Presentasjon om organisasjonsadferd. Presentasjon organisatorisk atferd. Barrierer for engasjement
Introduksjon til organisasjonsatferd.
1. Sosial bevissthet om ledelse.
Restrukturering av ledelsen etter 1998 blir umulig uten at ledere mestrer realfag organisatorisk atferd, som studerer atferden til mennesker og grupper i organisasjoner. Denne disiplinen integrerer en rekke relaterte disipliner, inkludert psykologi, sosiologi, pedagogikk, ledelse og en rekke andre.
Som organisasjonssystemer Denne disiplinen undersøker individet, gruppen (arbeidskollektiv (forsvunnet fra Civil Code)), organisasjonen, samfunnene (profesjonelle, territorielle, nasjonale).
Organisasjonsenhet er personligheten som ligger til grunn for enhver organisasjonsstruktur.
2. Definere disiplinen for organisatorisk atferd.
Organisasjonsadferd– systematisk vitenskapelig analyse av individer, grupper og organisasjoner med mål om å forstå, forutsi og forbedre individuelle prestasjoner og organisasjonsfunksjoner (dvs. personlighetsbasert).
Organisasjonsadferd– studie av mennesker og grupper i en organisasjon. Det er en akademisk disiplin som hjelper ledere med å ta effektive beslutninger når de jobber med mennesker i komplekse, dynamiske miljøer. Den samler konsepter og teorier knyttet til individer, grupper og organisasjoner som helhet.
I samsvar med den siste definisjonen vil vi fremheve 3 nivåer av atferdsproblemer :
o Personlig;
o Gruppe;
o Organisatorisk.
3. Ledelseskonsepter som underbygger organisatorisk atferd.
Fremheve 4 viktigste ledelseskonsepter :
1. Vitenskapelig ledelse (klassisk ledelse).
2. Administrativ ledelse.
3. Ledelse fra psykologi og menneskelige relasjoners perspektiv.
4. Ledelse fra adferdsvitenskapens perspektiv.
Organisatorisk atferd er basert på de to siste konseptene, og sammen med personalledelse danner de et offentlig system for personalledelse. Begrepet ledelse fra psykologi og menneskelige relasjoners perspektiv - ledelse betraktes som en vitenskap som sikrer at arbeid blir utført med hjelp av andre mennesker, mens økningen i arbeidsproduktivitet oppnås i større grad ved å endre forholdet mellom ansatte og ledere i stedet for å øke lønningene. Forskning på dette området har vist at endringer i folks holdninger kan føre til bedre prestasjoner. I sin tur, konseptet ledelse fra perspektivet til atferdsvitenskap - effektiviteten til en organisasjon avhenger direkte av effektiviteten til dens menneskelige ressurser. Komponentene er: sosialt samspill, motivasjon, makt og ledelse, organisasjons- og kommunikasjonssystem, meningsfylt arbeid og livskvalitet.
4. Tilnærminger og metoder for studiet av organisatorisk atferd.
Du kan velge to hovedtilnærminger :
1. Prøve og feile metode. Basert på akkumulering av livserfaring, på søken etter effektive atferdsmodeller.
2. Bruk av spesielle metoder og metoder innen beslektede disipliner. Denne tilnærmingen er assosiert med å mestre teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter.
Det er viktig for en leder å kombinere begge disse tilnærmingene.
Når de studerer organisatorisk atferd, bruker de følgende metoder :
o Undersøkelser, inkludert intervjuer, spørreskjemaer, testing.
o Innsamling og analyse av informasjon er fast (basert på studiet av dokumenter).
o Observasjon og eksperimentering.
5. Historisk referanse.
Studiene til E. Mayo og synspunktene til C. Bernardo fokuserte på den menneskelige sosiale faktoren i organisasjonen og hensikten med denne faktoren. Amerikanske forskere peker på den eksisterende rollen til lederen i organisasjonen (C. Bernardo). En rolle som består i å mestre sosiale krefter i organisasjonen, administrere dens uformelle komponenter og forme verdier og normer. Synspunktene til Mayo og Bernardo var forutsetningene for utvidelse av forskning innenfor rammen av organisatorisk atferd. Disiplinen organisasjonsatferd stammer fra rapporten til R. Gordon, D. Howell. Hovedkonklusjonen av deres forskning er at akademisk psykologi er vanskelig for ledere å bruke i praksis. En ny tilnærming er nødvendig som vil generalisere forskning på feltet av atferd til individer og grupper i organisasjoner. Som et resultat kombinerte organisatorisk atferd separate områder innen psykologi, sosiologi, pedagogikk og andre vitenskaper.
6. Funksjoner av organisatorisk oppførsel i Russland.
Som et resultat av endringer som skjer i de sosiale, økonomiske og ledelsesmessige sfærene, kreves en viss tilnærming, ikke bare passiv til tilpasning av mennesker under disse forholdene, men aktiv tilpasning er også nødvendig. Disse forholdene er preget av:
1) Dannelse av spesifikke kjennetegn ved organisatorisk atferd blant ulike grupper og ansatte.
2) Redusere folks tillit til fremtiden og muligheten for positiv endring.
3) Ser etter moralsk støtte hos barna dine og frykt for alderdom.
7. Elementer i ledelsesaktiviteter, ledelsesfunksjoner.
Ledelsesaktivitet består av informasjonsforberedelse for å foreta gjennomføring av ledelsesbeslutninger. En leder planlegger, organiserer, kontrollerer og utfører lederfunksjoner. Effektiviteten til ledelsesaktiviteter bestemmes av visse egenskaper hos en leder (ferdigheter sosial interaksjon og mellommenneskelige relasjoner, orientering for å oppnå suksess, sosial modenhet, praktisk intelligens, evne til å utføre komplekst arbeid, sosial tilpasningsevne, lederskap).
Elementer av ledelsesaktiviteter.
Vellykket
oppnåelse
Sløsing med sparebruk
Ressurser
8. Personlig utvikling av organisasjonen.
Kontinuerlig forbedring av ledere i deres aktiviteter er nøkkelen til organisasjonens bærekraft og effektivitet. Det finnes ulike former for læring, inkludert selvstudium, læring og læring ved å gjøre.
De viktigste faktorene som bestemmer effektiviteten av trening i aktiviteter :
o Personlighet, arbeid, miljø (trekk ved aktivitet, miljø, kultur, forståelse av utdanningsprosessen, tidligere læringserfaring, motivasjon for læring osv.).
o Opplæringsferdigheter (sette ledelsens ytelsesstandarder, vurdere prestasjoner, identifisere læringsmuligheter, kontinuerlig utvikle læreplaner).
Læringsevne inneholder:
o Vurder dine behov;
o Planlegging av personlig trening;
o Lytteferdigheter;
o Evne til selverkjennelse mv.
Personlighet i organisasjonen.
Kolerisk. Et sterkt nervesystem, bytter lett fra en jobb til en annen, men et ubalansert nervesystem, som forstyrrer hans behagelighet og kompatibilitet med andre mennesker.
Sanguine. Et sterkt nervesystem, har god ytelse, går lett videre til en annen type aktivitet, og opplever lett feil.
Flegmatisk person. Et sterkt, effektivt nervesystem, men det er vanskelig å bli involvert i annet arbeid og tilpasse seg et nytt miljø, overvekt av en rolig, jevn stemning, følelser er konstant.
Melankolsk. Det er preget av lavt nivå av mental aktivitet, langsomme bevegelser, tretthet og høy følsomhet. Hans følsomhet for andre gjør ham universelt behagelig med andre mennesker.
Indikatorer for introversjon - ekstraversjon karakteriserer en persons individuelle psykologiske orientering, enten til verden av eksterne objekter (ekstrovert), eller til den indre subjektive verden (introvert). For ekstroverte De er preget av omgjengelighet, impulsivitet, fleksibilitet i atferd, stort initiativ, men lite utholdenhet, høy sosial tilpasningsevne, de er fokusert på ekstern vurdering, og takler arbeid som krever raske beslutninger. For introverte De er preget av isolasjon, usosiabilitet, sosial passivitet (med tilstrekkelig utholdenhet), en tendens til introspeksjon, og deres sosiale tilpasning er vanskelig. De takler monotont arbeid godt, er ryddige og pedantiske.
Nevrotisismeindikatoren karakteriserer en person når det gjelder hans emosjonelle stabilitet (stabilitet). Følelsesmessig stabil (stabil) mennesker er ikke utsatt for angst, er motstandsdyktige mot ytre påvirkninger, inspirerer til tillit og er tilbøyelige til lederskap. Følelsesmessig ustabil (nevrotisk) følsom, emosjonell, engstelig, utsatt for smertefulle feil og opprørt over små ting.
Hver type temperament er naturlig betinget, noe lederen må ta hensyn til.
Motivasjonene til Maslows teori brukes av teamets ledelse:
1. Fysiologiske behov;
2. Sikkerhetsbehov;
3. Sosiale behov;
4. aktelse behov;
5. Behovet for selvutfoldelse.
Handlinger fra ledere overfor underordnede ( metoder for å møte behovene til underordnede):
Sosiale behov.
1) Gi ansatte jobber som lar dem kommunisere.
2) Skap en lagånd på arbeidsplassen.
3) Hold periodiske møter med dine underordnede.
4) Ikke prøv å ødelegge uformelle grupper som har oppstått dersom de ikke gjør skade på organisasjonen.
5) Skape betingelser for sosial aktivitet til organisasjonsmedlemmer utenfor jobben.
Behovet for respekt.
1) Tilby dine underordnede mer meningsfylt arbeid;
2) Gi dem positive tilbakemeldinger på de oppnådde resultatene.
3) Sett pris på og belønn resultatene oppnådd av underordnede.
4) Involver underordnede i å sette mål og ta beslutninger.
5) Delegere ytterligere rettigheter og fullmakter til underordnede.
Metodisk og metodisk grunnlag
organisatorisk atferd.
1. Typer sosiologisk forskning:
Etterretningsforskning. Den enkleste typen spesifikt sosiologisk analyse. Løser svært begrensede problemer, når ut til små grupper av mennesker, er basert på et forenklet program og en fortettet verktøy(forstått ulike dokumenter for innsamling av primærinformasjon - spørreskjemaer, intervjuskjemaer, spørreskjemaer etc.) Denne metoden brukes for å innhente foreløpig informasjon om emnet og objektet for forskning i dybdeforskning.
Beskrivende studier. En mer kompleks type spesifikt sosiologisk analyse. Det innebærer å få en helhetlig forståelse av fenomenet som studeres og dets strukturelle elementer. Det utføres i henhold til et komplett, tilstrekkelig detaljert program og på grunnlag av utprøvde verktøy. Det brukes når studieobjektet er en ganske stor gruppe mennesker (for eksempel et bedriftsteam: personer fra forskjellige yrker og alderskategorier, ulike nivåer utdanning osv.).
Analytisk forskning. Den mest dyptgående typen sosiologisk analyse. Målet er å identifisere årsakene og faktorene som påvirker fenomenene eller prosessen som studeres. Forberedelsen av denne studien innebærer utvikling av et komplett program og passende verktøy.
En uavhengig type analytisk forskning er eksperiment. En eksperimentell situasjon skapes ved å endre de normale driftsforholdene til objektet. Under eksperimentet studeres oppførselen til de involverte faktorene, som gir objektet nye funksjoner og egenskaper.
2. Metoder for å samle inn empiri:
Undersøkelse. Den vanligste typen sosiologisk forskning. Mye brukt til å samle inn primærinformasjon (90 % av alle sosiologiske data samles inn ved hjelp av denne typen).
Undersøkelsen er delt inn i:
· Spørreskjema;
· Intervjuer.
På undersøkelse Spørsmål til respondentene er forberedt på forhånd.
Intervjuer brukes når neste spørsmål for respondenten avhenger av svaret på forrige spørsmål.
Sosiologisk observasjon. Det er en målrettet og systematisert oppfatning av ethvert fenomen, egenskap, egenskap eller funksjon. Opptaksformene kan være forskjellige (skjema, observasjonsdagbok, foto- eller filmutstyr osv.).
Dokumentanalyse. Informasjonskilden er tekstmeldinger. Denne metoden lar deg få informasjon om tidligere hendelser. Kan identifisere trenden og dynamikken til endringer i individuelle trekk ved et objekt, konsekvenser.
3. Utarbeidelse av sosiologisk forskning. Programmer og forskningsplan.
Sosiologisk forskning krever nøye forberedelser. I dette tilfellet er det nødvendig:
1) Ivareta det teoretiske grunnlaget for studiet;
2) Tenk over den generelle logikken i oppførselen hans;
3) Utvikle metodiske dokumenter for innsamling av informasjon;
4) Danne en arbeidsgruppe av forskere;
5) Sørge for nødvendige ressurser (økonomiske, menneskelige ressurser, etc.).
Sosiologisk forskningsprogram:
Det er et strategisk dokument som avslører konseptet med studien og intensjonene til arrangørene om å gjennomføre en analyse av problemet som studeres. Det sosiologiske forskningsprogrammet inkluderer:
1. Metodisk del :
1.1. Begrunnelse av forskningsproblemene. Forskningsproblem kalle en motstridende situasjon fra livet i seg selv som påvirker interessene til gruppen mennesker som studeres.
1.2. Gjenstand og gjenstand for forskning. Gjenstand forskning fungerer som en bærer av et bestemt problem. Punkt forskning inkluderer aspekter og egenskaper ved objektet som uttrykker problemet som studeres (motsigelsene som er skjult i det).
1.3. Hensikten med studien. Det er satt avhengig av egenskapene til forskningsobjektet som studeres (hvis det studeres i en bedrift, vil formålet med studien være å analysere faktorene som påvirker tilstanden til produksjonsdisiplinen og utvikle anbefalinger rettet mot å styrke denne disiplinen).
1.4. Logisk analyse av grunnleggende begreper. Bruker indirekte metoder for å dele opp analyseobjektet. Det er ikke selve fenomenet som studeres som dissekeres, men konseptet som symboliserer dette fenomenet. Logisk analyse inkluderer to prosedyrer:
o Tolkning av grunnleggende begreper;
o Operasjonalisering av grunnleggende konsepter.
Eksempel: tilstanden til produksjonsdisiplin - graden av bevisst overholdelse av reglene og normene for arbeidsprosessen og arbeidsteknologi.
Disiplin til produksjonstilstand
(strukturell operasjonalisering)
Disiplin til produksjonstilstand
(analytisk operasjonalisering)
Disiplin til produksjonstilstand
|
1.5. Forskningshypotese. En vitenskapelig antagelse fremsatt for å forklare fakta, fenomener eller prosesser som må bekreftes eller tilbakevises. Hypoteser:
· Grunnleggende;
· Ytterligere.
1.6. Forskningsmål. Basert på de formulerte hypotesene settes forskningsoppgaven, de kan også være:
· Grunnleggende;
· Ytterligere.
1.7. Definisjon av utvalgspopulasjoner. Det er nødvendig å begrunne prøvens størrelse (design). Utvalget skal være representativt (reflektere egenskapene til befolkningen generelt) slik at forskningsresultatene kan utvides til hele gruppen mennesker.
1.8. Metoder for å samle inn primærinformasjon:
1) Sekundæranalyse av statistiske materialer basert på fabrikkdata basert på resultatene fra tidligere studier;
2) Innsamling av primærinformasjon ved hjelp av spørreskjema.
1.9. Logisk struktur av verktøy og innsamling av primærinformasjon.
Logisk struktur for en arbeiders spørreskjema.
Spørsmål i spørreskjemaet:
1) Hva er din nåværende jobb? (yrke for arbeidere, stilling for ingeniører).
2) Tilsvarer ditt nåværende yrke det du har mottatt yrkesopplæring?
010 kamper helt
011 delvis kamper
012 stemmer ikke
013 synes jeg det er vanskelig å svare på
1.10. Logisk diagram over informasjonsbehandling på en datamaskin.
fordeling
Lignende blokker er kompilert for alle identifiserte oppgaver.
2. Metodisk del programmet inneholder en beskrivelse av metodene som brukes for innsamling av primærinformasjon, en forskningsarbeidsplan, inkludert forberedelse til feltforskning, feltforskning, forberedelse av informasjon for prosessering, behandling av den på datamaskin og analyse av forskningsresultater med konklusjoner og anbefalinger, utarbeidelse av støttedokumenter og valg av forskningsstandarder (instruksjoner utarbeides for spørreskjema, kodere, ressursberegninger gjøres etter gjeldende standarder).
4. Typer vekter og regler for deres konstruksjon.
Nominell skala– Fordeler og objektive egenskaper ved respondenten måles.
Rangerings (ordinær) skala– de fleste av de subjektive egenskapene og egenskapene til respondenten måles, siden det er vanskelig å finne objektive egenskaper for dem. Posisjonene til rangeringsskalaen er ordnet i rekkefølge fra mest signifikant til minst signifikant (eller omvendt).
Intervallskala– et målbart lite antall egenskaper og egenskaper hos respondentene, hovedsakelig de som kan uttrykkes i tall.
5. Psykologiske metoder.
Basert på samme prinsipper som sosiologiske metoder.
Personlighet i organisasjonen.
1. Menneskelig faktor.
Den menneskelige faktoren spiller en avgjørende rolle i virksomheten til en organisasjon. Folk er minst kontrollerbare. Et av hovedproblemene med organisatorisk atferd er problemet med utførelse.
Ytelsesformel :
Utførelse = Individuell * Innsats * Organisatorisk
eiendomsstøtte
Individuelle eiendommer bestemme den ansattes evne til å fullføre de tildelte oppgavene.
Anstrengelser knyttet til ønsket om å oppfylle.
Organisatorisk støtte gir mulighet for gjennomføring.
Platonov klarte å avdekke problemene med å administrere individuell atferd i en organisasjon. Han fremhevet:
1) Biologisk bestemt personlighetsundersystem (kjønn, alder, egenskaper ved nervesystemet);
2) Individuelle former for refleksjon av objektiv virkelighet, inkludert mentale prosesser (minne, oppmerksomhet, tenkning, etc.);
3) Undersystem av erfaring (kunnskap, evner, ferdigheter);
4) Sosialt bestemt delsystem (lederorientering for lederen, relasjoner mellom mennesker osv.).
TIL biologisk bestemt personlighetsundersystem inkluderer aldersegenskaper, forskjeller basert på kjønn, rase, temperamentsegenskaper og fysiske egenskaper.
Aldersrelaterte mentale egenskaper.
I ledelsesaktiviteter er det nødvendig å ta hensyn til de psykologiske egenskapene til aldersstadiene i en ansatts livsbane. Forskere identifiserer to perioder i aktive handlende mennesker I organisasjonen:
1. Voksen alder:
· Tidlig (21-25);
· Gjennomsnittlig (25-45) (topp intellektuelle prestasjoner);
· Sen (45-55) (nedgang i fysisk og mental styrke);
· Førpensjonsalder (55-60) (toppen av de mest generelle sosiale prestasjonene);
2. Aldring:
· Pensjon fra virksomheten;
· Høy alder;
· Avvik (65-75).
