Hva er ulempene ved å bruke ressurstilnærmingen? Grunnundersøkelser. Ressurstilnærming for å administrere den strategiske utviklingen av virksomheter i det militærindustrielle komplekset

Utviklingsstrategien til enhver organisasjon, og først og fremst en produksjonsstrategi, må sikre effektiv implementering av muligheter som åpner seg i det ytre miljøet med best mulig bruk av tilgjengelige organisasjonsressurser. Identifisering av muligheter, så vel som trusler som som regel kommer fra organisasjonens ytre miljø, skjer i prosessen med å analysere det eksterne organisasjonsmiljøet. Tilstedeværelsen og samsvaret med bedriftens ressurser med strategisk viktige muligheter for det, dannet i miljøet, må bestemmes under analysen av dets interne miljø. Denne tilnærmingen til utformingen av en organisasjons utviklingsstrategi kalles ressurstilnærmingen (fig. 4.1).

Innenfor rammen av ressurstilnærmingen betraktes en bedrift som et disponibelt sett med ressurser og den potensielle evnen til å bruke dem til å effektivt nå målene for organisasjonsutvikling.

Tilgjengeligheten av nødvendige organisatoriske ressurser er således en obligatorisk, men ikke tilstrekkelig betingelse for gjennomføring av en utviklingsstrategi. Det er nødvendig at organisasjonen har kapasitet til å bruke dem rasjonelt, d.v.s. organisatoriske evner. Med en viss grad av forenkling vil vi anta at en bedrifts ressurser er dens produksjonsmidler, og evner er den anvendte evnen til å bruke ressurser i å skape kommersielle produkter (tjenester). Å vurdere potensialet til en organisasjon, når man vurderer det fra et synspunkt av strategisk ledelse, kommer ned til å identifisere de elementene i produksjonssystemet, hvis bruk gjør det mulig å nå sine strategiske mål. I denne definisjonen er nøkkelordet ordet «mulighet», dvs. De strategiske ressursene til en organisasjon er ikke anerkjent som materielle produksjonsmidler, arbeidsobjekter eller visse kategorier av arbeidere (arbeidskraft), men de muligheter som oppstår når du bruker dem.

Dermed er organiseringen av den strategiske utviklingen av et selskap forbundet med rasjonell styring av utviklingen av systemet med dets strategiske ressurser. Listen over strategiske ressurser til ethvert produksjonssystem (PS) inkluderer tradisjonelt:

1. Tekniske ressurser(funksjoner til produksjonsutstyr, inventar, basis- og hjelpematerialer, etc.);

2. Teknologiske ressurser(dynamikk i teknologimetoder, tilstedeværelse av konkurrerende ideer, vitenskapelig grunnlag, etc.);

3. Menneskelige ressurser(kvalifisering, demografisk sammensetning av ansatte, deres evne til å tilpasse seg endringer i organisasjonens mål);

4. Romlige ressurser(art av produksjonslokaler, foretakets territorium, kommunikasjon, mulighet for utvidelse, etc.);

5. Ressurser til organisasjonsstrukturen til styringssystemet(art, type, fleksibilitet til kontrollsystemet, hastighet på kontrollhandlinger, etc.);

6. Informasjonsressurser(arten av tilgjengelig informasjon om selve organisasjonen og dens ytre miljø, muligheten for å utvide og øke påliteligheten til informasjonen som mottas, etc.);

7. Finansielle ressurser(formuestilstand, likviditet, tilgjengelighet av kredittlinjer osv.).

Hver av disse ressurstypene representerer et sett med muligheter for å nå målene for den strategiske utviklingen av organisasjonen. Dette betyr at man har til disposisjon visse produksjonsmidler (maskiner, hjelpeutstyr, råvarer og materialer, verktøy og utstyr, etc.), personell (arbeidere i tilsvarende kategorier, ingeniører med tilsvarende kvalifikasjoner, vitenskapsmenn, etc. ), produksjonsanlegg med visse egenskaper, veier, strukturer og andre ressurser, er PS i stand til, i en eller annen grad, å tilfredsstille de skiftende behovene, kravene og kravene til potensielle kjøpere.

Effektiv styring av systemet med strategiske ressurser er mulig dersom selskapet har et tilstrekkelig høyt nivå av strategisk potensial. Til hovedelementene i strategisk potensial, bestemt av dynamikken i det ytre miljøet, inkluderer:

Evnen til PS til å utføre makroøkonomisk analyse av situasjonen i landet og i utlandet;

Evnen til å oppdage aktuelle behov, krav og forespørsler fra potensielle kjøpere i tide;

Evnen til å analysere de økonomiske forholdene i markedene for varer og tjenester, noe som muliggjør effektiv, rettidig og høykvalitets tilfredsstillelse av identifiserte behov, krav og forespørsler;

Evne til å analysere de økonomiske forholdene til faktormarkeder (soner med strategiske ressurser), samt å analysere aktivitetene til strategiske påvirkningsgrupper;

Evnen til å fremme konkurransedyktige ideer innen design, teknologi og organisering av produksjon av varer og tjenester som er etterspurt i råvaremarkeder;

Evnen til å implementere konkurransedyktige ideer i prosessen med å produsere varer og tjenester, markedsføre dem til markedet, organisere ettersalgstjenesten deres;

Evnen til å sikre selskapets uavhengighet fra endringer i markedsforhold for varer, produksjonsfaktorer og finansmarkeder på grunn av den eksterne fleksibiliteten til PS;

Evnen til å opprettholde et firmas konkurransefortrinn ved å administrere strategiske sett med forretningsområder.

Til elementene i et selskaps strategiske potensial, bestemt av dens interne evner inkludere:

Evnen til å sikre intern fleksibilitet til PS ved å utstyre produksjonsprosessen med adaptive teknologiske midler og fleksible tekniske systemer;

Evnen til å sikre intern fleksibilitet til PS gjennom bruk av produktiv teknologi i produksjonen;

Evnen til å sikre intern fleksibilitet til PS gjennom dannelse av menneskelige ressurser som er tilstrekkelige til endringer i målene til PS;

Evne til å gjennomføre endringer i arkitektoniske og planmessige løsninger som er tilstrekkelige til endringer i målene til PS;

Evnen til å gi konkurranseevnen til varer og tjenester som kreves for å fange lederskap i de betjente og lovende markedssegmentene;

Evnen til å sikre produksjon av varer og tjenester i volumer som tilsvarer den potensielle etterspørselen etter dem i de relevante markedssegmentene, tatt i betraktning selskapets konkurransestatus og den planlagte markedsandelen;

Evnen til å sikre høy driftseffektivitet for selskapet gjennom den mest rasjonelle bruken av selskapets investeringsmuligheter;

Evnen til å sikre effektiv utvikling og implementering av et strategisk program for teknisk og sosial utvikling av selskapet.

De oppførte forholdene gjør ikke krav på å være tilstrekkelig fullstendige. De skal suppleres og avklares i forhold til hver enkelt sak. Imidlertid ser det ut til at selv denne ufullstendige listen over ferdigheter og evner som et selskap bør ha viser hvor vanskelig problemet med å overleve og opprettholde selskapets posisjon i markedet er.

Disse forholdene kan oppsummeres til en slags matrise der ressurskonseptet til PS er implementert (tabell 4.1). La oss kalle det "matrisen av firmaets strategiske ressurser." Matrisen karakteriserer ikke bare den nåværende tilstanden til selskapet på analysetidspunktet, men lar oss også spesifisere retningene for å utvikle strategiske utviklingsmål. I matrisekolonnene 3-9 kan tilsvarende verbale kjennetegn angis, men ulike typer kvantitative indikatorer kan også brukes. Dette vil muliggjøre enten en kvalitativ eller kvantitativ vurdering av både det eksisterende og det strategiske potensialet til selskapet som kreves for å overleve på lang sikt.

Tabell 4.1

Matrise av strategiske ressurser i selskapet

Samtidig, for denne typen kvalitative eller kvantitative vurderinger, er det nødvendig å utvikle sammenligningskriterier som det er mulig å bestemme nivåene for samsvar for visse bedriftsressurser med sine strategiske mål for hver rad i matrisen. En av tilnærmingene til å danne denne typen vurdering er å oppnå komparative vurderinger av de viktigste parameterne i organisasjonen med lignende parametere til hovedkonkurrenten. Som et resultat kan den såkalte strategiske profilen til organisasjonen oppnås (tabell 4.2).

