Prosjektsyklus Prosjektsyklusen er sekvensen av handlinger for planlegging og gjennomføring av et prosjekt. Prosjektsyklusen kalles også prosjektets livssyklus. Beskrivelsen av prosjektsyklusen i ulike prosjektledelsesmaterialer kan være forskjellig. Men uansett er tre aspekter felles: 1). På hvert trinn (fase) tas beslutninger og ett eller flere resultater oppnås. Hvert trinn er forskjellig i sammensetningen av deltakerne som er involvert i utførelsen av scenen. 2). Stadiene i en syklus utføres sekvensielt - hvert trinn må fullføres for at neste trinn skal fullføres. 3). Erfaring fra gjennomførte prosjekter brukes i utviklingen av fremtidige prosjekter.

Stadier av prosjektsyklusen Prosjektidentifikasjon; Forberedelse (design) av prosjektet; Prosjektgjennomføring og overvåking; Evaluering av prosjektresultater. For å få et mer fullstendig bilde, er det nødvendig å supplere denne listen med to stadier, som i betydelig grad påvirker forberedelsen og gjennomføringen av prosjektet. For det første må et helhetlig begrunnet prosjekt være i samsvar med utviklingsstrategien til lokalsamfunnet, regionen, sektoren og landet som helhet. Derfor, før du identifiserer prosjektet, er det enda et stadium - utviklingen av en strategi. For det andre, etter at prosjektet er utarbeidet og behovet for gjennomføring er begrunnet, må det tas en beslutning om finansieringen. Med hensyn til ovenstående får vi endelig følgende prosjektsyklus, bestående av 6 stadier

Prosjektsyklus 1. Strategi 6. Sluttevaluering 5. Gjennomføring og overvåking 2. Identifikasjon 3. Forberedelse og evaluering 4. Finansiering

Konstruktiviteten til konseptet med en prosjektsyklus ligger i det faktum at det lar deg bryte ned alle de omfattende aktivitetene som er involvert i forberedelsen og gjennomføringen av et prosjekt i mer synlige typer aktiviteter, og deretter bruke dine egne spesifikke tilnærminger og ledelsesmetoder for hver av dem. Konseptet prosjektsyklusledelse beskriver metodikken for å styre aktiviteter og beslutningsprosedyrer som brukes i løpet av et prosjekts livssyklus. Prosjektsyklusen til ulike organisasjoner kan avvike fra dette avhengig av prosedyrene som er vedtatt. For eksempel deler Verdensbankens prosjektsyklus «Forberedelse og evaluering»-stadiet i to «Forberedelse» og «Evaluering». Dette er fordi det i henhold til bankprosedyrer er låntakerlandet som er ansvarlig for å forberede prosjektet, og Verdensbanken er ansvarlig for å gjennomføre evalueringen av prosjektforslaget. Varigheten av hvert trinn kan også variere betydelig fra flere uker til flere år. For eksempel kan varigheten av Verdensbankens «Forberedelse»-fase variere fra 1 år til 3 år.

1). Strategi Et godt fundert prosjekt må følge utviklingsstrategien, og derfor er dets tilstedeværelse en forutsetning for at prosjektet skal oppnå ønskede resultater som gjør at det kan overkomme utviklingsproblemene identifisert i strategien. Strategien setter de strategiske utviklingsmålene og skisserer måter å oppnå det på. Strategien bør også liste opp utviklingsspørsmål og prioritere. Det kan skilles mellom nasjonale, sektorvise (bransje), regionale og lokale strategier. For eksempel kan en sektoriell helsestrategi sette følgende mål: øke forventet levealder, redusere barnedødelighet, forbedre helsestatus. Målene for en landbrukssektorstrategi kan være: øke bøndenes inntekter, øke husdyrproduktiviteten (produktiviteten), øke hveteproduksjonen.

2). Prosjektidentifikasjon Hvis vi antar at strategien er kjent, er faktisk begynnelsen av prosjektsyklusen Prosjektidentifikasjonsstadiet, der ideen om prosjektet er definert. På dette stadiet er det nødvendig å analysere problemene som grupper av mennesker står overfor og som må løses for å sikre utvikling. Problemanalyseprosessen identifiserer og vurderer behovene som prosjektet vil adressere.

