Organisasjonsstruktur ved det pedagogiske universitetet. Organisasjonsstruktur for universitetsledelsen. · Utføre, på forespørsel fra interesserte avdelinger, en analyse av den økonomiske statusen og forretningsomdømmet til juridiske enheter som deltar i katalysen

Institusjon for høyere utdanning– er et enkelt kompleks, som inkluderer utdanning, forskning, produksjon, sosiokulturelle, administrative og økonomiske og andre strukturelle enheter med varierende grad av økonomisk uavhengighet. En høyere utdanningsinstitusjon består av: administrasjon; råd; fakulteter; universitetsavdelinger; organisasjoner, institusjoner, bedrifter.

Administrasjonen omfatter rektor, prorektorer, d.v.s. vararektorer, og lederstab (strukturelle enheter i administrasjonen).

Rektor leder en høyere utdanningsinstitusjon og administrerer dens virksomhet.

Viserektorer handle i samsvar med det ansvar rektor fordeler seg imellom. Rektor kan delegere til dem deler av sine fullmakter til å forvalte de strukturelle divisjonene ved universitetet.

Et av de kollegiale styrende organer ledet av rektor ved universitetet er rektors kontor Rektorkontoret inkluderer: rektor, prorektorer, fakultetsdekaner, ledere for noen strukturelle avdelinger ved universitetet. Administrasjonen utfører den operative ledelsen av universitetet, koordinerer aktivitetene til dets strukturelle avdelinger, løser aktuelle spørsmål om utdanning og økonomi Økonomisk aktivitet.

Akademisk råd– et valgt kollegialt styringsorgan for universitetet. Leder av Fagrådet er rektor ved universitetet, som utøver generell ledelse av dets virksomhet. Den løpende virksomheten ivaretas av vitenskapelig sekretær, valgt av Fagrådet blant medlemmene.

Universitetet inkluderer fakulteter. De er opprettet med sikte på å organisere opplæring av studenter, studenter, doktorgradsstudenter og doktorgradsstudenter, omskolering og avansert opplæring av personell for den relevante sektoren av økonomien. Fakultetet består av institutter, laboratorier og andre strukturelle avdelinger, som i forhold til innholdet i sitt arbeid samsvarer med fakultetets profil.

Leder fakultetet dekanus, hvem som har ansvaret for det. Innenfor grensene av sin kompetanse gir han pålegg som er bindende for lærere, ansatte, studenter, studenter, doktorgradsstudenter og doktorgradsstudenter ved fakultetet. Noen av fakultetslederfunksjonene utføres varadekaner og Fagrådet.

Fakultetets akademiske råd– et valgt kollegialt styringsorgan ved fakultetet, dannet under dekanen med det formål å løse spørsmål knyttet til fakultetets virksomhet. Fakultetsrådet består av dekanen (rådets leder), hans varamedlemmer, instituttledere, undervisningspersonale, representanter for fagforeningen og studentorganisasjoner.

Avdeling er en strukturell pedagogisk og vitenskapelig enhet ved et universitet eller fakultet. Den sikrer gjennomføringen av pedagogisk, metodisk, vitenskapelig og pedagogisk arbeid. Avdelingens aktiviteter er rettet mot opplæring av spesialister som har dyp teoretisk kunnskap, ferdigheter og evner, felles kultur og høye moralske egenskaper. Avdelinger består av lærere: instituttleder, professorer, førsteamanuensis, assistenter, overlærere, lærere og lærerpraktikanter. Avgangsstudenter, doktorgradsstudenter og pedagogisk støttepersonell er tildelt avdelingene. Dersom instituttet har egnet vitenskapelig og pedagogisk personell (Doctors of Science), kan det etter vedtak fra rektor opprettes doktorgrads- og doktorgradsstudier.

Avdelinger kan være universitetsdekkende eller fakultet. Generelle universitetsavdelinger driver arbeid ved alle eller et betydelig antall fakulteter, og er underlagt ledelsen ved universitetet. De resterende avdelingene er strukturelle inndelinger av fakulteter.

Avdelingsleder utfører overordnet ledelse av avdelingen, utvikler en arbeidsplan for avdelingen for studieår og sender det til lederen for godkjenning, deltar i arbeidet til alle avdelinger ved universitetet, der spørsmål om avdelingens aktiviteter diskuteres og løses, etc.

Ved universitetet er det et stort antall organisasjoner, institusjoner, bedrifter, hvis arbeid er knyttet til universitetets profil og bidrar til at det bedre kan utføre sine hovedoppgaver og funksjoner. For eksempel ved BrGU oppkalt etter A.S. Pushkin: Laboratorium sosiologisk forskning; Senter informasjonsteknologier; IPK og PC.

Universitetet har fakulteter og avdelinger som spesialiserer seg på opplæring av spesialister, bachelorer og master.

Fakultetet er en strukturell enhet som forener en gruppe avdelinger knyttet til aktivitetsområdet eller sammensetningen av disiplinene som betjenes. Fakultetet kan omfatte avdelinger, laboratorier og sentre.

Fakultetet har eget navn, symboler, former for offisiell dokumentasjon og segl.

Fakultetet har eiendom, lokaler og utstyr tildelt det av universitetsledelsen. Fakultetets virksomhet er organisert og utført i samsvar med planene for universitetets hovedaktiviteter, fakultetets planer, godkjent av dekanen; planer for pedagogisk arbeid av studenter. Fakultetets struktur og ansatte godkjennes etter ordre fra rektor ved universitetet.

Fakultetet ledes og dets aktiviteter organiseres av dekanen. Prodekaner har ansvar for å organisere enkelte sider ved fakultetets virksomhet og bistår dekanen i å utføre sine oppgaver.

Fakultetets hovedoppgave er å gi, sammen med andre strukturelle divisjoner ved universitetet, opplæring av sertifiserte spesialister, bachelorer og master.

Planlegging og organisering pedagogisk prosess ved fakultetet

utføres i samsvar med den føderale statens utdanningsstandard i spesialitet (retning), læreplaner og annet reguleringsdokumenter regulerer utdanningsprosessen i utdanningsinstitusjoner Russland.

Fakultetets styrende organ er Fakultetets akademiske råd, ledet av dekanen. Medlemmer av Fagrådet ved fakultetet velges ved hemmelig avstemning på et møte med fakultetets ansatte.

Stillingene som dekan ved fakultetet og instituttleder er valgfrie.

Prosedyren for valg av akademisk råd ved fakultetet ligner prosedyren for valg av akademisk råd ved universitetet. Funksjonstiden er inntil 5 år. Dets tidlige valg kan holdes på forespørsel fra mer enn halvparten av medlemmene.

Sammensetningen av Fagrådet ved fakultetet, etter innstilling fra dekanen, godkjennes etter ordre fra rektor ved universitetet.

Ledelsen av fakultetet utføres av dekanen, valgt av det akademiske råd ved universitetet.

Dekanen velges for en periode på 5 år ved hemmelig avstemning av universitetets akademiske råd blant de mest kvalifiserte og autoritative spesialistene i den aktuelle profilen med høyere utdanning, akademisk grad eller tittel og erfaring innen organisatorisk, administrativ, pedagogisk og undervisningsaktiviteter.

