" Управување со времето

© P. G. Pererva

Самоуправувањето е услов за личен и професионален успех

„Времето е најограничениот капитал, а ако не можете
Ако управувате со тоа, нема да можете да управувате со ништо друго“.
П. Дракер

Времето е ист ресурс како и луѓето, суровините и финансиските ресурси. Нејзината најважна карактеристика е неповратноста - не може да се акумулира, пренесе или позајми, затоа е важно да научите како да го користите со максимална корист. Не за џабе велат: времето е пари. Ова не се само зборови.

Навистина, ако, на пример, вработен лошо управувал со своето време, условите од договорот не биле исполнети навреме, компанијата ќе мора да плати парична казна за да ги надомести загубите поврзани со застојот. Успехот на секој лидер не зависи само од материјалната и економската вредност, туку и од тоа како управува со своето највредно богатство - времето. Лидерот мора свесно и систематски да го користи своето време за да ја постигне својата цел.

Самоуправувањето (или управувањето со времето) е техника за правилно користење на времето.Самоуправувањето ви помага да ја завршите работата по пониска цена, подобро да ја организирате работата (а со тоа и да добиете подобри резултати), да го намалите обемот на работа и, како резултат на тоа, да ги намалите брзањето и стресот. Познатиот експерт за менаџмент Ален Мекензи рече: „Нема ништо полесно од тоа да се биде зафатен. И нема ништо потешко од тоа да се биде ефикасен“.

Самоуправувањето е доследна и намерна употреба на ефективни работни методи во секојдневната практика, со оптимална употреба на сопствените ресурси за постигнување на сопствените цели. Самоуправувањето ви овозможува ефективно да ги поминете сите фази на успешен пат до целта, имено:

• одлучете што сакате да постигнете;
• создадете своја сопствена визија за успех;
• користете го методот „големи скокови“;
• верувајте дека успехот ќе дојде;
• фокусирајте се на цели кои водат до успех;
• Не се обесхрабрувајте од неуспесите.

Самоуправувањето има дефиниран опсег на правила и функции. Да ги забележиме главните.

1. Поставување цел

Ова е привремен процес, бидејќи за време на активноста на претпријатието може да стане јасно дека одредени параметри се промениле, а тоа доведува до потреба од ревизија на целта. За самоуправување, фундаментално е важно да се разбере каде сака да оди вработениот, а каде не сака да оди (но каде другите сакаат да го одведат). Едно од правилата на ефективно управување вели: „Случајните успеси се убави, но не се загарантирани. Планираните успеси се подобри затоа што се управуваат и се случуваат почесто“.

Вреди да се постави краткорочна цел која е во согласност со постигнување на долгорочна глобална цел.

2. Планирање

Дизајниран да обезбеди рационално користење на највредниот ресурс - времето. Колку подобро се планира времето, толку подобро може да се искористи во лични и професионални интереси на менаџерот. Планирање како компонентазадачите и правилата на самоуправување значи подготовка за постигнување на целта. Планирањето на секојдневната работа, среднорочните и долгорочните задачи значи и стекнување време, постигнување успех и поголема самодоверба.

Главната предност што се постигнува со закажување на работата е тоа што планирањето на времето носи заштеда на време. Општото практично искуство во производството покажува дека зголемувањето на времето поминато на планирање на крајот води кон заштеда на време во целина.

3. Основни правила на планирање на времето

3.1. Сооднос (60:40).Искуството покажува дека најдобро е да се направи план само за одреден делработно време (60%). Менаџерот поминува приближно половина од својот работен ден далеку од работното место, бидејќи работата бара интеракција со луѓето и размена на информации. Секогаш треба да оставите одреден процент од времето како резерва за неочекувани посетители, телефонски разговори, итни случаи или како резултат на потценување на времетраењето на некои задачи.

3.2. Регуларност - систематичност - доследност.Треба редовно и систематски да работите на временските планови, доследно да ја завршувате работата што сте ја започнале.

3.3. Реално планирање.Треба да планирате само таков обем на задачи со кои вработениот може реално да се справи.

3.4. Пополнување на потрошено време.Подобро е да се пополни изгубеното време, но можноста веднаш, на пример, подобро е да се работи подолго навечер отколку да се надомести изгубеното претходниот ден во текот на следниот цел ден.

3.5. Снимајте резултати наместо дејства.Треба да запишете резултати или цел во плановите, а не било какви дејства, така што напорите првично се насочени директно кон постигнување на целта. Ова ќе помогне да се избегнат непланирани активности.

3.6. Рок.За да избегнете одложување и одложување, треба да поставите прецизни рокови за сите активности.

3.7. Координација на различни планови со текот на времето.За поуспешно спроведување на своите планови, вработениот треба да ги координира со плановите на другите луѓе (шеф, подредени, колеги).

4. Донесување одлуки

Донесувањето одлуки овозможува избор на приоритетни задачи и случаи. Донесувањето одлука значи поставување на приоритет. Главниот проблем на менаџерите е што тие се обидуваат да направат премногу работа одеднаш и да ја расфрлаат својата енергија на одделни, честопати неважни, но навидум неопходни задачи.

Редоследот на задачите може да се одреди користејќи ги следниве критериуми и методи:

• Принципот на Парето(сооднос 80:20). Врз основа на оваа шема, можеме да извлечеме заклучок за работната ситуација на менаџерот: 20% од времето се троши во процесот на работа за да се постигнат 80% од резултатите. Тоа значи дека не треба веднаш да ги преземете најлесните, најинтересните или најодземачките задачи. Потребно е да се пристапи на прашањата во согласност со нивното значење и важност;
• на поставување на приоритети со помош на ABC анализа.Техниката на оваа анализа се заснова на фактот дека процентуалното учество на поважните и помалку важните случаи вкупно остануваат непроменети. Користејќи ги буквите „А“, „Б“ и „Ц“, сите дела се поделени во три групи според нивната важност (најважно, најважно и безначајно (помалку важно)). ABC анализата се заснова на три принципи:
• критичните задачи сочинуваат приближно 15% од вкупниот број работи што ги прави менаџерот. Придонесот на оваа задача за постигнување на крајната цел е околу 65%;
• важните задачи сочинуваат околу 20% од вкупниот број случаи, чија важност е исто така околу 20%;
• помалку важните и неважните задачи сочинуваат околу 65% од сите задачи, а нивната важност е само околу 15%.

За да ја примените ABC анализата, мора да ги следите следните правила: направете листа на сите идни задачи;

• систематизирај ги по степен на важност и воспостави приоритет;
• оценувајте ги задачите во согласност со категориите А, Б, Ц;
• Задачите од категорија А мора да ги извршува самиот менаџер;
• Задачите од Б категорија треба да се делегираат;
• задачите што остануваат се предмет на задолжително прераспределување:
• забрзана анализа според принципот Двајт Ајзенхауер(Претседател на САД од 1953 до 1961 година). Овој принцип е едноставно помагало во случаи кога е неопходно брзо да се одлучи на која задача да се даде приоритет. Приоритетите се поставени врз основа на критериуми како што се итноста и важноста на предметот. Сите случаи се поделени во 4 групи:

1. Итни (важни работи) - тие мора да ги изврши самиот менаџер;
2. Итни (помалку важни работи) - тие треба да бидат делегирани;
3. Помалку итни (важни задачи) - тие не мора веднаш да се завршат, туку треба сами да ги направите;
4. 4Помалку итни (помалку важни задачи) - можете да се воздржите од нивно завршување.

Делегацијае клучна активност на менаџерот. Делегирањето генерално значи пренесување на задачите на подреден од сферата на активност на самиот менаџер, но во исто време шефот ја задржува одговорноста за лидерство, која не може да се делегира. Пренесувањето на задача или активност може да се врши на долг период или ограничено на еднократни задачи. Одбивањето делегирање доведува до преоптоварување на менаџерот и го намалува времето потребно за извршување на неговите непосредни должности. Делегирањето му помага на менаџерот да ослободи време за поважни задачи и да го намали обемот на работа, а исто така го промовира користењето на професионалните знаења и вештини на вработените и позитивно влијае на мотивацијата на вработените. За успешно извршување на делегирањето, неопходно е да се изберат вистинските вработени, јасно да се распредели опсегот на одговорноста, да се координира спроведувањето на доделената задача и да се следи работниот процес и резултатите и да се запрат обидите за обратно или последователно делегирање. Подеднакво е важно да ги стимулирате и советувате подредените и да ги оценувате. Рутинска работа, специјализирани активности, приватни прашања и подготвителна работа. Под никакви околности не треба да се делегираат работи како што се поставување цели, управување со вработените или задача. висок степенризик.

5. Имплементација и организација

Овозможува изготвување дневна рутина и организирање на работниот процес со цел да се постигне зацртаната цел. Организацијата на вашиот работен ден треба да одговара на основниот принцип: „Работата треба да ме почитува, а не обратно“. Постојат 23 правила кои можат да се поделат во 3 групи: правила за почетокот на денот, главниот дел од денот и крајот на денот.

Правила за почеток на денот:

1. Започнете го денот со позитивно расположение;
2. Започнете со работа во исто време секогаш кога е можно;
3. Повторен преглед на планот за денот изготвен ден претходно;
4. Прво - клучните задачи;
5. Продолжете без нишање;
6. Договорете го дневниот план со секретарот (тој ќе работи поефикасно и ќе може да го заштити менаџерот од непотребни пречки);
7. Утрото занимавајте се со сложени и важни работи, бидејќи подоцна менаџерот обично е зафатен со тековни работи.

