Сликата на предучилишна образовна институција како средство за зголемување на конкурентноста на пазарот на образовни услуги.
Нема аспект на воспитување што го нема ситуацијата
би имало влијание, не постои способност која не би била директно зависна од конкретниот свет што веднаш го опкружува детето...
Секој што ќе успее да создаде таква средина ќе си ја олесни работата до највисок степен. Меѓу неа, детето ќе живее - развива свој самодоволен живот, неговиот духовен раст ќе се подобри од себе, од природата...
Е.И.Тихеева
Секоја предучилишна установа има своја личност. Важно е која градинка ја избираат родителите за своето дете, а не е рамнодушно да биде поатрактивна институција за потенцијалните вработени. Денес, важно е да се запамети дека образовните институции се претставени со нови барања и угледот и имиџот на предучилишната установа играат важна улога. За да се создаде позитивна слика, сè е важно од прагот на предучилишна установа до односот на директорот и наставниците кон родителите и нивните деца. Каква е сликата на градинка?

Сликата не е нова појава, но е релевантна и нејзиниот резултат го одредуваат сите членови на тимот. Затоа, секој вработен разбира и споделува одговорност за својата работа на поединечни компоненти на сликата кои се во негова надлежност. Сликата на предучилишна образовна институција е емотивно наполнета слика на образовна институција, честопати свесно формирана, поседува намерно одредени карактеристики и дизајнирана да изврши одредено психолошко влијание врз одредени групи на општеството. Пред само пет години, комбинацијата на зборови „слика на градинка“ звучеше барем необично. И сега се повеќе раководители на предучилишни образовни институции размислуваат за насочена работа во оваа насока. Темата е актуелна денес за многу институции. Секоја година се зголемува конкуренцијата помеѓу предучилишните образовни институции не само во нашиот регион, туку и во микродистриктот, лоцирани, по правило, на кратко растојание едни од други. Во моментов, многу градинки се принудени да размислуваат за тоа која е нивната предност во споредба со другите. И родителите имаат можност да изберат институција која ги задоволува сите нивни потреби. Во овие околности, создавањето позитивна слика за градинката се чини дека е неопходен елемент за зголемување на нејзината конкурентност.
Конкретно за нашата институција, имиџот и угледот се многу важни. Работејќи во иновативен режим, нашата градинка постепено формираше свој корпоративен стил на предучилишна установа. Секој вработен се смета за „лице“ на институцијата, според кое се оценува предучилишната образовна институција во целина. Секој член на тимот има свој професионален имиџ, а во исто време, сите - менаџерите, наставниците и помладиот сервисен персонал - ги обединува заедничка слика: изглед, комуникациска култура, интелигенција, пријателска насмевка, привлечно однесување, гордост. нивната институција и учениците. Желбата да се соработува со него или институцијата во голема мера зависи од имиџот на вработениот (особено, професионалноста на раководителот на предучилишната образовна институција, личниот авторитет, неговиот стил на лидерство, шармот).
Сметам дека главен предмет на формирање слика се раководителот и наставниот кадар формиран од него, а исто така, поради повратните информации, различни општествени групи заинтересирани за давање образовни услуги. Овие групи ги вклучуваат децата и нивните родители; вработени во конкурентни институции, вработени во образовните власти и општинските власти, локални жители. Главната причина зошто треба да се посвети големо внимание на имиџот на лидерот е тоа што со него се идентификува институцијата, како од вработените, така и од нејзините клиенти. Следствено, многу од тоа како другите ја перципираат организацијата зависи од лидерот.
Значи, како да ја разбереме сликата на раководителот на предучилишна образовна институција? Во речникот на Дал, зборот „управувај“ е опишан на следниов начин. „Да се ​​управува (што), да се знае (што), односно да се управува, да се чува во нечиј оддел, е слично на зборот води - да се покаже патот или да се води како шеф. Да управуваш - да владееш, да даваш напредок, насока, да располагаш со, да бидеш сопственик, управител на нешто“. Менаџерот е дефиниран во концептот на луѓе како „лице“ на предучилишната образовна институција.
Модерен раководител на предучилишна образовна институција мора да има висок професионализам, компетентност, организациски вештини, ефикасност, политичка култура, висок морал, личен авторитет и да се стреми кон демократски стил на лидерство. (Високата репутација на лидер бара индивидуален стил на лидерство.) Лидерот мора да најде заеднички јазик со млади и стари, деца и родители, работници од различни професии, луѓе со различно образование, брачен статус, квалификации, да зборува едноставно, правилно, разбирливо, да бидете способни не само да зборувате, туку и да слушате. Важна компонента на имиџот на лидерот е самопрезентацијата. Она што е важно е посебниот сјај во очите, насмевката, уникатната интонација на гласот и привлечноста на однесувањето. Особено внимание се посветува на насмевката, која пренесува многу позитивни емоции. Главната работа е дека имиџот на лидерот е привлечен за најшироките сегменти на населението.
Главната причина зошто треба да се посвети големо внимание на имиџот на лидерот е тоа што со него се идентификува институцијата, како од вработените, така и од нејзините клиенти. Следствено, многу од тоа како другите ја перципираат организацијата зависи од лидерот.
Сите наведени компоненти на имиџот на лидерот важат и за наставникот. На неговата личност отсекогаш се поставувале високи барања, бидејќи тој ја создава културата на следните генерации, ги воспитува децата и родителите, воспитува и учи со своето однесување, однос кон луѓето и изгледот.
Децата се како нежни пупки. Ним им треба градинар со љубезно лице. Само морално возвишените и течно во уметноста на „подесување души“. Како што покажува истражувањето на медицинскиот научник В.Ф.Базарни, детските болести во голема мера се должат на агресивното однесување на наставниците. Сликата на наставникот треба да создаде илузија на мајстор, притоа да ја крие слабоста итн. Ова е корисно за учење. Лошото здравје, лошото расположение, нечија внатрешна непријатност мора да може да се сокрие од надворешен поглед и секогаш да биде во „форма“.
Треба да го запомните советот на Л.Н. Заљубувањето во децата е главен услов за настава. Наставникот кој е вљубен во децата и страствен за својата работа интуитивно и свесно ги избира оние модели на однесување кои се најприлагодливи на достоинството на децата и нивните моментални потреби. Сликата на таков учител е беспрекорна. За дете тој е како духовен пастир, сигурен постар пријател, доверлив соговорник. Неговата слика останува во нивното сеќавање долго време, а често и засекогаш, како вечен пример за следење. На секое семејство му треба партнерство со таков учител. Тие се повикани да бидат консултанти на родителите, заеднички да ја водат историјата на индивидуалниот развој на секое дете.
„Пред многу илјади години, БОГ виде дека пороците на луѓето се множат и реши да им помогне. Тој ги создаде духовите и рече: „Луѓето го изгубија својот пат. Што да правам? Еден од Духовите предложи да инспирира пророчки сон на луѓето, друг - да испрати мана од небото, третиот - вода - од Бога. А само четвртиот, Високиот Дух, рекол: „Поставете во секој човек жед за знаење и дајте му учител“. Бог ги испрати на земјата учителите Мојсеј, Исус Христос, Буда и Мухамед. И тогаш ги собра светлите ангели и им нареди да бидат учители за децата. Од памтивек, ангелите се раѓаат на земјата како обични деца, растат и брзаат кон децата. Ова се учители! Наставникот е првиот учител, по мајката, кој децата го среќаваат на нивниот животен пат. А радосното искуство на детето од детството и целиот негов иден живот зависат од тоа колку тој може да им го даде своето срце на децата. Во најголем дел, наставниците се посебни луѓе: луѓе без пари кои не копнеат по почести или награди од судбината. Но, што е со желбата да се биде значаен, почитуван, баран? И за ова тие треба да бидат во центарот на настаните, да знаат и да разберат многу, да останат немирни, грижливи и да се стремат кон само-подобрување. Наставникот е „тркач“, „скокач“, „машина за постојано движење“, затоа што децата сакаат да бидат здрави. Наставникот е пејач, музичар, магионичар, бидејќи децата сакаат да слушаат и глумат бајки и приспивни песни пред спиење. Наставникот е водич, истражувач, експериментатор, енциклопедист, затоа што децата уживаат да шетаат, набљудуваат, експериментираат и сакаат да поставуваат прашања. Наставникот е архитект, дизајнер, уметник, скулптор, затоа што децата секогаш се подготвени да создаваат.
Како и менаџерот, наставникот, секоја градинка има свое „лице“. Индивидуалноста на нашата градинка се манифестира со:
Во воспоставениот стабилен, креативен наставен тим од истомисленици. Повеќето од наставниците на институцијата работат во нашата градинка повеќе од 10 години, 50% од наставниците имаат највисока категорија на квалификации.
Во создавањето удобни услови, оригинална развојна средина за градинката. Нашата градинка е „Градина на цвеќиња“: секоја возрасна група го носи името на својот цвет. Тоа се: „Лили на долината“, „Заборави ме“, „Роза“, „Афион“, „Камилица“, „Астер“, „Каранфил“, „Нарцис“, „Лале“, „Божур“ Пченкарно цвеќе“. Секоја возрасна група има развиено свој стил на внатрешен дизајн, кој ги зема предвид главните карактеристики за да создаде развојна предметно-просторна средина:
- удобност и безбедност на околината;
- обезбедување на богатство од сетилни впечатоци;
- обезбедување самостојна индивидуална активност;
- обезбедување можности за истражување.
Посетата на нашата градинка е информативен штанд во форма на цвет.
Нашата градинка е прекрасна
Во него има безброј цвеќиња:
Нарцис и каранфилче
Астер и божур,
Камилица и заборавете,
Лалето и афионот се покажуваат,
И крин на долината е толку добар!
Во букетот на нашата градина
И ќе најдете роза.
Во традициите на градинката, вклучувајќи:
Одбележување на Денот на мајката;
Прослава на Масленица со палачинки, тркалезни танци и палење на ликот.
Спроведување на работи за чистење на територијата на институцијата заедно со родителите, чиј резултат не е само чистота и ред, туку и заедничка чајна забава на свеж воздух;
Спроведување Отворени денови за родители на идни ученици во градинка;
Спроведување на тематски недели: Недела на вселената, недела на книга, недела на бајки, недела на омилен цртан филм итн.;
Издавање весник заедно со родителите „Мојот омилен округ“, „Омилен град - чист град“;
Одржување спортски фестивали, мали зимски и летни олимпијади на територијата на предучилишната образовна установа;
Украсување на ентериер на градинка со детски креативни творби.
Хроника на градинка, книга со осврти за родители и гости на предучилишна образовна институција;
Однос со почит кон секој гостин.
Резултатите од активностите на предучилишната образовна институција се покриени во локалниот печат, концерти на ученици од градинка, не само во музичката сала на институцијата, туку и на разни други сцени (гала концерт на победниците на регионалниот музички натпревар “ Златен клуч“, настап на здравствениот фестивал „За светлата иднина на земјата“). Се спроведуваат анкети, советувања и родителски состаноци. Во тек е активна работа со околните училишта, библиотека, здравствени установи и палата за детска и младинска креативност. Во канцеларијата на раководителот на институцијата има почесно место за достигнувањата на предучилишната образовна институција (дипломи, сертификати, писма на благодарност).
По 15 години активност како раководител на предучилишна образовна институција, јасно ми е дека за да се создаде позитивен корпоративен имиџ, неопходно е следново: желбата да ја видите вашата институција како многу неопходна и привлечна, способност да се обедините тимот (не само педагошки, туку воопшто). Градинката треба да стане не само за детето, туку и за целиот персонал и родители во градинката - територија на радост.

Прикачени датотеки

Изработка на програма за зголемување на конкурентноста на институцијата

Вовед

Во текот на изминатите децении, зголемената конкуренција е забележана буквално низ целиот свет. Не толку одамна беше отсутен во многу земји и индустрии. Пазарите беа заштитени и доминантните позиции беа јасно дефинирани. Па дури и таму каде што имаше ривалство, не беше толку жестоко.

Еден од економските предуслови за демократско општество е децентрализацијата на економското одлучување. Слободната конкуренција е синоним за слобода на избор, слобода на претприемништво, слобода на влез на пазарот - составен дел од уставно пропишаните економски слободи на човекот и граѓанинот.

Функционирањето на една институција е невозможно само по себе без да се земат предвид активностите на конкурентите, кои се алки во истиот синџир. Животот во конкурентна средина е незаменлив фактор кој го одредува самото право на постоење на одредена организација. Самата конкурентска борба овозможува да се идентификуваат неопходни лидери од многу организации кои се способни да произведуваат навистина висококвалитетни стоки и услуги кои се релевантни за современиот живот и кои ќе бидат барани од населението. Затоа е толку важно да се проучуваат конкурентите и, врз основа на тоа, да се донесат информирани одлуки во корист на зголемување на конкурентноста на поединечна организација.

Контролата над конкурентите, со компетентен пристап и брзи и правилни постапки од страна на раководителот на организација или институција, ќе овозможи да се задоволат специфичните потреби на потрошувачот порано и подобро од другите.

Само со идентификување на силните и слабите страни на конкурентите можете правилно да го процените нивниот потенцијал, цели и стратегии, што ќе ви овозможи стратешки да го насочите вашето внимание во иднина на областа каде што конкурентот е послаб. И ова ќе биде вистинскиот пат за проширување на вашите сопствени конкурентни предности.

Конкурентноста е комплексен и разновиден концепт кој вклучува такви компоненти на активностите на претпријатието како производ (услуга) и неговите главни карактеристики: квалитет, релевантност, технологија, пристапност до крајните потрошувачи.

Успехот на една институција е определен од способноста да понуди стоки и услуги кои најдобро ги задоволуваат потребите на пазарот и на потрошувачите. Затоа, толку е важно да се посвети големо внимание на таков значаен аспект како што е конкурентноста.

За да биде успешна, на една институција и треба програма за зголемување на конкурентноста. Со организирање на маркетинг стратегија во институција, менаџментот мора да добие одговори на основните менаџерски прашања при донесување одлуки. Во оваа насока, релевантноста на тезата лежи во фактот дека во секое значење на маркетингот мора да има фокус на потрошувачот, бидејќи во пазарни услови институцијата може да ги постигне своите цели само кога побарувачката на потрошувачите е најдобро задоволена. И за ова е неопходно да се предвиди, да се предвиди побарувачката, постојано да се проучува пазарот, дадената услуга и да се управува со оваа побарувачка, вклучително и стимулирање на побарувачката и регулација.

Целта на трудот е да се развијат главните одредби од програмата за зголемување на конкурентноста и мерките за имплементација на оваа програма, со што ќе се зголеми конкурентноста на МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“.

Во согласност со целта, мора да се завршат следните задачи:

проучување на теоретските аспекти на развојот и спроведувањето на програма за зголемување на конкурентноста на институцијата;

анализирајте ги резултатите од финансиските и економските активности и маркетинг активностите на МБДОУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“;

да се оправда сеопфатна маркетинг програма за зголемување на конкурентноста на МБДОУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“;

оцени ја економската ефикасност на множеството маркетинг активности предложени за МБДОУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“.

Цел на студијата е МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“.

Предмет - теоретски и практични аспекти на развој и имплементација на сеопфатна маркетинг програма која овозможува зголемување на конкурентноста на една институција.

Во истражувачкиот процес беа користени следните методи: анализа на законодавни и регулаторни документи и финансиски извештаи на институцијата; споредба, набљудување (на побарувачката на услуги), SWOT анализа; изградба на аналитички табели и бројки; обработка на достапни податоци.

Работата се состои од вовед, главни поглавја, заклучоци, библиографија и прилози.

Воведот ја потврдува релевантноста на изборот на тема, ги дефинира предметот, објектот, целта и задачите што одговараат на него.

Во првото поглавје се испитуваат теоретските основи на формирањето и значењето на конкурентноста. Се одредува суштината на маркетинг програмата, се разгледуваат нејзините главни елементи и редоследот на развој.

Второто поглавје е посветено на анализата на институцијата што се проучува - МБДОУ „Градинче бр.48 Сончево зајаче.“ Дадени се карактеристиките на институцијата, се анализира финансиската состојба, се проучува надворешното опкружување и маркетинг комплексот на организацијата.

