Услови и фактори за квалитетот на менаџерските одлуки. Фактори на квалитет на менаџерските одлуки. Теоретски основи на квалитетот на менаџерските одлуки

Доста често, кога зборуваат за барањата за менаџерски одлуки, тие ги мешаат концептите "квалитет" И "ефикасност".

Сметајќи го процесот на одлучување како низа од две меѓусебно поврзани, но во исто време и независни фази - развојот на решението и неговата имплементација, неопходно е да се забележи во согласност со овие две модификации на одлуката за управување: теоретски пронајдени и практично имплементирани.

Во однос на првиот треба да се примени концепт за квалитет , и на вториот - ефикасност .

Така, квалитетот на раководната одлука може и мора да се оценува во фазата на нејзиното донесување, без да се чека да се добие вистинскиот резултат.

Квалитет на одлука за управување - ова е степенот до кој параметрите на избраната алтернатива на решение одговараат на одреден систем на карактеристики, задоволувајќи ги неговите развивачи и потрошувачи и обезбедувајќи можност за ефективна имплементација .

Овие карактеристики ги вклучуваат сите горенаведени барања за менаџерски одлуки.

Традиционално, многу менаџери го поврзуваат квалитетот на производот со неговата производствена технологија и професионализмот на персоналот - ова е наједноставниот и најприроден начин за подобрување на квалитетот на производот.

Сепак, во производствената практика постојат три нивоа на управување со квалитетот:

1. Индустриски , вклучувајќи подобрување на опремата, материјалите, квалификациите на персоналот;

2. Технолошки , вклучување на создавање на функционални управувачки структури за координирање на сите производствени активности на компанијата за подобрување на квалитетот на производите;

3. Менаџерски , вклучително и формирање на систем за управување со квалитет низ целата структура на компанијата, вклучително и висок и среден менаџмент, технологија и производство.

Квалитетот на менаџерските одлуки се определува со квалитетот на сите процедури и операции што се користат.

За успех на целиот процес на ОР, неопходен е ред и во сферата на менаџерските активности - изворот на СД. Во оваа област се формираат меѓународни и домашни стандарди и регулативи. Во моментов, во рамките на PRSD, тие се водени од два стандарди - ISO 900X и GOST RF R 1.0-92.

ISO (International Standard Organization) е организација за стандардизација призната во светската заедница. Таа ги координира напорите за создавање глобални стандарди за квалитет. Општиот термин „ISO 9000“ се однесува, за кратко, на група меѓународни стандарди за управување со квалитетот и обезбедување квалитет.

4.1. Организациски и психолошки предуслови за квалитетот на одлуките

Валидностодлуките не треба да предизвикуваат сомнеж кај изведувачите. Заедно со одговорот на главното прашање: „Што треба да се направи? изведувачите исто така треба да бидат јасни за другите:

· зошто треба да го правите тоа на овој начин, а не поинаку;

· толку е подобар стариот нов поредок на нештата;

· до кој степен тоа одговара не само на интересите на претпријатието, туку и на секој вработен.

Навременостодлуките се вториот услов за ефективност. Задоцнета одлука не ја подобрува ситуацијата. Ако се појави проблем во претпријатието, настаните не чекаат, тие се развиваат на насочен начин. Потребно е извесно време за да се решат проблемите. Во овој период се проучува состојбата, се собираат потребните податоци за да се подготви, донесе одлука и имплементира. Колку повеќе време менаџерот си дава да се подготви и донесе одлука, толку помалку време останува за извршување. Со поставување на подредените во ограничена временска рамка, менаџерот намерно ја оштетува ефективноста на сопствените одлуки. Времето на одлучување мора да биде во корелација со состојбата на моралната и психолошката клима во тимот, затоа е корисно да се спроведе насочена психолошка подготовка за нова одлука.

· забранува;

· попустлив;

· конструктивен.

Најтешката психолошка ситуација се создава кога забранува одлуки. (Менаџерот одбива да го поддржи предлогот, ги поништува мерките замислени од подредените, забранува поединечни активности.) Ако тоа систематски се повторува, менаџерот ризикува да ја изгуби поддршката од тимот.

На дозволувајќи Кога донесувате одлуки, прво треба да побарате од подредените сеопфатно да го оправдаат предлогот, да ги идентификуваат тешкотиите и начините за нивно надминување. Ова е важно за да се избегне грешката на подредениот и да се спречи неговата иницијатива да се запре во иднина. Менаџерот треба да навлезе подлабоко во суштината на работата, да ги поврзе предлозите со долгорочните планови и подобро да го процени размислувањето на подредениот.

Конструктивни одлуки, развиени од самите менаџери, по совет на психолог, подобро е да ги прогласите како побарани одоздола (по правило, се наоѓаат примери за ова). Амбициите на лидерот може да бидат донекаде компромитирани, но ефикасноста на одлуката победува.

Усогласеност на одлуката со сили и средстване е мала важност и неговото спроведување. Познато е дека под исти објективни услови, менаџерите си поставуваат себеси и на нивните подредени задачи со различна тежина, што се објаснува со самодовербата на поединецот. Во овој поглед, лидерите се разликуваат:

· со надуена неадекватна самодоверба (преценување на силите и средствата);

· ниска и неадекватна самодоверба (потценување, прекумерна скромност);

· адекватно високо (познавање на нечии големи способности);

· адекватно ниска самодоверба (свесност за ограничувањата на сопствените способности).

Во зависност од тоа на која група припаѓа лидерот, тој донесува одлуки:

· неподнослив за себе и за подредените;

· многу пониски од реалните можности;

· соодветно и напнато;

· скромни, но одраз на расположливите ресурси.

Можна е и петта опција, во која менаџерот намерно прифаќа полесна опција.

Општо земено, се претпочита значително, но изводливо оптоварување за тимот, бидејќи е попрофитабилен економски (со објективно наградување), а психолошки го развива тимот со надминување на зголемените тешкотии.

Ригидноста на регулирањето на активностите на подредените – еден од условите за ефективност на одлуките. Постојат три нивоа на цврстина:

контураодлуки - грубо опишете го акциониот план на подредените и дајте им слобода во изборот на методи за постигнување на целта;

структурираниодлуки - во кои главните параметри се строго фиксирани, но за секундарни прашања, дозволена е иницијатива;

алгоритамскиодлуки - практично ја исклучуваат иницијативата на подредените, строго регулирајќи ги нивните активности.

Проценката на придобивките од кое било ниво на суровост се разгледува во однос на одредена ситуација. Контурните решенија се ефективни во случаи кога подредените добро го знаат проблемот, се совесни и имаат искуство во негово решавање. На одлуките им се дава алгоритамска природа во услови кога подредените работат без доволен напор или во особено одговорни дејства, дури и од прилично искусни подредени. Пример за алгоритамски решенија се безбедносните правила, упатствата во случај на несреќи, пожари и други стресни ситуации. Целата разновидност на психолошки предуслови за квалитетот на одлуките е прикажана на сл.

Значи, перформансите на едно претпријатие зависи од квалитетот на менаџерските одлуки. Тие мора да исполнуваат одредени барања, да се засноваат на постоечките економски услови и да бидат усвоени во согласност со организациски и психолошки предуслови.

4.2. Искривување на информациите во претпријатието и квалитетот на менаџерските одлуки

Квалитетот на менаџерските одлуки, покрај квалификациите на самиот менаџер, зависи и од комплетноста и веродостојноста на информациите со кои располага менаџерот во процесот на донесување одлуки.

Пазарџиите се одговорни за обезбедување на менаџментот со информации потребни за донесување одлуки за управување во однос на однесувањето на претпријатието на пазарот.

Ситуации кои најсериозно ги искривуваат информациите што доаѓаат до менаџерот:

1. „ОРГАНИЗАЦИСКА НЕСОВРШЕНОСТ“ се манифестира во отсуство во претпријатието на единствен центар за обработка и анализа на информации добиени од раководителот на претпријатието.

Во исто време, задачата за носење и компаративна анализа на податоците целосно паѓа на врвниот менаџер, кој и онака е преоптоварен со чисто административни проблеми. Ова често значи дека се губат највредните аналитички информации.

Исто така, нема споредба на информациите од одделенијата за доверливост, што исто така го намалува квалитетот на информациската поддршка за менаџментот.

Негативното влијание на овој филтер може да се намали со сумирање на сите хетерогени информации наменети за раководителот на претпријатието во единствен формат што ја претставува динамиката на најопштите показатели за работата на претпријатието и редовно внесување во компјутерот на менаџерот во форма на графикони, дијаграми и сл.

2. „НИСКА КВАЛИФИКАЦИЈА-1“ се манифестира во отсуство во претпријатијата на добри специјалисти во областа на пребарување и презентирање информации, што значи дека квалитетот на оваа работа е обично низок.

Ефективен, но скап метод за борба против овој филтер е да се поканат специјалисти од трети лица да спроведат истражување за проблеми од интерес за претпријатието.

3. „НИСКИ КВАЛИФИКАЦИИ-2“ се манифестира во неможноста на повисокото раководство да работи со информации. Многу високи менаџери не сакаат да признаат недоразбирање или незнаење за нешто, од страв да не го изгубат својот авторитет пред своите подредени и, како резултат на тоа, ги отфрлаат погрешно разбраните информации.

Имајќи ја предвид оваа точка, потребно е, прво, материјалот да се прикаже на наједноставен можен јазик и, второ, да се обиде да открие каква форма на презентирање информации е најприфатлива за даден менаџер и без да падне во амбиции постепено да „скроти“ го менаџерот да троши информации, на пример, со повторно претставување на важни информации во различна форма на презентација (текст, табели, графикони).

4. „МЕТОД НА ОБРАБОТКА НА ИНФОРМАЦИИ“ се манифестира со воведување на ограничувачки услови карактеристични за одреден математички метод што се користи во обработката на информациите. Ако методот на обработка е погрешно избран, може да се изгубат (отсечени) важни информации.

5. „УСПЕШНИ ИНСТАЛАЦИИ“ се манифестира во желбата на менаџерите да користат стандардни методи за решавање на новите проблеми, претходно разработени на слични задачи (искуство на менаџерот).

Секој менаџер, во текот на своите активности, порано или подоцна развива модел на успешни акции (инсталација) во услови на постојан сет на фактори и зависности меѓу нив во дадена надворешна средина.

Кога пристигнуваат сложени информации, искусен менаџер кој користи таков модел, анализирајќи ја ситуацијата, може брзо да ја избере оптималната линија на однесување.

Но, со зголемената неизвесност и варијабилноста на надворешното опкружување, истиот модел, кој го зема предвид само искуството од минатото, престанува да работи и станува кочница што го спречува преструктуирањето на свеста на менаџерот.