Правила за главниот дел од денот:

1. Логичка подготовка на работата;
2. Влијајте на фиксирањето на роковите во ваш сопствен интерес;
3. Повторно проверете го целиот комплекс на дела од гледна точка на потребата од поединечни дела;
4. Одбијте го секој дополнителен итен проблем што ќе се појави;
5. Избегнувајте непланирани импулсивни акции;
6. Направете пауза во времето и одржувајте измерено темпо;
7. Мали хомогени задачиизведувајте во серија (во овој случај, подготовката се врши само еднаш и одредено време менаџерот е ангажиран во хомогени активности; благодарение на континуитетот и концентрацијата на процесот, се постигнува заштеда на време;
8. Рационално е да го завршите она што сте го започнале (одвраќањето и следното враќање на работа бараат одредено време, затоа започнатата работа мора или да се заврши или да се прекине во вистинскиот момент);
9. Користете непланирани временски слотови за подготвителни или рутински активности;
10. Работете контрациклично (т.е., на почетокот на денот препорачливо е да се занимавате со најважните задачи, а во понемирен период - со помалку важни задачи);
11. Најдете мирно време за опоравување;
12. Контролирајте го времето и плановите.

Правила за завршување на работниот ден:

1. Завршете мали задачи започна;
2. Контрола врз резултатите и самоконтрола;
3. Направете план за следниот ден;
4. Секој ден треба да има своја кулминација.

6. Контрола

Контролата врз резултатите служи за подобрување и идеално оптимизирање на работниот процес. Сите горенаведени функции за самоуправување нема да бидат толку ефективни доколку не се спроведе соодветна контрола. Контролата опфаќа три задачи:

• разбирање на физичката состојба;
• споредба на планираното со постигнатото;
• прилагодување на утврдените отстапувања.

Неопходно е редовно, во редовни интервали, да ги проверувате вашите планови и работната организација, да ги анализирате вашите активности и вашето време и да составувате лист со дневни пречки. Во секој случај, контролата врз резултатите од работата треба да се изврши по завршувањето на задачата. Секој што сака вистински да се растовари не може да се откаже од самоконтролата.

7. Информации и комуникација

Ова е најважната фаза бидејќи тоа им е потребно на сите други фази. Менаџерот е бомбардиран со дневен проток на информации со кои треба да се справи. ВО вистински животменаџерот обработува многу повеќе информации отколку што е потребно за ефективна работа. За да заштеди време, менаџерот треба да развие рационален пристап за добивање, обработка и користење на информации.

И понатаму...

Деловните луѓе често се жалат дека има само 24 часа во денот. Едноставно е невозможно да се постигне сè што е планирано за еден ден, дури и ако преговарате преку конференциски повици и се шминкате додека стоите во сообраќај. Покрај тоа, преговорите и шминката не се секогаш успешни. Можете да обвините секого за неуспесите. Или можете да научите самоуправување, односно уметност на управување со вашето време и ресурси со максимална ефикасност. Тогаш излегува дека има време во денот не само за спиење, туку дури и за спорт и рекреација.

Митови за самоуправување

Многу луѓе денес знаат или барем слушнале за тоа што е самоуправување. Многу луѓе исто така се согласуваат дека управувањето со себе, своето време и ресурси е корисно и правилно. Но, поради некоја причина, сè уште има повеќе луѓе кои секогаш доцнат и не знаат која од нивните дваесет работи да ја зграпчат од оние кои се точни и самоуверени. Овие несреќни луѓе секогаш наоѓаат многу причини зошто не успеваат да направат ништо и што е најважно, не сакаат да научат како да продолжат. Но, како што се испоставува, ова се само митови кои специјалистите ги разбиваат исто толку лесно како што ги измислуваат оние кои не сакаат да се справат со себе.

Мит бр. 1. „Самоуправувањето е неопходно само за менаџерите. Кога ќе станам шеф, ќе научам“.

Нема да го промените тоа верување. На крајот на краиштата, главната цел на самоуправувањето е максимално да ги искористите сопствените можности, свесно да управувате со текот на вашиот живот и да ги надминете надворешните околности, односно да постигнете резултати и да го подобрите квалитетот на вашиот живот.

Затоа, самоуправувањето е важно не само за обичен вработен во компанијата, туку и за секое лице во принцип. Управувањето со себе ви овозможува да ги постигнете своите цели во животот и да чувствувате дека животот не ви поминува. Самоуправувањето како комплет алатки е важно за секој што сака да постигне успех во животот, без разлика на нивниот статус. Сепак, за врвните менаџери, самоуправувањето е уште поважно, бидејќи постигнувањето на целите на компанијата зависи од нивната работа.

Самоуправувањето често се перцепира како строга послушност кон распоредот кој сè уште треба да се размисли и да се подготви. Затоа, недостатокот на јасност во постапките многумина го објаснуваат како неподготвеност да се подложи на распоред, особено кога станува збор за работа надвор од канцеларија или за хонорарци. Но, самоуправувањето вклучува повеќе од само планирање на вашето време. Самоуправувањето е способност да се управува со себе, да се управува со процесот на управување во најширока смисла на зборот - во времето, просторот, комуникацијата и светот на бизнисот. Да се ​​биде организиран, без разлика дали се однесува на околината или вашето време, значи да се биде подготвен. Ова ви овозможува да се чувствувате прибрано, да ја контролирате ситуацијата, подготвени да ги искористите сите достапни можности и да се справите со какви било изненадувања и изненадувања.

Мит бр. 2. „Самоуправувањето треба да се користи само кога е потребно - кога се спроведува сложен проект или се работи во итен режим. Во други времиња не ми треба“.

Оваа изјава не е целосно точна, само затоа што стекнувањето на која било вештина првично предизвикува пад на продуктивноста. Така, за време на сложен проект не е најдобро време за експериментирање. Идеално, самоуправувањето е навика и начин на живот. Но, не сите се подготвени за ова. Самоуправувањето навистина може да се користи како алатка за време на некој сложен проект или итна ситуација. Но, ако тоа најмногу помага да се постигнат резултати тешки ситуации, зошто да не го користите секогаш?

Дополнително, вреди да се земе предвид дека самоуправувањето е вештина што не може веднаш да се стекне во вистинско време. Тоа е како знаење странски јазик: или зборувате кинески или не, и не мора да мислите дека кога ќе сретнете Кинез, компетентен говор сам ќе тече. И како што се заборава јазикот без вежбање, така и способноста да се контролирате себеси исчезнува ако не се користи.

Мит бр. 3. „Самоуправувањето не може да се научи“

Како што рече хероината на Лија Ахеџакова во филмот „Канцелариска романса“: „Дури и зајак може да се научи да пуши, а за разумна личност ништо не е невозможно“. Експертите уверуваат дека можете да научите самоуправување со помош на специјални курсеви или самостојно. Курсевите се посоодветни за обука на вработените во компанијата, кои најдобро се спроведуваат во корпоративен формат за да не се создаде вештачка поделба на вработените. И дефинитивно можете сами да научите самоуправување со читање релевантни книги, и теоретски, кои ги опишуваат стандардите и техниките, и биографии и автобиографии на големи луѓе, кои ги опишуваат приказните на луѓе кои постигнале извонредни резултати.

Во исто време, треба да запомните дека самоуправувањето е многу лична работа. Од десетици предложени совети, човекот треба да ги избере само оние што му одговараат и да ги натера да работат за себе. Учењето да управува со времето не е задача за слаба личност.

Мит бр. 4. „Едноставно не можам да се натерам да бидам поорганизиран“.

ВО во овој случај„Не можам“ е еднакво на „Не сакам“. Додека фармерките едвај се вклопуваат, диетата ќе се одложи „до понеделник“. Кога фармерките ќе ви се распаднат на рабовите на некој важен настан, диетата ќе започне веднаш и нема да изгледа толку болна. Исто така, отказот поради уште едно неисполнување на сите рокови може да биде одлична мотивација да се вклучите во самоуправување. Но, се разбира, не вреди да се доведе до оваа точка. Подобро е да се најде мотивација порано.

Каде да го барате? Прво, одговорете на прашањето: „Дали го сакам тоа што го работам? Ако одговорот е не, нема да најдете мотивација. Но, можете да најдете „потпорна точка“, на пример, со сеќавање на она што секогаш ви се допаѓало или што сте го правеле најдобро. Градењето на себе е можно токму преку развивање на „омилените“ компетенции. Може да се случи и да не знаете како да го правите она што навистина сакате да го направите. Во овој случај, најверојатно ќе треба да започнете од почетните позиции. Но, понекогаш е поефективно да најдете ресурси за преориентација додека останувате на вашето сегашно место. Во овој случај, планирајте ја вашата работна недела така што во неа има најмалку 10 часа кои ќе можете да ги посветите исклучиво на себе.

Самоуправувањето помага не само да ги постигнете вашите деловни цели, туку и едноставно да најдете време за себе. Зарем желбата да спортувате, цртате, да одите на Мадагаскар, почесто да се гледате со пријателите, т.е. да најдете време за вашите омилени активности и рекреација, не е доволна мотивација за ова? Како и желбата, на пример, да и подариш скап подарок на мајка ти од првата висока плата, што секако ќе стане така кога ќе научиш ефективно да се менаџираш со себе.

Знаењето и вештините за самоуправување се неопходни за барателите на работа во текот на процесот на вработување и во другите фази од развојот на кариерата. Услуги за управување со персонал на владата и комерцијални организациитреба да посвети поголемо внимание на развивање на вештините за самоуправување на вработените во процесот на управување со кариерата. Обуките и деловните игри се препознаваат како оптимална форма на обука, за време на која студентите стекнуваат и подобруваат практични вештини за самоуправување. Дополнително, неопходно е да се бараат нови информатички интензивни технологии за спроведување на образовниот процес.

Слободно може да се каже дека вештините за самоуправување ќе им помогнат на луѓето да не прават грешки професионален избори да достигне одредени височини во кариерата.

