallimento. Pertanto, risparmiare sulla qualità di una decisione gestionale comporterà enormi perdite in futuro a causa dell’implementazione e della replica di una soluzione di bassa qualità nelle fasi successive del ciclo di vita dell’oggetto. A tal fine, il lavoro della società Oliris LLC viene esaminato in dettaglio e vengono fornite raccomandazioni dettagliate per la loro efficace attuazione.

1 Fondamenti teorici della qualità delle decisioni gestionali

1.1 Il concetto e l'essenza della qualità delle decisioni di gestione

Una decisione di gestione è un atto direttivo di influenza mirata su un oggetto di gestione, basato sull'analisi di dati affidabili che caratterizzano una specifica situazione di gestione, che determina lo scopo dell'azione e contiene un programma per raggiungere l'obiettivo.
Il processo decisionale gestionale è l’attività più importante svolta dai manager. Data l'importanza di questo tipo di attività, si potrebbe supporre che vi sia completo accordo nella letteratura esistente su questo tema quando si tratta di definire le caratteristiche e i parametri di una decisione gestionale. Tuttavia, la situazione è completamente diversa. La maggior parte del lavoro sui vari aspetti delle decisioni gestionali è stato scritto al di fuori delle organizzazioni imprenditoriali o di individui interessati che non erano responsabili pratici delle decisioni gestionali. Questo approccio disorganizzato porta a un malinteso generale sull'essenza delle decisioni gestionali. Più specificamente, non esiste una comprensione generalmente accettata di quali siano le decisioni gestionali, chi le prende e dove vengono prese. Questo articolo tenta di correggere tale malinteso o incomprensione riassumendo una serie di teorie e concetti che incarnano l'essenza della decisione gestionale. Padroneggiare i punti di vista proposti dovrebbe contribuire a una migliore comprensione dell'essenza delle decisioni gestionali e portare a un livello più elevato di successo per quanto riguarda le decisioni prese in organizzazioni di tutti i tipi.
Il processo decisionale è una scelta consapevole tra le opzioni o alternative disponibili per una linea di condotta che riduce il divario tra lo stato attuale e quello futuro desiderato dell’organizzazione. Pertanto, questo processo include molti elementi diversi, ma certamente contiene elementi come problemi, obiettivi, alternative e soluzioni.
Nella letteratura sociologica esistono vari punti di vista su quali decisioni prese da una persona in un'organizzazione siano considerate manageriali. Alcuni esperti classificano come tali, ad esempio, la decisione di assumere una persona, la decisione di licenziarsi, ecc. Sembra giustificato il punto di vista secondo il quale solo quelle decisioni che influenzano le relazioni all'interno dell'organizzazione dovrebbero essere classificate come manageriali.
Una decisione gestionale è una scelta di un'alternativa fatta da un manager nell'ambito dei suoi poteri e competenze ufficiali e finalizzata al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Caratteristiche distintive delle decisioni gestionali.
Obiettivi. Il soggetto della gestione (sia esso un individuo o un gruppo) prende una decisione non in base alle proprie esigenze, ma per risolvere i problemi di un'organizzazione specifica.
Conseguenze. Le scelte private di un individuo influenzano la sua vita e possono influenzare le poche persone che gli sono vicine. Un manager, soprattutto di alto rango, sceglie la linea di condotta non solo per se stesso, ma anche per l'organizzazione nel suo insieme e per i suoi dipendenti, e le sue decisioni possono influenzare in modo significativo la vita di molte persone. Se un’organizzazione è grande e influente, le decisioni dei suoi leader possono incidere seriamente sulla situazione socioeconomica di intere regioni. Ad esempio, la decisione di chiudere un’attività aziendale non redditizia può aumentare significativamente il tasso di disoccupazione.
Divisione del lavoro. Se nella vita privata una persona, quando prende una decisione, di regola, la realizza da sola, allora nell'organizzazione c'è una certa divisione del lavoro: alcuni lavoratori (manager) sono impegnati a risolvere problemi emergenti e prendere decisioni, mentre altri ( artisti) sono impegnati a mettere in atto decisioni già prese.
Professionalità. Nella vita privata ognuno prende le proprie decisioni in base alla propria intelligenza ed esperienza. Nella gestione di un'organizzazione, il processo decisionale è un processo molto più complesso, responsabile e formalizzato che richiede una formazione professionale. Non a tutti i dipendenti dell'organizzazione, ma solo a quelli con determinate conoscenze e competenze professionali, viene data l'autorità di prendere autonomamente determinate decisioni.
Nel processo di gestione delle organizzazioni vengono prese un numero enorme di decisioni molto diverse che hanno caratteristiche diverse. Tuttavia, ci sono alcune caratteristiche comuni che consentono di classificare questo insieme in un certo modo.
Tabella 1 – Classificazione della qualità delle decisioni gestionali

Classificazione cartello	Gruppi decisioni gestionali
Tasso di ricorrenza del problema	Tradizionale/Atipico
Significato dell'obiettivo e durata dell'azione	Strategico/tattico/operativo
Sfera di influenza	Globale/Locale
Durata dell'attuazione	A lungo/breve termine
Conseguenze previste della decisione	Regolabile/Non regolabile
Metodo di sviluppo della soluzione	Formalizzato/Informalizzato
Numero di criteri di selezione	Criterio singolo/Multicriterio
Modulo di accettazione	Sole/Collegiale
Metodo di fissaggio della soluzione	Documentato/Non documentato
Natura delle informazioni utilizzate	Deterministico/probabilistico
Motivi della decisione	Intuitivo/Decisioni giudicanti/Razionale
Luogo e funzioni nel processo di gestione	Informativo/Organizzativo/Tecnologico

Il processo decisionale è caratteristico di qualsiasi tipo di attività e da esso dipende l'effetto del lavoro sia di un individuo che di un gruppo di persone.
Pertanto, le decisioni gestionali dovrebbero essere considerate il fattore principale per il funzionamento efficace dell'organizzazione. Pertanto, l'efficacia delle attività dipende, prima di tutto, dalla gestione dell'organizzazione, dalla qualità delle decisioni prese dai manager.
La qualità di una decisione gestionale è determinata dall'insieme di proprietà che una decisione gestionale possiede e che soddisfano, in un modo o nell'altro, le esigenze di una risoluzione efficace del problema, ad esempio tempestività, targeting, specificità.
Innanzitutto, l'efficacia di una decisione gestionale è determinata dalla qualità dei vari tipi di informazioni: economiche, organizzative, finanziarie e altre. La qualità delle informazioni dipende dal loro volume e dalla loro affidabilità, che, a loro volta, sono determinati dai costi per ottenere, elaborare e archiviare le informazioni. Nelle loro attività, i manager utilizzano le seguenti tipologie di informazioni: costanti e variabili; normativo, analitico e statistico; testo e grafica; primario e secondario; direttive, amministrative, di rendicontazione, ecc.