Во третото поглавје е развиена сеопфатна маркетинг програма за зголемување на конкурентноста на институцијата. Беше оценета и економската ефикасност од спроведувањето на развиените мерки и беше изготвен организациски план.

1. Теоретска основа за изработка на програма за зголемување на конкурентноста на институција

.1 Суштината на конкуренцијата и конкурентноста

Руските економисти, проучувајќи ја конкурентноста во изминатата деценија, развивајќи методи и препораки за ова прашање, сè уште не дошле до унифицирана методолошка основа. Дополнително, ограничувачки фактор во развојот и имплементацијата на стратегија за зголемување на конкурентноста е недостатокот на научна елаборација на формирањето во специфичните услови на економските реформи.

Дефинирањето на конкурентноста како економска категорија мора да започне со појаснување на етимологијата на овој збор. Во речникот на руски јазик, „конкурентен“ значи способен да ја издржи конкуренцијата, да се спротивстави на конкурентите. Оваа дефиниција се заснова на концептот „конкуренција“ (CONCURRENTIA), што во превод од латински значи судир, натпревар како резултат на некоја акција. Овој термин најчесто се однесува на борбата меѓу организациите и институциите за поповолни услови за понудените добра и услуги. Руските научници В.В.Акишин и В.А.Шабашев го сметаат поимот „конкуренција“ како збор што има општо социолошко значење: ривалство, конкурентност и како економска категорија што изразува став во однос на присвојувањето на дополнителен профит.

Според В. Лунев, конкуренцијата во современи услови останува форма на меѓусебно ривалство меѓу субјектите на пазарната економија: победниците и губитниците. Конкуренцијата се определува со сувереното право на секој од субјектите на деловните односи да го реализира својот потенцијал, а тоа неминовно води до судир меѓу нив, до постигнување на нивните цели преку повредување на интересите на другите учесници. Од една страна, стоките и услугите се натпреваруваат на пазарот, а од друга страна, се натпреваруваат потрошувачите и производителите.

Некои руски научници ја дефинираат „конкурентноста“ како повеќеслојна категорија на ниво на производител на стоки, индустрија и земја. Развивајќи го овој пристап, треба да се обрне внимание на толкувањето од страна на голем број научници на концептот на „конкурентност“ во најширока смисла на зборот, идентификувајќи го со можноста за победа во конкуренција и во најопштата форма - како поседување имоти кои создаваат предности за предметот на економска конкуренција. Така, американските економисти Д. Хајн и М. Ерлих веруваат дека „конкурентноста во широка смисла на зборот е способност на една организација или институција да ги продава своите стоки на светскиот пазар“. Англискиот економист К. конкуренти“.

Според дефиницијата на група научници, конкурентноста на предметот значи способност на субјектот да се натпреварува, да победи во конкуренцијата, манифестирана во неговата конкурентска диференцијација, му дава на субјектот најдобри можности да ги задржи постоечките и да привлече нови клиенти додека освојува нови пазари. .

Други автори тврдат дека конкурентноста е карактеристика што ја одразува разликата помеѓу одреден производител и конкурентите, применлива за долг временски период (во споредба со „конкурентноста на производот“, која може да се одреди во секој временски период - година, месец, недела, ден) и содржи проценка на степенот на усогласеност на сопствениот развој со социјалните потреби. П. Завјалов ја дефинира „конкурентноста“ како можност за ефективна економска активност и профитабилност на конкурентен пазар, што е обезбедено од целиот комплекс на расположливи средства. Во исто време, производството и продажбата на конкурентни стоки и услуги е општ показател за издржливост, способност за ефективно користење на финансискиот, производствениот и трудовиот потенцијал. Покрај тоа, руските научници И. Герчикова, А. Градов, Н. Новиков, А. Голцов, В. Соловјов, А. Селезњев и други нудат голем број на дефиниции за конкурентноста.

Значи, Н.И. Новиков ја дава следната дефиниција за конкурентност:

Конкурентноста е конкурентна способност да ги извршува своите активности во пазарни услови и во исто време да добие профит доволен за научно подобрување на организацијата, стимулирајќи ги вработените (нивната работа) на високо квалитетно ниво.

Конкурентноста се карактеризира:

За биолошки системи - нивната способност да победат или да бидат лидери во борбата на даден пазар на труд или простор за живеење за поседување на какви било вредности за задоволување на физиолошки, социјални или други потреби;

За технички - нивната способност да се натпреваруваат со конкурентите на даден пазар за да ги задоволат потребите на системите преку обезбедување на оптимално ниво на квалитет и индикатори за ресурси;

за социо-економски системи - нивната способност да произведат (изведат) конкурентен производ (услуга) за продажба на странски или домашен пазар.

Конкурентноста на една институција е нејзина предност во однос на другите институции во индустријата.

Во најопштата форма, суштината на конкурентноста на субјектот лежи во неговата способност да создава и реализира предности со кои е можно да се натпреварува и победи на одреден пазар во одреден временски период, а суштината на конкурентноста на објектот е севкупноста на неговите предности во однос на другите објекти.

Така, анализата на толкувањата на конкурентноста на субјектот ни овозможува да заклучиме дека конкурентноста на субјектот е повеќеслоен концепт, откриен преку збир на индикатори од економска и финансиска природа, земајќи ги предвид временските и историските аспекти.

За да се подобри конкурентноста на една организација или институција, оценувањето на конкурентноста е од особено значење. Затоа, се чини дека е неопходно да се премине кон разгледување на постоечките принципи и методи за оценување на конкурентноста.

1.2 Принципи на истражување на конкурентноста

конкурентност маркетинг градинка

Целта на спроведувањето истражување за позицијата на институцијата во конкуренција и конкурентноста на нејзините поединечни добра, производи или услуги е да се соберат и анализираат информациите неопходни за избор на конкурентни стратегии. За да се направи ова, потребно е долгорочно да се утврди атрактивноста на оваа индустрија, а исто така да се утврди конкурентната позиција на институцијата и нејзините производи во споредба со другите институции од оваа индустрија.

Фактори на животната средина:

Надворешното опкружување на една институција се однесува на сите состојби и фактори кои се јавуваат во опкружувањето, без оглед на активностите на одредена компанија, но кои имаат или можат да имаат влијание врз нејзиното функционирање.

Анализата на животната средина е процес со кој факторите надвор од организацијата може да се следат за да се утврдат можностите и заканите за фирмата. Овозможува време да се прогнозираат можностите, време да се создаде план за вонредни ситуации, време да се развие систем за рано предупредување за можни закани и време да се развијат стратегии кои можат да ги претворат претходните закани во какви било профитабилни можности. Заканите и можностите со кои се соочува една институција обично може да се поделат на неколку компоненти. Ќе истражиме некои од нив.

Економски сили. Проучувањето на економската компонента на макросредината ни овозможува да разбереме како се формираат и дистрибуираат ресурсите. Тоа вклучува анализа на карактеристики како што се големината на производот или услугата. Овој фактор може да претставува или закана или нова можност за институцијата.

Политички фактори. Политичката компонента на надворешното опкружување треба да се проучува првенствено за да се има јасно разбирање за намерите на владините власти во однос на развојот на општеството и средствата со кои државата има намера да ги спроведува своите политики. Проучувањето на политичката ситуација вклучува да се открие како владата законодавно ја поддржува програмата, каков став има во однос на различни сектори на економијата.

Пазарни фактори. Променливото надворешно пазарно опкружување претставува област на постојана пазарна грижа за организација или институција. Анализата на надворешното опкружување на пазарот вклучува бројни фактори кои можат да имаат директно влијание врз успехот и неуспехот на организацијата. Овие фактори вклучуваат: промена на демографските услови, животниот циклус на различни услуги, леснотијата на пробивање на пазарот, распределбата на приходите и нивото на конкуренција во индустријата. Генерално, анализата на различни фактори на пазарот му овозможува на менаџментот да ги разјасни своите стратегии и да ја зајакне својата позиција во однос на конкурентите.

Технолошки фактори. Анализата на технологијата овозможува навремено откривање на можностите што ги отвора развојот на науката за понуда на нова услуга и за подобрување на произведените производи.

Фактори на конкуренција. Проучување на натпреварувачи, т.е. оние со кои организацијата или институцијата треба да се натпреварува за ресурсите што се обидува да ги добие од надворешното опкружување за да го обезбеди своето постоење, заземаат посебно и многу важно место во стратегискиот менаџмент. Оваа студија има за цел да ги идентификува силните и слабите страни на конкурентите и, врз основа на тоа, да ја изгради вашата конкурентна стратегија.

Фактори на социјално однесување. Овие фактори вклучуваат промена на очекувањата, ставовите и обичаите на општеството. Некои моментално важни фактори вклучуваат промени во општествените ставови меѓу лидерите и движењата на потрошувачите. Честопати токму социјалниот фактор ги создава најголемите проблеми.

Внатрешни фактори на животната средина:

Внатрешната средина се подразбира како економски организам, вклучувајќи механизам за управување насочен кон оптимизирање на научните и маркетинг активностите. Внатрешното опкружување го содржи потенцијалот што овозможува да функционира и, следствено, да постои и опстојува во одреден временски период. Внатрешното опкружување има неколку секции, од кои секој вклучува збир на клучни процеси и елементи на организацијата, чија состојба заедно го одредува потенцијалот и можностите што ги има организацијата или институцијата.

Кадровскиот профил на внатрешното опкружување опфаќа такви процеси како што се: интеракција помеѓу менаџерите и вработените; вработување, обука и унапредување на персоналот; проценка на резултатите од трудот и стимулации; создавање и одржување на односи меѓу вработените итн. .

Организацискиот пресек опфаќа: комуникациски процеси; организациски структури; норми, правила, процедури; распределба на права и одговорности; хиерархија на подреденост.

Делот за производство вклучува производство на производи, снабдување и складирање; спроведување на случувањата.

Маркетиншкиот пресек на внатрешната средина на организацијата ги опфаќа сите оние процеси кои се поврзани со продажбата на производ или услуга. Ова е производна стратегија, стратегија за цени; стратегија за промоција на стоки на пазарот; избор на продажни пазари и системи за дистрибуција.

Финансискиот дел вклучува процеси поврзани со обезбедување на ефективна употреба и проток на средства во организацијата. Конкретно, ова е одржување ликвидност и обезбедување профитабилност, создавање можности за инвестирање итн.

Внатрешното опкружување, како што беше, целосно е проникнато со организациска култура, која, како и деловите наведени погоре, треба да биде подложена на најсериозно проучување во процесот на анализа на внатрешното опкружување на организацијата.

Организациската култура може да придонесе за фактот дека организацијата е силна структура која може одржливо да опстане во конкурентската борба. Посебната важност на анализата на организациската структура за стратегискиот менаџмент е тоа што таа не само што ги одредува односите меѓу луѓето во организацијата, туку има силно влијание и врз тоа како организацијата ја гради својата интеракција со надворешното опкружување, како се однесува со своите клиенти, што методи кои ги избира за спроведување на натпреварот. Бидејќи организациската култура не е јасно изразена, тешко е да се проучува.

Методи и критериуми за оценување на конкурентноста:

Анализата на конкурентните позиции зазема едно од водечките места, бидејќи врз основа на оваа анализа се донесуваат одлуки за стратегијата на организацијата. Ајде да погледнеме различни пристапи кон конкурентна анализа.анализа. Прилично широко признат пристап кој овозможува заедничко проучување на надворешната и внатрешната средина е SWOT анализата. Оваа анализа ни овозможува да развиеме листа на стратешки активности насочени кон зајакнување на конкурентската позиција на претпријатието и неговиот развој.

При неговото спроведување, првично се идентификуваат силните и слабите страни - тоа се фактори на внатрешното опкружување кои ќе ја олеснат или попречат ефективната работа; како и можности и закани (можности и закани) - фактори на животната средина кои го фаворизираат или го попречуваат развојот и ефективно функционирање. Врз основа на податоците се составува SWOT табела, Табела 1.

Табела 1 - Општа форма на SWOT анализа

Потоа треба да одговорите на прашањата:

дали институцијата има некои силни или суштински јаки страни на кои треба да се заснова стратегијата;

дали слабостите го прават ранлив на конкуренцијата и кои слабости треба да ги ублажи стратегијата;

кои можности институцијата може да ги искористи со своите ресурси и искуство за реално да смета на успехот; кои се најдобрите опции;

За кои закани раководството треба да биде најмногу загрижено за да обезбеди нивна најдобра заштита?

Потребно е и воспоставување врски меѓу внатрешните и надворешните страни.

Моделот на М. Портер на пет сили на конкуренцијата:

Институцијата која влегува на пазарот мора да ја проучува својата конкурентна средина, т.е. конкурентни сили кои влијаат врз него, кои се карактеризираат со познатиот модел на движечките сили на конкуренцијата од Мајкл Е. Портер. Овој модел се заснова на концептот на конкурентна стратегија што тој го разви. Моделот е претставен во Табела 2.

Табела 2 - Концепт на конкуренција

Анализа на извори на финансирање:

Финансирањето вклучува:

насочено користење на средствата - трошење на средства за однапред одредени цели;

неотповикливост - средствата обезбедени на институциите не се директно вратени или рефундирани. Во „класичниот“ концепт, финансирањето се дефинира како „обезбедување на потребните финансиски ресурси за трошоците за развој на националната економија“. Финансирањето се врши на принципите:

планирање - се обезбедуваат средства при составување на буџетот (финансиски план);

распределба на средства како што се потрошени;

штедливост - правилно и рационално трошење на средствата.

Проценетото финансирање се врши (поточно, треба да се изврши) во строга согласност со намената на трошоците и стандардите за трошоци утврдени од телото за финансирање, земајќи ги предвид профилот и карактеристиките на активностите на институциите. Трошоците се групирани според класификација која ја одредува целната распределба за секоја проценка. Потребата од средства се оправдува со соодветни пресметки за секој вид расход. Не се дозволени трошоци кои не се вклучени во проценката или ги надминуваат проценетите распределби, како и зголемување на трошоците од други извори. Проценката на институцијата е документ кој го одредува обемот и кварталната распределба на средствата за сите трошоци на дадена институција.

Важен механизам за финансирање на институциите е стандардната вредност на стандардот за финансирање на федералниот буџет. Сојузниот стандард за буџетско финансирање е стандарден трошок за спроведување на државна образовна програма во текот на годината по вид и вид на образовни институции по ученик. Големината на федералниот стандард е минималниот трошок потребен за извршување на буџетите на сите нивоа. При неговото пресметување не се земаат предвид следните трошоци:

Тековни (комунални услуги, т.е.: греење, осветлување, водовод, канализација и други);

долгорочни (капитални) трошоци.

Нивното финансирање се случува во прилог на стандардот.

Стандардот за финансирање на федералниот буџет се пресметува со формулата 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

каде што FNBF е федерален стандард за буџетско финансирање;

Платен список - плати (тарифен и надтарифен дел); акумулации за плати; исплати за компензација за производи за издавање книги; трошоци за зголемување на оценките и сертификација на наставниот кадар;

ФМО - образовни трошоци; канцелариски и деловни трошоци; трошоци за набавка на мека опрема и униформи; други трошоци.

Платен список и образовните институции се класифицираат според видовите и видовите на образовните институции. Истовремено, висината на стандардот за буџетско финансирање е регулирана со економски стандарди за платен список и финансиска поддршка.

Односите за платен список и финансиска поддршка се утврдени за соодветниот период на ниво на федерален буџет и се задолжителни за регионалните и општинските буџетски нивоа.

Сите средства кои не доаѓаат од буџетот за некоја образовна институција се секако вонбуџетски. Во овој случај, карактеристична карактеристика е нивната „неприпадност“ на изворот на прием, т.е. на буџетот (без разлика кој буџет). Можеби ова не е најуспешната класификација, но цврсто навлезе во секојдневниот живот, а терминот има општо прифатен карактер. Така, изворите на средства за образовната институција се поделени на буџетски и вонбуџетски. Тоа воопшто не значи дека буџетските средства не можат да се движат според шемата на стекнување од страна на државата (сопственикот на буџетските средства) на која било стока и услуга. Државата, нормално, може да ги стекне и двете за своите потреби. Затоа, за да се разбере финансирањето, неопходно е да се воведе уште една важна карактеристика: само нејзиниот основач-сопственик може да финансира организација (како што е дефинирано во Граѓанскиот законик на Руската Федерација, член 120).