Metoden for å konstruere en profil er grunnleggende enkel. Bedriftens posisjon innen parametere som vurderes bestemmes av eksperter eller på grunnlag av kvantitativ analyse (som er mer å foretrekke); vurderinger er som regel av poenggivende karakter. Lignende estimater bør innhentes for hovedkonkurrenten. Selvfølgelig er det ikke en enkel sak å få slike estimater, men noe av informasjonen kan innhentes i det offentlige rom, og noe bør dannes på grunnlag av erfaring, intuisjon og individuell kunnskap. Faktisk snakker vi om benchmarking. Selv om sistnevnte innebærer frivillig samarbeid og utveksling av informasjon mellom to eller flere partnerorganisasjoner. Rangeringer for både selskapet og hovedkonkurrenten bør dannes ved hjelp av en enkelt skala (for eksempel fra -1, gjennom 0, til +1). De resulterende estimatene legges inn i den tilsvarende cellen i profilmatrisen i form av poeng. Ved å koble de oppnådde punktene med rette linjesegmenter oppnår vi den strategiske profilen til selskapet og dets hovedkonkurrent. Som et resultat av konstruksjonen vises en visuell representasjon av de sterke og svake parametrene til organisasjonssystemet i forhold til konkurrenten. Kunnskap om selskapets fordeler og ulemper vil tillate oss å rettidig utvikle et system med tiltak for å bruke organisasjonens styrker og nøytralisere dens svakheter.

Tabell 4.2

Matrise av relativ strategisk profil til en organisasjon

Varenr.	Komponenter av et firmas strategiske potensial	Tekniske ressurser
Organisasjon	Hovedkonkurrent
-1 0 +1	-1 0 +1
	Evne til å utføre makroøkonomisk analyse av situasjonen i landet og i utlandet
	Evnen til å oppdage aktuelle behov, krav og forespørsler fra potensielle kjøpere i tide
	Evnen til å analysere de økonomiske forholdene i markedene for varer og tjenester, slik at man effektivt, rettidig og effektivt kan tilfredsstille identifiserte behov, krav og forespørsler
	Evne til å analysere de økonomiske forholdene i faktormarkedene, så vel som Til analyse av aktivitetene til strategiske påvirkningsgrupper
	Evnen til å fremme konkurransedyktige ideer innen design, teknologi og organisering av produksjon av varer og tjenester som er etterspurt i råvaremarkeder

Analyse av innhentede data kan se slik ut (som et eksempel, se tabell 4.2). Selskapet har svært høykvalitets tekniske ressurser, og gir det en høy evne til makroøkonomisk analyse og analyse av den økonomiske situasjonen på markedet, som absolutt er bedriftens styrke. Imidlertid taper det til konkurrenten sin evne til å identifisere muligheter som dukker opp i markedet, nye behov hos befolkningen eller målgrupper i tide. Selskapet har et svakt FoU-ledd, som ikke lar det raskt realisere nye muligheter i nye produkter som kan tilfredsstille de nye behovene til potensielle kunder. Dette er svært alarmerende trender som selskapet raskt og effektivt må snu ved å styrke sin forsknings- og utviklingsbase, samt det tekniske utstyret til markedsføringstjenesten.

Organisasjonens ressurser utgjør systemet, bare det er i stand til å skape organisasjonsevne og konkurransefortrinn basert på det. Det er ingen vits i å ha en kostnadsfordel ved å produsere foreldede produkter; bare innovasjon til lave kostnader vil skape en markedsfordel.

Ressurstilnærmingen gir større sikkerhet i utviklingen av virksomheten; vekten av slik utvikling skifter mot dets interne miljø. På dette grunnlaget introduserte og brukte fremtredende forskere innen strategisk ledelse Prahalad og Hamel i ledelsespraksis et konsept som "nøkkelkompetanse i organisasjonen." Organisasjonens nøkkelkompetanse kjennetegnes ved at de gir et betydelig bidrag til dannelsen av bruksverdien til produktet eller effektiviteten av dets tilblivelse, og også, på grunn av sin egenart, er et potensielt grunnlag for at selskapet kan anskaffe en konkurransefordel. Essensen av tolkningen av ressurstilnærmingen foreslått av disse forskerne er at selskapet må identifisere og styre utviklingen av sine nøkkelkompetanser og se etter markeder for best mulig bruk. De støtter konklusjonene sine med en rekke eksempler fra historien til utviklingen av kjente selskaper, for eksempel strategiene til Sony og RCA innen forbrukerelektronikk. Begge selskapene inntok sekundære posisjoner i det nasjonale markedet og prøvde å markedsføre sine innovative produkter uten særlig suksess. RCA introduserte videoplatesystemet, og Sony introduserte videoopptakssystemet. Begge selskapene mislyktes med disse produktene. I motsetning til RCA, som gradvis forlot markedet for forbrukerelektronikk (selskapet ble senere kjøpt opp av GE og videresolgt til det franske selskapet Thomson), fortsatte Sony imidlertid å utvikle sine kjerneegenskaper, noe som til slutt førte til en rekke vellykkede produkter - fra video og digitale kameraer, til spillkonsoller "PlayStation" og gjorde den til den ledende på dette markedet.

Denne tilnærmingen til dannelsen av en bedrifts utviklingsstrategi, som organisasjonspraksis har vist, er jo mer akseptabel jo høyere dynamikken i bedriftens ytre miljø er. Det er de unike teknologiske egenskapene til vellykkede organisasjoner som opererer i dynamisk voksende bransjer som gir dem et bærekraftig konkurransefortrinn i markedet. Det er imidlertid ganske åpenbart at teknologier, bedriftsprodukter produsert ved hjelp av dem, og selve behovene som tilfredsstilles av disse produktene, som går gjennom deres livssyklus, blir foreldet og må erstattes. Herfra følger den åpenbare konklusjonen at både produkter og teknologier, og personellkvalifikasjonene knyttet til dem, d.v.s. Organisasjonens kjernekompetanse skal utvikles. En slik utvikling er som regel evolusjonær. Som et eksempel kan vi nevne historien om utviklingen av Medtronics-selskapet, som etter å ha identifisert og utviklet sin kompetanse innen å lage medisinsk utstyr, har gått fra å reparere grunnleggende fysioterapeutiske enheter til å produsere en moderne pacemaker implantert under huden. Som erfaringene fra utviklingen av verdens ledende selskaper viser, er det nødvendig helt i starten av organisasjonsutviklingen å reinvestere deler av overskuddet (10-20%) til å utdype deres nøkkelkompetanse og skape nye aktivitetsområder basert på dem. Det er tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn basert på nøkkelkompetansen til en organisasjon lokalisert i en attraktiv bransje som gjør at den kan tjene penger over bransjegjennomsnittet. Ressurstilnærmingen til dannelsen av en organisasjonsutviklingsstrategi er basert på posisjonen til det unike til hvert selskap, dets evne til å bruke sine egne forskjeller for å oppnå et konkurransefortrinn. En slik unikhet skaper alvorlige vanskeligheter (noen ganger uoverkommelige) for konkurrentene deres med å kopiere dem, siden kombinasjonen av ressurser historisk utviklet i organisasjonen og den tilsvarende organisasjonskulturen mest sannsynlig er unik.

Som nevnt ovenfor dannes en organisasjons evner kun på grunnlag av systematisk bruk av tilgjengelige ressurser. Effektiviteten av medisinsk behandling som gis til en pasient i en klinikk vil være relativt lavere hvis den ikke er utstyrt med nødvendig infrastruktur: et røntgenlaboratorium, et mikrobiologisk laboratorium, fysioterapeutisk utstyr, assistanse fra juniormedisinsk personell, etc. Å realisere den organisatoriske evnen til å "behandle mennesker" i praksis innebærer koordinert bruk av alle de listede ressursene. Dermed forutsetter organisasjonsevne organisering av samspillet mellom alle strategiske ressurser i selskapet som danner dets konkurransefortrinn i markedet.

Vanligvis identifiseres et firmas organisatoriske evner ved å bruke to tilnærminger: funksjonell tilknytning til evnen, eller dens plass i verdikjeden.

Den første tilnærmingen relaterer et firmas evner til funksjonelle aktivitetsområder. For eksempel innen FoU er dette organisasjonens evne til å fremme innovative ideer, forske på og utvikle et nytt produkt, ny teknologi, redusere utviklingstiden osv. På produksjonsfeltet - evnen til å redusere produksjonskostnadene både gjennom rasjonalisering av hoved- og hjelpeproduksjonsprosesser, evnen til å redusere varigheten av produksjonssyklusen, evnen til å øke arbeidsproduktiviteten, raskt tilpasse produksjonssystemet til endringer i produksjonssyklusen. ytre miljø osv.

Den andre tilnærmingen er mer universell og er assosiert med å identifisere selskapets evner etter type aktivitet langs verdikjeden. M. Porter uthevet hoved- aktiviteter knyttet til transformasjon av input til salgbare produkter (inngangslogistikk, produksjonsoperasjoner, produksjonslogistikk, markedsføring og salg, kundeservice) og hjelpemiddel aktiviteter som støtter kjernen (bedriftens infrastruktur, personalledelse, teknologi og deres utvikling, logistikk). En bedrifts integrerte evner kan analyseres element for element. Slik analyse lar oss identifisere svake elementer av evner og utvikle strategier for å styrke dem.