Den valgte dekanen bekreftes i vervet etter ordre fra rektor ved universitetet.

Dekanen er personlig ansvarlig for tingenes tilstand kl

fakultetet og utfører følgende:

1) administrerer direkte det pedagogiske, pedagogiske, vitenskapelig arbeid, student praksis og overvåker dem;

2) administrerer organiseringen av overføringen av studenter fra kurs til kurs, gir studentene til å ta neste økt, samt bestå statlige eksamener eller forsvare endelige kvalifiseringsverk;

3) tildeler stipend til studenter i samsvar med gjeldende forskrifter;

4) administrerer utarbeidelsen av planen for treningsøkter, læreplaner, programmer og overvåker implementeringen av dem;

5) styrer opplæringen av hovedfagsstudenter og arbeider for å forbedre

kvalifikasjoner til lærere;

6) utfører generell ledelse av utarbeidelse av lærebøker, pedagogiske og metodiske hjelpemidler om fagene til instituttene som er en del av fakultetet;

7) organiserer og gjennomfører interdepartementale, vitenskapelige og metodiske møter og konferanser;

8) organiserer og opprettholder kontinuerlig kontakt med studenter som er uteksaminert fra fakultetet;

9) utvikler aktiviteter rettet mot å forbedre opplæringen av spesialister produsert av fakultetet.

Dekanen ved fakultetet kan være medlem av den statlige eksamenskommisjonen.

Avdeling – er en strukturell enhet innenfor et fakultet, senter eller institutt. Den utfører utdannings-, metodologisk- og forskningsaktiviteter. Instituttet, sammen med andre avdelinger ved universitetet, utdanner studenter, hovedfagsstudenter og doktorgradsstudenter, deltar i omskolering og videreutdanning av ansatte i andre virksomheter og organisasjoner.

Instituttet opprettes på grunnlag av forslag fra fakultetets dekan, vedtak fra Fagrådet ved universitetet og ordre fra rektor.

Avdelingen ledes av lederen, valgt av det akademiske råd ved universitetet gjennom en konkurranse fra medlemmer av lærerstaben, vanligvis med tittelen professor eller førsteamanuensis, for en periode på 5 år. Valg av leder utføres under hensyntagen til avdelingens mening ved hemmelig avstemning på et møte i det akademiske rådet ved universitetet.

Avdelingene inkluderer lærere, hovedfagsstudenter, senior- og juniorforskere, pedagogisk støtte og administrativt personell etablert av bemanningstabellen.

En avdeling kan ha en avgangsstatus (ansvarlig for å trene en bestemt gruppe studenter i en spesifikk spesialitet) og en ikke-utdannet avdeling (ansvarlig for å undervise i en bestemt disiplin).

Avdelingens hovedmål er:

– skape forhold for å møte studentenes behov for å forbedre nivået på faglig og kulturell kunnskap;

– opplæring av høyt kvalifiserte spesialister med dype teoretiske og nødvendige praktisk kunnskap;

– avansert opplæring av avdelingsansatte;

– forbedre kvaliteten på metodisk støtte for utdanningsprosessen;

– utvikling av ny undervisningsteknologi;

– møte behovene til bedrifter og organisasjoner for å forbedre kvalifikasjonene til deres personell;

– organisering og gjennomføring av bestillinger fra virksomheter og organisasjoner Vitenskapelig forskning og utførelse
utviklingsarbeid;

– formidling av vitenskapelig, teknisk og kulturell kunnskap blant befolkningen.

Avdelingen er ikke en juridisk enhet, men innenfor universitetet har den et eget territorium, eiendom, pedagogisk og støttende, vitenskapelig og undervisende personale.

Studentgruppe

En student ved en høyere utdanningsinstitusjon er en person som er registrert på foreskrevet måte ved et universitet for studier. Studenten får utstedt studentbevis og karakterbok.

Studenten er forpliktet til å behandle alle universitetsansatte, dets administrasjon, lærere, ansatte og jevnaldrende høflig. Bare i dette tilfellet har han rett til å stole på gjensidig respekt. Hovedansvaret til en student er å aktivt tilegne seg kunnskap. Mens innenfor universitetets vegger, må studenten overholde de standarder for atferd som universitetet anser som nødvendig for sine studenter.

I løpet av læringsprosessen er studenten en partner i felles aktiviteter med universitetet, og i anerkjennelse av dette partnerskapet forplikter studenten seg til å løse alle problemer som oppstår i en ånd av respekt for interessene til universitetsansatte. Universitetet på sin side streber etter å danne i studentens sinn slike moralske verdier som uselviskhet i jakten på sannhet, ærlighet og barmhjertighet.

Elevene forenes i elevgrupper. Gruppepersonalet har rett til:

– velge en leder, ta en beslutning om å frita ham fra hans plikter og kontakte dekankontoret med forslag om å godkjenne avgjørelsen tatt av gruppemøtet;

- komme med forslag og komme med forespørsler til universitetsadministrasjonen om alle spørsmål i gruppens liv;

– nominere kandidater til personlige stipend;

– begjære stipendkomiteen om å tildele stipend til medlemmer av studiegruppen;

– sende inn forslag til dekanatet for å belønne og straffe studenter i gruppen;

- komme med forslag til elevråd hybler om bosetting og plassering av gruppemedlemmer i rom og bygninger.

I løpet av læringsprosessen har studenten rett til:

– velg valgfri og valgfag blant de som tilbys, å delta i dannelsen av utdanningen deres, med forbehold om overholdelse av kravene i føderale statlige utdanningsstandarder, for å mestre andre akademiske disipliner undervist ved et universitet på den måten som er foreskrevet i dets charter;

– delta i diskusjon og løsning av de viktigste spørsmålene i virksomheten til en høyere utdanningsinstitusjon, inkludert gjennom offentlige organisasjoner og universitets styrende organer;

- klageordrer og instrukser fra universitetsadministrasjonen på den måten som er foreskrevet av lovgivningen i Den russiske føderasjonen;

– bruk universitetsbiblioteket gratis;

– delta i forskningsaktiviteter.

En student har rett til gjeninnføring i en høyere utdanningsinstitusjon innen fem år etter utvisning fra denne etter eget ønske eller av gyldig grunn.

Studenten plikter å tilegne seg kunnskap og gjennomføre alle typer klasser som er gitt innenfor fastsatte frister. læreplan og opplæringsprogrammer, overholde universitetets charter, internt regelverk og regler for sovesaler. For overtredelse av pliktene fastsatt i vedtekter og internt regelverk ved universitetet, kan disiplinære sanksjoner pålegges studenten, opp til og med bortvisning fra universitetet.

