Овде, канцеларискиот оддел на универзитетот има билатерални врски со сите одделенија и структури на универзитетот. Така, на пример, од ректорската канцеларија, одделот за управување со канцеларијата добива: наредби, писма, документи, кои се регистрираат и испраќаат до соодветното одделение за извршување. Одделот за економско планирање и одделот за сметководство ја обезбедуваат и документацијата неопходна за работата на одделот за управување со канцеларии, како и кореспонденција со надворешни организации. Главно, информациите за кореспонденција ги обезбедува одделот за економско планирање. Покрај сето горенаведено, одделот за управување со канцелариите е поврзан со сите одделенија со секакви извештаи, барања, сертификати, нарачки (и за одделот за управување со канцеларијата и за одделот за управување со канцеларии до други сектори и структури).

Со цел да се разбере редоследот на обработка на информации во процесот CID и во процесите на сметководство и регистрација и правна идентификација на документи, работата на ОД е претставена со оригинален дијаграм на податоци, Сл. 56, инфолошко, сл. 57, и даталошки, сл. 58, модели на канцелариски менаџмент оддел.

Оригинален дијаграм на податоци

Д1 - писма, Д2 - документи, Д3 - извештаи, Д4 - барања, Д5 - лични досиеја, Д6 - нарачки, Д7 - потврди.

Инфолошки модел на од

Инфолошки модел– ова е дијаграм кој го прикажува процесот на добивање на потребните информации од објекти со последователна трансформација. Информациите собрани од објекти за обработка во документи за одговор ги претставуваат влезните, излезните и структурните информации на просторот за информации за задачите. За да се изградат распореди на обработени документи според информативна шема, се гради даталошки дијаграм.

Даталошки модел на од

Универзитетска документација

Може да се уредува

Надворешни организации

Дојдовна документација – Министерство

Може да се уредува

Појдовна документација

Претпријатие (организација)

Универзитетот има факултети и одделенија специјализирани за обука на специјалисти, ергени и магистри.

Факултетот е структурна единица која обединува група катедри поврзани со областа на дејноста или составот на дисциплините кои се опслужуваат. Факултетот може да вклучува одделенија, лаборатории и центри.

Факултетот има свое име, симболи, обрасци на официјална документација и печат.

Факултетот располага со имот, простории и опрема доделени од раководството на универзитетот. Активностите на факултетот се организираат и спроведуваат во согласност со плановите на главните активности на универзитетот, плановите на факултетот, одобрени од деканот; планови воспитно-образовна работаучениците. Структурата и персоналот на факултетот се одобрени по налог на ректорот на универзитетот.

Факултетот е раководен, а неговите активности ги организира деканот. Замениците на деканот се одговорни за организирање на одредени аспекти од активностите на факултетот и му помагаат на деканот во исполнувањето на неговите функции.

Основната задача на факултетот е да обезбеди, заедно со другите, структурни поделбиуниверзитет за обука на сертифицирани специјалисти, ергени и магистри.

Планирање и организација образовен процесна Факултетот

се спроведува во согласност со сојузниот државен образовен стандард во специјалност (насока), наставни програми и друго регулаторни документирегулирање на образовниот процес во образовните институцииРусија.

Орган на управување на факултетот е Академскиот совет на факултетот, со кој претседава деканот. Членовите на Академскиот совет на факултетот се избираат со тајно гласање на состанок на персоналот на Факултетот.

Местата декан на факултетот и раководител на катедрата се изборни.

Постапката за избор на Академскиот совет на факултетот е слична на постапката за избор на Академскиот совет на универзитетот. Мандатот е до 5 години. Неговите предвремени избори може да се одржат на барање на повеќе од половина од нејзините членови.

Составот на Академскиот совет на факултетот, по препорака на деканот, се одобрува по налог на ректорот на универзитетот.

Управувањето со факултетот го врши деканот, избран од Академскиот совет на универзитетот.

Деканот се избира за период од 5 години со тајно гласање од страна на Академскиот совет на универзитетот од редот на најквалификуваните и авторитативни специјалисти од соодветниот профил со високо образование, академски степен или звање и искуство во организациски, административни, образовни. и наставни активности.

Избраниот декан се потврдува на функцијата по налог на ректорот на универзитетот.

Деканот е лично одговорен за состојбата на работите во

факултет и го врши следново:

1) директно раководи со образовните, образовните, научна работа, ученикот вежба и ги следи;

2) раководи со организацијата на трансферот на студенти од предмет на курс, ги прима студентите да полагаат на следната сесија, како и да полагаат државни испити или да бранат завршни квалификациски трудови;

3) доделува стипендии на студенти во согласност со постоечките Правилници;

4) раководи со подготовката на распоредот на обуките, наставните програми, програмите и го следи нивното спроведување;

5) раководи со обуката на дипломирани студенти и работи на подобрување

квалификации на наставниот кадар;

6) врши општо раководење со изработка на учебници.образовни и методолошки прирачниципо предметите од катедрите кои се дел од факултетот;

7) организира и спроведува меѓуресорски, научни и методолошки состаноци и конференции;

8) организира и постојано одржува контакт со студенти кои дипломирале на факултетот;

9) развива мерки насочени кон подобрување на обуката на специјалисти произведени од факултетот.