Менаџерот е во искушение да одбие неповолни информации кои не се поврзани со минатото искуство. Ова се случува особено често со маркетинг информации, кои, како и самата идеја за маркетинг, сè уште не се вкорениле во многу руски претпријатија.

Степенот на манифестација на овој филтер може да се мери и на одреден начин го карактеризира „стареењето“ на менаџерскиот персонал во претпријатието.

6. „РЕАЛНА МОЌ“ се манифестира во отфрлање на информации од страна на менаџерите кои имаат реална моќ во претпријатието доколку оваа информација ја загрозува нивната позиција.

Во секое претпријатие, без оглед на големината и формата на сопственост, постојат групи луѓе или поделби кои се борат меѓу себе за моќ во претпријатието, што може да се изрази или во контрола на финансиските текови или во доминантно влијание врз менаџерот, што на крајот и овозможува на победничката фракција да ја одреди политиката на претпријатието.

Доколку размислувањето на „победниците“ се заснова на искуството од минатото и не одговара на моменталната ситуација, претпријатието неизбежно ја губи својата позиција на пазарот и влегува во кризна зона, бидејќи главните ресурси на претпријатието се распределуваат во корист на водечката групација, често на штета на интересите на компанијата како целина.

Ефективен начин да се намали влијанието на овој филтер е да се подобрат економските и маркетинг квалификациите на менаџерите на сите нивоа на претпријатието.

7. „ОТПОР НА СРЕДНИОТ МЕНАЏМЕНТ“ се манифестира во отфрлањето од страна на средниот менаџмент на влијанијата на раководството од врвниот менаџмент, бидејќи средниот менаџмент понекогаш не ја разбира целосната суштина на она што се случува и го доживува како закана за неговата позиција.

Отпорот на средниот менаџмент се манифестира во „туркање“ „линеарни“ задачи на ниво на врвен менаџмент (прашања за снабдување, производство и сл.).

Овој ефект во голема мера е последица на недостатокот на свест кај средниот менаџмент за мотивите за донесување одлуки од страна на врвниот менаџмент, како и фактот дека просечниот менаџер, по правило, ги нема сите потребни информации за да донесе оптимални одлуки. во негова надлежност.

Оваа ситуација е најтипична на полето на одлучување за маркетинг, бидејќи свесноста за релевантноста на маркетингот кај руските претпријатија оди „од врвот до дното“ и затоа меѓусебното недоразбирање помеѓу највисокото и средното раководство е особено силно.

Затоа, важно е, покрај издавањето инструкции, менаџерот не само да ги „сподели“ маркетинг информациите (како што е соодветно) со подредените, туку и на секој можен начин да го поддржува систематското подобрување на маркетинг квалификациите на менаџментот во претпријатието.

Ова го намалува ефектот на „отпор“ од средниот менаџмент при спроведување на маркетинг активности.

Еден од вистинските ефекти на маркетингот во фазата на неговото формирање кај руските претпријатија е да се создаде удобна информативна средина за процесот на донесување одлуки за управување во однос на однесувањето на претпријатието на пазарот.

Дел од овој процес може да вклучува идентификација на информативните филтри во претпријатието и работа на намалување на нивното штетно влијание врз квалитетот на маркетинг информациите.

Квалитет на менаџерските одлукие степенот на усогласеност на менаџерските одлуки со внатрешните барања на организацијата.

Развојот, донесувањето и спроведувањето на одлуките е концентриран израз на суштината на менаџментот. Дијаграм на процесот на формирање и промена на раствор е прикажан на слика 1.4.

Повратни информации

Движење на информации

Слика 1.4 Шема на процесот на управување и формирање на одлуки

Постојат различни комбинации на неопходни услови за подготовка на квалитетно решение. Но, во секој случај, следниов услов е задолжителен: процесот на подготовка на одлука мора да биде систематски; објект и процесите во него се исто така систем.

Оваа состојба, пак, прави неопходно да се одреди:

Достапност на цели, функции и показатели за изведба на објектот;

Елементи на системот и нивните врски;

Оние на кои им служи системот;

Организација која ги извршува функциите на развивање предлози за промена на активностите на објектот и неговите елементи;

Присуството (и структурата) на систем на повисоко ниво.

Еве само кратки изјави за потребните услови. Но, тие можат да се спроведат и во подетална форма. На пример, состојбата за елементите на системот и нивните врски бара подобрувањето на перформансите на секој елемент да обезбеди поефикасно функционирање на целиот систем. Тоа значи дека ниту едно подобрување во перформансите на дел од системот (поделба) не може да се смета за комплетно доколку не ги подобри перформансите на системот во целина.

Овие услови се недоволни во следниве случаи:

Околината во која функционира системот не објективно придонесува за постигнување на неговата цел. Ова се случува кога самите цели не одговараат на објективните услови на опкружувањето, кога се донесуваат одлуки кои не ја земаат предвид конкретната ситуација и ги нарушуваат објективно постоечките обрасци;

Оној кој треба да донесе одлуки за промена на постоечкиот систем не ја носи оваа одлука. Има многу случаи кога некоја одлука се признава како точна, но не е прифатена и затоа не се спроведува поради недостиг на поделба на правата и одговорностите помеѓу релевантните нивоа на управување;

Сите промени во организацискиот систем се поврзани со заедничките активности на луѓето. Доколку вработените не учествувале во развојот на одлуката, тие, во најдобар случај, може да бидат рамнодушни кон нејзиното спроведување.

Значи, наведовме неколку неопходни услови кои обезбедуваат процес на подготовка на решение со системски својства. Утврдивме и дека може да има ситуации кога овие услови не се исполнети.

Квалитет на одлука за управување– ова е збир на параметри за решение кои задоволуваат одреден потрошувач (специфични потрошувачи) и ја обезбедуваат реалноста на неговата имплементација. Компонентите на пристапот на системите на „црната кутија“ за донесување одлуки се претставени на Слика 1.5. Ајде да ја разгледаме содржината на компонентите на „црната кутија“.

Надворешна средина

Влез (W t) Излез (P t)

Обратна средина

Слика 1.5 Компоненти на пристапот на системите „црна кутија“.

да донесе одлука

Системски влезсе карактеризира со параметрите на проблемот што треба да се реши за одредени пазари (барања на потрошувачите, резултати од сегментација, квалитет на производот, обем на продажба, време на испорака, цени итн.). На системски излез– одлука изразена квантитативно или квалитативно, со одреден степен на соодветност и веројатност за имплементација, степен на ризик од постигнување на планираниот резултат.

Кон компонентите надворешна срединасистемите вклучуваат фактори на макро- и микросредината на компанијата, инфраструктурата на регионот, кои влијаат на квалитетот на менаџерските одлуки. Овие фактори вклучуваат меѓународна интеграција, политичката ситуација во земјата, економијата, техничката состојба на индустриите, социо-демографските, природно-климатските, културните и други фактори во целата земја, регионалните инфраструктурни фактори (пазарна инфраструктура, мониторинг на животната средина, социјална инфраструктура , индустрија, транспорт и комуникација итн.), фактори кои ги карактеризираат специфичните врски на една компанија (носителот на одлуки) со други компании, организации, посредници, конкуренти итн.

Повратни информацииопишува различни информации кои доаѓаат од потрошувачите до лицето кое ја донело одлуката (до „процесот“) или до лицето од кое се добиени информации за да се реши проблемот („влез“). Добивањето информации за повратни информации може да биде поврзано со решение со низок квалитет, дополнителни барања на потрошувачите за појаснување или доработка на решението, појава на иновации, знаење и други фактори.

Процес на донесување одлукиги вклучува следните операции: подготовка за работа, идентификување проблеми и формулирање цели, пребарување на информации, нивна обработка, идентификување можности за обезбедување ресурси, рангирање цели, формулирање задачи, подготовка на потребните документи, спроведување задачи.

Употребата на систематски пристап кон процесот на донесување одлуки за управување ни овозможува да ја одредиме структурата на проблемот, системот за негово решавање, меѓусебните врски на компонентите на системот и редоследот на нивно подобрување. Со цел да заштедите време и пари за развој на менаџерска одлука, се препорачува следново: приоритет за подобрување(формирање, развој) на компонентите на „црната кутија“ (слика 1.5). Прво, треба јасно да формулирате што треба да се добие, кои параметри треба да ги има решението.

ДО параметри на квалитетот на менаџерските одлукисе однесуваат:

- индекс на ентропија, т.е. квантитативно нарушување на проблемот. Ако проблемот е формулиран само квалитативно, без квантитативни показатели, тогаш индикаторот за ентропија се приближува до нула. Ако сите индикатори на проблемот се изразат квантитативно, индикаторот за ентропија се приближува до еден;

- степен на инвестициски ризикповрзани со нестабилноста на економското законодавство и актуелната економска состојба, надворешно-економскиот ризик (можноста за воведување ограничувања на трговијата и снабдувањето, затворање граници и сл.), неизвесноста на политичката ситуација, ризикот од неповолни општествено-политички промени во земја или регион, нецелосност и неточност на информациите за динамиката на ТЕП, флуктуации на пазарните услови, цените, девизните курсеви итн.;

Веројатност за имплементација на решението во однос на квалитетот, трошоците и времето;

Степенот на соодветност (или степен на точност на прогнозата, коефициент на приближување) на теоретскиот модел со вистинските податоци врз основа на кои е развиен.

По прелиминарното регулирање на параметрите за квалитетот на одлуката за управување и нејзината ефикасност (поставена е граница, минималната прифатлива ефикасност за која вреди да се преземе решението на проблемот), факторите на животната средина кои влијаат на квалитетот и ефективноста на се анализираат одлуките. Потоа се анализираат системските влезни параметри и се преземаат мерки за нивно подобрување и подобрување на квалитетот на дојдовните информации.

По разјаснување на барањата за излез, разјаснување на факторите на животната средина кои влијаат на квалитетот и ефикасноста на решението и разработувањето на влезот во системот, неопходно е да се моделира технологијата на одлучување, да се анализираат параметрите на процесот, да се преземат мерки за нивно подобрување и директно да се продолжи. за развој на решението. Ако квалитетот на влезот е оценет како „задоволителен“, тогаш на кое било ниво на квалитет на процесот во системот, квалитетот на излезот, т.е. квалитетот на решението ќе биде задоволителен. До главното услови за обезбедување висок квалитет и ефикасност на менаџерските одлукисе однесуваат:

Примена на научни пристапи за менаџмент за развој на решенија за управување;

Проучување на влијанието на економските закони врз ефективноста на менаџерските одлуки (законот за понуда, побарувачка, зголемување на дополнителните трошоци, намалена корисност итн.);

Обезбедување квалитетни информации на носителот на одлуки кои ги карактеризираат параметрите на излезот, влезот, надворешната средина и процесот на системот за развој на решенија;

Примена на методи на функционална анализа на трошоците, предвидување, моделирање и економска оправданост за секоја одлука;

Структурирање на проблемот и градење дрво на цели;

Обезбедување споредливост (споредливост) на опциите за решенија;

Обезбедување повеќе решенија;

Правна важност на одлуката;

Автоматизација на процесот на собирање и обработка на информации, процесот на развивање и имплементација на решенија;

Развој и функционирање на систем на одговорност и мотивација за висококвалитетни и ефективни решенија;

Достапност на механизам за спроведување на решението.