Hver periode forutsetter egenskapene til individuell atferd i organisasjoner, som lederen må ta hensyn til. Med alderen akkumuleres erfaring, ferdigheter og evner dannes, og samtidig dannes stereotypier, noe som reduserer hastigheten på å mestre ny kunnskap og ferdigheter. Bevaring av en persons ytelse med alderen avhenger av kompleksitetsnivået til oppgavene han løser i organisasjonen, så vel som av hans evne til å stadig lære.
Temperament.
Bestemmer dynamikken til en persons mentale aktivitet (hastigheten på forekomsten og stabiliteten til mentale prosesser, mentalt tempo og rytme, intensiteten av mentale prosesser, retningen av mental aktivitet). TIL egenskaper ved temperament relatere:
Følsomhet– følsomhet for påvirkning fra det ytre miljø.
Reaktivitet- et karakteristisk trekk ved ufrivillige reaksjoner, Aktivitet– fastsettelse av frivillige handlinger og deres balanse.
Atferdens plastisitet (tilpasningsevne) – stivhet(ufleksibilitet i atferd, redusert tilpasningsevne, vanskeligheter med å endre atferd ved endring i ytre miljø).
Ekstraversjon- Fokuser på ytre verden, på gjenstander og mennesker involverer behovet for ekstern stimulering arbeid knyttet til nyhet, variasjon og uforutsigbarhet. Introversjon– innebærer fokus på indre stimuli, fokus på egne følelser, indre liv, og forutsetter forutsigbarhet, orden og stabilitet i arbeidet.
Nevrotisisme. Eysenck tolket nevrotisisme som emosjonell ustabilitet, et høyt nivå av nevrotisisme forårsaker lav toleranse for usikkerhet (arbeidere foretrekker klare presise instruksjoner, klare regler, strukturerte oppgaver), behov for støtte fra andre, ustabil selvtillit knyttet til arbeid, følsomhet for suksesser og feil, følsomhet for trusler. Det fysiologiske grunnlaget for temperament er grunnleggende egenskaper ved nervesystemet :
1) Styrke - svakhet;
2) Balanse – ubalanse;
3) Mobilitet - treghet.
2. Mentale prosesser, egenskaper, tilstander.
Føle- en enkel mental prosess. Følelsen gjenspeiler de individuelle egenskapene til objekter og fenomener i omverdenen og den indre tilstanden til en person.
Persepsjon innebærer refleksjon av integrerte objekter og fenomener i menneskelig bevissthet. Skille seg ut:
· Visuell;
· Hørsel;
· Smakstilsetning;
· Temperatur;
· Olfactory;
· Vibrerer;
· Smertefulle opplevelser;
· Følelse av balanse;
· Følelse av akselerasjon.
Konseptet er viktig for organisatorisk atferd terskel. Hvis stimulansen ikke er sterk nok, oppstår ikke følelsen. Terskelen for vektforskjell er en økning på 1/30 av den opprinnelige vekten. I forhold til lys er det 1/100, til lyd – 1/10. Selektivitet av persepsjon spiller både en positiv rolle (de viktigste signalene identifiseres) og en negativ rolle (informasjonstap er mulig).
Apperception- avhengighet av oppfatning av det generelle innholdet i en persons mentale liv, hans erfaring, interesser, orientering.
Under speilbilde i organisatorisk atferd forstås en persons bevissthet om hvordan han blir oppfattet av partnerne sine. Forskerne beskriver situasjonskommunikasjonen til visse John og Henry, og hevder at i denne situasjonen er det minst 6 personer. John som han egentlig er, John som han ser seg selv, og John som Henry ser ham. Følgelig 3 stillinger på Henrys side. I forhold med informasjonsmangel begynner folk å tillegge hverandre både årsakene til atferd og andre egenskaper. Folk har en tendens til å resonnere. En dårlig person har dårlige egenskaper, en god person har gode egenskaper. Ideen med kontrastive ideer er at når negative egenskaper tilskrives en dårlig person, vurderer oppfatteren selv seg selv som en bærer. positive egenskaper.
Tiltrekning– attraktiviteten til en av dem for en annen som oppstår når en person blir oppfattet av en person.
Tenker– indirekte og generalisert refleksjon av betydelige naturlige sammenhenger og relasjoner. Underordnede kan avvike fra hverandre i sin kritikalitet, bredde, uavhengighet, logikk og fleksibilitet i tenkningen. De oppførte trekkene ved tenkningen til underordnede bør tas i betraktning av lederen når han setter oppgaver, delegerer funksjoner og prognoser reserver av mental aktivitet. Komplekse kreative oppgaver krever ekstra innsats for å løse dem. I dette tilfellet brukes de teknikker for å aktivere tenkning :
1. Reformulering av problemstillingen, grafisk uttrykk for forholdene;
2. Bruk av ikke-produktive assosiasjoner (ledende spørsmål fra en leder eller kollega kan bidra til å løse problemer);
3. Skapelse av optimal motivasjon (bærekraftig motivasjon bidrar til problemløsning);
4. Redusere kritikk mot egne beslutninger.
Merk følgende– psykens fokus på et spesifikt objekt, som har en stabil eller situasjonsbestemt betydning. Typer:
· Ufrivillig;
· Vilkårlig.
Ofte løser en organisasjon problemet med å tiltrekke ufrivillig kundeoppmerksomhet til et nytt produkt eller en tjeneste. Ufrivillig oppmerksomhet definert:
a) Egenskaper ved stimulansen (intensitet, kontrast, nyhet);
b) Korrespondanse av den ytre stimulansen til personens indre tilstand og behov;
c) Følelser (interesse, underholdning);
d) Tidligere erfaring;
e) Generell orientering av personligheten.
Frivillig oppmerksomhet bestemt av målene og målene for aktiviteten, viljens innsats.
Hukommelse– prosesser for å organisere og bevare tidligere erfaringer, som gjør det mulig å gjenbruke det i aktiviteter. Minneprosesser:
· Memorisering;
· Bevaring;
· Avspilling;
· Å glemme.
Basert på varigheten av oppbevaring av materiale, skilles korttids- og langtidshukommelsen. Frivillig (formålsrettet) og ufrivillig memorering, bevaring og reproduksjon er også mulig.
Regler for ufrivillig memorering :
1. Materiale relatert til innholdet i hovedmålet for aktiviteten huskes bedre;
2. Materiale som krever aktivt mentalt arbeid huskes bedre;
3. Større interesse betyr bedre hukommelse.
Frivillige memoreringsteknikker :
1. Lag en plan over materialet som skal læres;
2. Sammenligning av klassifisering og systematisering - fremmer memorering av materiale;
3. Repetisjon skal være meningsfylt og bevisst mv.
Vil- en persons regulering av oppførselen hans, uttrykt i evnen til å overvinne eksterne og interne vanskeligheter når han utfører målrettede handlinger. Slike viljesterke egenskaper hos ansatte som besluttsomhet, dedikasjon, utholdenhet, uavhengighet og initiativ er viktig for organisasjonen. Et betydelig problem for en organisasjon kan være personellets ubesluttsomhet på grunn av mangel på informasjon, motivkonflikt, særegenheter ved en persons temperament, etc.
Følelser– reflektere den subjektive meningen for en person, objekter og fenomener under spesifikke forhold. Fremheve emosjonelle reaksjoner :
· Emosjonell respons;
· Følelsesmessig utbrudd;
· Affekt (overemosjonell reaksjon).
Emosjonell tilstand :
· Humør;
· Understreke;
· Manifestasjon av for eksempel pliktfølelse, patriotisme osv.
En leder må vite hvordan visse følelser og følelser oppstår.
Understreke– et sett med beskyttende reaksjoner av kroppen, en spenningstilstand som oppstår i vanskelige livssituasjoner. Påvirkningen av stressintensitet på individuell menneskelig aktivitet er vist i figuren.
I den destruktive sonen oppstår den motsatte effekten. Derfor kan vi konkludere: det er et optimalt stressnivå som sikrer høy ytelseseffektivitet. For å overvinne stress identifiseres årsakene (se diagram).Motivasjoner for arbeidsatferd.
Arbeidsadferd bestemt av samspillet mellom ulike interne og eksterne drivkrefter. Interne drivkrefter :
· Behov;
· Interesser;
· Ønsker;
· Aspirasjoner;
· Verdier;
· Verdiorienteringer;
· Idealer;
· Motiver.
De oppførte komponentene er strukturelle elementer i prosessen med motivasjon av arbeidsaktivitet.
Motivasjonsprosess– dette er prosessen med dannelse og funksjon av indre motiverende krefter som bestemmer arbeidsatferd. Den dype kilden til motivasjon for en persons arbeidsatferd er behov, som forstås som behovet, behovet til en ansatt eller et team for noe. Det er tradisjon for å dele behov i primære (naturlige og materielle) og sekundære (sosiale og moralske). Forholdet mellom disse typene behov er komplekst, noe som bidro til fremveksten ulike sosiale teknologier:
1. Primære behov veier mer enn sekundære behov. Den mest kjente slike teori er Maslows behovsteori, der alle behov er delt inn i 5 stadier:
· Fysiologiske behov
· Sikkerhetsbehov er primært
· Behov for sosiale forbindelser
· Behov for selvfølelse
· Behovet for selvutfoldelse er sekundært
2. Primære og sekundære behov er like og like tungtveiende. Deres samtidige implementering gir effektive og akseptable motiver for arbeid.
3. I mangel av mulighet for å tilfredsstille et primært behov, overføres deres motivasjonsfunksjoner til sekundære behov (menneskelig aktivitet er ikke mulig utenfor motiver).
4. I den virkelige mekanismen for motivasjon for arbeidsaktivitet er primære og sekundære behov vanskelige å skille og faller ofte sammen. Så lønn er en betingelse ikke bare for materiell, men også for åndelig forbruk. Orientering mot autoritet og karriere er ofte en transformert form for streben etter materielle utsikter.
5. Sekundære behov er viktigere enn primære behov. I noen tilfeller kan ikke materialet erstatte og kompensere for moralen. Det materielle insentivet brytes betydelig gjennom menneskets moralske natur.
Personlige behov vises i skjemaet:
1) Materielle behov (mat, klær, bolig, personlig sikkerhet, hvile);
2) Åndelige (intellektuelle) behov (for kunnskap, for å bli kjent med kultur, vitenskap, kunst);
3) Sosiale behov knyttet til en persons forhold til andre medlemmer av samfunnet.
Personlige behov kan være:
· Bevisst;
· Bevisstløs.
Bare et bevisst behov blir en motivator og regulator av arbeidsatferd. I dette tilfellet antar behov den spesifikke formen for interesse for den typen aktiviteter, objekter og emner. Ethvert behov kan gi opphav til en rekke interesser.
Behov viser hva en person trenger, og renter- hvordan man skal handle for å tilfredsstille dette behovet. I arbeidsprosessen kolliderer kollektive (gruppe) og personlige interesser hele tiden. Oppgaven til ethvert team er å sikre en optimal kombinasjon av interesser. Typer av kollektive interesser er:
· Corporate;
· Avdelingsinteresser.
Et misforhold mellom interesser observeres når bedriftens interesser råder over offentlige interesser (i dette tilfellet avdelings- (kollektiv, gruppe) egoisme).
Andre viktige elementer Prosessen med arbeidsmotivasjon er verdier og verdiorientering.
Verdier- en persons idé om fenomener og gjenstander som er viktige for ham, om hovedmålene for livet og arbeidet. Og også om virkemidlene for å nå målet. Verdier kan eller kan ikke svare til innholdet i behov og interesser. Verdier er ikke en modell av behov og interesser, men en ideell representasjon som ikke alltid samsvarer med dem.
Individets orientering mot visse verdier av materiell og åndelig kultur kjennetegner det verdiorienteringer, som fungerer som en guide til individuell atferd. Det er verdier-mål (terminal) og verdier-midler (instrumentelle). Den første gjenspeiler de strategiske målene for menneskelig eksistens (helse, interessant arbeid, kjærlighet, materiell sikkerhet). Sistnevnte representerer midlene for å oppnå et mål (pliktfølelse, sterk vilje, evne til å holde ens ord, etc.), og kan også representere troen til individet (moralsk - umoralsk, god - dårlig). Blant interne drivere er motiv koblingen som går foran handling.
Under motiv forstås som en tilstand av disposisjon, beredskap, tilbøyelighet hos en person til å handle på en eller annen måte.
Predisposisjon– den ansattes interne stilling i forhold til ulike objekter og situasjoner.
Motiv- et middel som en person forklarer og rettferdiggjør sin oppførsel. Motiver gir personlig mening til en arbeidssituasjon. Stabil beredskap for visse handlinger uttrykkes av konseptet installasjon.
Funksjoner av motiver :
1) Orientering (motivet styrer den ansattes oppførsel i situasjonen for å velge alternativer for denne oppførselen);
2) Meningsdannende (motivet bestemmer den subjektive betydningen av denne atferden for den ansatte, og avslører dens personlige betydning);
3) Formidling (motivet er født i krysset mellom indre og ytre motiverende krefter, formidler deres innflytelse på atferd);
4) Mobilisering (motivet mobiliserer den ansattes styrke til å gjennomføre aktiviteter som er viktige for ham);
5) Rettferdiggjørende (en person rettferdiggjør sin oppførsel).
Følgende skilles ut: typer motiver :
· Motivasjonsmotiver (ekte ekte motiver som aktiverer handling);
· Domsmotiver (proklamert, åpent anerkjent, har funksjonen å forklare ens oppførsel til seg selv og andre);
· Hemmende motiver (de hindrer visse handlinger; menneskelig aktivitet rettferdiggjøres samtidig av flere motiver eller en motiverende kjerne).
Struktur av motivasjonskjernen varierer avhengig av de spesifikke forholdene i arbeidssituasjoner:
1) Situasjonen med å velge en spesialitet eller arbeidssted;
2) Daglig arbeidssituasjon;
3) Situasjonen med å skifte jobb eller yrke;
4) En innovativ situasjon er forbundet med endringer i arbeidsmiljøets egenskaper;
5) Konfliktsituasjon.
For eksempel, for daglig arbeidsatferd inkluderer den motiverende kjernen følgende motiver:
a) Motiver for å sikre prioritert viktigste sosiale behov;
b) Motiver for anerkjennelse, det vil si en persons ønske om å koble sin funksjonelle aktivitet med en viss type yrke.
c) Prestisjemotiver, den ansattes ønske om å realisere sin sosiale rolle, å innta en verdig sosial status.
Mekanisme for å regulere arbeidsatferd.
Sosiale normer spiller en betydelig rolle i verdireguleringen av arbeidsatferd. Verdier setter retningen for menneskelig atferd, og normer regulerer spesifikke handlinger og handlinger. Normene foreskriver den ansattes offisielle og akseptable handlinger i arbeidslivet. Sosiale normer dannes på grunnlag av arbeidsstyrkens verdier. Deres formål er å sikre at ansattes atferd er i samsvar med felles kollektive verdier. Ved å utføre en foreskrivende funksjon, setter normen den ansatte en viss offisiell type oppførsel. Avhengig av metoden for å etablere normen, er de delt inn i:
Juridisk (lovfestet);
Profesjonelle stillingsbeskrivelser (rollekrav registrert i stillingsbeskrivelser);
Moral (reflekterer idealene om sosial rettferdighet).
Konflikter. Konflikthåndtering.
Konflikt- dette er en uenighet mellom to eller flere parter, når hver av partene prøver å sikre at deres synspunkter eller mål blir akseptert, og hindre den andre parten i å gjøre det samme.
Konflikt- dette er en av formene for interaksjon mellom mennesker og grupper, der handlingene til den ene siden, som kolliderer med den andre, forstyrrer realiseringen av målet.
Konflikt bør skilles fra vanlige motsetninger (enkel uenighet, divergens av posisjoner, motstridende meninger om et bestemt spørsmål).
En arbeidskonflikt oppstår når :
a) Motsigelsen gjenspeiler subjektenes gjensidig utelukkende posisjoner;
b) Graden av konfrontasjon er ganske høy;
c) Motsigelsen er forståelig eller uforståelig;
d) Motsigelser oppstår umiddelbart, uventet, eller akkumuleres i ganske lang tid før sosiale sammenstøt oppstår.
Emner og deltakere i konflikten.
Disse to konseptene er ikke alltid identiske.
Temaet for konflikten– en aktiv part som er i stand til å skape en konfliktsituasjon og påvirke konfliktens forløp i samsvar med sine interesser.
Deltaker i konflikten Kan være:
a) Bevisst eller ikke fullstendig klar over målene og formålene med konfrontasjonen, ta del i konflikten;
b) Å være tilfeldigvis eller mot sin vilje involvert i en konflikt.
Under konflikten kan statusen til deltakere og konfliktsubjekter endre plass.
Deltakere i konflikten skille:
· Direkte;
· Indirekte.
Indirekte deltakere forfølge sine personlige interesser og kan:
· provosere konflikt og bidra til utviklingen av den;
· Bidra til å redusere intensiteten av konflikten og dens fullstendige opphør;
· Støtt en eller annen side av konflikten, eller begge sider samtidig.
Begrepet " part i konflikten"inkluderer både direkte og indirekte deltakere i konflikten. De primære temaene for arbeidskonflikt er individuelle arbeidere, arbeidsgrupper og team av organisasjoner hvis målene deres kolliderer i arbeidsprosessen og i distribusjonsforhold. Det er de som er klar over og tar en prinsipiell tilnærming til motsetningene som oppstår. Deltakerne blir med i konflikten av en rekke årsaker (en interessert holdning, støtte til høyre side, rett og slett et ønske om å delta i arrangementer).
Organisatoriske konflikter kan ha mange former. Men uavhengig av konfliktens karakter, må ledere kunne analysere, forstå og håndtere den.
Klassifisering av organisatoriske konflikter.
Klassifisering kan utføres i henhold til en rekke kriterier:
I. Etter antall deltakere:
· Intrapersonlig;
· Mellommenneskelig;
· Mellom individet og gruppen;
· Intergruppe;
· Interorganisatorisk.
II. Etter deltakerstatus:
· Horisontal (mellom parter som har samme sosiale posisjon);
· Vertikal (mellom parter lokalisert på ulike nivåer i ledelseshierarkiet).
III. I henhold til egenskapene til sosiale relasjoner:
· Virksomhet (angående funksjonene som utføres);
· Følelsesmessig (relatert til personlig avvisning).
IV. I henhold til alvorlighetsgraden av konflikter:
· Åpen;
· Skjult (latent).
V. I henhold til organisasjonsdesign:
· Naturlig;
· Organisatorisk (krav er nedtegnet skriftlig).
VI. I henhold til de rådende konsekvensene for organisasjonen:
· Destruktiv (bremse aktivitetene til organisasjonen);
· Konstruktiv (bidra til utvikling av organisasjonen).
Konfliktens struktur.
Komponenter elementer av konflikt er:
1. Motstandere– emner og deltakere i konflikten;
2. Konfliktsituasjon– grunnlag for konflikt;
3. Gjenstand for konflikt– den spesifikke årsaken til konflikten, dens drivkraft. Objekter kan være av tre typer:
1) Gjenstander som ikke kan deles i deler;
2) Objekter som kan deles i ulike proporsjoner mellom deltakerne;
3) Gjenstander som deltakerne kan eie i fellesskap.