Така, образовна институција може да се финансира од државата или општината или од приватно лице. Дополнително, познат е концептот на „самофинансирање“. Самофинансирање е финансирање од страна на организација на сопствената работа (вршена во рамките на организацијата) на сметка на средствата што ги поседува (со кои располага) оваа организација. Резултатите од таквата работа може да бидат:

потрошени од истата организација, во овој случај самофинансирањето е претставено во форма на надоместување на сопствените трошоци за извршување на работа на сопствен трошок;

добиен во форма на некој производ, интелектуален предмет итн., кој може последователно да се продаде, што ќе ги надомести (целосно, делумно или со добивка) направените трошоци или ќе ги стави настрана „во резерва“ итн. Но, бидејќи и двете од овие опции имаат како конечен резултат специфичен производ што го користи организацијата во една или друга форма, тогаш, строго кажано, ова не е финансирање. Наместо тоа, ова треба да се припише на стекнувањето на стоки, работи и услуги од организацијата (барем од нејзините вработени). Друго прашање е, ако една организација ги троши своите средства на, на пример, истражувачка работа која не носи опипливи резултати (барем во одреден временски период), тогаш ова веројатно може да се смета за самофинансирање на сопствената работа. Така, финансирањето може да дојде од следните извори: буџетот на основачот, спонзорските средства, сопствените средства со кои располага (имот).

Изворите на вонбуџетски средства вклучуваат:

приходи од продажба на стоки, работи, услуги (приходи од разни видови активности);

приходи од неоперативни активности (сето тоа се добиени казни, казни, казни и сл.);

донации (подароци, спонзорства, аманет, итн.)

Сите овие извори на вонбуџетски средства се присутни во активностите на образовните институции. Вонбуџетските приходи (приходи) веројатно може да се класифицираат на различни начини. Две главни групи може да се изберат како основни елементи на класификацијата, одредувајќи ја природата на активноста, финансискиот резултат и можните даночни последици. Овие групи вклучуваат:

Примарна активност:

спроведување на една или повеќе образовни програми, содржина, едукација на студенти (ученици);

извршување на истражувачка работа;

активности за обезбедување и сервисирање на образовниот и истражувачки процес.

Други активности, вклучително и други приходи, т.е. други активности дозволени од образовните институции кои создаваат приходи и не се поврзани со наведените видови главни дејности.

Терминот финансирање на повеќе нивоа се користи во случаи кога финансирањето на одредени активности или образовни институции се врши од буџети на различни нивоа. Во случаите кога се користи терминот повеќеканално финансирање, се подразбира дека изворите на финансиски средства не се само буџетски распределби на различни нивоа, туку и различни видови вонбуџетски средства.

1.3 Суштината на планирање програма за зголемување на конкурентноста на институцијата

Програмата за зголемување на конкурентноста е стратешки план-препорака за активностите на една институција (организација), развиена врз основа на сеопфатно маркетинг истражување, дизајнирана да обезбеди избор на оптимална опција за нејзиниот иден развој во согласност со наведените цели и стратегија на долг рок.

Програмата може да се разгледува во потесна и широка смисла. Во тесно толкување, ова е документ кој дефинира специфични активности на пазарот. Во поширока смисла, тоа се гледа како континуиран процес на анализа, планирање и контрола чија цел е приближување на способностите до барањата на пазарот.

Следствено, програмата за зголемување на конкурентноста на претпријатието претставува стратешки акционен план за институцијата да ја постигне својата долгорочна цел.

Зборувајќи за процесот на планирање на програмата и неговиот резултат, треба да се забележи дека, според формулацијата на Г.Л. Багиева, процесот на маркетинг планирање е нареден сет на фази и активности поврзани со ситуациона анализа на околината, поставување на маркетинг цели (и стратешки и тактички), спроведување на стратешко планирање (развој на план), имплементација на маркетинг и следење на спроведувањето на маркетингот. план.

Кога размислуваме за маркетинг стратешка програма, ќе се фокусираме на главните фази на развој на маркетинг програма. Програмата решава три главни задачи:

Утврдување на обемот на понудата на нови и подобрување на старите услуги во физичка и вредносна смисла за тековниот и идните периоди.

Избор на целниот пазар и краен потрошувач, земајќи ги предвид нивните барања и потреби за производи.

Споредба на трошоци и цени за секоја конкретна ставка.

Стратешкото планирање се заснова на информации за ресурсите на институцијата, активностите и намерите на конкурентите и развојот на состојбата на пазарот. За да ги добие овие податоци, менаџерот има на располагање богат арсенал на методи за истражување на пазарот и мислења на потрошувачите. Меѓутоа, во консултантската практика, за стратешка анализа се користат голем број специфични методи, на пример, анализа на пазарот, потенцијалот, конкурентите, шансите - ризикот итн. Односот на овие методи, како и предметот на истражување во секоја конкретен случај, е прикажан во Табела 3.

Табела 3 - Стратегиска анализа на ситуацијата

Стандардизираната структура на програмата за конкурентност содржи:

карактеристики и прогноза за развој на целниот пазар, вклучувајќи фактори на макро- и микро-средината на маркетингот;

позиција на пазарот со оправдување за избор на стратегија и тактика на однесување на целниот пазар;

маркетинг комплекс со оправдување за развој на производи, комуникација, продажба, цени и кадровски политики;

извори на финансирање на програмата и контрола врз нејзиното спроведување.

Во презентираната програма, можно е да се истакнат видовите на зголемување на конкурентноста преку проширување на изворите на финансирање на институцијата.

приходи од издавање на неискористени деловни објекти;

проширување на листата на образовни услуги.

2. Анализа на надворешни и внатрешни фактори на конкурентноста на институцијата

.1 Општи карактеристики на МБДОУ „Детска градинка бр.48 Сончево зајаче“

Општинската автономна предучилишна образовна установа „Детска градинка бр.48 Сончево зајаче“ е воспитно-образовна установа за згрижување и унапредување на здравјето која ја спроведува основната општа образовна програма за предучилишно воспитување и комплекс од санитарни, хигиенски и превентивни здравствени мерки и процедури за унапредување на здравјето. групи. Сопственик на имотот на институцијата е општинската формација „Град Верхњаја Пишма“, претставена од одделот за имотно-земјни односи на администрацијата на градот Верхњаја Пишма.

Организациска и правна форма: автономна институција.

Целите на институцијата се:

образование и подготовка за училиште и живот во општеството;

спроведување на терапевтски и превентивни мерки насочени кон спречување на развојот на болести кај децата.

Главните цели на образовната институција се:

заштита на животите и зајакнување на физичкото и менталното здравје на децата;

обезбедување на когнитивно-говорен, општествено-личен, уметничко-естетски и физички развој на децата;

образование, земајќи ги предвид возрасните категории на деца, државјанството, почитувањето на човековите права и слободи, љубовта кон околната природа, татковината, семејството;

спроведување на потребната корекција на недостатоците во физичкиот и менталниот развој на децата;

интеракција со семејствата на учениците за да се обезбеди целосен развој на децата;

давање советодавна и методолошка помош на родителите (правните застапници) за прашања од воспитување, образование и развој на децата.

Содржината на воспитно-образовниот процес во Установата се определува со главната општа образовна програма за предучилишно образование, развиена и одобрена од неа самостојно. MBDOU е посебна зграда, која се наоѓа во центарот на градот, па затоа е погодна за многу родители. Локалитетот е уреден, опремен со настрешници и има спортски терен. Институцијата постојано работи на зајакнување на материјално-техничката база. Во 2011 - 2012 година Направен е делумен ремонт, заменет е водоводот, саниран е покривот, поставено е дополнително греење, заменети се прозорските единици, реновирани се канцелариите за сите специјалисти. Во 2011 година градинката како воспитно-образовна институција успешно го усвои лиценцирањето. Градинката располага со музичка сала, фискултурна сала, училница, уметничко студио, ординација за логопед, медицинска ординација, изолационо одделение и голем број канцелариски простории. МБДУ има 6 групи (110 лица) за деца од предучилишна возраст. Наставниот кадар спроведува активности според програмата „Од раѓање до училиште“ Н.Е. Веракса, Т.С. Комарова. Градинката соработува со регионални организации: Автономна непрофитна организација „Кариера и образование“ во Екатеринбург, Здружение на учесници на научни и иновативни образовни институции од регионот Свердловск „Еурека - ЕКАТЕРИНБУРГ“, Институт за образовен развој на регионот Свердловск.

Тимот активно учествува во настани:

Натпревари на општинско и регионално ниво: „Наставник на годината“ (2 победници - 2011, 2013), „Методолошки помагала“ (2 победници - 2011, 2012), „Моето омилено шумско катче“ (победник - 2011), преглед - конкурс „Најдобри новогодишни настани“ (3-то место - 2011), „Да го обоиме светот заедно“ (награден - 2012) Натпревари за применета уметност - „Мојата татковина - 2013“ (1-во место - 2013), „Ние се релаксираме и создаваме“ (2-ро место - 2013), „Земја - Марс - Земја“ (второ место - 2014 година), „Каде живее кенгурот“ (1-во место - 2014 година), Детски натпревар во матине „ Дипломирање 2013“ (3-то место - 2013 година), „Златна Есен 2013“ (1 место - 2013), Креативен натпревар за играчки меѓу жителите на регионот Свердловск „Полицаец чичко Стиопа“ (победници - 2013 година). Серуско ниво: Серуски натпревар за најдобар методолошки развој во креативното образование на деца и адолесценти (второ место - 2012 година), Серуски фестивал на сценарија и воннаставни активности „Педагошко деби“ (победник - 2012 година); Серуски креативен натпревар на наставници и родители „Отворена книга“ (3-то место - 2012 година, 1-во место - 2014 година), Серуски еколошки фестивал „Грижете се за вашата планета! (награден - 2013 година), Серуски натпревар на лекции и сценарија за воннаставни активности „Сочи 2014“ (3-то место - 2013 година), Серуски фестивал на педагошки есеи „Моето портфолио“ (победник - 2013 година), Серуски натпревар „Патриотско образование во ОУ“ (второ место - 2013 година), Серуски натпревар за најдобар методолошки развој во патриотското образование (второ место - 2013 година), Меѓурегионален натпревар-игра за ученици од 5 - 15 години „Територија на здрав начин на живот“ ( 1-во место - 2013 година), Серуски натпревар „Москва - Сочи:

Нашите Олимписки игри се наши победи!“ (1 место - 2014 година). Меѓународно ниво: Меѓународен отворен конкурс „Иновативни педагошки технологии - 2013“ (второ место - 2013), Меѓународен преглед за презентација „Најдобра презентација за лекција“ (победник - 2013), Меѓународен фестивал на методолошки развој, часови во училница за наставници (победник - 2013 година ), Меѓународен креативен натпревар „Летото е малку живот“ (победници - 2013 година), Меѓународен натпревар за цртање „Есенски бал“ (1 и 2 место - 2013 година), Меѓународен натпревар за занаетчиство „Новогодишна играчка“ (второ и 3 место - 2014 година) .

Конференции: Регионален фестивал-конференција „Нов учител - ново училиште“ (2011), Серуска педагошка конференција „Информатички и комуникациски технологии во образовните активности“ (2012), Серуска педагошка конференција „Панорама на педагошките технологии“ (20), Меѓународна истражувачка конференција за наставници „Педагошка потрага“, Серуска педагошка конференција „Педагошка иницијатива“ (2014), Серуска научна и практична конференција „Образованието како врвен приоритет во современото образование“ (2014), семинари и форуми за проблемите на работа со деца: Семинар за проблеми во Верхнекамск (2011), регионален форум „Педагошки Олимп“ (2011). Во 2014 година, на градинката му беше доделен бронзен сертификат за усогласеност од Државниот стандард на Русија за квалитетот на образовните услуги што ги обезбедува градинката (сертификацијата беше спроведена во текот на 2013 година).

Градски методолошки здруженија, креативни и проблематични групи функционираат врз основа на предучилишната установа: градско методолошко здружение на инструктори по физичко образование (2010-2012); креативна група „Современи пристапи кон активностите за обликување на здравјето на воспитувачите“ (2011-2013); педагошко студио „Современи технологии за развој на играчки активности на деца од предучилишна возраст“ (2012-2013), градска креативна група „Карактеристики на организирање директни едукативни активности во предучилишни образовни институции“ (2012-2013); градска креативна група „Модели за проценка на физичката подготвеност на децата од предучилишна возраст под услови на воведување на Федералниот државен образовен стандард“ (2013-2014).

Резултат на образовниот процес е висококвалитетната подготовка на децата за училиште. Дипломирани студенти од MBDOU влегуваат во јавни училишта и часови во различни програми.

Врз основа на резултатите од индивидуалните разговори со родителите и повратните информации од училиштата бр. 3, бр. 5, бр. 14 и 9 гимназии, матурантите од нашата градинка добро ја совладуваат програмата; нивото на нивната подготовка ги задоволува барањата за децата од предучилишна возраст, подготовката на децата на училиште наставниците ја оценуваат како добра, родителите на учениците се задоволни од степенот на подготвеност на нивните деца за училиште. Наставниот кадар одржува контакт со наставниците од училиштата во кои се запишани ученици.

Подготвеноста на градинката за новата учебна година се проверува секоја година од претставници на Одделот за образование на администрацијата на Verkhnyaya Pyshma. Со текот на годините, подготвеноста на институцијата за новата академска година беше оценета како „одлична“.

Социјалната заштита на наставниците ја спроведува администрацијата заедно со синдикалната комисија на МБДУ: вработените добиваат парична помош, паричните бонуси се доделуваат врз основа на резултатите од нивната работа, а на месечно ниво врз основа на „Правилникот на наградата на вработените“, се распределува стимулативниот дел од надоместокот за совесна работа.

За усогласување со Упатството за заштита на трудот на вработените се преземаат следните мерки: обезбедена е специјална облека и детергенти и редовно се проверува состојбата на работните места, уредите и опремата; целиот персонал систематски ги проучува описите на работните места, упатствата за заштита на животот и здравјето, безбедноста при работа, правилата за заштита од пожари, внатрешните прописи за работа и санитарните правила. Административниот и синдикалниот комитет на МБДОУ го следи спроведувањето на описот на работните места од страна на персоналот.

При развивање на програма за зголемување на конкурентноста на MBDOU, беа утврдени изгледите за активностите на тимот:

градење на нов - адаптивен модел на предучилишна образовна институција;

ажурирање на содржината на делото;

целосно задоволување на образовните потреби;

обезбедување на физички, интелектуален, личен развој на детето;

психологизација на работата на наставниците, проучување на развојот на детето врз основа на психолошки и педагошки методи.

Содржината на образованието се определува со образовната програма развиена во согласност со сојузниот државен образовен стандард одобрен од Министерството за образование и наука на Руската Федерација. Едукативната програма се спроведува земајќи ги предвид возраста и индивидуалните карактеристики на децата. Приоритетна насока за развој на децата во МБДОУ е здравјето.

Градинката користи различни ефективни методи и технологии кои придонесуваат за:

зајакнување на здравјето на децата, развивање вештини за здрав начин на живот (процедури за стврднување, гимнастика и масажа наутро и по спиење, се спроведуваат терапевтски и физички тренинг комплекс);

навремен и целосен ментален развој на секое дете (во игри со улоги, цртање, моделирање, апликација, дизајн, бесплатна комуникација во заеднички активности, на екскурзии);

давајќи им на децата можност радосно и значајно да го живеат периодот на предучилишното детство. Во градинката се одржуваат забава, празници, посети на театар и изненадувања. Градината има пријатна, топла и хармонична внатрешност, обезбедувајќи услови за различни независни активности.

развој на логично и нестандардно размислување на децата. Часовите се изведуваат во подгрупи и индивидуално. Употребените дидактички и едукативни игри, разновидните наставни помагала (дијаграми, модели, картички со симболи, геометриски множества, мерни инструменти) обезбедуваат високо ниво на интелектуален развој, ја стимулираат когнитивната активност, ја развиваат имагинацијата и креативното размислување на децата и им овозможуваат добро да се подготви за училиште.

MBDOU го гради образовниот процес врз следниве принципи:

Принципот на забава. Земајќи ја предвид незрелоста на когнитивната активност на детето од предучилишна возраст, неопходно е да се користи принципот на забава за да се вклучат децата во намерни активности, формирајќи во нив желба за исполнување на барањата и желба да се постигне конечниот резултат.