Informasjonskilden for å identifisere prosjekter er - Strategi og mål oppført i strategien; - Tidligere prosjekter; - Forslag fra søkere; - Resultater av samfunnsøkonomisk forskning; - Forslag fra givere og investorer. På dette stadiet vurderes prosjektets relevans, både med tanke på etterlevelse av strategiens mål og mål, og fra mottakerens synspunkt.

Relevans (relevans) Relevans (relevans) er korrespondansen til prosjektet til mottakerens reelle behov og strategien. På dette stadiet er det viktig å bestemme hvilket bidrag prosjektet vil gi til utviklingen av landet, sektoren (industrien) eller territoriet. For å si det enkelt, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål: * Hva er prioriteringene til utviklingsproblemene til landet, industrien, territoriet? * Hvem trenger prosjektet? * Hvorfor trengs prosjektet? (hvilke problemer det vil løse og hvilke behov det vil tilfredsstille).

Kunnskap om prioriterte utviklingsbehov er en nødvendig forutsetning for prosjektidentifikasjon. Men det er like viktig å identifisere et prosjekt som er i tråd med organisasjonens mål og potensial. Prosjektformuleringsprosessen innebærer således en analyse av utviklingsproblemene i landet med en vurdering av behovene til folkegrupper og de institusjonelle evnene og målene til organisasjonen din. Eksempel: Helsedepartementet analyserer et problem – høy sykelighet blant nyfødte. Det er lett å forstå at mottakerne av prosjektet vil være barn og deres foreldre. Det er imidlertid ikke lett å identifisere de spesifikke behovene til denne kategorien som vil redusere sykelighet blant nyfødte. Dette kan være sykdommer hos nyfødte forårsaket av dårlig ernæring av mor og barn, dårlig vannkvalitet, dårlige sanitærforhold, utilstrekkelig medisinsk behandling osv. Det er klart at ikke alle disse problemene kan løses av Helsedepartementet, men krever involvering av andre statlige organer ledelse og selvstyre.

3). Forberedelse og evaluering Når prosjektet er identifisert, det vil si at prosjektideen er bestemt og hensiktsmessigheten av implementeringen er begrunnet, starter forberedelses- og evalueringsfasen. På dette stadiet utvikles en prosjektplan (prosjektdesign). For å utvikle en plan av høy kvalitet, er det nødvendig å bestemme en liste over arbeider (hendelser) som må utføres for å oppnå de ønskede resultatene og tilfredsstille behovene identifisert på identifiseringsstadiet. På dette stadiet utvikles også en tidsplan for å fullføre arbeidet over tid, og ressursene som kreves for å fullføre det bestemmes.

Under prosjektdesignprosessen er det nødvendig å svare på følgende spørsmål: * Hvorfor er prosjektet nødvendig? (Generelle mål og prosjektmål). * Hva planlegger prosjektet å oppnå? (Prosjektresultater). * Hvordan planlegger prosjektet for å oppnå resultater? (Aktivitet). * Hvilke eksterne faktorer påvirker prosjektets suksess? (Forutsetninger og risikofaktorer). * Hvordan kan du måle effektiviteten til et prosjekt? (Indikatorer). * Hvilke kilder vil bli brukt for å få indikatorer? (Kilder til informasjon for verifisering). * Hvilke ressurser trengs for prosjektet? (Ressurser og kostnader).

NB Det er verdt å huske at en vanlig feil er å erstatte prosjektmålet med et middel for å nå det. Målet for et utviklingsprosjekt kan for eksempel ikke være bygging av en vannledning (et middel), men bør for eksempel være: å sikre forbruket av en tilstrekkelig mengde vann av høy kvalitet til landsbybefolkningen i 30 år.

Gjennomførbarhet og bærekraft På dette stadiet gjennomføres også en vurdering av prosjektets gjennomførbarhet og bærekraftighet. Det er nødvendig å skille denne vurderingen, som også kalles innledende vurdering (Appraisal), fra den endelige vurderingen (Evaluering). Feasibility (feasibility) svarer på spørsmålet: Kan prosjektet gjennomføres praktisk under de eksisterende begrensninger og muligheter? Bærekraft (viabilitet) reflekterer et prosjekts evne til å levere fordeler fra resultatene etter at prosjektet er fullført.