1.2 Classificazione delle condizioni e dei fattori per la qualità delle decisioni gestionali

Il valore delle informazioni dipende dalla formulazione del problema per prendere una decisione gestionale: più specificatamente è formulato il problema, più informazioni specifiche sono necessarie.
Per formulare la soluzione corretta a un problema, un manager non deve tendere ad una soluzione immediata, spesso ciò è semplicemente impossibile, ma deve studiare le cause del problema sulla base delle informazioni disponibili interne ed esterne.
La qualità di una decisione gestionale è influenzata dal tempo necessario per prendere e attuare la decisione. Dicono che “una decisione deve essere presa rapidamente, ma non in anticipo”. Il tempo necessario per prendere una decisione dipende dagli obiettivi dell'organizzazione, dal suo concetto di gestione, dalle qualifiche del manager, dalla metodologia decisionale e dalla disponibilità di un sistema decisionale. Il tempo per attuare una decisione dipende dai fondi e dalle risorse dell'organizzazione stessa, dal sistema di motivazione e dal clima socio-psicologico.
La qualità di una decisione gestionale è un insieme di parametri decisionali che soddisfano un consumatore specifico (consumatori specifici) e garantiscono la realtà della sua attuazione.
Esiste un indicatore che valuta indirettamente la qualità delle decisioni prese attraverso il numero di decisioni prese:
Кк = (Рв – Рн / Рп)*100, dove
Kk - coefficiente di qualità delle decisioni gestionali;
Рп - numero di decisioni gestionali prese;
Рв - numero di decisioni gestionali attuate;
Рн è il numero di decisioni prese di bassa qualità.
Condizioni per la qualità delle decisioni gestionali:
1. Conoscenza dei reali trend di sviluppo dell'oggetto gestito;
2. Conoscenza dei metodi per utilizzare le tendenze emergenti nelle attività dell'organizzazione;
3. Orientamento nel sistema di sviluppo economico del Paese nel suo insieme;
4. Determinazione dei compiti derivanti da questo sistema per l'oggetto gestito;
5. Un'idea chiara dello stato dell'oggetto, dell'ambiente esterno, delle tendenze nel loro sviluppo;
6. Possesso di un insieme di metodi per trasferire un oggetto gestito dallo stato attuale a quello desiderato e dargli le necessarie direzioni di sviluppo;
7. La capacità di rispondere in modo tempestivo a una situazione in evoluzione e ai nuovi compiti proposti dal mercato e dalla politica economica dello Stato.
8. Strutturare il problema e costruire un albero di obiettivi.
Per rispettare queste condizioni, il manager deve disporre di informazioni provenienti da varie fonti - interne ed esterne, acquisite durante la formazione e la riqualificazione e l'accumulo di esperienza. Tuttavia, anche con un supporto informativo ben organizzato, vengono prese sia le decisioni corrette che quelle errate.
Il miglioramento della loro qualità è facilitato dalla considerazione preliminare delle seguenti questioni organizzative:

Chi e dove dovrebbe prendere le decisioni dipende dalle prerogative esistenti delle singole unità nell'apparato gestionale. La regola generale è che la decisione dovrebbe essere presa al livello di gestione la cui competenza comprende una determinata gamma di questioni (la sua attuazione).
Nel processo di sviluppo di una decisione, è necessario tenere conto del fatto che l'unità dell'obiettivo e i mezzi per raggiungerlo sono una condizione necessaria per una decisione gestionale, un prerequisito oggettivo per la sua attuazione.
L'adozione di una decisione gestionale è preceduta dall'emergere di una situazione problematica in cui, secondo il manager, la discrepanza tra lo stato di cose desiderato e quello reale può essere superata mediante l'adozione e l'attuazione di una decisione gestionale di successo. Inoltre, lo schema generale è che quanto prima si prevede e si riconosce il verificarsi di una situazione problematica, tanto minore sarà lo sforzo gestionale necessario per risolverla. E, al contrario, anche la situazione problematica più semplice non può essere risolta con successo se si perde irrimediabilmente tempo.
Il processo di preparazione, attuazione e valutazione dello sviluppo sostenibile è influenzato dal cosiddetto fattore umano. L'influenza del fattore umano è determinata dalle caratteristiche personali del manager, dalle caratteristiche di pensiero, volontà, salute, esperienza, responsabilità, professionalità, propensione al rischio, temperamento, livello di emotività e natura dell'attenzione.
Di particolare interesse dal punto di vista della preparazione e dell'attuazione dello sviluppo sostenibile sono caratteristiche del pensiero umano come l'ampiezza, la velocità e la flessibilità.
L'ampiezza del pensiero è una caratteristica della natura sintetica del pensiero, in cui una persona è in grado di valutare il ruolo della variazione analizzata nello scenario generale dell'attività. Questa caratteristica, ad esempio, gioca un ruolo importante nell'applicazione efficace dei metodi dell'albero decisionale e degli scenari.
La rapidità di pensiero è una caratteristica che determina il tempo necessario per completare un compito rispetto al livello medio accettato in una determinata azienda. I lavoratori che pensano più velocemente comprendono le situazioni e prendono decisioni efficaci in meno tempo.
La velocità di pensiero è un fattore determinante nella velocità di enumerazione delle opzioni, che a sua volta determina l'efficacia dell'utilizzo di metodi euristici per la preparazione e l'implementazione dello SD.
Flessibilità di pensiero – caratterizza la capacità di una persona di passare tempestivamente e ragionevolmente a nuovi metodi di sviluppo e implementazione dello SD. Di particolare importanza nella RSD è la capacità dell’individuo di coinvolgere nel lavoro le persone necessarie alla sua attuazione, guidati solo dal buon senso.
Nella fase di presa di una decisione gestionale, vengono valutate decisioni alternative e azioni eseguite sulla base di calcoli multivariati, vengono selezionati i criteri per la scelta della soluzione ottimale e viene selezionata e adottata la decisione migliore. Allo stesso tempo, lo sviluppo di una soluzione dovrebbe basarsi su moderni approcci scientifici alla gestione, inclusa, prima di tutto, la validità scientifica delle decisioni gestionali, la capacità di evidenziare il collegamento principale, la sua concisione, specificità e targeting.
La validità scientifica è l'uso dell'analisi del sistema nel processo di sviluppo di una soluzione, tenendo conto di tutti i fattori interni ed esterni sulla base di informazioni affidabili.
La capacità di identificare il collegamento principale nella soluzione, ad es. la decisione deve essere coerente e basata su posizioni generali e di principio, deve essere tempestiva e, cosa non meno importante, concisa, specifica e mirata.
Infine, la decisione deve avere un proprio focus e un’autorità adeguata. Deve essere accettato dalle autorità o dalla persona autorizzata e il focus caratterizza l'ampiezza della copertura della struttura degli elementi del sistema, nonché la durata dell'azione.
La qualità di una decisione gestionale dipende anche dall'esperienza precedente, cioè dalla presenza di feedback.
In termini di validità, le decisioni si basano su fattori quantitativi e qualitativi. La validità quantitativa della decisione è assicurata principalmente da metodi analitici e calcoli di bilancio, che consentono il coordinamento di bisogni, costi e risorse.
Ci sono due estremi: eccessivo ottimismo ed eccessiva cautela.
Un'altra caratteristica della qualità di una decisione gestionale è la sua efficacia. Deve includere un sistema di misure organizzative e di incentivi finalizzati alla sua attuazione. Il livello di efficacia delle decisioni dipende, da un lato, dal grado della sua validità e, dall'altro, dall'efficacia della ricompensa morale e materiale che seguirà dall'introduzione dell'innovazione prevista nella pratica della decisione. azienda.

