Клучни зборови: Управување со персонал, маркетинг, менаџмент, државна и општинска администрација, односи со јавноста, економија на претпријатијата, планирање.

Целта на студијата е анализа на условите на „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“. Предмет на студијата е да се разгледаат поединечни прашања формулирани како цели на оваа студија.

Целта на студијата е да се проучи темата „Проспективи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ од гледна точка на најновите домашни и странски истражувања за слични прашања.

Во процесот на работа беше спроведена теоретска и методолошка анализа на темата „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“, вклучително и истражување на теоретските аспекти на проучувањето на феноменот „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на на тимски принцип“, а се проучуваше и природата на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“.

Следно, беше спроведена студија за релевантноста на „Изгледите за формирање менаџерски тимови засновани на тимски принцип“ во современи услови, користејќи статистички податоци и научни публикации од последниве години.

Како резултат на студијата, идентификувани се конкретни начини за решавање на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“, вклучително и некои можности за решавање на проблемот „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот “ беа идентификувани и беа идентификувани трендови во развојот на темата „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип. тимови“.

Степен на имплементација - предлозите и конкретните активности се тестирани во активностите на организацијата што послужи како основа за образовната практика.

Предложените активности, со одредена специфичност, може да се користат во работата на кадровските служби на руските претпријатија.

Имплементацијата на предложените мерки ни овозможува да обезбедиме попрецизно разбирање на природата и тековните проблеми на „Изгледите за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.

Преглед на извори на тема „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“

Списокот на референци користени при подготовката на ова дело вклучува 36 библиографски извори. Ајде да карактеризираме некои од нив:

Идентификуваниот проблем „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ го разгледува В.В. Авдеев во книгата „Управување со персонал. Технологија на формирање тим“, објавена во 2002 година и содржи 544 страници. Од описот на книгата можеме заклучи дека

Прирачникот открива модерен пристап за формирање на менаџерски тим. Илустрирана е технологијата за оптимизирање на користењето на човечките ресурси во менаџментот и психолошката пракса. За наставници, дипломирани студенти и студенти при изучување на предметите „Менаџмент“, „Управување со претпријатија“, „Социологија на менаџмент“ и „Психологија на менаџмент“. Се препорачува за директори, менаџери, консултанти за управување со човечки ресурси, специјалисти кои работат во областа на практичната психологија, како и поединци заинтересирани за оптимизирање на употребата на лични и животни ресурси.

Исто така, проблемите за регулирање на современите прашања на тема „Изгледи за формирање на менаџерски тимови засновани на тимски принцип“ ги обработува Л.И. Оваа книга е издадена од издавачката куќа „Финансии и статистика“ во 2004 година, содржи 496 страници.

Опишани се концептуалните основи и принципи на формирање на менаџерско сметководство во земјоделскиот сектор. Презентирани се функционални и структурни модели на сметководство на трошоци и пресметка на трошокот за земјоделски производи. За научници, вработени во сметководствените служби на земјоделски организации, менаџери на различни нивоа, раководители на претпријатија, наставници и студенти на агро-економски и сметководствени специјалности на универзитети, студенти на центри и курсеви за напредна обука.

Голем број актуелни прашања беа допрени во книгата „Методолошка школа за менаџмент (сет од 8 книги). ја утврди релевантноста и новитетот на оваа тема во неговата студија, објавена во 2012 година од страна на Alpina Publisher. Описот на книгата гласи вака.

Оваа серија книги, собрани во едно пакување, има неколку автори. Првиот е Георги Петрович Шчедровицки. Под негово водство, почетниот капитал на серијата беше создаден во руското методолошко училиште. Собравме тело од ова знаење во два читачи - првиот за почетници, вториот за напредни корисници. Еве ги главните идеи, дијаграми, примери за употреба на методологијата за организација, лидерство и управување (ORM) во светската практика. Ние, другите автори, се сметаме себеси за студенти на Г.П. . Продолжуваме да го усвојуваме ставот „ученик“ во секоја нова ситуација. Тоа значи дека не читавме книги за методологија и завршивме одредена образовна институција, туку работевме според принципите на Школата (невидлив колеџ), подигаме нови студенти и врз основа на тоа ...

Дополнително, при проучување на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“, беа користени следните периодични извори:

1. Појавата и сметководството на одложени даночни средства и обврски при формирање на даночната основа за унифициран земјоделски данок. В.Г. Широбоков, И.В. Кузнецова, „Сè за сметководител“, бр. 24, декември 2007 г.
2. Коментар на уредбата на Владата на Москва бр. 730-ПП од 21 август 2007 година „За развој на градска целна програма за создавање окружни и окружни сервисни центри за населението и организациите врз основа на принципот „еден прозорец“ во градот на Москва за 2008-2010 година“. О.М. Иванченко, „Московски сметководител“, бр. 20, октомври 2007 година.
3. За формирање на сметководствени политики за данок на доход. Е.Н. Исакина, „Даночен билтен“, бр.10, октомври 2007 г.
4. Како да се избегнат грешките при подготовката на извештајот за управување. Н.Ахметџанова, „Управување со ризик“, бр.9-10, септември-октомври 2007 година.
5. Изгледи за формирање законска регулатива во областа на заштита на здравјето на граѓаните. О.Ју. Александрова, „Главен доктор“, бр.3, март 2007 г.

Воведен примерок

Презентираната работа е посветена на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“.

Проблемот на оваа студија е релевантен во современиот свет. За тоа сведочи честото испитување на покренатите прашања.

Темата „Изгледи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ се изучува на пресекот на неколку меѓусебно поврзани дисциплини. Тековната состојба на науката се карактеризира со транзиција кон глобално разгледување на проблемите на тема „Изгледи за формирање менаџерски тимови засновани на принципот на тимот“.

Многу дела се посветени на истражувачки прашања. Во основа, материјалот презентиран во едукативната литература е од општа природа, а бројните монографии на оваа тема ги разгледуваат потесните прашања на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“. Сепак, неопходно е да се земат предвид современите услови при проучувањето на проблемите на назначената тема.

Високото значење и недоволното практично развивање на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ ја одредуваат несомнената новина на оваа студија.

Понатамошно внимание на прашањето за проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови засновани на тимски принцип“ е неопходно за подлабоко и посуштинско решавање на одредени актуелни проблеми од предметот на оваа студија.

Релевантноста на оваа работа се должи, од една страна, на големиот интерес за темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови засновани на тимски принцип“ во современата наука, а од друга страна, на нејзиниот недоволен развој. Разгледувањето на прашањата поврзани со оваа тема е од теоретско и практично значење.

Резултатите може да се искористат за да се развие методологија за анализа на „Изгледите за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.

Теоретското значење на проучувањето на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ лежи во фактот што проблемите избрани за разгледување се на пресекот на неколку научни дисциплини.

Целта на оваа студија е да ги анализира условите на „Изгледите за формирање на менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.

Во овој случај, предмет на студијата е да се разгледаат поединечни прашања формулирани како цели на оваа студија.

Целта на студијата е да се проучи темата „Проспективи за формирање на менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“ од гледна точка на најновите домашни и странски истражувања за слични прашања.

1. Проучете ги теоретските аспекти и идентификувајте ја природата на „Изгледите за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.
2. Зборувајте за релевантноста на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“ во современи услови.
3. Наведете ги можностите за решавање на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.
4. Наведете ги трендовите во развојот на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.

Делото има традиционална структура и вклучува вовед, главен дел составен од 3 поглавја, заклучок и библиографија.

Воведот ја потврдува релевантноста на изборот на темата, ги поставува целта и целите на истражувањето, ги карактеризира истражувачките методи и изворите на информации.

Првото поглавје открива општи прашања, ги открива историските аспекти на проблемот „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“. Се дефинираат основните концепти и се утврдува релевантноста на прашањата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“.

Второто поглавје подетално ја испитува содржината и современите проблеми на „Изгледите за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“.

Третото поглавје е од практична природа и врз основа на поединечни податоци е направена анализа на моменталната состојба, како и анализа на изгледите и развојните трендови на „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на тимскиот принцип“.

Врз основа на резултатите од студијата, беа откриени голем број проблеми поврзани со темата што се разгледува, а беа донесени заклучоци за потребата од натамошно проучување/подобрување на состојбата на проблемот.

Така, релевантноста на овој проблем го определи изборот на темата на работата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“, опсегот на прашања и логичката шема на нејзината конструкција.

Теоретска и методолошка основа за истражувањето беа законски акти и регулаторни документи на темата на работата.

Изворите на информации за пишување дело на тема „Изгледи за формирање менаџерски тимови засновани на тимски принцип“ беа основна едукативна литература, фундаментални теоретски трудови на најголемите мислители од областа што се разгледува, резултати од практични истражувања од истакнати домашни и странски автори, написи и рецензии во специјализирани и периодични публикации посветени на темата „Изгледи за формирање менаџерски тимови врз основа на принципот на тимот“, референтна литература, други релевантни извори на информации.

Формирање на менаџерски тимови
Тимот како организациска форма на колективно управување
Тимскиот менаџмент, односно управувањето спроведено преку создавање и функционирање на менаџерски тимови како форма на колективно управување, се заснова на процесот на делегирање на овластувања. Речиси сите организации им даваат на менаџерите на различни нивоа одговорност за поширок опсег на задачи отколку што би можеле да се справат лично. За да ја сносат оваа одговорност, се создаваат одредени облици на колективно управување, врз основа на прераспределба на одговорноста. Сепак, како што истакнуваат Вудкок и Френсис, ваквиот трансфер се покажува тежок за многу менаџери. Тие се плашат дека важните аспекти ќе бидат занемарени или лошо завршени и затоа се во искушение сами да ги преземат сите важни задачи.
Во успешните менаџерски групи, развојот и усвојувањето на одлуките се спроведуваат директно од групата, а улогата на администраторот е да ги создаде потребните услови за тоа, да ги одреди границите на просторот за одлучување и да ги дава потребните совети во тешки случаи.
Тим е мал број луѓе (најчесто 5-7, поретко до 15-20) кои споделуваат цели, вредности и заеднички пристапи за спроведување на заеднички активности и имаат комплементарни вештини; преземаат одговорност за конечните резултати, се способни да ја променат корелацијата на функционалната улога (играат какви било улоги во групата); имаат взаемно дефинирана припадност на себе и на нивните партнери кон дадена заедница (група).
Менаџерскиот тим се состои од група специјалисти кои припаѓаат на различни области на организациска активност и работат заедно за решавање на одредени проблеми.
Суштината на тимот е заедничка посветеност меѓу сите негови членови. Овој вид на посветеност бара цел во која веруваат сите членови на тимот - мисија. Мисијата на тимот треба да вклучува елемент поврзан со победа, шампионат и движење напред. Постои разлика помеѓу целите на тимот и неговата цел (мисија): целите на тимот ви овозможуваат да го следите вашиот напредок на патот кон успехот, а мисијата, како поглобална по својата суштина, дава смисла и енергија на сите конкретни цели.
Ниту една група не станува тим сè додека не се смета себеси за одговорна како тим. Тимската отчетност се дефинирани ветувања кои ги поткрепуваат два аспекта на ефективни тимови: посветеност и доверба. Взаемната одговорност не може да биде принудена, но кога тимот дели заедничка цел, цели и пристап, меѓусебната одговорност доаѓа природно.
Важно е тимот да има комбинација од комплементарни вештини во три категории:

• техничка или функционална експертиза;
• вештини за решавање проблеми и одлучување;
• интерперсонални вештини (преземање ризик, корисна критика, активно слушање итн.).

Тимските односи, кои традиционално вклучуваат концепти како чувство на другарство, дух на партнерство и другарство, можат да се манифестираат исклучиво во деловната сфера, без да се прошират на личните животи на членовите на тимот. Има многу примери каде што успешните деловни партнери не можеа да го издржат присуството на едни со други кога станува збор за други области на комуникација.
Типологија и фактори на формирање тим
Тимовите обично се разликуваат по неколку основи. Една од најчестите класификации се заснова на идентификување како индикатор на видот на активност што тимот е повикан да ја направи. Се разликуваат следниве типови на команди:

• вклучени во подготовката на препораките. Тоа се тимови за проект, ревизија, квалитет или безбедност. Во активностите на тимовите од овој вид, секогаш мора да има брз и конструктивен почеток и развој на конечна формулација за да може да се имплементираат нивните препораки;
• оние кои се вклучени во вистинското производство на нешто. Активностите на таква група, по правило, немаат временски ограничувања. За да се води ефективно, важно е да се фокусираме на перформансите на тимот;
• менаџери на процеси. За овие типови на тимови, важно е правилно да ги идентификуваат специфичните цели што им се доделени, а кои се разликуваат од целите на организацијата како целина.

Да ги разгледаме факторите кои влијаат на формирањето на тимот како организациска форма на колективно управување.
Да ја започнеме дискусијата со фактот дека секој тим првично е формиран за извршување на задача. Затоа, се чини сосема природно дека таква карактеристика како типот на заедничка активност, која ја одредува структурата, сложеноста и нестандардната природа на проблемот што се решава, ќе се смета од нас како една од главните во формирањето на тим. Видот на задачата (заедничката активност) ја одредува формалната структура на тимот, која е одобрена од раководството; состав на улоги; листа на знаења, вештини и способности што членовите на тимот мора да ги поседуваат; рокови за завршување на задачата; степенот на контрола на работната група од страна на раководството.
Следниот важен параметар на формирање на тим е поврзан со карактеристиките на надворешната организациска средина со која тој комуницира.
Во управувањето со тимот, вообичаено е да не се зборува за околината, туку за организацискиот и културниот контекст на постоењето на тимот. Таа е поделена на надворешни и внатрешни. Надворешните карактеристики ќе вклучуваат такви карактеристики како организациска клима; компетентноста на органите на управување на матичната организација во управувањето со тимските активности; сложеност/структура на надворешниот свет; достапност/квалитет на контролни системи; неговото ниво на неизвесност; зачестеноста и јачината на стресот. Кога се опишува културата на одредена организација, исто така се предлага да се земат предвид такви аспекти како што се: степенот на потребна формалност; степенот на комбинација на послушност и иницијатива од подредените; важноста што се придава на придржувањето кон секојдневната рутина, облеката, личните карактеристики; постоењето на правила и принципи за водење на работата или нагласување на важноста на само резултати; темелност и период на планирање на работата.
Внатре-тимскиот културен контекст се карактеризира преку опис на следните индикатори: тимски норми прифатени и споделени од сите учесници; начини на распределба на моќта; кохезија и поврзаност на членовите на тимот; карактеристични начини на организирање и спроведување на тимска интеракција (тимски процеси - координација, комуникација, разрешување конфликти и активности за одлучување, воспоставување надворешни односи); организација на распределба на улоги. Можеме да кажеме дека процесот на формирање тим е процес на формирање на неговиот внатрешен културен контекст, со други зборови, неговата субкултура.
Тимските процеси се исто така под големо влијание од личниот стил на интеракција помеѓу лидерот на тимот и другите членови на тимот. Да разгледаме голем број карактеристики кои грубо може да се наречат тип на лидер. По тип на лидер ги разбираме карактеристичните карактеристики кои го одредуваат целиот систем на односи меѓу лидерот и подредените.
Современиот концепт на лидерство ја нагласува неговата вредност како зголемување на способноста на подредените за самоводење. Најадекватен лидер е оној кој може да ги води другите на таков начин што тие самите се водат. Личноста способна за вакво водство авторите ја нарекуваат супер лидер.
Луѓето можат да бидат водени и од: силен лидер кој влијае со употреба на санкции, сила, формален авторитет; трансактор, кој создава посебни начини на интеракција меѓу подредените, информативните мрежи и правилата за комуникација и, поради тоа, организира ефективна работа и го одржува сопствениот статус; визионерски херој кој влијае на луѓето со моќта на своето убедување; страсни поединци кои се способни да понудат високи цели на другите и да водат членови на групата зад себе.
Комплементарната кореспонденција на сите три избрани параметри (тип на заедничка активност, организациско-културен контекст, тип на лидер), која го одредува формирањето на групните субкултури, овозможи да се идентификуваат четирите главни форми на внатре-тимски културен контекст (субкултура) на групи за управување: „растение“, „клика“, „круг“ „, „тим“.
“ Комбинирајте" Главната психолошка карактеристика на оваа субкултура е беспоговорното поднесување на нејзините членови на нивниот силен водач или, да го користам работниот термин на организациските консултанти, командант. Основата за поднесување е стравот од губење место во групата и можноста да останат без работа во матичната организација, бидејќи групите со ваков вид на субкултура се предводени од луѓе „со влијание во метрополата“.
Групата се заснова на традиционална хиерархија. Ова е многу стабилна групна култура, во која постапките на членовите се јасно дефинирани, одлуките се донесуваат навремено - лидерот има целосна моќ и ги одредува политиките и правилата на групната интеракција. Надворешните граници и внатрешната структура на групата се прилично ригидни. Групните вредности се поставени над поединечните. Контролата ја врши директно лидерот. Учеството во процесот на донесување одлуки во група се одредува според местото на субјектот во хиерархијата на внатре во групата. Одлуките се носат како резултат на рамнотежата на влијанијата на различните сили врз лидерот, така што последниот збор секогаш му припаѓа нему.
“ Клика" Таквата група се состои од луѓе кои апсолутно му веруваат на својот лидер. Водач на „клика“ во претприемачки услови, во почетната фаза на развој на организацијата, е личност на која едноставно му се верува и внатрешно подготвена да го следи. Тој влијае на следбениците со својата визија за иднината.
Групата нема цврста внатрешна структура. Ако визионерскиот херој смета дека е неопходно да се создаде лидерски елемент во него, тогаш тоа главно ќе послужи за зајакнување на харизмата на лидерот и зајакнување на членовите на групата во заедничка визија. Може да им пружи помош на своите членови и да ја регулира распределбата на заедничките ресурси, а принципите и нормите на дистрибуција се исто така конзистентни со визијата на лидерот. Групата, по правило, е нестабилна, има нејасни граници: во кризни ситуации лесно се распаѓа во мали групи. Членовите на организацијата ги реализираат сопствените интереси во неа, врз основа на сопствените цели; постои значителна внатрешна конкуренција. Вредностите во таква организација се индивидуалната креативност, енергијата во поставувањето нови цели и развојот на проекти во согласност со визијата на лидерот и подготвеноста за иновации. Индивидуалните интереси се повисоки од групните. Информациите се гледаат како споделено знаење кое не треба да се екстернализира. Недостаток на строго регулирање на групните активности - тие се предмет на флуктуации во аспирациите на лидерот.
“ Заокружете" Оваа субкултура се карактеризира со строга дистрибуција на овластувања и области на активност во тимот, висок степен на формализирање и стандардизација. Активностите на функционалните области и нивните интеракции се регулирани со правила и процедури кои ретко се менуваат. Изворот на влијание е статусот. Водечките вредности се синхроничност, паралелизам и предвидливост. Секој треба да знае што да прави и да го прави она што е пропишано. Сите одат во иста насока.
Секој треба да се чувствува вклучен и да се идентификува со организацијата. Улогите и одговорностите се извршуваат со речиси автоматска прецизност. Карактеристичните карактеристики на обичните вработени вклучуваат чувство на сигурност, трудољубивост и интерес за продлабочување на специјализацијата и практикување вештини до точка на автоматизам.
Раководството на таквата култура ги поставува контекстот и целта, минимизирајќи ги другите мешања, а секојдневната работа се грижи за себе. Главната задача на лидерот од типот „трансактор или ментор“ е да организира комуникација помеѓу специјалисти. Неговата ефикасност зависи од рационалната распределба на работата и личната одговорност на изведувачите.
“ Тим" Овој тип на група се карактеризира со отворена дискусија за проблемите и добра циркулација на информации. Активностите се насочени кон решавање проблеми, целите се менуваат по потреба. Главниот фокус е на постигнување конкретни резултати: соодветните вработени и соодветните ресурси се комбинираат за да се заврши задачата што е можно побрзо и поефикасно, времето и фазите на нејзиното решавање постојано се следат.
Односите меѓу вработените се градат врз принципите на меѓусебна зависност. Лидерството се заснова на олеснување на контактите и . Лидерството делува како катализатор за групна интеракција и соработка.
Ефективноста на групата е одредена од индивидуалниот успех во комбинација со способноста да се интегрираат личните цели на вработените со стратешките цели на организацијата. Тимовите се лесно приспособливи благодарение на матричниот принцип на внатрешната структура: се создаваат посебни подгрупи за задачата и лесно може да се реорганизираат.
Управувањето со група со таква субкултура е поврзано со потребата да се создаде рационална структура, да се обезбеди висок степен на професионалност на вработените и тешкотијата да се постигне оптимален баланс на надворешната контрола и независноста на работната подгрупа. Лидерот мора да биде флексибилен и сигурен во себе и во своите вработени. Влијанието во тимот не се заснова на статус или позиција, туку на професионализам и компетентност.
Вообичаено е тимот да негува такви способности на своите членови како способност за подобрување во кој било аспект од тимската активност и вредноста на континуиран развој.
Фази на градење тим
Да ги погледнеме фазите на градење тим. Во овој случај, градењето тим се однесува на неговиот развој од формална, одобрена од раководството структура на управување во работна група со „тимска“ супкултура. Постојат 4 фази на развој на тимот.
1. Адаптација . Од гледна точка на деловната активност, таа се карактеризира како фаза на меѓусебно информирање и анализа на задачите. Во оваа фаза, членовите на групата бараат оптимален начин за решавање на проблемот. Интерперсоналните интеракции се претпазливи и водат кон формирање на дијади; започнува фазата на верификација и зависност, која вклучува ориентација на членовите на групата во однос на природата на меѓусебните постапки и потрагата по заемно прифатливо однесување во групата. Членовите на тимот се собираат заедно со чувство на претпазливост и ограничување. Настапот на тимот во оваа фаза е низок, бидејќи неговите членови сè уште не се запознаени и не се сигурни еден во друг.
2. Групирање и соработка . Оваа фаза се карактеризира со создавање на здруженија (подгрупи) врз основа на симпатии и интереси. Неговата инструментална содржина се состои во спротивставување на членовите на групата кон барањата што им ги наметнува содржината на задачата, поради идентификување на несовпаѓање помеѓу личната мотивација на поединците и целите на групната активност. Постои емотивен одговор на членовите на групата на барањата на задачата, што доведува до формирање на подгрупи. За време на групирањето, групниот идентитет почнува да се обликува на ниво на поединечни подгрупи, формирајќи ги првите интрагрупни норми. Сепак, поединечните подгрупи брзо ја разбираат неможноста за ефективно решавање на проблемот без комуникација и интеракција со други подгрупи, што доведува до формирање на комуникациски обрасци и меѓугрупни норми заеднички за групата како целина. Овде, за прв пат, се појавува формирана група со јасно изразено чувство за „ние“.
3. Рационализирање на активностите. Принципите на групна интеракција се развиени и се нормализира или областа на интергрупна комуникација или областа на колективна активност. Карактеристична карактеристика на развојот на групата во оваа фаза е отсуството на меѓугрупна активност. Процесот на изолација на кохезивна, добро подготвена група, обединета во организациска и психолошка смисла, може да ја претвори во група за автономија, која се карактеризира со изолација во своите цели и себичност.
4. Функционирање. Од гледна точка на деловната активност, оваа фаза може да се смета како фаза на одлучување со конструктивни обиди за успешно решавање на некој проблем. Корелацијата со функционална улога е поврзана со формирањето на структурата на улогите на тимот, што е еден вид резонатор преку кој се игра групната задача. Групата е отворена за изразување и решавање на конфликтот. Се препознаваат различни стилови и пристапи за решавање проблеми. Во оваа фаза, групата достигнува највисоко ниво на социо-психолошка зрелост, што се одликува со високо ниво на подготвеност, организациско и психолошко единство, карактеристично за тимската субкултура.
Траектории на групниот развој
Како што е наведено, секоја група поминува низ голем број фази во нејзиниот развој, но редоследот на овие фази зависи од субкултурата на групата. Група со „клика“ субкултура. За членовите на група на таква субкултура доминантна улога имаат емоционалните односи меѓу нив, поволната психолошка клима во групата и дури потоа успешното решавање на проблемот. Врз основа на ова, можеме да зборуваме за приоритетот на развојот на емоционалната сфера: на чиј материјал се одвиваат фазите на адаптација, групирање и нормализација. Групата продолжува кон објективна активност само кога ќе се соочи со „виталната“ потреба да се нурне во објективната, инструментална компонента на активноста. Сè додека членовите на групата не разберат дека нивната група се развила, дека е пријатно и пријатно да се биде во неа, таа нема да продолжи кон решавање на зададените задачи.
Група со субкултура „комбинираат“. За членовите на групата на оваа субкултура, пред сè, неопходно е да се има сигурност за зададените задачи, како и нивното место во решавањето на овој проблем. Ако тоа не се случи, членовите на групата почнуваат да чувствуваат непријатност и вознемиреност поради неизвесност. Затоа, групата, веднаш по адаптирањето на задачата, пристапува кон нормализирање на активноста, која по правило ја спроведува најкомпетентниот член на групата кој ја поседува технологијата за извршување на активноста. Стандардизацијата на активностите може да се постави и однадвор (клиент, менаџер итн.). Нормализацијата во областа на комуникациските односи и сферата на социо-емоционалните контакти, по правило, не се случува. Сцената се карактеризира со јасност и јасност на правилата и нормите на активност, кои се строго наметнати на членовите на групата и чие спроведување е строго контролирано. Со строгоста на формирањето норми, групата брзо ја поминува оваа фаза и продолжува кон функционирање. По создавањето на правилата на инструменталната сфера, групата може да премине во фазата на функционирање и само таму, кога ќе се соочи со проблеми во комуникацијата, доколку се појават конфликти, ќе се врати на „работа низ“ емоционалната сфера. Во исто време, вредноста на емоционалната сфера на „комбинатот“ е значително помала од онаа на „кликата“. Група со „кружна“ субкултура. По фазата на приспособување на задачата, секој член на групата го одредува своето место во технологијата за нејзино решавање, алатките кои можеби се неопходни и преминува кон самостојно извршување на својата подзадача, односно групата преминува во фазата на функционирање. Во овој случај, спроведувањето на подзадачите се комбинира со нормализирање на активностите во рамките на групата. Секој го опишува опсегот на својата надлежност, а интеракцијата на специјалистите е регулирана. Не може да се наметнуваат норми, како во „погон“, тие се договорени во групата. Дури откако ќе се воспостави инструменталната сфера, групата преминува во емотивната сфера. Во исто време, вредноста на емоционалната сфера во „кругот“ е помала отколку во „кликата“. „Кругот“ ја достигнува фазата на соработка (ние-група) подоцна од „комбинацијата“, а уште повеќе подоцна од „кликата“, поради преовладувачката вредност на поединецот над колективот.
Група со „тимска“ субкултура: како што се развива, групата сукцесивно ги менува емоционалните и инструменталните сфери: адаптација - групирање - рационализирање - соработка - функционирање. Ваквиот развој им овозможува на групата да вклучи елементи на „клика“, „комбинација“ и „круг“ во својата субкултура, без да се насели на ниту еден од нив. Суштински за формирање на тим е процесот на интеракција со други групи во рамките на реалните активности; без вклучување на групата во решавањето на практични проблеми, невозможно е да се постигне типот „тим“.
Ефективност на менаџерските тимови
Ефективниот тим може да се карактеризира со општо прифатени критериуми за ефективноста на која било организациска структура, но постојат специфични карактеристики кои се единствени за тимот. Пред сè, фокусот на целиот тим е на конечниот резултат, иницијативата и креативниот пристап кон решавање на проблемите. Високата продуктивност и фокусираноста на најдоброто решение, активна и заинтересирана дискусија за проблемите што се појавуваат ги надополнуваат нејзините карактеристики. Ефективен тим може да се нарече оној во кој