Принципот на динамичност се состои во поставување цели за учење и развој на детето, кои постојано би се продлабочувале и проширувале, бидејќи неразумното дуплирање на содржината и целите на часовите е една од причините за намалувањето на вниманието и интересот на децата за учење.

За време на анализата, откривме дека управувањето со МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ се врши во согласност со Повелбата на предучилишната установа и законодавството на Руската Федерација. Раководителот на градинката ги извршува своите функции во согласност со описот на работното место.

Ги проучувавме и анализиравме следните регулаторни документи, врз основа на кои МБДУ „Градинче бр. 48 Сончев зајаче“ ги спроведува своите активности:

Закон на Руската Федерација „За образование“, Конвенција за правата на детето, Модел регулатива за предучилишна образовна институција, одобрена со Уредба на Владата на Руската Федерација од 12 септември 2008 година бр. 666, Наредба за одобрување на Комисија за безбедност на трудот бр. 39 од 01.09.2009 година, Лиценца за воспитно-образовни дејности (серија бр. 303046 од 11.03.2011 година), Лиценца за вршење на медицински дејности (серија ФС 1 0029241 бр. 52 01-001533 од 22.12.2011 година, . -), Уверение за државна регистрација на права од 28 јануари 2012 година за право на оперативно управување со зградата, Повелба на предучилишна образовна установа од 1 јули 2013 година, Сеопфатен план за лекување и здравствена работа на предучилишна образовна установа, План за унапредување на здравјето на децата, Уверение за регистрација во даночен орган TIN 7224017740/722401001;

Локални акти: Правилник за Генералното собрание на установата, Правилник за Педагошкиот совет, Правилник за Советот на установата, Внатрешна регулатива за труд, Опис на работните места, Наредби на раководителот, Договор со родители (законски застапници), Правилник за материјални стимулации за вработените во Установата.

Други локални акти кои ги регулираат активностите на институцијата и не се во спротивност со постојното законодавство на Руската Федерација и оваа Повелба на МБДУ „Градинка бр. 48 Сончево зајаче“.

Анализата на локалните акти покажа дека нивната листа целосно е во согласност со Повелбата, сите локални акти беа одобрени од раководителот. Врската помеѓу МБДОУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“ и Основачот е обезбедена со договор. Постојат интерни работни регулативи, со кои вработените во МБДОУ се запознаваат со потпис. Описите на работните места се составени за сите категории работници. Вработените се запознаени со описот на работните места. Номенклатурата на предметите МБДОУ беше одобрена по налог на раководителот.

Договорите помеѓу МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ и родителите на учениците беа развиени и склучени во согласност со барањата наведени во Моделот правилник за предучилишна образовна установа бр. 666 од 12 септември 2008 година. МБДУ „Детска градинка бр. Sunny Bunny“ координира во воспитувањето и воспитувањето на децата со нивните родители (други членови на семејството). На родителите им се дава можност да бидат присутни на МБДОУ (на часови, состаноци, педагошки совети, празници, рекреативни активности), да помогнат во организирање и спроведување настани и рутински моменти.

2.2 Анализа на конкурентноста на надворешното и внатрешното опкружување на институцијата

Активностите на МБДОУ „Детска градинка“ бр.86 се под големо влијание на надворешната и внатрешната средина.

Надворешна средина МБДОУ „Детска градинка“ бр.86:

близина на образовните институции (училишта);

библиотека;

Драмски театар;

историски и уметнички музеј;

Музичко училиште;

Музеј на култура на книги.

Поврзувањето на предучилишна установа со театар, библиотека, музичко училиште и музеи помага да се запознаат децата од предучилишна возраст со историјата и културата на општеството. Заедничката работа на предучилишните установи и училиштата обезбедува висококвалитетна подготовка на децата за училиште.

Управувањето во предучилишна установа се врши врз основа на принципите на единство на команда и самоуправа. Генералното управување со установата го врши Педагошкиот совет во кој членуваат сите наставници. Прашањата за своите активности ги решава на состаноци, кои се одржуваат најмалку еднаш на секои 2 месеци.

Директното управување со институцијата го врши раководителот на Слика 1. Персоналот на МБДОУ е 32 лица. Структурата по категории на вработени е претставена со следните податоци:

менаџерски персонал - 3 лица

наставници - 17 лица

технички персонал - 12 лица.

Слика 1 - Организациска структура на МБДОУ „Детска градинка бр.48 Сончево зајаче“

МБДОУ вработува професионални наставници Слика 2: заменик раководител за воспитно-методолошка работа, инструктор по физичко образование, музички директор, шест едукатори - имаат највисока категорија (45%); раководител, шест наставници се сертифицирани во прва категорија (35%); четворица наставници (20%) одговараат на категоријата.

Слика 2 - Сертификација на персоналот на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Sunny Bunny“

Најголем број вработени се со високо образование. Ова е шематски прикажано на слика 3. Податоците прикажани на слика 3 покажуваат дека во МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“ персоналот има доволно ниво на образование. Најголем број вработени (62%) се со високо образование, а само 39% од персоналот се со стручно средно образование. Нема вработени кои немаат никакво образование во институцијата.

Слика 3 - Структура на персоналот по ниво на образование

Табела 4 - Возрасен состав на вработените

Податоците дадени во Табела 4 покажуваат дека институцијата има најголем број вработени - од 35 до 45 години, а најголемо учество во оваа структура има оваа возрасна група - 35,6%.

На второ место по старосната структура на персоналот се работниците над 45 години. Со мала разлика - само 2,4%, третото место го зазема возрасната група на вработени од 25 до 35 години. Најмал удел во старосната структура заземаат вработените помлади од 25 години. Во зависност од вкупниот стаж и стажот, вработените се распределуваат на следниов начин:

Податоците прикажани во табела 5 покажуваат дека најголемо учество во оваа кадровска структура заземаат вработените со стаж од 5 до 10 години (32,4%), на второ место во оваа кадровска структура се вработените со искуство од 10 до 20 години (25. 6%).

Третото место го заземаат работниците со стаж од 20 до 30 години (15,1%). Мал удел имаат работниците со стаж од 2 до 5 години - само 12,5%. Воопшто не искусни и млади специјалисти заземаат мал удел во оваа структура - само 8%. Најмал удел има групата работници со над 30 години стаж. Нивното учество изнесуваше 6,4%.

Табела 5 - стаж на вработените

Генерално, врз основа на анализата, можеме да кажеме дека во МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“ има тесно поврзана екипа чија просечна возраст е 40 години, со искуство од 10 до 20 години.

Табела со пет-факторски модел на Портер 6. Производот е предучилишни образовни услуги. Потрошувачите се градски семејства со средни и високи примања.

Закана од инвазија од нови учесници (отворање градинки).

Пречки за влез:

Добивање лиценца. Оваа индустрија е една од оние индустрии каде што добивањето лиценца е голем проблем, скап проблем. За да се добие лиценца за давање на предучилишни образовни услуги, неопходно е да се соберат следниве документи: повелба на организацијата, потврдување на регистрација кај даночните власти; договор за изнајмување на простории или договор за сопственик; заклучокот на СЕС и пожарникарите дека во просториите се почитувани правилата неопходни за спроведување на едукативни активности; образовна програма; документ со кој се потврдува достапноста на материјално-техничката база и образовна литература; информации за составот на наставниот кадар, бројот на деца.

Високо ниво на одговорност. Градинката сноси целосна одговорност за животот и здравјето на децата, затоа безбедносниот систем мора да се размисли до најмалите детали.

Привлекување на високо квалификуван персонал. Не е лесно да се најдат искусни наставници кои се умешни во различни напредни методи на воспитување и образование, па дури и со препораки. Дури и да се избере таков наставник, за да се привлече на работа потребно е да му се обезбеди пристојна плата, да се обезбедат непарични стимулации. Покрај учители и методолози, во градинката има потреба од готвачи, дадилки, наставници по музика и физичко образование и обезбедувачи.

Поддршка од градската администрација. Администрацијата денеска е заинтересирана за создавање и реконструкција на градинки, а нуди програма за помош за отворање градинки по општински налог.

Моќта на добавувачите.

Закуподавач е државата. Склучувањето договор со државата обезбедува стабилност на функционирањето на институцијата.

Број на добавувачи. Мал број универзитети се специјализирани за обезбедување квалификувани наставници.

Потрошувачка моќ.

Број на потрошувачи. Голем број потрошувачи обезбедуваат високо ниво на побарувачка за предучилишни образовни услуги. Поради недостигот на места во градинките кога ќе биде достапна нова, потрошувачите се желни да вложат максимални напори за да се осигураат дека нивното дете ќе стигне таму.

Униформност на дадените услуги. Еднообразноста на дадените услуги нема да има негативно влијание врз ниту една установа за згрижување деца, бидејќи Денес, побарувачката значително ја надминува понудата.

Замена на стоки.

Домашни градини. Факт е дека покрај легалните градинки, официјално регистрирани според сите правила, има и домашни градинки кои никако не фигурираат во статистиката, од причина што работат полулегално. Овој тип на бизнис постои одамна и е баран бидејќи... Места во градинките нема за секого, па децата ги праќам во градинки - станови. Овој тип на бизнис ќе продолжи да постои и во иднина, бидејќи ... потрошувачите обезбедуваат побарувачка за предучилишни образовни услуги.

Дадилки. Поканување дадилка - ова не можат да си го дозволат многу родители, бидејќи... Плаќањето по правило е по час, но цело време и внимание се посветува на едно дете.

Конкуренција во индустријата. Кога се разгледуваат само хомогени детски градинки, може да се забележи дека нема конкуренција во индустријата.

Единствениот конкурент „Детска градинка бр. 57“ од здравствен тип (со соодветна специфичност) долго време работи во индустријата и се докажа на пазарот.

Ако ги земеме предвид не само хомогените градинки, туку и другите градинки, можеме да кажеме дека нивото на конкуренција нема да биде многу високо. Нема борба за потрошувач - клиент, самите клиенти ја наоѓаат градинката што им треба.

Табела 6 - Влијание на факторите врз конкурентноста на компанијата во индустријата

Доминантен фактор кој има најголемо влијание врз конкурентноста на компаниите е достапноста на заменски производи, чија пондерирана оценка е -0,9. Факторот „инвазија на нови играчи во индустријата“ има позитивен ефект врз конкурентноста, создава бариери за влез на нови играчи и дава можности за развој на постоечките - анализа на активностите на институцијата - Јаки страни

Професионалната компетентност на вработените обезбедува раст на целокупното професионално ниво на наставниците, а исто така обезбедува отсуство на нестабилност на персоналот. Сеопфатната компетентност е важна компонента во сеопфатниот развој на секое дете.

Мал број деца во групата обезбедува индивидуален пристап кон секое дете.

Организација на јавни настани: празници, изложби, натпревари.

Нестабилна државна поддршка во областа на финансирањето.

Високо ниво на одговорност - Можности.

Иновативен процес во системот на предучилишно образование ќе ја зголеми конкурентноста на компанијата.

Диверзификација. Можност за отворање поголем број платени дополнителни услуги во градинка.

Недостаток на силна конкуренција во индустријата.

Висока побарувачка за предучилишни образовни услуги.

Табела 7 - SWOT анализа на активностите на институцијата

SiV - Главниот механизам на активност на предучилишна установа во развој е пребарување и развој на иновации кои придонесуваат за квалитативни промени во работата на предучилишната установа.

Главната насока на иновациската активност е спроведувањето на образовната програма. Користејќи ги иновациите, во нашата градинка не работат само воспитувачи, туку пред се воспитувачи - наставници. Токму на иновативните процеси во предучилишните образовни услуги, главниот акцент треба да се стави во понатамошниот развој на компанијата. Искористувајќи ја таквата можност како диверзификација, ќе се појави можност врз основа на дополнителни услуги. Ова ќе донесе дополнителен приход. Таквата силна страна како професионалната компетентност на персоналот, која обезбедува речиси индивидуален пристап кон секое дете и факторот на отсуство на силна конкуренција ќе ни овозможи да заземеме една од водечките позиции на пазарот и да создадеме одредени бариери за конкурентите .

M&S - Јаки страни како професионалната компетентност на персоналот, употребата на иновативни процеси, мал број деца во групи, организација на социјални настани и дополнителна листа на услуги ќе ви овозможат да го одбраните вашиот удел на пазарот кога ќе се појават нови конкуренти .

SlV - Таквата можност како диверзификација, имено отворање на разни клубови врз основа на градинка, ќе ви овозможи да остварите голем профит. Иновативните процеси ќе ни овозможат да заземеме водечка позиција на пазарот.

SLU - Индустријата за предучилишни образовни услуги вклучува висок степен на одговорност, државата ги регулира активностите на секоја компанија во оваа индустрија. Анализата ги посочува насоките за развој на активностите на компанијата кои треба да се развијат за зајакнување на слабостите и намалување на влијанието на закани:

Главниот фокус треба да биде на иновативните активности на образовната програма, развојот и имплементацијата на систем за напредна обука на персоналот.

Диференцијација. Токму отворањето на кругови и секции ќе ја стабилизира финансиската состојба на компанијата, поради фактот што тоа ќе обезбеди дополнителен прилив на финансии.

Активна маркетинг политика. Примање грантови. Приходи од изнајмување на неискористени комунални простории - анализата овозможи да се истакнат стратешките задачи со кои се соочува градинката: обезбедување еднакви можности за почеток на сите деца од предучилишна возраст; создавање на образовна средина која ги задоволува социјалните потреби; извршување на своите активности врз основа на законодавството на Руската Федерација.

Томпсон - Стрикленд матрица. За да ја анализираме конкурентноста на компанијата користејќи ја матрицата Томпсон-Стрикленд, ги идентификувавме главните конкуренти денес: градинка бр. 57 од здравствен тип (соодветен фокус).

Би сакал да го разјаснам секој клучен фактор за успех за градинка:

Доверба на потрошувачите (слика).

Интеракција со администрацијата. Градската администрација дава можност да земе одреден удел во индустријата за предучилишни образовни услуги преку обезбедување поддршка.

Дополнителни услуги. Покрај стандардните образовни услуги, градинката нуди и дополнителни услуги.

Локација. Поволна локација во центарот на градот.

Табела 8 - Томпсон - Стрикланд матрица

По анализата на табелата, можеме да заклучиме дека градинката 57 е влијателна на пазарот, но тоа се должи на немањето конкуренти. Градинката 48 не заостанува зад својот главен конкурент, и држи чекор со него во индустријата, а земајќи ги предвид пондерирачките коефициенти, можеме да заклучиме дека градинката 48 има перспектива.

Овој тип на услуга е во фаза на раст; со цел да се продолжи фазата на раст што е можно повеќе, институцијата може да прибегне кон следниве стратегии:

Проширете го опсегот на дополнителни обезбедени услуги.

Диверзификацијата ќе и овозможи на компанијата да добие дополнителен приход (учество во програми за грантови за градски претпријатија, давање под закуп неискористени комунални згради).

Откако ја анализиравме конкурентната средина и го идентификувавме целниот сегмент, можеме да го истакнеме проценетиот капацитет на пазарот; побарувачката за предучилишни образовни услуги ни овозможува да ги исполниме сите производствени капацитети во моментот кога работи градинката.

2.3 Анализа на финансирање на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“

Главен извор на финансирање на образовните и економските активности, социјалниот развој на персоналот на институцијата и наградувањето на вработените се средствата од локалниот буџет кои се доделуваат според стандардите по дете според годишниот буџет.

За анализа, да го погледнеме финансискиот план за 2011-2013 година. и состави табела за износот на финансирањето, табела 9:

Табела 9 - Износ на финансирање за 2011-2013 година, илјади рубли.

Слика 4 - Анализа на буџетско финансирање

Ќе дадам компаративна анализа на трошоците на нашата детска установа за исполнување на општинската задача за 2011 и 2012 година, табела 9. Табелата покажува дека не се зголемуваат сите расходни ставки.

Табела 10 - Исполнување на општинската задача за 2011-2012 година.

За поголема јасност, да нацртаме дијаграм и да видиме за кои ставки институцијата има дефицит на финансирање од општинскиот буџет, Слика 5 - 7.