Figura 1 – Principali fattori che influenzano la qualità delle decisioni gestionali
Pertanto, i principali fattori che influenzano la qualità delle decisioni gestionali sono:

1.3 Principi di condizioni e fattori di qualità delle decisioni gestionali

I processi decisionali, intesi come la scelta di una tra più alternative, permeano tutta la vita umana. La maggior parte delle decisioni vengono prese senza pensare, poiché esiste un automatismo di comportamento sviluppato dalla pratica. Ma sono possibili anche situazioni in cui una persona sperimenta pensieri dolorosi. In tali situazioni, una persona si trova di fronte a un nuovo oggetto di scelta o all'ambiente in cui viene effettuata la scelta.
Tuttavia, nel management, il processo decisionale è un processo più sistematico. Il processo decisionale in un’organizzazione è una scelta consapevole tra le opzioni o alternative disponibili per una linea di condotta che riduce il divario tra lo stato attuale e quello futuro desiderato dell’organizzazione. Il processo decisionale stesso comprende molti elementi diversi, ma certamente contiene elementi come problemi, obiettivi, alternative e soluzioni. Questo processo è alla base della pianificazione delle attività di un’organizzazione, poiché un piano è un insieme di decisioni sull’allocazione delle risorse e sulla direzione del loro utilizzo per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Il processo decisionale è il “centro” attorno al quale ruota la vita di un’organizzazione. Una decisione può essere vista come un prodotto del lavoro manageriale e la sua adozione come un processo che porta all'emergere di questo prodotto.
Nel management, il concetto di “problema” viene utilizzato per denotare il divario tra lo stato desiderato (principalmente gli obiettivi) di un’organizzazione e il suo stato reale. E la soluzione al problema stesso è considerata come un mezzo per colmare tale divario, scegliendo una delle tante linee d'azione (alternative) oggettivamente esistenti che consentono di passare dallo stato osservato a quello desiderato.
Pertanto, abbiamo stabilito il fatto che quanto più accuratamente viene definito il problema, tanto più corretta può essere presa una decisione. Ma è anche necessario tenere conto dell’influenza dei fattori situazionali sul processo decisionale. Le condizioni della situazione e altri fattori influenzano la stessa tecnologia decisionale e la predeterminano. Pertanto, considereremo successivamente la classificazione dei problemi e le relative soluzioni.
Prendere una decisione è relativamente facile; tutto si riduce alla scelta di una linea d’azione. È difficile prendere una decisione "buona". Il processo decisionale è un processo psicologico e il comportamento umano non è sempre logico.
Ci sono una serie di fattori che influenzano il processo decisionale.

Il ruolo più significativo nel processo di presa delle decisioni gestionali è svolto dai metodi utilizzati dai manager per prenderle. Di solito ci sono tre gruppi di tali metodi: volitivi, matematici ed euristici. I metodi decisionali volitivi (intuitivi-volitivi, logici) vengono utilizzati nei casi in cui il problema è abbastanza semplice, la situazione viene spesso ripetuta nella pratica gestionale e le informazioni iniziali sono presentate in forma qualitativa (descrittiva, non numerica). La decisione viene presa attraverso riflessioni relativamente semplici del manager, che utilizza a questo scopo la sua conoscenza, esperienza, intuizione, capacità psicologiche e organizzative. Tale decisione è formalizzata, di norma, sotto forma di un'ordinanza scritta o orale. Nella misura maggiore, i metodi decisionali volitivi sono adottati ai livelli inferiori di gestione dell'organizzazione - nei team primari, ma il loro utilizzo nei casi necessari e ai livelli di gestione più elevati non è escluso.
I metodi decisionali matematici vengono utilizzati in situazioni complesse ma ben strutturate, quando tutte le informazioni iniziali sono presentate in forma quantitativa (cioè digitale) ed è possibile effettuare tutti i calcoli necessari. La gamma di questi metodi è piuttosto ampia: comprende calcoli aritmetici abbastanza semplici dei bilanci materiali e dei costi per processi tecnologici, ricerca, analisi di sistema e modelli matematici. Sono noti modelli di programmazione lineare e dinamica, gestione delle scorte, teoria dei giochi, ecc.
I metodi euristici (di ricerca) sono sempre più utilizzati nella pratica del management moderno. Si basano sulla metodologia del pensiero creativo, solitamente collettivo e collegiale. Vengono utilizzati in situazioni caratterizzate da grande novità, elevato grado di incertezza e rischio, diversità e, allo stesso tempo, insufficiente completezza e attendibilità delle informazioni iniziali, che possono essere espresse sia in forma qualitativa che quantitativa. Molto spesso, tali problemi sorgono a livello di gestione dell'organizzazione (almeno il 50% dei problemi qui sono esattamente così), ma per prendere decisioni, i manager devono coinvolgere i dipendenti a tutti i livelli e, in alcuni casi, il intera organizzazione nel suo insieme. Il risultato dell’utilizzo di metodi euristici può essere duplice:

2 Caratteristiche organizzative ed economiche di Oliris LLC

2.1 Caratteristiche organizzative e giuridiche di Oliris LLC

La società a responsabilità limitata "Oliris" è stata costituita in conformità con il codice civile della Federazione Russa, legge federale n. 14-FZ del 02/08/1998. "Sulle società a responsabilità limitata" e altri regolamenti della Federazione Russa. La Società è una persona giuridica ai sensi della legislazione della Federazione Russa.
Oliris LLC ha il diritto di aprire conti bancari secondo le modalità prescritte sul territorio della Federazione Russa e all'estero. Oliris LLC ha un sigillo rotondo ed è un'organizzazione commerciale che persegue il profitto come obiettivo principale delle sue attività.
Oliris LLC si trova a: Krasnodar, st. Liza Chaikina, 23/1.
L'azienda è stata fondata nel 2009. Il capitale autorizzato dell'impresa è stato apportato da uno dei fondatori sotto forma di contanti
L'impresa commerciale "Oliris" fornisce da molti anni il mercato dei consumatori nella regione di Krasnodar, disponendo a questo scopo di attrezzature specializzate per il commercio e il magazzino, personale qualificato, spazi di vendita al dettaglio e di magazzino, mercati consolidati per fornitori e acquirenti.
Oliris LLC ha due negozi al dettaglio situati in diverse zone della città di Krasnodar.
Oggi Oliris LLC è un'impresa commerciale moderna, redditizia, automatizzata e in promettente sviluppo. Tali risultati sono stati raggiunti grazie ad un management team proattivo e professionalmente preparato. E, ovviamente, questo è merito di tutta la squadra. Poiché l'azienda è in costante sviluppo, le superfici di vendita al dettaglio e di magazzino e i volumi di vendita sono in aumento, quindi l'azienda aumenta il numero del personale.
Le principali attività dell'impresa sono:

La gamma principale di prodotti è costituita da prodotti alimentari e alcolici. Oliris LLC è rivenditore e sub-rivenditore di numerose imprese: produttori di farina, cereali, zucchero, olio vegetale.
I principali acquirenti di beni sono le imprese commerciali nella città di Krasnodar e nelle aree vicine.
La struttura organizzativa dell'impresa Oliris LLC è presentata nella Figura 2.