NB De tre oppførte egenskapene (relevans, gjennomførbarhet, bærekraft) er nøkkelen når man skal bestemme seg for gjennomføringen av et prosjekt og dermed finansieringen av det. Bare ved å svare dem positivt før prosjektstart kan vi garantere at prosjektet faktisk vil gi praktiske fordeler og nå sine mål. I verdenspraksis er det nok eksempler på prosjekter hvis resultater var sykehus uten pasienter, leger eller medisiner, skoler uten studenter eller lærere, fabrikker uten strøm, vann eller salgsmarked, veier uten transport osv. Karakteristikkene relevans, gjennomførbarhet og bærekraft brukes i alle stadier av prosjektsyklusen fra identifisering til sluttevaluering.

Eksempler Hvis en nybygd skole med 1000 elever kun har 300 elever, er det kanskje ikke noe reelt behov for byggingen, det vil si at prosjektet ikke oppfyller hensiktsmessighetskravet. Hvis det konstruerte sykehuset ikke kan rekruttere nok spesialister og sørge for driftsutgifter for full og uavbrutt drift, var vurderingen av prosjektets bærekraft feil. Dersom det oppførte vannforsyningsanlegget ikke kan dekke befolkningens drikkevannsbehov som planlagt, kan gjennomførbarheten av prosjektet ha blitt feilvurdert. Det er et tilstrekkelig antall praktiske eksempler der prosjekter ikke nådde målene sine på grunn av manglende hensyn til gjennomførbarhet og bærekraftsfaktorer.

I et av CIS-landene, som en del av helseprosjekter, ble moderne typer utstyr kjøpt inn til regionale helseinstitusjoner for å forbedre kvaliteten på tjenestene som tilbys. En analyse av effektiviteten av å bruke det leverte utstyret, utført et år senere, viste at i enkelte regioner brukes utstyret ikke, og befolkningen fortsetter å reise til sentrale klinikker for å motta nødvendige medisinske tjenester. Årsaken til denne tilstanden var mangelen på tilstrekkelig kvalifisert medisinsk og teknisk personell som kunne jobbe med komplekst moderne utstyr. Et annet praktisk eksempel, som også fant sted i et av CIS-landene, er et prosjekt for å utstyre ungdomsskoler med moderne datautstyr. Etter gjennomføringen av prosjektet viste analysen at 20 % av skolene ikke fullt ut kan bruke det leverte utstyret på grunn av problemer med Internett-tilgang, mangel på nødvendig programvare og utilstrekkelige kvalifikasjoner hos skolepersonalet. Faktisk viser disse eksemplene at gjennomførbarheten av disse prosjektene under de spesifikke forholdene i en gitt region ikke ble studert dypt nok, som et resultat av at prosjektets mål ikke ble nådd.

4). Prosjektgjennomføring og oppfølging På gjennomførings- og oppfølgingsstadiet iverksettes planer og beslutninger som tas under planleggingen for å oppnå planlagte resultater og nå fastsatte mål. Prosjektleders oppgave er å sørge for at all prosjektvirksomhet gjennomføres i henhold til godkjent plan og at planlagte resultater oppnås. Han skal sikre gjennomføringen av prosjektet i tre komponenter: teknisk, økonomisk og tidsmessig utførelse.

Begrepet "teknisk utførelse" refererer til produksjon av prosjektresultater og deres kvalitet, som vil sikre oppnåelse av de ønskede målene for prosjektet. Gjennomføringen skal således sikre at de planlagte aktivitetene gjennomføres i tide, i henhold til planlagt kostnad, og sikre at de planlagte resultatene oppnås med nødvendig kvalitet. For å gjennomføre prosjektet rekrutteres et prosjektteam, kontrakter inngås med underleverandører for levering av utstyr og materialer, utførelse av arbeid og levering av tjenester. Under gjennomføringen overvåkes prosjektgjennomføringsprosessen, som er et verktøy for prosjektledelse.

Overvåking er prosessen med å måle prosjektfremdrift og avvik i resultater, tid og kostnader fra planlagt. Overvåking er en løpende prosess som skal gjennomføres gjennom hele prosjektperioden. Under overvåkingsprosessen er det nødvendig å: evaluere de oppnådde resultatene og deres kvalitet (teknisk overvåking); kontrollere bruken av tildelte ressurser (økonomisk overvåking); overvåke aktualiteten til gjennomføring av planlagte aktiviteter og mottak av forventede resultater (tidsbestemt overvåking).