4. Årsak til konflikten– kan være internt og eksternt, objektivt og subjektivt.
Objektiv :
· Begrensede ressurser;
· Strukturell avhengighet av deltakere i produksjonsprosessen av hverandre og andre punkter.
Subjektiv :
· Forskjeller i verdier, verdiorienteringer og atferdsstandarder blant ansatte;
· Personlige karaktertrekk.
5. hendelse– en formell årsak til starten på et direkte sammenstøt mellom partene. Kan skje ved et uhell eller kan bli provosert av partene i konflikten. Hendelsen markerer konfliktens overgang til en ny kvalitet, og det er mulig 3 alternativer for oppførselen til partene i konflikten :
· Partene streber etter å løse forskjeller og finne en kompromissløsning;
· En av partene later som ingenting har skjedd (unngå konflikten);
· Hendelsen blir et signal for starten av åpne sammenstøt.
Stadier av konflikten.
Den første fasen er pre-konflikt (skjult). På dette stadiet evaluerer deltakerne ressursene sine og ser etter støttespillere.
Det andre utviklingsstadiet (oppfatning av konflikt). Folk føler potensiell uenighet, irritasjon, sinne og angst. Følelsen av angst er bevis på oppfatningen av situasjonen som en konflikt. Trusler er forbundet med at den andre parten forstyrrer måloppnåelsen, blokkerer intensjoner og midler for å nå mål. Partene er i tvil om de kan stole på hverandre.
Den tredje fasen av åpen konflikt. Preget av uttalelser, handlinger og reaksjoner fra de motstridende partene. Dette stadiet begynner med en tydelig uttrykt utfordring (trussel) og ender med et kritisk punkt (topp, klimaks) av konflikten.
Den fjerde fasen av konfliktløsning. En vei ut av en konfliktsituasjon er mulig ved å eliminere årsakene til konflikten. Dette krever forhandlinger. Hvis partene ikke kan bli enige, er det mulig å involvere mellommenn, bruke en forlikskommisjon eller ty til arbeidsvoldgift. Det er opprettet en spesialenhet under Arbeidsdepartementet – en konfliktløsningstjeneste, som har egne strukturer i regionene.
Årsaker til konflikten.
Se diagram " Kilder til konflikt ».
Det første trinnet i å håndtere konflikt er å forstå kildene. Etter å ha fastslått årsakene til konflikten, må lederen minimere antall deltakere. Hvis en leder i prosessen med å analysere en konflikt ikke kan identifisere sine naturlige kilder, er det mulig å involvere kompetente spesialister og eksperter. Det er tre synspunkter på konflikten :
1. Lederen mener at konflikt er unødvendig og kun skader organisasjonen. Lederens oppgave er å eliminere konflikten på alle måter;
2. Lederen mener at konflikt er et uønsket, men vanlig biprodukt av organisasjoner. Lederens oppgave er å eliminere konflikten;
3. Lederen mener at konflikt ikke bare er uunngåelig, men også nødvendig og potensielt fordelaktig.
Avhengig av hvilket synspunkt lederen forholder seg til, avhenger prosedyren for å overvinne konflikten. Konflikthåndteringsmetoder er delt inn i 2 grupper :
|
|
Det er spesielt vanskelig for ledere å finne måter å løse mellommenneskelige konflikter på. Det finnes flere atferdsstrategier og tilsvarende taktikker for å lede en leder i en konfliktsituasjon. En leders atferd i en konfliktsituasjon har i hovedsak to uavhengige dimensjoner.
Strategier :
Selvsikkerhet (utholdenhet). Strategien er rettet mot å realisere egne interesser, oppnå egne, ofte merkantile, mål.
Partnerskap (samarbeid). Det er preget av oppførselen til individet, retningen for å ta hensyn til andre personers interesser. Dette er en strategi for enighet, søk og styrking av felles interesser.
|
|
Kombinasjonen av strategier med ulik grad av uttrykk avgjør 5 Grunnleggende taktikker for ledere for å løse mellommenneskelige konflikter :
1) Unngåelsestaktikk. Lederens handlinger er rettet mot å komme seg ut av situasjonen uten å gi etter, men også uten å insistere på seg selv, avstå fra å gå inn i tvister og diskusjoner, fra å uttrykke sin holdning. Som svar på en anklage mot lederen flytter han samtalen til et annet tema, benekter at det eksisterer en konflikt og anser den som ubrukelig.
2) Konfrontasjon preget av lederens ønske om å insistere på egenhånd gjennom åpen kamp for sine interesser, innta en tøff posisjon av uforsonlig motsetning ved motstand, maktbruk, tvang, press, bruk av avhengighet, tendensen til å oppfatte situasjonen som et spørsmål om seier eller nederlag.
3) Konsesjon. I dette tilfellet er lederen klar til å gi etter, og neglisjerer sine egne interesser. Unngå å diskutere kontroversielle spørsmål og vær enig i påstandene fra den andre siden. Søker å støtte partneren, vektlegge felles interesser og tie uenigheter.
4) Samarbeid– denne taktikken er preget av søken etter løsninger som tilfredsstiller både lederens og den andre personens interesser under en åpen og ærlig meningsutveksling om problemet.
5) Kompromiss preget av lederens ønske om å løse uenigheter, innrømme noe i bytte mot innrømmelser fra den andre, søken etter mellomløsninger der ingen taper mye, men ikke vinner mye, interessene til lederen og den andre parten avsløres ikke.
Det er andre også ledelsesstiler i konfliktløsning :
1) Løsning på problemet. Karakterisert av en aksept for meningsforskjeller og en vilje til å engasjere seg i andre synspunkter for å forstå årsakene til konflikten og løse den på en måte som er akseptabel for alle parter. Lederen oppnår ikke målet sitt på bekostning av andre, men ser etter det beste alternativet for å løse problemet som forårsaket konflikten.
2) Koordinasjon– koordinering av taktiske delmål og adferd av hensyn til hovedmålet eller løsningen av en felles oppgave. Samtidig løses konflikter med mindre kostnader og innsats.
3) Integrativ problemløsning. Veien ut av konflikten er basert på en løsning på problemet som passer partene i konflikten. Dette er en av de mest vellykkede strategiene, siden lederen kommer nærmest til å løse forholdene som ga opphav til konflikten.
4) Konfrontasjon– dette er en måte å løse en konflikt på ved å bringe problemet til offentlig oppmerksomhet, involvere alle parter i konflikten. Lederen og den andre parten konfronterer problemet i stedet for hverandre. Offentlige og åpne diskusjoner er et av de effektive virkemidlene for konflikthåndtering.
hovedoppgaven Lederens jobb er å identifisere konflikten og gå inn i den i den innledende fasen. Det har blitt fastslått at hvis en leder går inn i en konflikt i det innledende stadiet, løses konflikten i 92 % av tilfellene, i den økende fasen av konflikten i 46 %, og på "peak"-stadiet, når lidenskapene er opphetet. til det ytterste løses konflikten med vanskeligheter.
|
1.1 – lederstil: lederen er ikke orientert mot arbeid eller mennesker, og streber etter å opprettholde sin posisjon;
9.1 – stil er menneskeorientert, selv til skade for arbeidet;
5.5 – fleksibel kombinasjon (i gjennomsnitt), fokus på arbeid og mennesker;
9.9 – den mest optimale lederstilen, demokratiske, både produksjonsmessige og personlige problemer diskuteres.
Arbeidstilpasning.
Tilpasning– betyr inkludering av en ansatt i et nytt materielt og sosialt miljø for ham. I dette tilfellet observeres gjensidig tilpasning av arbeideren og miljøet.
Ved inntreden i en virksomhet har en ansatt visse mål, behov, verdier, normer, atferdsmessige retningslinjer og stiller visse krav til virksomheten (arbeidsinnhold, arbeidsforhold, godtgjørelsesnivå).
Bedriften har på sin side sine egne mål og mål, og stiller visse krav til den ansattes utdanning, kvalifikasjoner, produktivitet og disiplin. Det forventer at denne ansatte følger regler, sosiale normer og overholdelse av etablerte tradisjoner i virksomheten. Krav til en ansatt gjenspeiles vanligvis i de tilsvarende rollekravene ( stillingsbeskrivelser). I tillegg til yrkesrollen, utfører en ansatt ved en virksomhet også en rekke sosiale roller (bli kollega, underordnet eller leder, medlem av en fagforening).
Tilpasningsprosessen vil være mer vellykket jo mer verdiene og atferdsnormene til virksomheten samtidig blir verdiene og normene for atferden til den ansatte.
Tilpasninger skilles ut:
· Hoved;
· Sekundær.
Primær tilpasning oppstår når en ung person først kommer inn i arbeidsstyrken.
Sekundær tilpasning er forbundet med overgangen til en arbeidstaker til en ny arbeidsplass (med eller uten yrkesbytte), samt med en betydelig endring i arbeidsmiljøet (tekniske, økonomiske, sosiale elementer i miljøet kan endres).
Avhengig av arten av den ansattes inkludering i det endrede arbeidsmiljøet, kan tilpasning være :
· Frivillig;
· Tvunget (hovedsakelig på initiativ fra administrasjonen).
Arbeidstilpasning har en kompleks struktur, som skiller:
1) Psykofysiologisk tilpasning– prosessen med å mestre og tilpasse en medarbeider til sanitære og hygieniske forhold på et nytt sted.
2) Sosiopsykologisk tilpasning er assosiert med inkludering av den ansatte i systemet med relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer.
3) Faglig tilpasning kommer til uttrykk i graden av mestring av den ansatte av faglige ferdigheter og evner, arbeidsfunksjoner.
I I tilpasningsprosessen går en ansatt gjennom flere stadier :
1. fase av familiarisering. Den ansatte mottar informasjon om det nye arbeidsmiljøet, kriteriene for å evaluere hans ulike handlinger, og standardene og normene for arbeidsatferd.
2. trinn av tilpasning. Den ansatte vurderer informasjonen som er mottatt og bestemmer seg for å reorientere sin oppførsel og gjenkjenne de grunnleggende elementene nytt system verdier. Samtidig beholder den ansatte mange av sine tidligere holdninger.
3. trinn av identifikasjon, det vil si den ansattes fullstendige tilpasning til det nye arbeidsmiljøet. På dette stadiet identifiserer den ansatte personlige mål og mål med målene og målene til bedriften.
Basert på identifikasjonsnivået er det 3 grupper av arbeidere :
· Likegyldig;
· Delvis identifisert;
· Fullstendig identifisert.
Suksessen med medarbeidertilpasning bedømmes av:
· Objektive indikatorer, karakteriserer den faktiske oppførselen til en ansatt i hans yrke (for eksempel ved arbeidseffektivitet, vurdert som vellykket og høykvalitets fullføring av en oppgave).
· Subjektive indikatorer, som karakteriserer arbeidstakernes sosiale velvære. Disse indikatorene måles på grunnlag av en spørreskjemaundersøkelse ved å fastslå for eksempel graden av medarbeidertilfredshet med ulike sider ved arbeidet og ønsket om å fortsette å jobbe i denne virksomheten.
Ulike faggrupper har ulik tilpasningstid (fra flere uker til flere måneder). Teamlederens tilpasningstid bør være betydelig kortere enn hans underordnedes.
Suksessen med tilpasning avhenger av en rekke faktorer:
JEG. Personlige faktorer:
· Sosiodemografiske kjennetegn;
· Sosialt bestemte faktorer (utdanning, erfaring, kvalifikasjoner);
· Psykologiske faktorer (nivå av aspirasjon, selvoppfatning) etc.
II. Produksjonsfaktorer– disse er i hovedsak elementer av produksjonsmiljøet (inkludert for eksempel arten og innholdet i arbeidet til et gitt yrke, nivået på organiseringen av arbeidsforholdene osv.).
III. Sosiale faktorer :
· Normer for relasjoner i teamet;
· Arbeidsreglement mv.
IV. Økonomiske krefter :
· Lønnsbeløp;
· Diverse tilleggsbetalinger mv.
Den profesjonelle oppgaven til spesialister i organisatorisk atferd er å administrere tilpasningsprosessen, som inkluderer:
1. Måling av tilpasningsnivået til ulike grupper av arbeidere;
2. Identifisering av faktorer som mest påvirker tidspunktet for tilpasning;
3. Regulering av tilpasningsprosessen basert på identifiserte faktorer;
4. Trinnvis kontroll av medarbeidertilpasning.
Arbeid kollektivt (gruppeatferd).
Grunnlaget for enhver organisasjon er arbeidsstyrken. Folk forenes i organisasjoner for i fellesskap å utføre arbeidsaktiviteter, som har betydelige fordeler fremfor individuelle aktiviteter.
Arbeidsstyrken i organisasjonen fungerer i følgende kapasiteter: :
1) Som sosial organisasjon. Det er en type offentlig institusjon og er preget av et ledelseshierarki.
2) Som sosialt fellesskap. Det fungerer som et element i den sosiale strukturen i samfunnet, og indikerer tilstedeværelsen av ulike sosiale lag.
Kriterier for klassifisering av arbeidskollektiver:
I. Eiendom:
· Stat;
· Blandet;
· Privat.
II. Aktivitet:
· Produksjon;
· Ikke-produktiv.
III. Tidskriterium:
· Kontinuerlig aktivitet;
· Midlertidige arbeidslag.
IV. Etter tilknytning:
· Høyeste nivå (team av alle organisasjoner);
· Mellomliggende (divisjoner);
· Primær (avdeling).
V. Funksjoner:
· Mål;
· Dekke sosiale behov;
· Sosial integrerende funksjon;
· Deltakelse i livet i regionen.
VI. Sosiale strukturer:
· Produksjonsfunksjonell;
· Sosialt og faglig;
· Sosioøkonomisk;
· Sosiopsykologisk;
· Sosiodemografisk;
· Sosialt og organisatorisk.
VII. Samhold:
· Forent;
· Delemmet;
· Uforenet.
Arbeidsstyrkens viktigste funksjoner.
Arbeidskollektiver utfører følgende hovedfunksjoner:
Mål- en grunnleggende funksjon for gjennomføringen som et arbeidskollektiv skapes.
Betingelser for sosiale behov implementeres for å gi arbeidere materielle fordeler, for å møte teammedlemmers behov for kommunikasjon, for å forbedre ferdigheter, utvikle evner, øke status, etc.
Sosial integrerende funksjon implementeres som et resultat av teamenhet for å oppnå et fastsatt mål, for å påvirke ansattes oppførsel og deres aksept av visse verdier og normer i teamet.
Deltakelse i det industrielle, økonomiske og sosiale livet i regionen, som arbeidskollektivet opererer innenfor. En optimal kombinasjon av alle disse funksjonene er nødvendig, siden arbeidsatferden til arbeidere avhenger av deres koordinering. Med en optimal kombinasjon av disse funksjonene er bedriften i stand til å produsere høykvalitetsprodukter og dekke de åndelige og materielle behovene til både medlemmer av arbeidsstyrken og innbyggere i landets region.
Sosial struktur av arbeidsstyrken.
Sosial struktur av arbeidsstyrken– helheten av dens elementer og forholdet mellom disse elementene. Elementene i den sosiale strukturen er sosiale grupper, som er en samling av individer med ulike sosiale egenskaper. Følgende er de viktigste sosiale strukturene: :
1) Produksjonsfunksjonell struktur består av produksjonsenheter der produksjon og funksjonelle relasjoner utvikles mellom teammedlemmer. Disse relasjonene kan være horisontale (forhold mellom arbeidere med samme sosiale status) og vertikale (forhold mellom arbeidere med ulik sosial status). Som et resultat av denne kombinasjonen av relasjoner i arbeidslaget oppstår på den ene siden en følelse av gjensidig ansvar, samarbeid, konkurranse osv., og på den andre siden oppstår det et forhold mellom ledere og underordnede.
2) Sosial og faglig struktur. Medlemmer av teamet er mennesker med ulike yrker, ulike kvalifikasjoner og ikke samme måte å tenke på. Yrkesmessige kvalifikasjonsforskjeller har en betydelig innvirkning på sosiale relasjoner mellom teammedlemmer, deres gjensidige forståelse og påvirker til slutt betydelig arbeidsatferd.
3) Sosioøkonomisk struktur. Medlemmer av arbeidsstyrken, forskjeller i lønn, rettigheter, eiendom, overskuddsdeling, arbeidsforhold osv. Som et resultat, i arbeidskollektivet økonomiske relasjoner mellom teammedlemmer kan ha karakter av sosialt partnerskap eller karakter av konflikt (konfrontasjon). Alt dette påvirker i betydelig grad den ansattes arbeidsatferd.
4) Sosiopsykologisk struktur. Den er dannet på grunnlag av personlige sympatier, vennskap, felles verdiorienteringer, hobbyer og interesser. Dette er faktisk en uformell struktur som eksisterer på grunn av at arbeidskollektivet representerer en kompleks verden av sosiopsykologiske relasjoner.
5) Sosiodemografisk struktur manifesterer seg i samspillet mellom et sett med grupper avhengig av kjønn, alder, sivilstatus og arbeidserfaring. Hver av disse gruppene har sine egne verdiorienteringer og atferdsegenskaper.
6) Sosial organisasjonsstrukturer. Team dannes av offentlige organisasjoner som opererer ved virksomheten.
De nye arbeidsrelasjonene i et team bestemmes av en betydelig grad av den sosiale strukturen til arbeidskollektivet og er en kompleks sammenveving og gjensidig gjennomtrenging av ulike relasjoner.
Intrakollektiv samhørighet og dens innflytelse
på operasjonell effektivitet.
Teamsamhold er dens viktige sosiale egenskap. Intrakollektiv samhørighet er enheten i arbeidsatferden til teammedlemmer basert på felles interesser, verdier og atferdsnormer. Dette er en integrert egenskap ved laget. De konstituerende elementene er teammedlemmenes harmoni, deres ansvar og plikt overfor hverandre, koordinering av handlinger og gjensidig bistand i arbeidsprosessen. I prosessen med å forene arbeidsstyrken dannes en enhet av interesser, normer for arbeidsatferd og kollektive verdier. Resultatet av samholdsprosessen manifesteres i enhet av meninger fra teammedlemmer, i tiltrekning av arbeidere til hverandre, hjelp og støtte. Som et resultat skapes en unik atmosfære av enhet. Avhengig av samhørighetsnivået er arbeidskollektivene delt inn:
1) Sammensveisede arbeidslag er preget av stabiliteten i deres sammensetning, opprettholde vennlige kontakter i arbeidstid og ikke-arbeidstid, et høyt nivå av arbeidskraft og sosial aktivitet, og høye produksjonsindikatorer. Som et resultat oppstår en kollektiv identitet som bestemmer arbeidsatferden til arbeidere.
2) Oppdelte arbeidskollektiver er preget av tilstedeværelsen av en rekke sosiopsykologiske grupper som er uvennlige mot hverandre. Disse teamene er preget av et bredt spekter av indikatorer på disiplin og initiativ.