Деканот на факултетот може да биде член на државната испитна комисија.

оддел – е структурна единица во рамките на факултет, центар или институт. Врши едукативни, методолошки и истражувачки активности. Катедрата, заедно со другите катедри на универзитетот, обучува студенти, дипломирани студенти и докторанти, учествува во преквалификација и усовршување на вработените во други претпријатија и организации.

Катедрата се формира врз основа на предлог на деканот на факултетот, одлука на Академскиот совет на универзитетот и наредба на ректорот.

Со катедрата раководи раководител, избран од Академскиот совет на универзитетот по пат на конкурс од членови на наставниот кадар, вообичаено со звање професор или вонреден професор, за период од 5 години. Изборите на раководителот се вршат земајќи го предвид мислењето на одделот со тајно гласање на состанокот на Академскиот совет на универзитетот.

Одделенијата вклучуваат наставен кадар, дипломирани студенти, постари и помлади истражувачи, образовна поддршка и административен персонал утврден со табелата за персонал.

Одделот може да има статус на дипломиран (одговорен за обука на одредена група студенти во одредена специјалност) и оддел кој не дипломира (одговорен за предавање на одредена дисциплина).

Главните цели на одделот се:

– создавање услови за задоволување на потребите на студентите за подобрување на нивото на стручно и културно знаење;

– обука на висококвалификувани специјалисти со длабоко теоретско и неопходно практично знаење;

– напредна обука на кадарот на одделот;

– подобрување на квалитетот на методолошката поддршка на образовниот процес;

– развој на нови наставни технологии;

– задоволување на потребите на претпријатијата и организациите за подобрување на квалификациите на нивниот персонал;

– организација и спроведување на научно истражување и спроведување по нарачки од претпријатија и организации
развојна работа;

– ширење на научни, технички и културни знаења меѓу населението.

Одделот не е правно лице, но во рамките на универзитетот располага со посебна територија, имот, образовен и помошен, научен и наставен кадар.

Студентска група

Студент од високо образование образовна институцијае лице запишано на пропишан начин на факултет за студирање. На ученикот му се издава студентска легитимација и оценка.

Студентот е должен да се однесува учтиво со сите вработени во универзитетот, неговата администрација, наставниците, персоналот и врсниците. Само во овој случај тој има право да смета на меѓусебно почитување. Главната одговорност на студентот е активно да стекнува знаење. Додека е во ѕидовите на универзитетот, студентот мора да ги почитува стандардите на однесување кои универзитетот ги смета за неопходни за своите студенти.

Во текот на процесот на учење, студентот е партнер во заедничките активности со универзитетот и, препознавајќи го ова партнерство, студентот се обврзува да ги реши сите проблеми кои се јавуваат во духот на почитување на интересите на персоналот на универзитетот. Универзитетот, од своја страна, се стреми да формира во умот на студентот такви морални вредности како несебичност во потрагата по вистината, чесноста и милоста.

Учениците се обединуваат во студентски групи. Персоналот на групата има право:

– изберете раководител, донесете одлука да го ослободите од должностите и контактирајте со деканатот со предлог да ја одобри одлуката донесена на состанокот на групата;

- давање предлози и барања до универзитетската администрација за сите прашања од животот на групата;

– номинира кандидати за персонализирани стипендии;

– петиција до комисијата за стипендирање да додели стипендии на членовите на студиската група;

– да поднесе до деканатот предлози за наградување и казнување на студентите во групата;

- дајте предлози до студентски советстудентски домови на населување и сместување на членовите на групата во простории и згради.

Во текот на процесот на учење, ученикот има право:

- изберете изборни и изборни предмети од понудените, учествувајте во формирањето на вашето образование, предмет на усогласеност со барањата на федералната влада образовни стандарди, совладува други академски дисциплини кои се изучуваат на универзитетот на начин пропишан со неговата повелба;

– учествуваат во дискусијата и решавањето на најважните прашања во активностите на високообразовната институција, вклучително и преку јавните организациии управните тела на универзитетот;

– наредби за жалба и упатства на универзитетската администрација на начин пропишан со законодавството на Руската Федерација;

– бесплатно користете ја универзитетската библиотека;

– учествуваат во истражувачки активности.

Студентот има право на враќање во високообразовна установа во рок од пет години по исклучувањето од неа по свое барање или од валидна причина.