NB Dersom overvåkingsresultater viser avvik i kostnad, tid og forventede resultater fra det som er planlagt, skal prosjektleder analysere årsakene og beslutte å endre planer. Om nødvendig må disse endringene godkjennes av mottakerne, giveren, prosjektteamet og andre interessenter. Disse endringene kan relateres til tidspunktet og/eller kostnadene for individuelle aktiviteter, samt forventede resultater. Det bør huskes at i overvåkingsprosessen er det nødvendig ikke bare å registrere avvik fra planer som allerede forekommer, men også å forutsi slike avvik. I dette tilfellet vil beslutningene som tas, være rettet mot å overvinne de negative trendene som nettopp har begynt å dukke opp. Overvåkingsprosessen bruker indikatorer som ble identifisert på forberedelses- og evalueringsstadiet.

5). Slutt-evaluering Slutt-evaluering av et prosjekt gjennomføres typisk etter at prosjektet er fullført og ved behov under prosjektets gjennomføring. Her betyr begrepet "evaluering" at det er nødvendig å bestemme "verdien" av resultatene som er oppnådd fra mottakernes synspunkt og løsning av utviklingsproblemene i strategien. Sluttevalueringen brukes til å fastslå i hvilken grad prosjektets mål er nådd og for å vurdere kvaliteten på prosjektets sluttresultater. Videre bestemmes det hvilken innvirkning prosjektet hadde på mottakerne: i hvilken grad problemene ble løst og behovene identifisert på identifiseringsstadiet ble møtt, og hvordan situasjonen endret seg etter at prosjektet ble fullført (for eksempel levekår, fattigdomsindikatorer, inntekt til mottakere osv.).

NB Et utviklingsprosjekt er vellykket hvis det ikke bare ga resultater (fasiliteter eller tjenester), men også endret oppførselen til mottakerne ettersom de begynte å dra nytte av resultatene av prosjektet. For eksempel går elever på en ny skole; barn deltar i sportsklubber; pasienter bruker medisinske tjenester i landsbyen i stedet for å reise til det regionale senteret; bønder bruker ny teknologi; befolkningen bruker rent drikkevann i tilstrekkelige mengder osv.

SAMMENDRAG. Grunnleggende bestemmelser Utvikling og gjennomføring av et prosjekt gjennomføres sekvensielt i form av en syklus, som kalles prosjektsyklus. Syklusen består av 6 stadier: Strategi, Identifikasjon, Forberedelse og Evaluering, Finansiering, Implementering og Overvåking, Sluttevaluering. På hvert trinn tas visse beslutninger og oppnås resultater som brukes i påfølgende trinn. Prosjektsyklusledelse er aktiviteten med å forberede og implementere et prosjekt ved å bruke spesielle metoder og tilnærminger på hvert trinn. Sykluskonseptet forutsetter at erfaringer fra tidligere prosjekter brukes til å identifisere nye. Før det tas en beslutning om å gjennomføre et prosjekt, må hensiktsmessigheten, gjennomførbarheten og bærekraften til prosjektet begrunnes. Under gjennomføringen av prosjektet skal det gjennomføres teknisk, økonomisk og tidsmessig oppfølging av prosjektet. Etter prosjektgjennomføring bør det foretas en endelig vurdering av prosjektets «verdi» for mottakerne og med tanke på løsning av utviklingsproblemene identifisert i strategien.

Prosjekter som systemiske aktiviteter har en rekke strukturelle uttrykk. Dette inkluderer strukturen til implementeringsdeltakerne, organisasjonsstrukturen og informasjonsstrukturen. Den økonomiske strukturen i prosjektet er et eget emne for forståelse. I denne artikkelen vil vi vurdere spørsmålet om tidsstrukturen til prosjektet. Prosjektets livssyklus som en sekvens av stadier utvidet over tid uttrykker opprinnelsen til implementering fra unnfangelse til fullføring av prosjektoppgaven.

Viktige beslutningspunkter

Begrepet livssyklus er utbredt i moderne tid. Ethvert organisk fenomen, det være seg et produkt, et selskap, et marked eller en planet, er underlagt livssykluslovene (LC). Disse postulatene vitner for oss om "unnfangelse", "fødsel", "utvikling", "utryddelse" og "død" forlenget i tid. Det er en fullstendig filosofisk og logisk sekvens som ingen kan snu.

Sammen med deg har vi gjentatte ganger gjort det klart at oppgaven som styringsmiddel er underlagt de samme lovene. Den har med andre ord en begynnelse og en slutt. Denne egenskapen er til stede i både en syklisk oppgave – en forretningsprosess – og en unik oppgave – et prosjekt. Prosjektets livssyklus (PLC) består av et komplett sett med sekvensielle faser. Faser eller stadier får et nummer og navn som bestemmes basert på metodikken for å utføre arbeidet, behovene for kontroll fra selskapets eller gruppen av forretningsenheter som er involvert i prosjektet.