Слика 5 - Одржување на деца во предучилишни образовни институции

Во 2012 година, забележуваме зголемување на трошоците за исполнување на општинската задача во однос на одржувањето на децата од предучилишна возраст во организациите кои обезбедуваат услуги за обука, образование и грижа за деца од предучилишна возраст за 79,9%, тоа се должи не само на зголемувањето на платите за 30%, но и со тоа што има намалување на трошоците за одржување на недвижен имот и особено вреден движен имот за 84,2% Слика 5.

Гледаме и зголемување на трошоците за исполнување на општинската задача во однос на обезбедување на државни гаранции за правата на граѓаните да добијат јавно достапно предучилишно образование (образовна услуга) за 26,4%, што е поврзано и со зголемување на платите.

Во исто време, забележуваме намалување на трошоците за одржување на недвижен имот и особено вредни движен имот (комунали) Слика 6 за 5,1%, тоа е предизвикано од опремувањето на општинските згради со мерни уреди во 2011 година.

Слика 6 - Трошоци за одржување на недвижен имот и особено вреден подвижен имот (одржување на имот)

Слика 7 - Трошоци за одржување на недвижен имот и особено вреден движен имот (комунални услуги)

Но, средствата од локалниот буџет се уште се мали и нашата предучилишна установа се соочува со горливиот проблем на сите предучилишни образовни установи без исклучок - недостаток на финансиски средства. За нормално функционирање, потребни се дополнителни буџетски средства или спонзорски донации за набавка на опрема за игри, издавачка литература, канцелариски материјал, мека опрема, средства за хигиена и многу повеќе.

Да ја разгледаме можноста за вонбуџетско финансирање, како една од опциите за надополнување на буџетот на нашата организација, односот меѓу предучилишното образование и општината. Пред сè, да ги разгледаме можните извори на финансирање Слика 8:

Слика 8 - Постоечка шема за финансирање на активностите на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“

Како што знаете, областа на предучилишното образование е грижа и одговорност на локалните власти. Во денешната преодна фаза, кога се направени толку многу измени во законодавството, многу е важно оваа област да не се изгуби или да се уништи. Со оглед на нискиот животен стандард на населението, од една страна, и отстранувањето на државните ограничувања за родителите кои плаќаат за одржување на децата (не повеќе од 20% од трошоците), од друга страна, градинките може брзо да се остават. без деца, бидејќи Во општинската каса никогаш нема доволно пари. Денес оваа сума е 1 милијарда. 303 милиони 474 илјади рубли.

Општината мора да се грижи за развојот на својот образовен систем и да ги донесе потребните прописи за да обезбеди самостојно користење на заработените средства од општинските предучилишни установи. Дополнително, не создавајте пречки во привлекувањето и користењето на вонбуџетски средства, чиешто буџетско законодавство вклучува донации, грантови и насочени приходи.

Потребно е општината заедно со секторот за образование, имајќи ја предвид градската база, да ги подготви и донесе потребните регулаторни и правни акти кои би придонеле за одржливо унапредување на образовниот систем на градот.

Дополнителни извори на финансирање за MBDOU вклучуваат родителски надоместоци за детска поддршка, доброволни донации, добротворни донации и разни насочени проекти или програми. Основната дејност на МБДОУ е едукативни активности што се спроведуваат во рамките на сојузниот државен образовен стандард.

Законот на Руската Федерација „За образование“ зборува за обезбедување на висококвалитетно, холистичко образование и воспитување на деца од страна на образовните институции, но исто така го фокусира на обезбедување на платени образовни услуги за населението. Овој „суштински“ тип на активност за нив не бара наставниот кадар да совлада дополнителни професионални вештини, а институцијата не бара дополнителна опрема или, особено, доопремување. Часови за длабинско проучување на поединечни дисциплини, организација на платени клубови - сето тоа може органски да се интегрира во образовниот процес и со тоа да ги надополни и збогати главните активности на образовната институција.

За анализа, да го погледнеме финансискиот план за 2011-2013 година. и изготви табела за износот на финансирањето, табела 5, планот за FHD е даден во Додаток 1:

Финансискиот план за 2011 година во износ од вонбуџетско финансирање е 1.592.632,00 (Еден милион и петстотини деведесет и две илјади шестотини триесет и две рубли 00 kopecks) рубли.

Планот за финансиска и економска активност за 2012 година во износ од вонбуџетско финансирање е 2.256.300,00 (Два милиони двесте педесет и шест илјади триста рубли 00 копејки) рубли.

Планот за финансиска и економска активност за 2013 година во износ од вонбуџетско финансирање е 2.723.208,00 (Два милиони седумстотини дваесет и три илјади и двесте и осум рубли 00 копејки) рубли.

Табелата 11 покажува дека вонбуџетското финансирање на МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ се зголемува секоја година поради родителска такса (бројот на ученици се зголемува). Во 2012 година забележан е најголем износ на средства добиени од давање платени образовни услуги. МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ обезбедува услуги врз основа на Повелбата и „Правилникот за давање платени образовни услуги“.

Табела 11 - Износ на финансирање за 2011-2013 година, илјади рубли.

Слика 9 - Анализа на вонбуџетско финансирање

Во 2011 година МБДУ „Градинката бр.48 Сончево зајаче“ прифаќа доброволни донации од физички и правни лица. Донирани се 90,0 илјади рубли од физички лица, а 35,0 илјади рубли од правни лица. Донациите од физички и правни лица се прифаќаат врз основа на „Правилникот за вонбуџетски средства“.

3. Изработка на насоки за програма за зголемување на конкурентноста на институцијата

.1 Начини за зголемување на конкурентноста на една институција

Потребата да се развие програма за зголемување на конкурентноста на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ се должи на важноста на целите на образовниот развој и сложеноста на социо-економската ситуација во Руската Федерација.

Затоа, стратешката цел на програмата - зголемување на достапноста на квалитетно образование што ги задоволува барањата на иновативниот економски развој, современите потреби на општеството и на секој граѓанин - останува непроменета. Меѓутоа, во услови на економска нестабилност, неговата имплементација се определува не толку од надворешната ресурсна поддршка за развојот на образовниот систем, туку од способноста на образовниот систем да го актуелизира својот внатрешен потенцијал за саморазвој. Економската нестабилност не може да биде причина за одбивање на транзиција кон нов модел на образование, насочен кон обезбедување услови за задоволување на потребите на граѓаните, општеството и пазарот на труд за квалитетно образование.

За успешно опстојување во современото информатичко општество, каде технолошкиот напредок игра витална улога, и за да се создаде средина која позитивно влијае на креативниот развој на поединецот, неопходно е да се промени пристапот кон образовниот процес.

Во врска со добивањето образование на принципот на финансирање по глава на жител (парите го следат детето и не зависат од бројот на вработени во образовната институција). Во овој поглед, градинката мора да биде конкурентна. За да го направите ова, образовната институција мора да подготви акционен план насочен кон постигнување на нејзините цели.

Акционен план за зголемување на конкурентноста на градинката.

Маркетиншката активност на менаџерот е подготовка на децата за школување во различни програми.

Иновативни активности на институцијата - развој на нови индивидуални рути, прогресивни идеи.

Кадровска политика на предучилишна установа - работа само стручен кадар, сертификација на наставниот кадар, нов вид наставник, генерализација на завршните активности.

Профилот на образованието е да промовира индивидуализација на дете од предучилишна возраст.

Програми за дополнително образование - музика, уметност, спорт.

Соработка со градски претпријатија - добивање грантови.

Изгледот на предучилишната установа и околината - естетско образование, рекламна програма.

Ова бара:

проширување на комплексот технички средства што претставуваат повеќекомпонентна информациска и педагошка средина (приход од давање под закуп неискористени доградби);

учество во програми за спонзорски грантови на градски претпријатија;

проширување на листата на образовни услуги.

Така, проблемот со кој се соочува МБДУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ може да се формулира како потреба од проширување на изворите на финансирање за одржување на постигнатото ниво на квалитет на образованието и воспитувањето, постоечката динамика на иновативен развој преку ажурирање на внатрешниот потенцијал на образовна институција.

Во согласност со Законот на Руската Федерација „За образование“, образовна институција има право да дејствува како закупец и закуподавач на имот. Давање под закуп на имот доделен на образовна институција од нејзиниот основач е дозволен само со согласност на основачот и под услови утврдени со договорот помеѓу сопственикот и образовната институција или сопственикот и основачот.

Објаснувањата за основачите на државните и општинските образовни институции во сферата на Министерството за образование на Русија се дадени во писмото на Министерството за образование на Русија од 21 јануари 1994 година, бр. 09-М.

Во однос на образовните институции на федерална подреденост, треба да се води Уредба на Владата на Руската Федерација од 10 февруари 1994 година бр. право на оперативно управување и имаат право да располагаат со овој имот само со согласност на Комитетот за државна сопственост на Русија.

Закупнините односи настануваат за образовна институција од моментот на склучување на договор за обезбедување на згради или индивидуални простории што и се доделени на привремено користење за плаќање на кое било правно лице или претприемач без да формира правно лице. Образовната институција може да склучи договор за закуп само со согласност на нејзиниот основач, односно откако добила посебна дозвола од сопственикот на имотот (клаузула 2 од член 39 од Законот на Руската Федерација „За образование“, член 297 од Граѓанскиот законик на Руската Федерација). Договорите за закуп на нестанбени простории на образовните институции се основа само за пренос на имотот на закуподавачот на користење, а не во сопственост, не во право на економско управување или право на оперативно управување на закупецот (член 296 од Граѓанскиот законик на Руската Федерација). Не е дозволено купување на имот под закуп на образовна институција (клаузула 11, член 39 од Законот на Руската Федерација „За образование“; клаузула 4, член 27 од Федералниот закон „За високо и постдипломско професионално образование“).

Постапката за давање под закуп простории, постапката за управување и оценување на згради, објекти, нестанбени простории во државна (општинска и сл.) сопственост ја утврдуваат субјектите на Федерацијата, како и локалните власти (Федерален закон бр. 122 од 21 јули 1997 година „За правата од државна регистрација на недвижен имот и трансакции со него“). Образовните институции добиваат право на закуп на имот по презентирање на документи до комисијата на образовните органи за разгледување на барањата за закуп на простории на образовниот систем.

Во лизинг односите во областа на образованието, постои забрана за одредување на цената на закупнината под цените што преовладуваат во дадениот регион (член 39 од Законот на Руската Федерација „за образование“) и комунални услуги (вода, топлина и електрична енергија). , парно греење) закупецот ги плаќа повеќе од плаќањата за закупнина според утврдените тарифи, цени и реална потрошувачка.

Главниот закон што моментално ги регулира добротворните активности е Федералниот закон „За добротворни активности и добротворни организации“ од 11 август 1995 година бр. 135-ФЗ. Законот ги дефинира концептите на субјекти на добротворни активности: филантропи и корисници, како и статусот на непрофитни добротворни организации.

До денес, не се донесени закони за добротворни цели во составните субјекти на Федерацијата, но голем број подзаконски акти содржат посебни одредби поврзани со филантропите и корисниците кои раководителот на предучилишна образовна институција мора да ги знае.

Вработените во предучилишна образовна институција треба внимателно да го проучуваат не само сојузното законодавство за добротворни цели, туку и прописите на нивниот предмет на Федерацијата, градот, градот, општинското здружение итн. градинката треба да се консултира. Односно, консултациите со адвокат за раководител на предучилишна образовна институција треба да станат редовна процедура.

Невозможно е да се планира обемот на добротворни средства. Тоа зависи од напорите на сите учесници во образовниот процес: работната сила, родителите и јавноста. Посебна карактеристика на овој извор е што добродетелот, а не корисникот, ја одредува постапката за користење на средствата, додека институциите ги користат приходите од независни комерцијални активности по сопствена дискреција.

Во модерна Русија, во контекст на реформирање на образованието и барање нови начини за финансирање на образовните институции, регулаторната рамка која ги регулира активностите на образовните институции во обезбедувањето платени образовни услуги активно се формира на федерално, регионално и општинско ниво. како и директно во образовната институција во форма на прописи Повелба и локални прописи. Сè повеќе нови прописи и правни акти стапуваат на сила, како на федерално, на регионално и на локално ниво. Се случува овие документи да се контрадикторни, но, по правило, тие се надополнуваат и разјаснуваат едни со други.

Меѓу законодавните документи на Руската Федерација кои ги регулираат образовните активности на федерално ниво, главните се:

Уставот на Руската Федерација;

Граѓанскиот законик на Руската Федерација;

Закон на Руската Федерација „За образование“;

Федерален закон „За заштита на правата на потрошувачите“.

Главните документи кои ги регулираат правилата за обезбедување на платени образовни услуги од страна на предучилишните образовни институции се следните:

„Правила за давање платени образовни услуги од областа на предучилишното образование“.

„Упатство за платени дополнителни образовни услуги обезбедени од државните општински образовни институции“.

„За недозволивоста на утврдување такси за образовни услуги што ги даваат државните и општинските образовни институции во рамките на основните образовни програми“.

Овие документи ја дефинираат правната основа и ја регулираат постапката за организирање на платени образовни услуги.

Откако направив анализа на локалната регулаторна рамка, дојдов до заклучок дека за да обезбеди платени образовни услуги, MBDOU „Градинката бр. 48 Sunny Bunny“ ги има сите регулаторни документи кои се во согласност со законодавството на Руската Федерација.

3.2 Проценка на ефективноста на проектот

Издавањето под закуп на просториите на предучилишна образовна институција е најпопуларниот начин за привлекување вонбуџетски средства, бидејќи практично не бара никаков напор од организаторите. Потрагата по закупец и склучувањето договор за закуп се случува еднаш на неколку години, а остатокот од времето не бара никакво учество од раководителот на предучилишната образовна институција.

Изнајмувањето простории не може да се смета за најуспешен начин за привлекување вонбуџетски средства. Генерално, според наше мислење, оваа насока на привлекување вонбуџетски средства е принудена, бидејќи, значајни области се отстранети од можното користење на предучилишните образовни институции, ќе се создадат голем број тешкотии од различна природа, кои произлегуваат од самиот факт на присуство на други организации на овие области, финансиски и економски населби со нив, итн. Исто така, постојат голем број објективни фактори кои не ви дозволуваат да го направите вашиот приход „бескрајно“ голем. Како прво, се работи за ограничен број на помошни, секундарни простории кои директно не се користат во образовниот процес. Покрај тоа, постои одреден „плафон“ на стапки за изнајмување. Општата состојба на економијата е исто така важна. Кризите и рецесиите го намалуваат бројот на станари и ги прават помалку растворливи.

Само флексибилна политика на раководителот на предучилишната образовна институција ќе овозможи, во такви услови, да се одржи киријата како стабилен извор на приход.

Од анализата гледаме дека градинката не добива приходи од издавање простории, објекти и опрема. Изнајмувањето простории е едноставен и прилично ефикасен начин за користење на просторот доделен на образовна институција за извршување на деловни активности што генерираат приходи. Токму во услови на транзициска економија, кога масовно се создаваат секакви структури, потребата за опремени простории постојано расте, што доведува до ситуација побарувачката да ја надминува понудата.

Законодавството наметнува голем број барања и ограничувања за добивање вонбуџетски приход од изнајмување на основни средства. Така, во согласност со наредбата на Министерството за образование на Руската Федерација, образовните институции воведоа квартално известување за користење на деловни згради и простории доделени на образовната институција со право на оперативно управување, како и за прием и користење на средствата наменети за одржување, поправка и комунални услуги на соодветните згради и простории.

Членот од Федералниот закон на Руската Федерација „За федералниот буџет“ ги регулира насоките за трошење на средствата добиени од закуп на имотот на образовните институции. Износите добиени од изнајмувањето на имотот целосно се користат за надоместување на трошоците за обезбедување на образовниот процес, неговиот развој и подобрување. Конкретно, овие суми може да се потрошат за поправки и градежни работи, плаќање на сметки за комунални услуги, набавка на опрема и потрошен материјал за образовниот процес.

За да се избегнат обвинувања за злоупотреба на просториите префрлени во предучилишна образовна институција, најдобро е да се користат за изнајмување главно несоодветни, неподигнати во образовниот процес терен, подрум, технички подови и дел од просториите што бараат поголеми поправки.