Прилично е тешко да се исполнат наведените услови за подобрување на квалитетот и ефикасноста на менаџерските одлуки, а тоа бара значителни трошоци. Можеме да зборуваме за исполнување на целосен сет на услови само за рационални одлуки за управување со капитално интензивни објекти (проекти). Во исто време, конкуренцијата објективно го принудува секој инвеститор да го подобри квалитетот и ефикасноста на менаџерските одлуки. Затоа, во моментов постои тенденција за зголемување на бројот на услови кои се земаат предвид за подобрување на квалитетот и ефикасноста на одлуките врз основа на автоматизација на системот за управување.

Да резимираме, да се задржиме на факторите на квалитетот на менаџерските одлуки, кои можат да се групираат во неколку таксони (слика 1.6).

Спознавање на проблемот - Стил на однесување

Научна предвидливост - Мотиви и интереси на лидерот

Анализи и прогнози - Лични особини на лидерот

и неговите квалификации

Методи на стекнување знаења - Политичко и социјално опкружување

Организација на управување - Социјални и правни основи

Слика 1.6 Фактори на квалитет на менаџерските одлуки

Секоја одлука секогаш се носи земајќи ја предвид надворешната средина, која не зависи од активностите на организацијата, туку влијае на резултатите. Во услови на сигурност, надворешната средина се карактеризира со една состојба. Донесувањето одлуки во услови на неизвесност (под услови на мерлива несигурност и ризик и во услови на целосна несигурност) се карактеризира со две или повеќе состојби на надворешното опкружување или неможност да се формулира очекувана состојба. Еден од начините за надминување на несигурноста во менаџментот е да се воведат субјективни веројатносни проценки преку испитување.

Процесот на одлучување се состои од две меѓусебно поврзани, но независни фази: развој на одлуки и нејзино спроведување. Затоа, можни се две модификации на одлуката за управување: теоретски пронајдени и практично имплементирани.

Квалитетот на менаџерската одлука мора да се оцени во фазата на нејзиното донесување. Квалитетното решение мора да ги исполнува следниве карактеристики:

Научна валидност, која е обезбедена од следниве фактори:

Земајќи ги предвид барањата на објективни економски закони и модели,

Познавање и употреба на развојните трендови на контролниот објект,

Достапност на целосни и веродостојни информации,

Достапност на знаење, образование и квалификации на носителот на одлуки;

Навременост;

Конзистентност;

Прилагодливост;

Реалност.

Покрај тоа, висококвалитетното решение мора да ги задоволи неговите развивачи и да овозможи ефективна имплементација.

Квалитетот е збир на потрошувачки својства на производот што ја карактеризираат неговата усогласеност со неговата намена.

Квалитетот на менаџерската одлука е мерка за обезбедување дека раководната одлука ги постигнува резултатите за кои е развиена оваа одлука.

Главните показатели за квалитетот на одлуката се навременоста, таргетирањето и специфичноста.

Висококвалитетно решение е решение кое обезбедува прифатлив компромис, како во однос на постигнатите резултати, така и во однос на потрошените ресурси.

Условите и факторите за донесување квалитетна одлука се разновидни, повеќеслојни, во сложени односи, меѓусебно зависни и повеќенасочни.

Ефективноста на менаџерските одлуки влијае на ефикасноста на организацијата. Разумните промени на претходно формираните цели овозможуваат да се зголеми ефективноста на решението.

Одлуката за управување е секогаш поврзана со одредени луѓе; Човечкиот фактор овде е многу важен. Затоа, еден од факторите на работната ефикасност е атмосферата во тимот.

Главни фази на развој на менаџерски одлуки

Наједноставната „идеална“ шема за донесување одлуки претпоставува дека процесот е директно движење од една фаза во друга; По идентификување на проблемот и утврдување на условите и факторите кои довеле до неговото појавување, се развиваат решенија од кои се избира најдоброто. Бројот на развиени и разгледани опции зависи од многу фактори и, пред сè, од времето, ресурсите и информациите што им се достапни на програмерите.

Главното ограничување е времето во кое мора да се донесе одлука, затоа, паралелно со развојот на опциите, тие се оценуваат, а конечната одлука се носи со избирање на најдоброто од оние кои биле подготвени и разгледани во планираниот период на време.

Табелата претставува подетално структуирање на процесот на донесување одлуки, кое, заедно со истакнувањето на четирите фази, го прикажува составот на процедурите неопходни за спроведување на целите на секоја фаза.

	Процедури
1. Изјава за проблемот	Појавата на нова ситуација; Појавата на проблем; Собирање на потребните информации Опис на проблемската ситуација;
2. Развој на опции за решение	Формулирање на барањата за ограничувања; Собирање на потребни информации; Развој на можни решенија
3. Избор на решение	Определување критериуми за избор; Избор на решенија кои ги исполнуваат критериумите; Проценка на можните последици; Избирање на посакуваното решение
4. Организација на спроведување на одлуката и нејзино оценување	План за имплементација за избраното решение; Следење на напредокот на решението; Проценка на решавање на проблеми и појава. нова ситуација

Целта на првата фаза е да се идентификува и опише проблемот и проблемската ситуација; втората фаза - барање можни решенија; во третата фаза се оценуваат алтернативите и се избира конечното решение; конечно, во последната фаза, целта на работата е да се организираат, контролираат и оценуваат резултатите од спроведувањето на донесената одлука.

Задолжителни елементи на процесот се присуството на чекор-по-чекор план и методи за решение, како и нивна информативна поддршка. Работата на собирање, обработка и евалуација на информации се врши во сите фази од процесот на одлучување, но има карактеристики кои ги одразуваат спецификите на извршените дејствија и задачите што се решаваат, како и стилот на работа на одлучувачот. Најголема потреба за информации имаат субјектите на одлуки, кои во раководните кругови се нарекуваат максималисти, бидејќи собираат и анализираат максимални можни и корисни информации. Овој пристап се оправдува кога се решава многу сложен проблем и нема недостаток на време за негово решавање. Заедно со ова, носителите на одлуки често се ограничени само на количината на информации што е доволна за избор на едно или две задоволителни решенија, по што престанува пребарувањето и анализата на нови информации. Ова дава добри резултати при решавање на релативно едноставен проблем, но под строги временски ограничувања.

Неопходен елемент (и параметар) на процесот на одлучување на раководството е проценката на активностите што се преземаат во неговите различни фази. Во фазата на формулирање на проблемот, одлучувањето е проценка на границите, обемот и нивото на дистрибуција на проблемот и проблемската ситуација; во фаза на одлука - проценка на различни опции предложени од специјалисти; во фазата на одлучување – проценка на очекуваните последици од нејзиното спроведување. За таа цел се користат критериуми.

Во првата фаза најчесто се користи целната поставка како критериум за препознавање на проблемот, со отстапување од кое се оценува појавата на проблем. Следствено, менаџерите на сите нивоа мора да имаат јасно дефинирани цели и задачи за нивните активности, што е олеснето со употребата на системот за управување по цели (или според резултати). Во спротивно, постоењето на проблем се одредува чисто интуитивно или како што се примаат сигнали, што значително го отежнува процесот на донесување одлуки што следува.

Фазата на одлучување започнува со собирање и обработка на информации потребни за да се развие курс на дејствување. Вообичаено, кога се решаваат сложени проблеми, не е можно да се ограничиме на информациите обезбедени од постоечките системи за известување; затоа, потребни се време и ресурси за да се обезбедат информации за решавање на проблемот.

Во фаза на развој на курс на дејствување, т.е. развивајќи опции за решавање на проблемите, се применуваат различни критериуми за да се овозможи да се изберат прифатливи од различни предлози на проекти, а од нив најкорисните или најпосакуваните за решавање на целите на организацијата. Квалитетот на менаџерските одлуки зависи од тоа колку добро се избрани, а тоа, пак, ја одредува конкурентноста на организацијата, брзината на нејзиното прилагодување на промените во економската ситуација и, на крајот, ефикасноста и профитабилноста.

Вовед 3
1 Теоретски основи на квалитетот на менаџерските одлуки 5
1.1 Концептот и суштината на квалитетот на менаџерските одлуки 5
1.2 Класификација на условите и факторите за квалитетот на менаџерските одлуки 8
1.3 Принципи на услови и фактори за квалитетот на менаџерските одлуки 14
2 Организациски и економски карактеристики на Олирис ДОО 18
2.1 Организациско-правни карактеристики на Олирис ДОО 18
2.2 Економски карактеристики на Олирис ДОО 20
2.3 Проценка на квалитетот на менаџерските одлуки донесени во организацијата 23
2.3 Проценка на квалитетот на менаџерските одлуки донесени во организацијата 32
3 Имплементација на мерки насочени кон подобрување на квалитетот на менаџерските одлуки во Олирис ДОО 35
Заклучок 45
Користена литература 47
Апликации……………………………………………………………………………………48