1.1 Дефиниција, цели и функции на самоуправување

Што е самоуправување?

Самоуправувањето е доследна и намерна употреба на докажани работни методи во секојдневната пракса со цел оптимално и значајно да го искористите вашето време.

Главната цел на самоуправувањето е максимално да ги искористите сопствените можности, свесно да управувате со текот на вашиот живот (самоопределување) и да ги надминете надворешните околности и на работа и во вашиот личен живот. Seiwert L. Вашето време е во вашето раце. М.: Интерексперт, ИНФРА-М, 1995. П10. .

Како и повеќето науки, уметноста на управување со себе и другите мора да се научи. Оној што не научи да управува со себе, нема да може да управува со другите - вели древната мудрост. Како можете добро да ги разберете другите ако не се разбирате себеси? Затоа, пред сè, човекот мора да се спознае себеси. Постојат два начини да се запознаете себеси: едниот е надворешен, а другиот внатрешен. Надворешниот пат е насочен кон развивање и подобрување на таквите надворешни средства како умот и способностите. Внатрешниот пат е фокусиран на развојот и подобрувањето на оној дел од суштината на човекот наречен душа. „Барајте го најнапред царството Божјо, и сѐ друго ќе ви се додаде“. Овие патишта се сосема различни и водат до сосема различни резултати. Тие се дијаметрално спротивни.

Секој човек воопшто, а особено оние кои се подготвуваат за работата на организатор-менаџер или веќе се такви, пред сè, треба да бидат способни да ја трансформираат ситуацијата, која се карактеризира со нарушени дејствија поради надворешни околности, во ситуација на насочени и остварливи задачи. Дури и кога ви паѓаат разни задачи од сите страни и работата е едноставно огромна, благодарение на доследно планирање на времето и употреба на методи за научна организација на работата, можете подобро да ги извршувате своите активности, одвојувајќи резерва на време секој ден ( вклучително и за одмор) за вистински лидерски функции.

Л. Сеиверт сосема со право не потсетува дека е неопходно да го подобрите вашиот живот од себе. „Променете се себеси и ќе го промените светот околу вас“. Наместо да ги менуваме околностите кои веќе не можеме да ги промениме, треба да го промениме нашиот однос кон нив.

L. Seiwert дава практични препораки за оние кои сакаат да го подобрат своето директно извршување на менаџерските функции со трошење помалку време на работа, поефикасно извршување на зададените задачи со помалку време, спречување на стрес и подобрување на нивните вештини. Тој предлага да го контролираме она што на сите ни недостасува - времето - со изготвување работни планови, каде на секој вид активност треба да му се даде место, со означување на временски интервал, односно да се определи колкав дел од слободното време, со помош на кој можете да научите да се контролирате себеси и да го контролирате извршувањето на секојдневните задачи.

Секојдневното решавање на различни видови задачи и проблеми може да се претстави во форма на различни функции кои се во одредена меѓузависност една со друга и, по правило, се извршуваат во одредена низа. Процесот на самоуправување, во однос на редоследот на специфичните функции, опфаќа шест фази:

поставување цели - анализа и формирање на лични цели;

планирање - развивање планови и алтернативни опции за нечии активности;

донесување одлуки за конкретни случаи;

организација и имплементација - изготвување дневна рутина и организирање на личниот работен процес со цел остварување на зададените задачи;

контрола - самоконтрола и целосна контрола (доколку е потребно, прилагодување на целите);

информациите и комуникацијата се фаза заедничка до одреден степен за сите функции, бидејќи и комуникацијата и размената на информации се неопходни во сите фази на самоуправување.

Индивидуалните функции не мора строго да се следат една по друга, туку можат да бидат испреплетени.

1.2 Основи и техники на планирање и донесување одлуки

Постојат неколку техники за планирање на времето и донесување одлуки. Ајде да погледнеме некои од нив.

Методот на Алпите вклучува пет фази:

Подготовка на задачи за денот.

Проценка на времетраењето на акциите.

Резервирање време во резерва.

Донесување одлуки за приоритети, намалувања и прераспоредувања (делегирање).

Последователна контрола – пренос на она што не е направено.Seiwert L. Уредба. Оп. Стр. 91.

Водење временски дневник, кој во исто време е и календар за потсетување, личен дневник, тетратка, алатка за планирање, референтна книга, претплата, индекс на картички на идеи и контролна алатка.

Примената на принципот Парето (сооднос 80:20) е дека ако сите работни функции се разгледаат од гледна точка на нивната ефикасност, тогаш излегува дека 80% од конечните резултати се постигнуваат во 20% од времето поминато, додека останатите 20% од вкупното „апсорбира“ 80 % од работното време Seiwert L. Decree. Оп. Стр. 111.

Поставувањето приоритети користејќи ABC анализа вклучува три принципи:

Треба да се земе предвид дека поставувањето приоритети е важно правило за ефективна техничка работа. Треба да разберете дека не може сè да се направи и не треба сè да се направи. Секогаш треба да започнете со најважните работи.

Анализа на Ајзенхауер

Според ова правило, тие се утврдуваат според критериуми како што се итноста и важноста на случајот.

Во зависност од степенот на итноста и важноста на задачата, постојат четири опции за нејзино оценување и (на крајот) извршување:

итни/важни работи. Треба веднаш да ги преземете и сами да ги спроведете.

Итни/помалку важни работи.

Помалку итни/важни задачи. Тие не треба да се прават итно. Но, треба да се погрижиме тие да не станат итни работи.

Помалку итни / помалку важни задачи Seiwert L. Уредба. Оп. Стр. 118.

Разгледаните аспекти на самоуправувањето по природа се од рационалистички или таканаречен западен пристап, развивајќи ги способностите и силата на умот.

Задачите за самоуправување исто така го земаат предвид таков фактор на човековата активност како биолошки, кој го вклучува концептот на природниот ритам на работа поединечно за секоја личност и концептот на биоритми.

Перформансите на секој човек подлежат на одредени флуктуации кои се случуваат во рамките на природниот ритам. Тие обично зборуваат за „човекот на утрото“ или „чуждот“ и за „човекот на вечерта“ или „бувот“. Нивната врвна изведба се јавува во различни периоди од денот. Секој од нас може да се прилагоди на овие флуктуации во нашите перформанси. Неопходно е да ги проучите вашите способности и да ги користите овие обрасци во вашата дневна рутина.

Во животот на секој човек има три различни текови на енергија присутни и под влијание:

физички ритам (влијае на физичката сила и волјата);

ментален ритам (ја одредува динамиката на чувствата, расположенијата, креативните сили);

интелектуален ритам (влијае на менталните способности).

Бидејќи времетраењето на поединечните периоди е различно (23, 28 и 33 дена), секој човек секогаш има различни, постојано променливи комбинации на карактеристики на физичката, психолошката и интелектуалната состојба.

Земањето предвид на вашата индивидуална биоритмичка состојба ви овозможува да ги подобрите вашите перформанси, земајќи го предвид при изготвувањето на работните планови.

1.3 Методи на уметноста на управување

Уметноста на менаџментот, како и секој друг вид на креативност, нужно се заснова на талентот, оригиналноста и оригиналноста на поединецот. Талентот на лидерот се манифестира во неговата светла индивидуалност, оригиналност, во неговиот посебен начин на размислување и широк поглед. Но, секое влијание на една личност врз друга мора да се изврши со хумана цел, со целосно разбирање на моќта на нечии вештини и одговорност за своите постапки кон општеството, било да се тоа борбени техники од рака на рака, хипноза или методи на уметност на контрола. Влијанието врз личност со моќта на вашата вештина и усовршена вештина може да испадне непоправливо неморално, иако во секојдневниот живот секогаш се обидуваме да влијаеме на однесувањето на луѓето околу нас со какви било средства што ни се достапни.

Методите на уметноста на управување се универзални, односно се погодни за употреба во различни ситуации, од јавно говорење до ниво на меѓучовечки односи. Успехот на какви било вербални контакти секогаш зависи од многу сложени, меѓусебно поврзани психолошки фактори, од тоа кој, кога и колку мудро да ги презентирате вашите аргументи, постојано сеќавајќи се на крајната цел на дијалогот и насочувајќи го во вистинската насока.

Сократски метод

Големите мислители дадоа непроценлив придонес за светската цивилизација Античка Грција, меѓу кои Сократ (околу 469-399 п.н.е.) - Учител и граѓанин, творец на познатата атинска школа за филозофија и реторика - не избледува. Основите на учењето на Сократ, кој во основа не напишал ништо, се познати само од делата на неговите многубројни ученици: Платон, Аристип, Антистен, Евклид и подоцна Аристотел. Платон толку многу го почитувал својот учител што го направил главен лик на сите негови филозофски дијалози. Сократ формулираше исклучително сложени задачи на сознавањето - спознај се себеси и научи ја уметноста на живеење, даде дефиниции за такви етички концепти како храброст, храброст, правда, го спореди своето истражување со „уметноста на акушерката“, го поткрепи критичкиот став кон догматските изјави, наречена „Сократова иронија“. Истражувајќи ги проблемите на човечката комуникација, Сократ му посвети посебно внимание на дијалогот. Дијалогот се развива во директен вербален контакт, во комуникација и е интерактивна потрага по вистината, уметноста на расудување и докази.

Во модерната реторика, во уметноста на убедување, заслужена слава ужива еден од методите на водење дијалог, наречен метод на Сократ, кој повеќе пати ја покажал својата вештина во водење спорови и расправии. Неговиот метод на водење дијалог се засноваше на брилијантната способност да изгради логичен синџир на заклучоци на таков начин што неговиот противник беше принуден да се согласи со секој аргумент во која било фаза од дијалогот, односно да одговори „да, да, да. “ на секоја позиција на логичката конструкција на Сократ. На овие дебати, Сократ, откако го убедил својот противник, можел на шега да ја докаже исправноста на расудувањето и на својата и на спротивната страна, иако постојано нагласувал дека секоја вештина, ако не се заснова на правда и доблест, е измама, не мудрост.