3) Splittede arbeidskollektiver– funksjonelle relasjoner dominerer, og sosiopsykologiske kontakter utvikles ikke. Disse teamene er preget av høy personalutskiftning og konflikt.
For å vurdere nivået av samhørighet i arbeidsstyrken, brukes slike private indikatorer som faktisk og potensiell personalomsetning, antall brudd på arbeidskraft og teknologisk disiplin, antall konflikter, gruppeindekser for sosiometrisk status og emosjonell ekspansivitet.
Faktorer for samhold i arbeidsstyrken.
Det er mulig å regulere graden av samhørighet i arbeidsstyrken basert på innvirkning på samhørighetsfaktorer. Disse faktorene er delt inn:
· Lokalt.
TIL felles faktorer inkludere formen for eierskap til produksjonsmidlene, arten av arbeidskraft, trekk ved den økonomiske mekanismen, sosiokulturelle attributter (verdier, normer, tradisjoner), som sammen opererer på makronivå.
Lokale faktorer kan kombineres i 4 grupper:
1. Organisatorisk og teknisk;
2. Økonomisk;
3. Sosialt og psykologisk;
4. Psykologisk.
Organisatoriske og tekniske faktorer er assosiert med de tekniske komponentene i bedriften og er preget av nivået på organisering av produksjonen (skape forhold for rytmisk arbeid, gi arbeidsplasser materielle elementer av arbeidskraft, et servicesystem, etc.) og arbeidskraft (velge en eller annen form for organisering av arbeidsprosessen: individuell eller kollektiv), romlig plassering av arbeidsplasser (hyppigheten av kontakter mellom arbeidere avhenger, bestemmer kommunikasjonsmetodene under arbeidsprosessen), organisatorisk orden (karakteriserer de funksjonelle relasjonene og forbindelsene som eksisterer i teamet).
Økonomiske krefter preget av formene og systemene for godtgjørelse som brukes i bedriften, og funksjonene til bonuser. Her er det viktig at ansatte opplever dagens distribusjonsforhold i teamet som rettferdige og deltar i denne prosessen.
Sosiale og psykologiske faktorer inkludere sosial og produksjonsinformasjon for teammedlemmer (består i å kommunisere til hver ansatt felles mål, oppgaver, normer, metoder for besluttsomhet, etc.). Disse faktorene bestemmer det psykologiske klimaet til teamet (teamets emosjonelle stemning, den sosiopsykologiske atmosfæren i teamet, som kan være gunstig og ugunstig, optimal og suboptimal). Disse faktorene bestemmes også av lederstilen, det vil si lederens oppførsel, hans organisatoriske evner og evnen til å jobbe med mennesker.
Psykologiske faktorer manifestere seg i den psykologiske kompatibiliteten til medlemmene, en gunstig kombinasjon av egenskaper til arbeidere som bidrar til effektiviteten av felles aktiviteter.
Det finnes to typer kompatibilitet :
· Psykologisk kompatibilitet, som forutsetter en optimal kombinasjon av personlige psykologiske egenskaper (karaktertrekk, temperament, evner, etc.).
· Psykofysiologisk kompatibilitet, som er assosiert med synkronisiteten til individet mental aktivitet arbeidere, med utviklingsnivået til deres mentale prosesser (oppfatning, tenkning, oppmerksomhet, etc.).
Forhandling.
Forhandling er prosessen med å finne felles løsninger fra to eller flere parter med ulike punkter visjon, preferanser, prioriteringer. Forhandlinger blir sett på som en søken etter forsoning av felles og motstridende interesser.
Innledende betingelser for forhandlinger :
· Gjensidig avhengig;
· Ufullstendig antagonisme eller ufullstendig samarbeid.
Forhandlinger er ikke nødvendig i følgende tilfeller :
1. Hvis du har mulighet til å gi ordre eller rett til å instruere.
2. Hvis en konsulent gir uttrykk for et synspunkt som ikke er sammenfallende med ditt.
3. Dersom det er en tredjepart som nøkternt vurderer forholdet og har mulighet til å fatte generelle vedtak eller pålegge visse vedtak.
Først av alt er det nødvendig å fremheve de situasjonene der forhandlinger er upassende. Dette vil spare tid.
Forhandlingsparametere:
· Gjenstand for forhandlinger;
· Interesseområde;
· Tidsramme;
· Forhandlingsemner.
Riktig vurdering av disse parameterne og deres kontroll kan garantere bedre forhandlingsresultater.
Stadier av forhandlingsprosessen.
|
|
|
|
En forutsetning for vellykket gjennomføring av forhandlinger er nøye forberedelser. Du må starte med å samle inn informasjon som vil klargjøre formålet med forhandlingene, etablere hvilken avtale som bør oppnås, og identifisere den beste måten å oppnå den på. På forberedelsesstadiet av forhandlinger bør de beste måtene å gjennomføre dem på identifiseres. Forhandlinger kan baseres på en ikke-direktiv metode eller med overvekt av direktivmetoder.
Ikke-direktive metoder for forhandling involverer:
1) Beredskap for en avtale (minst midlertidig), det vil si en avtale med det motstanderen foreslår.
2) Vilje til å endre egen mening når dette bidrar til en konstruktiv løsning av en kritisk situasjon og ikke strider mot de grunnleggende prinsippene til den parten som er klar til å endre mening.
3) Nektelse av å kritisere motstanderens personlighet og alt som påvirker hans stolthet.
4) Fokus på den ikke-materielle forretningssiden av forhandlingene.
5) Valg og konsolidering av utsagn som fremmer en konstruktiv løsning og enighet.
6) Evnen til å lytte til en motstander, ved å bruke prinsippet om å gjenta utsagn for en mer fullstendig forståelse av partene.
7) Nektelse av åpent å tolke (evaluere) motiver og intensjoner til motstandere.
8) Stille åpne spørsmål, blottet for tvetydighet og undertekst.
En av forhandlingsteoriene er basert på å identifisere egenskapene til mellomstadier og resultater av forhandlinger. Disse karakteristikkene inkluderer vurdering av gevinster og tap. I dette tilfellet må du planlegge 2 typer handlinger, nemlig å gjøre forpliktelser og komme med trusler.
Første type - forpliktelser. Det innebærer å påta seg forpliktelser, samt informere motstanderen om eksisterende forhold. Disse omstendighetene bør overbevise motstanderen om at det er umulig for den andre siden å gi ytterligere innrømmelser.
Andre type - trusler. Det er den demonstrerte evnen og viljen til å forårsake skade på en motstander. I dette tilfellet er teknikken " maktdemonstrasjon" Faktisk er dette en demonstrasjon av evnen til å kontrollere tempoet og tidspunktet for forhandlingene.
Effektiviteten av forhandlingene avhenger i stor grad av deltakernes selvkontroll og kontroll over fremdriften i forhandlingene. Kan også velges press taktikk. Oppgaven er å skape en situasjon der en av partene blir tvunget til å gi innrømmelser.
Denne taktikken innebærer:
1) Nektelse av å forhandle;
2) Oppblåsing av krav (i begynnelsen av forhandlinger);
3) Økende krav under forhandlingsprosessen;
4) Utsettelse av forhandlinger.
Trykktaktikker er bare effektive i sjeldne tilfeller. Samtidig, når man forbereder seg til forhandlinger, er det nødvendig å sørge for muligheten for at partene kan gå over til ulike forhandlingsmetoder.
Forhandlingsprosess.
Under forhandlingsprosessen uttrykker parter med ulike posisjoner dem, diskuterer dem, argumenterer og kommer til enighet. Hovedoppgavene for de enkelte trinnene i forhandlingsprosessen er presentert i tabellen.
Nøkkelen til suksess i forhandlinger er evnen og ferdighetene til å gjennomføre dem:
1. Å trekke en klar linje mellom motstandere, som person og problemstillingen som diskuteres.
2. Det er nødvendig å se på problemet gjennom motstanderens øyne. Motstanderen har visse behov, interesser, holdninger, fordommer, og tar en bestemt posisjon.
3. Vektlegging av muligheten til å tilfredsstille motstanderen, og ikke på interessene som han ønsker å forsvare.
4. Felles utvikling av alternativer.
5. Søk etter et objektivt mål som lar deg evaluere beslutningene som er tatt.
For å komme til enighet må en forhandler kunne :
1. Angi dine posisjoner tydelig.
2. Lytt til beskrivelsen av situasjonen gitt av motstanderen din.
3. Tilby en løsning.
4. Lytt til løsningene (oppfatte) foreslått av andre forhandlere.
5. Diskuter foreslåtte løsninger og vær om nødvendig forberedt på å endre standpunkt.
6. Beherske språket som forhandlinger føres på eller kunne samarbeide effektivt med en oversetter.
Derfor er de viktige ferdighetene i enhver forhandlinger evnen til å presentere, lytte, foreslå og endre. Resultatene av forhandlingene avhenger ofte av personene som er involvert. Samtidig oppnår personer som har de nødvendige ferdighetene og evnene mye mer under forhandlinger. Deltakernes evne til å registrere identifikasjonssignaler har en betydelig innvirkning på resultatene av forhandlinger (det er viktig å forstå hva "nei" betyr for forhandlere).
Forhandlingene er fullført. Er avslaget på å inngå en avtale finale eller er det en teknikk der motstandere prøver å oppnå gunstige forhold og sette den andre parten i en håpløs situasjon.
Individuelle ord, frasekonstruksjon, gester, ansiktsuttrykk, bevegelser og handlinger kan være identifikasjonssignaler ved tolkning av «nei». Fagfolk med erfaring i forhandlinger bestemmer klart om "nei" betyr slutten på forhandlinger eller om "nei" er "ja", men under visse betingelser. For nøyaktig å registrere identifikasjonssignaler fra en forhandlingssituasjon, er det nødvendig å ikke miste alle deltakerne i forhandlingene av syne og observere deres reaksjoner og bevegelser.
Atferdstrekkene i forhandlingsprosessen avhenger sterkt av emnet og betingelsene for forhandlingene.
Forhandling i en kritisk situasjon.
En kritisk situasjon skapes når organisasjonen står overfor en trussel om tap av betydelige verdier (trussel om økonomisk skade, rettsforfølgelse, tap av salgsmarkeder, offentlig diskriminering av et produkt, etc.).
Når du forhandler under disse betingelsene, ta hensyn :
1) En kritisk situasjon forårsaker sterke negative følelser blant forhandlere (angst, frykt, sinne, en følelse av trussel, etc.).
2) Intensiteten til negative følelser avhenger av egenskapene til oppfatningen av en kritisk situasjon av forhandlerne og bestemmes av:
a) verdien av objektet i faresonen (penger, selskapets omdømme, forretningshemmeligheter, helse osv.);
b) Sannsynligheten for fullstendig eller delvis tap av denne gjenstanden;
c) Mangel på tid som kreves for å løse problemet;
d) Personlige egenskaper ved forhandlerne.
3) Negative følelser kompliserer og forvrenger utvekslingen av informasjon og dens oppfatning av forhandlere;
4) Atferden til mennesker som forhandler i en kritisk situasjon kan bidra til at den forverres:
a) Forhandlere med overlegg begrenser og forvrider informasjon;
b) Forhandlere unngår felles løsninger på problemer i forhandlingsprosessen eller forhindrer at de oppnås.
En vei ut av den kritiske situasjonen som har oppstått under forhandlingene er mulig ved å involvere en tredjepart (nøytral deltaker). I dette tilfellet, mellomleddet:
a) Optimaliserer utvekslingen av informasjon, filtrerer ut følelsesladet og destruktiv informasjon;
b) Forenkler beslutningstaking ved å dele opp problemer i deler og omformulere formuleringen av spørsmål;
c) Hjelper partene med å gjøre innrømmelser til hverandre uten å gå på akkord med deres prestisje;
d) Fungerer som en garantist for avtalen og øker derved dens verdi.
I en kritisk situasjon viser ikke-direktive forhandlingsmetoder seg å være de mest effektive (se ovenfor).
Forhandle finansiering av ny produksjon knyttet til risiko.
Av 100 tilfeller av slike forhandlinger ender 10 med samtykke fra kapitaleierne om å vurdere muligheten for deres inntreden i virksomheten videre, og kun 1 sak ender med inngåelse av en avtale. I forhandlinger av denne typen må gründere ta hensyn til 3 grupper av faktorer som oppmuntrer investorer til å foreta risikable investeringer:
a) Mentale egenskaper ved investorer (gruppe av investorer):
· Temperament;
· Karakter;
· Etablert oppførselslinje;
· Risikovilje, etc.;
b) En eksepsjonell mulighet til å oppnå, motta, tilegne seg, kontrollere, administrere noe;
c) Sannsynlig overskudd fra kapitalinvesteringer.
Konsekvent bruk av en eller flere motivasjonsfaktorer under forhandlinger bidrar til å oppnå bedre resultater.
a) Ta en støtende posisjon og presenter handlingene dine som et søk etter den mest akseptable investoren;
b) Oppgi spesifikke fakta som viser levedyktigheten til investeringsprosjektet som forfektes.
Forhandle kontrakter.
Det er 4 grupper av faktorer som bestemmer resultatet av kontraktsforhandlinger:
1) Faktorer som karakteriserer økonomiske forhold utenfor selskapet, disse inkluderer:
a) Konkurransevilkår;
b) Juridiske restriksjoner;
c) Nasjonale detaljer ved inngåelse av kontrakter mellom firmaer fra forskjellige land.
2) Funksjoner ved organisasjonsstrukturen til firmaer som deltar i forhandlinger:
a) Omfang av produksjonsaktiviteter;
b) Volum av inntekt;
c) Graden av formalisering av styringsprosesser;
d) Grad av desentralisering av ledelsen.
3) Funksjoner ved deltakelse og samhandling av ulike administrasjonstjenester i prosessen med å inngå en kontrakt. De motstridende interessene til firmaets ansatte og tjenester kan ha en betydelig innvirkning på prosessen og resultatene av forhandlinger.
4) Personlige egenskaper ved personene som deltar i forhandlingene:
a) Kjønn, alder, utdanning;
b) Generell psykofysisk tilstand;
c) Personlige interesser;
d) Holdninger, stereotypier.
Forhandlingsprosessen bestemmer i stor grad arten av den inngåtte kontrakten. Når du forbereder deg til forhandlinger bør du:
· Samle nødvendig og tilstrekkelig informasjon om påliteligheten til den fremtidige partneren, om muligheten for å inngå en kontrakt med andre partnere;
· Bestem ønsket resultat av forhandlingene;
· Utvikle en forhandlingsstrategi, inkludert akseptabelt nivå av innrømmelser, samt rekkefølgen av forslag og innrømmelser.
Organisasjonen restrukturerer produksjonen i forbindelse med introduksjon av nye produkter. Under disse forholdene er oppgaven med å tilpasse nyansatte akutt. Det er nødvendig å bestemme:
1. Hvilke typer tilpasning kommer i forgrunnen, og hvilke faktorer bestemmer dem;
2. Ranger faktorene ved å bruke den parvise sammenligningsmetoden.
|
Endringer i organisasjonen. Innovasjoner.
En organisasjon konsentrerer sin innsats om endring hvis nye strategier utvikles, effektiviteten av aktivitetene reduseres, den er i en krisetilstand eller ledelsen forfølger sine egne personlige mål. En av komponentene i å introdusere innovasjon er utvikling av en ny idé av en organisasjon. Forfatteren av ideen trenger:
1) Identifiser gruppens interesse for ideen, inkludert implikasjonene av innovasjonen for gruppen, størrelsen på gruppen, rekkevidden av meninger i gruppen, etc.;
2) Utvikle en strategi for å nå målet;
3) Identifisere alternative strategier;
4) Velg til slutt en handlingsstrategi;
5) Fastsette en konkret detaljert handlingsplan.
Folk har en tendens til å ha en forsiktig negativ holdning til alle endringer, siden innovasjon vanligvis utgjør en potensiell trussel mot vaner, tenkemåte, status osv. Fremheve 3 typer potensielle trusler ved implementering av innovasjoner:
a) Økonomisk (nedgang i inntekt eller nedgang i fremtiden);
b) Psykologisk (følelse av usikkerhet ved endring av krav, ansvar, arbeidsmetoder);
c) Sosialt og psykologisk (tap av prestisje, tap av status osv.).
Et spesialdesignet program for å overvinne motstand mot endring er nødvendig. I noen tilfeller når man introduserer innovasjoner er det nødvendig :
a) gi en garanti for at dette ikke vil være forbundet med en reduksjon i ansattes inntekt;
b) Invitere ansatte til å delta i beslutningstaking under endringer;
c) Identifisere på forhånd mulige bekymringer for arbeidere og utvikle kompromissalternativer som tar hensyn til deres interesser;
d) Implementere innovasjoner gradvis, på eksperimentell basis.
De grunnleggende prinsippene for organisering arbeid med mennesker under innovasjon er:
1. Prinsippet om å informere om essensen av problemet;
2. Prinsippet om foreløpig vurdering (informere på det forberedende stadiet om nødvendig innsats, forutsagte vanskeligheter, problemer);
3. Prinsippet om initiativ nedenfra (det er nødvendig å fordele ansvaret for å lykkes med implementeringen på alle nivåer);
4. Prinsippet om individuell kompensasjon (omskolering, psykologisk trening, etc.);
5. Prinsippet om typologiske trekk ved persepsjon og innovasjon av forskjellige mennesker.
Følgende skilles ut: typer mennesker i deres holdning til innovasjon :
1. Innovatører– mennesker som er preget av en konstant søken etter muligheter for å forbedre noe;
2. Entusiaster– mennesker som aksepterer nye ting uavhengig av graden av utdypning og gyldighet;
3. Rasjonalister- godta nye ideer først etter en grundig analyse av deres nytte, vurdering av vanskelighetsgraden og muligheten for å bruke innovasjoner;
4. Nøytrale– personer som ikke er tilbøyelige til å ta et ord eller en enkelt nyttig setning;
5. Skeptikere– disse menneskene kan bli gode kontrollører av prosjekter og forslag, men de bremser innovasjonen;
6. Høyre– folk som er kritiske til alt som ikke er testet av erfaring, deres motto er "ingen nye produkter, ingen endringer, ingen risiko";
7. Retrograderer– mennesker som automatisk fornekter alt nytt («det gamle er åpenbart bedre enn det nye»).
Typer mulige konsekvenser ved endring av organisasjonsstruktur :
a) Potensielt reelle konflikter i forbindelse med omorganisering av gamle og dannelse av nye strukturelle enheter;
b) Forekomsten av konflikt på arbeidsplassen, det vil si at den oppstår etter en uklar definisjon av rettigheter og ansvar, fordeling av makt og ansvar;
c) Dannelse av usikkerhet blant medlemmer av organisasjonen om fremtiden, om riktigheten av det valgte kurset;
d) Endringer i kommunikasjonen innad i organisasjonen fører til forstyrrelse av informasjonsflyten, i noen tilfeller knyttet til at en rekke ledere og ansatte skjuler informasjon.
Organisasjonskultur.
Organisasjonsklima og organisasjonskultur er to begreper som tjener til å beskrive et sett med egenskaper som er iboende i en bestemt organisasjon og skiller den fra andre organisasjoner.