Prosjektets livssyklus brukes ofte for å ta informerte ledelsesbeslutninger i tide: om man skal gå videre eller ikke. For å gjøre dette er prosjektet delt inn i etapper. Ved utgangen fra hvert trinn er det beslutningspunkter - milepæler. Det er til og med et spesielt konsept som brukes for dem - gate (gate, gateway). Det oppnevnes toppledere som har ansvaret for overgangen fra en fase til en annen. De gir autorisasjon til å tillate overgang til hver påfølgende fase.

Generalisert rekkefølge av livssyklusfaser

Det mest generaliserte alternativet involverer fire hovedfaser av prosjektets livssyklus, implementert sekvensielt.

1. Dannelse av konseptet.
2. Utvikling.
3. Gjennomføring.
4. Fullføring.

Disse stadiene i prosjektets livssyklus innledes av lanseringsprosedyren, og det siste punktet er den avsluttende hendelsen. Dette innholdet i livssyklusen gjelder for de fleste prosjekter. På noen områder har livssykluser bransjespesifikke egenskaper. For eksempel har farmasøyter sine egne hovedfaser i livssyklusen, byggherrer har sine egne egenskaper, og IT-selskaper har også unike stadier.

Først kommer den konseptuelle fasen, hvor store mengder penger ikke investeres. Konseptuelle modeller utvikles i form av en «pilot», en analyse gjøres og det avgjøres om prosjektet er verdt å gjøre eller ikke. La oss si at ledelsen har blitt enige om mål og innhold for det fremtidige arrangementet, og en positiv beslutning er tatt. Deretter utføres en arbeidsanalyse av de tekniske spesifikasjonene og utviklingen av detaljert designdokumentasjon. Implementering er det dyreste stadiet for å fullføre en unik oppgave.

Fullføringsstadiet innebærer å sette resultatene i drift. Et viktig poeng for suksessen til hele arbeidskomplekset er overgangspunktet fra designfasen til produksjonsfasen av produktet. En egen artikkel vil definitivt bli viet til dette komplekse problemet. Det skal bemerkes at overgangen fra investeringsfasen til operasjonelle aktiviteter må ledsages av en klar mekanisme for å overføre ansvar fra PM til brukeren av produktet eller opprettede eiendeler.

To-fase livssyklusmodell

Hovedstadiene i livssyklusen dannes i aktivitetens logiske tidsstruktur. Det ble tidligere bemerket at sammensetningen av fasene varierer etter bransje og posisjonene til de tilsvarende metodiske forfatterne som utvikler styringsmodeller. Et eksempel på en tofasesammensetning av livssyklusstrukturen er av interesse. Innholdet inkluderer en utviklingsfase og en implementeringsfase. Egenskapene til utviklingsfasen gjenspeiler aktivitetene til:

• formulere mål;
• utvikling av prosjektstruktur og modeller;
• lage og analysere planer;
• å ta beslutninger som er passende for modellen;
• koordinering og godkjenning av prosjektdokumentasjon.

Spørsmålet om overgang fra utviklingsfasen til implementeringsfasen i modellen er ikke grunnleggende. Faktisk, ofte i praksis, spesielt i Russland, begynner implementeringsaktiviteter lenge før design- og estimatdokumentasjonen har bestått alle stadier av godkjenning, eller hele settet med beslutninger (for eksempel om kjøp av utstyr) er vedtatt i sin helhet. Innholdet i den andre fasen bestemmes av følgende:

• implementering av tidligere skisserte planer;
• utførelse av vedtak;
• oppnå resultater på gitte fagområder;
• korrigering av handlinger under ytre dynamisk påvirkning.

To-fase livssyklusmodellen er ikke så mye anvendelig i praksis, da den har et kraftig metodisk potensial som avslører de vesentlige aspektene ved prosjektfase. Takket være det er det mulig å realistisk vurdere dynamikken til investert innsats etter fase, dynamikken til potensielle risikoer og dynamikken i kostnadene ved endringer i prosjektet. Dermed finner de tre grunnleggende kriteriene (omfang, begrensninger og risikoer) sitt uttrykk på prosjekttidslinjen. En dynamisk analyse av disse parameterne i diagrammatisk form er presentert nedenfor.