Современата физиологија најде интересна потврда за разумноста на техниките на Сократ и учениците од неговото училиште. Излегува дека противникот, подготвен за расправија и многу претпазлив, па дури и агресивен, се согласил на почетокот на дијалогот со сосема очигледните мисли на Сократ, се смирил, возбудата му паднала, чукањето на срцето му се нормализирало, волјата ослабела. како и способноста да се расправа со вистините кои беа очигледни на прв поглед . На крајот преовладуваше вешто составениот логички концепт на Сократ.

Метод со три кругови

Уметноста на управување препорачува друг метод на дијалог, поточно начин да го убедите вашиот противник во исправноста и разумноста на вашиот предлог. Оваа техника може условно да се нарече метод со три круга, бидејќи моделот на дијалог најчесто се гради од три дела (можен е и покомплексен алгоритам за овој метод). Во првиот дел од дијалогот (првиот круг) накратко ја опишувате суштината на проблемот или ситуацијата, согласувајќи се со аргументите на вашиот, да речеме, лидер и на тој начин предизвикувајќи негови позитивни реакции (сократов метод!). Во вториот круг давате неколку алтернативни решенија на проблемот, вклучувајќи го и посакуваното. И во третиот круг, кога самиот противник ќе разбере дека опцијата што ненаметливо ја спомна е најдобра, треба да се согласиш со него.

Овој метод е ефикасен и во фундаментално различни ситуации - кога го користи лидер. Тој, да речеме, треба да постигне имплементација на важни, но непопуларни настани во тимот. Можете да одржите состанок со раководителите на структурните одделенија, можете да подготвите соодветна наредба и да го обврзете тимот да ги спроведе потребните активности, но менаџерот не може да избегне тајни опозициски чувства, а можеби и директна критика кон себе. Но, можете да одите на друг начин: поканете двајца или тројца водечки специјалисти, чии мислења тимот особено ги слуша, и наредете ги, искусни и почитувани професионалци (ова е особено нагласено!), да подготват решение за проблемот што се појавил во рамките на јасно дефинирана временска рамка. Важно е да се согласиме со проценките на експертите за важноста на проблемот и прелиминарните опции за негово решение. Откако повторно се собравте, слушајќи ги и генерално ги одобривте предлозите на специјалистите, ненаметливо направете ги сопствените фундаментални прилагодувања (во овој случај, вториот круг е особено тежок од производствена гледна точка, но убедувањето на две или три лица е секогаш полесно отколку целиот тим). И, конечно, третиот круг: се одржува состанок на кој специјалистот што ја води групата известува за развиените активности и, по дискусија и критика (на адреса, се разбира, на говорникот!), лидерот се согласува со неговото мислење.

Обидот да го постигнете она што го сакате без доволно да ја оправдате вашата позиција и разумноста на предложената опција, без претходно да го наместите вашиот противник во поволен тон на разговор, ретко дава позитивен резултат. Опсегот на дијалошката комуникација е исклучително широк, од обичен разговор меѓу двајца луѓе, татко и син, водач и подреден, до научна дискусија и дипломатска полемика. Честопати, дијалогот еден на еден меѓу владините лидери може поуспешно да ги реши сложените проблеми од долгите дипломатски преговори.

Стирлиц метод

Една од најкомплексните и најконтроверзните алатки за управување е менаџерската одлука. Таа се заснова на добро основан развој на документ за политика кој ги организира и стимулира заедничките активности на членовите на тимот. Најчесто се развиваат оперативни решенија кои обезбедуваат тактички, приватни менаџерски задачи: рокови, промени во технологијата, кадровски прашања итн. Подлабоките креативни елаборации бараат стратешки одлуки, кои често се однесуваат на структурни промени, прашања за реструктуирање на вообичаениот тек на производството и се постојано придружени со негативни реакции поддржувачи на воспоставени, докажани форми и методи на работа. Отпор на менаџерските иновации може да се очекува не само од обичните вработени, туку понекогаш и од високи менаџери кои се љубоморни на креативните идеи кои не им припаѓаат. Дури и искусни специјалисти кои ја совладаат уметноста на менаџмент и деловна полемика не секогаш успеваат да ја одбранат својата идеја и да ги убедат своите противници дека се во право, а понекогаш мора да бараат нестандардни решенија.

Тоа не е лесна техника за имплементација, која ви овозможува да ја наметнете, „туркате“ вашата идеја, вашиот план на надреден менаџер или тим, конвенционално наречен „метод Стирлиц“ (по името на херојот на популарниот филм, каде што ова методот е јасно прикажан во разговорот помеѓу „нашиот“ интелектуален супермен Штирлиц и „многу лош“, но паметен - редок случај во нашето кино! - противникот, неговиот шеф Шеленберг). Суштината на овој метод: за време на приватен разговор или на состанок, треба ненаметливо, како случајно, да ја спомнете вашата идеја меѓу другите опции за одлука и веднаш да ја „заборавите“. Ако вашиот шеф е паметен, тој веднаш ќе ја цени разумноста на вашата идеја и потоа, откако ќе ја размисли, ќе ја понуди оваа идеја како своја, значително проширувајќи ја, разјаснувајќи ја и прецизирајќи ја. Човечка природа е да им верува на идеите родени во сопствената глава повеќе од оние на другите. На крајот на краиштата, најчесто ви е важно да ја постигнете целта, а не да ја погазите гордоста на авторот! Овој метод е интуитивно добро познат и брилијантно користен од многу паметни сопруги: по повторени и деликатни навестувања, воздишки и наводни сомнежи, се изговара посакуваната последна фраза: „Па, нека биде така, како што рече ти, моја паметна.. Друга верзија на ова Методот е добро познат на искусни службеници: понекогаш е подобро да не се предлага одлука за управување што е разумна, според вашето мислење, или корисна за вас, директно на раководството, туку да се подготви меѓу другите точки на планот за работа. Како резултат на таквата едноставна бирократска игра, наскоро ќе добиете одобрен работен план, кој ќе содржи строга наредба да го подготвите решението што ви треба во одреден временски период.

Метод „жаба во павлака“

Животот не застанува, светот околу нас е во континуиран дијалектички развој. Општествениот напредок не е линеарен; растечката линија на развој на општеството е резултат на интеракцијата на различни процеси, а меѓу нив одлучувачка улога има намерната активност на луѓето. Сите аспекти на општествениот живот - од социјалните и индустриските активности до семејните односи - се арена на континуирани упорни пребарувања, импровизации, несреќи, грешки и откритија, бидејќи човекот е должен да бара начини да се прилагоди на променливата средина.

Понекогаш неочекуваното пробива во текот на животот и ги крши вообичаените стереотипи: компликации на работа, сериозна болест, триење во семејството. Едно лице почнува да бара излез екстремна ситуација, брза во вознемиреност, се обидува повторно и повторно неуспешно да ги следи вообичаените методи, прави нови грешки или замрзнува во безнадежна апатија. Оваа ситуација е добро илустрирана со добро познат експеримент: пчелите и мувите биле ставени во хоризонтално шише. Наводно мудрите пчели почнаа упорно, до целосна исцрпеност, да удираат во чашата во безнадежна потрага по излез, а глупавите муви хаотично се втурнаа во шишето и по неколку минути се ослободија. Во сложена, невообичаена ситуација, ретко е можно да се решат проблемите со помош на традиционални методи; треба да барате нови, нетривијални методи, иако методот на хаотични обиди и грешки не секогаш води до посакуваната цел (мувите се многу среќен!).

Во богато, просперитетно семејство, во текот на долги години брак, жената е целосно уверена во силната приврзаност на нејзиниот сопруг кон неа и кон децата; таа престанува да се грижи за својот изглед, станува самоуверена, намќорна и невешт. По бескрајно разјаснување на односите со незадоволен брачен другар, дискусии за ситуацијата со мудра, но не секогаш објективна мајка, телефонски совети од пријателите на градите (за жал, пријателите често се преправаат дека покажуваат сочувство, но во реалноста внимателно го избегнуваат), сопругата го прави тоа. не секогаш донесувајте правилна одлука или доцнете го. Постои дури и термин - „ефект на пилешко“: кокошка одлучува да го помине патот во последен момент, кога ситуацијата веќе станува многу опасна! Кога ќе дојде до кризна ситуација, луѓето често имаат чувство на пропаст, немоќ, се откажуваат и нивната волја е парализирана. Понекогаш човек цврсто го развива добро познатиот „Буридановиот ефект на магаре“, кога бескрајните сомнежи, неодлучноста и неможноста да се направи избор доведуваат до најтешка ментална траума. Во овој случај, колапсот е неизбежен. Тука е соодветно да се потсетиме на параболата за две жаби фатени во бокал со кисела павлака. Еден од нив, сметајќи ја ситуацијата безнадежна, престанал да се бори и починал. Другата продолжи да се бори до крај, се обиде да скокне од бокалот, очајно работеше со шепите, исфрли путер од павлаката и на крајот можеше да се ослободи.