Вовед

Современите економски односи се карактеризираат со демонополизација, присуство на различни форми на сопственост, либерализација на цените, зголемена економска независност на претпријатијата и интензивна конкуренција. Во овие услови, кога изборот на технологии, методи на анализа, прогнозирање, оптимизација и економска оправданост за менаџерските одлуки се финансирани од инвеститорот, проблемот на развивање ефективни, најоптимални менаџерски одлуки е од особена важност.
Сепак, не постојат универзално обврзувачки стандарди или практики за управување. Колку е поголема валидноста на методите на управување што се користат во одредена ситуација и квалитетот на одлуката на раководството, толку е помал комерцијалниот ризик на инвеститорот.
Во својата најопшта форма, теоријата на одлучување е дел од науката за управување што вклучува проучување на проблемите за поставување цели и задачи, одредување критериуми и индикатори за информативна поддршка на опциите за одлучување и нивна оптимизација.
Секој човек мора да носи одлуки секој ден. Тука спаѓаат безначајни одлуки кои се носат без систематско размислување и доста важни кои се носат по размислување кое трае со часови, денови, недели. Меѓутоа, во менаџментот, донесувањето одлуки е посистематски процес. Одговорноста за донесување важна организациска одлука бара менаџерот да постапува порационално, да се запознае повеќе со универзалноста на оптималниот избор, неговиот органски однос со процесот на управување и важните карактеристики на организациските одлуки.
Целта на оваа работа е да се разгледа системот за квалитет на менаџерските одлуки и нивното влијание врз зголемувањето на ефикасноста на компанијата и да се развијат препораки за зголемување на ефикасноста на менаџерските одлуки на Олирис ДОО.
Целите се да се разгледаат теоретските основи на менаџерските одлуки, системот за подобрување на квалитетот, да се земат предвид карактеристиките на работата на Олирис ДОО, како и деталниот развој на препораки за зголемување на ефикасноста на менаџерските одлуки во претпријатието.
Развојот и одлучувањето е еден од главните елементи во спроведувањето на менаџерскиот циклус. Одлуката донесена од менаџер може да донесе или милиони рубли профит или милиони рубли загуба.
Доколку при развивањето на менаџерска одлука, менаџерот и неговиот тим не ја предвиделе точно стратегијата на компанијата, стандардите за конкурентност на идниот производ, промените во компонентите на надворешното и внатрешното опкружување на компанијата, тогаш утре ќе биде изложена на ризик. на стечај. Затоа, заштедата на квалитетот на одлуката за управување ќе донесе огромни загуби во иднина поради имплементација и реплицирање на неквалитетно решение во следните фази од животниот циклус на објектот. За таа цел детално се испитува работата на компанијата Олирис ДОО и дадени се детални препораки за нивно ефективно спроведување.

1 Теоретски основи на квалитетот на менаџерските одлуки

1.1 Концептот и суштината на квалитетот на менаџерските одлуки

Одлуката за управување е директивен акт на насочено влијание врз објектот на управување, заснован на анализа на веродостојни податоци кои карактеризираат специфична ситуација на управување, утврдување на целта на акцијата и содржи програма за постигнување на целта.
Донесувањето одлуки на менаџментот е најважната активност што ја вршат менаџерите. Со оглед на важноста на овој вид активност, би се претпоставило дека треба да постои целосна согласност во постоечката литература за ова прашање кога станува збор за дефинирање на карактеристиките и параметрите на одлуката на раководството. Меѓутоа, ситуацијата е сосема поинаква. Поголемиот дел од работата на различни аспекти на менаџерската одлука беше напишана надвор од деловните организации или се однесуваше на поединци кои не беа практични носители на одлуки за управување. Ваквиот неорганизиран пристап доведува до општо недоразбирање на суштината на менаџерските одлуки. Поконкретно, не постои општо прифатено разбирање за тоа што се одлуките на раководството, кој ги донесува и каде се носат. Оваа статија се обидува да го поправи таквото недоразбирање или недоразбирање со сумирање на голем број теории и концепти кои ја отелотворуваат суштината на менаџерската одлука. Совладувањето на предложените гледишта треба да придонесе за подобро разбирање на суштината на менаџерските одлуки и да доведе до повисоко ниво на успех во однос на одлуките донесени во организации од сите видови.
Донесувањето одлуки е свесен избор меѓу достапните опции или алтернативи за курс на дејствување што го намалува јазот помеѓу сегашната и идната посакувана состојба на организацијата. Така, овој процес вклучува многу различни елементи, но секако содржи елементи како проблеми, цели, алтернативи и решенија.
Во социолошката литература постојат различни гледишта за тоа кои одлуки донесени од една личност во организацијата се сметаат за менаџерски. Некои експерти ги класифицираат како такви, на пример, одлуката да се вработи лице, одлуката за отказ итн. Се чини оправдано гледиштето, според кое само оние одлуки кои влијаат на односите во организацијата треба да се класифицираат како менаџерски.
Одлуката за управување е избор на алтернатива направена од менаџер во рамките на неговите официјални овластувања и надлежности и насочена кон постигнување на целите на организацијата.
Посебни карактеристики на менаџерските одлуки.
Цели. Субјектот на управување (без разлика дали е поединец или група) донесува одлука не врз основа на сопствените потреби, туку со цел да ги реши проблемите на одредена организација.
Последици. Приватниот избор на поединецот влијае на неговиот живот и може да влијае на неколкуте луѓе блиски до него. Менаџерот, особено висок рангиран, го избира курсот на дејствување не само за себе, туку и за организацијата како целина и нејзините вработени, а неговите одлуки можат значително да влијаат на животот на многу луѓе. Ако една организација е голема и влијателна, одлуките на нејзините лидери можат сериозно да влијаат на социо-економската состојба на цели региони. На пример, одлуката за затворање на непрофитабилна компанија може значително да ја зголеми стапката на невработеност.
Поделба на трудот. Ако во приватниот живот некое лице, кога донесува одлука, по правило, го носи сам, тогаш во организацијата постои одредена поделба на работата: некои работници (менаџери) се зафатени со решавање на новите проблеми и донесување одлуки, додека други ( изведувачи) се зафатени со спроведување на веќе донесените одлуки.
Професионализам. Во приватниот живот, секој човек носи свои одлуки врз основа на неговата интелигенција и искуство. Во управувањето со организацијата, донесувањето одлуки е многу покомплексен, одговорен и формализиран процес кој бара професионална обука. Не секој вработен во организацијата, туку само оние со одредени професионални знаења и вештини, добиваат овластувања самостојно да донесуваат одредени одлуки.
Во процесот на управување со организациите се носат огромен број многу разновидни одлуки кои имаат различни карактеристики. Сепак, постојат некои заеднички карактеристики кои овозможуваат овој сет да се класифицира на одреден начин.
Табела 1 – Класификација на квалитетот на менаџерските одлуки

Класификација знак	Групи менаџерски одлуки
Стапка на повторување на проблемот	Традиционален / Атипичен
Значењето на целта и времетраењето на дејството	Стратешки / Тактички / Оперативни
Сфера на влијание	Глобална / Локална
Времетраење на имплементацијата	Долгорочни/Краткорочни
Предвидени последици од одлуката	Прилагодлив / Неприлагодлив
Метод на развој на решение	Формализирано / Неформализирано
Број на критериуми за избор	Еднокритериумски / Повеќекритериумски
Формулар за прифаќање	Единствен / Колегијален
Начин на фиксирање на растворот	Документирани / Недокументирани
Природата на користените информации	Детерминистички / Веројатни
Причини за одлука	Интуитивни / осудувачки одлуки / рационални
Место и функции во процесот на управување	Информации / Организациски / Технолошки

Донесувањето одлуки е карактеристично за секаков вид активност и од тоа зависи ефектот од работата и на поединец и на група луѓе.
Затоа, менаџерските одлуки треба да се сметаат како главен фактор во ефективното работење на организацијата. Така, ефективноста на активностите зависи, пред сè, од менаџментот во организацијата, од квалитетот на одлуките што ги носат менаџерите.
Квалитетот на менаџерската одлука се определува од збирот на својства што ги има менаџерската одлука, а кои ги задоволуваат, до еден или друг степен, потребите за успешно решавање на проблемот, на пример, навременост, таргетирање, специфичност.
Пред сè, ефективноста на одлуката за управување се определува со квалитетот на различни видови информации - економски, организациски, финансиски и други. Квалитетот на информациите зависи од нејзиниот обем и веродостојност, кои, пак, се одредуваат од трошоците за добивање, обработка и складирање на информации. Во своите активности, менаџерите ги користат следните видови информации: константни и променливи; нормативни, аналитички и статистички; текст и графика; примарни и секундарни; директива, административна, известувачка итн.

1.2 Класификација на условите и факторите за квалитетот на менаџерските одлуки

Вредноста на информациите зависи од формулацијата на проблемот за донесување одлука за управување: колку поконкретно е формулиран проблемот, толку поконкретни информации се потребни.
За да се формулира правилното решение на проблемот, менаџерот не треба да се стреми кон итно решение, често тоа е едноставно невозможно, туку мора да ги проучи причините за проблемот врз основа на достапните внатрешни и надворешни информации.
Квалитетот на менаџерската одлука е под влијание на времето потребно за донесување и спроведување на одлуката. Тие велат дека „одлуката мора да се донесе брзо, но не пред време“. Времето потребно за да се донесе одлука зависи од целите на организацијата, нејзиниот концепт на управување, квалификациите на менаџерот, методологијата на одлучување и достапноста на системот за одлучување. Времето за спроведување на одлуката зависи од средствата и ресурсите на самата организација, системот за мотивација и социо-психолошката клима.
Квалитетот на одлуката за управување е збир на параметри за одлука кои задоволуваат одреден потрошувач (специфични потрошувачи) и ја обезбедуваат реалноста на нејзиното спроведување.
Постои индикатор кој индиректно го оценува квалитетот на донесените одлуки преку бројот на донесени одлуки:
Кк = (Рв – Рн / Рп)*100, каде
Kk - коефициент на квалитет на менаџерските одлуки;
Рп - број на донесени одлуки за управување;
Рв - број на спроведени менаџерски одлуки;
Рн е бројот на донесени одлуки со низок квалитет.
Услови за квалитетот на менаџерските одлуки:
1. Познавање на реалните развојни трендови на управуваниот објект;
2. Познавање на методи за користење на новите трендови во активностите на организацијата;
3. Ориентација во системот на економски развој на земјата во целина;
4. Одредување на задачи кои произлегуваат од овој систем за управуваниот објект;
5. Јасна идеја за состојбата на објектот, надворешната средина, трендовите во нивниот развој;
6. Поседување на збир на методи за пренесување на управуван објект од вистинската состојба во посакуваната и давање на потребните насоки на развој;
7. Способност навремено да се одговори на променливата ситуација и новите задачи поставени од пазарната и економската политика на државата.
8. Структурирање на проблемот и градење дрво на цели.
За да се усогласат со овие услови, менаџерот мора да има информации што доаѓаат од различни извори - внатрешни и надворешни, стекнати за време на обуката и преквалификацијата и акумулацијата на искуство. Сепак, дури и со добро организирана информативна поддршка, се носат и точни и погрешни одлуки.
Подобрувањето на нивниот квалитет е олеснето со прелиминарно разгледување на следните организациски прашања:

Кој и каде треба да донесува одлуки зависи од постојните прерогативи на поединечните единици во управувачкиот апарат. Општо правило е дека одлуката треба да се донесе на ниво на раководство чија надлежност го вклучува дадениот опсег на прашања (неговото спроведување).
Во процесот на изработка на одлука, неопходно е да се земе предвид дека единството на целта и средствата за нејзино постигнување се неопходен услов за одлука на управување, објективен предуслов за нејзино спроведување.
На донесувањето на менаџерска одлука му претходи појава на проблематична ситуација во која, според мислењето на менаџерот, несовпаѓањето помеѓу посакуваната и фактичката состојба на работите може да се надмине со усвојување и спроведување на успешна одлука за управување. Згора на тоа, општата шема е дека колку порано се предвиди и препознае појавата на проблематична ситуација, толку помал напор од раководството ќе биде потребен за нејзино решавање. И, обратно, дури и наједноставната проблемска ситуација не може успешно да се реши ако времето е непоправливо изгубено.
Процесот на подготовка, имплементација и евалуација на ОР е под влијание на таканаречениот човечки фактор. Влијанието на човечкиот фактор се одредува според личните карактеристики на менаџерот, карактеристиките на размислување, волја, здравје, искуство, одговорност, професионалност, апетит за ризик, темперамент, ниво на емоционалност и природата на вниманието.
Од особен интерес од гледна точка на подготовка и имплементација на ОР се таквите карактеристики на човечкото размислување како ширина, брзина и флексибилност.
Ширината на размислување е карактеристика на синтетичката природа на размислувањето, во кое едно лице може да ја процени улогата на анализираната варијација во општото сценарио на активност. Оваа карактеристика, на пример, игра важна улога во ефективната примена на методите на дрвото на одлуки и на сценаријата.
Брзината на размислување е карактеристика што го одредува времето потребно за да се заврши задачата во однос на просечното ниво прифатено во дадена компанија. Работниците кои размислуваат побрзо ги разбираат ситуациите и донесуваат ефективни одлуки за помалку време.
Брзината на размислување е одлучувачки фактор во брзината на набројување на опциите, што пак ја одредува ефективноста на користење на хеуристички методи за подготовка и имплементација на SD.
Флексибилност на размислување - ја карактеризира способноста на лицето навремено и разумно да се префрли на нови методи за развој и имплементација на SD. Од особена важност во РСД е способноста на поединецот да ги вклучи луѓето неопходни за негова имплементација во работата, водени само од здравиот разум.
Во фазата на донесување одлука за управување, се оценуваат алтернативните одлуки и дејствија што се вршат врз основа на мултиваријантни пресметки, се избираат критериуми за избор на оптимално решение и се избира и се усвојува најдобрата одлука. Во исто време, развојот на решение треба да се заснова на современи научни пристапи кон управувањето, вклучително, пред сè, научната валидност на одлуките за управување, способноста да се нагласи главната врска, нејзината концизност, специфичност и таргетирање.
Научна валидност е употребата на системска анализа во процесот на развивање решение, земајќи ги предвид сите внатрешни и надворешни фактори засновани на веродостојни информации.
Способноста да се идентификува главната врска во решението, т.е. одлуката мора да биде конзистентна и заснована на општи, принципиелни позиции, таа мора да биде навремена и, не помалку важна, концизна, конкретна и насочена.
Конечно, одлуката мора да има свој фокус и соодветен авторитет. Таа мора да биде прифатена од властите или лицето кое има право да го стори тоа, а фокусот ја карактеризира широчината на опфатот на структурата на елементите на системот, како и времетраењето на дејството.
Квалитетот на одлуката за управување зависи и од претходното искуство, т.е. од присуството на повратни информации.
Во однос на валидноста, одлуките се засноваат на квантитативни и квалитативни фактори. Квантитативната валидност на одлуката се обезбедува првенствено со аналитички методи и балансни пресметки, кои овозможуваат координација на потребите, трошоците и ресурсите.
Постојат две крајности: прекумерен оптимизам и прекумерна претпазливост.
Друга карактеристика на квалитетот на менаџерската одлука е нејзината ефективност. Тој мора да вклучува систем на организациски мерки и стимулации насочени кон негова имплементација. Нивото на ефективност на одлуките зависи, од една страна, од степенот на нејзината валидност, а од друга страна, од ефективноста на моралната и материјалната награда што ќе следи од воведувањето на предвидената иновација во практиката на компанија.

Слика 1 – Главни фактори кои влијаат на квалитетот на менаџерските одлуки
Така, главните фактори кои влијаат на квалитетот на менаџерските одлуки се:

1.3 Принципи на услови и фактори за квалитетот на менаџерските одлуки

Процесите на донесување одлуки, сфатени како избор на една од неколкуте алтернативи, проникнуваат низ целиот човечки живот. Повеќето одлуки се носат без размислување, бидејќи постои автоматичност на однесување развиена од практиката. Но, можни се и ситуации кога човек доживува болни мисли. Во такви ситуации, едно лице се соочува или со нов предмет на избор или со околината во која се прави изборот.
Меѓутоа, во менаџментот, донесувањето одлуки е посистематски процес. Донесувањето одлуки во организацијата е свесен избор од достапните опции или алтернативи за курс на дејствување што го намалува јазот помеѓу сегашната и идната посакувана состојба на организацијата. Самиот процес на одлучување вклучува многу различни елементи, но секако содржи елементи како проблеми, цели, алтернативи и решенија. Овој процес лежи во основата на планирањето на активностите на организацијата, бидејќи планот е збир на одлуки за распределбата на ресурсите и насоката на нивното користење за да се постигнат целите на организацијата. Донесувањето одлуки е „центарот“ околу кој се врти животот на една организација. Одлуката може да се смета како производ на менаџерската работа, а нејзиното усвојување како процес што води до појава на овој производ.
Во менаџментот, концептот „проблем“ се користи за да се означи јазот помеѓу посакуваната состојба (првенствено целите) на организацијата и нејзината вистинска состојба. И самото решение на проблемот се смета за средство за премостување на таков јаз, избирајќи еден од многуте објективно постоечки правци на дејствување (алтернативи) кои овозможуваат преминување од набљудуваната состојба во посакуваната.
Така, го утврдивме фактот дека колку попрецизно е дефиниран проблемот, толку поправилно може да се донесе одлука. Но, неопходно е да се земе предвид и влијанието на ситуационите фактори врз процесот на донесување одлуки. Условите на ситуацијата и другите фактори влијаат на самата технологија на одлучување и ја предодредуваат. Затоа, понатаму ќе ја разгледаме класификацијата на проблемите и нивните соодветни решенија.
Донесувањето одлука е релативно лесно; сè се сведува на изборот на курс на дејствување. Тешко е да се донесе „добра“ одлука. Донесувањето одлуки е психолошки процес, а човечкото однесување не е секогаш логично.
Постојат голем број фактори кои влијаат на процесот на донесување одлуки.

Најзначајна улога во процесот на донесување менаџерски одлуки имаат методите што ги користат менаџерите за да ги донесат. Обично постојат три групи на такви методи: волеви, математички и хеуристички. Волевите (интуитивно-волни, логички) методи на одлучување се користат во случаи кога проблемот е прилично едноставен, ситуацијата често се повторува во практиката на управување, а првичните информации се претставени во квалитативна форма (описна, ненумеричка). Одлуката се носи преку релативно едноставни размислувања на менаџерот, кој за таа цел го користи своето знаење, искуство, интуиција, психолошки и организациски способности. Таквата одлука се формализира, по правило, во форма на писмена или усна наредба. Во најголема мера, доброволните методи на одлучување се усвоени на пониските нивоа на управување со организацијата - во примарните тимови, но не е исклучена нивната употреба во неопходни случаи и на повисоките нивоа на управување.
Математичките методи на одлучување се користат во сложени, но добро структурирани ситуации, кога сите првични информации се претставени во квантитативна (т.е. дигитална) форма и е можно да се извршат сите неопходни пресметки. Опсегот на овие методи е доста широк: ова вклучува прилично едноставни аритметички пресметки на материјалните биланси и трошоци за технолошки процеси, истражување, системска анализа и математичко моделирање. Познати се модели на линеарно и динамично програмирање, управување со залихи, теорија на игри итн.
Хеуристичките (пребарувачки) методи се повеќе се користат во практиката на современиот менаџмент. Тие се засноваат на методологијата на креативно, обично колективно, колегијално размислување. Тие се користат во ситуации кои се карактеризираат со голема новина, висок степен на несигурност и ризик, разновидност и, во исто време, недоволна комплетност и веродостојност на првичните информации, кои можат да се изразат и во квалитативна и во квантитативна форма. Најчесто ваквите проблеми се јавуваат на ниво на раководство на организацијата (барем 50% од проблемите овде се токму вакви), но за да донесат одлуки менаџерите мора да ги вклучат вработените на сите нивоа, а во некои случаи и целата организација како целина. Резултатот од користењето хеуристички методи може да биде двоен:

2 Организациски и економски карактеристики на Олирис ДОО

2.1 Организациски и правни карактеристики на Олирис ДОО

Друштвото со ограничена одговорност „Олирис“ е основано во согласност со Граѓанскиот законик на Руската Федерација, Федералниот закон бр. 14-ФЗ од 02.08.1998 година. „За друштва со ограничена одговорност“ и други прописи на Руската Федерација. Компанијата е правно лице според законодавството на Руската Федерација.
Олирис ДОО има право да отвори банкарски сметки на пропишан начин на територијата на Руската Федерација и во странство. Олирис ДОО има тркалезен печат и е комерцијална организација која го следи остварувањето профит како главна цел на своите активности.
Олирис ДОО се наоѓа на: Краснодар, ул. Лиза Чаикина, 23/1.
Компанијата е основана во 2009 година. Овластениот капитал на претпријатието го придонел еден основач во форма на готовина
Трговското претпријатие „Олирис“ долги години го обезбедува потрошувачкиот пазар во Краснодарскиот регион, располагајќи за оваа намена специјализирана трговска и магацинска опрема, обучен персонал, малопродажен и магацински простор, воспоставени пазари за добавувачи и купувачи.
Олирис ДОО има две продавници за малопродажба лоцирани во различни области на градот Краснодар.
Денес Олирис ДОО е модерно, профитабилно, автоматизирано и ветувачко трговско претпријатие. Ваквите резултати беа постигнати благодарение на проактивен, професионално обучен менаџерски тим. И, се разбира, ова е заслуга на целиот тим. Бидејќи компанијата постојано се развива, малопродажниот и магацинскиот простор и обемот на продажба се зголемуваат, така што компанијата го зголемува бројот на персоналот.
Главните активности на претпријатието се:

Главниот асортиман на производи се состои од прехранбени и алкохолни производи. Олирис ДОО е дилер и поддилер на многу претпријатија - производители на брашно, житарки, шеќер, растително масло.
Главните купувачи на стоки се трговските претпријатија во градот Краснодар, како и околните области.
Организациската структура на претпријатието Олирис ДОО е претставена на Слика 2.