• неформална и опуштена атмосфера;
• задачата е добро разбрана и прифатена;
• членовите се слушаат едни со други;
• разговараат за задачи во кои учествуваат сите членови;
• ги изразуваат своите идеи и чувства;
• конфликти и несогласувања се присутни, но изразени и фокусирани на идеи и методи, а не на личности;
• групата е свесна што прави, одлуката се заснова на консензус наместо на мнозинство гласови.

Кога ќе се исполнат овие услови, тимот не само што успешно ја остварува својата мисија, туку ги задоволува и личните и интерперсоналните потреби на своите членови.
Предложен интегративен модел на процесот на формирање тим, кој вклучува опис на карактеристиките на задачата, работната структура, индивидуалните карактеристики, карактеристиките на тимот, процесите на тимот, процесите на формирање тим, промените на тимот, тимските активности, индивидуалните промени.
Влезните (зависни) мерки на моделот вклучуваат индивидуални и тимски карактеристики (вклучувајќи физички и финансиски ресурси), карактеристики на задачата на која работи тимот и начинот на кој работата е структурирана. Внатрешниот процес во моделот се однесува на тоа како тимот комуницира во текот на целиот период. Тоа се тимски комуникации, процеси на координација, одлучување, како и вистински процес на преминување на зависните компоненти во карактеристики на резултатот.
Резултатите од директен излез се квантитетот и квалитетот на произведените производи и обезбедените услуги како показатели за активноста на тимот. Има и други исходи кои може да вклучуваат тимски промени (на пример, појава на нови норми) и индивидуални промени (на пример, стекнување нови знаења, вештини, способности), што пак може да влијае на подобрување на перформансите на тимот.
Методи за формирање тим
Формирањето тим е едно од нивоата на организациско консалтирање. Постојат три нивоа на процеси за градење тим.
1. Индивидуално советување, односно управување со тешки проблеми кои произлегуваат од постоењето во организацијата.
2. Директно формирање тим - активно учество на тимот во планирањето на организациските промени (тимот се дефинира како група од повеќе од две лица, динамично во интеракција, зависни едни од други и насочени кон заедничка цел/мисија. Секој член на тимот игра одредена улога, презема јасна позиција и врши одредена функција во командата).
3. Градење меѓу-тимски односи. Во една организација, може да има неколку посебни и независни групи од кои треба да се формираат тимови. Во овој случај, советувањето е насочено и кон процесот на формирање тимови и кон градење односи меѓу нив, бидејќи односите меѓу тимовите можат да ја олеснат организациската ефективност и да бидат извор на задоволство или фрустрација за поединците.
За да се спроведе процесот на формирање тим, неопходно е да се користат услугите на консултанти специјализирани за овој вид активност. Задачата на консултантот е да и помогне на групата да ги разбере сопствените процеси, развивајќи и подобрувајќи ги групните вештини и способности.
За да бидете сигурни дека на тимот му е потребна одредена активност за формирање, членовите на тимот, менаџментот или консултантите можат:

• неограничена доминација на лидерот;
• завојувани подгрупи;
• нееднакво учество и неефективно користење на групните ресурси;
• крути или дисфункционални групни норми и процедури;
• присуство на крути одбранбени позиции;
• недостаток на креативност при решавање на проблеми;
• ограничена комуникација;
• несогласувања и потенцијални конфликти.

Овие услови ја намалуваат способноста на тимот да работи заедно за колективно да ги решаваат проблематичните ситуации.
Теоретски пристапи за формирање тим
Постојат четири главни пристапи за градење тим: ориентиран кон целта (заснован на цел), интерперсонален (интерперсонален), улоги и проблем.
Пристап за поставување цели (заснован на цели) - им овозможува на членовите на групата подобро да се движат низ процесите на избор и спроведување на групните цели. Процесот се спроведува со помош на консултант. Целите можат да бидат од стратешка природа или може да се постават во согласност со спецификите на активноста, на пример, како промена во продуктивноста или нивоата на продажба, или како промена во внатрешното опкружување или било кој процес.
Интерперсонален пристап (интерперсонален) - се фокусира на подобрување на меѓучовечките односи во групата и се заснова на фактот дека интерперсоналната компетентност ја зголемува ефективноста на групата како тим. Неговата цел е да ја зголеми довербата во групата, да ја поттикне заедничката поддршка и да ја зголеми комуникацијата во тимот.
Пристап заснован на улоги - одржување дискусии и преговори меѓу членовите на тимот во врска со нивните улоги; се претпоставува дека улогите на членовите на тимот се преклопуваат. Однесувањето на тимот може да се промени како резултат на промените во нивната изведба, како и на перцепциите на индивидуалните улоги.
Пристап ориентиран кон проблем за градење тим (преку решавање проблеми ) вклучува организирање на однапред планирана серија на состаноци за олеснување на процесот (со учество на консултант од трета страна) со група луѓе кои имаат заеднички организациски односи и цели. Содржината на процесот вклучува доследен развој на процедури за решавање на тимските проблеми и потоа постигнување на главната тимска цел. Се претпоставува дека, заедно со развојот на таквите вештини кај сите членови на тимот, активноста на неговото формирање, исто така, треба да се фокусира на спроведувањето на главната задача, интерперсоналните вештини, а исто така може да вклучува поставување цели и разјаснување на корелација со функционална улога. . Може да се разликуваат два типа на тимови: постојани, „работни“ тимови кои имаат искуство во соработка и вклучуваат лидер-менаџер и подредени; специфично - штотуку настанато, новосоздадено поради организациски структурни промени, спојувања, задачи.
Како по правило, формирањето на тимот се одвива во четири насоки:

• дијагностика;
• постигнување или завршување на задача;
• тимски односи;
• тимски процеси на формирање тим.

Исто така, се разликуваат следните фази:

• влегување во работната група (прибирање податоци);
• дијагноза на групни проблеми;
• подготовка на одлуки и изготвување акционен план (активно планирање);
• спроведување на акциониот план (активен процес);
• следење и евалуација на резултатите.

Ајде накратко да ги разгледаме начините за спроведување на секоја фаза во процесот на формирање тим. Пријавете се во работната група. Целта е да се соберат податоци и да се спроведе дијагностика:

• средба на консултант со тим без лидерство;
• учество и на консултантот и на менаџментот на првиот состанок;
• менаџментот кој го одржува првиот состанок за да формира тим без учество на консултант по добиени одредени инструкции од него.

Сепак, главната цел на формирање тим е самостојно да управувате и да ги надминете вашите проблеми. Овој процес можеби нема да се реализира веднаш, но во подолг временски период.
Честопати самиот менаџмент или менаџер го спречува тимот да работи ефективно. Ако тие (управата) не го сфатат тоа, тогаш ситуацијата станува особено тешка додека членовите на тимот не дојдат во конфронтација со нив. Ако овој проблем не се реши (или избегне) за време на процесот на формирање тим, тогаш самиот процес ќе биде целосно бескорисен, бидејќи главниот проблем е внимателно премолчен. Можна е и друга ситуација. Консултантот јасно одредува дали членовите на тимот се подготвени за конструктивен дијалог со нивното раководство. Доколку тимот не му верува и се плаши од казнени санкции за критички забелешки упатени до администрацијата, тогаш, нормално, потребна е дополнителна работа - прво да се разговара за проблемите кои се побезбедни за тимот, а потоа за поитни. Откако ќе се постигне потребното ниво на доверба, формалниот лидер може да се вклучи во процесот.
Дијагноза на групни проблеми. Целта е да се разговара за ефективноста на тимот со цел да се идентификуваат следните општи и конкретни прашања („Каде одиме?“ и „Како ќе го направиме ова?“) и да се избере соодветна форма за да можат да се решат.
Со заедничка работа, се идентификуваат најважните тимски прашања и групата може да постигне нова рамнотежа која воспоставува повисоко ниво на лична вклученост и тимска клима. Подготовка на одлуки и изготвување акционен план. Типично, групната дискусија е особено активна кога членовите на тимот се прашуваат што мислат дека може да се направи за да се решат нивните групни проблеми.
Кога проблемот е јасно дефиниран, решението се развива преку градење консензус и избор на еден или повеќе методи за имплементација.
Извршување на акциониот план (активен процес). Целта е да се постигнат реални резултати преку спроведување на планираните активности и управување со процесите во рамките на групата.
Групата ја критикува нејзината изведба, го испитува нејзиниот начин на работа за да ја исполни тимската задача и се обидува да развие стратегија за подобрување на нејзините перформанси. Општата цел на ваквите состаноци можеби е да се одговори на прашањето: „Како можеме да се промениме за да може тимот да функционира поефективно?“
Во активната фаза на процесот на формирање тим, постојат четири главни цели:

• менување на сет на цели или приоритети;
• анализа и распределба на начинот на работа;
• анализа на норми, методи на одлучување, комуникации;
• утврдување на односите меѓу луѓето кои ја вршат работата.

Времетраењето на ваквите средби е од еден до три дена. Состаноците треба да се одржуваат надвор од работното место. За ситуациона дијагноза на тековните проблеми, консултантот спроведува интервјуа со лидерот, како и со секој член на групата пред состанокот. Консултантот може да поставува прашања како што се: „Што мислат членовите на тимот за функционирањето на групата и кои се предизвиците и бариерите за подобрување на перформансите на тимот?
Врз основа на добиените информации, консултантот подготвува програма за обука користејќи активни форми на работа, чија цел е да ја запознае групата за моменталната ситуација, проблемите што се појавуваат и можните начини за нивно решавање. Ваквите заеднички активности придонесуваат за појава на чувство на „тимска работа“ - единство, поврзаност.
Следење и евалуација на резултатите. Последна фаза од формирањето на тимот - се оценуваат резултатите од претходните фази и се решаваат идентификуваните проблеми на тимот. Добиените податоци покажуваат што не е во ред и на што треба да се работи.
Формирањето на тим влијае на ефективноста на сите негови последователни активности: се подобрува лидерството и квалитетот на одлучувањето; се менува тимската субкултура (обично кон поголема отвореност); се појавува самоувереност во одбраната на својата позиција и соработка меѓу сите членови на тимот.

Релевантноста на избраната тема „Технологии за формирање менаџерски тимови“ е дека денес тимот е тој што станува јадро што го совладува производството на нов производ или воведува нова услуга, воведува нова опрема и технологија, обезбедува пристап до нови пазари, привлекува нови ресурси и дистрибуира нови форми и методи на организирање на производството и управувањето. Тоа се тимови кои стануваат прототип на организацијата на иднината.

Споделете ја вашата работа на социјалните мрежи

Ако ова дело не ви одговара, на дното на страницата има список на слични дела. Можете исто така да го користите копчето за пребарување

СТРАНИЦА 2

технологии за формирање менаџерски тимови

Работа на курсот

Вовед Формирање на менаџерски тимови како главен фактор за зголемување на ефикасноста на организацијата Менаџерскиот тим како феномен на групна организација 1.1.1 Главни трендови кон градење тим во современите организации 1.1.2 Специфики на менаџерскиот тим, неговата цел и мисија 1.1.3 Коучинг како начин за активирање на потенцијалот на менаџерскиот тим 1.2 Основни форми на внатре-тимски културен контекст 1.3 Процес на формирање тим 1.3.1 Фази на развој на тимот 1.3.2 Траектории за развој на тимот 1.3.3 Методи за формирање тим 2. Анализа на формирање на менаџерски тим користејќи го примерот на OJSC CB "SDM-Bank" 2.1 Општи карактеристики на OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 Персонал на ОЈСЦ АД „СДМ-Банка“ 2.3 Типични проблеми на менаџерскиот тим и нивното негативно влијание врз активностите на организацијата OJSC CB "SDM-Bank" 2.4 Збир на мерки за формирање на ефективен менаџерски тим Заклучок Библиографија

Вовед

Современиот менаџмент се повеќе се обидува да користи тимски методи во својата работа. Цврстиот административен систем, кој толку добро се докажа во управувањето со големите индустриски претпријатија, се покажува дека е малку корисен денес. Постојат две причини за ова:

• нагло зголемената брзина на промени во надворешното опкружување во кое треба да работат организациите;
• значително зголемување на уделот на креативната работа на вработените.

Потребата брзо да се одговори на надворешните промени, заедно со зголемената сложеност на водење бизнис (успешно управување сега бара многу длабоко познавање на многу дисциплини), ги принудува компаниите да ангажираат специфични групи на високо квалификувани специјалисти за нивното управување. Овие специјалисти работат најефективно ако односите во групата можат да бидат изградени на таков начин што тие формираат менаџерски тим.

Така, за оние компании кои поради спецификите на сопствените активности или поради спецификите на пазарите на кои треба да работат, влегле во постиндустриската ера, прашањето за алгоритми за создавање на такви менаџерски тимови и рецепти за натамошното зголемување на нивната ефикасност станува исклучително важно. За многу компании, решавањето на овие прашања станува фактор за нивниот опстанок.

Релевантноста на избраната тема „Технологии за формирање менаџерски тимови“ е дека денес тимот е тој што станува јадро што го совладува производството на нов производ или воведува нова услуга, воведува нова опрема и технологија, обезбедува пристап до нови пазари, привлекува нови ресурси и дистрибуира нови форми и методи на организирање на производството и управувањето. Тоа се тимови кои стануваат прототип на организацијата на иднината.

Целта на предметната работа е да се анализира целиот процес на формирање на менаџерски тим, а исто така и во пракса да се разгледа колку е важен правилниот избор на технологија за нејзино формирање.

Во текот на работата За да се постигне целта, поставени се следните задачи:

• врз основа на литературни извори, откривање на концептот, суштината и спецификите на менаџерскиот тим;
• наведете ги фазите на развој на тимот, како и главните методи на нивното формирање;
• анализирајте го формирањето на менаџерски тим користејќи го примерот на OJSC CB "SDM-Bank";

Предмет на истражување во предметната работа е менаџерскиот тим како феномен на групна организација, а предмет на истражување е менаџерскиот тим на СДМ Банка.