Делегирање на овластување

Делегирањето е пренос на задачи и овластувања, тој што ги прифаќа овластувањата презема одговорност за нив. Авторитетот е ограничен на планови, правила и усни наредби. Линискиот авторитет е право да ги користи ресурсите на организацијата за извршување на делегирани задачи. Резултатот од линискиот авторитет е синџир на команда. Кадровските (хардверски) овластувања им помагаат на организациите да користат специјалисти без да го нарушат принципот на единство на командата. Вклучува советодавни овластувања, задолжителни одобренија, истовремени и функционални овластувања. Делегирањето е ефективно под услов опсегот на овластувањата да одговара на делегираната одговорност. Позитивни фактори:

* делегирањето ги ослободува менаџерите од извршување невообичаени рутински операции, ослободувајќи време за решавање на поважни прашања.

* е насочена форма на професионален развој и начин да се искористат нивните квалификации и искуство.

* позитивно влијае на мотивацијата, ова придонесува за развој на способности, иницијатива и независност.

2. Самоуправување: методологија и практика

Битие на самоуправување

Постојат три фази во развојот на самоуправување:

првиот е поврзан со искуството на поединци кои ја тестирале ефективноста преку обиди и грешки различни техникиво техниките за лична работа. Почнувајќи од античките времиња, таа продолжува и денес во животот на секој човек.

втората се должи на поделбата на работата во оваа област. Специјализацијата што произлезе од неа доведе до развој на такви способности како обука за меморија, рационално читање итн. Денес, поделбата на трудот во самоуправувањето продолжува да се продлабочува. Заедно со веќе традиционалните рубрики (деловен телефонски разговор и сл.) се нудат и случувања како што се управување со емоциите, уметноста да се слуша соговорникот итн.. На оваа фаза од развојот на самоуправувањето несомнено влијаеше напредокот во техничките и хуманистичките науки;

третата се должи на систематизацијата на знаењата во техниките за лична работа. Се состои во идентификување на потребните оддели на оваа наука и градење на меѓусебно поврзана целина од нив. Можеби едно од првите дела од овој вид е книгата на признатиот класик на менаџментот Питер Дракер „Ефективниот менаџер“.

Да обрнеме внимание на можностите на третата фаза, кои сè уште не се доволно обелоденети.

„Збогатено самоуправување“

Врз основа на системски пристап, неопходно е да се идентификуваат главните потсистеми кои можат да ги откријат неговите главни функции. Земајќи го ова предвид, овој (поедноставен) модел на личност ќе вклучува пет компоненти: физичка (ПФ), морална (ЦН), психолошка (КП), рационална (ЦР) и креативна (КТ).

Самоуправувањето е способност за управување со секој од петте наведени потсистеми и нивниот интегрален - личност.

Од гледна точка на ситуацискиот пристап, можете да управувате со себе на различни начини, користејќи различни методи или на друг начин системи за контрола. Дозволете ни да истакнеме пет системи за самоуправување - саморегулација, анализа, адаптација, рационализација и развој на личноста.

Удобно е да се прикаже структурата на предложениот концепт на самоуправување во табеларна форма, доколку именуваните човечки потсистеми се идентификуваат по едната оска, а системите за управување по другата оска. Табелата во додатокот (Табела 1) дава објаснувања и примери за еден од човечките потсистеми - „креативната личност“ (CH), како и за личноста како целина.

3. Причини за недостаток на време

За ефективно да го искористите вашето работно време, прво треба да знаете како се троши и зошто не е доволно. Причините зошто нема доволно време се тесно поврзани. На пример, ако менаџерот не го планира својот работен ден, не ја организира својата работа, нема доволно време. И обратно, ако менаџерот нема доволно време, тогаш тој брза, не го планира денот, се фаќа за сите работи по ред, обидувајќи се да направи сè одеднаш. Можете да излезете од овој маѓепсан круг само со тоа што ќе почнете да го планирате вашето време, а за да го направите ова треба да откриете како се троши вашето време и да ги идентификувате главните причини за недостатокот на време.

Причините за недостатокот на време се следните:

1 Постојана брзање. Во состојба на постојано брзање, менаџерот нема време да се фокусира на задачата што ја извршува во моментот. Тој го следи патот што прво му паднал на ум, наместо да размислува за други, можеби порационални начини за решавање на даден проблем.

2 Недостаток на јасна распределба на работата според нивната важност. Во исто време, лидерот почнува да ги прави најлесните и најпријатните, не толку важни работи. Како резултат на тоа, тој нема доволно време да ги реши клучните, долгорочни проблеми.

3 Постојани подобрувања на куќата. Работата на менаџерот до одреден степен се однесува на интелектуалната активност, па затоа е тешко да се поделат менталните процеси поврзани со оваа активност на оние што се вршат за време на работата и слободното време. Ова доведува до навлегување на работното време во слободното време. Во исто време, менаџерот нема време за одмор, што влијае на неговите перформанси и здравје.

4 Голем проток на рутински задачи, често итни, работата на која одзема многу време.

5 „Крадци на време“ - непредвидени и предизвикани од недоволно планирање. Најголемите крадци на времето се телефонски повици, непоканети посетители и задачи што ги презема менаџерот затоа што не може да го одбие барањето. Сето ова одзема многу време и го одвлекува вниманието од навистина важни работи.

6 Претрупаност. Ова е резултат на лошата организација на денот, а понекогаш зависи и од импулсивноста и карактеристиките на личноста.

7 Слаба работна мотивација. Последица на тоа е ниската продуктивност, што создава хроничен недостаток на време.

3.1 Анализа на користење на работното време

За правилно да го распределите времето, треба точно да знаете како всушност се троши. Анализата на користењето на времето ќе помогне да се идентификуваат загубите на време и да се покажат силните и слабите страни на практикуваниот стил на работа. Ваквата анализа е едноставно неопходна ако не се знае како се троши времето, не се знае колку време е потребно за да се завршат одредени задачи, не се знае кои фактори ги стимулираат или ограничуваат перформансите.

За да анализирате проблем, потребно ви е сигурно следење на времето. Најефективен начин за следење на времето е со водење евиденција. Времето поминато може да се земе предвид во табелите:

Табела 1. Анализа на активности и потрошувачка на време

Табела 2. Лист „Дневни пречки“.

Најпожелно е да водите белешки додека работите, бидејќи ... Ако го направите ова навечер, можеби ќе пропуштите нешто. Нивото на детали во записите треба да биде такво што може да се процени важноста и неопходноста на секој вид на работа. За да добиете најобјективна слика, треба да правите белешки во период од една недела (или подолго, доколку е потребно). Ако бизнисот е сезонски, тогаш таквата анализа мора да се спроведе земајќи го предвид времето од годината. Во листот... потребно е да се евидентираат не само надворешни пречки, туку и случаи кога иницијатор за нарушување на работниот ден бил самиот менаџер.

Јаките страни во користењето на работното време треба да се истакнат и да се применат во секојдневната работа. За слабостите, треба да развиете стратегија за да ги надминете. Пред сè, секоја работа треба да се анализира користејќи ги следниве прашања:

Дали работата беше неопходна? (ако повеќе од 10% од работното време е потрошено на неопходна работа, тоа укажува на проблеми со делегирање и приоретизирање)

Дали временската инвестиција беше оправдана? (ако повеќе од 10% од работното време се состоело од задачи за кои времето поминато не било оправдано, треба да ги анализирате причините зошто времето поминато било преголемо и да се обидете да ги земете предвид во идната работа)

Дали вредеше да се заврши работата? (ако повеќе од 10% од работното време беше потрошено на задачи чие спроведување беше непрактично, тогаш треба да обрнете внимание на планирањето, организацијата и самореализацијата)

Дали намерно беше одредена временската рамка за завршување на работата? (ако повеќе од 10% од работното време било потрошено на задачи, чиј временски интервал бил спонтано одреден, тогаш има проблеми со планирањето на работното време).

Идентификувајќи ги критичните моменти, лошите навики, најчестите грешки во начинот на работа, таканаречените временски потонати, треба да ги утврдите нивните причини и да развиете мерки за да ги елиминирате кои се најпогодни за даден бизнис и одреден менаџер.

Јаки страни:

сортирање пошта (ова е порационално од одговарање на сите букви одеднаш)

не најважните задачи (одговор на писма) - на крајот од денот, кога нема време за важни и одземаат многу време

Менаџерот се занимавал со секоја задача одредено време, без да ја меша со други

целата работа направена тој ден беше неопходна

мешањето, кое е пожелно да се минимизира, ако не и да се елиминира, зазема релативно малку време

Слаби страни:

временскиот интервал за извршување на неколку задачи се одредуваше спонтано (ако беше однапред одреден, можеби и подготовката на документите и состанокот ќе одземе помалку време)

неочекувано доцнење на патот може да се искористи за да се подготви извештај или да се направи план за следниот ден.

4. Имплементација и организација

Вклучува изготвување дневна рутина и организирање на работниот процес со цел да се постигнат поставените цели. Организацијата на вашиот работен ден треба да одговара на основниот принцип: „Работата треба да ме почитува, а не обратно“. Постојат 23 правила кои можат да се поделат во 3 групи: правила за почетокот на денот, главниот дел од денот и крајот на денот.