Во градинката, покрај главната зграда, каде што можете да изнајмите музичка и спортска сала со површина од 60 m², како и уметничко студио од 30 m² и ординација за логопед од 20 m², има перална, на вториот кат од оваа зграда има просторија од 80 m², која може да се користи за изведување настава. Да ја разгледаме опцијата за изнајмување на овие објекти (Табела 12).

Табела 12 - Пресметка на приход од изнајмување простории

Висината на закупнината за користење на нестанбени простории, згради, објекти се пресметува според формулата (2)

A = B x Ki (2)

каде што B = S x Kb x K1 x K2 x K3

А - износот на закупнината за користење на општинскиот имот (без данок на додадена вредност) месечно.

Б - основна стапка за изнајмување месечно (руб.).

Ки - коефициент земајќи ја предвид стапката на инфлација - површина на просторијата (кв. м).

KB = 31 рубли - основна цена за изнајмување на 1 кв. m месечно.

К1, К2, К3 - фактори на прилагодување.

К1 - коефициент земајќи ја предвид локацијата на објектот:

К2 - коефициентот земајќи го предвид степенот на подобрување на просториите, се зема еднаков на 1,6 (за одвоени згради - 1,7) доколку се присутни следните (сите) елементи на подобрување:

просториите се наоѓаат на 1 кат од зградата и погоре,

просториите располагаат со сите видови удобности (струја, топлинска енергија, топла и ладна вода, одвод),

материјалот на ѕидовите и таваните на просторијата е тула, или армиран бетон или мешан (тула и армиран бетон).

Се зема еднакво на 1,3 во отсуство на еден од елементите за подобрување на просториите (посебна зграда).

Се зема еднакво на 1,1 во отсуство на два од елементите за подобрување на просториите (посебна зграда). Се зема еднакво на 0,7 во отсуство на сите наведени елементи за подобрување на просториите (посебна зграда), како и за подруми. Се зема еднакво на 0,4 за непостојани (привремени) објекти, лоѓи (балкони), како и јавни места.

Средствата добиени од образовна институција како кирија се користат за поддршка и развој на образовниот процес во оваа образовна институција, бидејќи тие се извор на надополнување на нејзините вонбуџетски средства (Закон на Руската Федерација „За образование“), табела 13.

Табела 13 - Распределба на приход од изнајмување простории

Приходот за 10 месеци од издавање на простории е 72.540,00 рубли, што не е мала сума. Дел од трошоците за комуналии од буџетско финансирање може да се припише на вонбуџетско финансирање, што ќе доведе до заштеди во буџетот. Овие пари може да се потрошат и за зајакнување на материјалната база.

Еден од можните и доста популарни начини на вонбуџетско финансирање е учеството во грант програми на филантропи или спонзори. Речиси на секој состанок на претставници на раководителите на администрацијата, може да се слушнат повици за „учество во програми за грантови“ и „поактивно привлекување добротворни донации од градските претпријатија“. Ова е разбирливо; во западните земји, добротворните донации често се еден од главните извори на финансирање на образовната институција. Во предреволуционерна Русија, обезбедувањето добротворна помош за училиштата, болниците и сиропиталиштата беше задолжителна ставка на трошоци за многу големи претпријатија.

Во модерна Русија, традициите на добротворни цели и спонзорства се речиси целосно изгубени, а само во последниве години може да се забележи заживување на оваа јавна институција.

Добротворната помош може да биде еднократна или систематска, материјална или на друг начин. Филантропот може да финансира одредена целна програма, да донира или дозволи бесплатно (или преференцијално) користење на имотот, да обезбеди помош директно за лична работа, услуги или пренос на резултатите од личната креативна активност, да ги преземе трошоците за целосно бесплатно или делумно одржување на добротворни цели. предмети и сл. г. Формите на добротворна помош се многубројни и разновидни, исто како што се бројни и разновидни потребите на предучилишните образовни институции.

Меѓутоа, пред да се разгледаат начини за привлекување добротворни средства, неопходно е да се утврди што се подразбира под зборовите „филантроп“, „спонзор“ и „филантроп“. За целите на оваа публикација, ќе претпоставиме дека добротворството е општ концепт што значи незаинтересирана доброволна донација на физички и правни лица на кои им е потребна материјална, финансиска, организациска и друга помош. Форми на добротворни цели се покровителство и спонзорство.

Традиционално, концептот на „филантропија“ се подразбира како апсолутно незаинтересиран трансфер на какви било финансиски ресурси или материјални средства на лице или организација на која им е потребна. Филантропот, по правило, постапува од грижа на милост и не е заинтересиран неговото добро дело да добие публицитет. Филантропот е воден првенствено од сопствените емоции и светоглед, така што работата со филантроп има свои специфични специфики. За жал, сè уште нема толку многу покровители на уметноста во Русија. Многу почести се „спонзорските“ врски.

Спонзорството е доброволно непрофитно учество на физички и правни лица во материјалната поддршка на кое било лице (институција) со цел да се популаризира нивното име (назив, трговска марка, итн. Спонзорот, за разлика од филантропот, обезбедува помош не само за заради тоа, туку заради формирање на поволен имиџ на организација или одредена личност. „Општествената одговорност на бизнисот“ стана еден од главните слогани денес. Многу претставници на рускиот бизнис се свесни за потребата од социјална активност на компанијата, формирање на позитивно јавно мислење за компанијата како неопходен услов за итна работа. Демонстрација на општествена одговорност, желба да им се помогне на оние на кои им е потребна и подготвеност за „споделување“ е главниот мотив на активностите на спонзорот. Имајќи предвид дека концептите на „милосрдие“ и „спонзорство“ не се одвоени во главите на мнозинството учесници во финансиските и економските односи во современото руско општество, ние исто така ќе ги користиме и двата термини без да ги разликуваме.

Во многу компании, спонзорството е форма на промоција на продажбата. Спонзорството како форма на „односи со јавноста“ помага да се постигнат поголеми резултати во зголемување на обемот на продажба по пониски трошоци; Целта на спонзорите е да му станат познати на купувачот, да воспостават слика на добротвор во неговиот ум.

Секоја компанија има посебен буџет за спонзорство, така што само треба навремено да аплицирате, да го убедите спонзорот за потребата да ја поддржите предучилишната образовна институција и да му докажете на одговорното лице за распределба на средства дека сте достојни за помош. Недостатокот на публицитет за завршената донација не само што може да го разочара спонзорот, туку и да стане пречка за понатамошни односи со него.

Во нашата област има многу големи претпријатија и многу од нив со задоволство даваат таква помош. На пример, Лукоил ДОО во 2011 година додели грант од 1.500,00 илјади рубли. за реновирање на игралишта. UMMC обезбедува помош при одржување на матине и купување подароци за големи и семејства со ниски приходи.

Се разбира, според Законот на Руската Федерација „За добротворни активности и добротворни организации“, несебичноста е задолжителна карактеристика на добротворните односи и никој не може да го обврзе раководителот на предучилишна образовна институција кој добил добротворен придонес на „благодарност “ неговиот добротвор на кој било начин. Сепак, тоа воопшто не значи забрана за изразување благодарност од страна на оние кои примаат добротворна помош, што, пак, може да биде јавно изразено, вклучително и преку медиумите. Тоа е способноста да му се заблагодариме на спонзорот за учество во добротворен проект што ги разликува лидерите на предучилишните образовни институции, кои успешно привлекуваат големи количини на спонзорства.

Износот на грантови од спонзорство или добротворна помош не може да се планира и пресметува, а паричните придонеси добиени од добротворни цели се трошат во согласност со одредената намена.

Платени образовни услуги се дополнителни услуги што ги дава образовна институција за дополнителни образовни програми на сметка на вонбуџетски средства. Платените дополнителни образовни услуги не можат да се даваат за возврат и во рамките на главните образовни активности финансирани од соодветниот буџет. Во процесот на обезбедување образовни услуги, висококвалификуваните наставници се користат што е можно поефикасно и ефективно. Приходите од образовните услуги не подлежат на даноци на додадена вредност и на добивка кога се реинвестираат, а се ослободени од голем број други даноци, односно им се даваат максимални придобивки.

Образовната институција има право да привлече дополнителни финансиски средства со обезбедување платени дополнителни услуги (Федерален закон „За образование“). Платените образовни услуги се најконзистентни со мисијата на една образовна институција, бидејќи тие се нивната основна дејност. Тие се попрофитабилни и попрофитабилни, бидејќи не бараат трошоци за обука на наставниците и создавање нова материјална база. Денес, обезбедувањето платени услуги е еден од најпопуларните начини за заработка на предучилишните образовни институции. Сепак, и покрај фактот што денес, можеби, не остана ниту една градинка која на родителите не им нуди никакви платени услуги, можно е значително да се зголеми ефективноста на овој вид образовна активност.

Организацијата на дополнителни услуги во предучилишна установа ви овозможува:

проширете ги образовните можности на детето;

добие дополнителен приход;

обезбеди делумно покривање на комуналните трошоци;

креирајте дополнителни работни места;

зголемување на престижот на предучилишната установа.

Системот на дополнителни платени образовни услуги е наменет за:

обезбедување на интегритет и комплетност на спроведувањето на образовните програми;

задоволување на образовните потреби на учениците, нивните родители и други граѓани и организации;

социјална заштита на вработените во МБДОУ преку обезбедување дополнителен извор за надополнување на нивниот буџет и зголемување на нивото на нивната професионална култура и педагошки вештини на платени семинари и курсеви;

покривање на дефицитот во буџетско финансирање за активностите на МБДОУ;

подобрување на образовната и материјалната база на МБДОУ.

Се предлага да се обезбедат платени образовни услуги кои најдобро одговараат на буџетот на клиентот. За да започнете со оваа активност, неопходно е да се развие бизнис план.

Особеноста на образовните услуги обезбедени од предучилишна установа е дека нивниот клиент не е самиот ученик, туку неговите родители и роднини.

Согласно спроведеното маркетинг истражување, се предлага на платена основа да се спроведат следните активности:

групи за згрижување деца за време на викендите.

Во првата фаза од обезбедувањето платени образовни услуги, се предлага да не се издвојува во посебна комерцијална структура, туку да се обезбедат дополнителни платени образовни услуги според програмата за дополнително образование.

Бидејќи понудените услуги се од едукативен карактер, нивното обезбедување бара вклучување на наставен кадар, кој ќе биде редовен вработен во МБДОУ.

Платените услуги ќе ги даваат главно тесни специјалисти - едукатори. Исто така, за организирање на платени дополнителни образовни услуги, неопходно е учество на административен и економски персонал (раководител, медицинска сестра, помлади наставници, чистачи).

Формата на сопственост на МБДОУ е општинска, затоа, за да се организираат платени едукативни активности, можно е да се користи имотот на МБДОУ, надоместувајќи ги трошоците направени од МБДУ на пропишан начин. Во рок од една година од работењето, услугите ќе се здобијат со добра репутација.

Принципите што ја одредуваат технологијата на активностите на институцијата:

концентрација на ресурсите на институцијата на образовни услуги кои навистина им се потребни на потрошувачите во пазарните сегменти избрани од институцијата;

разбирање на квалитетот на образовните услуги како мерка за задоволување на потребата од нив. Затоа, непотребните образовни услуги не можат да бидат со висок квалитет;

претпочитање за методи кои не се реактивни, но предвидуваат и активно ја обликуваат побарувачката;

долгорочна доминација на пазарот, фокусирајќи се на одлучувачки области;

континуитет на собирање и обработка на информации за условите на пазарот и нивните реакции;

употреба на различни опции за прогнози, проценки и одлуки.

Викенд групите се прилично нов вид на платени образовни услуги со многу можности за понатамошен развој. Нема продавачи на пазарот на образовни услуги кои нудат слична услуга, па затоа е неопходно да се заземе оваа „ниша“ во оваа област на платени дополнителни образовни услуги.

Врз основа на резултатите од истражувањето, анкета на родители на оваа МБДУ и анкета на родители од други предучилишни образовни установи, се предлага да се организираат 3 викенд групи со прифатлив капацитет до 25 лица; вкупно, МБДУ ќе да може да прими 70 деца дневно.

Се нуди следната листа на услуги:

обезбедување на постоечка опрема и простории за организирање на детското слободно време;

организација на 2 оброци на ден;

Обезбедување услови за релаксација на децата во согласност со нивните физиолошки карактеристики.

Работата на викенд групите ќе биде организирана на следниов начин:

работното време е од 08:00 до 16:00 часот, врз основа на предлозите на родителите, часовите може да се променат;

ќе се почитува вообичаената дневна рутина на децата (време за оброци, прошетки, спиење);

ќе се формираат групи на деца во зависност од возраста на децата или желбите на родителите;

Во текот на денот на децата ќе им бидат обезбедени два целосни оброци дневно, па родителите мора да поднесат барање ден претходно дека сакаат да го испратат своето дете во викенд групата.

За организирање викенд групи ќе се користат просториите на подготвителната, сениорската и средната група.

Организирањето викенд групи повлекува учество на голем број вработени во МБДОУ, што природно ги зголемува трошоците за работна сила.

Работни обврски на наставникот: ги планира и организира животните активности на децата, спроведува активности кои го промовираат нивниот психофизички развој, ја организира детската дневна рутина земајќи ја предвид возраста на децата, работа за самогрижа, обезбедува хигиенска грижа за малите деца. Носи лична одговорност за заштита на животот и здравјето на децата.

Двајца помлади наставници ќе работат за три групи. Работни обврски на помлад наставник: обезбедување на санитарната состојба на просториите, опремата, инвентарот: заштита и унапредување на здравјето на децата, надзор и грижа за нив, придружување на прошетки, облекување, соблекување, хранење, ставање на децата во кревет под водство на наставник, менување постелнина, облека, миење и чистење садови, простории, примање и доставување храна од угостителската единица до групата.

Еден готвач со доволно искуство во организирање детски оброци ќе биде вклучен во подготовката на храната. Работни обврски на готвачот: подготовка на јадења за деца од различна возраст, порции и дистрибуција на јадења во согласност со стандардите за возраста, обезбедување висококвалитетни санитарни услови на просториите, опремата и инвентарот. Исто така, за функционирање на викенд групите потребно е учество на следните вработени:

медицинска сестра која во согласност со барањата на родителите ќе го пресмета менито и снабдувањето со храна врз основа на бројот на деца.

магационер кој издава прехранбени производи од магацинот, составува неисправни изјави, акти за отпис на производи;

работник за перење (перење, сушење и пеглање работна облека и други индустриски предмети: крпи, завеси, постелнина и сл. - рачно и машински).

Пресметка на цената на платената образовна услуга „викенд група“ е дадена во Табела 14. Платите на главните вработени се направени на следниов начин. Платите се одредени за работа во текот на целата смена.

Табела 14 - Пресметка на трошоци за викенд група

Наставниците се платени по стапка од 500 рубли. по смена. Вкупно, вклучени се тројца наставници, трошоците за работна сила ќе бидат: 3 * 500 = 1.500 рубли.

Наградување за помлади наставници - 300 рубли. по смена, број на работници - 2 лица. Трошоци за наградување на помлади наставници: 2 * 300 = 600 рубли.

Платата на готвачот е 300 рубли, бројот на вработени е 1.

Вкупни трошоци за наградување на клучните вработени:

600+300 = 2400 руб.

Дополнителни плаќања за поддршка на работниците за вршење дополнителни должности:

медицински работник (10% од платата) - 202,95 рубли;

магационер (10% од платата) - 158,85 рубли;

работник за перење (12% од платата) - 168,48 рубли;

касиерка (10% од платата) - 158,85 рубли.

Вкупни дополнителни плаќања: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 рубли. во еден ден.

Вкупни трошоци за работна сила: 2400,0+689,13=3189,13 руб.

Пресметка на фондот за плати (26,2%) - 809,35 рубли,

вклучувајќи унифициран социјален данок (26,0%) - 802,97 рубли,

во фондот за социјално осигурување (0,2%) - 6,38 рубли.

Трошоците за набавка на прехранбени производи се определуваат на следниов начин. Од 2013 година, трошокот за еден ден храна со 3 оброци дневно во МБДУ изнесуваше 62,50 рубли.

Вкупно, 70 деца ќе добиваат храна дневно, така што цената на храната ќе биде: 62,5 * 70 = 4375,00 рубли.