1. Формирање на менаџерски тимови како главен фактор за зголемување на ефикасноста на организацијата

1. Менаџерскиот тим како феномен на групна организација

1.1.1 Главни трендови кон градење тим во современите организации

„Експертите од областа на менаџментот со високи перформанси, организацискиот развој и социјалната психологија почнаа да зборуваат за менаџерските тимови и нивното создавање релативно неодамна, пред нешто повеќе од 30 години. Првите студии за тимските перформанси, објавени во раните 60-ти, беа посветени на изнаоѓање начини за зголемување на ефикасноста и продуктивноста на менаџерската работа.

Појавата на интерес за тимскиот пристап е поврзана со следните трендови во областа на организациски развој и управување со високи перформанси.

1. Современите организации имаат изразена тенденција за усложнување и зголемување на нивниот структурен и функционален состав, што бара воведување на поефективни организациски форми и методи на колективен менаџмент кои би го минимизирале времето за донесување менаџерски одлуки, а истовремено би го подобриле неговиот квалитет. т.е. продуктивност, изводливост и навременост. Ситуацијата може да се реши со создавање на „цврст“ (добро формиран) менаџерски тим кој го подобрува решавањето на големи и интердисциплинарни проблеми.

2. Речиси сите фирми и корпорации кои успешно се развиваат и високо конкурентни и во нашата земја и во странство го градат својот развој и врз основа на задоволување на барањата на потрошувачите на сегашното време и потребите на утрешниот ден, создавајќи одделенија за нова технологија, ветувачки проблеми. лаборатории и сл. Поделбите од овој вид се карактеризираат со зголемена мобилност на организациски структури - тие се карактеризираат со „променлива геометрија“, во зависност од промената на задачите (префрлање на вработени од проект во проект, покана на надворешни експерти и изведувачи, создавање на привремени одделенија итн.). Уделот на овој тип на оддели, на пример, во корпорацијата Интел е 25% од вкупниот број вработени. Нивното успешно функционирање се заснова, особено, на зголемување на иновативните способности на истражувачката група преку создавање „поле на идеи“, атмосфера на креативно пребарување, како и тим од истомисленици кои преземаат одговорност за изгледите за развој. на организацијата заедно со администрацијата, што, во суштина, е манифестациски тимски пристап во управувањето со иновациите.

3. Имајќи ја предвид продуктивноста на менаџерот како продуктивност на организацијата со која тој раководи или на која има индиректно влијание, се забележува дека натамошното зголемување на продуктивноста на менаџерскиот труд зависи од свеста за фактот дека менаџер на секој ранг е поврзан со создавање на колективен производ на трудот. Придржувањето на поединечниот вработен до „филозофијата на заедничката кауза“, т.е. развојот на „тимски дух“ е од големо значење како мотивационен фактор за зголемување на продуктивноста на организацијата како целина.

Разбирањето на правилата за тимска игра од страна на менаџерите одредува брзо и ефективно решение за ситуации како што се нејасна распределба на одговорностите за време на спроведувањето на проектот, зголемување на мотивацијата за вклучување во предметните активности и свесност за причините за малиот личен придонес на одреден член на групата, елиминирање на меѓучовечките триење и други во кои има судир на лични мотиви и потреби организации.

4. Препознавањето на самото постоење на тимски пристап е поврзано со најновите истражувања во областа на развојот на организацијата и идеите за тоа дека има посебна култура, вредности и симболични ритуали. „Социотехничкиот модел на организација“ како микромодел на човековата цивилизација најцелосно ги одразува реалните процеси и реалноста. Забележано:

Современите лидери и менаџери ја гледаат културата на нивната организација како моќна стратешка алатка која им овозможува да ги ориентираат сите сектори и поединци кон заеднички цели, да ја мобилизираат иницијативата на вработените и да ја олеснат продуктивната комуникација меѓу нив.

Организациската култура е една од компонентите на тимскиот менаџмент, бидејќи е тесно поврзана со симболичните начини на претставување на менаџерските активности. За да се зголеми нејзината ефективност, од големо значење е, заедно со проучувањата на постоечките организациски и структурни форми (морфологија на организацијата), да се проучи влијанието на вредносниот аспект на меѓусебниот соживот на членовите на менаџерските групи врз продуктивноста на организацијата. .“

1.1.2 Специфики на менаџерскиот тим, неговата цел и мисија

„Важна функција на успешната работа на највисоките раководни тела на компанијата во областа на корпоративниот персонал е формирање на менаџерски тимови, особено тимови на највисоко ниво на менаџмент. Не само благосостојбата на компанијата, туку честопати и животите на високите менаџери зависи од кохезијата на таков тим, неговиот професионализам и моралните и со силна волја квалитети“.

„Идејата за методи на тимска работа, позајмена од светот на спортот, почна активно да се воведува во менаџерската практика во 60-70-тите години на дваесеттиот век. Моменталнотимско Градење (градење на тим) е еден од ветувачките модели на корпоративен менаџмент кој обезбедува ефективен организациски развој. Градењето на тим е насочено кон создавање групи на еднакви специјалисти од различни специјализации, кои заеднички носат заедничка одговорност за резултатите од нивните активности и делејќи ја работата на паритетна основа“.

„Во успешните менаџерски групи, развојот и донесувањето одлуки се врши директно од групата, а улогата на администраторот е да ги создаде потребните услови за тоа, да ги одреди границите на просторот за одлучување и да ги дава потребните совети во тешки случаи. .

Тим е мал број луѓе (најчесто пет × седум, поретко до 15 × 20) кои споделуваат цели, вредности и заеднички пристапи за спроведување на заеднички активности и имаат комплементарни вештини; преземаат одговорност за конечните резултати, се способни да ја променат корелацијата на функционалната улога (играат какви било улоги во групата); имаат взаемно дефинирана припадност на себе и на нивните партнери кон дадена заедница (група).

Менаџерскиот тим се состои од група специјалисти кои припаѓаат на различни области на организациска активност и работат заедно за решавање на одредени проблеми.

Суштината на тимот е заедничка посветеност меѓу сите негови членови. Овој вид на посветеност бара цел во која веруваат сите членови на тимот - мисија. Мисијата на тимот треба да вклучува елемент поврзан со победа, шампионат и движење напред. Постои разлика помеѓу целите на тимот и неговата цел (мисија): целите на тимот ви овозможуваат да го следите вашиот напредок на патот кон успехот, а мисијата, како поглобална по својата суштина, дава смисла и енергија на сите конкретни цели.

Ниту една група не станува тим сè додека не се смета себеси за одговорна како тим. Тимската отчетност е специфични ветувања што ги поткрепуваат два аспекта на ефективни тимови: посветеност и доверба. Взаемната одговорност не може да биде принудена, но кога тимот дели заедничка цел, цели и пристап, меѓусебната одговорност доаѓа природно.

Важно е тимот да има комбинација од комплементарни вештини во три категории:

1) техничко или функционално вештачење;

2) вештини за решавање проблеми и одлучување;

3) интерперсонални вештини (преземање ризик, корисна критика, активно слушање итн.).

Тимските односи, кои традиционално вклучуваат концепти како чувство на другарство, дух на партнерство и другарство, можат да се манифестираат исклучиво во деловната сфера, без да се прошират на личните животи на членовите на тимот. Има многу примери каде што успешните деловни партнери не можеа да го издржат присуството меѓусебно кога станува збор за други области на комуникација“.

„Тимот е повеќе елемент на неформална структура, во која неформалните односи меѓу вработените се често поважни од формалните и вистинската улога и влијание на поединците може да не се совпаѓаат со нивниот официјален статус.

Тимот оди подалеку од традиционалната работна група преку колективни синергии (целината е поголема од збирот на нејзините делови).

„Не смееме да заборавиме дека менаџерскиот тим е инхерентно социјална институција и, поради тоа, ги има следните карактеристики:

• Социјално олеснување: во присуство на други, самодовербата и неизвесноста може да ги зголемат, сето тоа зависи од тоа што е доминантно во личноста;
• Социјална мрзливост: откриена е тенденција луѓето да вложуваат помалку напор кога ги здружуваат силите за заедничка цел отколку кога се индивидуално одговорни;
• Деиндивидуација: поединецот се чувствува себеси како составен дел на некоја целина. Тој повеќе не е лично одговорен за ништо, целата одговорност паѓа на оваа целина и станува анонимна;
• Влијанието на малцинството врз однесувањето на групата како целина“. [види: 7; 40-44]

„Менаџерскиот тим е колаборативна група на истомисленици, посветени на постигнување заедничка цел. Менаџерскиот тим го формира неговиот лидер, кој има широк опсег на овластувања. И оваа очигледна супериорност на правата на менаџерот - менаџерската група значително се разликува од квалитетните кругови и автономните тимови“.

„Постојат голем број суптилни точки во формирањето тим. Еден од нив е колку „незгодни“ членови се потребни во тимот, односно луѓе кои размислуваат поинаку, имаат различен начин на размислување и се подготвени да искажат гледишта спротивно на одговорните.

Многу важен момент во градењето на тимот е ослободувањето на ветераните кои долго време го држат своето место во раководната хиерархија, имаат одредени врски и позиции, но чија работа во моментов не е задоволителна за актуелното раководство.

Друга суптилна точка е тимот на системот за наградување. Високото раководство мора да најде баланс помеѓу личното наградување на перформансите на лидерот и мотивирањето на достигнувањата на лидерот за севкупен тимски успех.

Кога се создава тим, сериозно треба да се внимава на проблемот со кохезијата меѓу членовите на тимот, меѓусебната поддршка и взаемна помош во тешки услови за производство“.

„Секој тим, без разлика на големината, има поголема веројатност да биде ефективен ако е избалансиран во целиот опсег на тимски улоги и ако ги промовира и охрабрува тимските улоги кои се најрелевантни за одлуката во дадено време. Треба да бидете толерантни кон прифатливите недостатоци на поединечните членови на тимот и да научите да управувате со нив, наместо да ги искоренувате. Истражувањата покажуваат дека до 10% од луѓето не можат да работат во тим. Има и други области на активност каде што можат да најдат примена за нивните способности“.

„Конечно, мора да се признае дека за еден тим да биде ефективен, мора да има хетерогеност: мора да има луѓе со различни ставови и различни сили. …Додека во тимот се очекува хетерогеност во однос на професионалната или организациската улога, хетерогеноста во однос на националноста, возраста, етничката припадност, личноста, па дури и полот не е така лесно прифатена“.

„Сите менаџерски единици во една организација, вели П. Дракер, освен врвниот менаџмент, се изградени за извршување на една специфична главна задача. Ова не зависи од тоа дали организацијата е изградена на функционален или матричен принцип, врз основа на децентрализација или системски пристап. Секој структурен блок на организацијата се одредува според неговиот специфичен придонес во конечниот резултат.

Единствен исклучок е високото раководство. Нема една главна задача; менаџментот има комбинација од следниве задачи:

1) размислување низ мисијата на организацијата, поставување цели, развивање оперативни стратегии и тактики за донесување на денешните одлуки заради утре;

2) воспоставување стандарди за активностите и однесувањето на организацијата, нејзините вредности;

3) развој на човечки ресурси, ефективна интеракција помеѓу вработените, создавање на духот на организацијата. Размислување преку организациската структура за денес и утре;

4) воспоставување и одржување партнерства со големи клиенти, инвеститори, владини агенции;

5) свечени функции - приеми, прослави и сл.;

6) управување со сите работи во организацијата во случај на голема криза или лоша состојба на работите...

Дали вишото раководство треба да биде ограничено само на нивните задачи? Односно, дали членовите на тимот треба да бидат вклучени во оперативното раководство? Постојат две едноставни правила, вели П. Дракер:

1. Ако работата може да ја заврши некој друг, тоа не е одговорност на повисокото раководство.

2. Луѓето кои за прв пат влегуваат во повисокото раководство одоздола мора да ја напуштат функционалната или оперативната работа што ја извршуваа претходно“. [види: 17]

1.1.3 Коучинг како начин за активирање на потенцијалот на менаџерскиот тим

„Проблемот на неединство и недостаток на меѓусебно разбирање меѓу вработените многу често се меша во ефикасното решавање на проблемите на компанијата. За да може група професионалци да дејствува како кохезивен тим, неопходно е да ги обедини во остварување на заедничка цел, да ги научи на взаемна помош, иницијатива, самодоверба и фокусирање на успехот“.

„До неодамна, терминот „тренер“ во англиското говорно опкружување се однесуваше само на тренирање. Важна алка на патот до победата е правилното формирање на тимот, формулирањето на стратегијата и тактиката на играта, распределбата на одговорностите и улогите во тимот“.

„Меѓу современите стилови на управување со персоналот е коучингот (од англиски соочирање обука, настава) зазема едно од водечките места. Повеќето западни и домашни експерти и менаџмент консултанти го сметаат за последен збор во Менаџментот за управување со човечки ресурси XXI век“.

„Искуството на водечките руски и странски компании покажува дека клучната улога во нив ја играат не поединци или групи луѓе, туку кохезивни структурни, високо професионални формации - тимови. Тимовите се најефективната форма на организирање човечки ресурси, кои се оценети како „единствена значајна конкурентна предност на една организација во 21 век“ од Ф. Лутенс.

Тимот по формирањето е во фаза на максимална продуктивност. Лидерот успешно ги извршува своите активности, целите се јасни, ситуацијата во тимот е идеална. Честопати, таквите тимови, кои балансираат на работ на успехот и неуспехот, се изложени на ризик од ирационално однесување, осцилирајќи помеѓу „добро нахранетото самозадоволство и стравот од неуспех“.

Има неколку проблеми кои на еден или друг начин се поврзани со однесувањето на тимовите „рекордни“: надуени голови, невнимание, ефектот „верверица во тркалото“ и други. На еден или друг начин, тимот може да биде во опасност да ја изгуби емоционалната рамнотежа. Во овој случај, по правило, лидерот на тимот не може да се справи. Потребна е личност која ги знае проблемите на тимот, може да ги изедначи флуктуациите во мотивацијата и да помогне да се стабилизираат односите во тимот. Таков човек е тренер“. [види: 18]

„Коучингот е алатка дизајнирана да го отклучи потенцијалот, да развие способности и таленти. Тренирањето е повеќе за учење отколку за учење; не дава готови совети и препораки, туку помага да се најдат сопствени решенија за проблемите, будење на иницијатива, креативност и инспирација со прашања. Поставувањето прашања е клучен елемент на тренингот. И иако во класична смисла коучингот вклучува работа на тренерот со индивидуален клиент, техниките за коучинг исто така многу успешно функционираат во однос на тимот.

На крајот на краиштата, тимот што поседува „знаење на тимот“, кој, во согласност со принципите на синергија, е поголем од збирот на индивидуалните знаења, може да најде решенија за тешки деловни прашања: како да го зголеми обемот на продажба, како да се обезбеди ефективен пристап до нови пазари, како да се позиционира производ или компанија, каква треба да биде маркетинг стратегијата итн.

Со користење на коучинг, вклучување на тимот во изнаоѓање на овие решенија, добиваме поголема ефикасност, ефективност, мотивација, одговорност и креативност. И, она што е забележливо, забележително е зголемување на квалитетот на тимската интеракција“. [види: 19]

„Тимскиот тренинг вклучува директна интеракција со тимот за да им помогне на членовите да ги користат нивните колективни ресурси за успешно постигнување на целите. Примерите за коучинг вклучуваат одржување прес-состанок пред да се воведе нов производ, давање на тимот со повратни информации за перформансите или поставување на внимателни прашања на тимот во врска со препорака за нова стратегија.

„Коучингот е вид на советување во кое постои взаемна и доброволна интеракција помеѓу коучинг клиентот и тренерот со цел зголемување на компетентноста, развивање способности и зголемување на ефективноста. Важен додаток на ова е дека коучингот подразбира недостаток на одговорност и моќ.

Тимскиот коучинг е процес во кој група луѓе решаваат проблем врз основа на сопственото знаење и искуство. Со тимскиот коучинг секој учесник е вклучен во процесот, придонесува со нешто свое, а потоа донесената одлука ја смета за своја, со што се зголемува неговата вклученост во спроведувањето на одлуката.

Во исто време, групата ги договара правилата за работа и процедура. Правилата се она што можете и не можете да го направите. Процедурата е она што го прави групата (тимот) за време на тренирањето. Со други зборови, тоа е низа од дејства низ кои поминуваат учесниците во текот на процесот на тренирање. Пример за таков редослед на дејства: одреди цел, смисли начини за нејзино постигнување, изберете го најдобриот метод, запишете ја низата дејства за нејзино спроведување итн. За да се усогласат со прописите и да се следат правилата (множеството правила понекогаш се нарекува и Групна повелба), групата избира олеснувач. Олеснувачот ја насочува работата на групата во вистинската насока, бидејќи луѓето, занесувајќи се, понекогаш забораваат на првичната цел.

Така, тренерот помага да се активира потенцијалот на тимот, да се излезе од привремено незадоволителна состојба и да се постигне стабилна ситуација во тимот. Тоа е затоа што коучингот се однесува на еден од најважните елементи на ефективни перформанси на тимот: јасно дефиниран пристап. Овој тип на советување им помага на членовите на тимот да користат колективни ресурси за успешно да ги постигнат целите“. [види: 18]

„Но, дали на сите компании им е потребен тренинг? Важно е да се разбере дека иако коучингот би им помогнал на многумина, форматот на тренерот нужно вклучува прашување. Само кога ќе има барање за промена и развој во клиентската компанија, кога тие се подготвени за креативна (а не потрошувачка: нека дојдат паметни консултанти и нека кажат што да прават), коучингот ќе даде вистински пробив, применет индивидуално (со менаџери) и колективно (со вработените) формат“. [види: 19]

Ориз. 1 Моќта на тренингот за градење тим

1.2 Основни форми на внатре-тимски културен контекст

„Четири главни форми на внатре-тимски културен контекст (субкултура) на менаџерски групи: „растение“, „клика“, „круг“, „тим“.

1. „Комбинирајте“. Главната психолошка карактеристика на оваа субкултура е беспоговорното поднесување на нејзините членови на нивниот силен водач или, да го користам работниот термин на организациски консултанти, на командантот. Причини за подреденост: страв од губење место во групата и можност да останат без работа во матичната организација, бидејќи групите со ваков вид на субкултура се предводени од луѓе „со влијание во метрополата“.

Групата се заснова на традиционална хиерархија. Ова е многу стабилна групна култура, во која постапките на членовите се јасно дефинирани, одлуките се донесуваат брзо; лидерот има целосна моќ и ги одредува политиките и правилата на групната интеракција. Надворешните граници и внатрешната структура на групата се прилично ригидни. Групните вредности се поставени над поединечните. Контролата ја врши директно лидерот. Учеството во процесот на донесување одлуки во група се одредува според местото на субјектот во хиерархијата на внатре во групата. Одлуките се носат како резултат на рамнотежата на влијанијата на различните сили врз лидерот, така што последниот збор секогаш му припаѓа нему.

2. „Клика“. Таквата група се состои од луѓе кои апсолутно му веруваат на својот лидер. Водач на „клика“ во претприемачки услови, во почетната фаза на развој на организацијата, е личност на која едноставно му се верува и внатрешно подготвена да го следи. Тој влијае на следбениците со својата визија за иднината.

Групата нема цврста внатрешна структура. Ако визионерскиот лидер смета дека е неопходно да се создаде лидерски елемент во него, тогаш тоа главно ќе послужи за зајакнување на харизмата на лидерот и зајакнување на членовите на групата во заедничка визија. Може да им пружи помош на своите членови и да ја регулира распределбата на заедничките ресурси, а принципите и нормите на дистрибуција се исто така конзистентни со визијата на лидерот.

Групата, по правило, е нестабилна, има нејасни граници: во кризни ситуации лесно се распаѓа во мали групи. Членовите на организацијата ги реализираат сопствените интереси во неа, врз основа на сопствените цели; постои значителна внатрешна конкуренција. Вредностите во таква организација се индивидуалната креативност, енергијата во поставувањето нови цели и развојот на проекти во согласност со визијата на лидерот и подготвеноста за иновации. Индивидуалните интереси се повисоки од групните. Информациите се гледаат како споделено знаење кое не треба да се екстернализира. Недостаток на строго регулирање на групните активности; тие се предмет на флуктуации во аспирациите на лидерот.

3. "Круг". Оваа субкултура се карактеризира со строга дистрибуција на овластувања и области на активност во тимот, висок степен на формализирање и стандардизација. Активностите на функционалните области и нивните интеракции се регулирани со правила и процедури кои ретко се менуваат. Статус на извор на влијание. Водечки вредности: синхроничност, паралелизам, предвидливост. Секој треба да знае што да прави и да го прави она што е пропишано. Сите одат во иста насока. Секој треба да се чувствува вклучен и да се идентификува со организацијата. Улогите и одговорностите се извршуваат со речиси автоматска прецизност. Се карактеризира со чувство на сигурност кај обичните вработени, трудољубивост, интерес за продлабочување на специјализацијата и практикување вештини до степен на автоматизам.