En bedrifts kapasiteter kan deles inn i to fundamentalt forskjellige grupper – kapasiteter som rutine Og spesialisert evner integrert i organisatoriske evner.

TIL rutinemessige evner referer til "regelmessige og forutsigbare atferdsmønstre som representerer en viss sekvens av koordinerte handlinger av mennesker." Den tidligere etablerte arbeidsrekkefølgen til organisasjonen implementerer et system med rutinemessige evner. Denne rekkefølgen er beslektet med ferdighetene til et individ. Implementering av rutiner skjer på nivå med taus kunnskap og gjensidig forståelse for alle medlemmer av organisasjonen. Men for at rutiner skal kunne brukes bærekraftig, må de brukes til enhver tid. Unnlatelse av å bruke rutiner fører til tap. Så, etter å ha stoppet transportbåndet på KAMAZ i 1998, viste det seg å være vanskelig å starte den opp igjen; ingen visste hvordan det skulle gjøres.

Den integrerte evnen til et firma som danner sitt konkurransefortrinn er kompleks og kan beskrives i detalj på en rekke måter. spesifikke evner, definert enten av deres funksjonelle tilknytning eller av trinn i verdikjeden. I alle fall er for eksempel evnen til å produsere en bil forbundet med evnen til å skaffe de nødvendige innsatsressursene, evnen til å organisere produksjonsprosessen, evnen til å markedsføre den på markedet, etc. Hver av de oppførte evnene (listen er langt fra fullstendig) er en spesifikk evne rettet mot å løse et eget problem. Den systemiske kombinasjonen av disse evnene danner en integrert evne til et høyt nivå av hierarki, som har en betydelig innvirkning på selskapets konkurranseevne. Og selv om løsningen på problemet med å danne en integrert evne i teorien virker triviell, er løsningen i praksis svært vanskelig å implementere. For eksempel krever utviklingen av et nytt produkt integrering av en rekke spesifikke kunnskaper, ferdigheter og evner. Å kombinere dem til en integrert evne utføres gjennom dannelsen av et tverrfunksjonelt team bestående av tverrfaglige spesialister. Det er imidlertid ikke en enkel sak å organisere de effektive aktivitetene til et slikt team. Tilsynelatende forklarer dette det faktum at få mennesker til nå har klart å overgå japanske industribedrifter, som har nådd det høyeste nivået i å koordinere arbeidet til slike foreninger. Toyota, Sony, Canon, som har dannet systemer for å koordinere aktivitetene til tverrfunksjonelle team, viser den korteste syklusen for å utvikle og bringe et nytt produkt til markedet.

Fra et strategisk synspunkt er den viktigste ressursen til en organisasjon menneskelige ressurser. Menneskelige ressurser forstås som en persons evne til å bruke sine kvalifikasjoner, kunnskaper, ferdigheter og intelligens til å ta ledelsesbeslutninger og utføre produksjon og forretningsdrift på det nødvendige nivået av kvalitet, nomenklatur og volum. Denne ressursen, som alle andre, må samsvare med utviklingsmålene til organisasjonen, dens vedtatte strategier og grunnleggende nøkkelkompetanse. Dens effektive bruk er bare mulig i sammenheng med virksomhetens aktiviteter, dvs. i full overensstemmelse med de verdier og tradisjoner som er akseptert i organisasjonen, dvs. sin kultur, som bestemmer måten virksomheten ledes på.

Under moderne forhold blir immaterielle eiendeler til en bedrift stadig viktigere for dannelsen av et konkurransefortrinn i markedet. Immaterielle ressurser har ofte større innvirkning på den totale verdien av en bedrifts eiendeler enn materielle. Dessverre er immaterielle eiendeler fortsatt dårlig reflektert i foretakenes rapporteringsdokumentasjon. Det er av denne grunn at det er en meget betydelig forskjell i balansevurderingen av foretaket og dets markedspris (se tabell 4.3).

Immaterielle eiendeler til et foretak inkluderer ressurser som tilstedeværelsen av avanserte teknologier, patenter og kunnskap, et anerkjent merke eller varemerke, etc.

Tabell 4.3

Forholdet mellom markedsverdi av aksjer og bokført verdi av eiendeler til noen store selskaper

De siste årene har betydelig oppmerksomhet fra store og store selskaper blitt rettet mot dannelsen og styrkingen av merkevaren. Verdien (eller merkevareegenskapen) kan beregnes ved å multiplisere prispremien som en forbruker av et merkevareprodukt er villig til å betale med det årlige salgsvolumet for disse produktene. Verdien av noen merker er presentert i tabellen. 4.4.

Tabell 4.4

Pris på merker fra ledende selskaper i verden

Et selskap som Harley-Davidson, som produserer utdaterte motorsykler, men som har klart å skape et "sterkt" merke, selger produktene sine 40 % dyrere enn tilsvarende modeller, og navnet brukes på grunnlag av lisenser for produksjon av klær, sigaretter , krus osv.

Selskaper med høyt innovativt potensial etablerer patentporteføljestyring, som har som formål å maksimere inntektene fra salg av lisenser. Slike selskaper inkluderer Texas Instruments, Qualcomm (trådløs telefoni), Unisystem (digital informasjonskomprimering i LZW-format).

Dermed:

Organisasjonen må tydelig identifisere ressursene som er tilgjengelige;

Organisasjonen må tydelig identifisere samsvar mellom tilgjengelige ressurser og konkurransedyktige suksessfaktorer;

Organisasjonen må utvikle ressursene sine og evnen til å bruke dem effektivt.

Gitt alle tre komponentene i hvordan en bedrift forvalter sine ressurser og evner, er det viktig å kunne vurdere deres potensielle lønnsomhet.

Som nevnt i, avhenger fortjenesten som et firma kan tjene ved å bruke sine ressurser og evner av tre hovedfaktorer:

Evne til å oppnå konkurransefortrinn;

Evne til å opprettholde bærekraftige konkurransefortrinn;

Evnen til å fange resultater generert av konkurransefortrinn.

Hver faktor er kompleks og avhenger av en viss liste over ressurskarakteristikker (se fig. 4.2).

Til skape et konkurransefortrinn Basert på en eksisterende ressurs eller evne, er to forhold nødvendige: ressursens unike karakter og dens forbindelse med viktige suksessfaktorer. En standardressurs som er lett tilgjengelig i bransjen er mest sannsynlig ikke i stand til å skape et bærekraftig konkurransefortrinn for firmaet på grunn av tilgjengeligheten for konkurrenter. Bare vanskelig å nå unik ressursen har potensial til å danne og opprettholde et konkurransefortrinn i relativt lang tid. I dette tilfellet må ressursen eller evnen ha sammenheng med viktige suksessfaktorer. Det er ingen vits i å ha en flåte med skjæreutstyr på et sykehus, fordi... dette potensialet kan ikke brukes til å øke kvaliteten på hovedtjenesten – legehjelp til befolkningen. Og tvert imot kan tilstedeværelsen av diagnostisk utstyr potensielt føre til en økning i kvaliteten på pasientbehandlingen og skape et konkurransefortrinn for klinikken i markedet for denne typen tjenester. Dermed bør ressurser og kapasiteter hjelpe organisasjonen med å skape verdi for forbrukere av deres produkter eller tjenester, dvs. møte en eller flere suksessfaktorer i bransjen.

Å skaffe bærekraftig konkurransefortrinn Basert på en eksisterende ressurs eller evne, må tre betingelser være oppfylt: varigheten av ressursens eksistens, muligheten for overføring, muligheten for reproduksjon.

Jo lengre livssyklusen til en bedrifts strategiske ressurs er, jo lenger vil den "arbeide" for å danne og opprettholde et konkurransefortrinn. Men over tid synker verdien, og dette skjer jo raskere jo mer dynamisk industrien utvikler seg. Livssyklusen til Eastman Kodaks nøkkelressurs, evnen til å produsere fotografisk film av høy kvalitet, er i sluttfasen når den introduserer digitale still- og videokameraer til markedet. Over tid blir bare én ressurs sterkere - selskapets merkevare. Jo lenger den eksisterer, jo høyere er dens omdømme og anerkjennelse i markedet, som regel.