Avhengighet av hovedprosjektets parametere av livssyklusfasene

La oss gjøre en liten analyse av den presenterte visuelle modellen. Arbeidsintensitet og økonomiske kostnader topper seg på gjennomføringsstadiet (rød linje). Kurven er forskjøvet til høyre og reflekterer innholdet i dynamikken i teamets innsats og budsjettutgifter for å løse prosjektets problemer. Store feil ligger og venter helt i begynnelsen, og deretter forsvinner gradvis sannsynligheten for risikohendelser etter hvert som de realiseres (grønn linje). Kostnadene ved å gjøre endringer i prosjektet øker kraftig fra det øyeblikket implementeringsstadiet starter, så det er lurt å gjøre mesteparten av avklaringene på utviklingsstadiene (oransje linje).

Tolkning av livssyklus i PMI-standarden

Det som er bra med den tofasede livssyklusmodellen presentert i siste seksjon er at det på grunnlag av den er ganske enkelt å gå videre til mer detaljerte livssykluskonfigurasjoner. Et universelt eksempel på prosjektfaseutvikling er levert av PMI Institute. I den engelske versjonen heter prosjektets livssyklus Project Live Cycle (PLC). I PMBOK-guiden er livssyklusbegrepet forklart med følgende definisjon.

Veiledningen anerkjenner at de unike egenskapene til organisasjonen, industrien eller teknologiske aspekter kan bestemme innholdet i livssyklusen, forholdet mellom fasene i deres varighet og rekkefølge. Funksjonelle og delmål, resultater av lokale prosjektoppgaver, internkontrollhendelser - alt dette bestemmer inndelingen av en stor unik oppgave i faser. Det er viktig å ikke forveksle prosjektets livssyklus med lederprosessgrupper. Arbeid innenfor prosesser kan gjentas på hvert stadium av livssyklusen. Livssyklusen til produktet generert av prosjektet er ikke den samme som livssyklusen til prosjektet.

Typiske nivåer av kostnad og personell i strukturen av livssykluser

Utførte prosjekter kan være enfase eller flerfase. LCP-er som inneholder flere faser, tilhører en av to typer tilkoblinger mellom faser: sekvensiell tilkobling eller overlapping. I den sekvensielle versjonen av tilkoblinger betyr slutten av forrige trinn begynnelsen på neste. Dette alternativet er enkelt, men det er umulig å finne måter å optimalisere varigheten på. Disse funksjonene presenteres visuelt ved å bruke eksemplet på trefaseprosjektet "Løsning av et lagringsanlegg for farlig avfall."

Eksempel på trefaseprosjekt

Variasjonen av sammenhenger mellom faser (overlappende, sekvensielle og parallelle) er diktert av hensyn til kontroll, effektivitet og graden av oppgaveusikkerhet. Essensen av overlappende kommunikasjon er begynnelsen på et nytt stadium før fullføringen av den forrige. På den ene siden lar dette oss komprimere arbeidsplanen på en bestemt måte. På den annen side kan denne formen for sekvensering kreve ekstra ressurser for parallell utførelse av arbeid. Et visualisert eksempel på å bygge en ny fabrikk med et overlappende kommunikasjonsalternativ er presentert nedenfor.

Eksempel på prosjekt med overlappende faser

LCP i investeringsmodus

Investerings- og innovasjonsprosjekter er forskjellige fra hverandre. Hva er egentlig forskjellen mellom dem? Konseptet med et investeringsprosjekt er assosiert med et emne som kalles en investor. En investor er en person som investerer midler med sikte på å oppnå inntekt og fortjeneste i fremtiden. Kunden (hvis han ikke er en investor) og PM rettferdiggjør investeringen av økonomiske ressurser for investoren, bærer ansvaret overfor ham og gir rapportering. Begrunnelsen inkluderer svar på tre hovedspørsmål.

1. Hva er den totale kostnaden og investeringen som kreves?
2. Hva er lønnsomheten (lønnsomheten) til prosjektet?
3. Hva er tilbakebetalingstiden for investeringer?

Det skal bemerkes at et prosjekt nødvendigvis er en kostbar begivenhet som har et budsjett. Men ikke alle prosjekter er en investering. For eksempel er automatisering, omstrukturering av forretningsprosesser og innføring av et budsjettstyringssystem ikke investeringsinvesteringer, siden deres lønnsomhet og tilbakebetalingstid er nesten umulig å beregne.