VGUIT STRUKTUR

• · Rektorat
• · Administrative og forvaltningsenheter
• o Eiendomsforvaltningsavdelingen
• o Avdeling for kontrakter og offentlige anskaffelser
• o PR-avdelingen
• § Avis "For Science"
• o Avdeling juridisk støtte og dokumentflyt
• o Institutt for analyse og utviklingsstrategi ved Universitetet
• o Regnskap og økonomisk kontroll(UBUiFK)
• o Personalavdelingen
• o Pedagogisk og metodisk ledelse
• § Utdanningssenter for kvalitetsstyring
• § Graduate Employment Assistance Center
• o Finansiell og økonomisk styring
• o Senter for arbeid med teknologiplattformer og offentlige utøvende myndigheter (CRTP og GOIV)
• o Juridisk avdeling
• · Fakulteter og institutter
• o Fakultet for ledelse og informatikk i teknologiske systemer
• § Avdeling høyere matematikk
• § Avdeling for informasjons- og kontrollsystemer
• § Institutt for informasjonsteknologi, modellering og ledelse
• § Institutt for kvalitetsstyring og maskintekniske teknologier
• § Institutt for informasjonssikkerhet
• o Fakultet liberal kunstutdanning og utdanning
• § Avdeling fremmedspråk
• § Institutt for historie og statsvitenskap
• § Filosofisk institutt
• § Institutt for kroppsøving
• § Sportsklubb "Teknolog"
• § Universitetshistorisk museum
• o Fakultet for matmaskiner og automatiske maskiner
• § Avdeling for maskiner og apparater for matproduksjon
• § Institutt for industriell energi
• § Institutt for teknisk mekanikk
• § Fysisk institutt
• § Grunnavdelingen for næringsmiddelteknikk
• o Det tekniske fakultet
• § Institutt for teknologi for fett, prosesser og apparater for kjemisk og matproduksjon
• § Institutt for teknologi for bakeri, konditori, pasta og kornforedlingsproduksjon
• § Institutt for biokjemi og bioteknologi
• § Institutt for gjærings- og sukkerproduksjonsteknologi
• § Institutt for teknologi for animalske produkter
• o Fakultet for økologi og kjemisk teknologi
• § Institutt for fysisk og analytisk kjemi
• § Avdeling for maskiner og apparater for kjemisk produksjon
• § Avdeling uorganisk kjemi og kjemiske teknologier
• § Institutt for miljøteknikk
• § Institutt for kjemi og kjemisk teknologi organiske forbindelser og polymerbehandling
• § Grunnleggende avdeling for teknologi for organisk syntese og makromolekylære forbindelser
• § Grunnavdelingen for teknologi for uorganiske stoffer
• o Fakultet for økonomi og ledelse
• § Avdeling for regnskap og budsjettering
• § Institutt for ledelse, produksjonsorganisasjon og industriell økonomi
• § Avdeling for service- og restaurantvirksomhet
• § Institutt for teori om økonomi, varevitenskap og handel
• § Avdeling for reiseliv og hotellnæring
• § Avdeling for økonomisk sikkerhet og finansiell overvåking
• o Fakultet for livslang utdanning
• § Representasjonskontorer
• o Fakultet for yrkesrettet videregående opplæring
• o Fakultet førskoleopplæring
• § Kurs for å forberede deg på å gå inn på et universitet
• o Institutt for internasjonalt samarbeid (IIC)
• § Forberedende fakultet for utenlandske statsborgere
• § Institutt for russisk språk
• § Institutt for naturvitenskap
• § IMS nettsted
• · Senter for ny informasjonsteknologi
• · Vitenskapelige og vitenskapelige produksjonsavdelinger
• o Senter for utvikling av vitenskapelige aktiviteter til VSUIT (CRND)
• § Senter for kollektiv bruk "Industry of Nanosystems" (CPC "IN")
• § Senter for kollektiv bruk "Kontroll og styring av energieffektive prosjekter" (CCP "KUEP")
• § Produktsertifiseringsorgan VGUIT
• § Sentralt designbyrå
• § Institutt for standardisering og metrologi
• § Redaksjon for tidsskriftet "Bulletin of VGUIT"
• o Teknologioverføringssenter
• § Bedriftsinkubator
• o Sentrum Ekstrautdanning
• § Videreutdanning
• § Institutt for videregående studier og profesjonell omskolering spesialister
• · Tjenestedelinger og støtte til utdanningsprosessen
• o Vitenskapelig bibliotek
• o Redaksjon og publiseringsavdeling
• o Avdeling for trykkeri og teknisk utstyr
• o Treningsverksteder
• · Sosial infrastruktur divisjoner
• o Sanatorium-preventorium
• o Sports- og rekreasjonssenter "Sosnovy Bor"
• · Campus
• o Sovesaler
• · Offentlige organisasjoner
• o Ansattes Fagforeningsutvalg
• o Studentenes Fagforeningsutvalg
• o Elevrådet
• o Senter for ungdomstiltak
• o Studentteams hovedkvarter
• o Klubber, kretser

VSIT ADMINISTRASJON

Presidenten

Bityukov Vitaly Ksenofontovich

Chertov Evgeniy Dmitrievich

Første prorektor

Popov Gennady Vasilievich

Viserektor for pedagogisk arbeid

Sukhanov Pavel Tikhonovich

Viserektor for vitenskapelig og innovasjonsvirksomhet

Antipov Sergey Tikhonovich

Viserektor for allmenne saker

Orobinsky Yuri Ivanovich.

FINANSIELL OG ØKONOMISK STYRING

Finansiell og økonomisk ledelse er en strukturell underavdeling av Voronezh State University of Engineering Technologies.

Planleggings- og finansavdelingen som en uavhengig enhet ble opprettet etter ordre fra departementet for høyere og videregående spesialisert utdanning i RSFSR i 1970, omdøpt til planleggings- og finansavdelingen og tildelt en av de viktigste strukturelle avdelingene ved universitetet etter ordre fra rektor nr. 568 datert 29. desember 1992. I desember 2008, etter vedtak fra Akademisk råd, ble det omdøpt til finansiell og økonomisk avdeling.

Den finansielle og økonomiske avdelingen (FED) ble opprettet for å forbedre organiseringen av finansielle og økonomiske aktiviteter og øke kontrollen over overholdelse av finans- og personaldisiplin ved universitetet.

Hovedoppgavene til finans- og økonomiavdelingen er:

• · deltakelse i langsiktig og nåværende planlegging av prosessen med opplæring av spesialister, bachelorer, mastere og andre kategorier av studenter i henhold til universitetsprofilen;
• · planlegging og organisering av finansiell og økonomisk virksomhet ved universitetet;
• · utvikling av en finansiell og økonomisk aktivitetsplan for neste regnskapsår og planperiode; årlig utkast til kostnadsoverslag fra føderalt budsjett, estimater av inntekter og utgifter fra inntektsgenererende aktiviteter;
• · utarbeide bemanningsplaner for alle kategorier av personell innenfor budsjettbevilgningene til lønn og kilder utenom budsjettet;
• · organisere og gjennomføre aktiviteter for å forbedre planleggings- og finansieringssystemet til universitetet, godtgjørelse og insentiver for ansatte, stipend og andre former materiell støtte studenter, hovedfagsstudenter og lyttere;
• · utvikling av lokale metodiske, regulatoriske og informasjonsdokumenter om økonomiske spørsmål;
• · sikre, sammen med Regnskaps- og finansavdelingen og andre avdelinger, målrettet og effektiv bruk av budsjettbevilgninger og midler fra inntektsbringende aktiviteter.

REGNSKAPS- OG FINANSIELL KONTROLLAVDELING

Institutt for regnskap og finanskontroll (UBUiFK) er en strukturell underavdeling av Voronezh Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education. statlig universitet ingeniørteknologier", utfører regnskap i samsvar med kravene i gjeldende lovgivning Den russiske føderasjonen og forskrifter.