Jo lettere en ressurs som sikrer en bedrifts konkurranseevne kan kopieres av en konkurrent, inkludert dens anskaffelse på markedet, jo mindre verdifull er den for å opprettholde et konkurransefortrinn. Muligheten for å anskaffe en ressurs for å etterligne en utviklingsstrategi bestemmes av ressursens mobilitet. Jo høyere mobilitet dens, desto dårligere er dens konkurranseevnebeskyttende funksjon. Ressursmobiliteten reduseres hvis:

Ressursen har geografisk immobilitet (saltgruver i Polen, brukt til å behandle lungesykdommer), store dimensjoner av ressursen (visse typer metallbearbeidingsutstyr);

Hemmelighold av informasjon om kvalitetene til en ressurs, noe som øker risikoen for feil vurdering av lønnsomheten ved anskaffelse;

Komplementaritet av ressurser (dvs. deres komplementaritet), som indikerer at ressursen fungerer effektivt sammen med andre ressurser. Fjerning av denne ressursen fra den organisatoriske konteksten fører til et kraftig fall i verdien av denne ressursen.

Organisasjonsevner har lav mobilitet på grunn av at de er komplekse, komplekse og komplementære.

Replikerbarheten til en ressurs eller evne er muligheten for dens repetisjon under nye forhold, nye produkter eller geografiske regioner. Å gjenskape muligheten til å implementere hurtigmatteknologi i flere restauranter rundt om i verden har gitt McDonald's restaurantsystem et globalt konkurransefortrinn. Slik reproduksjon krever systematisering av akkumulert kunnskap, en klar strukturering av standard prosessoperasjoner, noe Ray Kroc gjorde da han kjøpte ideen om hurtigmatteknologi fra McDonald-brødrene.

Hvis en ressurs eller evne har klart definerte egenskaper, er det relativt enkelt for konkurrerende firmaer å reprodusere den. Det er vanskelig, som allerede nevnt, å reprodusere organisatoriske evner basert på svakt identifiserbare organisatoriske rutineprosesser. Hvis rutineprosedyrer utvikles i henhold til prinsippet om "læring mens du arbeider", og kunnskapen som prosedyrene er basert på forblir så å si "bak kulissene", er implisitt og spredt, så vil det være svært vanskelig for en konkurrent til å reprodusere en slik evne.

Å tildele resultater til konkurransefortrinn selskapet må sikre oppfyllelsen av følgende tre betingelser: - bestemme grensene for eierskap til ressurser og evner, sikre sterk markedsmakt til selskapet i forhold til ressurser og evner, registrere kunnskap om ressursens eller evnens deltakelse i dannelse av selskapets konkurransefortrinn.

I en organisasjon er det noen ganger vanskelig å skille mellom eierskap til en ressurs eller kapasitet mellom den menneskelige kapitalen som eies av den ansatte og selskapets kunnskap. I tilfelle når hovedeffekten i dannelsen av et konkurransefortrinn dannes på grunn av kunnskapen, evnene, ferdighetene og profesjonelle evnene til en ansatt, flytter eierskapet til ressursen eller evnen til den ansatte. Hvis know-how, en betydelig del av de anvendte individuelle ferdighetene og kunnskapene er inkludert i den anvendte organisatoriske rutineprosedyren, jo større avhengighet av suksess i dannelsen av konkurransefortrinn på bedriftssystemer og omdømme, jo mindre er avhengigheten av en spesifikk ansatt og eierskapet til en ressurs eller evne flyttes til organisasjonen.

Effektivitet i den ressursbaserte tilnærmingen bestemmes ved å observere begynnelsen av ledelsesprosessen og vurdere organisasjonens evne til effektivt å skaffe ressursene som er nødvendige for vellykket drift.

Med ressurstilnærmingen vurderes og vurderes «innspillet» til organisasjonens styringssystem, siden det antas at for å være effektiv må organisasjonen kunne trekke ut verdifulle ressurser og administrere dem. Fra synspunktet til ressurstilnærmingen er effektiviteten til en organisasjon definert som dens evne, absolutt eller relativ, til å trekke ut sjeldne og verdifulle ressurser, vellykket integrere dem og administrere dem.

I bred forstand inkluderer ytelsesindikatorer, i henhold til ressurstilnærmingen, følgende egenskaper:

• innkjøpsposisjon, dvs. organisasjonens evne til å trekke ut sjeldne og verdifulle ressurser fra miljøet, inkludert økonomiske og menneskelige ressurser, råvarer, kunnskap og teknologi;
• evnen til de som tar beslutninger i organisasjonen til å se og korrekt tolke egenskapene til miljøet;
• lederes evne til å bruke materielle (f.eks. råvarer, mennesker) og immaterielle (f.eks. kunnskap, bedriftskultur) ressurser i organisasjonens daglige aktiviteter for å oppnå de beste resultatene;
• organisasjonens evne til å reagere på endringer i omgivelsene.

Ressurstilnærmingen for å bestemme økonomisk effektivitet basert på resultatresultater er basert på å vurdere den direkte effekten av en ledelsesbeslutning for å oppnå mål, implementere funksjoner, metoder osv. Hovedparametrene ved vurdering av økonomisk effektivitet er standarder for ressursbruk (midlertidig, materiell, økonomisk osv.). Økonomisk effektivitet bestemmes ved hjelp av følgende formel:

hvor C j- standard for bruk (avfall) av en ressurs; P, er den faktiske bruken (kostnaden) av ressursen.

Ved beregning av økonomisk effektivitet er det nødvendig å bestemme verdien Eh) fra flere ressurser ( T) og deretter etter ressursprioritet (P () finn gjennomsnittsverdien av E e:

Det beste alternativet anses å være det som gir minst ressurser.

En variant av ressurstilnærmingen er kostnadsnytteanalysemetode som anses som en mer avansert form eller variant av tradisjonell marginanalyse. Denne metoden er basert på en sammenligning av alternativer i tilfeller der den optimale løsningen ikke kan uttrykkes i pengeenheter, slik tilfellet er i marginalanalyse, som egentlig er en tradisjonell type kost-nytte-analyse.

Kostnads-nytte-analyse lar deg velge mellom flere alternativer for å bestemme det foretrukne alternativet i tilfeller der målene ikke er så spesifikke som de som er uttrykt i visse kvantitative indikatorer, som salg, kostnader eller fortjeneste.

Hovedtrekkene i kostnad-nytte-analyse er å fokusere på resultatene av et program eller system, sammenligne bidraget fra hvert alternativ til effektiviteten for å oppnå ønsket mål, og sammenligne kostnadene for hvert av disse alternativene basert på effektiviteten.

I kostnad-nytte-analyse: mål er vanligvis resultat- eller resultatorienterte og kan vanligvis ikke defineres nøyaktig; alternativer er vanligvis hele systemer, programmer eller strategier designet for å oppnå mål; prestasjonskriterier skal samsvare med målene og være så presist som mulig formulert; vurderingen av produksjonskostnader er vanlig og tradisjonell, men dette kan inkludere både ikke-monetære og monetære kostnader, til tross for at førstnevnte kan elimineres ved å uttrykke dem i form av negative effektivitetsfaktorer; Beslutningskriterier, selv om de er spesifikke, er vanligvis ikke så spesifikke som kostnad eller fortjeneste, og kan innebære å oppnå et eller annet mål til lavest mulig kostnad, med tilgjengelige ressurser, eller å sikre at kostnadene reduseres i forhold til effektivitet, spesielt gitt behovet for førstnevnte. for å oppnå andre mål.

Verdien av nytte-kostnadsanalyse er at den oppmuntrer beslutningstakeren til å vurdere ulike alternativer basert på deres effektivitet i forhold til kostnad. Denne metoden har funnet bred anvendelse i å ta innovative beslutninger.

Ressurstilnærmingen brukes når andre tilnærminger for å vurdere ledelseseffektivitet ikke kan implementeres på grunn av mangel på nødvendig antall indikatorer (for ideelle og sosiale organisasjoner kan det være vanskelig å måle graden av måloppnåelse eller intern effektivitet).

Ressurstilnærmingen har ubestridelige fordeler når andre tilnærminger for å måle effektivitet ikke er tilgjengelige, men den har også en utvilsom ulempe - den tar ikke hensyn til sammenhengen mellom organisasjonens aktiviteter og forbrukernes behov.

Dermed er ressurstilnærmingen mest verdifull når indikatorer for måloppnåelse er vanskelige å oppnå og måle (dvs. det er umulig å implementere en måltilnærming for å vurdere og måle ledelseseffektivitet).

Hva er ressurstilnærmingen i utdanning?

God ettermiddag, kjære kollegaer!

Temaet for talen min er "Ressurstilnærming i utdanning."(№ 1)

Vennligst forklar betydningen av ordet "ressurs".

- …..

- Ressurs - et kvantitativt mål på muligheten for å utføre enhver aktivitet; forhold som tillater bruk av visse transformasjoner for å oppnå ønsket resultat.(№ 2)

Hva betyr «utdanningsressurser»?