Студентот е должен да стекне знаења, да ги заврши сите видови настава предвидени со наставната програма и програмите за обука во утврдениот временски рок, да се придржува кон универзитетската повелба, интерните прописи и правилата за студентски дом. За прекршување на должностите предвидени со статутот и интерните прописи на универзитетот, на студентот може да му се применат дисциплински санкции, до и исклучување од универзитетот.

Во оваа работа, организациската структура на менаџментот се подразбира како интегрален збир на елементи на објект и тело за управување меѓусебно поврзани со информативни врски, обединети во рамките на постигнување одредени цели. Ја одразува структурата на системот за управување, чија содржина се функциите на управување, вертикалната и хоризонталната врска помеѓу нивоата на управување, како и бројот и односот на структурните единици во рамките на секое ниво (II).
Бидејќи елементите во сите системи за управување со универзитетите се во голема мера слични, главниот критериум за разликување на структурите е организацијата на односите.
Како што е забележано во З.1., еден од принципите за изградба на сложени организациски системи е хиерархијата. Системите за управување со повеќе нивоа засновани на концептот на хиерархиска структура работат во организации во различни индустрии.
Ни се чини дека системот на управување на еден модерен универзитет треба да содржи три главни нивоа: стратешко, функционално и оперативно.
На стратешко ниво, се развива одговор на глобалните промени во надворешното опкружување, целите на активностите на универзитетот се прилагодуваат во согласност со мисијата, се избира стратегија за активност, се подготвуваат системи, структури и култура на управување за спроведување на стратегијата.
Стратегијата вклучува збир на цели за функционалното ниво на управување. 11 и тука универзитетот се прилагодува на промените во пазарното опкружување внатре поединечни областии се формираат области на активност, целни поставки за соодветните функции.
На оперативно ниво се формира план за активности за секоја поделба и се врши управување со развојот и имплементацијата образовни услугии програми, производи на истражувачки и иновациски активности.
Хиерархискиот тип на структура има многу варијанти. Безусловниот приоритет во Русија сега припаѓа на линеарно-функционалната структура. Огромното мнозинство на домашни универзитети, исто така, спроведуваат различни варијанти на линеарно-функционални контролни шеми (види, на пример,).
Добрите и лошите страни на линеарно-функционалните структури се доста добро познати. Таквата организација за управување се одликува со висока компетентност на специјалисти одговорни за извршување на специфични функции и широки можности за централизирана контрола на стратешките резултати. Линеарно-функционалната структура на управување е насочена кон и е добро прилагодена за извршување на постојано повторувачки рутински задачи кои не бараат брзо донесување одлуки.
Недостатоците на линеарно-функционалните структури вклучуваат: несоодветност на одговорот на контролниот систем на барањата на надворешното опкружување; прекумерна централизација на оперативното управување; формирање на ирационални текови на информации; неразвиеност на хоризонталните врски помеѓу структурните поделби.
Постоечката линеарно-функционална структура на управување во универзитетите, која не претрпе последните годинизначајните промени, како што е наведено погоре, не му дозволуваат на универзитетот соодветно и брзо да одговори на промените во надворешното опкружување и да се прилагоди на современите економски реалности. Затоа, се чини дека е неопходно радикално да се реконструира системот за управување со универзитетот со цел да се обезбеди имплементација на пазарните механизми на однесување.
Таквото преструктуирање вклучува децентрализација на управувањето и обезбедување на релативна оперативна и финансиска независност
врски со поединечни поделби. Овој тип на управување е типичен за дивизиските структури, каде што централната администрација ги задржува функциите на развивање стратегија за развој и строга контрола на општите корпоративни прашања, како и некои или дури и сите функции на „персоналот“ (планирање, сметководство, финансиски менаџмент итн. .) се пренесуваат во поделби . Како резултат на тоа, ресурсите за управување со горниот ешалон се ослободуваат за да се решат стратешките проблеми.
Процесот на децентрализација на универзитетскиот менаџмент има јасна внатрешна логика: со зголемената неизвесност и диференцијација на надворешното опкружување, доаѓа до зголемување на сложеноста на основните функции на системот за управување. За возврат, децентрализацијата, како и секоја друга еволутивна фаза, е процес на адаптација, реакција на организацијата на компликацијата на одредени основни функции.
Сеопфатната структура на управување ни овозможува брзо да ги земеме предвид променливите барања на потрошувачите, да ги предвидиме промените во надворешното опкружување и брзо да одговориме на нив. Покрај тоа, динамичната структура овозможува да се реши проблемот со хоризонталната распределба на материјалните стимулации на нов начин, бидејќи средниот менаџер има посигурни информации за степенот на учество на вработените во спроведувањето на задачите на неговиот оддел.