Et investeringsprosjekt skal forstås som et tilbakebetalingsprosjekt, som et resultat av at det skapes en eiendel som kan generere fortjeneste og gi investoren inntekter som overstiger kostnadene som påløper. På grunn av den lange karakteren av slike stadier som undersøkelse, forhandlinger med investoren og å ta beslutninger om investeringer, har livssyklusen til et investeringsprosjekt spesifikke egenskaper.

Livssyklusen til et investeringsprosjekt

Livssyklusen til et innovasjonsprosjekt

De presenterte egenskapene til et investeringsprosjekt lar oss konkludere med at en innovativ type prosjekt kan klassifiseres som et investeringsprosjekt, men dette er slett ikke nødvendig. Samtidig er livssyklusen til et investeringsprosjekt og livssyklusen til et innovasjonsprosjekt like ut fra behovet for utdypende begrunnelse. Begrunnelsesvektorene for disse oppgavene er imidlertid forskjellige.

Innovasjon er en oppfinnelse brakt til scenen til et kommersielt eller annet nytt produkt som kan endre maktbalansen i markedet betydelig på grunn av åpenbare fordeler i forhold til konkurrentene. Innovasjon kan gi utbytte til utbygger og investor, men formen er kanskje ikke av kommersiell karakter. For eksempel gir vellykkede innovasjoner i det militærindustrielle komplekset åpenbare fordeler for staten, men gir ikke direkte profitt.

På tidspunktet for begrunnelse av et investeringsprosjekt kan markedsreaksjonen forutsies innenfor en åpenbar grensekorridor. Når man rettferdiggjør innovasjoner, er det umulig å vurdere reaksjonen til potensielle forbrukere. Hvis et investeringsprosjekt kan vurderes ut fra forventet risiko, er et innovativt prosjekt preget av uforutsigbare risikoer. Det er viktig å forstå at ikke bare risikoen ikke er spådd, men også nivåene av potensiell inntekt og lønnsomhet, som kan være mange ganger høyere enn investeringen.

Livssyklusen til et innovativt prosjekt er preget av den såkalte «minefelt»-effekten. Denne effekten krever separat begrunnelse, koordinering og godkjenning av beslutningstakere om prosjektets skjebne etter hver fullført fase. Vi presenterer for deg et eksempel på et livssyklusprogram i forsvarsindustrien.

Livssyklusen til prosjektet for å lage en ny modell av militært utstyr

Hver prosjektleder, som får erfaring, forstår i økende grad viktigheten av livssyklusen slik at prosjektgjennomføringen utføres sikrere og med et mer forutsigbart resultat hver gang. Det er ikke bare risikovurderingssystemet som hjelper med dette. Å planlegge et prosjekt i henhold til fasene i dets livssyklus er av stor betydning. Etter hvert trinn er milepæler skissert. I disse øyeblikkene er ledere forpliktet til å stoppe, evaluere det oppnådde resultatet, utføre en prognoseanalyse og bestemme den fremtidige skjebnen til en unik oppgave. Erfaringen, kunnskapen og ledelsesintuisjonen til en av bedriftslederne gjør at vi kan overlate slike viktige beslutninger til ham.

Prosjektsyklusen, eller prosjektlivssyklusen, er det viktigste konseptet i prosjektledelse. Dette konseptet er generelt akseptert i utenlandsk bankpraksis for prosjektfinansiering, men russiske banker med konseptene "prosjektledelse", "prosjektsyklus", "prosjektanalyse" etc. er fortsatt sjeldne eller ikke funnet i det hele tatt av den enkle grunn at de har nesten ikke å forholde seg til finansiering av investeringsprosjekter.

Tabell 5 presenterer tilnærminger til prosjektsyklusen fra et synspunkt kreditor (kommersiell bank) og låntaker (bedriften som direkte leder arbeidet med prosjektet).

Innenfor de enkelte fasene av prosjektsyklusen identifiserer låntaker og långiver ulike stadier for seg selv. Det er svært viktig at långiver har en klar forståelse av livssyklusen til låntakers prosjekt, og låntaker har en klar forståelse av långivers prosjektsyklus, for å unngå forstyrrelser i fremdriften av prosjektet og opptre så koordinert som mulig. . Långiveren må kjenne låntakerens prosjektsyklus for å:

♦ ta mest mulig hensyn til alle kostnader og inntekter knyttet til gjennomføringen av prosjektet (i hver fase og på hvert trinn):

♦ presentere alle risikoer knyttet til gjennomføringen av prosjektet (igjen i hver fase og på hvert trinn);

♦ utvikle din egen tidsplan for overvåking av gjennomføringen av prosjektet (angir tidspunktene som skiller de ulike fasene og stadiene fra hverandre).