UBUiFK har eksistert siden opprettelsen av universitetet og er klassifisert som en av de viktigste strukturelle avdelingene ved universitetet etter ordre fra rektor nr. 568 datert 29. desember 1992.

UBUiFK registrerer utgiftene til midler mottatt fra ulike finansieringskilder, tar opp eiendom, er ansvarlig for utarbeidelse av regnskap, skatt og statistisk rapportering, og utfører andre typer regnskapsarbeid.

Hovedmålene til UBUiFC er:

• · generering av fullstendig og pålitelig informasjon om universitetets aktiviteter og eiendomsstatus, nødvendig for interne og eksterne brukere av regnskap;
• · forhindre negative resultater av økonomisk aktivitet, identifisere intra-økonomiske reserver og sikre finansiell stabilitet;
• · fremme de mest effektive og rasjonell bruk budsjettmessige og utenombudsjettmessige midler for å sikre styrking av universitetets materielle og tekniske grunnlag.

JUSTISDEPARTEMENTET

Den juridiske avdelingen er en strukturell underavdeling av Voronezh State University of Engineering Technologies.

Den juridiske avdelingen som en uavhengig avdeling ble opprettet etter ordre fra rektor ved VSUIT datert 31. oktober 2013.

Avdelingen ble opprettet for å gi juridisk støtte til universitetets virksomhet.

Hovedoppgavene til juridisk avdeling er:

• · styrking av rettsstaten i virksomheten til universitetet;
• · beskyttelse av rettigheter og legitime interesser til universitetet, ansatte og studenter ved universitetet;
• · intern regelutforming (interne ordrer, direktiver, godkjenning av utkast til ordre), inkludert juridisk undersøkelse av lokale handlinger;
• · gi råd til ansatte i juridiske spørsmål knyttet til virksomheten ved universitetet.

FAKULTET FOR ØKONOMISK OG LEDELSE - SAMMENLIGN, VELG OSS!

Det økonomiske fakultet ble grunnlagt i 1998 og er i dag det største fakultetet innen universitetet. Dette er et vennlig team av lærere og, selvfølgelig, studenter.

Dekanatet har:

• · dekan - professor, doktor i tekniske vitenskaper Rodionova Natalya Sergeevna;
• · Prodekan for akademiske spørsmål - Førsteamanuensis, Ph.D. Leontyeva Ekaterina Vladimirovna;
• · Prodekan for pedagogisk arbeid - Førsteamanuensis, Ph.D. Veretennikov Anton Nikolaevich;
• · ingeniør Skvortsova Anna Vasilievna;
• · ingeniør Elizaveta Viktorovna Shitakova.

Fakultetets personell:

• · 19 - professorer;
• · 59 - vitenskapskandidater;
• · 87,1 % av lærerne har akademisk grad, 46 % har akademisk tittel.

Fakultetsavdelinger:

• · Institutt for ledelse, produksjonsorganisasjon og industriell økonomi
• · Avdeling for service og restaurantvirksomhet
• · Institutt for reiseliv og hotellvirksomhet
• · Institutt for teori om økonomi, varevitenskap og handel
• · Institutt for økonomisk sikkerhet og finansiell overvåking
• · Avdeling for regnskap og budsjettering

Retning for spesialistutdanning:

· 080101 Økonomisk sikkerhet

Områder for bacheloropplæring:

• 080100 "Økonomi"
• 080200 "Management"
• 100700 "Handelsvirksomhet"
• 100800 "Råvarevitenskap"
• 100100 "Service"
• 100400 "Turisme"
• 101100 "Hotellvirksomhet"
• 260800 "Teknologi for produkter og organisering av offentlig servering"

Områder for masteropplæring:

• · 080100.68 Økonomi
• · 080200.68 Ledelse
• · 260800.68 Produktteknologi og serveringsorganisasjon
• · 100100.68 Service
• · 100800.68 Råvareforskning

Våre kandidater jobber i bedrifter i Russland, CIS-land, Asia og Afrika.

I løpet av læringsprosessen deltar studentene på konferanser, fora, konkurranser og deltar på profesjonelle utstillinger. Utdanningsutflukter i hele Russland og i utlandet arrangeres regelmessig, mesterklasser, faglige seminarer og praktisk opplæring holdes i store industribedrifter, banker, forsikringsselskaper, restaurant- og hotellindustribedrifter, ikke bare i Voronezh og regionen, men også i Moskva og St. Petersburg, Sotsji. Studenter får attest for tilleggsutdanning.

AVDELING FOR ØKONOMISK SIKKERHET OG FINANSIELL OVERVÅKNING

Instituttet ble grunnlagt i 1961 og er avgangsavdelingen ved Det økonomiske fakultet. Ledet av en høyt kvalifisert stab av ansatte, Honored Scientist, Doctor økonomiske vitenskaper, professor A.I. Khorev.

For tiden er hovedtrenden i samfunnsutviklingen å styrke rollen til sosioøkonomiske prosesser, både på statlig nivå og på nivået til en individuell virksomhet, noe som forårsaker en høy etterspørsel etter fagfolk på dette feltet på arbeidsmarkedet. Men i sammenheng med den globale økonomiske krisen er det ikke nok å bare være en god spesialist; du må være best, konkurransedyktig, se fremover og planlegge for fremtiden i nåtiden. Institutt for økonomi, finans og regnskap ved VSUIT utdanner nettopp slike fagfolk.

Avdelingen utdanner nyutdannede i følgende utdanningsprogrammer:

• · spesialitet 080101 "Økonomisk sikkerhet"
• o spesialisering "Økonomisk og juridisk støtte for økonomisk sikkerhet for en organisasjon"
• · Bachelorgrad 080100 "Økonomi":
  • o profil "Finans og kreditt"
• · Mastergrad 080300 "Finans og kreditt"

Å oppnå et høyt nivå av profesjonalitet på disse treningsområdene tilrettelegges av symbiosen av teoretisk opplæring og muligheten for å implementere den ervervede kunnskapen empirisk, under utdanning, industriell og pre-graduate praktiker i mer enn 40 bedrifter i den sentrale Svartehavsregionen i Russland, hvorav mange inviterer nyutdannede fra avdelingen til videre samarbeid og ansettelse.

Avdelingens stolthet er dens nyutdannede - dyktige ledere, fagfolk og ledende spesialister innen økonomiske spørsmål i statlig, regional, Kommunale myndigheter, innen statsbudsjettet og strukturer utenom budsjettet, institusjonelle strukturer i finansmarkedet, skattestrukturer, sosiale beskyttelsessystemer, finans-økonomiske, analytiske, utenlandske økonomiske avdelinger av foretak og institusjoner i stillinger som krever høyere økonomisk utdanning: O.P. Korolev - guvernør i Lipetsk-regionen, V.I. Stefan - visedirektør for JSC Concern Sozvezdie, I.A. Butovetsky - visedirektør for finans i JSC Rikonenergo, A.N. Astanin - visedirektør for markedsføring og salg av JSC Kalacheevsky Meat Plant, E.R. Trufanova - leder av markedsførings- og reklamebyrået til Voronezh Confectionery Factory OJSC, A.A. Denisov er daglig leder for Vkladbank LLC.