На овој начин се одредуваат трошоците за купување и производство на материјали. За да се диверзифицира слободното време на децата, неопходно е да има креативни материјали (лепак, хартија, пластелин, моливи). Трошоците за овие цели се одредуваат во износ од 5 рубли. на ден по лице (врз основа на реалните трошоци од претходната година).

Вкупни трошоци: 5,00 * 70 = 350 руб.

Трошоците за комунални услуги се одредуваат врз основа на следните ставки за трошоци.

Плаќање за топлинска енергија.

Површината на групните ќелии, вклучувајќи спални, соблекувални, тоалети, е 86,4 квадратни метри. m, површина од три групи - 86,4 *3 = 259,2 кв.м.; режим на престој - 8 часа.

Цената на топлинската енергија:

0019 Гкал/кв.м. на час * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 руб.

Плаќање за струја.

Број на светилки - 42; моќност на светилката - 60 W; цена 1 kW - 1,96 руб.

Цена на електрична енергија: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 руб.

Снабдување со вода.

Нормата за вода по дете по смена е 0,075 кубни метри; број на деца - 70; потреба за вода дневно: 0,075*70 = 5,25 кубни метри.

Нормата за вода по вработен е 0,02 метри кубни; број на вработени - 6; потреба за вода за вработени: 0,02* 6 = 0,12 кубни метри.

Вкупна потреба за вода: 5,25+0,12 = 5,37 кубни метри; цена 1 метар кубен вода - 5,57 Бришење.

Цената на потрошената вода дневно е 5,37 * 5,57 = 29,91 рубли.

Број на одводи = количина на вода = 5,37 кубни метри; цена 1 метар кубен акции - 5 Бришење.

Цена на акции: 5,37 * 5 = 26,85 рубли.

Вкупно за ставката „плаќање комуналии“:

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 Бришење.

Вкупни трошоци: 9883,69 руб.

Трошоци за еден ден за чување дете во викенд група: 9883,69/70 = 141,20 рубли.

При обезбедување на овој тип на услуга, се предлага да се користи методот „целосни трошоци“ и да се постави стапка на профит од 20% по услуга.

Пресметката на износот на уплатата за посета на викенд група е дадена во Табела 15.

Табела 15 - Пресметка на износот на уплатата за посета на викенд група

Цена на услугата дневно за едно дете: 11740,43 / 70 = 167,72 рубли.

Ја прифаќаме цената на услугата дневно во износ од 170 рубли. во еден ден.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

каде KD/d е бројот на деца на ден;

КР - индиректни трошоци;

ПР - директни трошоци;

КД - број на деца.

Заклучок: за покривање на сите трошоци направени дневно, неопходно е оваа услуга да се обезбеди на 50 клиенти, по овој лимит предучилишната образовна институција ќе може да оствари профит.

Финансиските резултати од давање платени услуги се утврдуваат на следниов начин. Во табела 16 е прикажана проценката на приходите и расходите за 2014 година.

Табела 16 - Проценети приходи и расходи за 2014 година

Добивката (загубата) од продажба на работи, услуги и стоки се дефинира како разлика помеѓу приходите од продажба на производи (работи, услуги) во тековни цени без данок на додадена вредност и трошоците за неговото производство и продажба. Добивката од организацијата на платени образовни услуги за 2014 година ќе изнесува 99,5 илјади рубли.

Со оглед на недостигот на средства од буџетот, ниското ниво на плати, добиениот профит ќе се користи за подобрување на образовниот процес, поправка на опремата, ажурирање на материјално-техничката база, поттикнување на вработените, т.е. приходите ќе се реинвестираат во образовниот процес.

Законот на Руската Федерација „За образование“ воспоставува посебен режим за оданочување на образовните институции, кој се состои во фактот дека приходите добиени од претприемачки активности предвидени со повелбата и не се реинвестираат директно во образовната институција и (или) за непосредните потреби за обезбедување, развој и подобрување е предмет на оданочување образовниот процес. Приходите добиени од деловни активности и реинвестирани во образовниот процес се ослободени од сите видови даноци, вклучително и плаќања за земјиште.

Неопходен и доволен услов за користење на оваа поволност е даночниот обврзник да има лиценца, бидејќи токму со тој факт Законот го поврзува настанувањето на правото со користа. Одредбите од Законот на Руската Федерација „За образование“ се применуваат директно и не е потребна потврда за придобивките утврдени со даночното законодавство.

Согласно одобрените прописи за трошење на вонбуџетски средства добиени од давање платени дополнителни образовни услуги се зема 100% и се распределува на следниот начин:

набавка на наставни средства - 30%;

бонуси за вработените за квартал - 40%;

стекнување на основни средства - 20%;

трошоци за тековни поправки и одржување на простории - 10%.

Проценката на трошоците за вонбуџетски средства за 2014 година е прикажана во Табела 17.

Табела 17 - Проценка на трошоците на вонбуџетски средства за 2014 година

Проценката на трошоците презентирана погоре, составена врз основа на одредбата „За трошење на вонбуџетски средства“, вели дека целата добиена добивка ќе се реинвестира во потребите на институцијата, за подобрување на материјално-техничката база, а дел од средствата ќе се користат за поттикнување на вработените заради нивна социјална заштита. МБДОУ нема да има готовинско салдо, затоа не е обврзник на данок на доход.

Во денешно време, образованието е еден од ретките и можеби единствените сектори на националната економија што го задржа својот интегритет. Но, во исто време, неговите внатрешни ресурси се практично исцрпени. Ако не ги надополниме, тогаш образованието може да престане да постои како саморазвивачки систем. Можеби засекогаш ќе го изгубиме нашиот кадровски потенцијал, нашата материјална база и бројните позитивни случувања што се појавија во изминатите неколку години во услови на слободно креативно пребарување.

Главните проблеми во функционирањето на предучилишна образовна институција се:

недоволно финансирање на институцијата;

неразвиени механизми за привлекување вонбуџетски средства.

Обезбедувањето платени образовни услуги и овозможува на организацијата целосно да управува со заработените средства. Платените образовни услуги се составен дел од економските активности на образовната институција и се регулирани со Законот на Руската Федерација „За образование“, Повелбата на институцијата, како и правната рамка со која се регулираат активностите на економските субјекти.

Заклучок

Во процесот на завршување на тезата беа разгледани следните главни прашања - беа проучени теоретските основи на конкурентноста, спроведена е финансиска и економска анализа на активностите на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ и изработена е програма. да се зголеми конкурентноста на оваа институција.

Во теоретскиот дел на трудот се разгледуваат различни пристапи кон дефинирањето на „конкурентноста“, факторите кои влијаат на конкурентноста на институцијата, се проучуваат пристапите и методите за анализа на конкурентноста.

Во аналитичкиот дел на трудот беше извршена финансиска и економска анализа на активностите на МБДОУ „Детска градинка бр.48 Сончево зајаче“, анализа на состојбата и динамиката на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата, анализа и проценка на конкурентноста и SWOT анализа.

Анализата на активностите на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Сончево зајаче“ за 2011-2013 година врз основа на документација откри дека:

во однос на квалитетот на дадените услуги, институцијата не заостанува зад своите конкуренти;

институцијата треба да привлече дополнителни извори на финансирање кои ќе помогнат да се зајакне материјалната основа на институцијата и социјалната сигурност на институцијата;

со воведување на платени услуги, ќе се овозможи на работната сила на институцијата да ги зголеми платите и да добива средства за зајакнување на материјалната база на институцијата;

Резултатот од проценката покажува дека МБДУ „Градинката бр. 48 Сончево зајаче“ има значителни резерви за зголемување на конкурентноста во сите области.

Врз основа на анализата, идентификувани се потенцијалните можности на предучилишните образовни установи, кои можат да се користат како развојна стратегија за установата.

Потоа, од широк опсег на можни области на активност, беа избрани главните, најперспективните, секоја беше подетално развиена и беше донесен конечен заклучок за изводливоста на новата активност.

Анализата на спроведувањето на проценката на трошоците на институцијата покажа дека институцијата треба да привлече нови извори на финансирање кои ќе помогнат во зајакнувањето на материјалната основа на институцијата и социјалната сигурност на институцијата.

Средствата финансирани од буџетот не можат да обезбедат нормално функционирање на институцијата. Износите доделени на буџетските распределби на МБДУ се одредуваат врз основа на одобрени стандарди, кои можат да обезбедат околу 60% од реалните трошоци на институцијата. Воспоставената процедура за финансирање претпоставува целосно финансирање само на заштитени ставки: плати со придонеси во вонбуџетски фондови, комунални трошоци и трошоци за храна, при што најголемиот дел од трошоците за храна се покриени со родителска плата. Висината на родителската такса мора да покрива 20% од потребите на институцијата. Средствата се распределуваат за финансирање други ставки во многу ограничен износ.

Во проектниот дел од тезата, беше развиена програма за зголемување на конкурентноста на МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“, која вклучува активности како што се проширување на вонбуџетските извори на финансирање.

Во услови на недоволно финансирање, предучилишната установа продолжува целосно да го спроведува воспитно-образовниот процес и да им обезбедува на децата урамнотежена исхрана. Во такви услови, наставниците продолжуваат да го усовршуваат своето професионално ниво, да ги усовршуваат своите вештини, а притоа земаат мала плата и се во тешка финансиска состојба.

При воведувањето платени услуги, главната задача беше следна: да се овозможи на работната сила на институцијата да ги зголеми платите и да прима средства за зајакнување на материјалната основа.

Развиеното образложение може да послужи како водич за почеток на обезбедување на платени дополнителни образовни услуги од страна на предучилишните установи.

Како резултат на имплементацијата на предложената програма во МБДОУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“:

Мерките за проширување и ажурирање на листата на образовни услуги ќе привлечат нови потрошувачи;

Приходите од издавање на неискористени доградби ќе обезбедат добивка, која ќе се искористи за подобрување на образовниот процес.

учеството во програмите за спонзорски грантови на градските претпријатија ќе обезбеди можност за зајакнување на материјално-техничката база на институцијата (поправка на опрема, обновување на основни средства).

Промените во економската сфера, имплементацијата на нови принципи на планирање и формирање на државниот буџет имаат директно влијание врз образовниот сектор и отвораат нови можности за негов понатамошен развој.

Врз основа на резултатите од пресметките на финансиските и економските показатели, јасно е дека проектот е ефективен.

Така, според пресметките, во текот на спроведувањето на предложените активности, МБДОУ „Градинката бр. 48 Сончево зајаче“ значително ќе ја зголеми својата конкурентност.

Список на користени извори

2. Алексеева М.М. Планирање на активностите на компанијата / М.М. Алексеева - М.: Финансии и статистика, 2010. 245 стр.

3. Анисимова М.А., Анисимов А.В. Проценка на конкурентното опкружување на финансискиот пазар (теорија и практика на антимонополската регулатива: учебник. - Екатеринбург: Издавачка куќа на Државната образовна институција за високо професионално образование „Руски државен проф.-Педагошки универзитет“, 2011 година. 69 стр.

Ann X. Маркетинг: учебник за универзитети / X. Ann, G. L. Bagiev, V. M. Tarasovich. - 3-то издание. - Санкт Петербург: Петар, 2010. 736 стр.

Ануриев В. Маркетинг истражување на потрошувачкиот пазар: учебник / В. Ануриев, И. Муромкина, У. Евтушенко. - Санкт Петербург: Петар, 2011. 270 стр.

Астахов К.Н. Иновации на индустриските претпријатија и нивниот економски раст // Економист, 2011 година, бр.6. Стр.39-42

Баканов М.И. Теорија на економска анализа: учебник за универзитети / M. I. Bakanov, A. D. Sheremet. - М.: Финансии и статистика, 2012. 432 стр.

Баринов В.А. Економија на компанијата: стратешко планирање / В.А. Баринов - М.: Кнорус, 2010. 240 стр.

Баришев А.Ф. Маркетинг/ А.Ф. Баришев - М.: Издавачки центар „Академија“, 2012. 208 стр.

Belyaev V. I. Маркетинг: основи на теоријата и практиката: учебник за универзитети / V. I. Belyaev. - М.: КНОРУС, 2010. 672 стр.

Белјаевски И.К. Маркетинг истражување: информации, анализа, прогноза / И.К. Белјаевски - М.: Финансии и статистика, 2010. 320 стр.

12. Бели М.Е. Бесплатни интернет услуги како средство за зголемување на конкурентноста на онлајн медиумите // Маркетинг во Русија и во странство, 2012. - бр. Стр.72-74. -(Интернет маркетинг).Стр.25-30

Belousov V. L. Проценка на конкурентноста на компанијата "// Маркетинг во Русија и во странство, 2010 година. Бр. 6. С. 109-119.

14. Vasilyeva G. A. Маркетинг: учебник за универзитети / G. A. Vasilyeva. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2011. 208 стр.

15. Y. Wissema Ханс Стратешки менаџмент / Ханс Висема - М.: Финпрес, 2010 година. 272 ​​стр.

Власова Е.И., Мокроносов А.Г. Управување со конкурентноста на брендот. Екатеринбург: Издавачка куќа на Рускиот државен педагошки универзитет проф. Универзитет, 2005. - 91 стр.

17. Градобоев К.Р. Логистиката како фактор за зголемување на конкурентноста на една компанија // Човек и труд, 2012. бр.5. Стр.94-100.

Гурков И.Б. Стратешка архитектура на конкурентна компанија // ЕКО, 2010 година. бр.5. стр 100-116.

19. Горемикин В.А. Стратегија за развој на претпријатија: учебник за универзитети / V. A. Goremykin, N. V. Nesterova. - М.: Дашков и К, 2011. 594 стр.

20. 15. Голубков Е. П. Маркетинг истражување: Теорија, практика и методологија: учебник за универзитети / Е. П. Голубков. - М.: Финпрес, 2012. 426 стр.

21. Голубков Е. П. Основи на маркетингот: учебник за универзитети / Е. П. Голубков, М.: Финансии и статистика, 2013 година. 521 стр.

22. Грибов И.Д. Економија на претпријатието: учебник за универзитети / И.Д. Грибов, В.П. Гружинов.- М.: Финансии и статистика, 2013. 534 стр.

Гусаров В.М. Статистика: учебник за универзитети / В.М. Гусаров. - М.: Финансии и статистика, 2011. 456 стр.

Драчева Е.Л. Менаџмент: учебник за универзитети / Е.Л. Драчева, Л.И. Јуликов. - М.: РШФРА-М, 2012. 288 стр.

Елисеева И.И. Општа теорија за статистика: учебник за универзитети / И.И. Елисеева, М.М. Јузбашев. - М.: Финансии и статистика, 2002. 312 стр.

В.Заицев Л.Г. Стратегиски менаџмент / Заицев Л.Г., М.И. Соколова. - М.: Економист, 2012. 416 стр.

Заб А.Т. Стратешки менаџмент / А.Т. Зуб - М.: Aspect Press, 2012. 415 стр.

28. Kryuchkova P. D. Систем на техничка регулатива во Русија: можно и очекувано влијание врз конкуренцијата // Прашања за економија. 2010. бр 11. стр 110-123.

Korotkoe A.V. Маркетинг истражување: учебник за универзитети / A.V. Korotkoe. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2010. 304 стр.

30. Латфулин Г.Р. Теорија на организација: учебник за универзитети / Г.Р. Латфулин, А.В. Рајченко. - СПб.: Петар. 2012. 432 стр.

Малхорта К. Маркетинг истражување: учебник за универзитети / Малхорта К., Нереш М.: Издавачка куќа Вилијамс. 2012. 375 стр.

Масленченков Ју.С. Стратешки и кризен менаџмент на компанијата / Ју.С. Масленченков, Ју.П. Тронин. - М.: Дашков и К, 2011. 884 стр.

33. Молчанов Н.Н. Метод за проценка на конкурентноста на иновациите // Иновации, 2013 бр. 6.С. 30-36.

Matantsev A. N. Стратегија, тактика и практика на маркетинг: едукативен и практичен водич. А.Н. Матанцев. - М.: 2013. 267 стр.

35. Попов Е.В. Планирање на маркетинг истражување во претпријатие: учебник за универзитети / Е.В. Попов. М.: ИНФРА-М, 2012. 259 стр.