- …

- Utdanningsressurser - Dette er materielle, åndelige, midlertidige og andre midler for utvikling av menneskelig potensial, miljø og menneskelig aktivitet.(№ 3)

Utdanningsressurser er det ikke De gir kun motivasjon for studentene til å engasjere seg i pedagogiske og kognitive aktiviteter, men utfører også andre pedagogisk hensiktsmessige funksjoner: kultivering og utvikling av universelle menneskelige evner og kompetanser, assimilering av faginnhold, utvikling av moralsk atferd i rommet.

Utdanningssystemets ressurser - dette er alt som er direkte involvert i utdanningsprosessen: pedagogiske arbeidsressurser, informasjonsressurser (lærebøker, manualer, dataprogrammer og andre læremidler), pedagogiske teknologier og kunnskap, kapitalressurser (tilgjengelighet av lokaler for opplæring, tilbud om undervisning) hjelpemidler, datamaskiner etc.) Dersom ressursene oppfyller moderne krav, nivået på teknisk og teknologisk utvikling i samfunnet, indikerer dette deres evne til å påvirke kvaliteten på utdanningsløpet. Det er ressursene og deres kvalitative egenskaper som i stor grad bestemmer utfallet av utdanningen.

Ressursene til enhver utdanningsinstitusjon inkluderer: materiell og teknisk base, lærere, økonomi, juridisk støtte.

Hovedressurs Lærdommen som sikrer kvaliteten på utdanningen er lærdommen.

Forskere tror at leksjonen er omtrent 350 år gammel.

En leksjon er hovedformen for organisering av utdanningsprosessen, ogkvalitet læring er først og fremst, leksjonskvalitet.

Moderne leksjonsutviklingsressurser : (№ 4)

– helsebesparende og utviklende teknologier

– utforme et pedagogisk undervisningsmiljø ved bruk av moderne pedagogisk undervisningsteknologi

– utforme et komfortabelt adaptivt miljø (mer frihet, frigjøring, kreativitet hos elevene i klasserommet)

– materiell, teknisk og økonomisk grunnlag.

- hovedressurs leksjon - meg selv lærer.

Helsebesparende og utviklende teknologier (nr. 5)

Helse og en sunn livsstil inntar ennå ikke førsteplassen i hierarkiet av menneskelige behov i samfunnet vårt.

Nå for tiden møter man nesten aldri et helt friskt barn. Barnas helse faller katastrofalt, og vi har rett til å stille spørsmålet: «Hva er viktigere for oss – deres fysiske tilstand eller utdanning? Resultatene av medisinske undersøkelser viste25% førsteklassinger kom friske til første klasse.

Passer påliteligord av filosofen A. Schopenhauer

"Helse veier så mye tyngre enn alle andre velsignelser at en sunn tigger er lykkeligere enn en syk konge."

Suksess i læring avgjøres av helsenivået.

Derfor oppstår problemet: hvordan organisere utdanningsprosessen effektivt uten å skade helsen til skolebarn?

Helsebesparende teknologier er uløselig knyttet til andre teknologier. Som for eksempel:

Personlighetsorientert

Samarbeidspedagogikk

Utviklingslæringsteknologier (DT)

Teknologi for nivådifferensiering av trening.

(Nr. 6) Helsebesparende teknologier - Dette er en systematisk tilnærming til opplæring og utdanning, bygget på lærerens ønske om ikke å skade elevenes helse.

– La oss gå videre til de neste ressursene.

(Nr. 7) Utforming av undervisningsmiljøet i timen ved hjelp av moderne pedagogisk undervisningsteknologi.

Bruken av moderne pedagogiske teknologier gjør det mulig å øke effektiviteten av utdanningsprosessen.

Oppgaven til en moderne lærer i klasserommet er å danne og utvikle læringsferdigheter, det vil si evnen til å lære gjennom hele livet.

Det følger at når du designer en leksjon, er det nødvendig å ta hensyn til forholdene foreslått av Federal State Education Standard. En av disse betingelsene er systemaktivitetstilnærmingen.(№ 8)

Hvilken tilnærming kalles systemaktivitet?

- ….

En tilnærming til læring der barnet selv får kunnskap i prosessen med egen pedagogisk og kognitiv aktivitet kalles systemisk – aktivitetsbasert.

Ideen om en systemaktivitetstilnærming kan uttrykkes i et japansk ordtak: "Fang meg fisk og jeg blir mett i dag; og lær meg å fiske - så jeg vil bli matet resten av livet.»

Overgangen til Federal State Education Standard krever fra læreren ikke bare kunnskap og forståelse av de grunnleggende prinsippene for systemaktivitetstilnærmingen i utdanning, men også aktive handlinger for å implementere den i utdanningsprosessen.

Så ideen oppsto om å utvikle en moderne leksjonskonstruktør som ville tillate enhver lærer å bygge strukturen til en pedagogisk leksjon i sammenheng med en systemaktivitetstilnærming.

Når man modellerer en leksjon fra posisjonen til en systemaktivitetstilnærming, passer samarbeidsteknologien inn. (nr. 9)

Hovedideen med dette – legge forholdene til rette for aktive læringsaktiviteter av elever i ulike læringssituasjoner.

Samarbeidsteknologi gjør det mulig å legge forholdene til rette for dannelsen av elevenes læringsferdigheter, fordi basert på studentens selvstendige arbeid.

Som et resultat av arbeidet med denne teknologien tilegner studentene seg ikke bare kunnskap, læringsevner, erfaring med å jobbe med klassekamerater (sosial kompetanse), men skaper også forutsetninger for å danne sine egne meninger og bilde av verden.

Nå foreslår jeg at du fyller ut et eksplisitt spørreskjema, hvor svarene vil være "ja" eller "nei". (Jeg deler ut løpesedler på forhånd).

1. Express spørreskjema for lærere (svarer «ja» eller «nei»)

Når et barn sier noe han ikke forstår, pleier jeg å korrigere ham umiddelbart.

Jeg tror at hvis en lærer smiler mye til barn, gjør det det vanskelig for elevene å konsentrere seg.

Når en elev svarer, er jeg først og fremst interessert i hans kunnskap, ikke hans følelser.

Hvis jeg er uenig i en elevs mening, sier jeg det direkte.

Når elever snakker tull prøver jeg å sette dem på plass.

Jeg vil ikke være i studentens sko under en undersøkelse.

Hvis du fikk mer enn tre "ja"-svar, må du tenke på effektiviteten av forholdet ditt til elevene.

Legg merke til: har du gjort alt for å sikre at dine relasjoner med elevene i timen er partnerskap, likeverdige, basert på vennlighet og oppmerksomhet til hverandre?

Neste ressurs –

(Nr. 10) Designe et komfortabelt adaptivt miljø (mer frihet, frigjøring, kreativitet hos elevene i klasserommet)

Det viktigste som en leksjon skal gi, er å skape et behagelig miljø for elevene og en følelse av komfort for læreren.

Hva er behagelig for deg i klasserommet?

"Comfort" - oversatt fra engelsk - støtte, styrking.

(№ 11) "Komfort" er et miljø som gir bekvemmelighet, ro og hygge.

Det er tre strukturelle komponenter i dette konseptet.

Komfort:

● Psykologisk

● Intelligent

● Fysisk

Psykologisk komfort - dette er en tilstand som oppstår i prosessen med et barns liv, noe som indikerer en tilstand av glede, nytelse, tilfredshet opplevd av skolebarn mens de er i en utdanningsinstitusjon; dette er levekår der enhver person føler seg rolig, han trenger ikke å forsvare seg mot noen.

Fysisk komfort for studenten – dette er samsvaret mellom hans kroppslige, somatiske behov og de fag-romlige forholdene i skolemiljøet. Denne komforten er assosiert med sensoriske prosesser som karakteriserer visuelle, auditive og taktile sensasjoner.

Intellektuell komfort - dette er tilfredsstillelsen til elevene med deres mentale aktivitet og dens resultater i leksjonen, samt tilfredsstillelsen av behovet for å få ny informasjon.

Hvordan oppnå intellektuell komfort i klasserommet?

Bare profesjonaliteten til en lærer kan skape forutsetninger for et barns inkludering i den kreative prosessen og finne metoder som er tilstrekkelige til hans psykofysiologiske egenskaper, og bidrar til dannelsen av positiv tenkning og åpenbaringen av hans kreativitet.

(Nr. 12) L.N. Tolstoy: "Hvis en elev på skolen ikke lærte å lage på egen hånd, vil han i livet bare imitere, kopiere, siden det er få som, etter å ha lært å kopiere, ville være i stand til å bruke denne informasjonen uavhengig."

Neste ressurs –

IV . (Nr. 13) Materiell, teknisk, økonomisk ressurs

Kan en leksjon kalles moderne hvis slike leksjonsressurser som:

Visuell

Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT):

Informasjonsmoduler

Illustrasjoner

Lysbildefremvisning

Lydforelesninger

Video

Elektroniske lærebøker osv.