NY LOVENDE SPESIALITET - 080101 "ØKONOMISK SIKKERHET"

Spesialitet 080101 "Økonomisk sikkerhet" - høyere økonomisk utdanning i de beste hjemlige tradisjoner.

Det er svært få spesialister innen økonomisk sikkerhet, samt spesialiteter ved russiske universiteter.

I løpet av opplæringsprosessen får studentene grunnleggende opplæring innen økonomi og juss, tilegner seg praktiske ferdigheter innen økonomiske, rettshåndhevelse, kontroll og revisjon, informasjon, analytiske og ledelsesaktiviteter. Utdanningsprosessen inkluderer faglige og vitenskapelige seminarer om kriminologi og kriminologi, rettsmedisinsk økonomisk undersøkelse, forsikring, verdipapirmarked, etc.

Nyutdannede fra denne spesialiteten er etterspurt i offentlige etater som utfører kontroll- og tilsynsfunksjoner innen finans og økonomiske sfærer aktiviteter, i de interne kontrolltjenestene til statlige og kommersielle selskaper, som sikrer den finansielle og økonomiske sikkerheten til foretaket.

Praksis - i skattemyndighetene, revisjonsselskaper, banker, forsikringsselskaper, ledende bransjebedrifter.

BACHELORGRAD 080100 "ØKONOMI"

PROFIL "FINANS OG KREDITT"

Faglig viktige egenskaper:

utviklet logisk hukommelse, intellektuell ytelse, evnen til å arbeide med store mengder informasjon, tilstedeværelsen av abstrakt-symbolsk tenkning, en forkjærlighet for forskningsaktiviteter.

En økonom (finansiær, kredittansvarlig, forsikringsmegler) må kunne:

• · fritt navigere innen finans, pengesirkulasjon, bank og verdipapirmarkedet;
• · beregne økonomiske resultatindikatorer for organisasjoner;
• · bestemme nivået av kredittverdighet og lønnsomhet til bedrifter;
• · forstå det grunnleggende om organisering av forsikringsvirksomheten;
• · analysere fordeler og ulemper ved valutaregulering og valutakontroll.

Bacheloren må ha: høy opplæring i grunnleggende matematikk, informasjonsteknologi, pengesirkulasjon og økonomistyring.

"Finans og kreditt"-profilen er en av de dynamisk utviklende og relevante, som lar deg få kunnskap innen økonomistyring, finans og kreditt, bank og forsikring, pengesirkulasjon, verdipapirmarked, beskatning.

Avdelingen har utdannet nyutdannede siden 2001, på heltid og korrespondanseskjemaer opplæring.

Å mestre denne profilen innebærer å studere prosessene for dannelse og gjennomføring av budsjetter på forskjellige nivåer, prosedyren for planlegging, regnskap og rapportering i organisasjoner, organisering og styring av kontantstrømmer. Finansspesialister utfører profesjonell aktivitet i institusjoner i finans- og kredittsystemet, inkludert den utenlandske økonomiske sfæren, er i stand til å jobbe med suksess i stillinger som krever en analytisk tilnærming, løse ikke-standardiserte problemer, lage prognoser økonomiske prosesser innen penge-, finans- og kredittforhold. Nyutdannede med hovedfag i finans og kreditt kan jobbe i industriorganisasjoner, banker, investeringsfond, børser, forsikringsselskaper, konsulentfirmaer og andre organisasjoner.

UDC 378.14.015.60

ANALYSE AV MODERNE ORGANISASJONSSTRUKTURER AV HØYERE UTDANNINGSINSTITUTIONER

E.L. MAKAROVA, V.D. SERBIN, S.V. TATAROV

Southern Federal University (Taganrog) [e-postbeskyttet], [e-postbeskyttet], [e-postbeskyttet]

Endringer i samfunnet og i sektorer av økonomien skjer ganske raskt. Mangfoldet deres er også ganske bredt, så høyere utdanning står overfor den viktigste oppgaven: "Hvordan holde tritt med disse endringene og sikre rettidig overføring av nødvendig kunnskap et stort antall studenter? Å løse dette problemet påvirker ikke bare utdanningsteknologier, men også behovet for å endre institusjonene og universitetene selv for å opprettholde utdanning av høy kvalitet. I dette arbeidet en analyse av styringsstrukturer for forskjellige typer universiteter avhengig av ytre forhold og arten av oppgavene som løses. En av tilnærmingene for å løse problemet med å endre organisasjonsstrukturen til universitetsledelsen i samsvar med målene er foreslått.

Nøkkelord Nøkkelord: ledelse, organisasjon, struktur, universitet.

1. ÅRSAKER TIL OVERGANG TIL HYBRIDE ORGANISASJONSSTRUKTURER

Siden slutten av det tjuende århundre begynte høyere utdanningsinstitusjoner, møtt med raske endringer i det ytre miljø, å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer som

Sammenlignet med tradisjonelle (vertikale) strukturer var de bedre tilpasset raske endringer i ytre forhold og fremveksten av innovative teknologier. Slike strukturer kalles adaptive fordi de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer miljø og behovene til selve organisasjonen (se fig. 1).

Tilpasning av høyere utdanningsinstitusjoner skjer på grunn av materielle og økonomiske ressurser, personell, markedspress, moderne innovative teknologier og myndighetsregulering gjennom regulatoriske dokumenter.

I USA, for eksempel, er de nye grunnleggerne av universiteter handelskamre, næringsforeninger og generelt de som er involvert i utviklingen av territoriet. Derfor har det parallelt oppstått nye muligheter i forhold til universitetskunnskap og spesielt til det regionale miljøet. Disse oppgavene ga opphav til en transformasjon av organisasjonsstrukturen til universitetene og deres tilpasning.

Ris. 1. Virkningen av eksterne og interne faktorer på strukturen til en høyere utdanningsinstitusjon

B. Sporn, som et resultat av en studie av de mangefasetterte aktivitetene til amerikanske og europeiske universiteter som vellykket tilpasset seg det ytre miljøet som svar på tidens utfordringer, kom til den konklusjon at effektiv tilpasning av universiteter bare kan skje under visse forhold er tilstede:

1. Universiteter trenger en ekstern krise for å forårsake tilpasning.

2. Finansieringskilder som de kan bruke etter eget skjønn.

3. Høy grad av autonomi.

4. Transformasjonsledelse, som fremmer en visjon om miljøendring og legger til rette for tilpasning.

5. Kollegiale former for beslutningstaking for vellykket tilpasning.

6. Profesjonell ledelse.

7. Endringsorientert oppdrag.

8. Strukturere virksomheten til universiteter rettet mot markedet.

9. Desentralisering av strukturer og beslutningstaking.

10. Høy grad differensiering av akademiske strukturer og disipliner.

FUNKSJONER VED ENDRINGER I ORGANISASJONSSTRUKTURER

Økonomiske reformer i Russland førte til en økonomisk resesjon generelt og en krise på tvers av bransjer. Samtidig produserte avanserte institutter og universiteter ved treghet godt trente spesialister uten utsikter til å finne jobb i sitt yrke. Utstrømmingen av ungt personell i utlandet begynte å øke betydelig. Uten noen orientering mot økonomien begynte de å reformere høyere utdanning, som det ble vanlig for:

Retten til egenfinansiering og mange filialer;

Nye institutter med full skolepenger begynte å dukke opp;

Redusere utdanningskostnader.