Figura 2 - Struttura gestionale di Oliris LLC

La struttura organizzativa gestionale di Oliris LLC è una struttura lineare-funzionale, determinata dalle piccole dimensioni dell'impresa, e presenta i seguenti vantaggi:

2.2 Caratteristiche economiche di Oliris LLC

Sulla base dei dati di bilancio degli ultimi tre anni (Appendice A), compileremo tabelle analitiche che ci consentiranno di analizzare i principali indicatori economici dell'impresa. I dati nella tabella 2 caratterizzano la redditività della società Oliris LLC.
Tabella 2 – Indicatori di redditività di Oliris LLC per gli anni 2011 - 2012.

2012

Indicatori	Deviazioni dal 2011 al 2012
Indicatori	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Entrate dalla vendita di beni, lavori, servizi, migliaia di rubli.	25852	34374	8522	132
2. Utile prima delle imposte, migliaia di rubli.	2540	3855	1315	151
3. Ritorno sulle vendite,%	9,825	11,2	1,38	113
4. Costi di distribuzione, migliaia di rubli.	1132	1287	155	113
5. Redditività alle spese, %	227	299	72	131
6. Capitale circolante, migliaia di rubli.	9521	9707	186	101
7. Redditività del capitale circolante, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Capitale proprio, migliaia di rubli.	407	326	-79	80
9. Rendimento del capitale proprio,%	624	1182	558	189
10. Capitale totale (capitale proprio e fondi presi in prestito), migliaia di rubli.	5166	2907	-2259	56
11. Rendimento del capitale totale,%	49,1	132	82,9	268

I dati presentati nella tabella 2 caratterizzano positivamente il lavoro di Oliris LLC per il periodo 2011-2012: osserviamo un aumento delle entrate, una diminuzione delle spese e lo sviluppo stabile di un'azienda che lavora per la popolazione della Federazione Russa .
I dati presentati nella tabella 3 caratterizzano il lavoro di Oliris LLC per il periodo 2010-2012 come segue.
Il costo medio annuo delle immobilizzazioni in tre anni è diminuito dell'11,57%, nel 2012 la società ha immobilizzazioni per un valore di 9.614 mila rubli, il volume medio annuo del capitale circolante ha raggiunto 4.023 mila rubli, ovvero il 24,34% in più rispetto al 2010.
Analizzando gli indicatori delle entrate, possiamo concludere che le entrate dell'azienda crescono ogni anno. Nel 2012, i ricavi sono aumentati rispetto al 2010 del 67,13% e ammontano a 34.374 mila rubli.
Oliris LLC ha un team stabile di dipendenti, il suo numero aumenta ogni anno.
Per 1 sfregamento. le immobilizzazioni, il capitale circolante e il dipendente medio rappresentano una quantità sufficiente di profitto lordo.
La tabella 3 mostra gli indicatori di profitto di Oliris LLC
Tabella 3 – Principali indicatori delle attività finanziarie ed economiche di Oliris LLC per gli anni 2011 - 2012.

eccetera.................

Indicatori

Parametri della qualità delle decisioni gestionali e condizioni per la loro erogazione.

Introduzione…………………………………………………………………………………
1. Condizioni per la qualità delle decisioni gestionali………..
1.1. Condizioni fondamentali per garantire l’elevata qualità e l’efficienza delle decisioni gestionali……………...
2. Fattori di qualità delle decisioni gestionali………..
3. Obiettivi e criteri di valutazione delle scelte gestionali………………...
4. Parametri della qualità delle decisioni gestionali………….
Conclusione……………………………………………………………….
Bibliografia………………………………………........................

introduzione

Il processo decisionale è la parte principale del lavoro dei manager a qualsiasi livello di qualsiasi impresa. Pertanto, la comprensione di tutte le complessità del processo decisionale in varie condizioni, la conoscenza e l'applicazione di vari metodi e modelli decisionali svolgono un ruolo significativo nell'aumentare l'efficienza del personale dirigente.

Nel processo di gestione, i manager devono prendere un gran numero di decisioni nelle fasi di pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo e coordinamento. Le decisioni gestionali sono sempre associate alla necessità di influenzare l'oggetto di controllo per portarlo allo stato desiderato.

Un manager deve padroneggiare le tecnologie per sviluppare, prendere e implementare decisioni gestionali, senza le quali è impossibile una gestione efficace di un'organizzazione in condizioni moderne. Poiché ogni decisione è una proiezione nel futuro, contiene un elemento di incertezza e di rischio. Una decisione efficace può essere presa solo con una corretta valutazione di tutte le perdite e i guadagni.

Un'organizzazione moderna si distingue per una scala significativa di attività di gestione. Il processo decisionale gestionale è accompagnato da moderne tecnologie di comunicazione e intellettuali, che richiedono un alto livello di professionalità da parte del manager.

Lo scopo del lavoro è identificare vari fattori che possono influenzare in modo significativo le decisioni gestionali più efficaci dei manager al fine di raggiungere un'attività stabile.

Condizioni per la qualità delle decisioni gestionali.

La scelta della decisione gestionale è ambigua e dipende in gran parte dall'influenza di vari fattori su questo processo. La gamma dei fattori di influenza è piuttosto ampia. Consideriamo alcuni dei fattori più importanti che influenzano il processo decisionale di gestione e la loro efficacia.

Valutazioni personali del leader. La soggettività delle valutazioni personali è inevitabile quando si classifica o si stabiliscono le priorità nel processo decisionale. La base per la formazione di tutte le decisioni gestionali è il sistema di valori del decisore (decision maker). Il sistema di valori determina le sue azioni e influenza la scelta della decisione. Ogni persona ha il proprio sistema di valori, che determina le sue azioni e influenza le sue decisioni. Ad esempio, nel processo di presa di una decisione gestionale, un manager può scegliere un'alternativa che garantisca il rispetto degli standard sociali ed etici, ma richiede molto tempo.

Un ambiente decisionale che può essere caratterizzato da condizioni di certezza. In condizioni di certezza vengono prese relativamente poche decisioni organizzative e gestionali. Tuttavia, si verificano. Le situazioni con un alto livello di certezza sono chiamate deterministiche.