Selvfølgelig ikke. Hos dem er leksjonen rikere, lysere, mer fantasifull. Med deres hjelp har elevene en følelsesmessig påvirkning, de bidrar til bedre memorering av stoffet, øker interessen deres for faget og sikrer styrken i kunnskapen deres.

Nå vil jeg presentere en lignelse for deg som vil hjelpe deg å navngi hovedressursen til leksjonen.

(Leser en lignelse)

(Nr. 14) Lignelse

«Det var en gang folk gikk sammen for å bestemme hvem av dem som fortjente retten til å bli kalt best. Den første kom ut. Og han sang en sang om kjærlighet, lykke og fred. Stemmen hans overrasket alle, og alle bestemte at han var den beste. Den andre kom ut. Han ga folk sin dans. Uten å si et ord, danset han og snakket om hvordan kjærligheten blir født og dør, og alle bestemte at han var den beste. Så kom andre ut. De sang, danset og skrev dikt. Og alle var verdig retten til å bli kalt best. Men det var en person til blant disse menneskene. Alle visste at han kunne synge, danse og skrive poesi.

Men han gjorde det ikke. Elevene hans gjorde det for ham. En sang slik at vinden frøs i skyene og lyttet til ham. En annen danset – og alle som så på ham kunne ikke la være og begynte å danse med ham. Og så bestemte alle at han, en lærer, fortjener å bli kalt den beste. Det er ikke lett å lære å synge, danse, tegne – å elske verden, mendet er enda vanskeligere å lære det til andre . Og hvis du var i stand til å gjøre dette, så oppfylte du livets viktigste mål.»

(Nr. 15) Hovedressurs leksjon - meg selv lærer.

Læreren, hans holdning til utdanningsprosessen, hans kreativitet og profesjonalitet, hans ønske om å avsløre evnene til hvert barn - alt dette er hovedressursen, uten hvilken det er umulig å implementere nye standarder for skoleutdanning.

(Nr. 16) Refleksjon håndflateformet.

Ressurstilnærming i utdanning

Spor håndflaten på et stykke papir.

Hver finger er en posisjon du må si din mening om:

stor – «Dette er viktig og interessant for meg...»

indeks - "Jeg kunne, men de spurte ikke ..."

medium - "Jeg hadde det i hodet hele tiden ..."

ikke navngitt - "Hvis jeg var student ..."

lillefinger - "Jeg likte det ..."

(№ 17) - Takk for din oppmerksomhet.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Teoretiske aspekter ved analyse og vurdering av en virksomhets finansielle og økonomiske aktiviteter. Beskrivelse av metodikken for å analysere og vurdere den finansielle og økonomiske virksomheten til et foretak. Analyse av utviklingsutsiktene til det russiske reiselivsmarkedet i 2017.

kursarbeid, lagt til 28.04.2018


Studie av den økonomiske tilstanden til bedriften JSC "MORION", de viktigste problemene med finansiell aktivitet. Anbefalinger for økonomistyring. Vurdere resultatene av virksomhetens aktiviteter når det gjelder å oppfylle planer og det oppnådde nivået av økonomisk utvikling.

praksisrapport, lagt til 30.06.2010


Metodisk grunnlag for å analysere dynamikken og strukturen til produksjonskostnadene til en bedrift. Kort beskrivelse og analyse av de viktigste finansielle og økonomiske indikatorene. Analyse av organisasjonen og effektiviteten til markedsaktiviteter. Kostnadsoptimalisering.

avhandling, lagt til 12.08.2015


Teoretiske aspekter og metoder for å vurdere effektiviteten til en virksomhets finansielle og økonomiske aktiviteter. Innhold i analysen og dens informasjonsgrunnlag. Vekst i volum av virksomhetsaktivitet som en faktor for å øke effektiviteten. Reserver for kostnadsreduksjon.

avhandling, lagt til 05.11.2009


Konseptet og funksjonene til konkurranseevne. Studie av aktivitetene til OJSC "MAZ"; vurdering av foretakets soliditet og likviditet. Analyse av styrker og svakheter ved anleggets produksjonsaktiviteter for å utvikle en markedsstrategi for selskapets utvikling.

kursarbeid, lagt til 17.08.2014


Opprettelseshistorie, aktiviteter og organisasjonsstruktur til TK Grand LLC. Analyse av indikatorer for organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter. Vurdering av soliditet, likviditet, finansiell stabilitet og lønnsomhet i foretaket.

kursarbeid, lagt til 13.10.2014


Stadier og elementer i bedriftsplanleggingsprosessen. Viktigheten av å koordinere de planlagte aktivitetene til individuelle funksjonelle underseksjoner. Essensen og sammenligningen av bedrifts-, konkurranse- og markedsføringsstrategier. Beregning av det optimale produksjonsprogrammet.

test, lagt til 30.01.2009


Teoretiske aspekter ved metoder for å analysere de finansielle og økonomiske aktivitetene til et energiforetak. Økonomiske problemer for energiorganisasjoner og måter å løse dem på. Analyse av eiendomsstatus og kapitalstruktur og finansiell stabilitet i foretaket.

kursarbeid, lagt til 02.10.2013

De siste tiårene har det ressursbaserte konseptet strategisk ledelse blitt dominerende, noe som viste seg å være det mest adekvate for å studere kildene og mekanismene til de særegne fordelene til økonomiske systemer i radikalt endrede konkurranseforhold. Hovedideen med ressurskonseptet er at heterogeniteten som ligger i økonomiske systemer kan være stabil på grunn av deres besittelse av unike ressurser og organisatoriske evner, som, som kilder til økonomisk leie, bestemmer konkurransefordelene til spesifikke organisasjoner. Innenfor en region, industri eller strategisk gruppe må den enestående ytelsen til økonomiske systemer (bedrifter) beskyttes av faktorer som gjør det vanskelig for rivaler å kopiere fordelene. Innenfor den ressursbaserte tilnærmingen bestemmes lønnsomheten av lavere kostnader eller tilbud av varer og tjenester av merkbart bedre kvalitet eller funksjonelle egenskaper. Denne tilnærmingen legger vekt på husleie generert av unike, spesifikke eiendeler som ikke lett kan kopieres, snarere enn av taktiske grep som hindrer inntreden og skaper konkurranseulemper. Den grunnleggende nyheten til ressurskonseptet ligger nettopp i å bestemme forholdene under hvilke et konkurransefortrinn dannes i en tilstand av dynamisk økonomisk likevekt. Midlertidige fordeler vil være enkle å forklare på grunnlag av mer tradisjonell teori om organisasjonsgrener som et fenomen med ubalanse. En annen forskjell mellom ressurstilnærmingen er prioriteringen av organisatoriske fremfor sektormessige årsaker til forskjeller mellom økonomiske enheter når det gjelder profitt. Til slutt, før det ressursbaserte konseptet, antok forskere implisitt forenklede forestillinger om at økonomiske systemer i en bransje er homogene når det gjelder ressurser og strategier, og at ressursene er svært mobile i markedet. Den metodiske nyheten til ressurstilnærmingen ligger i studiet av strategier for økonomiske systemer basert på en syntese av ideer og utviklinger innen økonomiske, organisasjons- og ledelsesvitenskaper. I ressurstilnærmingen ble essensen av strategisk ledelse proaktiv, siden den nå krevde proaktiv opprettelse og utvikling av unike ressurser og evner. Innholdet i vellykkede strategier begynte å bli vurdert for å ikke undertrykke en motstander for enhver pris i markedskonkurranse, men å skape ens egen organisatoriske kompetanse som er vanskelig å kopiere av andre selskaper som en garanti for bedriftsledelse. Tverrfagligheten til ressurskonseptet gjør realistiske forsøk på å holistisk dialysere innholdet og prosessen med å utvikle strategier, eksterne og interne faktorer for konkurransefortrinn. Fra ressurstilnærmingens synspunkt har økonomiske systemer grupper av heterogene ressurser, så beslutningsprosessen for å komme inn på markedet som foreslås av denne tilnærmingen er som følger:

1) identifikasjon av unike ressurser;

2) identifisere markedene der disse ressursene kan generere de høyeste leieprisene;

3) bestemme den mest effektive bruken av leie mottatt fra eiendeler som et resultat av vertikal integrasjon i relaterte markeder, salg av det tilsvarende mellomproduktet til relaterte foretak, eller salg av selve eiendelene av et foretak som driver virksomhet i relaterte virksomheter.

Derfor er konkurransefortrinn forbundet med besittelse av en verdifull ressurs som gjør at selskapet kan fungere mer effektivt og til lavere kostnader enn konkurrentene. Dette gjelder både på det individuelle forretningsnivå og på bedriftsnivå, der verdifulle ressurser kan være lokalisert innenfor en spesifikk funksjon, for eksempel bedriftsomfattende forskning og utvikling, eller i eiendeler (for eksempel bedriftens merkeidentitet, kundelojalitet og -tilfredshet ). Dermed oppnås fremragende resultater ved å utvikle et unikt sett med ressurser i forhold til konkurrentene og bruke dem i en gjennomtenkt strategi.