Раководството на таквата култура ги поставува контекстот и целта, минимизирајќи ги другите мешања, а секојдневната работа се грижи за себе. Главната задача на лидерот од типот „трансактор или ментор“ е да организира комуникација помеѓу специјалисти. Неговата ефикасност зависи од рационалната распределба на работата и личната одговорност на изведувачите.

4. „Тим“. Овој тип на група се карактеризира со отворена дискусија за проблемите и добра циркулација на информации. Активностите се насочени кон решавање проблеми, целите се менуваат по потреба. Главниот фокус е на постигнување конкретни резултати: соодветните вработени и соодветните ресурси се комбинираат за да се заврши задачата што е можно побрзо и поефикасно, времето и фазите на нејзиното решавање постојано се следат.

Односите меѓу вработените се градат врз принципите на меѓусебна зависност. Лидерството се заснова на олеснување на контактот и соработката. Лидерството делува како катализатор за групна интеракција и соработка. Ефективноста на групата е одредена од индивидуалниот успех во комбинација со способноста да се интегрираат личните цели на вработените со стратешките цели на организацијата. Тимовите се лесно приспособливи благодарение на матричниот принцип на внатрешна организација: се создаваат посебни подгрупи за задачата и лесно може да се реорганизираат. Управувањето со група со таква субкултура вклучува создавање на рационална структура, обезбедување висок степен на професионалност на вработените и оптимална рамнотежа на надворешната контрола и независност. Лидерот мора да биде флексибилен и сигурен во себе и во своите вработени. Влијанието во тимот не се заснова на статус или позиција, туку на професионализам и компетентност.

Вообичаено е тимот да ги негува способностите на своите членови, како што е способноста да се подобри во кој било аспект од тимската активност и вредноста на континуираниот развој“.

1.3 Процес на формирање тим

1.3.1 Фази на развој на тимот

„Практиката покажува дека треба внимателно да се формира тим, притоа да се фокусира на заедничка визија за ситуацијата и стратешките цели, како и да користи докажани процедури за интеракција…

Странското искуство од раните 90-ти години на минатиот век покажува дека развојот на тимот минува низ фази на развој од работна група, која во суштина претставува потенцијален тим и дури тогаш станува тим со највисок квалитет“.

Севкупно, постојат пет фази на развој на тимот:

„1. Адаптација.

Од гледна точка на деловната активност, таа се карактеризира како фаза на меѓусебно информирање и анализа на задачите. Во оваа фаза, членовите на групата бараат оптимален начин за решавање на проблемот. Интерперсоналните интеракции се претпазливи и водат кон формирање на дијади; започнува фазата на верификација и зависност, која вклучува ориентација на членовите на групата во однос на природата на меѓусебните постапки и потрагата по заемно прифатливо однесување во групата. Членовите на тимот се собираат заедно со чувство на претпазливост и ограничување. Настапот на тимот во оваа фаза е низок, бидејќи неговите членови сè уште не се запознаени и не се сигурни еден во друг.

2. Групирање.

Оваа фаза се карактеризира со создавање на здруженија (подгрупи) врз основа на симпатии и интереси. Неговата инструментална содржина се состои во спротивставување на членовите на групата кон барањата што им ги наметнува содржината на задачата, поради идентификување на несовпаѓање помеѓу личната мотивација на поединците и целите на групната активност. Постои емотивен одговор на членовите на групата на барањата на задачата, што доведува до формирање на подгрупи. За време на групирањето, групниот идентитет почнува да се обликува на ниво на поединечни подгрупи, формирајќи ги првите интрагрупни норми.

Особеностите на постоењето на групи во оваа фаза се карактеристични за работните менаџерски групи со субкултури од типот „клика“. Постои обединување на сите членови на подгрупата околу нејзиниот лидер, што може да предизвика некритична перцепција за второто од страна на поединечни членови на групата.

3. Соработка.

Во оваа фаза се јавува свесност за желбата да се работи на решавање на проблемот. Се карактеризира со поотворена и поконструктивна комуникација отколку во претходните фази, се појавуваат елементи на групна солидарност и кохезија. Овде за прв пат се појавува етаблирана група со јасно изразено чувство за „НИЕ“. Инструменталната активност станува водечка во оваа фаза, членовите на групата се добро подготвени за нејзино спроведување и се развива организациско единство. Меѓутоа, во таква група нема доволно изразени психолошки врски. Особеностите на постоењето на групи во оваа фаза се типични за работните менаџерски групи со субкултури како „круг“ и „растение“.

4. Рационализирање на активностите.

Во оваа фаза се развиваат принципите на групна интеракција. Сферата на емоционалната активност станува доминантна, важноста на врската „ЈАС - ТИ“ нагло се зголемува, а личните односи стануваат особено блиски. Една од карактеристичните карактеристики на оваа фаза од развојот на групата е отсуството на меѓугрупна активност. Процесот на изолација на кохезивна, добро подготвена група, обединета во организациски и психолошки аспект, може да ја претвори во група за автономија, која се карактеризира со изолација на сопствените цели и себичност.

5. Операција.

Од гледна точка на деловната активност, таа може да се смета како фаза на одлучување, која се карактеризира со конструктивни обиди за успешно решавање на проблемот. Фаза на корелација со функционална улога поврзана со формирањето на структурата на улогите на тимот, што е еден вид резонатор преку кој се игра групната задача. Групата е отворена за изразување и решавање на конфликтот. Се препознаваат различни стилови и пристапи за решавање проблеми. Во оваа фаза, групата достигнува највисоко ниво на социо-психолошка зрелост, што се одликува со високо ниво на подготвеност, организациско и психолошко единство, карактеристично за тимската субкултура“.

1.3.2 Траектории за развој на тимот

Како што е наведено, секоја група поминува низ голем број фази во нејзиниот развој, но редоследот на овие фази зависи од субкултурата на групата.

„1. Група со „клика“ субкултура.

За членовите на оваа група главна улога има емотивниот однос меѓу нив, поволната психолошка клима во групата и дури потоа успешното решавање на проблемот. Врз основа на ова, можеме да зборуваме за приоритетот на развојот на емоционалната сфера; на чиј материјал се одвиваат фазите на адаптација, групирање и нормализација. Групата продолжува кон суштинска активност само кога ќе се соочи со „виталната“ потреба да се потопи во суштинската, инструментална компонента на активноста. Сè додека членовите на групата не разберат дека нивната група се развила, дека е пријатно и пријатно да се биде во неа, таа нема да продолжи кон решавање на зададените задачи.

2. Група со субкултура „комбинирај“.

За членовите на оваа група, пред сè, неопходно е да имаат сигурност за зададените задачи, како и нивното место во решавањето на овој проблем. Ако тоа не се случи, членовите на групата почнуваат да чувствуваат непријатност и вознемиреност поради неизвесност. Затоа, групата, веднаш по адаптирањето на задачата, пристапува кон нормализирање на активноста, која по правило ја спроведува најкомпетентниот член на групата кој ја поседува технологијата за извршување на активноста. Стандардизацијата на активностите може да се постави и однадвор (клиент, менаџер итн.). Нормализацијата во областа на комуникациските односи и сферата на социо-емоционалните контакти, по правило, не се случува. Сцената се карактеризира со јасност и јасност на правилата и нормите на активност, кои се строго наметнати на членовите на групата, а чие спроведување е строго контролирано. Со строгоста на формирањето норми, групата брзо ја поминува оваа фаза и продолжува кон функционирање. По создавањето на правилата на инструменталната сфера, групата може да премине во фазата на функционирање и само таму, кога ќе се соочи со проблеми во комуникацијата, доколку се појават конфликти, ќе се врати на „работа низ“ емоционалната сфера. Во исто време, вредноста на емоционалната сфера на „комбинатот“ е значително помала од онаа на „кликата“.

3. Група со субкултура „круг“.

По фазата на приспособување на задачата, секој член на групата го одредува своето место во технологијата за нејзино решавање, алатките кои можеби се неопходни и преминува кон самостојно извршување на својата подзадача, односно групата преминува во фазата на функционирање. Во овој случај, спроведувањето на подзадачите се комбинира со нормализирање на активностите во рамките на групата. Секој го опишува опсегот на својата надлежност, а интеракцијата на специјалистите е регулирана. Не може да се наметнуваат норми, како во „погон“, тие се договорени во групата. Дури откако ќе се воспостави инструменталната сфера, групата преминува во емотивната сфера. Во исто време, вредноста на емоционалната сфера во „кругот“ е помала отколку во „кликата“. „Кругот“ ја достигнува фазата на соработка (ние-група) подоцна од „комбинацијата“, а уште повеќе подоцна од „кликата“, поради преовладувачката вредност на поединецот над колективот.

4. Група со „тимска“ субкултура.

Како што се развива групата, таа сукцесивно ги менува емоционалните и инструменталните сфери: адаптациско групирање рационирање соработка функционирање. Ваквиот развој ѝ овозможува на групата да вклучи елементи на „клика“, „комбинација“ и „круг“ во својата субкултура, без да се реши на ниту еден од нив.

1.3.3 Методи за формирање тим

„Создавањето и формирањето на тим, т.е. градење тим, се подразбира како процес на намерно „градење“ на посебен начин на интеракција помеѓу луѓето во група (наречен тим), овозможувајќи им ефективно да ги реализираат своите професионални, интелектуални и креативен потенцијал во согласност со стратешките цели на организацијата“.

„Формирањето тим е едно од нивоата на организациски консалтинг. Постојат три нивоа на процеси на формирање тим:

1) индивидуално консалтинг, односно управување со тешки проблеми кои произлегуваат како резултат на постоењето во организацијата;

2) директно формирање тим активно вклучување на тимот во планирањето на организациските промени (тимот се дефинира како група од повеќе од две лица, динамично во интеракција, зависни едни од други и насочени кон заедничка цел/мисија. Секој член на тимот игра специфична улога, зазема јасен став и извршува одредена функција во тимот);

3) градење меѓу-тимски односи. Во една организација, може да има неколку посебни и независни групи од кои треба да се формираат тимови. Во овој случај, советувањето е насочено и кон процесот на формирање тимови и кон воспоставување односи меѓу нив, бидејќи односите меѓу тимовите можат да ја олеснат организациската ефективност и да бидат извор на задоволство или фрустрација за поединците.

За да се спроведе процесот на формирање тим, неопходно е да се користат услугите на консултанти специјализирани за овој вид активност. Задачата на консултантот е да и помогне на групата да ги разбере сопствените процеси, развивајќи и подобрувајќи ги групните вештини и способности.

За да бидете сигурни дека на тимот му е потребна одредена активност за формирање, членовите на тимот, менаџментот или консултантите можат:

Неограничена доминација на лидерот;

Завојувани подгрупи;

Нееднакво учество и неефективно користење на групните ресурси;

Ригидни или дисфункционални групни норми и процедури;

Присуство на крути одбранбени позиции;

Недостаток на креативност при решавање на проблеми;

Ограничена комуникација;

Несогласувања и потенцијални конфликти.

Овие услови ја намалуваат способноста на тимот да работи заедно за колективно да ги решаваат проблематичните ситуации“.

„Постојат четири главни пристапи за градење тим: 1) ориентиран кон целта (заснован на цели), 2) интерперсонален (интерперсонален), 3) заснован на улоги и 4) ориентиран кон проблеми.

1. Пристапот за поставување цели (заснован на цели) им овозможува на членовите на групата подобро да се движат низ процесите на избирање и спроведување на групните цели. Процесот се спроведува со помош на консултант. Целите можат да бидат од стратешка природа или поставени во согласност со спецификите на активноста, на пример, како промена на продуктивноста или нивото на продажба, како и промена во внатрешното опкружување или било какви процеси.

2. Интерперсоналниот пристап (интерперсонален) се фокусира на подобрување на меѓучовечките односи во групата и се заснова на фактот дека интерперсоналната компетентност ја зголемува ефективноста на групата како тим. Неговата цел е да ја зголеми довербата во групата, да ја поттикне заедничката поддршка и да ја зголеми комуникацијата во тимот.

3. Пристап заснован на улоги водење дискусии и преговори меѓу членовите на тимот во врска со нивните улоги; се претпоставува дека улогите на членовите на тимот се преклопуваат. Однесувањето на тимот може да се промени како резултат на промените во нивната изведба, како и на перцепциите на индивидуалните улоги.

4. Пристапот за градење тим заснован на проблеми (преку решавање на проблеми) вклучува организирање на однапред планирана серија состаноци за олеснување на процесот (со учество на консултант од трета страна) со група луѓе кои споделуваат заеднички организациски односи и цели. Содржината на процесот вклучува доследен развој на процедури за решавање на тимските проблеми и потоа постигнување на главната тимска цел. Се претпоставува дека, заедно со развојот на таквата вештина кај сите членови на тимот, активноста на неговото формирање треба да се фокусира и на извршување на главната задача, меѓучовечки вештини, а може да вклучува и поставување цели и разјаснување на корелацијата со функционална улога. ”

„Може да се разликуваат два вида тимови: 1) постојани, „работни“ тимови кои имаат искуство во соработка и вклучуваат лидер-менаџер и подредени; 2) специфични штотуку се појавија, новосоздадени поради организациски структурни промени, спојувања, задачи.

Како по правило, формирањето на тимот се одвива во четири насоки:

1) дијагностика;

2) постигнување или завршување на задача;

3) тимски односи;

4) тимски процеси на формирање тим.

Исто така, се разликуваат следните фази:

Најавете се во работната група (собирање податоци);

Дијагноза на групни проблеми;

Подготовка на одлуки и изготвување акционен план (активно планирање);

Извршување на акциониот план (активен процес);

Следење и евалуација на резултатите.

Ајде накратко да ги разгледаме начините за спроведување на секоја фаза во процесот на формирање тим.

1. Најавете се во работната група. Цел собирање податоци и спроведување дијагностика: средба на консултантот со тимот без раководство; учество и на консултантот и на менаџментот на првиот состанок; менаџментот кој го одржува првиот состанок за да формира тим без учество на консултант по добиени одредени инструкции од него.

Сепак, главната цел на формирање тим е самостојно да управувате и да ги надминете вашите проблеми. Овој процес можеби нема да се реализира веднаш, но во подолг временски период.

Честопати самиот менаџмент или менаџер го спречува тимот да работи ефективно. Ако тие (управата) не го сфатат тоа, тогаш ситуацијата станува особено тешка додека членовите на тимот не дојдат во конфронтација со нив. Ако овој проблем не се реши (или избегне) за време на процесот на формирање тим, тогаш самиот процес ќе биде целосно бескорисен, бидејќи главниот проблем е внимателно премолчен.

Можна е и друга ситуација. Консултантот јасно одредува дали членовите на тимот се подготвени за конструктивен дијалог со нивното раководство. Доколку тимот не му верува и се плаши од казнени санкции за критички забелешки упатени до администрацијата, тогаш, нормално, треба дополнително да се работи - прво да се разговара за проблемите кои се побезбедни за тимот, а потоа за погорливите. Откако ќе се постигне потребното ниво на доверба, формалниот лидер може да се вклучи во процесот.

2. Дијагноза на групни проблеми. Цел: Дискутирајте за ефективноста на тимот со цел да се идентификуваат следните општи и конкретни прашања („Каде одиме?“ и „Како ќе го направиме ова?“) и избирање на соодветна форма за да може да се решат. .

Со заедничка работа, се идентификуваат најважните тимски прашања и групата може да постигне нова рамнотежа која воспоставува повисоко ниво на лична вклученост и тимска клима.

3. Подготовка на одлуки и изготвување акционен план. Типично, групната дискусија е особено активна кога членовите на тимот се прашуваат што мислат дека може да се направи за да се решат нивните групни проблеми.

Кога проблемот е јасно дефиниран, решението се развива преку градење консензус и избор на еден или повеќе методи за имплементација.

4. Извршување на акциониот план (активен процес). Целта е да се постигнат реални резултати преку спроведување на планираните активности и управување со процесите во рамките на групата.

Групата ја критикува нејзината изведба, го испитува нејзиниот начин на работа за да ја исполни тимската задача и се обидува да развие стратегија за подобрување на нејзините перформанси. Општата цел на ваквите состаноци е да се одговори на прашањето: „Како можеме да се промениме за тимот да функционира поефективно?“

Во активната фаза на процесот на формирање тим, постојат четири главни цели:

1) промена на збир на цели или приоритети;

2) анализа и дистрибуција на методот на работа;

3) анализа на норми, методи на одлучување, комуникации;

4) утврдување на односите меѓу луѓето кои ја вршат работата.

Времетраењето на ваквите средби е од еден до три дена. Состаноците треба да се одржуваат надвор од работното место. За ситуациона дијагноза на тековните проблеми, консултантот спроведува интервјуа со лидерот, како и со секој член на групата пред состанокот. Консултантот може да поставува прашања како што се: „Што мислат членовите на тимот за функционирањето на групата и кои се предизвиците и бариерите за подобрување на перформансите на тимот?

Врз основа на добиените информации, консултантот подготвува програма за обука користејќи активни форми на работа, чија цел е да ја запознае групата за моменталната ситуација, проблемите што се појавуваат и можните начини за нивно решавање.

Ваквите заеднички активности придонесуваат за појава на чувство на „тимска работа“ - единство и поврзаност.

5. Следење и евалуација на резултатите. Последната фаза од формирањето на тимот се оценуваат резултатите од претходните фази и се решаваат идентификуваните проблеми на тимот. Добиените податоци покажуваат што не е во ред и на што треба да се работи.

Формирањето на тим влијае на ефективноста на сите негови последователни активности: се подобрува лидерството и квалитетот на одлучувањето; се менува тимската субкултура (обично кон поголема отвореност); Се појавува самоувереност во одбраната на својата позиција и соработка меѓу сите членови на тимот“.

2. Анализа на формирање на менаџерски тим користејќи го примерот на OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Општи карактеристики на OJSC CB "SDM-Bank"

Комерцијалната банка „СДМ-БАНК“ (отворено акционерско друштво) е создадена согласно одлуката на конститутивното собрание на акционери од 17 септември 1991 година во форма на затворено акционерско друштво и регистрирано од Главната дирекција на Централната банка на РСФСР во Москва на 29 ноември 1991 година под регистарски број 1637. Името на Банката во времето на создавањето беше комерцијална банка „СДМ-БАНК“. Со одлука на собранието на акционери (Записник од 30.03.1994 година бр. 6), деловната банка „СДМ-БАНК“ е преименувана во деловна банка „СДМ-БАНК“ (отворено акционерско друштво). Согласно одлуката на собранието на акционери (Записник од 11.04.1996 година бр. 10), деловната банка „СДМ-БАНК“ (отворено акционерско друштво) е преименувана во Комерцијална банка „СДМ-БАНК“ ( отворено акционерско друштво).

Комерцијалната банка „SDM-BANK“ (OJSC) е регистрирана од Главната дирекција на Централната банка на РСФСР во Москва на 29 ноември 1991 година, регистарски број 1637. Централната канцеларија на CB „SDM-BANK“ (OJSC) се наоѓа во Москва.

Меѓу основачите и акционерите на Банката има претпријатија и компании од различни деловни сектори. Искуството и знаењето на членовите на Банката во различни области на економијата придонесуваат за развој на кредитната организација како универзална финансиска институција, зајакнување на нејзината позиција на финансискиот пазар и одржување на традиционалната стабилност.

Целта на создавање кредитна организација е развој на разновидна финансиска институција, добивање профит од главните активности на кредитната организација, регулирани со Повелбата на Банката и дозволено со законодавството на Руската Федерација.

Мисијата на Банката е високо професионална услуга на малите и средни бизниси.

ЦБ „СДМ-БАНК“ е членка на:

• Здружение на руски банки (Москва банкарски сојуз);
• Национална асоцијација на акции (саморегулаторна непрофитна организација);
• Национална асоцијација на учесници на берзата (НАУФОР);
• Московска меѓубанкарска размена на валути;
• Здружение на регионални банки на Русија;
• Непрофитно партнерство „Москва берза“;
• Непрофитно партнерство „РТС Берза“;
• Непрофитно партнерство „Берза „Санкт Петербург“;
• Московската трговска и индустриска комора на Русија;
• Меѓународна асоцијација Visa International;
• Меѓународна асоцијација Europay International.

Во 1997 година, ЦБ „СДМ-БАНК“ беше акредитирана како учесник во „Проектот за развој на финансиските институции“, кој го спроведуваат Светската и Европската банка за обнова и развој заедно со Министерството за финансии и Централната банка. на Руската Федерација. Главната цел на оваа програма е да создаде мало јадро на потенцијално управувани банки кои ќе можат да ја вратат довербата во рускиот банкарски систем, и во нашата земја и во странство.