Слика 2 - Управувачка структура на Олирис ДОО

Организациската управна структура на Олирис ДОО е линеарно-функционална структура, која се одредува според малата големина на претпријатието и ги има следните предности:

2.2 Економски карактеристики на Олирис ДОО

Врз основа на податоците за финансиските извештаи за последните три години (Додаток А), ќе составиме аналитички табели кои ни овозможуваат да ги анализираме главните економски показатели на претпријатието. Податоците од Табела 2 ја карактеризираат профитабилноста на компанијата Олирис ДООЕЛ.
Табела 2 – Показатели за профитабилноста на Олирис ДООЕЛ за 2011 - 2012 година.

2012

Индикатори	Отстапувања од 2011 до 2012 година
Индикатори	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Приход од продажба на стоки, работи, услуги, илјади рубли.	25852	34374	8522	132
2. Добивка пред оданочување, илјади рубли.	2540	3855	1315	151
3. Поврат на продажба, %	9,825	11,2	1,38	113
4. Трошоци за дистрибуција, илјади рубли.	1132	1287	155	113
5. Профитабилност на трошоци, %	227	299	72	131
6. Обртни средства, илјади рубли.	9521	9707	186	101
7. Профитабилност на обртните средства, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Сопствен капитал, илјади рубли.	407	326	-79	80
9. Поврат на капиталот, %	624	1182	558	189
10. Вкупен капитал (капитал и позајмени средства), илјади рубли.	5166	2907	-2259	56
11. Поврат на вкупниот капитал, %	49,1	132	82,9	268

Податоците презентирани во Табела 2 ја карактеризираат работата на Олирис ДОО за 2011-2012 година на следниов позитивен начин: забележуваме зголемување на приходите, намалување на трошоците и стабилен развој на компанија која работи за населението на Руската Федерација .
Податоците претставени во Табела 3 ја карактеризираат работата на Олирис ДОО за 2010–2012 година на следниов начин.
Просечниот годишен трошок на основните средства во текот на три години се намали за 11,57%, во 2012 година компанијата има основни средства во вредност од 9.614 илјади рубли, просечниот годишен обем на обртни средства достигна 4.023 илјади рубли, што е за 24,34% повеќе отколку во 2010 година.
Анализирајќи ги показателите за приходи, можеме да заклучиме дека приходите на компанијата растат секоја година. Во 2012 година, приходите се зголемуваат во споредба со 2010 година за 67,13% и изнесуваат 34.374 илјади рубли.
Олирис ДОО има стабилен тим на вработени, неговиот број се зголемува секоја година.
За 1 триење. постојаните средства, обртните средства и просечниот вработен отпаѓаат на доволен износ на бруто добивка.
Во табела 3 се прикажани профитните показатели на Олирис ДООЕЛ
Табела 3 – Главни показатели за финансиските и економските активности на Олирис ДОО за 2011 - 2012 година.

итн.................

Индикатори

Параметри на квалитетот на менаџерските одлуки и услови за нивно обезбедување.

Вовед………………………………………………………………………………
1. Услови за квалитетот на менаџерските одлуки…………………………..
1.1. Основни услови за обезбедување висок квалитет и ефикасност на менаџерските одлуки……………………………………
2. Фактори на квалитет на менаџерските одлуки…………………………..
3. Цели и критериуми за оценување на менаџерските одлуки……………………
4. Параметри на квалитетот на менаџерските одлуки……………………….
Заклучок………………………………………………………………….
Библиографија…………………………………………………………..

Вовед

Донесувањето одлуки е главниот дел од работата на менаџерите на кое било ниво на секое претпријатие. Затоа, разбирањето на сите сложености на процесот на донесување одлуки во различни услови, знаењето и примената на различни методи и модели на одлучување игра значајна улога во зголемувањето на ефикасноста на менаџерскиот персонал.

Во процесот на управување, менаџерите треба да донесат голем број одлуки во фазите на планирање, организирање, мотивирање, контролирање и координација. Одлуките за управување секогаш се поврзани со потребата да се влијае на контролниот објект за да се доведе до посакуваната состојба.

Менаџерот мора да ги совлада технологиите за развој, донесување и спроведување на менаџерски одлуки, без кои е невозможно ефективно управување со организацијата во современи услови. Бидејќи секоја одлука е проекција во иднината, таа содржи елемент на несигурност и ризик. Ефективна одлука може да се донесе само со правилна проценка на сите загуби и добивки.

Современата организација се одликува со значителен обем на менаџерски активности. Процесот на донесување менаџерски одлуки е проследен со современи комуникациски и интелектуални технологии, кои бараат високо ниво на професионализам од менаџерот.

Целта на работата е да се идентификуваат различни фактори кои можат значително да влијаат на поефективните менаџерски одлуки на менаџерите со цел да се постигне стабилна активност.

Услови за квалитетот на менаџерските одлуки.

Изборот на менаџерската одлука е двосмислен и во голема мера зависи од влијанието на различни фактори врз овој процес. Опсегот на фактори на влијание е доста широк. Да разгледаме некои од најважните фактори кои влијаат на процесот на донесување одлуки за управување и нивната ефикасност.

Лични проценки на лидерот. Субјективноста на личните проценки е неизбежна при рангирање или приоритизирање во процесот на одлучување. Основата за формирање на сите менаџерски одлуки е вредносниот систем на одлучувачот (одлучувач). Системот на вредности ги одредува неговите постапки и влијае на изборот на одлуката. Секој човек има свој систем на вредности, кој ги одредува неговите постапки и влијае на неговите одлуки. На пример, во процесот на донесување одлука за управување, менаџерот може да избере алтернатива што обезбедува усогласеност со социјалните и етичките стандарди, но бара многу време.

Опкружување за донесување одлуки што може да се карактеризира со услови на сигурност. Во услови на сигурност, се носат релативно малку организациски и менаџерски одлуки. Сепак, тие се случуваат. Ситуациите со високо ниво на сигурност се нарекуваат детерминистички.

Одлуките донесени под ризични услови се оние чии резултати се неизвесни, но веројатноста за секој исход може да се пресмета. Веројатноста се дефинира како степен на можност да се случи даден настан и варира од 0 до 1. Збирот на веројатностите на сите алтернативи мора да биде еднаков на една. Најпосакуваниот начин за одредување на веројатноста е објективноста. Веројатноста е објективна кога може да се одреди со помош на математички методи или преку статистичка анализа на акумулираното искуство.

Условите на несигурност во кои се донесуваат одлуките на раководството се карактеризираат со фактот дека не е можно точно да се процени веројатноста за потенцијални резултати. Како по правило, таквата ситуација се јавува под влијание и потреба да се земат предвид голем број различни сложени и неистражени фактори за кои е невозможно да се добијат доволно релевантни информации. Како резултат на тоа, невозможно е со доволна сигурност да се предвиди веројатноста за одреден исход. Динамичните области на активност, како што се интензивните знаења, социо-економските, социо-политичките, се карактеризираат со несигурност на некои одлуки што треба да се донесат во средина што брзо се менува. Во услови на неизвесност, менаџерот, по правило, користи еден од двата пристапи. Тој може да користи искуство и дополнителни релевантни информации за да анализира проблем и да додели субјективна или воочена веројатност на низа резултати. Друг пристап се користи во услови на недостаток на време за барање информации или недостаток на средства за нивно стекнување. Се состои од правење претпоставки за веројатноста за настани врз основа на минатото искуство, логика и интуиција.

Културните разлики како фактор на одлучување ги одразуваат културните (национални) карактеристики на системот на управување. На пример, една земја може да користи мек или построг пристап кон развојот и спроведувањето на менаџерските одлуки или да примени пристапи кои се приклонуваат кон индивидуализам (САД) или, обратно, кон национален колективизам (Јапонија).

Ограничувања за информации. За да се донесе одлука, потребно е да се има доволно, оптимални или целосни информации. Собирањето и обработката на информации вклучува труд, време и пари, без оглед на тоа како и каде се собираат овие информации. Затоа, неопходно е од самиот почеток првично да се проценат трошоците за добивање информации и придобивките од донесената одлука.

Според дефиницијата на Норберт Винер, информацијата е податок кој ја намалува неизвесноста во знаењето за контролниот објект, околината. Сите достапни информации за природата на одразот на својствата на објектот може да се класифицираат во следните три типа:

потсвесни информации - формирани врз основа на искуството на претходните генерации, сопственото искуство и знаење стекнато во процесот на учење итн. Со помош на имагинацијата, оваа информација се трансформира во повеќе или помалку формализиран квалитативен или квантитативен резултат на прогнозата. Овој пристап се користи во експертското предвидување. Како резултат на тоа, може да се добие квалитативна (полошо-подобро; повеќе-помалку, итн.) или квантитативна прогноза или план;

информација за предметот - се формира со опишување на процесот или состојбата на објектот. Предметниот опис на објектот за предвидување овозможува да се добие прогнозниот резултат користејќи формални методи на математичка логика и пропозициска логика. Резултатот од предвидувањето може да биде само квалитативен;

формални статистички податоци - добиени во фаза на анализа на објектот во процесот на развивање на одлука за управување. Тие ви дозволуваат да развиете и тестирате статистички хипотези за адекватноста на моделите за прогноза што се користат за добивање на предвидувања. Резултатот од предвидувањето и планирањето врз основа на овие податоци се квантитативни проценки.

При донесување одлуки се користат сите горенаведени типови на информации. Степенот на свесност за објектот се одредува и од апсолутната количина на информации од секој тип и од односот на овие видови информации. Високата важност на информациските ресурси се манифестира во сите фази на донесување и спроведување на менаџерските одлуки.

Привремени ограничувања. Познато е дека со текот на времето ситуацијата може да се промени, понекогаш драматично, а потоа избраните критериуми за одлучување стануваат ирелевантни. Затоа, одлуките треба да се носат и да се извршуваат додека информациите и претпоставките на кои се засноваат одлуките не се застарени и ја одразуваат фактичката состојба на работите, што е доста тешко да се спроведе во пракса, бидејќи времето помеѓу донесување одлука и преземање акција е долго. Со оглед на факторот време, менаџерите понекогаш се принудени да се потпираат на логички размислувања или дури и на интуиција, кога во нормални околности тие претпочитаат рационална анализа.

Подеднакво опасна може да биде и можноста одлуката да биде пред своето време. Многу компании инвестираа милиони долари во нови проекти, надевајќи се дека ќе ги надминат конкурентите на пазарот, за потоа да увидат дека оние кои доцнеле и решиле да чекаат биле победници.