Се чини дека во организациската структура на универзитетот, специјализираните институти и филијали на универзитетот треба да дејствуваат како автономни единици (оддели). Во овој случај, централната администрација на универзитетот ги делегира на наведените одделенија функциите на развој и имплементација образовни програми, услуги и научни иновации, финансиски менаџмент, сметководство. Најважната задача на раководителите на одделенијата е да најдат дополнителни изворифинансирање / Со овој модел на управување, според фигуративноСпоред авторите на делото, „се чини дека универзитетските катедри ги купуваат услугите на централната администрација“. Важно
Главната задача на раководството на универзитетот е да обезбеди контрола врз усогласеноста на развојните трендови на одделенијата со стратешките цели на образовната институција, како и координација на интересите на одделните катедри.
Принципот на поделба, како што го толкуваме во ова дело, е во добра согласност со концептот на стратегиски менаџмент зони (SZH) и стратешки економски центри (SEC) формулиран од I. Ansoff 18].
Овде, стратешката деловна зона се подразбира како посебен сегмент од околината до која компанијата има (или сака да добие) пристап. Стратешки економски центар е организациска единица во рамките на компанијата одговорна за развивање на стратешките позиции на компанијата во еден или повеќе земјоделски сектори.
Во рамките на универзитетот, стратешкиот економски центар, според наше мислење, може да се карактеризира со следниве карактеристики:
Јас
исполнување на независни пазарни задачи со помош на сопствени образовни услуги и производи во рамките на јасно дефинирани цели;
присуство на јасно дефинирани надворешни конкуренти со кои дадена стратешка единица конкурира на пазарот;
релативна економска независност во спроведувањето на клучните функции; одговорност за резултатите од сопствените деловни активности.
Во универзитетите чиј менаџмент е структуриран според принципот на поделба, улогата на SCC е доделена на посебни деловни единици - институти, образовни и истражувачки центри.
Во исто време, правото на донесување одлуки на ниво на овие деловни единици им се делегира на нивните менаџери. Секоја дивизија работи како независен профитен центар, чиј раководител има целосна одговорност за добивката и загубата, има целосна слобода да управува со ресурсите што му се доделени и овластување да ја планира и насочува работата на дивизијата за да се оптимизираат перформансите. резултати.
Стратешките зони на универзитетскиот менаџмент и, соодветно, дивизиските структури се изградени според два критериуми:
географски - посебни структури на универзитетот (ограноци);
по вид на образовни услуги и производи, специјализирани образовни институти.
Треба да се напомене дека раководителите на деловните единици вршат и стратешко планирање во рамките на нивната деловна област; .Тие управуваат со ресурсите, финансиите и овластувањата за спроведување на стратешките планови, сè до развојот на нови видови едукативни производии услуги, создавајќи оригинални образовни технологии, во потрага по нови пазари.
Сепак, очигледно е дека доколку спроведувањето на стратегијата зависи од поделбите на универзитетот, тогаш процесот на негов развој треба да се гради со нивно учество и интеракција, што наметнува голема одговорност на раководството на универзитетот. Функциите на централната администрација на универзитетот вклучуваат:
формирање на номенклатура на стратегиски менаџмент зони и организација на релевантни структурни поделби;
дефинирање на опсегот на задачи и стратешки одговорности за структурните единици;
обезбедување координација на активностите на стратешките економски центри и брза редистрибуција на ресурсите меѓу нив;
обезбедување брз одговор на нарушувања од стратешка природа.
Задачите на тековните активности на централната администрација на универзитетот може да се идентификуваат на следниов начин:
организација на инвестиции во структурни одделенија;
контрола на финансиските активности на одделенијата;
контрола на профитабилноста на одделот:
оптимизација на интересите на целиот универзитет;
управување со универзитетско портфолио на нарачки за образовни и научни консултантски услуги и производи;
интеракција со јавноста, создавање поволна слика за универзитетот;
избор, напредна обука и мотивација на раководители на структурни одделенија и функционални служби;
развој на деловниот потенцијал на стомакот.
Ни се чини дека шемата за поделба за изградба на универзитет може да изгледа како што е прикажана на сл. 3.2.1.
Организациската шема за изградба на специјализиран образовен институт со поделена структура може да ја има следната форма (сл. 3.2.2.). Очигледно е дека секој заменик директор има кадровска служба за спроведување на доделените функции.
Научен совет Ректорска управа Ректор Научно-методолошки КОРКТ Научно-техничкисовети Стратешко ниво
Функционално ниво Институции Ограноци Оперативно ниво Сл. 3.2.1. Визионерска шема за изградба на универзитет
X §
А
x с.
И?
Со.
С
И.Е.
J g s
5 C
5
О Џ
8 X
Јас
С
8
X
§
С
JV
II 2 2.
II
II
h: и g"
X
x>
В
В
3 o
X C
Јас
СО
5-ти
> ј ? 3- 2 5 В
директор