Правила за почеток на денот:

започнете го денот со позитивно расположение;

започнете со работа во исто време секогаш кога е можно;

повторна проверка на дневниот план изготвен ден претходно

прво - клучни задачи;

започнете без нишање;

договорете го дневниот план со секретарот (тој ќе работи поефикасно и ќе може да го заштити менаџерот од непотребно мешање);

Направете сложени и важни работи наутро, бидејќи... тогаш менаџерот обично е зафатен со тековни работи;

Правила за главниот дел од денот:

Добра подготовка за работа;

Влијајте на фиксирањето на роковите во ваш сопствен интерес;

10) Повторно проверете ги сите промоции од гледна точка на нивната неопходност;

11) Одбијте дополнителни итни проблеми кои се појавуваат;

12) Избегнувајте непланирани импулсивни акции;

13) Правете навремени паузи и одржувајте измерено темпо;

14) Вршете мали хомогени задачи во серија (во овој случај, подготовката се врши само еднаш и одредено време менаџерот е ангажиран во хомогени активности; благодарение на континуитетот и концентрацијата на процесот, се постигнува заштеда на време);

15) Рационално завршете го она што сте го започнале (одвлекувањето на вниманието и последователното враќање на работа трае одредено време, така што работата што сте ја започнале мора или да се заврши или да се прекине на соодветно место)

16) Користете непланирани временски интервали за подготвителни или рутински активности;

17) Работете контрациклично (т.е., на почетокот на денот препорачливо е да се занимавате со најважните задачи, а во понемирен период - со помалку важни задачи);

18) Најдете мирен час;

19) Контрола на времето и плановите;

Правила за завршување на работниот ден:

20) Завршете ги започнатите мали задачи;

21) Следење на резултатите и самоконтрола;

22) Планирајте за следниот ден;

23) Секој ден треба да има своја кулминација.

Покрај овие правила, важно е да се следи и природниот дневен ритам.

Различни луѓе имаат различна психологија и тело. Како резултат на тоа, перформансите на луѓето се разликуваат во различни периоди. Некои луѓе се попродуктивни наутро, некои попладне, а некои навечер. Но, не може да се каже дека некои од нив работат подобро, а други полошо. Едноставно, врвните перформанси на овие луѓе се случуваат во различни периоди од денот. Апсолутни вредностиВрвовите и долините на продуктивноста варираат од личност до личност, но она што е исто за сите луѓе се релативните, ритмички флуктуации. Сето ова мора да се земе предвид во вашата работа.

Во својата секојдневна работа, менаџерот троши многу труд и време за извршување на рутински должности: учество на состаноци, поучување на подредените, подготвување и читање извештаи, одговарање на телефонски повици, прегледување е-пошта и тековната кореспонденција, следење и оценување на работата на подредените итн. Овие задачи, од кои многу не биле однапред испланирани, го исполнуваат работниот ден, а менаџерот мора само да реагира на нив, а не да ги предводи настаните. Во такви услови, постои голема веројатност да се појават грешки: приоритетите се погрешно избрани, секундарните задачи не се делегирани и има фокус на процесот на активност наместо на резултатот.

Рационалните процедури, докажаните и проверени методи можат да се применат на сите тековни, рутински обврски на менаџерот за да се елиминираат причините за потрошеното време и да му се помогне на менаџерот да ги постигне целите на компанијата побрзо и по пониска цена.

Самоуправувањето е примена на рационални процедури, ефективни методи на работа во секојдневните, тековни активности со цел оптимално да го искористите вашето време. Главната цел на самоуправувањето е да го максимизирате вашиот потенцијал и на работа и во вашиот личен живот, надминувајќи ги неповолните околности и свесно управувајќи со вашиот живот.

Самоуправувањето ви овозможува да ги постигнете следните придобивки:

1) извршување на работа со помалку време и напор;

2) подобра организацијатруд и повисоки резултати;

3) помалку брзање и стрес;

4) поголемо задоволство од извршената работа;

5) поголема мотивација за работата на менаџерот и вработените;

6) помал обем на работа;

7) раст на квалификациите на менаџерите и персоналот;

8) постигнување професионални и лични цели на најкраток можен начин.

Неопходно е да се започне со самоуправување со анализа на практикуваниот стил на работа, со попис на вашето време. Се спроведува во текот на неколку работни дена (обично една недела) со цел да се утврдат причините за недостаток на време.

Во првата фаза, се составува список на попис на сите активности во кои учествува менаџерот:

1) анализа на активностите и потрошувачката на време;

2) лист со „дневни прекини“, паузи во работата.

Втората фаза е анализа на временскиот инвентар од перспектива на силните и слабите страни на менаџерот. За да го направите ова, треба да ја анализирате работата завршена во текот на неделата според следниве критериуми:

Дали работата беше неопходна? (да; не. Одговорот „не“ треба да се внесе и во колоните „Б“ и „В“).

Б – дали временската инвестиција беше оправдана? (Не навистина). П – Дали временскиот интервал за завршување на работата беше намерно одреден? (Не навистина).

1) вкупното времетраење на работата на соодветниот ден (ТПД);

2) времетраење на работата за која раководителот одговорил „не“ (ПП, ПБ, ПВ);

3) соодноси:

а) PA / OPD x 100%;

б) PB / OPD x 100%;

в) PV / OPD x 100%.

Ако се испостави дека повеќе од 10% од активностите на менаџерот биле опционални, тоа значи дека менаџерот има проблеми со делегирање задачи и поставување приоритети.

Ако во повеќе од 10% од случаите потрошувачката на време била преголема, тогаш менаџерот треба да ги анализира причините за ова прекумерно трошење (можеби слаба самодисциплина, ирационални технички техники итн.)

Ако во повеќе од 10% од случаите моментот на извршување на работата бил одреден спонтано, тогаш менаџерот има проблеми со планирањето на работното време (изготвување планови за денот, подготовка за работа итн.).

Третата фаза е обработка на податоците од табелата „Дневни интерферентни листови“ со цел да се идентификуваат нивните причини.

Идентификувајте ги првите пет причини за привремени загуби кои се повторуваат. Да ги забележиме најзначајните временски потонати:

1) нејасно поставување на цели;

2) недостаток на приоритети во работите;

3) обид да се направи премногу одеднаш;

4) лошо планирање на работниот ден;

5) лична неорганизираност, „натрупана“ маса;

6) недостаток на мотивација (рамнодушен однос кон работата);

7) оттргнувачки телефонски повици;

8) непланирани посетители;

9) нецелосни, доцни информации;

10) неможност да се каже „не“;

11) недостаток на самодисциплина;

12) долги состаноци;

13) брзање, нетрпеливост;

14) недостаток на комуникација (комуникација) или слаба повратна информација;

15) разговор на приватни теми;

16) неможност за делегирање задачи и сл.

Функциите на самоуправувањето, како и секој процес на управување, се планирање (поставување лични и професионални цели, развивање планови за нечии активности), организација (изготвување дневна рутина и организирање на личниот работен процес со цел да се постигнат поставените цели), мотивација. (поттикнување да се вклучи во активности насочени кон постигнување на поставените цели), контрола (самоконтрола и следење на резултатите, доколку е потребно, прилагодување на целите).

Поставувањето цел значи гледање во иднината, ориентација и концентрација на силите за тоа што треба да се постигне, какви резултати. Целите треба да имаат хиерархија, повисока цел и подцели, средни цели на патот до главната. Целите мора да бидат точно опишани.

За да го направите ова, корисно е да се прикаже „животна крива“, која ги означува успесите и неуспесите во минатото и посакуваните успеси во иднина. Животната „крива“ треба да одразува:

1. Како ви беше животот досега?

2. Кои се вашите најголеми успеси? Каде беа твоите порази во професионалната сфера? Лично?

3. Како ја замислуваш својата иднина?

4. До која возраст би сакале да живеете?

5. Што друго сакате да постигнете?

6. Какви удари на судбината и порази се можни?

На кривата е означена точката каде што се наоѓа личноста, а до крајните точки на „кривата на животот“ пишуваат клучни зборови, карактеризирајќи ги соодветните успеси или неуспеси. Следно, се формулираат пет најважни цели кои човекот сака да ги постигне пред крајот на својот живот, а овие цели се диференцираат според временските критериуми. Во овој случај, неопходно е да се земат предвид најблиските луѓе (партнери, деца, родители, пријатели, шеф), бидејќи мора да се земат предвид настаните во нивните животи. Можете да креирате временска серија за да најдете лични цели.

Потоа запишете ги на посебен лист хартија сите ваши посакувани цели за блиска и далечна иднина:

1) долгорочни цели - насоки за тоа што сака да постигне човекот во животот;

2) среднорочни цели - конкретни резултати кои човекот сака да ги постигне во следните 5 години;

3) краткорочни цели - конкретни резултати кои човекот сака да ги постигне во следните 12 месеци. Формулираните цели се поделени на лични и професионални. Поставувањето цели вклучува одредување рокови и резултати.

Откако ќе ги разјасните прашањата за вашите лични и професионални цели, треба да ги одредите средствата за нивно постигнување. За да го направите ова, треба да ги одредите вашите силни и слаби страни. За таа цел, можете повторно да се свртите кон „кривиот живот“ и да ги анализирате причините за успехот и неуспехот. Во исто време, важно е да се утврдат оние способности, знаења и искуства кои доведоа до соодветниот резултат. Ова може да биде посебно знаење (знаење за производство, менаџмент, општа ерудиција), лични квалитети (посветеност, дружељубивост, рамнотежа, иницијатива, упорност, такт), интелектуални способности (креативност, интуиција, логично размислување, претпазливост) итн. Анализата на способностите ќе го одреди потенцијалот што го има човекот и кој треба да се развие за да ги постигне своите цели.

Во исто време, треба да ги знаете вашите слабости за да избегнете дејствија што можат да придонесат за манифестација на такви квалитети или да преземете мерки за да се ослободите од овие слабости. Познавањето на вашите слабости значи зајакнување на вашите силни страни.

Познавањето на вашите силни и слаби страни (што можам да направам?) ќе ви овозможи да ги одредите средствата за постигнување на вашите цели (лични, финансиски, временски ресурси). Во оваа фаза треба да се најде одговорот на прашањето: „Што точно личноста почнува да прави? За таа цел се изготвуваат планови за спроведување на поставените цели. Од плановите за живот и долгорочните планови произлегуваат годишни, квартални, месечни, десетдневни планови, кои се прецизирани во деловните планови на денот. Планирањето на времето носи заштеда на време.