Det moderne ressurskonseptet forutsetter at konkurransefortrinn bør være basert på proaktiv etablering av unike ressurser og evner, som vil tillate selskapet å utvikle og implementere en proaktiv utviklingsstrategi som ikke kan "kopieres" av noen av konkurrentene. Dette gir ressurstilnærmingen til ledelse spesiell verdi sammenlignet med tradisjonelle teorier om strategisk ledelse. Innenfor rammen av konseptet med dynamiske evner, vil selskapet dessuten være i stand til ikke bare å "utnytte" eksisterende unike ressurser og evner, men også utvide spekteret gjennom ny kunnskap, innovasjon, markedsføring og andre eiendeler. Spørsmålet oppstår imidlertid om hvilke ressurser i det økonomiske systemet som skal brukes til å utgjøre de "unike ressursene" som bestemmer ytterligere fordeler, og hva som egentlig menes med ressursene til selskapet (økonomisk system).

I dag har det oppstått en vanskelig situasjon når selve begrepet «ressurser» i ulike arbeider innenfor rammen av ressurstilnærmingen tolkes av forskere på ulike måter og tar ulike former: fra fysiske ressurser kjøpt på det åpne markedet til immaterielle eiendeler som tar mange år å danne. Det er også nødvendig å klargjøre forholdet mellom kategorier som «ressurser», «evner» og «kompetanser» siden det heller ikke her er noen felles synspunkt blant forskere.

Analysen lar oss slå fast at ressurser er en mangefasettert kategori, inkludert alle produksjonsfaktorer (materielle og immaterielle) som bidrar til at det økonomiske systemet produserer og selger produkter og tjenester innenfor rammen av en forhåndsplanlagt og spesifisert utviklingsstrategi. I praksis er det mulig å skille mellom ressursene til det ytre miljøet (eksterne) og de interne ressursene til det økonomiske systemet. Eksterne ressurser inkluderer alle produksjonsfaktorer som kommer inn i det økonomiske systemet fra det ytre miljøet gjennom prosessen med kjøp og salg på markedet. I dette tilfellet kan eksterne ressurser være både materielle (råvarer, materialer, land, bygninger og strukturer, etc.) og immaterielle ressurser (informasjon, kvalifikasjoner til arbeidere, kunnskap, etc.). Interne ressurser er ressurser som skapes og akkumuleres i selve det økonomiske systemet. De kan også ta materielle og immaterielle former. Materielle interne ressurser inkluderer arten av produksjonslokaler, kommunikasjon, funksjoner ved eget produksjonsutstyr, etc. Immaterielle interne ressurser er representert av en bredere liste - disse er dynamikken i teknologimetoder, varemerker, merkevarer, fleksibiliteten til kontrollsystemet, patenter, etc. Dessuten har disse ressursene evnen til å akkumulere og ikke forbrukes i produksjonsprosessen.

Når vi går videre til forholdet mellom kategoriene ressurser og evner, bør det bemerkes at i moderne økonomisk litteratur råder to synspunkter, som er basert på problemet med å skille mellom disse konseptene. Tilhengere av den første retningen anser evner som en type systemressurser. Kapabiliteter her er interne, ikke-overførbare og permanente ressurser som er integrert i selve det økonomiske systemet. De gjør det mulig å inkludere i produksjonsprosessen de samme ressursene som konkurrentene, men har i motsetning til dem lavere kostnader og produserer et sluttprodukt av bedre kvalitet.

Tilhengere av den andre retningen skiller mellom begrepene ressurser og evner, og tildeler hovedrollen i dannelsen av bærekraftige fordeler til organisatoriske faktorer. Den organisatoriske karakteren til kapasiteter kommer i forgrunnen, noe som gjør dem nesten umulige å anskaffe på det åpne markedet. Derfor mener tilhengere av denne tilnærmingen at disse evnene, integrert i styringsprosessen til det økonomiske systemet, danner "lederkompetanse", hvis verdi er mye høyere enn bare mangelen på tilgjengelighet av materielle eller immaterielle ressurser for potensielle konkurrenter. Det er disse kompetansene som bestemmer systemets mulige konkurransefortrinn.

Uten å gå inn på diskusjon mener vi at begge synspunkter har rett til liv, men her vil vi bemerke at evner etter vår mening er en viss type interne ressurser i det økonomiske systemet som skapes og akkumuleres i det. , under påvirkning av eksisterende kunnskap og ferdigheter , evner innen organisering av en effektiv prosess for ledelse og bruk av materielle og immaterielle ressurser. Når de er akkumulert, har disse evnene en positiv effekt på selskapets forretningsprosess (produktiviteten øker), bidrar til å forbedre påliteligheten og kvaliteten til produktene, og bidrar til å optimalisere koordineringen av ulike typer virksomhetsaktiviteter. Dermed blir evne en ressurs som er uatskillelig fra det økonomiske systemet.

Som nevnt i arbeidet, har i dag et av de mest presserende spørsmålene for teoretikere av ressursbegrepet blitt spørsmålet om forholdet mellom slike kategorier som "evner" og "kompetanser" i det økonomiske systemet. De eksisterende tre synspunktene forklarer forholdene mellom disse konseptene på forskjellige måter. Tilhengere av det første synspunktet, ved å bruke begreper som "særpreget kompetanse" og "kjernekompetanse", snakker om utskiftbarheten til disse kategoriene, og peker på det faktum at de betegner organisasjonens definerende evner som er nødvendige for å øke verdien av sluttprodukt og gi grunnlaget for å erobre nye markeder. Den andre retningen fokuserer sin oppmerksomhet på en differensiert forståelse av disse kategoriene, og fremhever faktumet med differensiering av ferdighetene og kunnskapen til organisasjonen som danner verdifordeler både på stadiet for å danne verdien av produktet og på alle påfølgende stadier som helhet . Det tredje synspunktet relaterer disse konseptene innenfor rammen av konseptet dynamiske evner, og bemerker at evner kombinerer, skaper og endrer eksterne og interne kompetanser for å passe til et raskt skiftende miljø. Disse evnene danner kompetanse som er en kilde til konkurransefortrinn, og ikke en av ressurstypene. Basert på synspunktene ovenfor, tror vi fortsatt at "kompetanser", som er en måte å konfigurere evner på, i utgangspunktet er en avledet kategori fra ressursene til det økonomiske systemet, og er faktisk uatskillelige fra det, siden kjøpsprosessen og selge dem på det åpne markedet er isolert fra organisasjonen er umulig. Dermed er kompetansen til et økonomisk system for det første dets ressursevner, og for det andre er dette evner som gjenspeiler maksimalt mulige måter å effektivt bruke materielle og immaterielle ressurser i et visst funksjonelt område av dette systemet. Og i sin tur reflekterer de utviklede og implementerte mulighetene for den mest effektive bruken av systemressurser, brukt i praksis, ikke noe mer enn potensialet til dette systemet. Dessuten gjenspeiler underutnyttede eksterne og interne (materielle og immaterielle) ressurser nå og i nær fremtid systemets reserver.

Det er nødvendig å merke seg det faktum at kompetanse som er i stand til å gi ultimate konkurransefortrinn vil være nøkkelkompetanser, uatskillelige fra dette systemet, ikke-reproduserbare konkurrenter, som gjenspeiler potensialet til dette systemet til å bruke de samme input-ressursene som konkurrenter, men som bidrar til å oppnå større effektivitet. Dermed utvikles systemets egen nøkkelkompetanse, som bestemmer dets strategiske orientering på lang sikt og er grunnlaget for dets videre konkurranseevne. Etter vår mening motsier ikke forholdet mellom slike økonomiske kategorier som kompetanse og potensialet til systemet presentert på denne måten de eksisterende ideene i moderne økonomisk litteratur, siden "potensial" generelt gjenspeiler evnene og evnene som eksisterer i en latent form. og som kan manifestere seg under visse forhold. Den fungerer i enheten av romlige og tidsmessige egenskaper, og konsentrerer samtidig tre nivåer av forbindelser og relasjoner:

For det første reflekterer det fortiden, dvs. er et sett med egenskaper akkumulert av systemet i prosessen med dets dannelse og bestemmer dets evne til å fungere og utvikle seg;

For det andre kjennetegner den nåtiden ut fra et synspunkt om praktisk anvendelse og bruk av eksisterende evner. Dette gjør det mulig å skille mellom realiserte og urealiserte muligheter, d.v.s. bestemme systemreserve. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til det faktum at de strukturelle elementene i potensialet som forblir urealisert fører til en reduksjon i effektiviteten av dets funksjon (for eksempel går arbeidsferdigheter som ikke brukes i arbeid tapt, urealiserte personlige evner er ødelagt), og en "overflødig" tilførsel av styrke og evner gir fleksibilitet og smidighetsutvikling av systemet i forhold til skiftende forhold;