Одделенија

Предностите на линеарно-функционалните и димензионалните структури за управување со универзитетот се сумирани во Табела 3.2.1.
Табела 3.2.1. Карактеристики на универзитетските раководни структури.
Поделба:*национална
-Цевка 1 бш-фу нкцнои; ч-: аја
Стабилност
Заштеда на трошоци за управување Специјализација и компетентност Ориентација кон воспоставениот пазар на образовни услуги и научни производи
Флексибилност
Ефикасност на донесување одлуки Брзо решавање на сложени меѓуфункционални проблеми Ориентација кон динамични пазари и нови видови образовни услуги и технологии
Интерес на раководителите и вработените во секторите _
Секако, предложената шема за функционирање на стомакот, базирана на релативно независните активности на стратешките економски центри (профитни центри), има и свои предности и многу значајни недостатоци кои мора да се земат предвид. Несомнените предности на таквата организација вклучуваат исклучително логична и фундаментално имплементирачка шема за пренос на одговорност и делегирање на овластувањата на структурните поделби од 1"; ослободување на централната администрација на универзитетот од навредлива работа, што дава можности да се вклучи во стратегијата на универзитетот. Позитивната страна е тоа што деловната стратегија на секоја деловна единица може да биде потесно поврзана со нејзиното опкружување од повисоко ниво; зголемувањето на одговорноста на менаџерите на структурните поделби е поврзано истовремено со проширување на нивната слобода да направат менаџерски одлуки, што им дава можност самостојно да ги одредат клучните активности, функционалните барања за персоналот и методите за нивно мотивирање.
При спроведувањето на концептот на стратешки економски центри, веројатно треба да се очекува да се појават голем број тешкотии и недостатоци:
па почетна фазаспроведувањето на концептот неизбежно ги дуплира менаџерските функции на ниво на централната администрација на универзитетот и на ниво на структурни поделби;
Проблемот со поделбата на раководните функции меѓу централната администрација и структурните поделби е болен;
постои одредена зависност на централната администрација на универзитетот од раководителите на структурните одделенија;
може да има борба помеѓу структурните поделби за дистрибуција на ресурси на ниво на универзитет и за зони за стратешко управување;
конкуренцијата помеѓу деловните единици не ја промовира нивната соработка, како резултат на тоа, многу е тешко да се развие и
со воведување заеднички образовни услуги и производи, тешко е да се обезбеди синергетски ефект од активностите на поединечните структури.
Наведените недостатоци можат успешно да се отстранат само ако високо нивопрофесионализам и компетентност, како и присуство на лидерски квалитети меѓу највисокото раководство на универзитетот - ректорот и проректорите во главните области на активност. Овој услов е задолжителен за спроведување на концептот на децентрализација на управувањето со универзитетот.
Сепак, уникатната структура на управување, исто така, не одговара целосно на логиката на развојот на модерен претприемачки универзитет.
Прво, на терен се појавуваат нови предизвици едукативни активности, особено, за работа со корпоративни клиенти (преквалификација и напредна обука на персонал), со одредени групи на населението во регионот ( предуниверзитетска подготовкаученици и други лица, обука на невработеното население, обука на инвалиди, цивилна преквалификација на службеници, обука на лица во затвор итн.). Посебен модул се состои од задачи поврзани со развој и имплементација на технологии за учење на далечина.
Второ, во оваа работа, универзитетот се смета, пред сè, како образовна организација, т.е. Сметаме дека оперативното јадро на универзитетот е концентрирано околу образовните програми што се спроведуваат. Во меѓувреме, сите големи универзитети обезбедуваат квалитетно образованиеврз основа на научни истражувања спроведени од нивниот академски кадар. Научно истражувањене се само помошно средство за обезбедување на образовниот процес, туку и независен производ на активностите на универзитетот, изразени или во форма научни сознанија, или во форма на комерцијализирани технологии.
Потреби научна дејноста оперативните образовни задачи формулирани погоре бараат организација на дополнителни структури - образовни и научни центри, истражувачки институти. Овие структурни поделби може да се толкуваат како хоризонтални структури, бидејќи тие обединуваат наставници со скратено работно време од различни образовни институции.
Менаџерите и функционалните специјалисти во одредени области (сметководство, финансиски менаџмент, маркетинг итн.) можат да работат во хоризонтални структури и со полно работно време и со скратено работно време. Како резултат на тоа, се појавува матрица cipyKiypa, која е решеткаста организација изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите; од една страна - на непосредниот раководител на функционалната служба или образовен институт (подружница), од друга - на раководителот на образовната или научен центар. ВО во овој случајСтруктурата на матрицата се формира со наметнување на проектната структура на поделената структура на универзитетскиот менаџмент. Очигледно е дека елементите на матричната структура не го опфаќаат целиот универзитет, туку само дел од него.
Структурата за управување со матрицата обезбедува флексибилност и ефикасност во прераспределбата на ресурсите, ги елиминира средните врски во управувањето со поединечни проекти и програми и овозможува воспоставување соработка и деловна соработка помеѓу образовните институтии разни функционални услуги. На сл.3.2.3. претставена е конвенционална шема за изградба на универзитет, базирана на принципот на поделба со елементи на матрична структура.