Le decisioni prese in condizioni di rischio sono quelle i cui esiti sono incerti, ma la probabilità di ciascun risultato può essere calcolata. La probabilità è definita come il grado di possibilità che si verifichi un dato evento e varia da 0 a 1. La somma delle probabilità di tutte le alternative deve essere uguale a uno. Il modo più desiderabile per determinare la probabilità è l’obiettività. La probabilità è oggettiva quando può essere determinata utilizzando metodi matematici o attraverso l'analisi statistica dell'esperienza accumulata.

Le condizioni di incertezza in cui vengono prese le decisioni gestionali sono caratterizzate dal fatto che non è possibile valutare con precisione la probabilità dei risultati potenziali. Di norma, tale situazione si verifica sotto l'influenza e la necessità di tenere conto di un gran numero di fattori diversi, complessi e inesplorati, sui quali è impossibile ottenere informazioni sufficienti e pertinenti. Di conseguenza, è impossibile prevedere con sufficiente sicurezza la probabilità di un particolare risultato. Aree di attività dinamiche, come quelle ad alta intensità di conoscenza, socioeconomiche, sociopolitiche, sono caratterizzate dall'incertezza di alcune decisioni che devono essere prese in un ambiente in rapido cambiamento. In condizioni di incertezza, il manager, di regola, utilizza uno dei due approcci. Può utilizzare l'esperienza e ulteriori informazioni rilevanti per analizzare un problema e assegnare probabilità soggettive o percepite a una serie di risultati. Un altro approccio viene utilizzato in condizioni di mancanza di tempo per cercare informazioni o di mancanza di fondi per acquisirle. Consiste nel fare ipotesi sulla probabilità degli eventi basate sull’esperienza passata, sulla logica e sull’intuizione.

Le differenze culturali come fattore decisionale riflettono le caratteristiche culturali (nazionali) del sistema di gestione. Ad esempio, un paese può utilizzare un approccio morbido o più rigido per lo sviluppo e l’attuazione delle decisioni di gestione, o applicare approcci che tendono all’individualismo (USA) o, al contrario, al collettivismo nazionale (Giappone).

Restrizioni sulle informazioni. Per prendere una decisione è necessario disporre di informazioni sufficienti, ottimali o complete. La raccolta e l'elaborazione delle informazioni comportano lavoro, tempo e denaro, indipendentemente da come e dove tali informazioni vengono raccolte. Pertanto, è necessario fin dall'inizio valutare inizialmente i costi per ottenere informazioni e i benefici della decisione presa.

Secondo la definizione di Norbert Wiener, l'informazione è un dato che riduce l'incertezza nella conoscenza dell'oggetto di controllo, l'ambiente. Tutte le informazioni disponibili sulla natura della riflessione delle proprietà di un oggetto possono essere classificate nei seguenti tre tipi:

informazioni subconsce - formate sulla base dell'esperienza delle generazioni precedenti, della propria esperienza e conoscenza acquisita nel processo di apprendimento, ecc. Con l'aiuto dell'immaginazione, queste informazioni vengono trasformate in un risultato qualitativo o quantitativo più o meno formalizzato della previsione. Questo approccio viene utilizzato nelle previsioni degli esperti. Di conseguenza, è possibile ottenere una previsione o un piano qualitativo (peggio-meglio; più-meno, ecc.) o quantitativo;

informazioni sull'oggetto: si formano descrivendo il processo o lo stato di un oggetto. Una descrizione tematica di un oggetto di previsione consente di ottenere il risultato della previsione utilizzando metodi formali di logica matematica e logica proposizionale. Il risultato della previsione non può che essere qualitativo;

dati statistici formali - ottenuti nella fase di analisi dell'oggetto nel processo di sviluppo di una decisione gestionale. Permettono di sviluppare e testare ipotesi statistiche sull'adeguatezza dei modelli previsionali utilizzati per ottenere previsioni. Il risultato della previsione e della pianificazione basata su questi dati sono stime quantitative.

Quando si prendono decisioni, vengono utilizzati tutti i tipi di informazioni di cui sopra. Il grado di consapevolezza di un oggetto è determinato sia dalla quantità assoluta di informazioni di ciascun tipo sia dal rapporto tra questi tipi di informazioni. L'elevata importanza delle risorse informative si manifesta in tutte le fasi della presa e dell'attuazione delle decisioni gestionali.

Restrizioni temporanee. È noto che nel tempo la situazione può cambiare, a volte in modo drammatico, e quindi i criteri decisionali selezionati diventano irrilevanti. Pertanto, le decisioni dovrebbero essere prese ed eseguite mentre le informazioni e le ipotesi su cui si basano non sono obsolete e riflettono lo stato reale delle cose, il che è piuttosto difficile da implementare nella pratica, poiché il tempo che intercorre tra prendere una decisione e agire è lungo. Dato il fattore tempo, i manager sono talvolta costretti a fare affidamento su considerazioni logiche o addirittura sull’intuizione, quando in circostanze normali preferirebbero un’analisi razionale.

Altrettanto pericolosa può essere la possibilità che una decisione prenda i tempi. Molte aziende hanno investito milioni di dollari in nuovi progetti, sperando di superare i concorrenti sul mercato, solo per scoprire che coloro che erano in ritardo e hanno deciso di aspettare sono stati i vincitori.

Restrizioni comportamentali. A causa delle caratteristiche della psicologia della personalità e del carattere, i manager valutano in modo diverso l'importanza del problema, i limiti e le opzioni alternative. Una tale differenza di valutazione dà spesso origine a conflitti e disaccordi durante lo sviluppo e l'adozione delle decisioni gestionali e può anche avere un'influenza decisiva sulla scelta della soluzione. Il sentimento di simpatia o antipatia di un manager per un dipendente può influenzare radicalmente la decisione, ad esempio, di licenziare un dipendente.

Interrelazione delle decisioni. Un guadagno derivante da una decisione gestionale in un’area può comportare una perdita significativa in un’altra. Ad esempio, la decisione di un manager di automatizzare la produzione, in particolare l’introduzione di linee automatiche, comporta solitamente il rilascio di posti di lavoro e, di conseguenza, il licenziamento dei lavoratori. Allo stesso tempo, il manager deve scegliere quelle soluzioni che garantiscono maggiori benefici. La capacità di vedere come le decisioni si adattano e interagiscono all’interno di un sistema di gestione diventa sempre più importante man mano che si passa a livelli di governo più elevati.

Fattore di complessità. La complessità dell’esecuzione (attuazione) della decisione presa dipende dalla misura in cui le varie aree delle attività dell’azienda sono coperte durante l’attuazione della decisione. Quanto più complessa è la soluzione, tanto più ampia è la gamma di ambiti coperti (materiali e tecnici, personale, organizzativi ed economici, marketing, finanziari, ecc.). Maggiore è il numero delle aree di lavoro e delle persone (personale) coinvolte nell'implementazione, più difficile e costosa sarà l'implementazione delle soluzioni.