Во октомври 2004 година, ЦБ „СДМ-БАНК“ (ОЈСЦ) доби Уверение за вклучување на 14 октомври 2004 година во регистарот на банки - учесници во системот за задолжително осигурување на депозити на Државната корпорација „Агенција за осигурување на депозити“ под број 69.

CB "SDM-BANK" (OJSC) има 11 филијали лоцирани во Москва и Московскиот регион. Во моментов, постои тенденција најголемиот дел од базата на клиенти да се префрли на услуги користејќи далечински пристап, во врска со што Банката избра структура на мрежа на филијали во која ќе се наоѓа по една филијала во секоја област на Москва.

Врз основа на резултатите од првиот квартал од 2008 година, обемот на мрежата на филијали опфати 8 градови: Санкт Петербург, Перм, Твер, Воронеж, Краснојарск, Нижни Новгород, Омск и Ростов-на-Дон. За да ја зголеми конкурентноста, Банката планира дополнително да ја прошири географијата на својот бизнис.

Во текот на своето постоење, Банката ја проширува географијата на своите активности. Со развојот на современите технологии, новите методи на работа станаа достапни за клиентите на банките: системот SDM-Telebank, системот SDM-Trading, управување со сметки преку Интернет, нарачување пластични картички преку Интернет. Нови филијали успешно работат и се создаваат во инвестициски атрактивни региони на Русија.

Како резултат на анализата на палетата на производи, беше отворена една од насоките за развој за корпоративните клиенти - создавање на оперативни каси на територијата на клиентот. На краток и среден рок, банката ќе посвети доста внимание на развојот на оваа област.

Една од областите на сервисирање на поединци беше формирањето на мрежа на ВИП сервисни центри, што ни овозможува на приватните клиенти да им обезбедиме низа висококвалитетни услуги, флексибилно да одговориме на промените во нивните барања и да креираме индивидуални шеми за производи и услуги. Секој клиент на ВИП сервисниот центар на Банката добива личен менаџер кој го координира обезбедувањето на најширокиот можен опсег на банкарски услуги, вклучувајќи отворање и сервисирање тековни сметки, издавање и сервисирање на меѓународни пластични картички, отворање и одржување орочени депозити, потрошувачко кредитирање и асортиман на инвестициски производи.

Банката планира оваа година постојано да го зголемува бројот на своите ВИП клиенти, зголемувајќи ја оваа категорија за 1,5 2 пати. Во моментов, ВИП центри работат во Москва и Санкт Петербург, а наскоро ќе бидат отворени и во други регионални филијали.

За олеснување на услугата и привлекување нови клиенти, Банката постојано ја проширува листата на услуги, постојано воведувајќи нови форми на услуга:

• сефови за ВИП клиенти во седиштето и филијалите на Банката во Санкт Петербург и Краснојарск;
• нова услуга за плаќање претплата за МГТС и за електрична енергија на Мосенерго АД преку банкоматите на Банката;
• зголемен е бројот на банкомати;
• воведена е нова услуга Интернет банка-клиент за физички лица - систем на далечинско банкарски услуги за физички лица преку глобалниот интернет во реално време, 24 часа на ден, од каде било во светот. Користејќи го системот Интернет банка-клиент, клиентите на CB SDM-BANK (OJSC) можат:

Примајте изјави за сите сметки во реално време;
контролирајте ги салдата на сите сметки и пластични картички отворени во CB SDM-BANK (OJSC), како и прегледување на вашите лични податоци;
издаваат налози за отворање разни депозити, нарачуваат банкарски пластични картички и се претплатите на дополнителни услуги на Банката;
пренос на средства од една на друга сметка (вклучувајќи безготовинско купување/продажба на валута);

Плаќајте за услугите на 16 мобилни оператори (вклучително и регионални), комерцијална телевизија, 3 големи интернет провајдери;

Плаќајте за домување и комунални услуги (според сметките на EIRTS), електрична енергија (според сметките на Mosenergo OJSC), локални телефонски комуникации (според сметките на АД МГТС), меѓуградски и меѓународни телефонски комуникации (според сметките на АД Ростелеком).

Во 2010 година Банката има намера да го реализира проектот за повеќегранковно решение „Банка-клиент“ за правни лица, со што техничката поддршка на системот ќе ја подигне на повисоко ниво. Во текот на годината, дневниот број на трансакции на правните лица извршени преку Банкаклиент е зголемен за 42,8%. Во оваа насока, планирано е модернизирање на серверската опрема на системот „BankClient“: информациската безбедност на системот ќе се гарантира со инсталирање на најдоброто решение во моментот од компанијата CryptoPro.

Нашите непосредни планови вклучуваат: обезбедување на услуги за мобилно банкарство, кои се барани денес. Ќе се изврши автоматизација на известувањето според меѓународните стандарди (МСФИ) врз основа на SAP.

Со цел да се оптимизира внатрешниот проток на документи и да се зголеми брзината на донесување одлуки, во втората половина на 2010 година Банката започна со воведување електронски проток на документи.

Во 2009 година, Банката воведе автоматизиран систем за управување со процесите на интеракција со клиентите, што овозможи значително да се зголеми ефикасноста на имплементацијата на принципите на индивидуалниот пристап на Банката за сервисирање на своите клиенти и да се подобри интеракцијата на Банката со клиентите.

Сеопфатен проект спроведен од Банката за зголемување на информациската безбедност на Банката на трето ниво, во согласност со барањата на Банката на Русија, е дизајниран да ги реши следниве задачи:

Зајакнување на заштитата од хакерски напади на информацискиот систем на Банката од Интернет;

Зголемување на безбедноста на каналите за комуникација со филијалите;

Зајакнување на антивирусната заштита;

Автоматизирање на контролата врз сопствените вработени при работа со доверливи информации кои претставуваат банкарска тајна.

Во 2009 година, програмата за хипотека стана целосно функционална. Започнаа да се даваат хипотекарни кредити по единствени стандарди за клиентите во сите експозитури на Банката. Факторинг операциите станаа широко распространети. Главни клиенти на факторинг на Банката се компаниите кои снабдуваат производи на големите трговски синџири.

Приоритетна задача за 2010 година е подобрување на квалитетот на услугите за корпоративни клиенти и физички лица, за што е планирано да се реализираат голем број проекти:

• организира централизирана дневна интеракција помеѓу Клиентот и Банката за развој и имплементација на поединечни банкарски производи и за тековни прашања,
• воведување услуги за избор на низа банкарски услуги земајќи ги предвид потребите на клиентот,
• да обезбеди консултации за оптимално пласирање на привремено достапни средства,
• воведе систем на лични менаџери за корпоративни клиенти.

За да оствари профит како главна цел на своите активности, врз основа на посебна дозвола (лиценца) на Централната банка на Руската Федерација, Банката има право да ги врши следните банкарски операции:

• привлекување средства од физички и правни лица на депозити (на барање и за одреден период);
• пласирање на собрани средства во свое име и на ваш трошок;
• отворање и водење банкарски сметки за физички и правни лица;
• извршување на порамнувања во име на физички и правни лица, вклучително и кореспондентни банки, на нивните банкарски сметки;
• наплата на средства, сметки, документи за плаќање и порамнување и готовински услуги за физички и правни лица;
• купопродажба на девизи;
• издавање на банкарски гаранции;
• правење трансфери на пари во име на физички лица без отворање банкарски сметки (освен за поштенски трансфери).

Покрај горенаведените банкарски работи, Банката има право да ги врши следните трансакции:

• издавање гаранции за трети лица кои обезбедуваат исполнување на обврските во парична форма;
• управување со доверба со средства и друг имот по договори со физички и правни лица;
• давање под закуп на физички и правни лица посебни простории или сефови лоцирани во нив за чување документи и вредни предмети;
• лизинг операции;
• обезбедување на консултантски и информативни услуги;
• други трансакции во согласност со постојното законодавство на Руската Федерација.

Во согласност со лиценцата на Банката на Русија за банкарско работење, Банката има право да издава, купува, продава, евидентира, складира и други трансакции со хартии од вредност кои вршат функции на платен документ, со хартии од вредност кои потврдуваат привлекување средства во депозити и банкарски сметки, со други хартии од вредност, за спроведување на трансакции со кои не е потребно да се добие посебна лиценца во согласност со федералните закони, а исто така има право да врши управување со доверба на овие хартии од вредност според договор со физички и правни лица .

Сите банкарски работи и други трансакции на Банката се вршат во рубли и во странска валута. Правилата за извршување на банкарските операции, вклучувајќи ги и правилата за нивната материјална и техничка поддршка, ги утврдува Банката на Русија во согласност со федералните закони.

Банката има право да врши професионални активности на пазарот на хартии од вредност во согласност со федералните закони.

Клиенти на СДМ Банка се правни и физички лица. Сепак, Банката ја проширува својата сеопфатна услуга на особено важни клиенти и во 2005 година започна со создавање ВИП центри во нејзините регионални филијали. ВИП сервисните центри и овозможуваат на банката да обезбедува услуги на највисоко ниво, да доделува лични менаџери на клиентите, да одговара на нивните барања што е можно пофлексибилно и да нуди понапредна услуга.

2.2 Персонал на ОЈСЦ АД „СДМ-Банка“

Да го погледнеме примерот на СДМ-Банка за да видиме како е формиран менаџерскиот тим на банкари и како функционира денес.

Првично, менаџерскиот тим беше формиран како неформална група на млади луѓе кои немаа пари, немаа врски, ништо друго освен сопствено знаење, желба да работат и да се реализираат како што им одговара, а не како што им пропишуваат банкарски инструкции и налози. Тие не биле ни сопственици и немале свој удел во одобрениот капитал, туку, всушност, биле ангажирани вработени кај акционерите.

Тогаш банката почна да расте брзо и се отворија филијали. Одборот и групите луѓе кои долго време работеле и имале водечки позиции го формирале јадрото на банката. Тие имаа силно влијание врз донесувањето на конкретни одлуки и самите извршуваа одговорни операции. За жал, „тимот на основачи“ на СДМ Банка не ја испушти контролата ниту на наједноставните операции. Делумно поради реосигурување, делумно поради нискиот професионализам на многу обични вработени. Затоа, тие често мораа да работат како оперативни менаџери. Претседателот на банката ја контролираше целата тековна работа. Мислеше дека вака е помирно. Затоа, во банката се појави прилично ригидна хиерархија, која, се разбира, нагло го намали професионалниот интерес, возбуда и желбата на вработените да се испробаат во нов бизнис.

Значи, како што банката се развива и расте, улогите и односите во банката неизбежно се менуваат.

Денес, вработените во СДМ-Банка се професионалци во својата област со долгогодишно работно искуство во водечки домашни банки. Банката вложува максимални напори да обезбеди стандардот на услуга за секој клиент да биде што е можно повисок и да ги задоволува барањата на времето.

Обуката на персоналот за СДМ-Банка моментално добива посебно значење. Постигнувањето на долгорочните и краткорочните цели, потребата од зголемување на конкурентноста и спроведување на организациските промени бараат потпирање на добро планирана и добро организирана работа за обука и професионален развој на персоналот. Во исто време, работата не е ограничена на пренесување на одредени знаења на вработените и развивање на потребните вештини. За време на обуката, на вработените може да им се обезбедат информации за моменталната состојба на работите и изгледите за развој на организацијата. Покрај тоа, обуката е дизајнирана да го зголеми нивото на работна мотивација, посветеноста на персоналот кон нивната организација и вклученоста во нејзините работи. Затоа, денес OJSC CB "SDM-Bank" ги смета трошоците поврзани со обука на персоналот како приоритетни и неопходни.

Успешните активности на СДМ-Банка би биле невозможни без јасно формулирана и доследно водена кадровска политика, која подразбира и прогресивни методи на селекција, стимулација и развој на кадрите и формирање на корпоративна култура и тимски дух.

Системот за управување со персоналот на Банката постојано се развива и подобрува земајќи ги предвид тековните барања.

Направена е транзиција кон нова постапка за наградување, со што значително се прошири основицата за придонеси во државниот пензиски фонд. Во исто време, генерално е зачуван сегашниот систем на плаќање компензација и давање финансиска помош.

Работата е интензивирана за екипирање на одделенијата на Банката со квалификувани специјалисти кои го имаат потребното искуство во руски и странски банкарски структури и се умешни во современите банкарски технологии. Ова беше олеснето со понатамошно подобрување на формите и методите на селекција на персоналот.

Посебно внимание неодамна се посвети на поддршката на професионалното образование во областа на управувањето со персоналот, зајакнувањето на улогата и престижот на персоналната служба во системот за корпоративно управување на банката, идентификувањето и широкото ширење на најдобрите практики и примената на современи методи и технологии за управување со персоналот.

2.3 Типични проблеми на менаџерскиот тим и нивното негативно влијание врз активностите на организацијата OJSC CB "SDM-Bank"

Денес, секој човек кој работи во организацијата SDM-Bank игра многу улоги. Со заедничко работење, се идентификуваат најитните тимски прашања и може да се постигне нова рамнотежа која воспоставува повисоко ниво на лична вклученост и тимска клима.

Во исто време, 80% од успехот во спроведувањето на задачите се должи на добро координираната работа на менаџерскиот тим, што, пак, е обезбедено со правилна распределба на улогите меѓу учесниците. Секој менаџер треба да знае дека не постојат само „технички“ улоги, туку и „психолошки“ улоги што можат да ги играат еден или повеќе членови на тимот.

Општо земено, структурата на проблемите на SDM-Bank може да се изрази на следниов начин:

Ориз. 2 Структура на проблеми на менаџерскиот тим на СДМ-Банка

Соборени знаменитости.

Недостаток на договорена позиција. Членовите на менаџерскиот тим на СДМ-Банка, иако имаат заедничка визија за задачите со кои се соочува компанијата, не секогаш имаат заедничко мислење како оваа визија да се преточи во реалност. Дополнително, членовите на менаџерскиот тим често не можат да се договорат меѓусебно за тоа како да ги оценат перформансите на компанијата и нејзините поделби, кој најдобро функционира и како да ги наградат вработените за посебни достигнувања.

Недостаток на длабоко разбирање. Дури и ако членовите на тимот на SDM-Bank постигнат договор за плановите, нивните понатамошни активности не секогаш соодветствуваат со донесените одлуки. Ова ја демонстрира навиката на менаџерите, при донесување на одлука, да не навлегуваат во детали и да не ги анализираат логичките оправдувања за овие одлуки.

Недостаток на фокус на решавање на стратешките проблеми. Без заедничка насока, лидерскиот тим го троши поголемиот дел од своето време на секојдневни активности и мерки за гаснење пожари, наместо да ги идентификува задачите и да ја врши работата што само тие можат да ја направат.

Неефикасна комуникација.

Недостаток на дијалог. Често, долгите разговори не гарантираат дека членовите на тимот на SDM-Bank ќе можат да постигнат договор, бидејќи тие не споделуваат важни информации меѓу себе, не изразуваат критички коментари и се согласуваат со сомнителни стратегии само затоа што се плашат од „Одмазднички удар“. Сето ова ја зголемува меѓусебната иритација и предизвикува многу скриени проблеми, особено ако членовите на тимот на СДМ-Банка не се познаваат добро и затоа меѓу нив нема доверба или има конфликти помеѓу одделни поделби на компанијата.

Неконструктивно однесување. Без способност да се вклучи во отворен дијалог, тимот на СДМ Банка често не успева да извлече корист од различноста на гледиштата и искуствата на нивните колеги, што резултира со намалување на нивната способност за креативно работење и прилагодување на промените на пазарот. Како резултат на тоа, се јавува конфликтна ситуација, меѓусебни препукувања, дури и во највисокиот менаџерски тим. Нормално, ваквото однесување создава страв и одбранбеност, а ако поединечните членови на тимот се претворат во жртвени јарци, тогаш веќе акутните проблеми само се влошуваат.

Неуспешно ажурирање.

Лично незадоволство. Многу членови на менаџерскиот тим на SDM-Bank, и покрај успешниот раст на кариерата и завидната позиција, се разочарани луѓе длабоко во себе: нивната сегашна работа веќе не бара многу стрес од нив и затоа не ги плени целосно. И индивидуално и тимски, врвните менаџери претпочитаат да не навлегуваат во суштината на проблемите и да не се оптоваруваат со нови информации и искуства, односно се трудат да избегнат се што може да им го наруши мирот. Како резултат на тоа, на овие врвни менаџери им станува целосно досадно и нивната продуктивност паѓа. Ова е начинот на кој неодамна силен тим може да ја изгуби својата способност да им даде енергија на другите и да се прилагоди на промените.

Изолација. По правило, менаџерскиот тим на СДМ Банка не посветува должно внимание на информациите кои доаѓаат од други организации или индустрии, иако овие информации, доколку се обработат навремено, можат да влијаат на клучните стратешки и организациски одлуки. Покрај тоа, членовите на тимот ретко имаат доволно време да ги анализираат информациите и да го проценат нивното значење за иднината на компанијата. Без воспоставување на процес на собирање и анализа на информации, тимот на СДМ-Банка нема да може да идентификува стратешки важни области на своите активности.

Недостаток на индивидуални вештини. Во компанијата SDM-Bank нема институт на искусни „ментори“ и никој не ги учи врвните менаџери како да ги спроведат промените во корпорацијата. За разлика од средните менаџери, кои работат под надзор на повеќе висококвалификувани професионалци и со тоа поминуваат курсеви за „напредна обука“, врвните менаџери работат без осигурување и затоа немаат простор за грешка.

Истражувачите забележуваат дека денес вработените ги гледаат своите кариери не како подем на хиерархиска скала во една организација, туку како синџир на проекти што ги интересираат.

Човек работи во тим се додека наградата, содржината на самата работа и колегите се од одреден интерес и вредност за него. Еден член на тимот заминува веднаш штом овој интерес исчезне. Ова го покренува прашањето како да се формира тим, како да се одржува, како да се поттикнат луѓето да работат продуктивно, како да управуваат со самоорганизацијата.

Една од главните потешкотии на СДМ-Банка денес е координацијата на индивидуалните и тимските цели, претворајќи ги овие цели во систем-формирачки фактор на тимот. Управувањето со процесот на самоорганизирање во тим не треба да дозволи индивидуалните цели да се менуваат под влијание на случајни фактори.

2.4 Збир на мерки за формирање на ефективен менаџерски тим

Се разбира, нема идеално повисоко раководство, нема идеални менаџерски тимови. Секој тим треба да биде изграден за одредена организација. Меѓутоа, како општо правило, доброто високо раководство бара најмалку четири типа на луѓе во тимот: човек со размислување, човек со акција, личност со луѓе и јавна личност. Овие четири типа на способности многу ретко се комбинираат кај една личност. Затоа, високиот менаџмент во денешно време е работа повеќе за тим отколку за еден човек.

Постојат и други причини зошто највисокото раководство на едно лице („единство на команда“) е штетно за една толку сложена банкарска институција како што е SDM-Bank. Ова е проблем со „наследството“. Секоја промена на врвниот менаџмент предизвикува криза. Дополнително, кога првиот човек ќе ја напушти банката, не останува ниту еден човек кој некогаш ја завршил оваа работа и докажал дека е способен за тоа.

Затоа, во една банкарска организација која вообичаено се развива, врвниот менаџмент секогаш го спроведува тим. За да функционира добро раководниот тим, мора да се направи следново:

• анализа на задачите на врвниот менаџмент (почетна точка);
• секоја од овие задачи мора да биде доделена на лице кое има целосна одговорност за тоа;
• одговорноста мора да одговара на личната шминка, квалификациите и темпераментот на членовите на овој тим;
• Со исклучок на малите и едноставни организации, никој што има врвни менаџерски одговорности не врши никаква работа освен работата на самиот врвен менаџмент.

Менаџерскиот тим нема да работи само затоа што на неговите членови им се допаѓаат едни со други. Всушност, нивните меѓусебни сака и не се неважни. За да биде ефективно, врвниот менаџмент мора да исполнува многу строги барања кои не зависат од личните односи меѓу членовите на тимот. Овие општи барања за тимот во пракса се како што следува.

1. Секој кој има примарна одговорност за одредена област го има последниот збор во неа. Секој член на раководството зборува во име на целиот тим. Во спротивно почнуваат интриги и политиканство со што се поткопува авторитетот на тимот.

2. Никој не донесува одлуки, па дури и не го изразува своето мислење за работи надвор од неговата сопствена сфера на одговорност. Ако на еден член на тимот му се пристапи со слично прашање, тој треба да го упати до колегата одговорен за овој проблем.

3. Членовите на тимот може да не се сакаат, па дури и да не се почитуваат едни со други. Но, тие не треба да прават кампања едни против други. Јавно, зад вратите на советничката соба, немаат мислење еден за друг, не се критикуваат, по можност, не се ни фалат. Одржувањето на ова правило е функција на капитенот на тимот.

4. Врвниот менаџмент не е комисија, туку тим. На тимот му треба капитен. Тој не треба да биде газда, не шеф, не господар, туку лидер.