1. Преглед на типични универзитетски организациски структури

1.2. Карактеристики на современите организациски структури на универзитетите

Влијанието на пазарот во голема мера влијае на системот високо образованиеРусија. Откако добија нови одговорности и слободи, универзитетите создаваат нови структури. Структурите што се појавуваат се блиски до оние кои традиционално ги користат претприемачите. Тоа се неизбежните функции и поделби за управување во конкурентна средина: стратешки менаџмент, маркетинг, проектен менаџмент, одбори на доверители. Универзитетите ги прилагодуваат стратешките цели на своите активности и, природно, ги прават потребните промени во организациската структура. Во исто време, појавата на нови задачи и услуги често се случува спонтано. Ова е причината зошто новите единици понекогаш изгледаат тешки и слабо структурирани.

Структурата на универзитетот во развој мора да биде остварлива, флексибилна и динамична. Во овој поглед, релевантен е развојот на научно заснована структура на управување. образовен процес, структура која ефикасно функционира во отворен информативен и образовен простор, обезбедувајќи лесен пристап до информациите што се изучуваат, стимулирајќи генерирање на нови знаења и обезбедувајќи конкурентност на дипломираните студенти на пазарот на трудот.

Да ги разгледаме најчестите организациски структури, првично фокусирајќи се на прифатената типологија. Економската литература дава класични дијаграми на организациски структури:

1) хиерархиски (бирократски),

2) линеарна,

3) линиски персонал,

4) разделен (дивизионален),

5) органски (адаптивни),

6) тим (крос-функционален),

7) дизајн,

8) матрица (програма-цел).

Управувачката структура на универзитетот во голема мера е одредена од тоа каков е механизмот на одлучување, кој ги прави и од што се водат. Еволуцијата на надворешното опкружување, променливите барања на надворешните и внатрешните агенти на универзитетот го принудуваат да ги трансформира своите цели; Во исто време, организациската структура на менаџментот се прилагодува.

1. Хиерархиски (бирократски) типови на структури. Наследен од Русинот виша школанаследена од Советски периодТрадиционалната универзитетска организација може да се карактеризира како хиерархиска департизација. Образовниот потсистем на универзитетот, кој ја спроведува главната задача на високообразовна институција, може да се окарактеризира како дисциплинска департизација, бидејќи групирањето на луѓе и ресурси се врши околу академски дисциплини. Да забележиме дека дисциплинската департизација води до длабока специјализација на активностите и доведува до меѓуфакултетски и меѓусекторски организациски бариери, што го карактеризира универзитетот исклучиво како „хиерархиска бирократија“, што значи игнорирање на суштинската компонента на неговите активности, идентификување со производствени организацииили владини агенции.

Јаките и слабите страни на функционалната структура на организацијата се дадени во Табела. 1.

Табела 1

Слабости и силни страни на хиерархиската структура

2. Линеарна организациска структура. Основата на линеарните структури е таканаречениот „мој“ принцип на изградба и специјализација на процесот на управување според функционалните потсистеми на организацијата (маркетинг, производство, истражување и развој, финансии, персонал итн.). За секој потсистем се формира хиерархија на услуги што ја пробива целата организација од врвот до дното. Резултатите од работата на секоја служба се оценуваат со индикатори кои го карактеризираат исполнувањето на нивните цели и задачи. Управувачката структура на SFU моментално е целосно конзистентна со овој класичен систем со сите негови предности и недостатоци.

3. Линеарна организациска структура на персоналот. Овој тип на организациска структура е развој на линеарната и има за цел да го елиминира нејзиниот најважен недостаток поврзан со недостатокот на врски за стратешко планирање. Линиската кадровска структура вклучува специјализирани единици (штабови), кои немаат право да донесуваат одлуки и да управуваат со какви било пониски единици, туку само му помагаат на соодветниот менаџер во извршувањето на поединечните функции, пред се функциите. стратешко планирањеи анализа. Инаку, оваа структура одговара на линеарна.

4. Дивизиска (дивизиска) управувачка структура. Појавата на такви структури се должи на наглото зголемување на големината на организациите, диверзификацијата на нивните активности (разновидност) и компликацијата на технолошките процеси во динамично променливо опкружување. Во овој поглед, почнаа да се појавуваат дивизиски управувачки структури, пред се во големите корпорации, кои почнаа да обезбедуваат одредена независност на нивните производни поделби, препуштајќи им ја развојната стратегија, истражувањето и развојот, финансиските и инвестициските политики и сл. на раководството на корпорацијата. Во овој тип на структура беше направен обид да се комбинира централизирана координација и контрола на активностите со децентрализирано управување. Овој принцип е имплементиран во деловниот менаџмент во структури како што е финансиска холдинг компанијасосема применлив за организирање на управувањето на универзитетите.