Ограничувања на однесувањето. Поради карактеристиките на психологијата и карактерот на личноста, менаџерите различно го оценуваат значењето на проблемот, ограничувањата и алтернативните опции. Таквата разлика во оценките често предизвикува конфликти и несогласувања во текот на развојот и усвојувањето на менаџерските одлуки, а може да има и одлучувачко влијание врз изборот на решение. Чувството на сочувство или антипатија на менаџерот кон вработен може радикално да влијае на одлуката, на пример, да отпушти вработен.

Меѓусебна поврзаност на одлуките. Добивката од одлука на управување во една област може да доведе до значителна загуба во друга. На пример, одлуката на менаџерот да го автоматизира производството, особено воведувањето на автоматски линии, обично вклучува ослободување на работни места и, следствено, отпуштање работници. Во исто време, менаџерот мора да ги избере оние решенија кои обезбедуваат поголеми придобивки. Способноста да се види како одлуките се вклопуваат и комуницираат во рамките на системот за управување станува сè поважна како што се преселува на повисоки нивоа на власт.

Фактор на сложеност. Комплексноста на извршувањето (имплементацијата) на донесената одлука зависи од степенот до кој се опфатени различни области од активностите на компанијата при спроведувањето на одлуката. Колку е покомплексно решението, толку е поширок опсегот на опфатени области (материјално-технички, кадровски, организациски и економски, маркетинг, финансиски итн.). Колку повеќе области на работа и колку повеќе луѓе (персонал) се вклучени во имплементацијата, толку е потешко и поскапо имплементацијата на решенијата.

Изгледи за решение. Бидејќи секоја опција за решение, заедно со позитивните, не ги исклучува негативните последици, неопходно е позитивните да преовладуваат и да придонесат за развој на компанијата, нејзино достигнување на повисоко ниво.

Фактор на финансиски инвестиции и анализа на финансиски инвестиции. При изборот на решенија поврзани со радикални иновации, по правило, потребни се значителни финансиски инвестиции и средства. Тие можат да бидат свои и (или) позајмени. Важно е да се следи и анализира односот на сопствените и кредитните средства за да не станеме во голема мера зависни од надворешни извори на финансирање.

Економска изводливост на одлучување. Овој фактор е поврзан со проценката на трошоците и економскиот ефект, економските придобивки и вклучува анализа на односот на придобивките и трошоците.

Степенот на ризик поврзан со последиците од спроведувањето на одлуката. Овој фактор бара употреба на различни техники за проценка на ризик (финансиски, економски итн.); Соодветно на тоа, менаџерот мора да има вештини за да изврши таква анализа.

Основни услови за обезбедување висок квалитет и ефикасност на менаџерските одлуки.

Главните услови за обезбедување висок квалитет и ефикасност на менаџерските одлуки вклучуваат:

примена на научни пристапи за управување за развој на решенија за управување;

проучување на влијанието на економските закони врз ефективноста на менаџерските одлуки;

обезбедување квалитетни информации на носителот на одлуки кои ги карактеризираат параметрите на „излез“, „влез“, „надворешна средина“ и „процес“ на системот за развој на решенија;

примена на методи на функционална анализа на трошоците, предвидување, моделирање и економско оправдување за секоја од нив
решенија;

структурирање на проблемот и градење дрво на цели;

обезбедување споредливост (споредливост) на опциите за решенија;

обезбедување на повеќе решенија;

правосилност на одлуката;

автоматизација на процесот на собирање и обработка на информации, процес на развој и имплементација на решенија;

развој и функционирање на систем на одговорност и мотивација за висококвалитетни и ефективни решенија;

присуство на механизам за спроведување на решението.

Прилично е тешко да се исполнат наведените услови за подобрување на квалитетот и ефикасноста на менаџерските одлуки, а е скапо. Можеме да зборуваме за исполнување на целосниот сет на наведените услови само за рационални одлуки за управување со скапи предмети (проекти). Во исто време, конкуренцијата објективно го принудува секој инвеститор да го подобри квалитетот и ефикасноста на менаџерските одлуки. Затоа, во моментов постои тенденција за зголемување на бројот на услови кои се земаат предвид за подобрување на квалитетот и ефикасноста на одлуките врз основа на автоматизација на системот за управување.

Како што беше наведено претходно, еден од условите за зголемување на квалитетот и ефикасноста на одлуките за управување е да се обезбедат повеќеваријантни решенија, односно да се разработат најмалку три организациски и технички опции за извршување на истата функција за да се постигне целта.

На пример, може да се поврзат два метални лимови со помош на следните технолошки методи: заварување, лемење, лепење, нитни, завртки итн. Задачата на специјалистот е да избере врска што ќе ги извршува бараните функции ефикасно и во исто време со минимални трошоци за развој на проблемот, дизајни за производство и работа. Сепак, речиси е невозможно да се имплементираат различни технички решенија со апсолутно исто ниво на квалитет. Затоа, кога се споредува ефективноста на опциите за решавање на проблемот, императив е да се доведат во споредлива форма во однос на нивото на квалитет.

Алтернативните одлуки за управување треба да бидат претставени во споредлива форма врз основа на следните фактори:

фактор време (време за реализација на проекти или инвестиции
инвестиции);

фактор за квалитет на објектот;

фактор на размер (волумен) на производство на објект;

фактор на развој на капацитети во производството;

метод на добивање информации за донесување на менаџерски одлуки
решенија;

услови за користење (работење) на објектот;

фактор на инфлација;

фактор на ризик и неизвесност.

Споредливоста на алтернативните опции за наведените осум фактори, по правило, се обезбедува кога се оправдуваат технички, организациски или економски мерки насочени кон подобрување на одредени индикатори на целниот потсистем на системот за управување (показатели за квалитетот на производот и интензитетот на ресурсите, организациски и технички ниво на производство, ниво на социјален развој на тимот, проблеми со животната средина ), како и развој на потсистеми за поддршка, управување или контрола, подобрување на врските со надворешната средина на системот.

Во секој конкретен случај, алтернативните одлуки за управување може да не се разликуваат по сите фактори. Задачата на специјалист, менаџер или носител на одлуки е да спроведе сеопфатна анализа на конкретни ситуации со цел да се обезбеди споредливост на максималниот број фактори. Колку помалку фактори се земени предвид, толку е помалку точна прогнозата за ефикасноста на инвестициите.

Основни правила за обезбедување на споредливост на алтернативните одлуки за управување:

бројот на алтернативи мора да биде најмалку
три;

како основна опција за одлука треба да се земе
најновото решение. Останатите алтернативни опции се сведени на основната со помош на фактори за корекција;

формирањето на алтернативни опции треба да се изврши врз основа на услови за обезбедување висок квалитет и ефикасност на одлуките за управување;

За да се намали времето, да се подобри квалитетот на решението и да се намалат трошоците, се препорачува пошироко да се користат методите за кодирање
и современи технички средства за информативна поддршка
процесот на донесување одлуки.

Фактори на квалитет на менаџерските одлуки.

Фактори кои влијаат на квалитетот на менаџерските одлуки. Квалитетот на менаџерската одлука во голема мера го одредува конечниот резултат и зависи од голем број фактори:

квалитетот на изворните информации, определен според неговата веродостојност, доволност, заштита од пречки и грешки, форма на презентација (познато е дека точноста на резултатите од пресметката не може да биде поголема од точноста што се користи за пресметување на информациите);

оптимална или рационална природа на одлуката што се носи;

навременост на донесените одлуки, утврдени со брзината на нивниот развој, усвојување, пренос и организација на извршување;

усогласеност на одлуките донесени со тековниот механизам за управување и методите на управување базирани на него;

квалификации на персоналот вклучен во развивање, донесување одлуки и организирање на нивното извршување;

подготвеност на управуваниот систем да ги извршува донесените одлуки.

Барања за менаџерски одлуки. За да бидат ефективни, т.е. за да се постигнат одредени цели, решението мора да задоволува голем број барања:

единство на цели - доследност на решението на претходно поставените цели. За да се направи ова, проблемот мора да се структурира и мора да се конструира дрво на цели;

важност и надлежност - образложението и полноважноста на одлуката, како и усогласеноста на правата и одговорностите на органите на одлучување. Ако е можно, аргументите треба да бидат од формален карактер (содржат статистички, економски и други податоци).

За да се постигне научна валидност и подобност, неопходно е да се обезбеди:

примена на научни пристапи за управување за развој на решенија;

проучување на влијанието на економските закони врз ефективноста на одлуката;

примена на методи на функционална анализа на трошоците, предвидување, моделирање и економска оправданост за секоја одлука;

јасност на формулацијата - фокусирајте се на специфичен изведувач;

краткост на формулацијата на донесената одлука - исполнувањето на ова барање ја зголемува специфичноста и ефективноста на одлуките и придонесува за подобро разбирање на задачата од страна на изведувачот;

флексибилност - постоење на алгоритам за постигнување цел кога се менуваат надворешните или внатрешните услови, описи на состојбите на контролниот објект, надворешното опкружување, под кое мора да се прекине спроведувањето на одлуката и да се започне со развој на ново решение. ;

навременост и ефикасност на одлучувањето, зголемување на вредноста на донесената одлука;

објективност - менаџерите не треба да ги игнорираат реалните услови или фактичката состојба на работите кога развиваат опции за одлучување.

За да го направите ова, неопходно е: да се добијат висококвалитетни информации што го карактеризираат системот за развој на решенија; да се обезбеди споредливост (споредливост) на опциите за решение; обезбеди повеќе решенија; постигне правосилност на одлуката; можноста за верификација и контрола, недостатокот на реални контролни мерки, особено кога тоа е познато во фазата на развој на одлуката, може да ги направи бесмислени сите други работи на подготовка и донесување одлуки; автоматизација на процесот на собирање и обработка на информации, процес на развој и имплементација на решенија - употреба на компјутерска технологија, што значително го намалува времето за развој на решение и ја зголемува неговата важност; одговорност и мотивација при донесување висококвалитетни и ефективни одлуки; присуство на механизам за имплементација - содржината на одлуката треба да вклучува делови што опфаќаат организација, стимулација, контрола во спроведувањето на одлуките.

Така, за да биде со висок квалитет, контролното решение мора да биде отпорно во ефикасноста на можни грешки при одредувањето на почетните податоци (робусно) и флексибилно - да обезбеди промени во целите и алгоритми за постигнување на целите. Во спротивно, малите отстапувања во првичните податоци, кои можат да се појават во секое време и од различни причини, ќе ја направат ефективната одлука за управување неефикасна.

Цели и критериуми за евалуација на менаџерските одлуки.

Целта е идеален резултат на активност во иднина. Да се согласиме да ја наречеме цел на одлуката оние конкретни резултати што се очекува да се добијат по спроведувањето на оваа одлука под одредени услови и одреден временски период. Во овој случај, целта секогаш лежи надвор од системот. Ја одразува реакцијата на околината на системот. Квалитетот на целта го одредува успехот или неуспехот на организациско-производниот систем.