Organisasjonsklima inkluderer mindre stabile egenskaper, mer utsatt for ytre og indre påvirkninger. Gitt den generelle organisasjonskulturen til en bedriftsorganisasjon, kan organisasjonsklimaet i de to avdelingene variere sterkt (avhengig av lederstilen). Under påvirkning av organisasjonskultur kan årsakene til motsetninger mellom ledere og underordnede elimineres.
Hovedkomponentene i organisasjonsklimaet er:
1. Lederverdier (verdiene til ledere og egenskapene til de ansattes oppfatning av disse verdiene er viktige for organisasjonsklimaet, både innenfor formelle og uformelle grupper);
2. Økonomiske forhold (her er det svært viktig å ha en rettferdig fordeling av relasjoner innad i konsernet, om teamet deltar i fordelingen av bonuser og insentiver til ansatte);
3. Organisasjonsstruktur (endringen fører til en betydelig endring i organisasjonsklimaet i organisasjonen);
4. Kjennetegn på organisasjonens medlemmer;
5. Størrelse på organisasjonen (i store organisasjoner er det større rigiditet og mer byråkrati enn i små, et kreativt, innovativt klima, et høyere nivå av samhørighet oppnås i små organisasjoner);
7. Lederstil.
I moderne organisasjoner legges det mye arbeid i å skape og studere organisasjonsklimaet. Det er spesielle metoder for å studere det. Det er nødvendig i organisasjonen å danne seg blant ansatte en vurdering om at arbeidet er vanskelig, men interessant. I noen organisasjoner ble prinsippene for samhandling mellom leder og ansatte definert og nedfelt skriftlig, noe som ofte økte nivået av teamsamhold ved å organisere felles fritidsaktiviteter for ansatte og deres familiemedlemmer.
Organisasjonskultur- Dette er et kompleks av de mest stabile og langvarige egenskapene til en organisasjon. Organisasjonskultur kombinerer verdiene og normene som er karakteristiske for organisasjonen, stiler for ledelsesprosedyrer og konsepter for teknologisk sosial utvikling. Organisasjonskultur setter grensene innenfor hvilke trygg beslutningstaking er mulig på hvert ledelsesnivå, muligheten for rasjonell bruk av organisasjonens ressurser, bestemmer ansvar, gir retning for utvikling, regulerer ledelsesaktiviteter og fremmer ansattes identifikasjon med organisasjonen. Atferden til den enkelte ansatte er påvirket av organisasjonskultur. Organisasjonskultur har en betydelig innvirkning på effektiviteten til en organisasjon.
Grunnleggende parametere for organisasjonskultur :
1. Vektlegging av eksterne (kundeservice, fokus på forbrukerbehov) eller interne oppgaver. Organisasjoner er fokusert på å møte forbrukernes behov, har betydelige fordeler i en markedsøkonomi og er konkurransedyktige;
2. Fokus for aktivitet på å løse organisatoriske problemer eller på de sosiale aspektene ved organisasjonens funksjon;
3. Mål for risikoberedskap og innovasjon;
4. Graden av preferanse for gruppe- eller individuelle former for beslutningstaking, det vil si med et team eller individuelt;
5. Graden av underordning av aktiviteter til forhåndstegnede planer;
6. Uttrykt samarbeid eller konkurranse mellom individuelle medlemmer og grupper i organisasjonen;
7. Graden av enkelhet eller kompleksitet av organisatoriske prosedyrer;
8. Et mål på ansattes lojalitet i organisasjonen;
9. Graden av bevissthet hos ansatte om deres rolle i å nå målet i organisasjonen
Egenskaper ved organisasjonskultur :
1. Samarbeid danner teamets ideer om organisatoriske verdier og måter å følge disse verdiene på;
2. Samfunnet betyr at all kunnskap, verdier, holdninger, skikker brukes av en gruppe eller arbeidskollektiv for tilfredsstillelse;
3. Hierarki og prioritering, enhver kultur representerer en rangering av verdier, ofte anses de absolutte verdiene i samfunnet som de viktigste for laget;
4. Systematikk Organisasjonskultur er et komplekst system som kombinerer individuelle elementer til en enkelt helhet.
Organisasjonskulturens innflytelse på organisasjonens aktiviteter manifesterer seg i følgende former:
a) Ansattes identifikasjon av sine egne mål med målene til organisasjonen gjennom aksept av dens normer og verdier;
b) Implementering av normer som foreskriver ønsket om å nå målet;
c) Utforming av organisasjonens utviklingsstrategi;
d) Enheten i prosessen med å implementere strategi og utviklingen av organisasjonskultur under påvirkning av det ytre miljøet (strukturen endres, derfor endres organisasjonskulturen).
Ta en ledelsesbeslutning.
Beslutningstaking– prosessen med å identifisere et problem og søke blant alternativer for den beste løsningen på dette problemet.
Avgjørelsen tas på vilkår :
a) Sikkerhet (lederen er trygg på resultatene av hvert av alternativene og velger det mest effektive);
b) Risiko (lederen kan bestemme sannsynligheten for suksess for hvert alternativ);
c) Usikkerhet (situasjonen ligner risikoforhold).
Skille 2 hovedtyper ledelsesbeslutninger :
1. Typiske oppgaver som en beslutningsalgoritme er kjent for;
2. Atypiske oppgaver - krever en kreativ tilnærming når du tar beslutninger.
Andre kriterier for å klassifisere løsninger:
1) Etter varigheten av konsekvensene av beslutningen (langsiktig, mellomlang sikt, kortsiktig);
2) Etter hyppighet av beslutninger (en gang, gjentakelse);
3) Etter bredde av dekning (generelt, som dekker alle arbeidere og høyt spesialiserte);
4) I henhold til treningsformen (enkeltperson, rådgivning, gruppe);
5) Etter kompleksitet (enkel og kompleks).
Beslutningsprosess:
1. Problemdefinisjon, består i dets deteksjon og evaluering. Problemdeteksjon – innser at det er et avvik fra de etablerte planene, når mange problemer hoper seg opp, er det viktig å velge en prioritert, som også er relatert til å løse andre problemer. Problemvurdering– å fastslå dets omfang og art; når et problem oppdages, er det nødvendig å vurdere alvorlighetsgraden av problemet og vurdere midlene for å løse det.
2. Identifisere begrensninger og identifisere alternativer. Årsakene til problemet kan være utenfor organisasjonen (det ytre miljøet som lederen ikke kan endre) og interne problemer som lederen kan løse ved å etablere en mulig alternativ løsning for å eliminere disse nye problemene.
3. Beslutningstaking, er knyttet til valg av et alternativ med gunstige helhetlige konsekvenser.
4. Implementering av løsningen består i å konkretisere det og bringe det til utøveren.
5. Overvåke gjennomføringen av vedtaket, består i å identifisere avvik og gjøre endringer for å gjennomføre vedtaket.
Beslutningsmetoder :
EN. Uformelle heuristiske metoder, er basert på ledernes individuelle evner. Metodene er basert på lederens intuisjon, hans logiske teknikker og metoder for å velge den optimale løsningen. Disse løsningene er raske, men garanterer ikke mot feil.
B. Kollektive metoder diskusjon og beslutningstaking:
a) Et midlertidig team opprettet for å løse et spesifikt problem; kompetente, kommunikative ansatte som er i stand til å løse kreative problemer velges;
b) Brainstorming-metoden består i å i fellesskap generere nye ideer og påfølgende beslutningstaking;
c) Delphi-metoden representerer undersøkelsesprosedyrer på flere nivåer, etter hver runde er undersøkelsesdataene ferdigstilt og de oppnådde resultatene rapporteres til eksperter som angir plasseringen av vurderingene. Når rangeringene har stabilisert seg, stopper undersøkelsen og en kollektiv beslutning tas;
C. Kvantitative metoder Beslutningstakere bruker datamaskiner til å modellere og behandle informasjon (lineær modellering, dynamisk programmering, sannsynlige statistiske modeller, spillteori, etc.).
Gjennomføring av ledelsesbeslutninger.
Hovedelementer i implementering av ledelsesbeslutninger:
1. Målsetting– prosessen med å utvikle diskusjon og formalisere mål som ansatte kan oppnå. Hvis mål ikke er definert, så vet ikke underordnede hva som forventes av dem, hvilket ansvar de har, de kan ikke konsentrere seg om arbeidet, de deltar ikke i beslutningsprosesser, og de mister motivasjonen i stressende aktiviteter. En forenklet modell for målsetting inkluderer på den ene siden eksisterende vanskeligheter, og spesifiserer mål som gjennom koblingsmekanismen (elementer i koblingsmekanismen: innsats, utholdenhet, ledelse, strategi, planer) påvirker gjennomføringen. På den annen side avhenger utførelse av visse regulatorer (målforpliktelser, tilbakemelding, oppgavekompleksitet, situasjon). Kompleksiteten til styring etter mål er forbundet med vanskelighetene med å kombinere målene til lederen og den underordnede.
2. Tilvenning. Utøvere skal få tydelig informasjon om hvem, hvor, når, på hvilke måter og midler de skal utføre handlinger. Relevant beslutningstaking.
3. Bruker strøm. Ledere bruker:
1) Bestillinger;
2) Løfter, trusler;
3) Forskrifter, normer, standarder;
4. Organisering av utførelse, 2 typer utførelse:
a) Rolleutførelse (innenfor rammen av funksjonene definert av stillingsbeskrivelser);
b) Utføre utover rollefunksjoner.
5. Kontroll er et av hovedelementene for å implementere ledelsesbeslutninger.
ORGANISASJONSATFERD 1. Begrepene «organisasjon» og «organisasjonsatferd». 2. Historie om forskning på organisatorisk atferd til mennesker. 3. Problemer løst av spesialister i organisatorisk atferd på nåværende stadium. 4. Funksjoner av russisk virksomhet og oppførselen til folk i organisasjonen.
1. Begrepene "organisasjon" og "organisasjonsatferd" Betydningen av ordet "organisasjon" Betydningen av ordet "organisasjon" Ordet "organisasjon" har flere betydninger på russisk: Organisasjon som et objekt er en sammenslutning av mennesker (sted for arbeid, institusjon). En organisasjon som objekt er en sammenslutning av mennesker (arbeidssted, institusjon). Organisasjon som prosess er en aktivitet (en leder organiserer mennesker). Organisasjon som prosess er en aktivitet (en leder organiserer mennesker). Organisasjon som en egenskap er graden av orden (god-dårlig organisering). Organisasjon som en egenskap er graden av orden (god-dårlig organisering).
I forhold til organisatorisk atferd snakker vi om en organisasjon som en sammenslutning av mennesker, et arbeidssted, som er spesifisert i følgende definisjon av en organisasjon. En organisasjon er en differensiert og gjensidig ordnet sammenslutning av individer og grupper som i fellesskap realiserer bestemte mål og handler ut fra bestemte prosedyrer og regler. En organisasjon er en differensiert og gjensidig ordnet sammenslutning av individer og grupper som i fellesskap realiserer bestemte mål og handler ut fra bestemte prosedyrer og regler. En organisasjon er en gruppe mennesker som jobber sammen i en bransje for å oppnå et felles mål. En organisasjon er en gruppe mennesker som jobber sammen i en bransje for å oppnå et felles mål. Organisasjonen har både materielle ressurser (teknologi, kapital, informasjon) og menneskelige ressurser (mennesker som utfører det nødvendige arbeidet).
Konseptet «organisatorisk atferd» ble først brukt av den amerikanske psykologen Fritz Roethlisberger på slutten av 1950-tallet. Begrepet slo rot på begynnelsen av 60-tallet. Det tjuende århundre, da flere vitenskapelige disipliner kom sammen for å forklare prosessene som skjer i selve organisasjonen, så vel som mellom dens interne og eksterne miljøer. Opprinnelsen til organisasjonsatferd som en vitenskapelig disiplin er: industriteknikk, arbeidssosiologi, sosialpsykologi, ledelsesteori, statsvitenskap, juss, organisasjonsteori og andre vitenskaper. Konseptet «organisatorisk atferd» ble først brukt av den amerikanske psykologen Fritz Roethlisberger på slutten av 1950-tallet. Begrepet slo rot på begynnelsen av 60-tallet. Det tjuende århundre, da flere vitenskapelige disipliner kom sammen for å forklare prosessene som skjer i selve organisasjonen, så vel som mellom dens interne og eksterne miljøer. Opprinnelsen til organisasjonsatferd som en vitenskapelig disiplin er: industriteknikk, arbeidssosiologi, sosialpsykologi, ledelsesteori, statsvitenskap, juss, organisasjonsteori og andre vitenskaper.
Eksempler på å definere organisasjonsatferd Organisatorisk atferd er atferden til ansatte involvert i visse ledelsesprosesser som har sine egne sykluser, rytmer, tempo, relasjonsstruktur, organisatoriske rammer og krav til ansatte. (Krasovsky Yu.D.)
Organisasjonsatferd som vitenskap studerer faktorene som påvirker atferden til mennesker i en organisasjon og selve oppførselen til mennesker, grupper og organisasjoner for å optimere deres aktiviteter og oppnå målene deres. Organisasjonsatferd som vitenskap studerer faktorene som påvirker atferden til mennesker i en organisasjon og selve oppførselen til mennesker, grupper og organisasjoner for å optimere deres aktiviteter og oppnå målene deres. Organisatorisk atferd som en anvendt gren gir: Organisatorisk atferd som en anvendt gren gir: - forståelse av mekanismene som ligger til grunn for atferden til mennesker i en organisasjon, - forutsi folks atferd, - stimulerende ansattes atferd som bidrar til vellykket oppnåelse av organisasjonens mål, - modifikasjon (endring, korrigering) av problematisk atferd.
Som en egen vitenskap, med sitt eget objekt og emne for forskning, tok den sin plass ved Harvard Business School i 1962. I 1970 begynte denne retningen å utvikle seg i England ved London Business School og i 1974 i Skottland ved University of Glasgow. I Russland ble det introdusert i læreplanen for opplæringsspesialister på 90-tallet. XX århundre Som en egen vitenskap, med sitt eget objekt og emne for forskning, tok den sin plass ved Harvard Business School i 1962. I 1970 begynte denne retningen å utvikle seg i England ved London Business School og i 1974 i Skottland ved University of Glasgow. I Russland ble det introdusert i læreplanen for opplæringsspesialister på 90-tallet. XX århundre Wood J. Mestringsledelse: Organisasjonsadferd // Financial Times, tillegg (del 2 av 20) Wood J. Mestringsledelse: Organisasjonsadferd // Financial Times, tillegg (del 2 av 20)
Implementeringen av disse aspektene ved organisatorisk atferd utføres i forhold til alle ledelsesfunksjoner, inkludert: - Planlegging - definere mål og handlinger som er nødvendige for å oppnå dem; - Organisasjon - fordeling av oppgaver og ressurser for deres gjennomføring); - Motivasjon - vekke ønsket om å jobbe hardt og fullføre oppgaver vellykket; - Koordinering – koordinering av handlinger; - Kontroll – kontrollere utførelse og gjøre nødvendige endringer
2. Historie om forskning på organisatorisk atferd hos mennesker På midten av 1500-tallet. Den industrielle revolusjonen begynte i England og Skottland, noe som førte til en endring i både utseendet til fabrikker og fabrikker, så vel som samfunnet selv. På midten av 1111-tallet. Den industrielle revolusjonen begynte i England og Skottland, noe som førte til en endring i både utseendet til fabrikker og fabrikker, så vel som samfunnet selv. Som et resultat av den utbredte introduksjonen av dampmaskiner og etableringen av andre mer komplekse maskiner og utstyr, endret måten varer ble produsert på, spesielt i veve- og klesindustrien, betydelig. For eksempel ble rå bomull og ull, som tidligere hadde blitt bearbeidet til garn av familier eller hele landsbyer, nå sendt til fabrikker hvor arbeidere ved hjelp av spesialmaskiner laget garnet til tøy. Hundrevis eller til og med tusenvis av ufaglærte eller halvfaglærte arbeidere opererte komplekse maskiner. Som et resultat av den utbredte introduksjonen av dampmaskiner og etableringen av andre mer komplekse maskiner og utstyr, endret måten varer ble produsert på, spesielt i veve- og klesindustrien, betydelig. For eksempel ble rå bomull og ull, som tidligere hadde blitt bearbeidet til garn av familier eller hele landsbyer, nå sendt til fabrikker hvor arbeidere ved hjelp av spesialmaskiner laget garnet til tøy. Hundrevis eller til og med tusenvis av ufaglærte eller halvfaglærte arbeidere opererte komplekse maskiner.
Ledere, verksted- og fabrikkformenn med ingeniør- og teknisk utdannelse viste seg å være uforberedt på å løse sosiale problemer som oppstår når folk jobber sammen i store grupper. Jakten på nye metoder for å administrere organisatoriske ressurser begynte. Ledere, verksted- og fabrikkformenn med ingeniør- og teknisk utdannelse viste seg å være uforberedt på å løse sosiale problemer som oppstår når folk jobber sammen i store grupper. Jakten på nye metoder for å administrere organisatoriske ressurser begynte. Dermed oppsto det et objektivt behov for fremveksten av vitenskapelig ledelse, i utviklingen som moderne forskere identifiserer følgende skoler: Dermed oppsto det et objektivt behov for fremveksten av vitenskapelig ledelse, i utviklingen av hvilke moderne forskere identifiserer følgende skoler:
School of Scientific Management: Scientific Management F. Taylor (); Ideer H. Emerson (); Ideer til G. Ford () og andre. Hovedoppmerksomheten ble rettet mot tekniske og organisatoriske problemer med ledelse. Representanter for denne skolen er preget av en mekanistisk forståelse av mennesket.
Klassisk ledelsesskole Organisatoriske prinsipper for A. Fayol (); Organisatoriske prinsipper for A. Fayol (); Byråkratisk organisasjonsteori av M. Weber (). Byråkratisk organisasjonsteori av M. Weber (). Organisasjonsteori L. Gyulik - L. Urvik (). Organisasjonsteori L. Gyulik - L. Urvik ().
Begrensninger ved klassiske organisasjonsteorier Disse teoriene er preget av et forenklet, mekanistisk syn på naturen til menneskelig atferd i en organisasjon. I dag er det ikke lenger en hemmelighet at ledelse er basert på kunnskap om psykologi og at det å ta hensyn til den menneskelige faktoren (mål, verdier, type temperament og karakter, relasjoner i teamet, holdning til organisasjonen osv.) i ledelsen er veldig viktig. I dag er det klart at suksessen til et selskap er 80 % bestemt av effektiviteten til personalledelse og bare 20 % av teknologi og økonomi. Dette er spesielt tydelig i tilfelle det oppstår visse problemer.