Prospettive per la soluzione. Poiché qualsiasi opzione di soluzione, insieme a quelle positive, non esclude conseguenze negative, è necessario che quelle positive prevalgano e contribuiscano allo sviluppo dell'azienda, raggiungendo un livello superiore.

Fattore degli investimenti finanziari e analisi degli investimenti finanziari. Quando si scelgono soluzioni relative a innovazioni radicali, di norma sono necessari investimenti e fondi finanziari significativi. Possono essere propri e (o) presi in prestito. È importante monitorare e analizzare il rapporto tra fondi propri e creditizi per non diventare fortemente dipendenti da fonti di finanziamento esterne.

Fattibilità economica del processo decisionale. Questo fattore è associato alla valutazione dei costi e dell'effetto economico, dei benefici economici e comporta un'analisi del rapporto tra benefici e costi.

Il grado di rischio associato alle conseguenze dell'attuazione della decisione. Questo fattore richiede l'utilizzo di diverse tecniche di valutazione del rischio (finanziario, economico, ecc.); Di conseguenza, il manager deve avere le competenze per eseguire tale analisi.

Condizioni fondamentali per garantire l'elevata qualità e l'efficienza delle decisioni gestionali.

Le principali condizioni per garantire l'elevata qualità e l'efficienza delle decisioni di gestione includono:

applicazione di approcci di gestione scientifica allo sviluppo di soluzioni gestionali;

studiare l'influenza delle leggi economiche sull'efficacia delle decisioni gestionali;

fornire al decisore informazioni di qualità che caratterizzano i parametri di “output”, “input”, “ambiente esterno” e “processo” del sistema di sviluppo della soluzione;

applicazione di metodi di analisi funzionale dei costi, previsione, modellazione e giustificazione economica per ciascuno
soluzioni;

strutturare il problema e costruire un albero di obiettivi;

garantire la comparabilità (comparabilità) delle opzioni di soluzione;

garantire molteplici soluzioni;

validità giuridica della decisione;

automazione del processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni, processo di sviluppo e implementazione di soluzioni;

sviluppo e funzionamento di un sistema di responsabilità e motivazione per soluzioni efficaci e di alta qualità;

la presenza di un meccanismo per l'implementazione della soluzione.

È piuttosto difficile soddisfare le condizioni elencate per migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni gestionali ed è costoso. Possiamo parlare di soddisfare l'intera serie di condizioni elencate solo per decisioni di gestione razionale su oggetti costosi (progetti). Allo stesso tempo, la concorrenza obbliga oggettivamente ciascun investitore a migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni gestionali. Pertanto, attualmente si tende ad aumentare il numero di condizioni prese in considerazione per migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni basate sull'automazione del sistema di gestione.

Come notato in precedenza, una delle condizioni per aumentare la qualità e l'efficienza delle decisioni di gestione è garantire soluzioni multivariate, ovvero dovrebbero essere elaborate almeno tre opzioni organizzative e tecniche per svolgere la stessa funzione per raggiungere l'obiettivo.

Ad esempio, due lamiere possono essere collegate utilizzando i seguenti metodi tecnologici: saldatura, brasatura, incollaggio, rivetti, bullonatura, ecc. Il compito dello specialista è selezionare una connessione che esegua le funzioni richieste in modo efficiente e allo stesso tempo con costi minimi per lo sviluppo del problema, la produzione e la progettazione operativa. Tuttavia è quasi impossibile realizzare soluzioni tecniche diverse con lo stesso livello di qualità. Pertanto, quando si confronta l'efficacia delle opzioni per risolvere un problema, è imperativo portarle in una forma comparabile in termini di livello di qualità.

Le decisioni di gestione alternative dovrebbero essere presentate in una forma comparabile sulla base dei seguenti fattori:

fattore tempo (tempo necessario per realizzare progetti o investimenti
investimenti);

fattore di qualità dell'oggetto;

fattore di scala (volume) di produzione di un oggetto;

fattore di sviluppo delle strutture nella produzione;

metodo per ottenere informazioni per prendere decisioni di gestione
soluzioni;

condizioni d'uso (funzionamento) dell'oggetto;

fattore di inflazione;

fattore di rischio e incertezza.

La comparabilità delle opzioni alternative per gli otto fattori elencati è garantita, di norma, quando si giustificano misure tecniche, organizzative o economiche volte a migliorare particolari indicatori del sottosistema target del sistema di gestione (indicatori della qualità del prodotto e dell'intensità delle risorse, indicatori organizzativi e tecnici livello di produzione, livello di sviluppo sociale della squadra, problemi ambientali), nonché lo sviluppo di sottosistemi di supporto, gestione o controllo, migliorando le connessioni con l'ambiente esterno del sistema.

In ciascun caso specifico, le decisioni gestionali alternative potrebbero non differire in tutti i fattori. Il compito di uno specialista, manager o decisore è condurre un'analisi completa di situazioni specifiche al fine di garantire la comparabilità sul numero massimo di fattori. Meno fattori vengono presi in considerazione, meno accurata sarà la previsione dell’efficienza degli investimenti.

Regole di base per garantire la comparabilità delle decisioni gestionali alternative:

il numero di alternative deve essere almeno
tre;

come opzione decisionale di base dovrebbe essere presa
la soluzione più recente. Le restanti opzioni alternative vengono ridotte a quella di base utilizzando fattori di correzione;

la formazione di opzioni alternative dovrebbe essere effettuata sulla base di condizioni volte a garantire l'elevata qualità ed efficienza delle decisioni gestionali;

Per ridurre i tempi, migliorare la qualità della soluzione e ridurre i costi, si consiglia di utilizzare i metodi di codifica in modo più ampio
e moderni mezzi tecnici di supporto informativo
processo decisionale.

Fattori di qualità delle decisioni gestionali.

Fattori che influenzano la qualità delle decisioni gestionali. La qualità di una decisione gestionale determina in gran parte il risultato finale e dipende da una serie di fattori:

la qualità delle informazioni sulla fonte, determinata dalla sua affidabilità, sufficienza, protezione da interferenze ed errori, forma di presentazione (è noto che l'accuratezza dei risultati del calcolo non può essere superiore all'accuratezza utilizzata per calcolare le informazioni);

la natura ottimale o razionale della decisione presa;

tempestività delle decisioni prese, determinata dalla velocità del loro sviluppo, adozione, trasferimento e organizzazione dell'esecuzione;

conformità delle decisioni prese con l'attuale meccanismo di gestione e con le modalità di gestione su di esso basate;

qualifiche del personale coinvolto nello sviluppo, nel processo decisionale e nell'organizzazione della loro esecuzione;

disponibilità del sistema gestito ad eseguire le decisioni prese.