Поршнева А.Г. Управување со организација: учебник за универзитети / А.Г. Поршнева, З.П. Румјанцева. - М.; ИНФРА-М, 2010. 716 стр.

37. Погодина Г.А. Што, од гледна точка на менаџерот, ја одредува конкурентноста на компанијата // Човек и труд, 2012 година. N 11. P. 62-65.

Менаџмент на производство: Учебник / Ед. С.Д. Иљенкова. - М.: ЕДИНСТВО ДАНА, 2011. 583 стр.

39. Prykina L. V. Економска анализа на претпријатие: учебник за универзитети / L. V. Prykina. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2011. 360 стр.

40. Романов А.П. Маркетинг: учебник за универзитети / A. N. Romanova A. N. Korlyugov, Yu. Yu. Красилников. - М.: ЕДИНСТВО, 2010. 328 стр.

41. Руткаускас Т.К., Журухин Г.И. Економија на претпријатија: учебник. / Руткаускас Т.К., Журухин Г.И. Екатеринбург: Издавачка куќа на Државната образовна институција за високо професионално образование „Рос.гос.проф.-пед. Универзитет“, 2011. 216 стр.

42. Савченко Н.Л. Менаџмент: Белешки за предавање / Н.Л. Савченко - Верхњаја Пишма, 2010. 87 стр.

43. Сажина М.А. Економска теорија / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. - М.: НОРМА, 2011. 446 стр.

Сивкова А.И. Работилница за анализа на финансиските и економските активности: учебник за универзитети / А.И. Сивкова, Е.К. Фрадкина. - Ростов-на-Дон: „Феникс“, 2013. 448 стр.

Титова Н.Е., Кожаев Ју.П. Маркетинг: Учебник за студенти на високообразовни институции. / НЕ. Титова, Ју.П. Кожаев. - М.: Хуманитарен издавачки центар ВЛАДОС, 2013. 248 стр.

Токарев Б.Е. Маркетинг истражување: учебник за универзитети / Б.Е. Токарев. ЕМ: Економист, 2010. 620 стр.

Чуева Л.Н. Економика на компанијата: Учебник за студенти/- 2. ed. М.: ИТК „Дашков и К“, 2010. 380 стр.

Фатхутдинов Р.А. Организација на производство / Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА-М, 2013. 672 стр.

Фатхутдинов Р.А. Стратегиски менаџмент: Учебник за студенти на високообразовни институции. /Р.А. Фатхутдинов - М.: ЗАО „Деловно училиште „Интел-Синтез“. 2012. 195 стр.

Hershgen X. Маркетинг: основите на професионалниот успех: учебник за универзитети / X. Hershgen. - М.: ИНФРА-М 2010. 398 стр.

Хрутски В.Е. Модерен маркетинг: референтна книга за истражување на пазарот Учебник за студенти на високообразовни институции. / V. E. Хрутски. - М.: Финансии и статистика, 2013. 381 стр.

Shulyak B. N. Финансии на претпријатија: Учебник. 5-то издание, ревидирана. и дополнителни - М.: Издавачка и трговска корпорација „Дашков и К“, 2011 година. 567 стр.

53. Економика: Учебник Трето издание, / Ед. A.S.Bulatova.-M.: Yurist, 2012. 154 стр.

54. Економија на претпријатија: учебник, / Ед. О.И. Војкова. - 2-ри изд. - М.: 2010. 896 стр.

Јуданов А.Ју. Конкуренција: теорија и пракса. Упатство. 3-то издание, ревидирано и проширено. М.: Тандем, 2012. 300 стр.

56. Јарин Г.А. Економика на компанијата: Учебник. Екатеринбург: Издавачка куќа Уралгос. економ. Универзитет, 2010 година.

Јашин Н.С. Конкурентност на индустриско претпријатие: методологија, проценка, регулатива. Саратов: IC SGEA, 2012. - 230 стр.

58. - Центар за креативни технологии Грибов В. „Конкурентност на претпријатијата“

Активностите на МБДОУ „Детска градинка“ бр.86 се под големо влијание на надворешната и внатрешната средина.

Надворешна средина МБДОУ „Детска градинка“ бр.86:

Близина на образовни институции (училишта);

Библиотека;

Драмски театар;

Историски и уметнички музеј;

Музичко училиште;

Музеј на култура на книги.

Поврзувањето на предучилишна установа со театар, библиотека, музичко училиште и музеи помага да се запознаат децата од предучилишна возраст со историјата и културата на општеството. Заедничката работа на предучилишните установи и училиштата обезбедува висококвалитетна подготовка на децата за училиште.

Управувањето во предучилишна установа се врши врз основа на принципите на единство на команда и самоуправа. Генералното управување со установата го врши Педагошкиот совет во кој членуваат сите наставници. Прашањата за своите активности ги решава на состаноци, кои се одржуваат најмалку еднаш на секои 2 месеци.

Директното управување со институцијата го врши раководителот на Слика 1. Персоналот на МБДОУ е 32 лица. Структурата по категории на вработени е претставена со следните податоци:

Раководен персонал - 3 лица

Наставници - 17 лица

Технички персонал - 12 лица.

Слика 1 - Организациска структура на МБДОУ „Детска градинка бр.48 Сончево зајаче“

МБДОУ вработува професионални наставници Слика 2: заменик раководител за воспитно-методолошка работа, инструктор по физичко образование, музички директор, шест едукатори - имаат највисока категорија (45%); раководител, шест наставници се сертифицирани во прва категорија (35%); четворица наставници (20%) одговараат на категоријата.

Слика 2 - Сертификација на персоналот на МБДОУ „Детска градинка бр. 48 Sunny Bunny“

Најголем број вработени се со високо образование. Ова е шематски прикажано на слика 3. Податоците прикажани на слика 3 покажуваат дека во МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“ персоналот има доволно ниво на образование. Најголем број вработени (62%) се со високо образование, а само 39% од персоналот се со стручно средно образование. Нема вработени кои немаат никакво образование во институцијата.

Слика 3 - Структура на персоналот по ниво на образование

Табела 4 - Возрасен состав на вработените

Податоците дадени во Табела 4 покажуваат дека институцијата има најголем број вработени - од 35 до 45 години, а најголемо учество во оваа структура има оваа возрасна група - 35,6%.

На второ место по старосната структура на персоналот се работниците над 45 години. Со мала разлика - само 2,4%, третото место го зазема возрасната група на вработени од 25 до 35 години. Најмал удел во старосната структура заземаат вработените помлади од 25 години. Во зависност од вкупниот стаж и стажот, вработените се распределуваат на следниов начин:

Податоците прикажани во табела 5 покажуваат дека најголемо учество во оваа кадровска структура заземаат вработените со стаж од 5 до 10 години (32,4%), на второ место во оваа кадровска структура се вработените со искуство од 10 до 20 години (25. 6%).

Третото место го заземаат работниците со стаж од 20 до 30 години (15,1%). Мал удел имаат работниците со стаж од 2 до 5 години - само 12,5%. Воопшто не искусни и млади специјалисти заземаат мал удел во оваа структура - само 8%. Најмал удел има групата работници со над 30 години стаж. Нивното учество изнесуваше 6,4%.

Табела 5 - стаж на вработените

Генерално, врз основа на анализата, можеме да кажеме дека во МБДУ „Градинче бр. 48 Сончево зајаче“ има тесно поврзана екипа чија просечна возраст е 40 години, со искуство од 10 до 20 години.

Табела со пет-факторски модел на Портер 6. Производот е предучилишни образовни услуги. Потрошувачите се градски семејства со средни и високи примања.

1. Закана од инвазија од нови учесници (отворање градинки).

Пречки за влез:

Добивање лиценца. Оваа индустрија е една од оние индустрии каде што добивањето лиценца е голем проблем, скап проблем. За да се добие лиценца за давање на предучилишни образовни услуги, неопходно е да се соберат следниве документи: повелба на организацијата, потврдување на регистрација кај даночните власти; договор за изнајмување на простории или договор за сопственик; заклучокот на СЕС и пожарникарите дека во просториите се почитувани правилата неопходни за спроведување на едукативни активности; образовна програма; документ со кој се потврдува достапноста на материјално-техничката база и образовна литература; информации за составот на наставниот кадар, бројот на деца.

Високо ниво на одговорност. Градинката сноси целосна одговорност за животот и здравјето на децата, затоа безбедносниот систем мора да се размисли до најмалите детали.

Привлекување на високо квалификуван персонал. Не е лесно да се најдат искусни наставници кои се умешни во различни напредни методи на воспитување и образование, па дури и со препораки. Дури и да се избере таков наставник, за да се привлече на работа потребно е да му се обезбеди пристојна плата, да се обезбедат непарични стимулации. Покрај учители и методолози, во градинката има потреба од готвачи, дадилки, наставници по музика и физичко образование и обезбедувачи.

Поддршка од градската администрација. Администрацијата денеска е заинтересирана за создавање и реконструкција на градинки, а нуди програма за помош за отворање градинки по општински налог.

2. Моќта на добавувачите.

Закуподавач е државата. Склучувањето договор со државата обезбедува стабилност на функционирањето на институцијата.

Број на добавувачи. Мал број универзитети се специјализирани за обезбедување квалификувани наставници.

3. Потрошувачка моќ.

Број на потрошувачи. Голем број потрошувачи обезбедуваат високо ниво на побарувачка за предучилишни образовни услуги. Поради недостигот на места во градинките кога ќе биде достапна нова, потрошувачите се желни да вложат максимални напори за да се осигураат дека нивното дете ќе стигне таму.

Униформност на дадените услуги. Еднообразноста на дадените услуги нема да има негативно влијание врз ниту една установа за згрижување деца, бидејќи Денес, побарувачката значително ја надминува понудата.

4. Замена на стоки.

Домашни градини. Факт е дека покрај легалните градинки, официјално регистрирани според сите правила, има и домашни градинки кои никако не фигурираат во статистиката, од причина што работат полулегално. Овој тип на бизнис постои одамна и е баран бидејќи... Места во градинките нема за секого, па децата ги праќам во градинки - станови. Овој тип на бизнис ќе продолжи да постои и во иднина, бидејќи ... потрошувачите обезбедуваат побарувачка за предучилишни образовни услуги.

Дадилки. Поканување дадилка - ова не можат да си го дозволат многу родители, бидејќи... Плаќањето по правило е по час, но цело време и внимание се посветува на едно дете.

5. Конкуренција во индустријата. Кога се разгледуваат само хомогени детски градинки, може да се забележи дека нема конкуренција во индустријата.

Единствениот конкурент „Детска градинка бр. 57“ од здравствен тип (со соодветна специфичност) долго време работи во индустријата и се докажа на пазарот.

Ако ги земеме предвид не само хомогените градинки, туку и другите градинки, можеме да кажеме дека нивото на конкуренција нема да биде многу високо. Нема борба за потрошувач - клиент, самите клиенти ја наоѓаат градинката што им треба.

Табела 6 - Влијание на факторите врз конкурентноста на компанијата во индустријата

Доминантен фактор кој има најголемо влијание врз конкурентноста на компаниите е достапноста на заменски производи, чија пондерирана оценка е -0,9. Факторот „инвазија на нови играчи во индустријата“ има позитивен ефект врз конкурентноста, создава бариери за влез на нови играчи и дава можности за развој на постоечките.

SWOT - анализа на активностите на институцијата

S - Јаки страни

1. Професионалната компетентност на вработените обезбедува раст на целокупното професионално ниво на наставниците, а исто така обезбедува отсуство на кадровска нестабилност. Сеопфатната компетентност е важна компонента во сеопфатниот развој на секое дете.

2. Мал број деца во групата обезбедува индивидуален пристап кон секое дете.

3. Организација на јавни настани: празници, изложби, натпревари.

4. Дополнителни услуги.

Ш - Слабости.

1. Нестабилна државна поддршка во областа на финансирањето.

2. Високо ниво на одговорност.

О - Можности.

1. Иновативниот процес во предучилишниот образовен систем ќе ја зголеми конкурентноста на компанијата.

2. Диверзификација. Можност за отворање поголем број платени дополнителни услуги во градинка.

3. Недостаток на силна конкуренција во индустријата.

4. Висока побарувачка за предучилишни образовни услуги.

Табела 7 - SWOT анализа на активностите на институцијата

SiV - Главниот механизам на активност на предучилишна установа во развој е пребарување и развој на иновации кои придонесуваат за квалитативни промени во работата на предучилишната установа.

Главната насока на иновациската активност е спроведувањето на образовната програма. Користејќи ги иновациите, во нашата градинка не работат само воспитувачи, туку пред се воспитувачи - наставници. Токму на иновативните процеси во предучилишните образовни услуги, главниот акцент треба да се стави во понатамошниот развој на компанијата. Искористувајќи ја таквата можност како диверзификација, ќе се појави можност врз основа на дополнителни услуги. Ова ќе донесе дополнителен приход. Таквата силна страна како професионалната компетентност на персоналот, која обезбедува речиси индивидуален пристап кон секое дете и факторот на отсуство на силна конкуренција ќе ни овозможи да заземеме една од водечките позиции на пазарот и да создадеме одредени бариери за конкурентите .

M&S - Јаки страни како професионалната компетентност на персоналот, употребата на иновативни процеси, мал број деца во групи, организација на социјални настани и дополнителна листа на услуги ќе ви овозможат да го одбраните вашиот удел на пазарот кога ќе се појават нови конкуренти .

SlV - Таквата можност како диверзификација, имено отворање на разни клубови врз основа на градинка, ќе ви овозможи да остварите голем профит. Иновативните процеси ќе ни овозможат да заземеме водечка позиција на пазарот.

SLU - Индустријата за предучилишни образовни услуги вклучува висок степен на одговорност; државата ги регулира активностите на секоја компанија во оваа индустрија.

SWOT анализата укажува на области на развој на активностите на компанијата што треба да се развијат за да се зајакнат слабостите и да се намали влијанието на заканите:

1. Главниот фокус треба да биде на иновативните активности на образовната програма, развојот и имплементацијата на систем за напредна обука на персоналот.

2. Диференцијација. Токму отворањето на кругови и секции ќе ја стабилизира финансиската состојба на компанијата, поради фактот што тоа ќе обезбеди дополнителен прилив на финансии.

3. Активна маркетинг политика. Примање грантови. Приходи од закуп на неискористени деловни простории.

SWOT анализата овозможи да се истакнат стратешките задачи со кои се соочува градинката: обезбедување еднакви можности за почеток на сите деца од предучилишна возраст; создавање на образовна средина која ги задоволува социјалните потреби; извршување на своите активности врз основа на законодавството на Руската Федерација.

Томпсон - Стрикленд матрица. За да ја анализираме конкурентноста на компанијата користејќи ја матрицата Томпсон-Стрикленд, ги идентификувавме главните конкуренти денес: градинка бр. 57 од здравствен тип (соодветен фокус).

Би сакал да го разјаснам секој клучен фактор за успех за градинка:

1. Доверба на потрошувачите (слика).

2. Интеракција со администрацијата. Градската администрација дава можност да земе одреден удел во индустријата за предучилишни образовни услуги преку обезбедување поддршка.

3. Дополнителни услуги. Покрај стандардните образовни услуги, градинката нуди и дополнителни услуги.

4. Локација. Поволна локација во центарот на градот.

Табела 8 - Томпсон - Стрикланд матрица

По анализата на табелата, можеме да заклучиме дека градинката 57 е влијателна на пазарот, но тоа се должи на немањето конкуренти. Градинката 48 не заостанува зад својот главен конкурент, и држи чекор со него во индустријата, а земајќи ги предвид пондерирачките коефициенти, можеме да заклучиме дека градинката 48 има перспектива.

Овој тип на услуга е во фаза на раст; со цел да се продолжи фазата на раст што е можно повеќе, институцијата може да прибегне кон следниве стратегии:

1. Проширете го опсегот на дополнителни обезбедени услуги.

2. Диверзификацијата ќе и овозможи на компанијата да добие дополнителен приход (учество во програми за грантови за градски претпријатија, давање под закуп неискористени деловни објекти).

Откако ја анализиравме конкурентната средина и го идентификувавме целниот сегмент, можеме да го истакнеме проценетиот капацитет на пазарот; побарувачката за предучилишни образовни услуги ни овозможува да ги исполниме сите производствени капацитети во моментот кога работи градинката.