Дневниот план е најважниот чекор во планирањето на времето и остварувањето на вашите цели. Кога правите планови, неопходно е да се даде приоритет на целите и задачите. За да се илустрира овој едноставен принцип, тој често се наведува позната приказнанаречен „Совет од 25.000 долари“.

Чарлс М. Шваб, како претседател на Бетлем Стил, му даде на Ив Ли, деловен советник, необичен предизвик: „Покажи ми подобро да го користам моето време. Ако успеете, ќе ви платам разумен надомест“. Ли му понуди на Шваб парче хартија и му рече: „Направете список со најважните работи што мора да ги направите утре и подредете ги по важност. Утре наутро започнете со проблемот бр. 1 и работете на него додека не се реши. Потоа, проверете ги вашите приоритети и преминете на број 2, но не продолжувајте додека не го завршите и тоа. Потоа преминете на бр. 3, итн. Дури и ако не можете да го завршите целиот план за тој ден, ова не е трагедија. До крајот на денот, барем најважните задачи ќе бидат завршени пред да губите време на задачи од помала важност. Клучот за успехот е да го правите следново секој ден: повторно проверете ја релативната важност на претстојните задачи, одлучувајте за приоритетите, направете список со нив, одразете го во вашиот дневен план и држете се до него. Ова нека биде навика на секој работен ден. Ако сте убедени во вредноста на овој систем, „пренесете го“ на вашите вработени. Тестирајте го онолку долго колку што сметате дека е потребно, а потоа испратете ми чек за износот што мислите дека системот вреди“.

Неколку недели подоцна, Шваб му испратил на Ли чек од 25.000 долари. Подоцна рече дека ова предавање што го слушнал било најнаградувачкото нешто што го научил за време на неговото управување.

Придобивките од работењето по приоритет.

1. Работа на навистина важни и тешки работи.

2. Решавање на прашања според нивната итност.

3. Концентрација на завршување само на една задача.

4. Исклучување на задачи кои можат да ги извршуваат други. Позитивни последици од работењето на приоритетите.

1. Утврдените рокови се испочитувани.

2. Има поголемо задоволство од работниот ден и резултатите од работата.

3. Подредените и колегите добиваат поголемо задоволство.

4. Се избегнуваат конфликти и стресни преоптоварувања.

За да се одреди редоследот на важните задачи, се користат методи како што се принципот Парето, анализата ABC и принципот Ајзенхауер.

Принципот Парето (сооднос 80:20) генерално вели дека во рамките на одредена група или множество, поединечните мали делови се многу поважни од нивната релативна тежина во таа група. Во однос на рационалното искористување на времето, тоа значи дека ако се разгледаат сите работни функции од гледна точка на критериумот на нивната ефикасност, излегува дека 80% од конечните резултати се постигнуваат само во 20% од времето поминато. , додека останатите 20% од конечните резултати „апсорбираат“ 80% од времето на работникот. Ова се само бројни секундарни проблеми.

Затоа, не треба прво да ги преземате најлесните, најинтересните или најмалку одземаат многу време задачи. Прашањата мора да се решаваат според нивната важност и значење.

Примената на принципот Парето е наведена во анализата ABC (сл. 5). Овде, сите задачи се распределени во ABC категории во согласност со нивниот удел во конечниот резултат.

Ориз. 58. Анализа на ABC

ABC анализата се заснова на следниве принципи:

3. Помалку важни и неважни задачи (категорија Б), напротив, сочинуваат 65% вкупен бројзадачи, но имаат незначително суштинско значење во работите на лидерот - само 15%.

Според заклучоците од анализата на ABC, се препорачува прво да се преземат најважните, односно оние кои носат најголем резултат, задачите А за да се обезбеди поголем дел од севкупниот ефект со помош на неколку дејства. Овие случаи не се предмет на прераспоредување. Следните најважни задачи Б исто така претставуваат значаен дел од вкупниот резултат. Тие може делумно да се доверат на други лица. Задачите Б се помалку важни и генерално даваат мал резултат. Тие треба да бидат прераспределени и намалени.

Американскиот генерал Двајт Ајзенхауер предложи едноставна алатка за избор на приоритети при решавање на проблеми. Според неговото правило, приоритетите се поставуваат според критериуми како итноста и важноста на работата.

Во зависност од степенот на итноста и важноста на задачите, постојат четири опции за нивно оценување и завршување:

1. Итни/важни работи. Тие треба да се извршат веднаш и сами.

2. Итни/помалку важни работи. Овде постои опасност да паднете под „тиранијата“ на брзање и, како резултат на тоа, целосно да се посветите на решавање на оваа задача бидејќи е итна. Но, тоа не е толку важно, не бара некои посебни квалитети, па затоа мора да се делегира.

3. Помалку итни/важни задачи. Тие не треба да се прават итно, тие можат да чекаат. Може да настане тешкотија кога овие задачи ќе станат итни и менаџерот мора да ги реши што е можно поскоро. Затоа, потребно е да се одреди рок за завршување на задачата или повторно да се провери степенот на нејзината важност и целосно или делумно да се довери на вработените.

4. Помалку итни/помалку важни работи. Токму овие работи често завршуваат на работна маса веќе преполна со хартии. Ваквите задачи често бараат корпа за отпадна хартија.

Добра алатка за рационално користење на времето на менаџерот е делегирањето. Делегирање значи пренесување на задача од сферата на дејствување на менаџерот на подреден. Заедно со работната задача за нејзино завршување, мора да се делегираат овластувања и одговорност за завршување на задачата.

Авторитетот е ограниченото право да се користат ресурсите на организацијата и да се насочат напорите на некои од нејзините вработени за да се постигне некоја задача. Ова право е поврзано со донесување одлуки за завршување на некоја задача. Овластувањето се делегира на позицијата, а не на поединецот што ја зазема. Тие се секогаш ограничени. Границите на овластувањата се определуваат со процедури, правила, описи на работни местаили се пренесува на подредениот усно.

Одговорноста е обврската да се завршат задачите и да се одговара за нивно задоволително завршување. Вработениот е одговорен за резултатите од задачата на оној кој му препушта овластувања. Мора да се нагласи дека се делегира само функционална одговорност за одлуката специфична задача, а менаџерската одговорност за лидерство не може да се делегира, таа останува кај лидерот.

Делегирањето секогаш значи растоварување и стекнување време за завршување на навистина важни задачи од категоријата А. Основни правила на делегирање:

1) избор на соодветни вработени;

2) распределба на областите на одговорност;

3) делегирање на работната задача во целост.

Ова ја зголемува одговорноста за неговото спроведување, создава дополнителни стимулации за преземање иницијатива и ја олеснува контролата на резултатите; обезбедување рамнотежа на моќ и одговорност; координирање на спроведувањето на зададените задачи.

Стимулирање, поучување и советување на подредените. Тие мора да ги имаат потребните информации за да ја разберат нивната задача и очекуваните резултати, навремено да добиваат одговори на прашањата кои се појавуваат Потребно: контрола на работниот процес и неговите резултати; потиснување на обиди за обратно или последователно делегирање; оценување и награда.

За подредените, специфичните одговорности произлегуваат и од делегирањето: самостојно извршуваат делегирани активности и донесуваат одлуки под нивна одговорност; информирајте го менаџерот навремено и детално, информирајте го за сите невообичаени случаи; координирајте ги вашите активности со колегите и водете сметка за размена на информации; да ги подобрите вашите вештини за да ги исполните барањата.

Пред сè, предмет на делегирање се: рутинска работа, специјализирани активности, приватни прашања и подготвителна работа.

Менаџерски функции како поставување цели, формулирање стратегија, следење на работата на подредените, управување и мотивирање на вработените, задачи од посебно значење, задачи од висок ризик, невообичаени, исклучителни случаи, итни работи кои не оставаат време за објаснување и двојна проверка не можат бидат делегирани.

Постојат причини зошто менаџерите можеби не сакаат да делегираат овластувања, а подредените може да бегаат од дополнителна одговорност. Првите вклучуваат:

1) довербата на менаџерот дека ќе ја заврши работата подобро и побрзо од своите вработени, а со тоа ќе заштеди време;

2) недостаток на способност за водење, недостаток на свест за проблемите, непознавање на тоа што може и што треба да се делегира на вработените и како да се направи тоа;

3) Недоверба во подредените и неподготвеност да преземаат ризици;

4) Страв дека подредените ќе завршат подобра работа од менаџерот (конкуренција од подредените);

5) Преголем обем на работа (посетители, телефони, состаноци итн.), што не остава време за објаснување на делегираните задачи и следење на нивното спроведување. Подредените избегнуваат делегирање од следниве причини:

1) недостаток на знаење и вештини, недостаток на самодоверба, што се изразува во страв од одговорност;

2) страв од критика за грешки;

3) Немање потребни овластувања за решавање на проблемот (недостаток на информации, ресурси, моќ);

4) На подредениот не му се нуди никаков поттик да преземе дополнителна одговорност;

5) Голем обем на работа или подредениот мисли така.

Делегирањето е главниот метод за децентрализација на менаџментот во една организација. Децентрализацијата обезбедува голем број на придобивки.

1. Одлуките се носат на соодветно ниво, односно онаму каде што се појавуваат проблеми.

2. Се зголемува флексибилноста и приспособливоста на организацијата.

3. Се создава дополнителна мотивација за вработените на пониските нивоа на хиерархијата.

4. Го промовира развојот на иницијативата, независноста и способностите на подредените.

5. Подобро користен стручно знаење, искуството на вработените, нивната компетентност расте.

6. Менаџерот се растоварува за да изврши важни задачи од групата А.

Самоуправување е организација од страна на лидер на неговите сопствени активности; Доследно и намерно користење на ефективни методи на работа во секојдневната практика, со оптимално користење на сопствените ресурси за постигнување на сопствените цели.