5. Секој мора да носи одлуки во својата област. Но, некои одлуки мора да се донесат колективно - само целиот тим, или барем да се дискутира колективно. Најчесто тоа се одлуки од областа на бизнис перспективите, големи инвестиции, клучни кадровски одлуки, прекин на активностите на одредени области или привлекување нови.

6. Задачите на врвниот менаџмент бараат систематска и интензивна комуникација меѓу членовите на тимот. Ова е особено важно бидејќи високиот менаџмент има многу задачи и одлуките за секоја од нив имаат огромно влијание врз благосостојбата на целата организација. Потребна е и свесност бидејќи секој член на тимот може да работи во својата област со максимална автономија, под услов да вложи максимални напори да ги информира своите колеги.

Практиката покажува дека најефикасните средства за промовирање на формирање тим се игрите со организациска активност (ОАГ) спроведени од специјално обучени техничари за игри (наставници). На ODI се создаваат посебни повеќепозициски односи на активност во услови на сценско моделирање на професионалната активност.

Група луѓе формирана во тим решава проблем (проблем) во рок од една до три недели, на пример, развива стратегија на компанијата, а паралелно се спроведува следното: (моделирање) влегување во односи со другите членови и создавање социјален интегритет. , моделирање акции за исполнување на функционалните должности на членовите на тимот, моделирање на размислување, ментална состојба и управување со заеднички активности.

Учеството на менаџер во ODI му овозможува да го „почувствува“ механизмот за регулирање на производно-активни и субјективни односи во тимот. По ODI, имплементација на такви фази на градење тим како што се:

Координација на цели (поставување цели);

Координација на методите на активност и нејзината организација и управување (самоуправа);

Стратешко и секојдневно самоопределување.

Дополнително, денес сè попопуларен е таков метод за формирање менаџерски тимови како што е повторното формирање на тимови (од англиското ретимирање на ре-формирање на тимови). Оваа програма е самата технологија која ви овозможува да креирате менаџерски тимови од нула, таа беше развиена од Бен Фурман и Тапани Ахола (Финска), основачи на Меѓународниот институт за ретајминг, признати експерти во областа на интеракција ориентирана кон решенија.

Ретајмингот е ефективна програма за човечки ресурси која ви овозможува да решавате проблеми како што се интеракција со персоналот наместо неединство, адаптација наместо отпор кон промените, работа на цели наместо фокусирање на проблеми и преземање лична одговорност.

Главниот принцип на одобрување на времето е ориентација кон решението, излез од проблематичното поле и свесност на учесниците за веќе постоечките позитивни можности. Наместо да се борат со тешкотии и недостаток на нешто, вниманието на учесниците е насочено кон желбата да дејствуваат уште подобро, уште поефикасно. Работата е структурирана на таков начин што вниманието е фокусирано на двата пола на задачата одеднаш: на посакуваната состојба (со моделирање и свртување кон овој модел за повратна информација) и на ограничувачките фактори. Процедурата за одобрување на времето вклучува учесниците во програмата кои минуваат низ неколку фази: поставување цели, создавање можност за постигнување на целта, донесување одлуки и претворање на можностите во акции, зајакнување на постигнатиот напредок.

Ретајмингот е секако технологија, но креативна технологија, изборот на заедничка цел е меѓусебна размена на мислења, идеи, визија, но во рамките на општата логика на процесот, каде по одредено време резултатот мора да бидат претставени. Што добива групата во оваа фаза? Секој учесник го изрази своето гледиште и сите беа слушнати. Секој учесник го слушна мислењето на другиот. Луѓето кои работат во иста организација ги обединува заедничка работа, култура, цели и вредности, затоа, изборот на заедничка цел за организацијата им дава јасно на учесниците правецот на развој на организацијата.

Ретајмингот има доста широки можности за примена:

1) самоуправување;

2) индивидуално советување;

3) обука за градење тим (и дијагностика на организацијата);

4) алатка за создавање менаџерски тимови на различни нивоа на компанијата за одредена задача на организацијата;

5) создавање на менаџерски тим, кој вклучува специјалисти од различни области на активност, на пример, за време на реструктуирање на компанијата, придружни организациски промени.

Технолошката ефективност на програмата овозможува да се користи за различни задачи, но како резултат добиваме брза адаптација на персоналот кон организациските промени, намалување на изгубеното работно време, фокусирање на заедничко одлучување и алгоритам за поставување цели и тимска работа на постигне резултати.

Истражувачите тврдат дека сега економскиот ефект од инвестирањето во развојот на персоналот е поголем од оној на инвестирањето во средства за производство. Неодамнешните студии спроведени во 3.200 американски компании од страна на Р. Земски и С. Шамакол (државен универзитет во Пенсилванија) покажаа дека 10% зголемување на трошоците за обука на персоналот дава 8,5% зголемување на продуктивноста, додека истото зголемување на капиталните инвестиции дава зголемување на перформансите на само 3,8%.

Оценувањето на ефективноста на обуката е веројатно најитните и најконтроверзното прашање што ги засега и менаџерите за обука, давателите на услуги за обука и, се разбира, клиентот.

Ајде да го пресметаме директниот економски ефект од спроведување на обука за градење тим (ретајминг) врз основа на пристапот создаден од Џек Филипс, кој ви овозможува да го измерите повратот на инвестицијата во развојот на персоналот (ROI - „Поврат на инвестицијата“).

Суштината на пристапот е да се измерат деловните индикатори (на пример, процентот на дефекти, изгубеното работно време, ефективноста на посетите за продажба итн.) пред и по програмата за обука, за да се истакне ефектот на развојната програма наспроти позадината на други фактори (промени на пазарот, појава на нови производи и деловни процеси итн.).

ROI = ((Програмски приходи на трошоците на програмата) / Програмски трошоци) * 100%

Значи, цената на дводневната корпоративна обука за компаниите во Краснојарск е приближно 40.000 рубли. Просечната плата на врвен менаџер во банката СДМ денес е 20.000 рубли. Да претпоставиме дека еден работен тим носи една менаџерска одлука месечно. По спроведувањето на програмата за обука во организацијата, времето за донесување на менаџерски одлуки беше намалено за приближно 5 полни работни дена; тимот се состои од 10 луѓе.

20.000 рубли. / 22 работни дена во еден месец = 909,1 руб. (добива 1 работник за 1 ден)

909,1 Бришење. * 5 работни дена * 10 луѓе = 45.455 рубли. приходи од програмата.

ROI = (45.455 руб. - 40.000 руб.) / 40.000 руб.)) * 100% = 13,6% - првиот месец.

За секоја инвестирана рубља, повратот е 13 копејки.

Економското влијание на обуката ќе се зголеми следниот месец, но потребно е одржување на тимскиот ефект на персоналот. Ова се очекува да се постигне со спроведување на поевтини деловни игри за вработените во компанијата, кои се насочени кон развивање на вештини и компетенции во рамките на задачите што ги доделува менаџерот.

Трошоците за одржување на деловна деловна игра за најмногу 15 учесници се 15.000 рубли.

ROI = (45.455 RUB 15.000) / RUB 15.000)) * 100% = 203% - втор месец.

За секоја инвестирана рубља, повратот е 2 рубли. 3 копејки што ја оправдува инвестицијата.

Заклучок

Активноста на формирање менаџерски тимови одамна е предмет на истражувачи - психолози, социолози, елитолозите и други; со милениуми тоа е задача на сите менаџери да спроведуваат избрани стратегии. Денес, задачата за создавање тимови во една организација стана итна за секој лидер, менаџер и е одлучувачка за постигнување на поставените организациски цели. Резултатите од студиите за менаџерските активности за градење тим даваат основа специјалистите од оваа област да дојдат до заклучок дека тешкотиите на стратешките менаџери лежат во недоволниот теоретски развој на овој проблем и неподготвеноста на практичарите да ги следат препораките од теоријата.

Откако ја разгледавме потребата од создавање ефективен менаџерски тим во банките, беше откриено дека тимовите се најдобриот структурен принцип за повисокото раководство и иновациите и најдоброто дополнување на функционалната структура, особено во големите организации. Во овој поглед, можеме да зборуваме за степенот или нивото на командување во одредена банкарска институција.

Јаките страни на тимот се очигледни. Секој секогаш знае како функционира целото и е одговорен за тоа. Тимот е приемчив за нови идеи и нови начини на вршење на работите. Таа е многу прилагодлива. Ова е најдобриот лек за надминување на функционалното неединство. Но, сепак, раководството неодамна сфати дека тимот е постојан, структурен принцип на организацијата.

Сепак, тимскиот принцип има и недостатоци. Прво, тимот има ниска стабилност. Економијата во менаџерска смисла е ниска: потребно е постојано внимание на односите меѓу луѓето, назначувањето на изведувачите на конкретни задачи, објаснувања, комуникација итн. Најголем дел од енергијата на членовите на тимот оди во одржување на работите, бидејќи ништо не се прави механички. Целиот менаџерски тим мора постојано да си објаснува себеси и на менаџерите на организацијата што точно се обидува да направи, на што работи и што веќе има постигнато.

Но, само неодамна менаџментот сфати дека тимот е постојан, структурен принцип на организацијата. Токму затоа што тимот е прилично слободна форма, бара висока самодисциплина, за која не секој е способен. А недостатокот на самодисциплина и доброволна одговорност е првата причина за неуспешната работа на тимот.

Библиографија

1. Аширов, Д. А. Организациско однесување: учебник / Д. А. Аширов. М.: ТК Велби, издавачка куќа Проспект, 2006. 360 стр.
2. Базарова, Г. Ментор или партнер? / Г. Базарова, Р. Каплан // Служба за човечки ресурси и персонал. 2008. - бр.4. стр.31-34.
3. Брагина, З. В. Управување со персоналот: учебник / З. В. Брагина, В. П. Дудијашова, З. Т. Каверина. М.: КНОРУС, 2008. 128 стр.
4. Брукс, Ја. Н. Организациско однесување: поединци, групи и организација: учебник по. 3-то издание / Y. N. Brooks; [науч. ед. Англиски лента V. L. Долбаев]. М.: Бизнис и услуга, 2008. 464 стр.
5. Гордиенко, Ју Ф. Управување со персонал. Серијал „Високо образование“/Ју. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самигин. Ростов n/d.: Phoenix, 2008. 352 стр.
6. Егоршин, A. P. Формирање на ефективен тим / A. P. Egorshin // Управување со персонал. 2006. - бр.13. стр.60-65.
7. Исламова, Ф. Менаџмент тим како социјална институција / Ф. Исламова // Моќ. 2008. бр.1. стр.40-44.
8. Калашникова, Л. Тим од професионалци основата на бизнисот / Л. Калашникова, А. Шелјагов // Кадровска служба и персонал. 2009. - бр.4. стр.28-31.
9. Најдобрите решенија за човечки ресурси. Испитување на списанието „Персонални работи“ / Ед. I. Андреева. М.: Вершина, 2006. 272 ​​стр.
10. Пугачов, В.П. Управување со персонал: Учебник / В.П. Пугачев. М.: Aspect Press, 2006. 416 стр.
11. Самукина, Н. Тренирање на вашиот водич во светот на бизнисот / Н. Самукина, Н. Туркулец. Санкт Петербург: Петар, 2007. 192 стр.
12. Семиков, В. Л. Организациско однесување на лидер / В. Л. Семиков. М.: Академски проект: Гаудеамус, 2007. 224 стр.
13. Thompson, L. Градење на тим: [прен. од англиски]/ Ли Томпсон. М.: Вершина, 2007. 544 стр.
14. Управување со персонал: Учебник за универзитети / Ед. Т. Ју Базарова, Б. Л. Еремина. 2. ed., ревидирана. и дополнителни М.: ЕДИНСТВО, 2009. 506 стр.
15. Khokhlova, T. P. Тим - зграда како основа на современите кадровски технологии / T. P. Khokhlova // Управување со персоналот. 2005. - бр.1/2. стр.72-74.
16. Чижов, Н.А. Управување со корпоративен персонал / Н.А. Чижов. Санкт Петербург: Петар, 2008. 352 стр.
17. Drucker, P. Ефективно управување. Економски проблеми и оптимални решенија. [Превод. од англиски М. Котелникова] / Питер Дракер. М.: ФЕР печат, 2003. - 288 стр.
18. Улогата на тренерот и градењето тим [Електронски ресурс]. Електронски текст. Дан. Режим на пристап: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, бесплатен.
19. Можности за тренинг во градење тим [Електронски ресурс]. Електронски текст. Дан. Режим на пристап:http://trn.work.ua/articles/103/, бесплатно.

Знаци на „неволја“

скршени знаменитости

Неефикасна комуникација

Неуспешно ажурирање

Недостаток на договорена позиција

Недостаток на длабоко разбирање

Недостаток на фокус на решавање на стратешките проблеми

Недостаток на дијалог

Неконструктивно однесување

Лично незадоволство

Изолација

Недостаток на индивидуални вештини

Други слични дела кои може да ве интересираат.vshm>
694.		ИНФОРМАТИЧКАТА ТЕХНОЛОГИЈА КАКО АЛАТКА ЗА ФОРМИРАЊЕ ОДЛУКИ НА МЕНАЏМЕНТ	27,27 KB
	Постојаната растечка конкуренција ги принудува организационите лидери да бараат методи на управување кои би можеле да обезбедат и да го прошират присуството на пазарот и да ја зголемат профитабилноста.
20283.		Развој на лидерски концепти во градење креативни тимови	3,57 MB
	Теоретски аспекти на лидерство во градење тимови во креативните индустрии. Лидерство во системот за управување на креативните индустрии. Креативните тимови како форма на организирање на активностите на креативните луѓе. Погорелова Е.5 Креативноста како компетентност на креативните луѓе во културните индустрии...
6477.		Команден систем на микроконтролери MCS-51 и програмски основи на асемблески јазик	380,51 KB
	Карактеристики на командниот систем на микроконтролерот MCS51 Микроконтролерите од семејството MCS51 припаѓаат на класата процесори со принцип на хардверска контрола. Секоја команда носи две „пораки“ за процесорот: дејството што треба да се изврши е шифрирано во оперативниот код; како да ги натерате операндите да ја извршат оваа акција оваа информација е содржана во адресниот дел од командата. За погодност за компајлирање програми, секој бинарен оперативен код е поврзан со ознака на буквата на командата, односно мнемоника...
10091.		Датотечниот систем Unix OS, неговата структура и функционирање на основните команди	56,01 KB
	Секој директориум и датотека во датотечниот систем има единствено целосно квалификувано име (во UNIX, ова име се нарекува целосна патека бидејќи всушност ја одредува целосната патека од коренот на датотечниот систем преку синџирот на директориуми до соодветниот директориум или датотека; ќе го користи терминот
1379.		Анализа на техничките и тактичките акции на линиските играчи во нападот (користејќи го примерот на машките тимови)	193,23 KB
	Педагошка контрола на натпреварувачката активност на спортистите. Модели на натпреварувачка активност на линеарни играчи. Контрола на натпреварувачката активност на теренските играчи од различни улоги. Во практиката на тренирање на висококвалификувани спортисти, во случајов ракометари, од големо значење се точните квантитативни податоци за натпреварувачката активност на овие спортисти на овие игри.
1373.		Анализа на индикатори за натпреварувачка активност на голманите на тимовите кои учествуваат на Светското првенство 2013 година во Шпанија	637,67 KB
	Во специјалниот тренинг, ова се надополнува со сет на вежби за мобилност: брзо седење и стоење, одбрана на фрлања по салто напред и назад, вежби со две топки итн.
1377.		Анализа на шутерската активност на централните напаѓачи (шут) на машките тимови кои учествуваат во полуфиналето на Светското првенство 2013 (Шпанија)	83,05 KB
	Имајќи го предвид она што е забележано во практиката на тренирање на висококвалификувани спортисти, во случајов ракометари, од големо значење се точните квантитативни податоци за натпреварувачката активност на овие спортисти на овие игри. Експертите забележуваат дека ефективноста на натпреварувачката активност на ракометарите е еден од главните показатели што го одразуваат нивото на подготвеност на спортистот и бара незаменливо внимание во процесот на спортска селекција, ориентација и контрола. Во оваа насока, според нас, проучувањето на индикаторите ...
1375.		Анализа на показателите за натпреварувачка активност на централните напаѓачи (поинт чувари) на тимовите кои учествуваат во полуфиналето на Светското младинско првенство во Унгарија 2013 година	172,48 KB
	Врз основа на материјали од официјалната веб-страница на Меѓународната ракометна федерација, беа избрани, систематизирани, сумирани и анализирани податоци за натпреварувачките активности на централните играчи на екипите кои стигнаа до полуфиналето. Утврден е вкупниот број на удари од сите играчи на секој тим кон противничкиот гол и нивната ефикасност
19476.		Иновативни технологии во технологијата за производство на сладолед	7,06 MB
	Неверојатен сладолед. Најстудениот и највкусниот десерт е секако сладоледот. Пред се, сладоледот ви го подигнува расположението и го ублажува стресот. Ова се објаснува со фактот дека млекото или кремот од кој се прави сладолед содржи L-триптофан, најефикасниот од голем број постоечки природни средства за смирување кои го подигнуваат расположението и го смируваат нервниот систем.
4459.		Цели на документите за управување	9,5 KB
	Од следниот текст ќе биде јасно дека се работи за сложено прашање, детален развој кој бара истражување на пресекот на документацијата за управување и управувањето. Но, сепак, уверени сме дека степенот на теоретска разработка на ова прашање е доволен

Недржавна образовна установа за високо стручно образование

Московски психолошки и социјален институт

Факултет за државна и општинска администрација

Стејт департмент и општинска администрација

Работа на курсот

во дисциплината: „Теорија на контрола“

на тема: „Менаџерски тим во организацијата“

Москва 2010 година

Вовед

Релевантност на темата за истражување.Различни форми на управување со команди се предмет на големо внимание и на научниците и на практичните менаџери. Главната причина за овој интерес е јасна: високата динамика на технолошките, економските и социјалните процеси бара радикална ревизија на концептите како што се управување и организација, што доведува до нови концепти за управување.

Денес, долгата процедура за донесување финансиски одлуки може да доведе не само до изгубени профити, туку и до мултимилионски загуби. Според експертите, само како резултат на преструктуирањето на руските претпријатија и организации може да се зголеми продуктивноста на трудот за најмалку 2-3 пати и да се обезбеди навистина висока ефикасност на производството и економските активности.

Менаџерите и сопствениците на современите претпријатија сфаќаат дека економскиот успех не зависи само од достапноста на суровините, достапните инвестиции и ефективни технологии, туку може да се постигне и преку употреба на ресурси за управување - нови технологии за управување. Една од овие технологии е организацијата на управувањето со организацијата - преку создавање високо ефективни менаџерски тимови.

Во овој поглед, истражувањето насочено кон идентификување на условите во кои се можни и ефективни нови колективни форми на управување, нивната интеракција и коегзистенција со менаџерските традиции на Русија е од особена важност.

Со сета разновидност на теоретски пристапи и практични методи за решавање на овие проблеми во различни услови, како што покажува западната практика, најголемиот ефект доаѓа од создавање тимови насочени кон решавање на конкретни проблеми на организацијата. Тимот е тој што станува јадро, совладувајќи го производството на нов производ или воведувајќи нова услуга, воведувајќи нова опрема и технологија, обезбедувајќи пристап до нови пазари, привлекување нови ресурси и ширење на нови форми и методи на организирање на производството и управувањето. Тоа се тимови кои стануваат прототип на организацијата на иднината.

Степен на научен развој на проблемот. Бројни научни публикации на домашни и странски специјалисти за градење тимови се посветени на проблемите поврзани со формирањето на менаџерски тим.

Меѓу најзначајните студии кои дале одреден придонес во изградбата на моделот за формирање тим се делата на следните истакнати руски и странски автори: А.А. Авдеев ги разгледува технологиите за формирање тим, Е.П. Вал ги проучува проблемите на ефективната мотивација на персоналот, Т.П. Галкина ги разгледува прашањата за управување со групата, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева е автор на програми за обука за деловни комуникации, градење тим, управување со иновации, коавтори на претходниот специјалист Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко проучува прашања за градење тим, В.В. Исаев разгледува прашања за организирање на работата на тимот за управување со проекти, прашања за корпоративна култура, технологија за формирање ефикасни тимови, В.И. Корниенко го разви курсот „Формирање на менаџерски тим“. Овој курс успешно се спроведува и во Руската академија за јавна администрација под претседателот на Руската Федерација и во други образовни институции. Има повеќе од 40 публикации кои се користат во наставната и менаџерската практика, М.В. Красностанова разви современи методи за проценка на персоналот, Ју.Н. Лапигин ја посвети последната деценија на формирање на научно училиште фокусирано на стратешкиот развој на организациите.