School of Human Relations Hugo Munstenberg () - opprettet verdens første skole for industrielle psykologer: en av grunnleggerne av psykoteknikk; Hugo Munstenberg () - opprettet verdens første skole for industrielle psykologer: en av grunnleggerne av psykoteknikk; Mary Parker Follett () - fremme ideen om harmoni mellom arbeid og kapital, som kan oppnås med riktig motivasjon og med hensyn til interessene til alle interessenter (ideer til en leder-leder; deltakelse av arbeidere i ledelsen, etc. .). Mary Parker Follett () - fremmet ideen om harmoni mellom arbeid og kapital, som kan oppnås med riktig motivasjon og med hensyn til interessene til alle interessenter (ideer til en leder-leder; deltakelse av arbeidere i ledelsen, etc. .). Elton Mayo () - studerte empirisk påvirkningen av sosiopsykologiske faktorer (lederstil, mellommenneskelige forhold i arbeidsgruppen, oppmerksomhet fra forskere, etc.) på arbeidsproduktivitet. Elton Mayo () - studerte empirisk påvirkningen av sosiopsykologiske faktorer (lederstil, mellommenneskelige forhold i arbeidsgruppen, oppmerksomhet fra forskere, etc.) på arbeidsproduktivitet. Teorier av K. Argiris, R. Likert, W. Bennis og andre Teorier av K. Argiris, R. Likert, W. Bennis og andre.
Elton Mayo () - amerikansk psykolog. Eksperimentene hans i Hawthorne (nær Chicago) ved Western Electric-anleggene varte fra 1927 til 1939. Elton Mayos forskning trakk forskernes oppmerksomhet til ledelsens psykologiske faktorer: lederens autoritet; relasjoner i teamet, trekk ved ansattes motivasjon osv. Elton Mayo () - amerikansk psykolog. Eksperimentene hans i Hawthorne (nær Chicago) ved Western Electric-anleggene varte fra 1927 til 1939. Elton Mayos forskning trakk forskernes oppmerksomhet til ledelsens psykologiske faktorer: lederens autoritet; relasjoner i teamet, trekk ved ansattes motivasjon osv. D. McGregor () - utviklet "Teori X" og "Teori Y", som reflekterte to typer syn på ansatte. F. Herzberg - skapte teorien om to faktorer som påvirker en persons tilfredshet med handlingene hans. D. McGregor () - utviklet "Teori X" og "Teori Y", som reflekterte to typer syn på arbeidere. F. Herzberg - skapte teorien om to faktorer som påvirker en persons tilfredshet med handlingene hans.
Innenriksvitenskap N.A. Vitke (Etter å ha analysert den vitenskapelige litteraturen i USA, England, Tyskland og Frankrike om bedriftsledelse, var han den første som prøvde å anvende de grunnleggende ledelsesprinsippene i den postrevolusjonære russiske virkeligheten på forholdene for utvikling av stor industriell produksjon, introduserte en antall viktige konsepter: "menneskelig produksjonsfaktor"; "kollektiv arbeidsaktivitet"; "sosial organisering av bedriften"; "sosio-psykologisk atmosfære"; "organisasjonskrise"). PÅ. Vitke (Etter å ha analysert den vitenskapelige litteraturen i USA, England, Tyskland og Frankrike om bedriftsledelse, var han den første som prøvde å anvende de grunnleggende ledelsesprinsippene i den postrevolusjonære russiske virkeligheten på betingelsene for utvikling av storskala industriell produksjon , introduserte en rekke viktige konsepter i vitenskapelig sirkulasjon: "menneskelig produksjonsfaktor"; "kollektiv-arbeidsaktivitet"; "sosial organisering av bedriften"; "sosio-psykologisk atmosfære"; "organisasjonskrise").
Spielrein I.N. Leder for laboratoriet for industriell psykoteknikk under veiledning ved Central Institute of Labor. I psykoteknisk forskning ble følgende oppgaver løst: - faglig utvelgelse av fremtidige ansatte; profesjonelle råd for unge mennesker; yrkesveiledning for skolebarn; yrkesutdanning; forebygging av yrkessykdommer; redusere tretthet under arbeidsprosessen, designe utstyr under hensyntagen til faglige evner, og også studert faktorer som motiverer oppførselen til arbeidere Leder av Laboratory of Industrial Psychotechnics under tilsyn av Central Institute of Labor. I psykoteknisk forskning ble følgende oppgaver løst: - faglig utvelgelse av fremtidige ansatte; profesjonelle råd for unge mennesker; yrkesveiledning for skolebarn; yrkesutdanning; forebygging av yrkessykdommer; redusere tretthet under arbeid, designe utstyr som tar hensyn til profesjonelle evner, og også studert faktorene som motiverer arbeidsatferden til arbeidere
V.M. Bekhterev - problemene med å administrere produksjonsteam innenfor rammen av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft utvikles. Spesielt studeres problemene med å lede produksjonsteam innenfor rammen av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft. Spesielt studeres følgende: 1) kameratslig og administrativ kontroll; 1) kameratslig og administrativ kontroll; 2) den positive effekten av konkurranse på arbeidernes arbeidseffektivitet; 2) den positive effekten av konkurranse på arbeidernes arbeidseffektivitet; 3) avhengigheten av løsningen av kreative problemer på den kollektive diskusjonen om et bestemt problem; 3) avhengigheten av løsningen av kreative problemer på den kollektive diskusjonen om et bestemt problem; 4) å redusere tretthetsnivået til arbeidere i den kollektive organiseringen av arbeidet. 4) å redusere tretthetsnivået til arbeidere i den kollektive organiseringen av arbeidet.
Problemer som løses av på nåværende stadium George og Jones nevner følgende problemer som løses av spesialister innen organisasjonsatferd: Hvordan lede mennesker slik at organisasjonen får et konkurransefortrinn? Hvordan administrere mennesker slik at en organisasjon får et konkurransefortrinn? Hvordan utvikle en etisk kultur i en organisasjon?; Hvordan utvikle en etisk kultur i en organisasjon?; Hvordan administrere en mangfoldig arbeidsstyrke?; Hvordan administrere en mangfoldig arbeidsstyrke?; Hvordan forebygge seksuell trakassering på jobben?; Hvordan forebygge seksuell trakassering på jobben?; Hvordan håndtere ansattes atferd når en organisasjon begynner å operere i andre land og blir global? Hvordan håndtere ansattes atferd når en organisasjon begynner å operere i andre land og blir global?
Å lede mennesker for å oppnå et konkurransefortrinn (som består i å være foran rivaler og andre organisasjoner som tilbyr lignende varer og tjenester) innebærer: å øke effektiviteten til virksomheten (redusere antall ressurser som brukes: mennesker, råvarer og tid som kreves for produksjon av varer og tjenester); øke effektiviteten til bedriften (redusere mengden ressurser som brukes: mennesker, råvarer og tid som kreves for å produsere varer og tjenester); forbedre produktkvaliteten; forbedre produktkvaliteten; øke den innovative aktiviteten til ansatte; øke den innovative aktiviteten til ansatte; øke responsen på forbrukernes forespørsler. øke responsen på forbrukernes forespørsler.
1. Grunnleggende om teorien om organisatorisk atferd 2. En person i en organisasjon 3. Prosessen med persepsjon og inntrykkshåndtering 4. Konflikter i en organisasjon 5. Forretningsforhandlinger 6. En organisasjons livssyklus 7. Håndtere organisasjonsendringer 8. Organisasjonskultur
ANBEFALT LESNING Grunnlitteratur Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. M.: Gardarika, Newstrom D.V., Davis K. Organisatorisk atferd. St. Petersburg, Lutens F. Organisatorisk atferd. M., 1999.
Tilleggslitteratur: 1. Ashirov D.A. Organisasjonsadferd: Lærebok. M., Kartashova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisasjonsadferd: Lærebok. M., Kochetkova A.I. Introduksjon til organisasjonsatferd. M., Organisatorisk atferd: Lærebok for universiteter / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Tordent. – St. Petersburg, Sergeev A.M. Organisasjonsadferd: For de som har valgt lederyrket: Akademiker. Manual. - M., 2005.
OBJECTIVES OF SCIENCE EP: Systematisert beskrivelse av menneskers atferd i ulike situasjoner som oppstår i arbeidsprosessen Forklare årsakene til individers handlinger under visse forhold Forutsi arbeidsatferden til fremtiden Mestre ferdighetene til å håndtere folks atferd i arbeidsprosessen og forbedre dem
Resultatorientert tilnærming EP-programmer vurderes ut fra resultatene. EPs rolle i arbeidssystemer: 1. Kunnskapsferdigheter = evner 2. Posisjonssituasjon = motivasjon 3. Evner motivasjon = potensielle resultater for den enkelte 4. Resultater ressurser muligheter = organisatoriske resultater av individet
System for organisasjonsatferd Ledelse, kommunikasjon, gruppedynamikk Organisasjonskultur Formell organisasjon Uformell organisasjon Filosofi, verdier, visjon, mål, mål for ledelsen Sosialt miljø Kvalitet på arbeidslivet Motivasjon Resultater: resultatindikatorer organisasjon og medarbeidertilfredshet personlig vekst og utvikling
Grunnlag for modellen Maktorientering av ledelse Myndighet Orientering av ansatte Underordning Psykologisk resultat for arbeidstaker Avhengighet av nærmeste leder Tilfredsstillelse av arbeidstakers behov Eksistensbehov Ansattes medvirkning i arbeidsprosessen Minimal Autoritær modell av OP
Grunnlag for modellen Økonomiske ressurser Ledelsesorientering Penger Arbeidstakerorientering Trygghet og goder Psykologisk utfall for den ansatte Avhengighet av organisasjonen Tilfredsstillelse av den ansattes behov Trygghetsbehov Arbeidstakers deltakelse i arbeidsprosessen Passivt samarbeid Vergemålsmodell
Grunnlag for modellen Ledelse Orientering av ledelse Støtte Orientering av ansatte Gjennomføring av arbeidsoppgaver Psykologisk resultat for den ansatte Deltakelse i ledelsen Tilfredsstillelse av behovene til den ansatte Status og anerkjennelsesbehov Arbeidstakers deltakelse i arbeidsprosessen Vekkede insentiver Støttende OP-modell
Grunnlag for modellen Partnerskap Lederorientering Teamarbeid Medarbeiderorientering Ansvarlig atferd Psykologisk resultat for den ansatte Selvdisiplin Tilfredsstille medarbeiderens behov Selvrealiseringsbehov Arbeidstakers medvirkning i arbeidsprosessen Moderat entusiasme Kollegial EP-modell
Lysbilde 2
Organisasjon…
Lysbilde 3
Organisasjon er en intellektuell og materiell prosess for å bli en helhet. En organisasjon er resultatet av en spesifikk prosess registrert for øyeblikket. En organisasjon har kvalitativ sikkerhet, grenser og strengt fastsatte systemparametere, som inntar en bestemt plass i samfunnet og har til hensikt å oppnå spesifikke mål, ved å bruke ressurser (menneskelige, materielle, økonomiske, informasjon og juridiske) En organisasjon er et sosialt subjekt, bevisst på sine integritet, som har sine behov og mål, som den pålegger individene som forenes.
Lysbilde 4
En organisasjon er en prosess, stat og sosial enhet som fungerer på grunnlag av et sett av normer og regler for å oppnå bestemte mål ved bruk av nødvendige ressurser.
Lysbilde 5
Tegn på en organisasjon (C. Barnard): En organisasjon er et åpent system. 2. Organisasjonen er en utviklingsmessig sosialt system, som alle lover for gruppedynamikk gjelder. 3. I en organisasjon er det alltid to typer felles aktiviteter, hvorav den ene er rettet mot å løse et grunnleggende problem, og den andre mot kommunikasjon. 4. Mennesker i en organisasjon gjentar ubevisst atferdsmønstre som har utviklet seg basert på deres erfaringer i familien.
Lysbilde 6
Oppførsel…
Lysbilde 7
1. Atferd er en ytre manifestasjon av en persons indre verden. 2. Atferd er et system av relasjoner mellom mennesker som er innenfor den normative strukturen, men som samtidig avviker fra den (innenfor visse grenser) som følge av manifestasjon av personlige følelser, preferanser, sympatier og interesser.
Lysbilde 8
Faktorer ved menneskelig atferd: 1. Psykologiske egenskaper hos individet 2. Psykologiske prosesser 3. Psykiske tilstander
Lysbilde 9
Psykologiske egenskaper til en person er personlige strukturer som bestemmer egenskapene til en persons aktiviteter over en lang periode av livet eller til og med gjennom livet.
Lysbilde 10
Mentale prosesser er en refleksjon av virkeligheten i ulike former for mentale fenomener. – kognitiv eller kognitiv (sansninger, persepsjon, representasjon, oppmerksomhet, hukommelse, tenkning). – emosjonell-vilje – prosesser for mental regulering (følelser, viljeinnsats, målsetting, etc.). – kommunikative – prosesser som sikrer samhandling mellom mennesker når de utfører felles handlinger og i mellommenneskelige kommunikasjonssituasjoner.
Lysbilde 11
Nivåer av organisatorisk atferd: – personlig (bestemt av faktorer som moralske holdninger, karakter, temperament, etc.) – gruppe (faktorer av alder, kjønn, utdanning, tilstand av mellommenneskelige forhold). – organisatorisk (faktor for normer, regler, verdier, etc.).
Lysbilde 12
Typer organisasjonsadferd: 1. Fra et synspunkt om overholdelse av normer: – ulovlig (ikke-overholdelse av lover); –avvikende (sosialt underkjent, på grensen til å bryte loven); – kriminell (avhengig av situasjonen kan det være sosialt underkjent eller normalt avhengig av forholdene). 2. Etter implementeringsområde: – virksomhet (offisiell); – mellommenneskelig (ikke offisiell).
Lysbilde 13
3. Fra posisjonen til intensjonalitet: – forhåndsplanlagt; – spontant. 4. Etter funksjoner: – ledelsesmessig; – utfører.
Lysbilde 14
5. Av arten av atferd: – passiv; - aggressiv (fysisk eller verbalt inngrep i andres rettigheter, ønsket om å forårsake skade); – selvsikker (faget går ut fra sine egne behov, men tar samtidig hensyn til andres interesser og rettigheter); – rasjonell (økonomisk; på grunn av nytte);
Lysbilde 15
6. På graden av en persons bevissthet om faktorene som bestemmer handlingen hans: - reaktiv (automatisk, ubevisst handling, manifestert som en respons på endringer i det ytre miljøet); – instinktiv (situasjonen er realisert, men handlingen er ikke kontrollert (panikk)); - emosjonell (situasjonen er realisert og tilgjengelig for viljekontroll, men slik kontroll er fraværende på grunn av motviljen til subjektet); – fri, målrettet (situasjonen er fullt ut realisert og kontrollerbar).
Lysbilde 16
7. Fra synspunkt av folks interesse: – tvunget (eksternt pålagt); – internt ønsket, bringer glede; - som oppstår fra en følelse av plikt.
Lysbilde 17
8. Når det gjelder konsekvenser: – positive; – negativ. 9. Fra et synspunkt om samhandling med andre mennesker: – lederskap; - individuell; – opportunistisk; – kollektiv (ønsket om å etablere generelt arbeid)
Lysbilde 18
Teorier om organisatorisk atferd: 1. Kognitiv (humanistisk) 2. Behavioristisk (Taylor, Skinner) 3. Sosial læringstilnærming.
Lysbilde 19
Atferden til mennesker i en organisasjon er underlagt visse lover: 1. Loven om responsusikkerhet (forskjellige mennesker og til og med én person kan reagere forskjellig på de samme situasjonene); 2. Loven om utilstrekkelighet (en person kan ikke forstå en annen i full utstrekning). 3. Loven om aldersasynkroni (biologiske og psykologiske aldre faller ikke sammen); 4. Loven om utilstrekkelighet av selvtillit (en person kan ikke alltid vurdere seg selv riktig); 5. Loven om å endre betydningen av ledelsesinformasjon (forvrengning av mening oppstår i prosessen med å overføre informasjon); 6. Loven om selvoppholdelse (bevaring av status, verdighet, inntekt); 7. Erstatningsloven (manglen på evner kan kompenseres for av andre ferdigheter); 8. Utviklingsloven (mennesker kan utvikle sine tilbøyeligheter).
Lysbilde 20
Internt og eksternt miljø i organisasjonen
Lysbilde 21
1. Arbeidsdeling - differensiering mellom ulike typer aktiviteter. 2. Teknologi er en standard måte å utføre visse typer aktiviteter og operasjoner på. 3. Mål. 4. Prosesser for differensiering og integrering 5. Ressurser. 6. Struktur. 7. System av relasjoner mellom deltakere i aktiviteten. 8. Organisatorisk orden (normsett, regler).
Lysbilde 22
1. Økonomisk miljø (forretningsaktivitet). 2. Sosiopolitisk miljø. 3. Produksjonsmiljø (struktur av næringer). Turisme, lett industri. 4. Teknologisk miljø. 5. Markedsmiljø
Lysbilde 23
Stadier av en organisasjons livssyklus Greiner L. 1. Vekst gjennom kreativitet. 2. Vekst gjennom profesjonell veiledning. 3. Vekst gjennom delegering. 4. Vekst gjennom koordinering. 5. Vekst gjennom samarbeid.
Lysbilde 24
Stadier av livssyklusen til en organisasjon I. Adizes. 1. Sykepleie (prosjektnivå). 2. Spedbarnsalder (manglende tydelig struktur). 3. Barndom (økt produktivitet). 4. Ungdom (revisjon av orden, system, motivasjonskontroll) 5. Høytid (klarhet i struktur, funksjoner, motivasjonssystem). 6. Stabilisering (overvekt av form over innhold). 7. Aristokratisme (bruk av midler til å organisere ens egne aktiviteter, for å opprettholde det eksisterende kontrollsystemet, fremveksten av uuttalte regler og tradisjoner). 8. Tidlig byråkratisering. 9. Sen byråkratisering. 10. Døden
Lysbilde 29
Kategorier for å beskrive kulturen i en organisasjon: 1. Observerbare atferdsstereotypier. 2. Gruppenormer (standarder for atferd). 3. Proklamerte verdier. 4. Formell filosofi. 5. Spilleregler - uskrevne atferdsnormer, atferdsnormer (hvordan vi gjør det i denne organisasjonen). 6. Klima (måten medlemmer av organisasjonen samhandler med hverandre). 7. Eksisterende ferdigheter (arbeidsmetoder). 8. Mentale modeller (kommunikasjonsspråk, atferd som overføres til nye medlemmer av organisasjonen). 9. Symboler (grunnleggende metaforer). 10. Formelle ritualer og feiringer (hvordan sentrale begivenheter er organisert).
Lysbilde 30
Kulturnivåer Artefakter (overflatenivå) – synlige organisasjonsstrukturer og prosesser. Proklamerte tro og verdier. 3. Grunnleggende grunnleggende ideer.
Lysbilde 31
En systematisk tilnærming til studiet av kultur 1. Bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen. 2. Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk. 3. Ansattes utseende. 4. Matforhold, tradisjoner. 5. Bevissthet om tid, holdning til den. 6. Relasjoner mellom mennesker. 7. Verdier. 8. Tro på noe og holdning til noe. 9. Prosessen med medarbeiderutvikling og opplæring. 10. Arbeidsmoral og motivasjon.