Самоуправувањето или самоуправувањето е лично управување со самиот себе. Ефективното самоуправување е поврзано и со човековата природа и со организацијата и општественото управување. Целта на самоуправувањето може да се смета за самоподобрување, особено развој на способност за самоконтрола за управување со животни ситуации.

Ефективната самоконтрола е клучна точка во процесот на самоуправување, давајќи можност за самореализација.

Ако менаџерот постојано има проблеми (концептот на Е. Берн и Т. Харис), тогаш ова е сигурен знак за недостаток на самоуправување. Главните проблеми на самоуправувањето се изразени на следниов начин:

• 1. прекумерна одговорностпоради голем број обврски, кои произлегуваат од неможноста да се каже „не“ и доведува до губење контрола врз ситуацијата;
• 2. недостаток на целосна самореализацијапоради секојдневна рутинска работа, работа што не е дел од одговорностите на менаџерот (туѓа работа), неподготвеност да се промени ситуацијата;
• 3. неорганизираност(неможност за управување со себе, контрола на времето);
• 4. стрес(прекршување на роковите за завршување на задачите, неисполнување дополнителни задачи, постојана раздразливост и краток темперамент, недостаток на ентузијазам за работа);
• 5. погрешни одлуки(префрлање на вината на околностите и другите, како неподготвеност да се признае вината); нерешавање проблеми; злоупотреба на алкохол како начин да се избега од здодевната реалност итн.;
• 6. дезориентација во однос на целта(немање цел во животот и желба за успех), вршење работа што не носи задоволство и други видови на самозалажување.

Следниве клучни вештини на менаџерот се идентификувани, врз основа на самоуправување (Табела 18.1-1).

Табела 18.1-1

Клучни вештини и потенцијални ограничувања на ефективно самоуправување според М. Вудкок и Д. Френсис

На ниво на секојдневна пракса, способноста за самоуправување е способноста на менаџерот да обезбеди и одржува:

• 1. физичко здравје, кое зависи од отсуството на лоши навики;
• 2. енергија и виталност;
• 3. мирен и избалансиран пристап кон работата, личниот живот и сл.;
• 4. способност за справување со стресот;
• 5. ефикасно користење на времето.

Основните принципи на самоуправување вклучуваат: спонтаност; „потопување“ на системот; насока на самоорганизација; поддршка за ресурси; интензитет на концептот; виртуелност; дополнителноста на самоуправувањето.

Спонтаност. Принципот е фундаментален и обезбедува изглед на ефектот во контролираните системи. Земањето предвид на овој принцип бара сигурност во однесувањето на менаџерите и дава поволни можности за спроведување на функциите на самоуправа во пракса.

„Потопување“ на системот. Ефектот на самоорганизација и само-развој се јавува само во таканаречените „потопени“ системи во нивната надворешна средина и зависи од состојбата на потребните ресурси и карактеристиките на соодветните односи и во однос на пристапот до нив. Покрај тоа, бројот на состојби за формирање на какви било системи може да се ограничи со следните конечни резултати: да се заврши работата; за дома“; за вашиот личен живот. Апсорпцијата обезбедува и можност за ефект на самоорганизирање.

Насока на самоорганизација. Принципот не гарантира стабилност на процесите на самоформирање, бидејќи развива паралелизам: да работи; на себе (дом, семејство, личен живот).

Поддршка за ресурси. При спроведувањето на овој принцип, треба да се земат предвид неколку точки: прво, самоуправувањето, при креирањето на специфичен хоризонтален систем, мора да му дозволи да се самоопределува, т.е. управителот е должен одредено време да стане набљудувач; второ, специфичен систем ги решава проблемите на обезбедување ресурси и услуги; трето, практичен систем, откако ги реализира своите внатрешни задачи, може да ги заврши конкретна работабез да се грижите за крајните резултати.

Интензитетот на концептот. Овој принцип претставува збир од следните одредби: задолжителна флексибилност; асоцијативност на композициската структура; одржување на хиерархиска интерференција; самоконтрола на системите.

Виртуелност. Создавање нови објекти за самоуправување врз основа на самоорганизирање.

Дополнителност на самоуправувањесе манифестира во развојот на демократскиот менаџмент и во спроведувањето на принципот на самоорганизирање.

Така, аспектите на самоуправувањето низ системот се состојат во поткрепување на феноменот на самоорганизирање како нов квалитет во децентрализираното управување, а особено во самоуправувањето.

„Свесно управувајте со вашето време
и вашиот животен пат ќе биде успешен“.
Лотар Зајверт

Управувањето со работното време не е ништо повеќе од способност за компетентно планирање на распоредот за работа и подеднакво важна вештина - точно да го следите планираниот распоред. Сето ова се прави со цел да се зголеми продуктивноста, а со тоа и да се постигнат најдобри резултати.

Што вклучува „стратегијата за управување со времето“?

1. Прво на сите, ова е анализа за да се утврди. За да го спроведете, можете да користите тестирање, набљудување, следење и проучување на собраниот материјал.
2. Изготвување план, на кој му претходи јасна изјава за задачата.
3. Спроведување на планот. Оваа фаза го следи решавањето на два вида цели - лични и општи. Личните цели се оние задачи и обврски кои треба да ги завршите самостојно и за кои не ви треба помош однадвор. На пример, напишете изјава или изгответе извештај за работата што лично сте ја направиле.
   Општите цели вклучуваат цели за чие постигнување е потребна надворешна интервенција. На пример, подготовка на корпоративна вечер, бидејќи покрај вас, во неа ќе се вклучат и други. Но, главната работа е да сфатите дека двете цели се тесно поврзани една со друга и важно е правилно да се комбинира нивната имплементација.
4. Контрола, ревизија, брза реакција и навремено воведување измени и дополнувања. Забележете дека главната задача не е само да се добие добар резултат, туку и да се помине минимум време. Затоа, претходно наведените планови мора да се ревидираат и прилагодуваат одвреме-навреме со цел да се постигне максимално влијание.

Дефиниција за „самоуправување“

Лотар Зајверт, еден од најдобрите европски експерти за управување со времето и раководител на германскиот институт за управување со времето и животно лидерство, смета дека личното управување или, како што уште се нарекува, самоуправувањето е секојдневна примена на докажани методи и техники кои зголемување на ефикасноста во личната пракса.

Неговиот главната задачае да научите да го максимизирате вашиот потенцијал и свесно да го насочите вашиот живот во вистинската насока.

Функции и методи на самоуправување

Личното управување врши голем број функции. Заедно, овие 5 основни функции го сочинуваат „кругот на правила“, кој вклучува: поставување цели, планирање, донесување одлуки, спроведување на планови и контрола. Во центарот на овој круг има друга функција - информации и комуникација. Но, не треба да ги разликувате - на крајот на краиштата, сите тие се доста тесно поврзани едни со други и често се вкрстуваат во процесот на имплементација.

За да се постигнат целите, самоуправувањето користи многу различни техники. Повеќето од нив ни се познати. Ајде да ги погледнеме најпопуларните од нив, да се обидеме да разбереме кои функции за лично управување помагаат да се имплементираат и какви придобивки добиваме од нивното користење.

• Поставување цели. Оваа функција може да се постигне преку употреба на методи за самоуправување како што се: компетентна формулација на целта, SWOT анализа и избор на стратешка линија на однесување. Користењето на овие техники ви овозможува да ги видите слабостите и недостатоците и да се фокусирате на нивно отстранување.
• Планирање. Ефективното извршување на оваа функција е придружено со употреба на следните техники за самоуправување - дневно, месечно и годишно планирање, изготвување оперативни и стратешки планови, користење на принципите на управување со времето и системот за управување со времето на Бенџамин Френклин, одржување „Дневници на времето “ и изготвување „дневен план“ со помош на методот „Алпи““ Сето ова помага не само правилно да се прераспредели работното време, туку и да се заштеди од неколку минути до неколку часа секој ден.
• Донесување одлуки. Имплементацијата на оваа функција бара употреба на методи како што се: делегирање на овластувања, приоритизација, правило 80/20 (законот на Парето), Ајзенхауер метод и ABC анализа. Сите тие се насочени кон тоа прво да ги решите најважните задачи и да ви овозможат да избегнете рокови.
• Имплементација и организација. За да ја извршите оваа функција, вообичаено е да ги проучувате вашите биоритми и да изготвите распоред за продуктивност со цел да го идентификувате најефективното време за работа, а потоа, во согласност со нив, да направите планови за денот. Ова ви овозможува да постигнете подобри резултати поради правилната прераспределба на времето.
• Контрола. Оваа функција бара и контрола врз процесот на извршување и контрола на конечните резултати. Ви овозможува да го споредите планираното со она што ќе излезе на крајот. Со текот на времето, ова води до попрецизно завршување на зададените задачи.
• Информации и комуникации. Во фазата на спроведување на оваа функција се користат методи како што се употреба на потсетници, компетентни преговори, рационално користење на средствата за комуникација и оптимално брзо пребарување на бараните информации.

Пред да ги изберете методите и техниките кои се најдобри за вас, треба да спроведете темелна анализа на вашиот работен ден и да одредите како точно го трошите вашето време.

Препораки за зголемување на ефективноста на личното управување

• Не заборавајте да делегирате дел од работата на вработените и колегите.
• Планирајте ги најтешките и најважните задачи за првата половина од денот и започнете со полесните и попријатните само по нивното успешно завршување.
• Дозволете 20-30% од времето во случај на виша сила или итни работи.

Користењето на стратегија за управување со времето и совладувањето на вештините за личен менаџмент ќе ви помогне правилно да го организирате работниот ден и со тоа значително да ги подобрите резултатите од вашата работа.