Предмет на проучување- тим за менаџирање

П предмет на истражување- процеси на формирање на менаџерски тим во организацијата на нивните активности.

Целта на студијата -теоретска оправданост на менаџерските тимови во организацијата и развој на предлози за создавање ефективни менаџерски тимови.

Цели на истражувањето:

Откријте го концептот и суштината на менаџерските тимови во една организација;

прикажете ги најважните фази на градење тим и методи за формирање менаџерски тимови;

Идентификувајте услови за ефективно постоење на менаџерски тим;

идентификуваат и анализираат проблеми во активностите на менаџерскиот тим во процесот на работа;

разгледајте начини и методи за подобрување на ефективноста на менаџерскиот тим;

идентификуваат проблеми во формирањето на менаџерски тимови во руските организации.

Структура на предметисе состои од вовед, две поглавја, заклучок и листа на референци.

Поглавје 1. Теоретски основи за проучување на менаџерскиот тим во една организација

1.1 Концепт и суштина на менаџерскиот тим

Менаџерскиот тим е група на луѓе чии членови го формираат врвот на раководната пирамида на организацијата (група врвни менаџери на чело со извршниот директор или друг функционер што ја извршува неговата функција) и во исто време формираат полноправен тим.

Тимот е социјална група чии членови имаат доверба во својот лидер. [Kalabin A. Менаџмент тимови во бизнисот [Електронски ресурс] / Режим на пристап: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Ориз. 1 - Збир на проекти за формирање на професионален менаџерски тим

Проектот за формирање на професионален менаџерски тим, се разбира, е далеку од едноставен, но е исклучително корисен од гледна точка на среден и долг рок. Така, на пример, со правилен пристап, ефектот ќе почне да се појавува не порано од 6 месеци, и подобро е да се планира целиот проект за 2 години. Ова ќе ви овозможи не само правилно да го вклучите во буџетот (да, за жал, нема бесплатни решенија, има таков проблем), туку и да избегнете ненадејни движења и да не ги иритирате деловните учесници повеќе од потребното. И луѓето воопшто се карактеризираат со одредена инерција, ова исто така треба да се земе предвид. [А. Фридман. Посветено на првите лица на организацијата [Електронски ресурс]/Режим за пристап: <#"512701.files/image002.gif">

Ориз. 2 - Видови можни односи меѓу менаџерите и компанијата

однос на лидерот на менаџерскиот тим

Еден од можните типови на односи меѓу менаџерите и компанијата е конфронтација.

Ако менаџерот е во состојба на конфронтација со организацијата, тогаш тоа се манифестира во неговото кршење на јасно утврдените корпоративни правила (не фактот дека тие се напишани). Точно, важно е да се направи разлика помеѓу „конфронтирачко“ однесување и „погрешно“ однесување. Разликата, како што велат, е мала, но значајна.

КонфронтацијаОпшто прифатено е да се постапува несоодветно на место каде што постојат правила кои ги опишуваат стандардите на однесување. Грешката се смета за неправилно дејство во отсуство на јасни норми на правилно однесување. Патем, затоа грешките не треба да се казнуваат. Ако почнат да се повторуваат, тогаш препорачливо е да се „ограничи“ овој простор користејќи јасни правила, а со тоа да се намали нивото на неизвесност. Како резултат на тоа, ќе биде можно да се одделат јагнињата од козите: првите ќе почнат да ги следат правилата, а вторите ќе почнат да ги кршат. Но, тие веќе нема да можат да разговараат за претходно постоечката неизвесност.

· 1 прекршок - несреќа;

· 2 прекршувања - шема;

· 3 прекршоци - статистика.

Препорачливо е да се интервенира во ситуацијата по вториот инцидент.

Така, на пример, типичен пример за конфронтација се познатите појави како доцнење или пропуштање рокови за поднесување извештаи. Некои лидери дури и се фалат со ова, прекршувајќи одредени норми доста демонстративно.

Причините за конфронтирачко однесување се различни, но тие можат да се генерализираат во еден вектор: менаџерот е незадоволен од одредени „параметри“ на својата позиција во организацијата и, отпорен на корпоративните норми, го подига своето „его“. И во исто време сигнализира дека е незадоволен. Понекогаш тоа е многу полесно да се направи ако се спротивстави на нешто отколку со правење нешто. Особено ако имате одреден сет на ресурси, а секој лидер ги има.

Ако конфронтирачкото однесување на лидерот е доволно стабилно, тогаш тоа претставува одредена опасност. Не се работи само за последиците од самото кршење на правилата. Па, навистина - каква штета е ако менаџерот доцни? Што ако не се појават други негативни појави?

Но ако систем на корпоративно управувањене може да се справи со прекршувањето на сопствените правила, тогаш ова јасно им ја покажува на сите учесници не само слабоста на властите, туку и фактот дека правиламоже да се прекрши во основа. И ова е многу поопасно од самото прекршување. Навистина, ако можете да прекршите правило, тогаш зошто треба да се придржувате до договорите? Обидете се? Направете напор? И самиот менаџер и останатите вработени почнуваат да ги делат правилата на задолжителни и опционални. Како што разбирате, тие се водат не само и не толку од интересите на случајот, туку од нивните лични мотиви и желба да направат/не направат нешто. И излегува дека бизнисот станува неуправлив, се појавува голема „менаџерска реакција“, бидејќи никогаш не може да се предвиди кој договор или поставка во кој случај, до кој степен и од кого ќе биде прекршена. Персоналот почнува да наликува на група гурмани на бифе: секој избира што, кога и колку ќе настапи. Единствениот ограничувачки фактор е личната совест, а овој „јазол“ е многу несигурен. Покрај тоа, треба да се запомни дека за огромното мнозинство на луѓе, совеста не е апсолутна вредност, туку релативна вредност. На пример, едно лице јасно пресметува како ја разбира „совеста“ на организацијата во однос на себе и, соодветно, ја одредува висината на неговите реципрочни обврски. Согласете се дека оваа ситуација отвора многу простор за разлики во очекувањата на организацијата и персоналот.

И лидерот може да биде во состојба на саботажа.

СаботажаВообичаено е да се нарече дејство кое надворешно наликува на посакуваното, но се изведува со сосема различни, често спротивни цели.

На пример: ако менаџерот не се согласува со одредена задача, но не ризикува да одбие да ја изврши отворено, тогаш тој организира сè на таков начин што на крајот ќе ја докаже неточноста, неисправноста на задачата и погрешноста на оној што дал наредба. Во исто време, тој изгледа нема никаква врска со тоа и ги крева рацете: па, велат, се обидовме, но…….

Во споредба со конфронтација, саботажае доказ за помалку негативен однос на лидерот кон организацијата, но често оваа состојба е поопасна поради нејзината невидливост. Ако конфронтацијатогаш е видлив речиси веднаш саботажапонекогаш се препознава само на интуитивно ниво, со споредување на целите со процесот на извршување и резултатите од работата. За јасна дијагноза, потребна е сериозна анализа, вклучување во детали и детали. Дополнително, саботажата често се открива пост фактум, кога ресурсите се веќе потрошени и времето е изгубено.

Следниот тип на врска може да биде оптимизација.

Ако менаџерот е во состојба на оптимизација, тогаш тој воопшто не е против доведување на оваа или онаа работа до позитивен резултат. Единственото предупредување: ако не треба да се напрегате премногу. За разлика од државата саботажа, менаџерот не бара ништо да му докаже на својот менаџер. Но, тој, исто така, не се труди да вложи напор што е неопходен за да се добие резултат и кој би бил сосема способен да го вложи доколку е во поинаква состојба. Зборовите се болно познати на сите: „Се обидовме...“, „Сè уште не функционира, но...“, „Се јавија, но сè уште не поминале...“.

Во принцип, ако слатко овошје падне во рака подадена во вистинската насока, тогаш нема проблем. Но, овој лидер повеќе нема да издржи. Откако се увери дека рибата не може да се отстрани од езерцето без тешкотии (се разбира, ќе одговара на езерцето), менаџерот за оптимизација веднаш седнува да подготви убедливо објаснување за неуспехот да се постигне посакуваниот резултат. Понекогаш, кога ќе се запознаете со оправдувањата за неизбежноста на загубата, неволно се прашувате што би се случило доколку ресурсите кои се потрошени за објаснување на неможноста за позитивен резултат се потрошат за негово постигнување.

Но, шефот може да биде и извршен во однос на компанијата.

Лидерот е способен трудољубивостподготвени Искреноисполни ги своите должности. Не треба да го сфаќате зборот искрено иронично. Тоа значи следново: лидерот ги насочува сите ресурси што му се на располагање за да постигне позитивен резултат. Сите ресурси. Ни помалку, но не повеќе.

Лидерот јасно ги исполнува своите должности, како што велат, „од сега до сега“. Ќе направи се што треба да се направи. Сè што е нарачано во рамките на „претпоставените“ ќе биде направено. Нема да се заљуби, ниту да се мрзе, нема да бара изговори. Но, тој нема да мисли наместо вас, да покаже иницијатива, да гледа „ширина и длабочина“ и да бара работа.

Доколку сакате тој да дава предлози корисни за бизнисот, не заборавајте да ја вклучите следната фраза во неговата функционалност: „Секој последен четврток во месецот е должен да анализира ... според параметрите ... користејќи ... со цел да најдете можности за промена... за ...%, чиј резултат треба писмено да му се презентира на вашиот непосреден претпоставен најдоцна до 29-ти секој месец“. Фу, тоа е околу тоа или блиску до тоа. Ако не пишуваш, не се навредувај.

Од една страна, таков модел, генерално, не е најлош, може да биде полош, но е неверојатно досаден. Каде е огнот во очите??!! И размислете сами?? Во принцип, лидер на оваа позиција наликува на добар платеник, landsknecht.

Дали има јасно дефинирана задача? Нема проблем, го изведуваме со сета професионалност.

Заборавивте да поставите одредена задача, но не можевте да ја вклучите во вашите одговорности работата што треба да се изврши без посебна команда? Нема проблем, седиме и пушиме, освен ако не виси знакот „Забрането пушење“. И прекорите како „Зошто не можеш да видиш колку работа има?“ се бескорисни. Во принцип, бракот е чисто од погодност, без љубов.

Следна можна состојба - лојалност.

држава лојалностпретпоставува дека менаџерот ужива да работи во организацијата, тој не ужива само во наградувањето, туку и во процесот, видот на бизнисот, внатрешните корпоративни односи и други параметри на корпоративниот живот.

Затоа, таквиот менаџер придонесува малку повеќе во работата отколку што се бара од персоналот. Но, во исто време, што е многу важно, тој не претерува и не ги надминува границите на своите овластувања. Се обидува да го види целото „поле за играње“, а не само неговата тесна задача. Заинтересиран за долгорочни перспективи и сè што може да му биде корисно за најдобро извршување на задачите со кои се соочува. Бара дополнителни информации, се обидува да навлезе во детали и суптилности. Како што велат, „слуга на кралот, татко на војниците“.

Но, може да биде вклучен и лидер.

Ангажман. Во оваа состојба, едно лице најмногу наликува на котел што врие. Тој е толку задоволен од полето на неговата активност што буквално сите свои ресурси ги насочува кон она што смета дека е корисно за бизнисот.

Се чини дека оваа состојба на умот е идеална. Имаме на располагање боева глава, која треба да биде насочена кон целта (а понекогаш и не е потребно, ќе ја најде сама), а потоа да отскокне на страна.

И се би било во ред ако не и досадни ситници. Така, на пример, државата вклучувањечесто придружени со следниве симптоми:

· Неуспехот да се следат наредбите, што е предизвикано или од „губење на фокус“ ​​- личноста толку се трудела да направи сè и да биде приклучок во секое буре што едноставно пукнало, или - лицето верува дека во замена за неговиот континуиран ентузијазам тој добива право сам да одлучи што да прави, а што не;

Практиката покажува дека прашањето за формирање на менаџерски тим во никој случај не е плод на имагинацијата. Многу врвни функционери го трошат лавовскиот дел од своите напори борејќи се со своите колеги.

Треба да се земе предвид дека односот кон организацијата, од една страна, зависи од личните карактеристики на лидерот, од друга страна, од постапките на самата организација. Проблемот може делумно да се реши преку правилна селекција (повеќе за ова подоцна), но во оваа фаза може да се идентификуваат само „хроничните“ состојби на кандидатите. Во повеќето случаи, човекот може да го промени својот став и, сосема одвратно, и на подобро и на полошо. Затоа, подобро е да не се потпирате на фактот дека еден убав ден ќе можете да формирате менаџерски тим од луѓе кои се „лојални доживотно“, отколку да ги намалите трошоците за формирање на менаџерски тим на минимум. Ова е една од оние опции за кои најпрецизно треба да се каже: „Во принцип е можно“. Со други зборови, не треба да сметате премногу на тоа, тоа е многу малку веројатно. И обратно, ако си поставите задача да развиете збир на корпоративни настани за доследно формирање на менаџерски тим (самостојно или со вклучување на ко-изведувач), тогаш овој пристап има многу пати повеќе шанси да заврши во успехот.

Омилено прашање од тренерите за градење тимови е: „Дали патниците во трамвај може да се сметаат за тим? Тие патуваат во една насока, почитуваат одредени стандарди на однесување....

Од друга страна, секое недоволно поткрепено и претерано поедноставено расудување е опасно, бидејќи сигурно ќе стане слабата алка, чија сила ќе ја одреди и веродостојноста и ефективноста на целата системи за корпоративно управување.

Засега нема да навлегуваме длабоко во принципите и методите на градење тим, но постои еден модел што шефот на организацијата треба да го памети „сериозно и долго време“. [А. Фридман. Посветено на првите лица на организацијата [Електронски ресурс] Режим на пристап: <#"512701.files/image003.gif">

Ориз. 3 - „Камен-темелник“ на менаџерскиот тим

Ајде да погледнеме подетално што значи оваа слика.

Првата точка значи Единство на целта.Ова значи дека менаџерскиот тим мора да ги сподели корпоративните цели, не во смисла на „Понатаму - Поголемо - Подобро“, туку детално: бројки, производи, клиенти и други параметри, во зависност од вашиот деловен сегмент. Згора на тоа, главната работа не е колку пати сте им кажале за овие цели, туку дали сте успеале да им ги „продадете“ овие цели;

Втората точка од дијаграмот покажува унифициран поглед на распределбата на улогите.Односно, менаџерскиот тим мора да има исто разбирање за тоа кој е кој. И не само што ја разбираат, туку и ја препознаваат исправноста на воспоставениот поредок и гледаат привлечни изгледи за можниот развој на токму овие улоги;

Третата точка е унифициран поглед на средствата за постигнување на целите:менаџерскиот тим мора подеднакво да ја согледа и стратегијата на организацијата (формализиран и оправдан збир на претстојните активности на организацијата на пазарот), и содржината на внатрешните корпоративни деловни процеси, како и распределбата на овластувањата долж корпоративната хиерархија;

И, конечно, четвртиот - Конструктивни односи:членовите на менаџерскиот тим мора да САКААТ и ДА МОЖАТ да комуницираат конструктивно кога решаваат оперативни проблеми, работни прашања, елиминирање на неизбежните проблеми и воведување неопходни промени.

Ова се, на некој начин, четирите „камења-темелници“ кои треба да обезбедат стабилност и управливост на вашиот менаџерски тим.

Друг важен фактор за успешно постоење на менаџерски тим е ефикасноста. Ефективниот тим може да се карактеризира со општо прифатени критериуми за ефективноста на која било организациска структура, но постојат специфични карактеристики кои се единствени за тимот. Пред сè, фокусот на целиот тим е на конечниот резултат, иницијативата и креативниот пристап кон решавање на проблемите. Високата продуктивност и фокусираноста на најдоброто решение, активна и заинтересирана дискусија за проблемите што се појавуваат ги надополнуваат нејзините карактеристики. Ефективен тим може да се нарече оној во кој

· неформална и опуштена атмосфера;

· задачата е добро разбрана и прифатена;

членовите се слушаат едни со други;

· дискутираат за задачи во кои учествуваат сите членови;

· да ги изразат своите идеи и чувства;

· конфликти и несогласувања се присутни, но се изразени и центрирани околу идеи и методи, наместо на личности;

· групата е свесна што прави, одлуката се заснова на консензус, а не на мнозинско гласање.

Кога ќе се исполнат овие услови, тимот не само што успешно ја остварува својата мисија, туку ги задоволува и личните и интерперсоналните потреби на своите членови.

Во овој параграф, ги разгледавме препораките за зголемување на ефикасноста и намалување на грешките од страна на менаџерските тимови. Но, грешките во работата можат да бидат и последица на сложениот процес на формирање руски бизнис. За што предлагам да зборувам во следниот пасус.

.3 Проблеми на формирање менаџерски тимови во руски организации

Во последно време, организациската култура се смета за клучна алатка за развој на една организација, па затоа вниманието на истражувачите го привлекуваат не само проблемите на нејзината дијагноза, туку и можностите за формирање и создавање на организациска и културна средина. од одреден тип. Во најопшта смисла, организациската култура е збир на вредности, норми, традиции, верувања, митови и начини на однесување кои се најтипични за една организација. Да ја разгледаме организациската култура како вредносно-нормативен простор во кој се развива интеракцијата на вработените во една организација. Во овој вредносно-нормативен простор, едно од значајните места го заземаат вредностите и нормите поврзани со начините на интеракција помеѓу поединецот и организацијата, поединецот и групата. Тие ја одредуваат доминантната ориентација во организацијата - колективистичка или индивидуалистичка. Не случајно параметарот „индивидуализам-колективизам“ се смета за една од суштинските карактеристики што ги диференцираат организациските култури во различни типови.

Многу години, руската деловна култура беше оценета од истражувачите како колективистичка, што им овозможи на социолозите и менаџмент консултанти да дадат оптимистички прогнози во врска со ширењето на групните форми на менаџерска активност и, особено, тимскиот менаџмент во руските организации. Меѓутоа, во последниве години има значителни промени во корпоративната култура кон автономија и индивидуализам. Во овој поглед, оценката на организациската култура на претпријатијата врз основа на „индивидуализам-колективизам“ често е контрадикторна. Така, многу истражувачи забележуваат дека современата руска деловна култура се карактеризира со: присуство на големо растојание помеѓу менаџерите и подредените, невнимание на менаџерите кон потребите и интересите на подредените и недостатокот на емоционален контакт меѓу нив.

Руските организации се карактеризираат со концентрација на моќ меѓу највисокото раководство. Состаноците на кои се носат одлуките на раководството се хиерархиски. Делегирањето на овластувањата за одлучување на подредените речиси никогаш не се практикува. Од своја страна, подредените во организациите во Русија имаат помала доверба во менаџерите отколку во западните земји. Во исто време, некои истражувачи сè уште им припишуваат колективистички, патерналистички ориентации на руските менаџери. Американската истражувачка Шила Пафер верува дека менаџерите на руските претпријатија, со изразен авторитарен стил на управување, имаат тенденција да покажуваат прекумерна грижа за своите подредени и да ги покровителат.

Противречностите во проценките на преовладувачкиот тип на организациска култура на руските претпријатија се должат, според наше мислење, не само на различните нивоа на нивниот организациски развој (што, се разбира, исто така влијае на карактеристиките на организациската култура). Тие можат да бидат предизвикани и од двосмислена интерпретација на знакот „индивидуализам колективизам“.

Организациската култура може да биде доминирана од било кое „индивидуализам“,кога луѓето се дефинираат себеси како поединци и се грижат само за себе, за своето семејство и за своите роднини, или „колективизам“, кој се карактеризира со блиски односи меѓу личност и група. Со силен колективизам, групата се грижи за задоволување на потребите на своите членови, обезбедувајќи им поддршка и сигурност во замена за нивната лојалност.

Кои услови придонесоа за воспоставување на вредности и норми на „строг колективизам“ во руската организациска култура? Причините за тоа се дека деловната култура во Русија се формирала во контрадикторни историски услови: Деловните традиции се развивале под влијание и на природните и на социјалните фактори, кои ја одредувале нивната варијабилност и различност. Тешките природни услови честопати ги поттикнуваа луѓето да „налетаат на целиот свет“ и да користат колективни облици на работна активност: селската заедница во земјоделството и артел во занаетчиското производство. Притоа, тоа речиси секогаш се правеше на доброволна основа, земајќи ги предвид интересите на сите деловни субјекти. Во текот на годините на социјализмот, колективистичките ставови во нивните екстремни манифестации почнаа да доминираат во културата. Кохезијата на групата беше ставена над самореализацијата на поединецот. Ова доведе до фактот дека колективизмот и соборноста како карактеристики на националната култура и организацијата на деловниот живот се трансформираа во принципите на „суров колективизам“, кои беа прогласени за главни регулатори на социјалните и економските односи.