5. Органски типови на структури. Органските или адаптивните управувачки структури почнаа да се развиваат околу крајот на 70-тите години, кога, од една страна, создавањето на меѓународен пазар за стоки и услуги нагло ја засили конкуренцијата меѓу претпријатијата и животот бараше од претпријатијата висока ефикасност и квалитет на работа, и брз одговор на пазарните промени, а од друга страна, неможноста на хиерархиските структури да ги исполнат овие услови стана очигледна. Главното својство на структурите за управување со органски тип е нивната способност да ја менуваат својата форма, прилагодувајќи се на променливите услови. За класичните универзитети, со нивниот производствен циклус од 4-6 години и доволна инерција на пазарот на трудот, употребата на такви структури е многу проблематична.

6. Тимска (крос-функционална) структура. Основата на оваа управувачка структура е организирањето на работата во работни групи (тимови), на многу начини сосема спротивно од хиерархискиот тип на структури. Главните принципи на оваа организација за управување се:

· автономна работа на работни групи (тимови);

· независно одлучување од работни групи и хоризонтална координација на активностите;

· замена на крутите бирократски менаџерски врски со флексибилни врски;

· привлекување вработени од различни сектори за развој и решавање на проблеми.

Овие принципи се уништени со ригидната распределба на вработените својствени за хиерархиските структури меѓу производните, инженерските, техничките, економските и менаџерските услуги и целосно неприфатливо во постоечкиот систем на високо образование во Русија и во светот.

7. Структура за управување со проекти. Главниот принцип на изградба на проектна структура е концептот на проект, кој се подразбира како секоја намерна промена во системот, на пример, развој и производство на нов производ, воведување нови технологии, изградба на објекти итн. . Активноста на претпријатието се смета како збир на тековни проекти, од кои секој има фиксен почеток и крај. За секој проект се распределуваат работни, финансиски, индустриски и сл. ресурси со кои раководи проект менаџерот. Секој проект има своја структура, а проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата и координирање на активностите на изведувачите. По завршувањето на проектот, структурата на проектот се распаѓа, нејзините компоненти, вклучително и вработените, се префрлаат на нов проект или се отпуштени (ако работеле на договор).

8. Структура на управување со матрица (програма-целна). Оваа структура е мрежна структура изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите: од една страна, на непосредниот раководител на функционалната служба, која обезбедува кадровска и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на менаџерот на проект или целна програма, на кого му се доделени потребните овластувања за спроведување на процесот на управување. Во овој тип на организација, проект менаџерот комуницира со две групи на подредени: со постојани членови проектниот тими со други вработени во функционалните одделенија кои привремено и за ограничен опсег на прашања му одговараат. Во исто време, останува нивната подреденост на непосредните раководители на одделенија, одделенија и служби. За активности кои имаат јасно дефиниран почеток и крај, се формираат проекти, а за тековни активности се формираат насочени програми. Во една организација, може да коегзистираат и проекти и насочени програми.

Сосема е очигледно дека таквиот пристап може, и успешно се спроведува во практиката на руските и странските универзитети, и се применува во управувањето со истражувачката работа на универзитетите. Единствениот проблем е ефективната интеграција на овој метод во дивизиската структура на универзитетскиот менаџмент, како најсоодветен во услови слични на функционирањето на SFU.

Земајќи го предвид странското искуство, треба да се забележи дека повеќето јавни колеџи и универзитети во Соединетите Држави не се управувани од еден одбор, туку од дел од матричен систем: група државните универзитети, во која секој има своја мисија, академски и други програми, внатрешната политикаи методологија, како и главен оперативен директор, кои се управувани од единствен одбор преку системскидиректор. Други универзитети со свои претседатели или номинални раководители и академски совет, итн. одобруваат свој наставен кадар, запишуваат студенти, развиваат (во согласност со системската политика) свои програми, стандарди, образовни планови, да ги зголемат своите средства преку донации и договори за истражување, да ги дистрибуираат овие средства (заедно со владините средства и школарината) меѓу различните конкурентски оддели и да ги распределат за различни потреби.

Структурата на матрицата на универзитетот е оптимална кога животната срединае многу променлива и целите на организацијата одразуваат двојни барања, кога и врските со специфични единици и функционалните цели се подеднакво важни.