Overgangen fra en lineær (hierarkisk) organisasjonsstruktur til en matrisestruktur kan formelt representeres ved følgende diagram (fig. 2).

Samtidig er følgende ti krav og egenskaper ved dannelsen av effektive styringsstrukturer relevante:

1) redusere størrelsen på avdelingene og bemanne dem med mer kvalifisert personell;

Ris. 2. Overgang fra en lineær (hierarkisk) struktur til en matrise

2) å redusere antall ledelsesnivåer;

3) gruppearbeidsorganisasjon som grunnlag for en ny ledelsesstruktur;

4) orientering av gjeldende arbeid, inkludert tidsplaner og prosedyrer, til kundeforespørsler;

5) skape forhold for fleksibel produktemballasje;

6) minimere varelager;

7) rask respons på endringer;

8) fleksibelt utstyr;

9) høy produktivitet og lave kostnader;

10) upåklagelig produktkvalitet og fokus på sterke forbindelser med forbrukeren.

Blant de høyere utdanningsinstitusjonene hvor bruk av matrisestrukturer har ført til gode resultater, er verden Teknisk Universitet(se) og Tomsky det politiske universitetet(cm. ).

2. moderne former for organisering av universitetsaktiviteter

2.1. Technopolis University (multipolar universitet)

Det tradisjonelle moderne universitetet (TSU) blir erstattet av universitets-technopolis (UT), som oppsto som et resultat av samfunnets økende behov. I henhold til den aksepterte klassifiseringen kan et slikt universitet klassifiseres som en konglomerat-type organisasjon, der en matrisestruktur kan brukes i en avdeling, en gründerstruktur i en annen og en funksjonell struktur i en tredje.

Strukturen til technopolis komplementerte organisasjonsstrukturen til det tradisjonelle moderne universitetet med tre elementer.

1. Uavhengige organisasjoner, som ofte opptrer som selvstendige juridiske enheter. Disse uavhengige organisasjonene trengs for å møte nye sosiale behov for eksempel i etterutdanning, opprettelse av eksperimentelle testsentre, organisering av forskning, anerkjennelse av akademiske kvalifikasjoner, opprettelse av blandede sentre som samarbeider med firmaer, selskaper og offentlige organisasjoner som er engasjert i opprettelse og formidling av informasjon.

2. Horisontale inndelinger nødvendig for å garantere horisontale forbindelser, eller for å oppnå mål som kan oppnås av matriseorganisasjoner.

3. Endogene vekstenheter er ikke annet enn forsknings- og serviceorganisasjoner. De oppstår som et resultat av initiativ fra universitetsansatte.

Tradisjonelle systemer ledelsen av et moderne universitet må suppleres med nye, presserende tjenester. Det nye universitets-technopolis er strukturert på samme måte som en teknologipark eller de såkalte nye urbane strukturene (likhetene mellom et universitet og en teknopolis er for åpenbare). En teknopolis forstås som et romlig urbant system der det er en synergi for å koordinere handlingene til individuelle agenter som har ulike funksjoner og krever koordinert ledelse.

Slike universiteter inkluderer nasjonale tverrfaglige amerikanske universiteter (se ). For eksempel kan Harvard University med rette klassifiseres som en universitetsteknopolis; det har for tiden 144 forskningssentre og 10 høyskoler. Sentrene har en underordnet matrisestruktur, blant dem er 35 vitenskapelige forskningssentre knyttet til naturvitenskap og humaniora, 13 sentre arbeider innen næringsliv, 37 sentre innen medisin og helsevesen, 12 sentre

for myndighetsrelatert forskning, 18 sentre innen rettsfeltet mv. Et slikt antall sentre utvider den eksisterende og allerede omfattende infrastrukturen til universitetet, som på den ene siden gjør det mulig å drive grunnleggende og anvendt vitenskapelig forskning på en lang rekke områder, på den annen side å utdanne master og Ph.d. .D. høy level. Det er ingen tilfeldighet at forholdet mellom opplæring av bachelorer og mastere etter kontingent skiller seg kraftig fra allment aksepterte standarder. På universiteter er hovedaktivitetsområdet typisk å undervise studenter i bachelorprogrammer, og bare 15-25% studerer i master- og graduate-programmer; ved Harvard, tvert imot, studerer bare 35% av alle studenter i bachelorprogrammer, 65 % i master- og graduate-programmer.

Technopolis må hele tiden fokusere på de teknologiske instituttene som inngår i det (eller samarbeide med det personellmessig). Ofte blir lærere invitert ansatte ved teknologiske institutter

I et universitets-teknopolis kan ulike organisasjonsstrukturer eksistere samtidig; her er det en sammenheng med rommet der organisasjoner vurderes ut fra kompleksiteten i strukturen deres. Et universitets-teknopolis skapes gjennom åpen strukturering, når klasserom er koblet til laboratorier og andre universitetsrom(institutter, horisontale sentre, etc.).

Enheter, helt eller delvis autonome, formerer seg og krever en organisatorisk respons på deres behov. Forskning blir en del av produksjonssystemet, og antallet personer som har aktiviteter viet til vitenskapelig forskning i teknopoler øker eksponentielt. Organiseringen av forskning innebærer fordeling av professorer mellom universitetene. Mangfoldet av datainnsamlingspunkter og enheter regulerer fordelingen av studenter på tre trinn av utdanningen (student, utdannet, postgraduate).

BEDRIFTSUNIVERSITETER

Det særegne ved fremveksten av bedriftsuniversiteter i USA inkluderer følgende faktorer:

Universitetets multifunksjonalitet, eller muligheten til å både generere og gi overføringer moderne kunnskap;

Sterkt fokus på forskning og utvikling, spesielt grunnundersøkelser;

Tilgjengelighet av et spesialistopplæringssystem med vitenskapelig grad(lege, master, bachelor);

Fokus på moderne områder innen vitenskap, høyteknologi og innovasjonssektoren innen økonomi, vitenskap og teknologi;

Et bredt spekter av spesialiteter og spesialiseringer, inkludert naturvitenskap, samfunnsvitenskap og humaniora;

Høyt faglig nivå av lærere ansatt på grunnlag av konkurranser, inkludert internasjonale; tilgjengelighet av muligheter for å invitere ledende spesialister fra hele verden til midlertidig arbeid;

Høy grad av informasjonsåpenhet og integrering i det internasjonale systemet for vitenskap og utdanning;

Mottakelig for global erfaring, fleksibilitet i forhold til nye retninger for vitenskapelig forskning og undervisningsmetodikk;

Konkurranseevne og selektiv tilnærming ved rekruttering av studenter;

Dannelse av et spesielt intellektuelt miljø rundt universitetet;

Tilstedeværelsen av bedriftsetikk basert på vitenskap, demokratiske verdier og akademisk frihet;

Ønsket om lederskap innenfor regionen, landet, det globale og utdanningssamfunnet som helhet.