Requisiti per le decisioni gestionali. Per essere efficace, ad es. Per raggiungere determinati obiettivi, la soluzione deve soddisfare una serie di requisiti:

unità di obiettivi: coerenza della soluzione rispetto agli obiettivi precedentemente fissati. Per fare questo occorre strutturare il problema e costruire un albero degli obiettivi;

validità e competenza - la motivazione e la validità della decisione, nonché il rispetto dei diritti e delle responsabilità degli organi decisionali. Se possibile, le argomentazioni dovrebbero essere di natura formale (contenere dati statistici, economici e di altro tipo).

Per ottenere validità scientifica e ammissibilità è necessario garantire:

applicazione di approcci di gestione scientifica allo sviluppo di soluzioni;

studiare l'influenza delle leggi economiche sull'efficacia di una decisione;

applicazione di metodi di analisi funzionale dei costi, previsione, modellizzazione e giustificazione economica di ogni decisione;

chiarezza della formulazione: concentrarsi su un esecutore specifico;

concisione della formulazione della decisione presa: l'adempimento di questo requisito aumenta la specificità e l'efficacia delle decisioni e contribuisce a una migliore comprensione del compito da parte dell'esecutore;

flessibilità: l'esistenza di un algoritmo per raggiungere un obiettivo quando cambiano le condizioni esterne o interne, descrizioni degli stati dell'oggetto di controllo, dell'ambiente esterno, in base al quale l'attuazione della decisione deve essere sospesa e deve iniziare lo sviluppo di una nuova soluzione ;

tempestività ed efficienza del processo decisionale, accrescendo il valore della decisione presa;

obiettività: i manager non dovrebbero ignorare le condizioni reali o lo stato delle cose quando sviluppano opzioni decisionali.

Per fare ciò è necessario: ottenere informazioni di alta qualità che caratterizzano il sistema di sviluppo della soluzione; garantire la comparabilità (comparabilità) delle opzioni di soluzione; fornire molteplici soluzioni; ottenere la validità giuridica della decisione; la possibilità di verifica e controllo, la mancanza di reali misure di controllo, soprattutto quando ciò è noto nella fase di sviluppo della decisione, può rendere privo di significato tutto il resto del lavoro di preparazione e presa delle decisioni; automazione del processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni, processo di sviluppo e implementazione di soluzioni - l'uso della tecnologia informatica, che riduce significativamente i tempi per lo sviluppo di una soluzione e ne aumenta la validità; responsabilità e motivazione nel prendere decisioni efficaci e di alta qualità; la presenza di un meccanismo di attuazione: il contenuto della decisione dovrebbe includere sezioni riguardanti l'organizzazione, la stimolazione, il controllo nell'attuazione delle decisioni.

Pertanto, per essere di alta qualità, una soluzione di controllo deve essere resistente in termini di efficienza ai possibili errori nella determinazione dei dati iniziali (robusta) e flessibile - prevedere cambiamenti negli obiettivi e algoritmi per il raggiungimento degli obiettivi. Altrimenti, piccole deviazioni nei dati iniziali, che possono verificarsi in qualsiasi momento e per vari motivi, renderanno inefficace una decisione gestionale efficace.

Obiettivi e criteri di valutazione delle decisioni gestionali.

L'obiettivo è il risultato ideale dell'attività futura. Concordiamo di chiamare obiettivo di una decisione quei risultati specifici che ci si aspetta di ottenere dopo l'attuazione di questa decisione in determinate condizioni e un periodo di tempo prestabilito. In questo caso l’obiettivo è sempre esterno al sistema. Riflette la reazione dell'ambiente al sistema. La qualità dell'obiettivo determina il successo o il fallimento del sistema organizzativo-produttivo.

Elenchiamo i requisiti noti per l'obiettivo. L'obiettivo dovrebbe essere:

formulato in modo inequivocabile e comprensibile per gli artisti;

misurabile, a questo scopo è possibile utilizzare il feedback;

realistico e realizzabile nei tempi stabiliti;

connesso al sistema di ricompensa, poiché l’obiettivo deve motivare le azioni dell’esecutore nella direzione necessaria per raggiungerlo;

compatibile con gli obiettivi dei singoli gruppi di artisti;

La formalizzazione degli obiettivi è un processo molto complesso. Non esistono metodi formali per sintetizzare gli obiettivi, ma va ricordato che la formulazione degli obiettivi è euristica.

L’obiettivo principale delle organizzazioni commerciali è massimizzare i profitti. In questo caso possono essere formulati ulteriori requisiti limitativi, ad esempio, garantire la sicurezza, prevenire danni, ecc.

Esistono tre tipi di obiettivi organizzativi:

obiettivi ufficiali: determinano lo scopo generale dell'organizzazione, sono dichiarati nello statuto o nei regolamenti dell'organizzazione e sono anche dichiarati pubblicamente dal leader. Spiegano la necessità di un'organizzazione per la società, hanno un focus esterno e svolgono un'importante funzione protettiva, creando un'immagine adeguata per l'organizzazione;

obiettivi operativi: determinare cosa fa effettivamente l'organizzazione nel periodo corrente e potrebbe non coincidere completamente con gli obiettivi ufficiali per un periodo specifico. Tali obiettivi hanno un focus interno e sono progettati per mobilitare le risorse dell'organizzazione; la forma della loro espressione può essere un piano di lavoro;

obiettivi operativi: guidare le attività di dipendenti specifici e consentire loro di valutare il proprio lavoro. Sono ancora più specifici e misurabili di quelli operativi; tali obiettivi sono formulati sotto forma di compiti specifici per i singoli gruppi e artisti.

È possibile un’altra classificazione degli obiettivi:

obiettivi strategici; obiettivi di uno specifico programma aziendale; obiettivi a lungo termine; obiettivi attuali; obiettivi operativi.

Gli obiettivi diventano uno strumento di gestione quando vengono definiti o formulati, conosciuti dal personale e accettati dai dipendenti per l'esecuzione.

La formalizzazione degli obiettivi avviene quando si forma un criterio per valutare l'efficacia del sistema. La complessità dei sistemi ha dato origine a diverse definizioni del criterio. Il criterio è definito come una riflessione quantitativa del grado in cui il sistema raggiunge i suoi obiettivi. Tuttavia, nella gestione è più conveniente considerare questo termine come segue: un criterio è una regola per selezionare una soluzione preferita tra una serie di alternative. In base all’efficienza prevista si possono distinguere le seguenti opzioni di soluzione:

inefficace, non consentendo di risolvere il problema;

razionale, consentendo di risolvere il problema;

le opzioni di soluzione ottimale sono opzioni che consentono di risolvere il problema nel modo migliore nel senso definito dal criterio o di costruire il sistema migliore nel senso definito dal criterio.

Quando si confrontano le opzioni per le decisioni gestionali in assenza di un determinato criterio per un sistema multiparametrico, vengono utilizzati altri principi.

Il principio di Pareto, secondo il quale la qualità di una soluzione (operazione o sistema) viene migliorata finché tutti i parametri dell'effetto non vengono migliorati.