Se alle lysbildene
AVDELING FOR PERSONALFORVALTNINGOrganisasjonsadferd
For bachelorprogram
Lærer: Kamenev Ivan Georgievich
Institutt for Human Resource Management; Kandidat for økonomiske vitenskaper
Kontakter:
Programutvikler: Baranova Inna Petrovna
Førsteamanuensis ved Institutt for Human Resource Management, kandidat for sosiologiske vitenskaper
Kontakter:
DISIPLINER EMNER
OrganisasjonsadferdDISIPLINER EMNER
Tema 1. Teoretiske og metodiske aspekter
disiplin "Organisasjonsatferd".
Tema 2. Personlighet i organisasjonssystemet.
Tema 3. Funksjoner ved gruppen og dens forhold til
atferdsmiljø.
Tema 4. Motivasjon av atferd og prestasjoner
organisasjoner.
Tema 5. Organisasjonskultur i systemet
organisatorisk atferd.
2
Hovedlitteratur:
1. Den russiske føderasjonens arbeidskode. -
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
2.Baranova I.P. Organisasjonsadferd: en lærebok.
– M.: Market DS, MFPA, 2010. – s. – (Universitetsserien).
3.Kartashova L.V. Organisasjonsadferd: lærebok / L.V.
Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.: INFRA-M,
2012. – 383 s.
4. Basenko V. P., Zhukov B. M., Romanov A. A. Organisatorisk
atferd: moderne aspekter ved arbeidsforhold. Pedagogisk
godtgjørelse. Direct-Media 2013 381s. Kapittel 1.// [Elektronisk ressurs].
URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man359.htm (åpen ressurs
Internett)
3
Bibliografi
LITTERATUR OM FISKIPINEN "ORGANISASJONELL ADFERD"Bibliografi
Ytterligere litteratur:
ILO-erklæring om sosial rettferdighet for en rettferdig globalisering.-
ILO - juni 2008 - h
ttp://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/ed_norm/relconf/documents/meetingdocument/wcms_103405.
Alaverdov A.R. Organisatorisk personalledelse. 2. utgave
revidert og utvidet. MFPU "Synergy" 2012
Aliev V.G., Dokholyan S.V. Organisasjonsadferd. Lærebok 2. utgave
revidert og utvidet. Infra-M, 2010
Kuroedova E.O., Stoyanovskaya I.B. Motivasjon for arbeidsaktivitet: Internettkurs - M.:
MFPU "Synergy", 2010
Kibanov A.Ya. Personalledelse. – M.: Eksamen, 2009.
Kuroedova E.O. Psykologiske grunnlag for motivasjon for arbeid // Materialer
årlig vitenskapelig sesjon "Næringslivets rolle i transformasjonen av det russiske samfunnet." - M.:
Moskva finans- og industriakademi; MarketDS, 2006.T.2- s.120-131
Reznik S.D., Igoshina I.A.. Organisasjonsadferd. Lærebok. Infra-M, 2009
Samukina N.V. Effektiv personalmotivasjon til minimale kostnader: Innsamling
praktiske verktøy. - M.: EKSMO, 2010
4
Slags
klasser
Total
timer:
Forelesninger
Seminarer
Saksløsning
Didaktisk spill
Uavhengig
Jobb
36/38
28/30
4/4
4/4
68
Emne 1.
Teoretisk og metodiskaspekter ved faget
"Organisatorisk atferd".
STUDIESPØRSMÅL EMNER
TEMA 1. Teoretiske og metodiske aspekter ved disiplinen"Organisatorisk atferd".
STUDIESPØRSMÅL EMNER
1.1. Konseptet og essensen av organisatorisk
oppførsel.
1.2. Teorier om menneskelig atferd i organisasjoner.
1.3. Forholdet mellom organisasjonens forretningsmiljø og
person.
1.4. Analyse av organisasjoner og deres design
retning.
7
Konseptet med organisatorisk atferd
TEMA 1. Teoretiske og metodiske aspekter ved faget "Organisasjonsatferd".Konseptet med organisatorisk atferd
Organisasjonsadferd - felt
kunnskap, disiplin som studerer atferd
personer og grupper i organisasjoner til
finne
mest
effektive
metoder for å administrere dem for å oppnå
organisatoriske mål;
er engasjert i dannelsen av atferdsmessige
modeller, utvikling av lederegenskaper
oppførsel.
8Emne 1. Konseptet og essensen av organisatorisk atferd.
atferd er et system
sammenhengende reaksjoner,
utført av levende organismer
d/tilpasning til miljøet.
organisasjon er en form for bærekraftig
sammenslutninger av folk som forfølger
er vanlig gruppemål Og
tilfredsstille interesser og
behov knyttet til deres
kollektiv tilværelse
Mål for faget «organisatorisk atferd»:
Emne 1. Konseptet og essensen av organisatorisk atferd.Mål for faget «organisatorisk atferd»:
systematisk beskrivelse av folks atferd i
ulike situasjoner i arbeidsprosessen.
- forklaring av årsakene til handlingene til individer og grupper
under visse betingelser.
- forutsi ansattes atferd i
framtid.
- mestre ferdigheter i atferdsledelse
mennesker i arbeid.
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet til en organisasjon og en person 3 nivåer av organisasjonsadferd
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet til en organisasjon og en person.3 nivåer av organisatorisk atferd
1) Individuelt.
Studerer egenskapene til individuelle mennesker,
gjør det mulig å identifisere faktorer som påvirker effektiviteten til et individs arbeid, hans motivasjon og
kommunikasjons ferdigheter.
2) Gruppe.
Gruppe - 2 eller flere personer som samhandler med hverandre
med en venn for å nå dine mål.
Et team er en gruppe mennesker som jobber for
oppnå felles mål.
3) Organisatorisk.
På dette nivået er det mange
egne arbeidsgrupper hvis aktiviteter
må koordineres for å oppnå felles
mål.
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet til en organisasjon og en person. Administrere mennesker i en organisasjon og dens effektivitet.
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet til en organisasjon og en person.Administrere mennesker i en organisasjon og
effektiviteten av arbeidet.
Et viktig trekk ved denne disiplinen
er også det hele problematisk
problemer behandles direkte
sammenhenger med ledelsesspørsmål og
indikatorer
sosioøkonomisk
organisasjonens effektivitet:
produktivitet;
disiplin;
personalomsetning;
jobbtilfredshet.
Organisatorisk
onsdag
Komponenter
org. miljø
Mikromiljø
Personligheter, små Psykososiale og Meso og makro
grupper
individuelle miljø
særegenheter
Meso miljø
Tjenestemenn
ansikter og små
avdelinger
Tjenestemenn
ansvar,
innvendig
forskrifter
Mikro- og makromiljø
Makro miljø
Organisasjoner og
stor
avdelinger
Lovgivende
og normativ
industribase
segmentet
Mikro og meso miljø
Avhengige
variabler
Uavhengig
variabler Tema 1. Faktorer ved organisatorisk atferd.
Komponentblokker av OP
Organisasjon
Organisasjonskultur
Organisasjonsstruktur
Samhandling med eksterne
miljø
LCO
Effektivitet
Bilde
Personlighet
Egenskaper og personlighetstrekk
Motiver
Oppfatning
Holdning
Roller
Understreke
Grupper
Dynamikk
Struktur
Samhold
Konflikter
Ledelse
Ledelsesprosesser
Motivasjon
Kommunikasjon
Å ta avgjørelser
Organisasjonsendringer
Innflytelse
Koordinasjon
Planlegger
Kontroll
Områder for manifestasjon
resultater
Opptreden
Tilfredshet
Engasjement
Forpliktelse
Fysisk og psykologisk
velvære
Individuell utvikling
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet i en organisasjon og en person Personalstruktur
IndustriellLedelsesmessig
personale
personale
Grunnleggende
ledere
Auxiliary
spesialister
ansatte
Emne 1. Forholdet mellom forretningsmiljøet til en organisasjon og en person Ledelsesnivåer
toppmidten
veiledere
Parsons pyramide
Indikatorer på en effektiv leder
gjennomsnittlig leder32 % av arbeidstiden min
bruker på tradisjonelle
ledelsesaktiviteter,
29 % for interaksjon med
arbeidere inne
organisasjoner, 20 %
direkte til ledelsen
menneskelige ressurser og
19 % - til vedlikehold
arbeider kontakter utenfor
organisasjoner
effektiv leder
bruker på tradisjonelle
kontrollfunksjoner 19 %
av arbeidstiden, 44 %
- å samhandle med
arbeidere inne
organisasjon, 26% av tiden han
tar hensyn til ledelsen
menneskelige ressurser og
11 % - støttearbeidere
kontakter utenfor
organisasjoner.
Dermed bruker de ledere som oppnår de beste resultatene i arbeidet til sine underordnede mesteparten av tiden sin (mer enn 70%)
TEMA1. FORHOLDET TIL FORRETNINGSMILJØET TIL EN ORGANISASJON OG PERSONDermed,
de lederne som oppnår best
resulterer i arbeidet til deres underordnede,
mesteparten av tiden din (mer enn 70 %)
bruke på samhandling med underordnede og
kollegaer på jobb, personalets motivasjon, deres
utdanning og utvikling.
19TEMA1. FORHOLDET TIL FORRETNINGSMILJØET TIL EN ORGANISASJON OG PERSON
Modeller for organisatorisk atferd:
1. Autoritær
2. Forvaring
3. Støtte
4.Collegiate
20
.
Grunnlag for klassifiseringTyper organisasjoner
Etter utdanningsmetode
Formell
Uformell.
Eierformer
Stat
Privat
Kommunal.
Holdning til profitt
Kommersiell
Non-profit.
Relasjoner innad i organisasjonen
Bedrift
Individualistisk
Adhokrati
Deltakende.
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering. Klanorganisasjon
hengivenhettradisjoner
vennlig
arbeidssted
høy
forpliktelse
organisasjoner
brigadeuniform
arbeid
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering Adhokratisk organisasjon
Dynamisk ogkreativt sted
arbeid
Hengivenhet
eksperimentering
Vekst og utdanning
nye ressurser
Personlig initiativ og
Frihet
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering Hierarkiske organisasjoner
Formalisert ogstrukturert
Langsiktig arbeidsspekter
Stabilitet og jevn løping
arbeid
Lave kostnader
Strengt kontrollsystem
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering Markedsorganisering
Fokuser kun påresultat
Konkurranse mellom
ansatte
Ønsket om å vinne
Hovedsaken er penetrering
til marked og yrke
markedsandel
Tett kontroll
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering
SELSKAPORGANISASJON
Lukkede grupper av mennesker
Samle ressurser
De mektiges dominans
og hierarkiske strukturer
Dobbel atferdsmodell
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering Individualistisk organisasjon
Gratis og frivilligbringe mennesker sammen
Organisasjonen opererer under
bestemt gruppe mennesker
Ta beslutninger om
minoritetsprinsippet
Individuell
effektivitet og grad
tilfredshet
Emne 1. Analyse av organisasjoner og utforming av deres orientering
Deltakendeorganisasjon
Arbeidstakers deltakelse i
ledelse
Ansvar for
koordinering av aktiviteter
organisasjoner
Et stort nummer av
alternativer
Spesifisitet av org. kultur
Emne 2.
Personlighet i systemetorganisasjoner.
STUDIESPØRSMÅL EMNE 2.1. Personlighet og organisasjon 2.2. Kommunikativ atferd i organisasjonen 2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
TEMA 2. Personlighet i organisasjonssystemetSTUDIESPØRSMÅL EMNER
2.1. Personlighet og organisasjon
2.2. Kommunikativ atferd i en organisasjon
2.3. Faktorer ved personlighetsadferd i sosiale
miljø
2.4. Profesjonelle funksjonelle roller
arbeidere
2.5. Introduksjon av en person i en organisasjon
2.6. Grunnleggende sett med atferdsstereotypier
31
2.1. Personlighet og organisasjon
Studie av individuell menneskelig atferdutføres under hensyntagen til følgende faktorer:
- Personlige karakteristikker
- situasjonen der aktiviteten utføres
- alder
Personlighet er et menneskelig individ som er det
gjenstand for bevisst aktivitet, besittelse
et sett med sosialt betydningsfulle egenskaper, egenskaper og
egenskaper som han realiserer i det offentlige liv.
Individualitet er et sett med egenskaper
egenskaper og egenskaper som skiller en
individ fra en annen.
Personlighetsteorier
2.1. Personlighet og organisasjonPersonlighetsteorier
Type teorier
Egenskapsteorier
Psykoanalytiske teorier
Behaviorisme
Humanistisk teori 2.1. Personlighet og organisasjon
Personlige egenskaper som har betydning for
organisasjoner
1) Lokus for kontroll.
2) Selvfølelse.
3) Behovet for å oppnå tilhørighet
autoriteter.
4) Risikoappetitt.
5) Autoritarisme. 2.1. Personlighet og organisasjon
Determinanter for personlighet er grupper
faktorer som er forhåndsbestemmende
dannelse og utvikling av personlighet.
De mest studerte determinantene:
biologiske
sosial
kulturell 2.1. Personlighet og organisasjon
Individuelle forskjeller knyttet til
studere OP, kan deles inn i tre
grupper:
demografiske kjennetegn
(f.eks. alder og kjønn)
kompetanse (for eksempel evner og
evner)
psykologiske egenskaper (system
verdier, holdninger, karakter, holdning
å jobbe)
Menneskelig verdisystem (ifølge Alfred Adler)
2.1. Personlighet og organisasjonMenneskelig verdisystem (ifølge Alfred Adler)
Fysiske eiendeler
Følelsesmessig
verdier
Håndverk
aktivitet
Komfort
Sport aktiviteter
Rikdom
Utseende
Helse
Ferie
Arbeidsforhold
Makt
Viser aktivitet
Turer
Attraktivitet
Finansiell
sikkerhet
Ansvar
Følelsesmessig
bestandighet
Prestisje
Konkurranseevne
Religion
Sikkerhet
Selvtillit
Intime relasjoner
Kjærlighet
Vennlighet
Lidenskap
Åpenhet
Rekyl
Hjelp
Intelligent
verdier
utdanning
Opprettelse
Visdom
Kompleksitet
Å ta avgjørelser
Evnen til å abstrahere
Selvstendighet
Forbedring
Planlegger
Lesning
Kommunikasjon
Intelligens
Nøyaktighet 2.1. Personlighet og organisasjon
En annen klassifisering av verdier ble utviklet av en psykolog
Gordon Allport og hans kolleger. De delte seg
verdier i seks typer:
teoretisk interesse for å oppdage sannheten gjennom
argumentasjon og systematisk refleksjon;
økonomisk interesse for nytte og praktisk,
inkludert formueakkumulering;
estetisk interesse for skjønnhet, form og harmoni;
sosial interesse for mennesker og kjærlighet som
forhold mellom mennesker;
politisk interesse for å ha makt og påvirkning
av folk;
religiøs interesse for enhet og forståelse av kosmos. 2.1. Personlighet og organisasjon
I 1990 identifiserte forskere flere
spesifikke verdier, direkte
om arbeidsfolk:
fullføring (utholdenhet) - fullføre det du startet og
jobbe hardt for å overvinne livet
vanskeligheter;
hjelp og omsorg - omsorg og hjelp
andre folk;
ærlighet - å fortelle sannheten og gjøre det som er rett
tror du er riktig?
rettferdighet - å være upartisk
dømme. 2.1. Personlighet og organisasjon
Vi skiller verdiene av velvære, under hvilke
forstå verdiene som er nødvendige
betingelse for å opprettholde fysisk og psykisk
folks aktivitet.
Den kjente sosiologen professor S. S. Frolov klassifiserer dem som
følgende verdier:
velvære (inkluderer helse og sikkerhet),
rikdom (besittelse av forskjellig materiale
varer og tjenester),
mestring (profesjonalitet i visse typer
aktiviteter),
utdanning (kunnskap, informasjonspotensial og
kulturelle forbindelser),
respekt (inkluderer status, prestisje, berømmelse og
rykte).
Kriteriene for klarhet i personlige verdier er:
2.1. Personlighet og organisasjonKriteriene for klarhet i personlige verdier er:
regelmessig refleksjon over hva som er viktig og uviktig, bra og
Dårlig;
forstå meningen med livet;
evnen til å stille spørsmål ved etablerte personlige
verdier;
åpenhet av bevissthet for nye opplevelser;
ønsket om å forstå synspunkter og posisjoner til andre mennesker;
åpent uttrykk for ens synspunkter og vilje til å diskutere;
konsistens i oppførsel, samsvar mellom ord og handlinger;
tar spørsmål om verdier på alvor;
demonstrere fasthet og motstandskraft i prinsipielle spørsmål;
ansvar og aktivitet.
Innstillinger
2.1. Personlighet og organisasjonInnstillinger
Installasjon er konstant beredskap
personlighet føler og oppfører seg
på en bestemt måte i forhold til
til noe eller noen. 2.1. Personlighet og organisasjon
De fleste moderne forskere fremhever følgende
installasjonskomponenter:
affektiv komponent (følelser, følelser: kjærlighet og hat,
sympati og antipati) danner holdningen til objektet,
fordommer (negative følelser), attraktivitet
(positive følelser) og nøytrale følelser. Dette er kjernen
installasjon komponent;
kognitiv (informasjonsmessig, stereotypisk) komponent
(oppfatning, kunnskap, tro, mening om et objekt) former
en viss stereotypi, modell. Det kan gjenspeiles f.eks.
faktorer av styrke, aktivitet;
konativ komponent (effektiv, atferdsmessig, krevende
anvendelse av frivillig innsats) bestemmer metoden for inkludering
oppførsel i aktivitetsprosessen. Denne komponenten inkluderer
motiver og mål for atferd, tilbøyelighet til visse handlinger.
Dette er en direkte observerbar komponent som kanskje ikke
sammenfaller med en verbalt uttrykt vilje til å oppføre seg
på en bestemt måte i forhold til et bestemt objekt,
emne eller hendelse.
Innstillinger egenskaper
2.1. Personlighet og organisasjonInnstillinger egenskaper
Oppkjøp
Relativ stabilitet
Variabilitet
Veibeskrivelse
Stille inn funksjoner
2.1. Personlighet og organisasjonStille inn funksjoner
Ego-beskyttende funksjon gjennom beskyttende
mekanismer for rasjonalisering eller projeksjon
tillater emnet:
a) takle din interne konflikt og
beskytte ditt selvbilde, din selvoppfatning;
b) motstå negativ informasjon om
seg selv eller gjenstander som er viktige for ham
(for eksempel en minoritetsgruppe);
c) opprettholde høy (lav) selvtillit;
d) forsvare seg mot kritikk (eller bruke den
mot kritikeren).
Stille inn funksjoner
2.1. Personlighet og organisasjonStille inn funksjoner
Verdi-ekspressiv funksjon og funksjon
selvrealisering inkluderer følelsesmessig
tilfredshet og selvbekreftelse og er forbundet med
identiteten som er mest behagelig for den enkelte,
være også et middel til subjektiv
selvrealisering.
Denne funksjonen lar en person bestemme:
a) deres verdiorientering;
b) hvilken type personlighet han tilhører;
c) hva det er;
d) hva han liker og hva han misliker;
e) hans holdning til andre mennesker;
f) holdning til sosiale fenomener.