Under russiske forhold har bedriftsuniversiteter ennå ikke blitt et effektivt system for å reformere utdanning på grunn av begrensede økonomiske ressurser og nesten fullstendig fravær av risikovillig kapital.

2.2. Innovativt entreprenøruniversitet

Nye driftsforhold høyere utdanning med lav statlig finansiering for de fleste statlige universiteter og hard inter-universitetskonkurranse tvinger offentlige og private universiteter til å operere som en markedsbedrift. For å sikre selvutviklingen må universitetet derfor bruke driftsprinsippene til en gründerorganisasjon. Tilkoblinger utdanningstjenester og andre forskjellige markeder er vist i fig. 3.

Hovedprofilmarkedene til et gründeruniversitet er: markedet for utdanningstjenester, arbeidsmarkedet og markedet for høyteknologisk utvikling. Innovasjonsledelse tilbyr universiteter implementeringen av hele innovasjonssyklusen - fra innhenting av ny kunnskap til kommersiell implementering i det spesialiserte markedet. Ny kunnskap oppnådd under grunnleggende og utforskende forskning implementeres videre innenfor stadiene av hele innovasjonssyklusen langs ulike baner.

Ris. 3. Koblinger mellom markedet for utdanningstjenester og høyteknologisk utvikling og relaterte markeder

B. Clark bemerker følgende karaktertrekk Entreprenøruniversitet:

1. Sterk ledelseskjerne. Rektor og hans stab jobber som en ledergruppe, dedikert til saken, som står stødig på beina. Støttestrukturen for å lede endring gjenopprettes og "innovasjonsapparatet" organiseres.

2. Desentralisering og insentiv for opprettelse av perifere enheter (mottakelig for transformasjon og tendens til rask vekst). Konseptet med et "holdende" universitet utvikles, med nye forskningsenheter som "oppfinnes" i tillegg til nye blandede virksomheter, stiftelser osv. Autonomi for raskt voksende enheter oppmuntres.

3. Differensiering av finansieringskilder. Det gis støtte til teknologioverføringssenteret.

4. Legge press på klassiske strukturelle enheter (fakulteter og institutter) for å stimulere til endring. Strategiske planer for alle strukturelle divisjoner er under implementering.

5. Entreprenørkultur blir felles for alt personell.

Den nye kulturen forutbestemmer dialog mellom alle styrende organer. Budsjettforhold mellom avdelingene er i endring.

Fremgang mot et entreprenørielt universitet kan imidlertid ikke skje med mindre de grunnleggende betingelsene er fastsatt, hvorav noen er nært knyttet til universitetets charter:

Oppretting av mål, konsepter;

Overgang fra et vertikalt universitet til en teknopolis;

Gå inn for kulturell endring ved å spre kunnskap om modellen til alle lokalsamfunn gjennom et innovativt program.

Entreprenørskapsstrukturen, sammen med andre, kan inkluderes i den generelle organisasjonsstrukturen til et universitet for et universitets-technopolis, som er mest typisk for amerikanske universiteter.

Europeiske universiteter mener at for den dynamiske utviklingen av universiteter er nære og samarbeidende relasjoner med næringslivet og utvidet finansiering fra en rekke kilder nødvendig.

Under markedsmodellen økonomiske relasjoner Markedsføring spiller en viktig rolle i utviklingen av markedet for utdannings- og vitenskapelige tjenester og for å styrke konkurranseevnen til en utdanningsinstitusjon. Markedsføringssfæren for høyere utdanningsinstitusjoner er ikke bare betalt utdanning, men også produksjon pedagogisk litteratur, salg av patenter, know-how, høyteknologisk utvikling. Målresultatet av markedsføringsaktiviteter er den mest effektive tilfredsstillelsen av behov:

Personlighet (i utdanning);

En utdanningsinstitusjon (i utviklingen og trivselen til lærerstaben og ansatte, opplæring av spesialister på høyt nivå);

Samfunn (i den utvidede reproduksjonen av det totale personlige og intellektuelle potensialet).

Over hele verden gitt veldig viktig opprettelsen av nasjonale innovasjonssystemer som kobler vitenskap og næringsliv og i stor grad bestemmer landets konkurranseevne i det internasjonale markedet.

Moderne samfunn definerer en ny sosial status og universitetenes rolle som et senter for overføring av kunnskap til fordel for økonomien og samfunnet, derfor må universitetene nøyaktig og aktivt definere sitt bidrag til innovasjonsprosess og sosial utvikling.

Eksperter mener at et av de viktigste problemene med å skape innovative universiteter er tilstedeværelsen av betydelige kulturelle forskjeller mellom universiteter og industribedrifter. I denne forbindelse ser det ut til at det er nødvendig ikke bare å utveksle personell mellom produksjon og akademisk sektor, men også å løse problemet med faglig kompetanse til akademiske arbeidere involvert i vitenskapelig-produksjonsstyringsprosessen.

For å implementere innovasjoner, må universitetene slutte seg til denne prosessen og opprette teknologiparker og innovasjonsinkubatorer ved universitetene. Innovasjonsinkubatorer er en effektiv form for «fremme» av innovasjon, når små bedrifter i form av en juridisk enhet opprettes spesielt for å fremme vitenskapelig, teknisk eller teknologisk utvikling. En annen tilnærming kan være etablering av innovasjons- og teknologisentre eller teknologioverføringssentre ved universitetet.

Slike endringer vil gjøre universitetene mer moderne og dynamiske uten at det går på bekostning av tradisjonelle akademiske verdier. I de nye kunnskapsintensive økonomiske og sosiale systemene er det disse nye typene universiteter som trengs som kan være en del av strukturen til en universitetsteknopolis.

forslag til endring av organisasjonsstrukturer

Når du danner organisasjonsstrukturen til en utdanningsinstitusjon, under hensyntagen til koordineringen av målene formulert av ledelsen ved universitetet, er det tilrådelig å henvende seg til et velprøvd verktøy i ledelsen - "måltreet"

Toppen av "måltreet" kan være:

Utvikling av innovativ utdanning basert på tverrfaglig og problemorientert undervisningsteknologi, som gir avansert opplæring av spesialister gjennom integrering av akademiske tradisjoner og vitenskapelig forskning;

Sikre utdanningsprosessen i samsvar med nasjonale og internasjonale standarder pedagogiske standarder;

Sikre overholdelse av universitetets forskningsaktiviteter med nivået på verdenskrav og standarder;

Sikre høy effektivitet av strategisk og operasjonell ledelse av universitetets aktiviteter separat i utdanningstjenestemarkedet og i personalopplæringsmarkedet;

Opplæring ved universitetsavdelinger og i spesialiserte laboratorier og sentre;

Pre-universitet, etterutdanning, ekstern, andre og regional utdanning med bransjeorientering;

Forskningsaktiviteter internasjonale sentre;

Forskningsaktiviteter i universitetsdekkende sentre;

Forskningsaktiviteter i avdelings autonome laboratorier;

Forskningsaktiviteter til lærerstaben;

Ledelse av vitenskapelig forskning og analyse av effektivitet og effektivitet;

Ledelse av administrative og økonomiske aktiviteter;

HR ledelse;

Ledelse av utviklingen av internasjonale relasjoner;

Ledelse av utviklingen av informatisering og nye pedagogiske teknologier;

Sikkerhetsstyring;

Ledelse av planlegging, økonomi og regnskapsaktiviteter;

Ledelse av metodiske aktiviteter og bokutgivelse;

Ledelse av organisatoriske og pedagogiske aktiviteter;

Sørge for nødvendige sosiale, hverdagslige og kulturelle forhold for universitetets aktiviteter;

Vedlikeholde bygninger, strukturer, lokaler, tjenester, mekanikk, energi, logistikk, transport og kommunikasjon i nødvendig tilstand;

Sikkerhet nødvendige forhold for behandling og rekreasjon av universitetsansatte og studenter;

Forvaltning av informasjonsnettverk og levering av pedagogisk og vitenskapelig litteratur til studenter og universitetsansatte.