Да ги наведеме познатите барања за целта. Целта треба да биде:

недвосмислено формулиран и разбирлив за изведувачите;

мерливи, за ова може да се користат повратни информации;

реални и остварливи во утврдената временска рамка;

поврзани со системот за наградување, бидејќи целта мора да ги мотивира активностите на изведувачот во насока неопходна за да се постигне;

компатибилен со целите на поединечни групи изведувачи;

Формализирањето на целите е многу сложен процес. Не постојат формални методи за синтетизирање на цели, но треба да се запомни дека формулирањето на целите е хеуристичко.

Главната цел за комерцијалните организации е да го максимизираат профитот. Во овој случај, може да се формулираат дополнителни ограничувачки барања, на пример, обезбедување безбедност, спречување на оштетување итн.

Постојат три типа на организациски цели:

официјални цели - ја одредуваат општата намена на организацијата, се декларираат во повелбата или прописите на организацијата, а се и јавно наведени од лидерот. Тие ја објаснуваат потребата од организација за општеството, имаат надворешен фокус и вршат важна заштитна функција, создавајќи соодветна слика за организацијата;

оперативни цели - одреди што всушност прави организацијата во тековниот период, а можеби и не целосно се совпаѓа со официјалните цели за одреден период. Таквите цели имаат внатрешен фокус и се дизајнирани да ги мобилизираат ресурсите на организацијата; формата на нивното изразување може да биде работен план;

оперативни цели - водете ги активностите на конкретните вработени и дозволете им да ја оценат нивната работа. Тие се уште поконкретни и мерливи од оперативните; таквите цели се формулирани во форма на специфични задачи за поединечни групи и изведувачи.

Можна е друга класификација на цели:

стратешки цели; цели на одредена деловна програма; долгорочни цели; тековни цели; оперативни цели.

Целите стануваат алатка за управување кога се дефинирани или формулирани, познати на персоналот и прифатени од вработените за извршување.

Формализацијата на целите се одвива при формирање на критериум за проценка на ефективноста на системот. Комплексноста на системите доведе до различни дефиниции на критериумот. Критериумот е дефиниран како квантитативен одраз на степенот до кој системот ги постигнува своите цели. Меѓутоа, во менаџментот попогодно е овој термин да се разгледа на следниов начин: критериум е правило за избор на претпочитано решение од голем број алтернативни. Во согласност со предвидената ефикасност, може да се разликуваат следниве опции за решение:

неефективен, не дозволувајќи да се реши проблемот;

рационално, овозможувајќи да се реши проблемот;

оптимални опции за решение се опции кои ви дозволуваат да го решите проблемот на најдобар начин во смисла дефинирана со критериумот или да го изградите најдобриот систем во смисла дефинирана со критериумот.

Кога се споредуваат опциите за одлуки за управување во отсуство на даден критериум за повеќепараметарски систем, се користат други принципи.

Принципот Парето, според кој квалитетот на решението (операцијата или системот) се подобрува додека не се подобрат сите параметри на ефектот.

Принципот на фон Нојман-Моргенстерн, според кој добро решение е решение кое има надворешна и внатрешна стабилност на параметрите на ефикасноста. Внатрешната стабилност на збир на параметри за ефикасност се постигнува со нивната неспоредливост; надворешната стабилност се постигнува кога опцијата што не е вклучена во множеството добри решенија одговара на попожелна, која е вклучена во опцијата признаена како добра.

Може да се тврди дека збирот на добри решенија е збир на неспоредливи решенија, од кои секое не може да се подобри. Можно е само од една или друга неформална причина да се даде предност на една од опциите.

Квалитетот на одлуката за управување е збир на параметри за решение кои задоволуваат одреден клиент и ја обезбедуваат реалноста на неговата имплементација.

Компонентите на систематскиот пристап на „црната кутија“ за донесување одлуки се претставени на сликата

Да ја разгледаме содржината на компонентите прикажани на сликата „црна кутија“.

„Влезот“ на системот се карактеризира со параметрите на проблемот што треба да се решат за одредени пазари (барања на потрошувачите, резултати од сегментација, квалитет на објектот, обем на продажба, време на испорака, цени итн.).

„Излезот“ на системот е решение, изразено квантитативно или квалитативно, со одреден степен на адекватност и веројатност за имплементација, степен на ризик од постигнување на планираниот резултат.

Компонентите на „надворешното опкружување“ на системот вклучуваат фактори на макро- и микросредината на компанијата, инфраструктурата на регионот, кои влијаат на квалитетот на одлуката за управување. Овие фактори вклучуваат меѓународна интеграција, политичката состојба во земјата, економијата, техничката состојба, социо-демографските, природно-климатските, културните и други фактори на земјата, регионалните инфраструктурни фактори (пазарна инфраструктура, мониторинг на животната средина, социјалната инфраструктура, индустријата, транспорт, врски итн.), фактори кои ги карактеризираат специфичните врски на компанијата (носителот на одлуки) со други компании, организации, посредници, конкуренти итн.

Повратните информации карактеризираат различни информации кои доаѓаат од потрошувачите до лицето кое ја донело одлуката (до „процесот“) или до лицето од кое се добиени информации за да се реши проблемот („влез“). Приемот на повратни информации може да биде поврзан со решение со низок квалитет, дополнителни барања на потрошувачите за појаснување или подобрување на решението, појава на иновации и други фактори.

Процесот на одлучување ги вклучува следните операции: подготовка за работа; идентификување на проблемот и формулирање цели; барај информации; негова обработка; идентификација на можности за обезбедување ресурси; рангирање на цели; формулација на задачи; подготовка на потребни документи; спроведување на задачите.

Така, примената на систематски пристап кон процесот на донесување на менаџерски одлуки ни овозможува да ја одредиме структурата на проблемот, системот за негово решавање, меѓусебните врски на компонентите на системот и редоследот на нивно подобрување.

За да заштедите време и пари при развивање на решение за управување, се препорачува следниот редослед на подобрување (формирање, развој) на компонентите на „црната кутија“ (види Сл. 1).

Прво, треба јасно да формулираме што треба да добиеме, какви параметри треба да има решението.

Параметри на квалитетот на менаџерските одлуки.

Параметрите за квалитет на одлуката за управување вклучуваат:

индикатор за ентропија, т.е. квантитативна несигурност на проблемот. Ако проблемот е формулиран само квалитативно, без квантитативни показатели, тогаш индикаторот за ентропија се приближува до нула.
Ако сите показатели за проблемот се изразени квантитативно, индикаторот
ентропијата се приближува до единството;

степен на инвестициски ризик;

веројатноста за спроведување на одлуката во однос на квалитетот, трошоците и времето;

степенот на адекватност (или степен на точност на прогнозата, коефициент на приближување) на теоретскиот модел со вистинските податоци врз основа на кои е развиен.

По прелиминарното регулирање на параметрите на квалитетот на одлуката за управување и нејзината ефикасност (поставена е граница, минималната прифатлива ефикасност за која вреди да се преземе решението на проблемот), факторите на животната средина кои влијаат на квалитетот и ефективноста на одлуката се анализираат. Потоа се анализираат „влезните“ параметри на системот и се преземаат мерки за нивно подобрување и подобрување на квалитетот на дојдовните информации.

По разјаснувањето на барањата за „излез“, разјаснувањето на факторите на „надворешното опкружување“ кои влијаат на квалитетот и ефикасноста на решението и разработувањето на „влезот“ на системот, неопходно е да се моделира технологијата на донесување одлуки, да се анализираат параметрите на процесот. , преземете мерки за нивно подобрување и започнете директно да го развивате решението. Ако квалитетот на „влезот“ е оценет како „задоволителен“, тогаш на кое било ниво на квалитет на „процесот“ во системот, квалитетот на „излезот“, т.е. квалитетот на решението ќе биде „задоволителен“.

Заклучок.

Во менаџментот, кога се развиваат стратегии, се донесуваат рационални одлуки врз основа на проучување на економските закони за функционирање на пазарните односи, законите на организацијата и на примена на научни пристапи во анализата, предвидувањето и економското оправдување на стратешките одлуки. .

Треба да се истражат алтернативни решенија
споредлив поглед врз основа на 8 фактори: квалитет, размер,
совладување на предметот во производството, начин на добивање
информации, услови за користење на објектот, инфлација, ризик и
неизвесност.

При развивање на стратешки одлуки, механизмите на манифестирање на законот на побарувачката, законот на понудата, законот на зависност помеѓу понудата и
побарувачката, законот за зголемување на дополнителните трошоци, законот
намалени приноси, закон за економски односи
трошоците во сферите на производство и потрошувачка, законот на ефектот
размер на производство, закон за економичност на времето, право
конкуренција.

Квалитетот на стратешката одлука ќе се зголеми доколку ги има
се земаат предвид следните закони за организација: состав,

пропорционалност, најмал, онтогенија, синергија, уредност, единство на анализа и синтеза, самоодржување.

Примената на научни пристапи за развој на стратешко решение е задолжителна.

Избор на методи за анализа, прогнозирање и економско оправдување на факторите за подобрување на квалитетот и
ефективноста на стратегиските менаџмент одлуки
определено според сложеноста, карактеристиките и цената на објектот.
Треба да се запомни дека иднината се формира денес. "Зачувува"
за квалитетот на стратешката одлука за управување може да доведе до загуби во иднина, стотици или дури илјадници пати
надминување на претходно постигнатите заштеди.

Библиографија.

Вертакова Ју.В., Козиева И.А... Кузбожев Е.Н.Одлуки за управување: развој и избор. Упатство. - М.. КНОРУС. 2005 352 стр.

Вихански О., Наумов А. Менаџмент: Учебник. - 3-то издание. - М.: Економист,
2004.- 528 с

Герчикова I. N. Менаџмент. - М., 2006. 480 стр.

Глушченко В.В., Глушенко И.И. Развој на одлуки за управување: учебник, прирачник. - Железнодорожни, 2004. 400 стр.

Ларичев О. И. Теорија и методи на одлучување: учебник. - М.: Логос, 2002. 296 стр.

параметри со планирана или..., продуктивност на трудот, квалитетстоки и услуги; ... Безбедностработните ресурси на претпријатието и ефикасност нивните ...

Менаџерски решенија (16)
Апстракт >> Држава и право
... квалитет решенијаСекој менаџерски решениемора да задоволува 10 барања и Услови нивнитеразвој. Табела 1. - Барања за менаџерски одлукиИ Услови нивнитедостигнувања бр Барања Услови ...