Stille inn funksjoner
2.1. Personlighet og organisasjonStille inn funksjoner
Instrumentell, adaptiv eller utilitaristisk
funksjonen hjelper en person:
a) oppnå ønskede mål (for eksempel belønning) og unngå
uønskede utfall (for eksempel straff);
b) basert på tidligere erfaring, utvikle
en ide om forholdet mellom disse målene og hvordan de skal nås
prestasjoner;
c) tilpasse seg miljøet, som er grunnlaget
for hans oppførsel på jobb i fremtiden.
Folk uttrykker positive holdninger til dem
objekter som tilfredsstiller deres ønsker, og negative
installasjoner - i forhold til de objektene som
forbundet med frustrasjon eller negativ forsterkning.
Stille inn funksjoner
2.1. Personlighet og organisasjonStille inn funksjoner
Funksjon av systematisering og organisering av kunnskap
(kognisjon) eller økonomi hjelper en person
finne disse normene og referansepunktene, i samsvar
som han forenkler (skjematiserer),
organiserer, prøver å forstå og strukturere
deres subjektive ideer om
den omkringliggende kaotiske verden, dvs.
konstruerer sitt eget bilde (bilde,
din visjon) av miljøet.
Endre innstillinger
2.1. Personlighet og organisasjonEndre innstillinger
De mest effektive måtene å endre på
personlighetsholdninger:
gi ny informasjon
eksponering for frykt
eliminere avviket mellom
holdning og oppførsel
påvirkning fra venner eller kolleger
tiltrekning til samarbeid
passende kompensasjon 2.1. Personlighet og organisasjon
Barrierer for holdningsendring:
1) eskalering av engasjement, tilstedeværelse
stabil preferanse
en viss handling uten
ønske om å endre noe;
2) den ansatte mangler tilstrekkelig
informasjon (inkludert tilbakemelding
i form av å vurdere konsekvensene av hans oppførsel
leder) som kan tjene
grunn for å endre innstillingen. 2.1. Personlighet og organisasjon
Etter arten av arbeid og arbeidsaktivitet:
–
–
–
gründer, byråkratisk,
undervisning;
ledelsesmessig (kommanderende) og
utfører;
eieradferd.
Etter type grupper:
–
–
–
i små grupper (fra 2 til 30 personer) formelle og uformelle;
i store grupper - formelle og
uformell;
masselignende (i en folkemengde).
2.2. Typer menneskelig atferd i en organisasjon
De viktigste egenskapene til atferdarbeidere i det sosiale miljøet er:
jobbtilfredshet
engasjement for organisasjonen
arbeidsinvolvering
form for felles aktivitet
(konkurranse, samarbeid,
konfrontasjon)
Arbeidsglede er en hyggelig ting
positiv følelsesmessig tilstand,
som følge av evaluering av ens arbeid
eller industriell erfaring som
er et resultat av selvoppfatning
arbeidere hvor godt
arbeid gir viktig, fra deres synspunkt
visjon, behov.
Hovedfaktorer som påvirker arbeidsgleden
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøetHovedfaktorer som påvirker følelsen
jobbtilfredshet
Lønn.
Faktisk jobb.
Personlig interesse for selve arbeidet.
Muligheter for opprykk.
Lederstil.
Kolleger, arbeidskolleger.
Arbeidsforhold.
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
Engasjement for organisasjonen - gradpsykologisk identifikasjon med
organisasjonen vi jobber i.
Ansattes forpliktelse til deres
organisasjonen er psykologisk
en tilstand som definerer forventninger
holdninger til arbeidere, deres egenskaper
arbeidsatferd og hvordan de
oppfatte organisasjonen.
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
De ansattes forpliktelse til organisasjonen kommer til uttrykk gjennom:forbedre operasjonell effektivitet, inkludert
arbeidsproduktivitet, effektiv bruk
arbeidstid og andre ressurser;
øke ansattes tilfredshet med forholdene og
arbeidsresultater;
muligheter til å styre organisasjonen som singel
kroppen gjennom regler og forskrifter,
støttende verdier;
etablere optimale nivåer av tillit og
gjensidig forståelse mellom ledelse og ansatte;
tiltrekke og beholde talent i organisasjonen,
arbeidere med høy profesjonalitet,
som har mulighet til å velge sted og forhold
ditt arbeid.
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
Engasjement til en organisasjon består avfølgende komponenter:
a) vedtakelse av organisasjonsverdier og
mål;
b) vilje til å gjøre innsats for
organisasjoner;
c) et sterkt ønske om å forbli medlem
organisasjonsteam.
Typer organisatorisk engasjement
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøetTyper organisatorisk engasjement
Affektive eller emosjonelle
forpliktelse -
Atferdsforpliktelse
Normativt engasjement
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
Individuelle egenskaper ved arbeidere som påvirkerderes grad av forpliktelse til organisasjonen:
motiver for å velge jobb (hovedmotivet er innholdet i arbeidet, ikke
inntjening);
arbeidsmotivasjon og arbeidsverdier (sammenfall av forventninger
angående tilfredsstillelse av grunnleggende behov);
funksjoner ved arbeidsetikk (orientering til arbeid som hoved
sfære for selvrealisering, ansvar for resultatene av arbeidet som utføres
arbeid);
utdanningsnivå (jo høyere utdanningsnivå, jo lavere
vedlegg);
alder (jo eldre en person er, desto høyere engasjement
organisasjoner);
sivilstatus (familiefolk er mer forpliktet til organisasjonen);
avstand mellom bosted og arbeidssted (jo lenger, jo mer
mindre vilje til å vise engasjement).
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
Organisatoriske faktorer som påvirker gradenorganisatorisk engasjement:
muligheter som skapes i organisasjonen for
dekke grunnleggende personalbehov
(arbeidsforhold, lønn, muligheter for
manifestasjoner av ansvar og initiativ, etc.);
nivå av arbeidsstress (i hvilken grad er arbeid
assosiert med tretthet, negative følelser,
nervøs spenning);
grad av bevissthet hos arbeidere om problemer
organisasjoner;
grad av involvering i å løse problemer i organisasjonen.
Barrierer for engasjement
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøetBarrierer for engasjement
Dårlig bevissthet hos arbeidere.
Uløst sosiale problemer, sosial
usikkerhet for arbeidere, usikkerhet om fremtiden.
Ineffektivt arbeidsincentivsystem (forsinkelse
lønnsutbetalinger, lav lønn osv.).
Utilstrekkelig oppmerksomhet fra ledere til underordnede og deres
problemer.
Lavt utviklingsnivå av forretningsmessige, moralske og personlige egenskaper
leder.
Ugunstige arbeidsforhold.
Mangel på faglige utsikter, muligheter for
vekst av profesjonell selvrealisering.
Svakheter i ledelse og arbeidsorganisering (fuzzy
planlegging, uregelmessig arbeid, etc.).
Misforhold mellom ansattes kvalifikasjoner og kompleksitet
arbeidet de utfører.
Dårlig moralsk klima i laget
Arbeidsinvolvering og engasjement for organisasjonen
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøetArbeidsinvolvering og
engasjement for organisasjonen
Engasjement på jobb betyr
den enkeltes ønske om å jobbe hardt og
anstrenge seg utover det som er forventet
fra en vanlig ansatt.
Det antas at en person viet til arbeid
må være lojal, og en person
involvert i arbeid, må harmonisk
passe inn i det indre miljøet
organisasjoner.
2.3. Faktorer ved personlighetsatferd i det sosiale miljøet
Personlige faktorer inkluderer alder,behov for profesjonell vekst Og
utvikling, samt tro på tradisjonelt arbeid
etikk.
Egenskapene ved arbeidet er mest
relevante lidenskaper er tilstedeværelsen
insentiver, autonomi, mangfold,
muligheten til å føle sluttresultatet,
tilbakemelding og eierskap.
Arbeidsinvolvering avhenger også av
sosiale faktorer: arbeid i grupper eller i
team, deltakelse i beslutningstaking.
2.4. Profesjonelle og funksjonelle roller til arbeidere.
Etter type mål og type atferd i organisasjonen:
– Funksjonell arbeidsatferd –
samvittighetsfull utførelse av arbeidskraft
ansvar.
– Målrettet økonomisk atferd - aspirasjon
nå et visst økonomisk nivå
velferd.
– Reaktiv arbeidsatferd –
regulert atferd som en reaksjon på
krav fra ledelsen eller teamet.
– Stratifiseringsatferd – ønske
endre status, stratum.
– Innovativ atferd – søk etter ikke-standard
løsninger, måter.
– Strategisk. 2.4. Profesjonelle og funksjonelle roller til arbeidere.
Perseptuell atferd - streve
takle informasjonsoverbelastning
kategoriseringskonto.
Induktiv atferd - persepsjon og evaluering
basert på meningen med egne handlinger
Utilitarisk atferd - ønsket om å løse
praktisk problem med maksimum
oppnåelse
Skriptoppførsel
Modellerende atferd 2.4. Profesjonelle og funksjonelle roller til arbeidere.
– Tilpasningsadferd. I
endringssituasjoner en person kan være
en konformist, dvs. handle og tenke som
anses riktig av flertallet av gruppen eller
overordnede.
– Seremoniell underordnet oppførsel –
oppførsel i samsvar med aksepterte seremonier,
ritualer og eksisterende underordning.
– Karakterologisk atferd - atferd i
i henhold til din karakter og humør.
– Taktisk
– Defensiv oppførsel
– Vanlig oppførsel
Menneskelig inntreden
til organisasjonen er
spesiell, kompleks og
viktig prosess
sosialisering, fra
suksessen som
videre avhenger
utvikling som medlem
organisasjoner og
selve organisasjonen.
2.5. Introduksjon av en person i en organisasjon.
Forutsetninger for vellykket inntreden i organisasjonenstudere systemet av verdier, regler, normer og
atferdsstereotypier som er karakteristiske for
denne organisasjonen.
studere de viktigste stadiene av interaksjon
en person med et organisatorisk miljø, dvs.
disse verdiene, uten kunnskap om hvilke de kan
det oppstår uløselige konflikter mellom
person og miljø.
2.6. Stereotyper
Sosial stereotypi - stabilforenklet bilde av et sosialt objekt
(individer, grupper, arrangementer osv.) i
offentlig (gruppe, masse, etc.)
bevissthet.
2.6. Stereotyper
Den sosiale stereotypen "økonomiserer tenkning"på grunn av depersonalisering og formalisering
kommunikasjon.
De ser ut til å forhåndsbestemme oppfatningen
spesifikk arbeidssituasjon, siden vi
forstå det sosiale miljøet rundt oss
virkeligheten er ikke direkte, men
indirekte, gjennom prisme av rådende
vår bevissthet eller ervervet utenfra
sosiale stereotyper.
2.6. Stereotyper
Enhver sosial stereotyp inkludererbeskrivelse, forskrivning og vurdering av situasjonen, skjønt
og i forskjellige proporsjoner, noe som er ganske konsistent
komponenter i det menneskelige "jeg".
Stereotyper er svært vedvarende og ofte
gått i arv, fra generasjon til generasjon
generasjon, selv om de er langt fra virkeligheten.
Jo lenger vi er fra et sosialt objekt, jo mer
vi er mer påvirket
kollektiv erfaring og dermed temaer
skarpere og grovere sosial stereotypi. STUDIESPØRSMÅL TEMA 3. Funksjoner ved gruppen og dens forhold til atferdsmiljøet.
STUDIESPØRSMÅL EMNER
3.1. Typer grupper
3.2. Gruppeegenskaper
3.3. Dannelse av gruppeatferd i
organisasjoner
3.4. Gruppe normer og verdier
3.5. Samspill mellom individet og gruppen
3.6. Personale og team
77
Gruppekonsept
3.1. Typer grupperGruppekonsept
Gruppe - relativt isolert
samle et visst beløp
personer (to eller flere) som samhandler,
gjensidig avhengige og gjensidig påvirkning av hverandre
på hverandre for å oppnå spesifikke
formål, oppfylle ulike ansvarsområder,
avhengig av hverandre, koordinerende
felles aktiviteter og
ser på seg selv som en del av en singel
hele. 3.1. Typer grupper
Klassifiseringsskilt
Typer grupper
Båndstørrelse
Stor
Liten
Område med felles aktiviteter
Ledelsesmessig
Produksjon
State of the art
Høyt utviklet
Underutviklet
Grad av formalisering (prinsipp
opprettelse)
Formell
Uformell
Hensikter med tilværelsen
Mål (prosjekt)
Funksjonell
Etter interesse
Vennlig
Driftsperiode
Fast
Midlertidig
Arten av individets inntreden i gruppen
Henvisning
Ikke-refererende 3.1. Typer grupper
Store grupper er sosiale fellesskap av mennesker,
eksisterer i hele samfunnet
(land) og identifisert på grunnlag av ulike
typer sosiale forbindelser som ikke involverer
obligatoriske personlige kontakter. Disse inkluderer,
for eksempel klasser, nasjoner, sosiale
organisasjoner, aldersgrupper.
Små grupper - ikke mange i sammensetning
grupper av mennesker forent sammen
aktiviteter og være i
direkte personlig kommunikasjon og
interaksjon. 3.1. Typer grupper
Ledergrupper - grupper
arbeidere som utfører funksjoner
ledelse. Hovedsaken i slike grupper er
delt, kollektiv aksept
beslutninger.
Produksjonsgrupper - grupper
arbeidere, direkte
engasjert i produksjon
aktiviteter som utføres i fellesskap
spesifikk produksjonsoppgave. 3.1. Typer grupper
Høyt utviklede grupper - grupper, for lenge siden
skapt, de er preget av enhet av mål og
felles interesser, stabilt system
relasjoner mellom medlemmene, høy
samhold osv.
Underutviklede grupper - grupper
preget av utilstrekkelig
utvikling eller mangel
psykologisk fellesskap som har utviklet seg
struktur, tydelig fordeling
ansvar, lav samhørighet. 3.1. Typer grupper
Formelle grupper er grupper opprettet av
beslutning av ledelsen i strukturen i organisasjonen
å utføre visse oppgaver, deres
aktiviteter bidrar til å nå mål
organisasjoner. De fungerer iht
med forhåndsetablert offisielt
godkjente forskrifter, instrukser,
vedtekter.
Uformelle grupper er grupper opprettet
medlemmer av organisasjonen i samsvar med deres
gjensidige liker og misliker, vanlig
interesser, de samme hobbyene,
vaner for å tilfredsstille sosiale
menneskers behov og kommunikasjon. 3.1. Typer grupper
Mål(prosjekt)grupper - grupper opprettet for
å oppnå et bestemt mål. Ved å nå målet
gruppen kan bli oppløst eller tildelt
jobber med et nytt prosjekt.
Funksjonelle grupper er grupper fokusert på
langsiktig utførelse av en spesifikk funksjon.
Grupper skapt av interesser og vennskap
(vennlig) - samle mennesker som er interessert i hverandre
mennesker som har felles hobbyer og støtte
vennlige forhold. Forekommer på jobb, de ofte
gå utover arbeidsaktiviteter. Grupper etter
interesser og vennskapsgrupper er
typer uformelle grupper. 3.1. Typer grupper
Faste grupper - grupper, medlemmer
som løser visse problemer som f.eks
en del av jobbansvaret ditt;
gi organisasjonen stabilitet.
Midlertidige grupper er grupper som
er dannet for å oppfylle
kortvarige engangsoppgaver. 3.1. Typer grupper
Referansegrupper - grupper som
en person ønsker å tilhøre som han
identifiserer seg selv, som den fokuserer på
deres interesser, liker og misliker - deres
også kalt referanse. Med deres hjelp
en person sammenligner sin oppførsel med oppførselen
andre og vurderer det.
Ikke-referansegrupper (medlemsgrupper)
- grupper som folk faktisk tilhører,
gjennomgå opplæring eller arbeid.
Kjennetegn på grupper
3.2. GruppeegenskaperKjennetegn på grupper
Situasjonsmessig
kjennetegn
Hovedtrekk
Struktur
Status
Roller
Normer
Ledelse
Gruppeprosess
Samhold
Konflikt
Størrelse
Gruppe
Romlig
plassering
arbeidere
Problemer løst
Etter gruppe
System
belønninger 3.2. Gruppeegenskaper
Hovedkarakteristikkene avhenger av gruppen,
bestemt av forholdets art og
interaksjoner mellom ansatte som jobber der.
De dannes i prosessen med gruppeutvikling.
Situasjonskarakteristikker avhenger av forhold
funksjon av grupper bestemt
organisasjon. De har en betydelig
innflytelse på arbeidet i grupper og kan enten
bidra til forbedring og utvikling
gruppe- og intergruppesamarbeid, eller
bremse disse prosessene 3.2. Gruppeegenskaper
Gruppestruktur er mønsteret av relasjoner i en gruppe mellom
dens medlemmer (avhengig av deres stilling og stilling).
Gruppemedlemmer bestemmer prestisje for hver stilling, dens status og
verdi i gruppen.
Gruppestrukturen kan være basert på kvalifikasjoner
egenskaper og kjønns- og alderssammensetning.
Status - den ansattes stilling i konsernet iht
stilling (formell, offisiell status), og
også stillingen i gruppen som er tildelt arbeideren av andre
medlemmer (uformell, uoffisiell status).
Roller. Hvert gruppemedlem spiller en annen rolle i gruppen.
Roller - eksisterende i gruppe- og individuell bevissthet
et system av forventninger angående et individs atferd 3.2. Gruppeegenskaper
Roller kan være:
antatt (forventet) - dette er en modell
oppførsel forventet fra gruppemedlemmer og
bestemt av arbeid;
oppfattet - en modell for atferd fra synspunktet
den ansatte selv okkuperer en viss
jobbtittel;
foreskrevet - det faktiske atferdsmønsteret til medlemmet
grupper.
Alle disse rollene kan kalles funksjonelle, siden de
knyttet til utførelsen av verv iht
stilling inneholdt og formelt tildelt.
Men sammen med dette utvikler gruppen seg
uformell rollefordeling, anerkjent som
vanligvis av alle medlemmene.
Den amerikanske forskeren Meredith Belbin identifiserer følgende mulige roller til gruppemedlemmer:
3.2. GruppeegenskaperDen amerikanske oppdageren Meredith Belbin
identifiserer følgende mulige medlemsroller
grupper:
koordinator
arrangør
ideens generator
søker (ressursspeider)
matematiker (evaluator av ideer, kritiker)
lagspiller
eksekutor
etterbehandler
spesialist
Analyse av tilnærminger til å forstå rollefunksjoner i en gruppe gjør at vi kan trekke en rekke konklusjoner
3.2. GruppeegenskaperAnalyse av tilnærminger til å forstå rollefunksjoner i
lar gruppen trekke en rekke konklusjoner
Effektive gruppeaktiviteter krever:
bare ideer, initiativ, konkrete forslag,
informerte beslutninger og streng utførelse av vedtak som er tatt
løsninger, men også emosjonell støtte, snill
relasjoner, humor og god moralsk og psykologisk
atmosfære i laget.
Che
Laster inn...