For det tredje er potensialet fokusert på utvikling (fremtiden): for eksempel, i arbeidsprosessen, realiserer en ansatt ikke bare sine eksisterende evner, men tilegner seg også nye styrker og evner. Potensialet representerer enheten av stabile og foranderlige stater, og inneholder elementer av fremtidig utvikling som "potens". Derfor er det nødvendig å forstå de totale evnene til det økonomiske systemet som studeres, som bare realiseres hvis ressursene er tilgjengelige. Ressurser er grunnlaget for potensialet, og for å identifisere dette potensialet kreves et visst sett med ressurser i det økonomiske systemet, involvert i alle slags prosesser som skjer i det for å sikre dets videre konkurransedyktige funksjon i markedet. Potensial bestemmer utviklingsnivået som oppnås; evner og evner til systemet som hovedsakelig er assosiert med egenskapene til økonomiske og sosiale relasjoner mellom enheter som deltar i den økonomiske prosessen; hensikten med disse relasjonene ligger i søket og dannelsen av behov for deres maksimale tilfredsstillelse gjennom produksjon av visse varer og tjenester med betingelsen om optimal og rasjonell bruk av tilgjengelige ressurser. Sammenhengen og korrelasjonen mellom de grunnleggende begrepene i ressursbegrepet, slik som "ressurser", "evner", "kompetanser" og "potensial" foreslås uttrykt grafisk gjennom et diagram over sammenhengen og korrelasjonen mellom hovedkategoriene i ressurskonsept og tilgang gjennom det til det økonomiske systemets endelige konkurranseevne (figur 1).

Den foreslåtte ordningen tillater: - basert på en omfattende tolkning av begrepet "ressurser", å anta og kombinere i dette konseptet alle mulige former for produksjonsfaktorer fra materialer anskaffet gjennom kjøp og salg på markedet, til intellektuelle ressurser - merkevarer, logoer , alle de ulike interne evnene som genereres i selve systemet i løpet av dets livssyklus;

Klassifisere ressursene til det økonomiske systemet, fremheve eksterne ressurser som er gjenstand for kjøp og salg på et åpent utenlandsk marked, og interne ressurser som dannes og akkumuleres i selve systemet, som kan ta både materielle og immaterielle former;

Trekk konklusjoner om evnene til systemet som en viss type interne ressurser i det økonomiske systemet;

Bestem kompetansen til det økonomiske systemet i form av dets ressursevner, som gjenspeiler evnen til å utvikle de mest effektive måtene å bruke materielle og immaterielle ressurser på;

Bestem forholdet mellom kompetansen til det økonomiske systemet og dets potensial, fremhev prioriteringen av nøkkelkompetansene til systemet som utgjør dets høye konkurranseevne;

Identifiser potensialet til reservatet og begrunn søket etter måter å effektivt bruke underutnyttede systemressurser;

Legg vekt på viktigheten av det økonomiske systemets ressurser for å identifisere dets potensiale.

Generelt er det i dag i moderne økonomisk litteratur mer enn hundrevis av verk viet til ressursene i regionen og deres rolle i dannelsen av regionalt utviklingspotensial. Og avhengig av prioriteringen av ressursene som vurderes, utforsker og evaluerer forfatterne i sine arbeider det sosioøkonomiske, ressurs-, strategiske, konkurranse- og produksjonspotensialet. Uten tvil er det ressursene og mulighetene for effektiv bruk som bestemmer innholdet i ethvert potensial som vurderes og analyseres. Ved å vurdere og analysere regionen som et økonomisk system på mesonivå, tilbyr vi forfatterens syn på innholdet i den regionale ressursbasen, presentert i fig. 2. Vi tror at denne innholdsbasen til regionale ressurser ikke motsier eksisterende moderne ideer, men bare utfyller og eliminerer "hullene" som finnes i de vitenskapelige arbeidene til innenlandske forskere som studerer spørsmålene om effektiv sosioøkonomisk utvikling av regionale økonomiske systemer.

Mineralressursene presentert i figuren er naturressursbasen i regionen (disse er hydrokarbonressurser, fossile ressurser, skog- og vannressurser, landbruksressurser, landressurser). Innovative ressurser er representert av avansert utvikling, teknologier, produksjonskunnskap og en rekke andre objekter som kan være etterspurt i innovasjonsmarkedet for å organisere effektiv og pålitelig sosioøkonomisk utvikling av regionen.

Investeringsressurserer karakterisert indikatorer på effektiviteten av å bruke disse ressursene; markedsverdien av kapitalen i regionen og dens industrier; regional investeringsattraktivitet, konkurranseevne i regionen. Miljøressurser gjenspeiler det gunstige klimaet i regionen, dens geografiske beliggenhet og atmosfæriske tilstand, tilstedeværelsen av beskyttede naturområder og tilstanden til land-, vann- og jordressurser. Organisasjons- og ledelsesressurser– reflektere for det første graden av effektivitet av statlig regulering av utviklingen av den regionale økonomien; for det andre graden av optimalisering av strukturen til bruttoregionalproduktet; og til slutt sektorelastisitet i veksten. Informasjonsressurser i regionen er representert av en rekke informasjon som finnes i det regionale informasjonssystemet (bibliotek- eller arkivsystemer, fond, databanker, etc.) Finansielle og økonomiske ressurser presenteres av absolutte indikatorer på resultatene av regionens aktiviteter (bruttoregional) produkt (i hele regionen og for hver bransje), kostnader for fast og arbeidskapital i regionen; økonomisk merverdi; indikatorer på lønnsomhet og forretningsaktivitet (kapitalproduktivitet) etter industri i regionen. Menneskelige ressurser - karakteriserer tilførselen av arbeidsressurser og effektiviteten av deres bruk, arbeidsintensiteten til produktene (etter industri); regional arbeidsproduktivitet, effektiviteten av bruken av lønnsfondet Sosiale ressurser - reflekterer nivået og dynamikken i den fysiologiske og psykologiske tilstanden til befolkningen i regionen, inntektsnivå for befolkningen i regionen, nivået på helsevesenets utvikling, kjønns- og aldersstrukturen i regionen, nasjonal sammensetning, befolkningsmigrasjonsprosesser, gjennomsnittlig forventet levealder, levekostnadene, d.v.s. alt som kjennetegner livet til innbyggerne i regionen og sikrer deres normale funksjon. Politiske ressurser karakteriserer forholdet mellom drivkreftene for regional utvikling og sikringen av deres samhandling, forholdet mellom de nasjonale og regionale aspektene ved utviklingen, det sentrale og regionale nivået for økonomisk styring, løsningen av nasjonaløkonomiske spørsmål og løsningen av urbaniseringsproblemer . Infrastrukturressurser preger regionens transport og geografiske posisjon og dens infrastrukturtilbud, mens institusjonelle ressurser reflekterer utviklingsgraden til de ledende institusjonene i markedsøkonomien i regionen.

Hovedressursene til en region kan tilhøre både det regionale økonomiske systemet selv (indre ressurser) og komme inn i det fra det ytre miljøet (eksternt), mens de tar både materielle (arbeid, produksjon, økonomiske, naturressurser) og immaterielle former (intellektuelle ressurser). , utdanningsressurser, kultur osv.). I praksis fører samspillet mellom disse ressursene til etableringen innenfor systemet av regionale evner og kompetanser som gjenspeiler ressursevnen til regionen, eller med andre ord, det omfattende utviklingspotensialet i regionen, hvis effektive gjennomføring fullt ut garanterer forretningsenhet et høyt nivå av pålitelighet og konkurranseevne.

Derfor, ved å oppsummere alt ovenfor, bør det bemerkes at:

For det første er ressurstilnærmingen i dag det dominerende konseptet for strategisk utvikling av regionen;

For det andre bestemmes de økonomiske fordelene ved ressursene og muligheten for å trekke ut betydelige fordeler fra dem av de komplekse prosessene som skjer mellom dem i regionen;

Og til slutt, å gi den nødvendige ressursbasen garanterer regionens akkumulering av konkurransedyktig kunnskap, ferdigheter og erfaring i samsvar med hvilken nøkkelkompetansen er dannet, som bestemmer dets omfattende potensial, hvis effektive implementering i praksis garanterer regionens ledende posisjon blant alle aktive konstituerende enheter i den russiske føderasjonen.

Litteratur.

1. Katkalo V. S. . Klassikere av teorien om strategisk ledelse // Bulletin of St. Petersburg State University 2003, Ser.8. Vol. 3(24) s. 3-17.