Во структурата на матрицата, хоризонталните тимови постојат заедно со традиционалната вертикална хиерархија. Универзитетот Матрик е чекор кон модерен универзитет. Катедрите стануваат недоволни за извршување на наставните функции, се појавуваат истражувачки центри кои ги спроведуваат своите активности, работат на проекти и каде се потребни специјалисти од различни профили од различни катедри и факултети. Овие центри може да се наоѓаат во рамките на истиот оддел, или може да се организираат како универзитетски истражувачки центри. На сл. Слика 2 покажува дијаграм на матричен универзитет кој имплементира систем за управување со квалитет.

Матричната структура на организацијата се карактеризира со силни хоризонтални врски. Поместувањето кон повеќе „рамни“, хоризонтални структури овозможува да се зголеми нивото на хоризонтална координација преку воведување информациски системи и директен контакт помеѓу одделенијата.

Ориз. 2. Структура на матричен универзитет

Јаките и слабите страни на матричната структура на организацијата се дадени во Табела. 2.

табела 2

Слабости и силни страни на матричната структура на организацијата

Бизнис-инженеринг-група. Типологија на организациски структури. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Груџински А.О. Социјален механизам за управување со иновативен универзитет. Апстракт на дисертацијата за степенот доктор на социолошки науки. – Санкт Петербург, 2005 година.

Високообразовна институцијае единствен комплекс кој опфаќа образовни, истражувачки, производствени, социо-културни, административни и други структурни единици со различен степен на економска независност. Високообразовна институција се состои од: администрација; совети; факултети; универзитетски катедри; организации, институции, претпријатија.

Во администрацијата влегуваат ректорот, проректорите, т.е. замениците на ректорите и раководниот кадар (структурните единици на администрацијата).

Ректорраководи со високообразовна установа и раководи со нејзината дејност.

Проректоритепостапуваат во согласност со обврските што ги распределува ректорот меѓу нив. Ректорот може да им делегира дел од своите овластувања за управување со структурните поделби на универзитетот.

Еден од колегијалните раководни тела на чело со ректорот на универзитетот е ректорската канцеларија Ректорската управа вклучува: ректорот, проректорите, деканите на факултетите, раководителите на некои структурни одделенија на универзитетот. Администрацијата го спроведува оперативното управување на универзитетот, ги координира активностите на неговите структурни поделби и решава тековни прашања од образовните, финансиските и економските активности.

Академски совет– избрано колегијално раководно тело на универзитетот. Претседавач на Академскиот совет е ректорот на универзитетот, кој врши генерално управување со неговите активности. Тековните активности ги обезбедува научниот секретар, кој од редот на членовите го избира Научниот совет.

Универзитетот вклучува факултети. Тие се создадени со цел да се организира обука на студенти, додипломци, дипломирани студенти и докторанти, преквалификација и усовршување на кадрите за соодветниот сектор на економијата. Факултетот го сочинуваат катедри, лаборатории и други структурни одделенија, кои по содржината на својата работа одговараат на профилот на факултетот.

Раководител на факултетот декан, кој е задолжен за тоа. Во рамките на својата надлежност издава наредби кои се задолжителни за наставниот кадар, вработените, студентите, додипломците, постдипломците и докторантите на факултетот. Некои од функциите за управување со факултетот се реализирани заменици декани и Академскиот совет на Факултетот.

Академски совет на факултетот– избрано колегијално раководно тело на факултетот, формирано под деканот заради решавање на прашања поврзани со дејноста на факултетот. Советот на факултетот го сочинуваат деканот (претседател на советот), негови заменици, раководители на катедри, наставен кадар, претставници на синдикатот и студентските организации.

одделе структурна образовна и научна единица на универзитет или факултет. Обезбедува спроведување на образовна, методолошка, научна и образовна работа. Активностите на одделот се насочени кон обука на специјалисти кои имаат длабоки теоретски знаења, вештини и способности, имаат општа култура и високи морални квалитети. Катедрите се состојат од наставен кадар: раководител на катедрата, професори, вонредни професори, асистенти, виши наставници, наставници и наставници приправници. Дипломирани студенти, докторанти и образовен помошен персонал се распоредени на одделенијата. Доколку катедрата има соодветен научен и педагошки кадар (доктори на науки), со одлука на ректорот може да се формираат постдипломски и докторски студии.

Одделенијата може да бидат на ниво на универзитет или факултет.Општите универзитетски катедри работат на сите или на значителен број факултети и се подредени на раководството на универзитетот. Останатите катедри се структурни поделби на факултетите.

Раководител на одделотврши генерално раководење на одделението изработува план за работа на одделението за академска годинаи го доставува до раководителот на одобрување, учествува во работата на сите катедри на универзитетот, каде што се дискутираат и решаваат прашања од активностите на катедрата итн.

На универзитетот има голем број организации, институции, претпријатија, чија работа е поврзана со профилот на универзитетот и придонесува тој во подобро извршување на неговите главни задачи и функции. На пример, во BrGU именувана по А.С. Пушкин: Лабораторија социолошки истражувања; Центар информатички технологии; ИПК и компјутер.