Etter vår mening er organisasjonsstrukturen til et universitet bygget på grunnlag av organisasjonsstrukturene omtalt ovenfor på en slik måte at man sikrer oppnåelse av lokale mål for måltreet. Et alternativ for å bruke det betraktede treet med mål kan være organisasjonsstrukturen til et universitet, vist i fig. 4.

Å administrere et universitet i henhold til kriteriet om vekst i organisasjonens verdi ved å bruke det beskrevne treet av mål lar deg bygge ikke bare en effektiv strategi for utvikling av universitetet, men også for å effektivt administrere resultatene av pedagogiske og vitenskapelige aktiviteter.

FORTILLINGSSTYRET

Rektorråd for utdanningskvalitet

Viserektor for retning 1

Direktører for institutter

Viserektor for retning 2

Dekaner ved fakulteter

Universitetets akademiske råd

Universitetsdekkende funksjonelle enheter

Viserektor for P

Leder av EPP

Leder for PPO

Regissører treningssentre

Eksperimentelle og produksjonssteder (EPP)

Prosjektsider og organisasjoner (PPO)

Ris. 4. Et eksempel på dannelsen av organisasjonsstrukturen til en høyere utdanningsinstitusjon

!___________________________________________________________________________

LITTERATUR

1. Sporn B. Adaptive universiteter: ref. monografi B. Sporn. Association of Engineering Education of Russia. - M.: Informasjons- og analysesenter, - 2004.

2. Informasjons- og referanseportal for støttende kvalitetsstyringssystemer. Kvalitetssystem. Informasjon innen forsikringsselskaper. Kvalitetsstyringssystem i utdanning. Universitetets strukturer. Adaptive strukturer. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (åpnet 12. november 2014).

3. Lankin V.E. etc. Forskning og utvikling av organisatoriske styringssystemer i høyere utdanning utdanningsinstitusjoner. - Taganrog: TTI SFU, 2011.- 178 s.

4. Clark B.R. Opprette entreprenørielle universiteter: Organisasjonsveier for transformasjon. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Offisiell nettside til Moskva-staten teknisk universitet dem. N.E. Bauman. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Tarasenko F. P. Anvendt systemanalyse. - M.: KnoRus, 2010.

For tiden moderne system Høyere utdanning er i store endringer. Overgang hovedfag russiske universiteter om autonom ledelse fører til et presserende behov for å velge den optimale organisasjonsstrukturen for universitetsledelse, som vil tillate den å fungere, konkurrere og utvikle seg i markedet for utdanningstjenester. Hovedideen med å opprette en autonom institusjon er å gi universitetet betydelig større, sammenlignet med budsjettinstitusjoner, finansielle og økonomiske muligheter for selvstendig utvikling, og samtidig øke ansvaret til autonome institusjoner for forpliktelser, endre prinsippene for deres finansiering fra staten. Fordi det denne typen statlige (kommunale) institusjoner, har betydelige forskjeller fra budsjettinstitusjon, da er endringer i styringssystemet uunngåelige, samt møter med nye problemer og risikoer.
Organisasjonsstrukturen er skjelettet til enhver organisasjon og videre utvikling avhenger av strukturen. Og når du kjenner strukturen, dens fordeler og ulemper, kan du målrettet påvirke individuelle elementer i kontrollsystemet, og bringe det i tråd med skiftende forhold. Basert på dette ble kravene til en moderne organisasjonsstruktur dannet:

1. Optimalitet. Ledelsesstrukturen anses som optimal dersom det etableres rasjonelle sammenhenger mellom leddene og ledelsesnivåene på alle nivåer med minst antall ledelsesnivåer.

2. Effektivitet. Essensen av dette kravet er at i løpet av tiden fra beslutningstaking til utførelse, har ikke irreversible negative endringer tid til å skje i det administrerte systemet.

3. Pålitelighet. Strukturen til kontrollapparatet skal garantere påliteligheten av informasjonsoverføring og forhindre forvrengning av kontrollkommandoer og andre overførte data.

4. Kostnadseffektiv. Oppgaven er å sikre at ønsket effekt av styring oppnås med minimale kostnader for styringsapparatet. Kriteriet for dette kan være forholdet mellom ressurskostnader og nyttige resultater.

5. Fleksibilitet. Evnen til å endre seg i samsvar med endringer i det ytre miljø.

6. Stabilitet i styringsstrukturen. Uvariabiliteten til dets grunnleggende egenskaper under ulike ytre påvirkninger, integriteten til funksjonen til kontrollsystemet og dets elementer.

I forbindelse med de fremhevede kriteriene for den moderne organisasjonsstrukturen er det nødvendig å spore hvor mye dagens krav oppfyller disse kravene.

De vanligste klassene av organisasjonsstrukturer for universitetsledelse er i stor grad hierarkiske og noen ganger adaptive.

Hierarkiske styringsstrukturer er preget av en klar arbeidsdeling og bruk av kvalifiserte spesialister i hver stilling; ledelseshierarki, der det lavere nivået er underordnet og kontrollert av det høyere; tilstedeværelsen av formelle regler og normer som sikrer enhetlighet i utførelsen av ledernes oppgaver og ansvar.
Jeg vil også merke meg at det for øyeblikket er et problem som den kunstige inflasjonen av det byråkratiske maktapparatet, som manifesterer seg i den sakte hastigheten på beslutningstaking. Og selv om avgjørelsen godkjennes av alle myndighetsnivåer, kan den miste sin relevans, og dermed få negative konsekvenser.

Antipoden til hierarkiske strukturer er adaptive; de ​​er mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med hierarkiske strukturer er bedre tilpasset raske endringer i ytre forhold, men som sjelden finnes i anvendelse på universitetsledelse. En adaptiv ledelsesstruktur er preget av desentralisering og deltakelse av spesialister i beslutningstaking, bredt definert av ansvar i arbeidet, fleksibilitet i maktstrukturen, et lite antall hierarkinivåer, fordelingen av arbeid blant ansatte bestemmes ikke av deres posisjoner, men av arten av problemene som blir løst.

I dag er et trekk ved organisasjonsstrukturen til universitetsledelsen at prosessen med å oppdatere universitetet må være konstant. Endringer i det ytre miljøet for hvordan universitetene fungerer, har ført til behovet for deres organisatoriske transformasjon. Det ytre miljøet, som er i konstant endring, lar ikke universitetet forbli på en byråkratisk metode for ledelse. Modernisering bør føre til et adaptivt system for styring av organisasjonsstrukturen ved universitetet.
Bibliografi