Il principio di von Neumann-Morgenstern, secondo il quale una buona soluzione è una soluzione che ha stabilità esterna ed interna dei parametri di efficienza. La stabilità interna di un insieme di parametri di efficienza è raggiunta dalla loro incomparabilità; la stabilità esterna è raggiunta quando un'opzione che non è inclusa nell'insieme delle buone soluzioni corrisponde a una più preferibile, che è inclusa nell'opzione riconosciuta come buona.

Si può sostenere che l’insieme delle buone soluzioni è un insieme di soluzioni incomparabili, ognuna delle quali non può essere migliorata. È possibile solo per uno o l'altro motivo non formale dare la preferenza a una delle opzioni.

La qualità di una decisione gestionale è un insieme di parametri della soluzione che soddisfano un cliente specifico e garantiscono la realtà della sua implementazione.

I componenti dell’approccio sistematico “scatola nera” al processo decisionale sono presentati nella figura

Consideriamo il contenuto dei componenti mostrati nella figura “scatola nera”.

L'“input” del sistema è caratterizzato dai parametri del problema che devono essere risolti per mercati specifici (esigenze dei consumatori, risultati della segmentazione, qualità dell'oggetto, volumi di vendita, tempi di consegna, prezzi, ecc.).

L '"output" del sistema è una soluzione, espressa quantitativamente o qualitativamente, avente un certo grado di adeguatezza e probabilità di attuazione, il grado di rischio di raggiungere il risultato pianificato.

I componenti dell '"ambiente esterno" del sistema comprendono fattori del macro e microambiente dell'azienda, l'infrastruttura della regione, che influenzano la qualità della decisione di gestione. Questi fattori includono l'integrazione internazionale, la situazione politica del paese, l'economia, le condizioni tecniche, i fattori socio-demografici, naturali-climatici, culturali e di altro tipo del paese, i fattori infrastrutturali regionali (infrastrutture di mercato, monitoraggio ambientale, infrastrutture sociali, industria, trasporti, comunicazioni, ecc.), fattori che caratterizzano le connessioni specifiche dell'azienda (decisore) con altre aziende, organizzazioni, intermediari, concorrenti, ecc.

Il feedback caratterizza varie informazioni provenienti dai consumatori alla persona che ha preso la decisione (al “processo”) o alla persona da cui sono state ricevute le informazioni per risolvere il problema (“input”). La ricezione di informazioni di feedback può essere associata a una soluzione di bassa qualità, ulteriori richieste di chiarimenti o miglioramenti della soluzione da parte dei consumatori, l'emergere di innovazioni e altri fattori.

Il processo decisionale comprende le seguenti operazioni: preparazione al lavoro; identificare il problema e formulare gli obiettivi; cerca per informazioni; la sua lavorazione; identificazione delle opportunità di fornitura delle risorse; classifica degli obiettivi; formulazione dei compiti; preparazione dei documenti necessari; implementazione dei compiti.

Pertanto, l'applicazione di un approccio sistematico al processo decisionale gestionale consente di determinare la struttura del problema, il sistema per risolverlo, le interconnessioni dei componenti del sistema e l'ordine del loro miglioramento.

Al fine di risparmiare tempo e denaro nello sviluppo di una soluzione gestionale, si consiglia il seguente ordine di miglioramento (formazione, sviluppo) dei componenti della “scatola nera” (vedere Fig. 1).

Innanzitutto, dobbiamo formulare chiaramente cosa dovremmo ottenere, quali parametri dovrebbe avere la soluzione.

Parametri della qualità delle decisioni gestionali.

I parametri di qualità di una decisione gestionale includono:

indicatore di entropia, cioè incertezza quantitativa del problema. Se il problema viene formulato solo qualitativamente, senza indicatori quantitativi, l'indicatore di entropia si avvicina allo zero.
Se tutti gli indicatori di un problema sono espressi quantitativamente, l'indicatore
l'entropia si avvicina all'unità;

grado di rischio di investimento;

la probabilità di attuazione della decisione in termini di qualità, costi e tempi;

il grado di adeguatezza (o grado di accuratezza della previsione, coefficiente di approssimazione) di un modello teorico ai dati reali sulla base dei quali è stato sviluppato.

Dopo la regolamentazione preliminare dei parametri della qualità di una decisione gestionale e della sua efficacia (viene fissato un limite, l'efficienza minima accettabile per la quale vale la pena intraprendere la soluzione del problema), i fattori ambientali che influenzano la qualità e l'efficacia della decisione vengono analizzati. Quindi vengono analizzati i parametri di "input" del sistema e vengono adottate misure per migliorarli e migliorare la qualità delle informazioni in entrata.

Dopo aver chiarito i requisiti di "output", chiarito i fattori dell'"ambiente esterno" che influenzano la qualità e l'efficienza della soluzione e elaborato l'"input" del sistema, è necessario modellare la tecnologia decisionale, analizzare i parametri di processo , adottare misure per migliorarli e iniziare a sviluppare direttamente la soluzione. Se la qualità dell '"input" è valutata come "soddisfacente", allora a qualsiasi livello di qualità del "processo" nel sistema, la qualità dell'"output", cioè la qualità della soluzione sarà “soddisfacente”.

Conclusione.

Nella gestione, quando si sviluppano strategie, vengono prese decisioni razionali basate sullo studio delle leggi economiche del funzionamento delle relazioni di mercato, delle leggi dell'organizzazione e sull'applicazione di approcci scientifici nell'analisi, previsione e giustificazione economica delle decisioni strategiche .

Dovrebbero essere esplorate soluzioni alternative
visione comparabile basata su 8 fattori: qualità, scala,
padronanza dell'oggetto in produzione, metodo di ottenimento
informazioni, condizioni d'uso dell'oggetto, inflazione, rischio e
incertezza.

Nello sviluppo di decisioni strategiche, i meccanismi di manifestazione della legge della domanda, della legge dell'offerta, della legge della dipendenza tra offerta e
domanda, la legge dell’aumento dei costi aggiuntivi, la legge
rendimenti decrescenti, legge dei rapporti economici
costi nelle sfere della produzione e del consumo, la legge dell’effetto
scala di produzione, legge dell'economia del tempo, legge
concorrenza.

Se ci saranno, la qualità di una decisione strategica aumenterà
vengono prese in considerazione le seguenti leggi di organizzazione: composizione,

proporzionalità, minimo, ontogenesi, sinergia, ordine, unità di analisi e sintesi, autoconservazione.

L’applicazione di approcci scientifici allo sviluppo di una soluzione strategica è obbligatoria.

Selezione di metodi per l'analisi, la previsione e la giustificazione economica dei fattori per il miglioramento della qualità e
efficacia delle decisioni di gestione strategica
determinato dalla complessità, dalle caratteristiche e dal costo dell'oggetto.
Va ricordato che il futuro si forma oggi. "Salvataggio"
sulla qualità di una decisione di gestione strategica può portare a perdite in futuro, centinaia o addirittura migliaia di volte
eccedere i risparmi precedentemente ottenuti.

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