Формирањето на организациска култура заснована на филозофијата на заедничката кауза и тимска работа вклучува промена во природата на колективистичките ставови, транзиција во интеракцијата на поединецот и групата од стратегијата на „строг колективизам“ во „флексибилен, отворен колективизам“. .“ Лидерите играат голема улога во формирањето на нова организациска и културна средина. Воспоставувањето на тимска култура вклучува намалување на растојанието помеѓу првиот лидер и групата врвни менаџери и воспоставување конзистентни односи меѓу групата. Современото истражување ги дава сите причини да се претпостави дека деловниот свет како целина се движи кон конвергенција и комплементарност. Промените во надворешното опкружување, кое се карактеризира со висока конкурентност и динамичност, ги ставаат организациите во поповолни услови, во кои нормите и вредностите на деловната интеракција се префрлаат од формални во персонализирани односи, од автократски во хуманистички стил на управување, од конзервативна до иновативна природа на активност.

Трансформацијата на ригидните колективистички ставови на врвните менаџери на современите руски деловни структури во насока на флексибилен, отворен колективизам ќе овозможи активно користење на личните и групните ресурси во управувањето, обезбедувајќи не само ефективна комуникација, туку и висока конкурентност и адаптација на Руските претпријатија на глобалните проблеми на светскиот пазар.

Во овој параграф, авторот на предметната работа разви предлози кои би можеле да послужат за зголемување на ефикасноста во тимот на организацијата и се применуваат во пракса. Го сметаше проблемот со формирањето менаџерски тимови како дилема помеѓу колективното и индивидуалното во организациската култура на руските претпријатија.

Откако го разгледа ова поглавје, авторот покажа дека тимската работа е, пред сè, „игра“ според одредени правила што мора да ги споделат сите членови на групата. Тимот не треба да биде само група луѓе, туку кохезивен тим работи кон одредена цел. Треба да биде предводен од лидер кој ги има сите лични квалитети неопходни за ова, а тој е тој што ќе мора не само да го формира тимот, туку и да го направи ефикасно да функционира.

Заклучок

Целта на студијата е дефинирана како теоретско оправдување на менаџерските тимови во една организација и развој на предлози за создавање ефективни менаџерски тимови.

Првото поглавје ги опиша теоретските основи на проучувањето на менаџерскиот тим во една организација. Авторот во ова поглавје откри дека силниот менаџерски тим е клучот за ефективно функционирање на секоја структура. Затоа, многу внимание се посветува на формирање на менаџерски тим. Поради фактот што секој тим е специфичен поради карактеристиките на задачите со кои се соочува и условите на организацијата, не може да постои единствена шема за неговото формирање. Сепак, општиот тренд во развојот на тимовите ни овозможува да разликуваме три главни фази на нивното формирање: организациски, „играње заедно“ и самиот тим (кога специјалистите обединети заедно велат за себе: „Ние сме тим“). [Боровикова Н.В. Концептот и суштината на менаџерскиот тим / статија за организацијата „Bi to Be“ - 2005] Комплексноста на задачата, надворешните услови и личноста на лидерот се главните интегрални фактори (примарни) кои влијаат на процесот на градење тим . Показателите кои го одредуваат формирањето на тимот, кои можат да се следат во сите примарни (интегрални) фактори и кои првенствено се земаат предвид при изборот на кадри, се професионалните и личните квалитети на сите членови на тимот. Истовремено, важно е да се дефинираат улогите на секој учесник во менаџерските активности, да се распределат и да се прифатат одговорностите и овластувањата, како резултат на што се постигнува заменливост и компатибилност на членовите на тимот.

Во второто поглавје ги разгледавме практичните аспекти на работата на менаџерскиот тим. Авторот ги покажа проблемите на менаџерскиот тим, неговите слабости и што треба да се направи за да се подобри ефикасноста на неговата работа. Поглавјето ја открива идејата дека ефективноста на тимските активности во голема мера зависи од способноста на специјалистите да ги „вклопат“ своите акции во стратегијата на тимот и да ја постигнат нивната конзистентност. Степенот на согласност за тимската задача ни овозможува да зборуваме за развој на заедничка визија како фактор кој ја одредува и предвидува ефективноста и продуктивноста на тимот. Како резултат на развивање на заедничка визија, се прошируваат или формираат идеите на секој конкретен член на тимот за тимот, неговите членови, методите и стратегиите за решавање на тимски проблем, се формираат норми и правила на однесување и односи. Како резултат на тоа, се постигнува флексибилност на однесувањето на тимот и неговата приспособливост кон постојано променливите услови на животната средина.

Список на користена литература

1. Kalabin A. Менаџмент тимови во бизнисот [Електронски ресурси] Режим на пристап: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Михајлов И.В. Ефективен менаџмент - Организациски менаџмент, бр.11 - 2003 година.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теорија и практика на градење тим. Модерна технологија за создавање тимови - Санкт Петербург: Реч, 2004 година.

4. Боровикова Н.В. Концептот и суштината на менаџерскиот тим / статија за организацијата „Bi to Be“ - 2005 година.

6. Сартан Г.Н. Обука за градење тим - Говор - 2005 - 63-82 стр.

7. Friedman A. Менаџерски тим: фино подесување - Професија - Директор - Март 2008 година.

8. Красовски Ју.Д. Организациско однесување - Единство - 2006 г.

9. А. Фридман. Посветено на првите лица на организацијата [Електронски ресурс] Режим на пристап:

Моисеев О.Д. Формирање структура во организациите - Infra-M - 2007 - 214-216 стр.

ВКК-Национален сојуз на кадровски службеници [Електронски ресурс] Режим на пристап:

12. Илина Г.Н. Проблемот на формирање на менаџерски тимови: Дилемата на колективното и индивидуалното во организациската култура на руските претпријатија - Социјално и хуманитарно знаење. - 2003. - бр.6.

13. Субботина, М.В. Технологија на формирање на менаџерски тим - Прирачник за управување со персонал. - 2004. - бр.3.

14. Денисова А. Материјални стимулации за менаџерски проектни тимови - Организациски менаџмент-2007-бр.3.

Галкина Т.П. Социологија на менаџмент: од група до тим: Проц. Придобивка. - М.: Финансии и статистика - 2001. - 145 стр.

Громова О.Н. Организација на раководна работа. - М.: Инфра-М., 2003 година.

17. Травин В.В., Дјатлов В.А. Управување со персоналот на претпријатието. 5-ти ед. - М.: Дело, 2003. - 272 стр.

18. Јаковлева Т.Г. Мотивација на персоналот. Градење на ефективен систем на наградување. Санкт Петербург: Петар, 2009. - 240 стр.

19. Румјанцева З.П. Генерален менаџмент на организацијата. Теорија и пракса. М.: Инфра-М, 2007. - 304 стр.

. Пашуто В.П Организација, рационализирање и наградување во претпријатието. М.: Кнорус, 2005. - 320 стр.

. Голдштајн Г.Ја. Основи на управување. 2. ed., ревидирана. и дополнителни - Таганрог: Издавачка куќа ТРТУ, 2003. - 230 стр.

22. Резник С.Д и др Лично управување. 2. ed., ревидирана. и дополнителни - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 стр.

. Ладанов И.Д. Практично управување. Психотехника на менаџмент и самообука. М.: Корпоративни стратегии, 2004. - 496 стр.

. Вихански О.С., Наумов А.И.. Менаџмент, М.: Економист, 2006. - 670 стр.

. Lutens F. Организациско однесување. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 стр.

. Данилова Н.И. Социолошки аспекти на лидерството во организација // интеруниверзитетска збирка на научни трудови (осми број). Санкт Петербург: SPbAUE, 2007. - 311 стр.

27. Питер Ф. Дракер. Енциклопедија за менаџмент. М.: Издавачка куќа. куќа „Вилијамс“, 2004. - 432 стр.

Групите се природен и неизбежен дел од секоја организација. Како и да се нарекуваат заедници на луѓе: групи, поделби, тимови или тимови, повеќето од нив се свесни колку нивниот индивидуален успех зависи од нив. Никој не е способен сам да изведе симфонија, што бара координирано свирење на цел оркестар. Ако имаме на ум дека менаџментот е уметност на постигнување цели со помош на подредените, тогаш е неопходно подредените да ги знаат и да ги споделуваат овие цели и да бидат мотивирани да ги постигнат.

Значењето на терминот „група“ историски се навраќа на два корени: „јазол“ - од италијанскиот гропо и германски гроп и „круг“ - од германскиот крупе и француската група. Интересно е што и двата збора се засноваа на идејата за круг. Од ова произлегува идејата за еднаквост на групата лица што формираат круг.

Група се две или повеќе луѓе кои се во интеракција и меѓусебно зависни кои се здружуваат за да постигнат одредена цел. Групите создадени во организацијата по волја на менаџментот се нарекуваат формални групи. Тие се повикани да извршуваат конкретни задачи и да постигнат одредени цели. Постојат три главни типа на формални групи во една организација: менаџерски групи, производствени групи и комитети. Групата на менаџерот ја сочинуваат менаџерот и неговите директни подредени, кои, пак, можат да бидат и менаџери. Вториот тип на формална група е работна (задача) група, која се состои од поединци кои работат заедно на иста задача. Иако имаат заеднички лидер, за разлика од командната група, тие имаат многу поголема независност во планирањето и извршувањето на нивната работа. Комитетот е група во рамките на организацијата на која и е доделено овластување за извршување на задача или збир на задачи. Комисиите понекогаш се нарекуваат совети, работни групи, комисии или тимови. Но, во сите случаи, тоа подразбира групно одлучување и дејствување, што го разликува комитетот од другите организациски структури.

За да се замисли од кои формални групи се состојат царинските органи на Руската Федерација, треба да се свртиме кон структурните дијаграми, кои во суштина се средство за визуелно прикажување на официјалната структура на организацијата и кои можат да се користат за илустрација на составот и односите помеѓу поединечни работни групи, одделенија и одделенија.

Посебните карактеристики на формалните групи се: јасно дефиниран состав и структура, вклучувајќи ги организациските норми, заедничките задачи (цели), строго дефинирање и распределба на улогите; недвосмислено утврдување на статусите, правата и одговорностите на членовите на групата.

Неформална група е спонтано формирана група на луѓе кои редовно комуницираат за да постигнат одредени цели. Овие цели не се директно усогласени со целите на организацијата. Постои заедница на интереси, допаѓања и несакања меѓу членовите на групата, кои се манифестираат во односите на взаемна помош, размена на информации итн. Неформалните групи имаат многу заедничко со формалните организации во кои се наоѓаат (хиерархија, лидери, задачи , норми). Сепак, тие немаат јасна структура. Тие можат да бидат отворени за нови членови на организацијата; разграничувањето на улогите и статусите во нив не е ригидно и однапред планирано, не е поставено однадвор, туку е определено од односите во групата. Неформалните групи можат значително да ја модифицираат формалната структура.

Посебен тип на група е тим. Тимот е група на луѓе кои имаат заеднички цели, комплементарни вештини, високо ниво на меѓузависност и споделуваат одговорност за постигнување на крајните резултати.

Сите работни тимови се групи, но само формалните групи се работни тимови. Главната разлика помеѓу тимовите и традиционалните работни групи е присуството на синергетски ефект.

Формирањето на ефективен менаџерски тим е една од приоритетните задачи на менаџерските активности на раководителите на царинските одделенија. Секој менаџер мора јасно да ги согледа непосредните и долгорочните цели на царинските активности на неговата единица, но му требаат истомисленици кои ги споделуваат овие цели и му помагаат да ги претвори во реалност.

Истражувачите сè уште не дошле до унифицирана типологија на тимови. Најпогодно е да се класифицираат според следните четири карактеристики: цел, времетраење, членство и структура. Во моментов, најчесто користени тимови во современите организации се: функционални тимови, самоуправувачки тимови и меѓуфункционални тимови.

Функционалните тимови вклучуваат менаџер и неговите подредени кои припаѓаат на одреден функционален оддел. Структурата на овој тип на тим е сосема јасна, прашањата поврзани со авторитетот на работата, лидерството, одлучувањето и интеракцијата на членовите се прилично едноставни и јасни. Функционалните тимови решаваат специфични производствени задачи и одредени проблеми на клиентите.

Менаџерскиот тим на раководителот на царинската управа е пример за функционален тим.

Самоуправуваните тимови се функционални групи вработени кои работат без лидер и се одговорни за целиот работен процес (или дел од него), кој се состои од обезбедување производи/услуги на клиентот. Самоуправувачките тимови се одговорни и за завршување на работата и за управување со неа.

Крос-функционалните тимови се мешана група на специјалисти во различни области кои работат заедно за да ги исполнат специфичните задачи со кои се соочува организацијата.

Тимската работа се повеќе се користи во современите организации, но нивното создавање и развој бара одредени напори, кои не секогаш одговараат на добиените резултати. Затоа, користењето тим е препорачливо само кога работата бара меѓусебно поврзани дејства кои не можат да се извршат ефективно кога се работи индивидуално. За да се одреди потребата за тимска работа, погодно е да се користи модел за градење тим на три нивоа, кој е претставен на сл. 4.8 (според Д. Мекинтош-Флечер) 28 .

Ниво А. Кохезивна работна група Членовите на тимот се гледаат себеси како една работна група, но нивната работа генерално има мала зависност една од друга, па затоа не треба да ја дистрибуираат работата меѓу себе. Тие можат да се сметаат за група бидејќи даваат одреден придонес во работата на нивната единица. Оваа група се карактеризира со:

Да се ​​има цел споделена од сите;

Секој се чувствува прифатен од групата и има можност да влијае на другите.

Кохезивна група е фокусирана на потребите на нејзините поединечни членови.

Ниво Б: Ефективниот тим за работа се фокусира на зголемување на продуктивноста. Нејзините членови се меѓусебно зависни, што бара распределба на работата за да се постигне заедничка цел. Ова ниво се карактеризира со:

Функционирање како автономна единица во рамките на организацијата;

Членовите на тимот споделуваат работни информации меѓу себе;

Имајќи цели и задачи споделени и разбрани од сите.

Ефективниот работен тим е фокусиран на зголемување на неговата ефикасност во решавањето на работните проблеми како управуван тим.

Ниво C. Ефективниот организациски комплекс се состои од голем број луѓе, вклучувајќи подтимови кои имаат различни цели или извршуваат различни фази на работа. Таа е насочена кон потребите на организацијата како целина. Ова ниво ги има карактеристиките и на кохезивна група и на ефективен работен тим и, дополнително:

Секој тим е поврзан со други тимови во организацијата или функции за завршување на различни проекти;

Тимските ресурси (човечки и материјални) се споделуваат со други тимови во организацијата или нивните функции;

Тимот влијае на стратегијата и политиките на организацијата;

Луѓето можат да влезат и да го напуштат тимот во согласност со потребите, напредокот на работата и временските фактори.

Ефективниот организациски комплекс ги интегрира активностите на поединечни тимови на голема организација, воспоставува соработка меѓу нив и работи на принципите на тимска работа што ги споделуваат сите.

Сите нивоа на формирање команда се претставени во царинските органи на Руската Федерација.

Утврдено е дека при изборот на видот на работната група од фундаментално значење е природата на задачата што и е доделена. Ако задачата е добро структурирана (едноставна, позната, вообичаена), тогаш има програмабилно решение. За извршување на таква задача, на вработените им се потребни само одредени професионални вештини, кои добро ги извршуваат луѓето кои работат независно еден од друг. Овде ефективни се хомогени групи кои се состојат од вработени со слични вредности, верувања, искуство, брои до 9 ± 2 лица. Ако задачата има висок степен на несигурност, неструктуираност и бара непрограмирано решение (уникатно, кое бара нестандарден пристап), тогаш е ефикасна хетерогена група од 7 ± 2 луѓе со високо ниво на вештини за тимска работа.

Откако ја утврдивте потребата за тим, треба да започнете да го формирате.

Формирањето тим го олеснува: присуството во членовите на групата со такви квалитети како што се способност за слушање, емпатија, подготвеност да им се помогне на другите, заеднички вредности и интереси, желба за соработка во решавањето на сложени проблеми, јасност и дефинитивност на позиции, отвореност, флексибилност. Формирањето тим го попречуваат: желбата за доминација, постојано влегување во расправии, напорни изјави, негативна оценка на идеите на другите, навиката секогаш да се биде во право, расудувањето, рамнодушноста. Бројни студии во последниве години идентификуваа карактеристики заеднички за сите ефективни тимови (Слика 4.9).

Така, ефективни работни тимови се карактеризираат со: присуство на јасни цели; луѓе со потребните вештини и способности, висок степен на меѓусебна доверба помеѓу членовите на тимот, нивна заедничка посветеност на тимот, високо ниво на комуникација, способност за преговарање меѓу себе и ефективно лидерство 29.

Во почетната фаза на формирање на менаџерски тим, раководителот на царинскиот оддел игра водечка улога. Тој поставува јасни цели и задачи, инспирира самодоверба, помага да се развијат вештини, пристапи, да се подобрат техниките и методите на извршената работа, да се постигне доследност во акциите, додека се однесува повеќе како ментор, асистент, отколку како контролор.

Првично, тимот ќе го вклучи најблискиот круг на менаџерот и други вработени кои му даваат поддршка, ги споделуваат неговите идеи, ставови за заедничките активности и ги спроведуваат. Во исто време, тимот не само што ги перцепира идеите и ставовите на лидерот, туку и му дава повратна информација што му овозможува да ги разјасни и развие овие идеи. Почетниот квантитативен состав на менаџерскиот тим мора да одговара на големината на социокритичната маса (-5% од 30 луѓе, ~10 - 15% од 30 - 150 луѓе). Во иднина, тимот може да ги покрие сите вработени во одделот, со што ќе се трансформира во тимот на овој оддел. Во однос на социо-психолошкиот развој на царинскиот оддел, процесот може да се опише на следниот дијаграм:

раководител - менаџерски тим на раководителот - тим на единицата.

Процесот на формирање тим поминува низ повеќе фази. Американскиот истражувач Б. Бас идентификува четири фази на развој на тимот.

1. Членовите на тимот се прифаќаат едни со други. Во оваа фаза се елиминираат недовербата, претпазливоста и отуѓеноста едни кон други и се појавува подготвеност за соработка.

2. Развој на комуникации и развој на механизам за донесување групни одлуки. Проширувањето и интензивирањето на комуникациите ја прават групата способна да носи колективни одлуки.

3. Формирање на групна солидарност. Зголемена доверба и зајакнато чувство за групен идентитет. Членовите на групата чувствуваат задоволство од самиот факт што се во неа и си помагаат едни на други.

4. Желбата да се максимизира групниот успех преку рационално користење на индивидуалните способности, можности и взаемна помош, обезбедувајќи неформална колективна контрола. Оваа фаза се карактеризира со промена на акцентот од меѓучовечката солидарност и поддршка на заедничка кауза.

Како што тимот се движи низ фазите на развој, односите во тимот достигнуваат зрелост, што има позитивно влијание врз ефективноста на неговите активности.

R. M. Belbin откри дека успехот на менаџерскиот тим е под влијание на распределбата на улогите. Тој открил дека постојат два вида улоги: професионални и тимски. Има осум тимски улоги: изведувач, координатор, овозможувач, мислител, истражувач на ресурси, оценувач, колективист, следен. Личните карактеристики на членовите на тимот им овозможуваат добро да се прилагодат на извршување на некои улоги и ја ограничуваат нивната способност успешно да извршуваат други. Тимот треба да се стреми кон рамнотежа на групните улоги исполнети од соодветни поединци за тие улоги. Самата рамнотежа на улогите се одредува врз основа на целите и задачите на групата. Така, формирањето тим вклучува: дефинирање на целта на тимот (зошто постои тимот), наведување на неговата цел (што ќе прави тимот), поставување цели (што ќе прави тимот), дефинирање на улогата на тимот ( работниот пристап што треба да го преземе тимот).како група), основни правила и прописи (насоки).

Тимската работа има и предности и недостатоци. Предностите вклучуваат: способност да се комбинираат различни вештини и способности за решавање на задача или проблем, взаемна помош и взаемна поддршка, можност да се учи еден од друг, релативна независност од остатокот од организацијата. Недостатоците вклучуваат: изолацијата од остатокот од организацијата може да предизвика тимските цели да се судрат со организациските цели, да се појават конфликти помеѓу различни тимови, притисокот на тимот врз неговите членови може да доведе до „групно размислување“ (нереална перцепција на околната реалност).

Општ тренд во развојот на менаџментот во последниве години е обезбедувањето значителна независност на малите тимови кои ги стекнуваат правата на независните тимови. Технологиите за управување со „тим“ почнаа активно да навлегуваат во практиката на државната служба, правата и одговорностите се делегираат од повисоките нивоа на управување на пониските. Малите тимови имаат можност да управуваат со ресурсите, да спроведуваат сопствени кадровски политики, па дури и да се вклучат во стратешко планирање. Тимовите стануваат главна алатка за постигнување иновации, индивидуална посветеност и фокусирање на главните задачи. Сè што е кажано целосно се однесува на царинската служба.