Spesifikasjoner for prosjektsyklusen til den utlånende banken er at sistnevnte som regel har flyt av søknader om prosjektfinansiering og tilsvarende, på 1. trinn av prosjektsyklusen i banken foreløpig utvelgelse av forslag er i gang annerledes potensielle låntakere, mens fra låntaker Det er ett prosjekt , Og 1. trinn er hans konsept .

Jobb ( finansiering) bank for et spesifikt prosjekt starter senere enn låntakers, - Deretter, når banken godtar salget investeringsprosjekt. Fra det øyeblikket låneavtalen (prosjektavtalen) er signert og trer i kraft, starter investeringsfasen av prosjektet.

Investeringsfasen for banken avsluttes da når låntaker utarbeider en rapport om gjennomføring av investeringsaktiviteter. For låntaker kan prosjektsyklusen fortsette inn i driftsfasen.

Monopolfunksjonene for bankene i prosjektfinansiering er i prinsippet å formidle lån og delta i konsortier med sine økonomiske ressurser. Andre funksjoner – inkludert funksjonene til økonomikonsulenter – kan utføres av andre prosjektdeltakere.

Tabell 5 – Karakteristikker av prosjektsyklusen etter ulike prosjektdeltakere

Kreditor	Låntaker
Prosjektsyklusen starter fra det øyeblikket fremtidig låntaker mottar en søknad om prosjektfinansiering, og avsluttes når låntaker oppfyller alle sine betalingsforpliktelser under lånet og låneavtalen sies opp. I tilfellet når banken ikke finansierer prosjektet gjennom lån, men i form av investeringer, forlenges prosjektsyklusen for banken, og sluttpunktet for banken og for selskapet vil være det samme (med mindre selvfølgelig , banken disinvesterer sine midler før avvikling av et investeringsobjekt)	Prosjektsyklusen har en bredere tidsramme. Det er han som som regel utspringer av konseptet til prosjektet (begynnelsen av prosjektsyklusen). Og det er han som i utgangspunktet bringer investeringsobjektet til avvikling (demontering, salg, radikal rekonstruksjon - slutten av prosjektsyklusen)
Bankens prosjektsyklus inkluderer (IBRD): ü utvalg av prosjekter; ü forberedelse av prosjekter; ü evaluering av prosjekter; ü forhandlinger og godkjenning av prosjektet; ü gjennomføring av prosjektet og overvåking av fremdriften; ü evaluering av prosjektgjennomføringsresultater	Prosjektsyklusen til prosjektet bedrift-låntaker: ü pre-investering forskning: – konsept; – mulighetsstudie ü investeringsfase: – planlegging og design; – budgivning og kjøp; – bygge- og installasjonsarbeid (for et byggeprosjekt); ü ferdigstillelse av prosjektet

Prosjektdeltakere i prosjektfinansiering

Ved implementering av prosjekter (spesielt store prosjekter), er mange deltakere involvert, inkludert:

v sponsorer (og/eller initiativtakere) av prosjektet;

v prosjektteam – prosjektselskap (etablert av sponsorer og/eller initiativtakere);

v kreditorer (bank, banker, bankkonsortium);

v konsulenter;

v entreprenører (generalentreprenør, underleverandører);

v utstyrsleverandører:

v forsikringsselskaper og garantistbanker;

v institusjonelle investorer (kjøper aksjer og andre verdipapirer utstedt av prosjektselskapet);

v kjøpere av varer og tjenester produsert på investeringsstedet;

v operatør (selskapet som forvalter objektet for investeringsaktivitet etter igangkjøringen);

v andre deltakere.

For å sikre en hensiktsmessig og effektiv koordinering av alle deltakere og øke effektiviteten i prosjektteamet, kan det opprettes ulike organisatoriske former for samhandling, inkludert et konsortium - en midlertidig frivillig sammenslutning av prosjektdeltakere på grunnlag av en generell avtale om gjennomføring av en kapitalkrevende lønnsomt prosjekt, en avtale om industrielt, kommersielt, finansielt samarbeid .

Konsortiet påtar seg medansvar innenfor en viss kompetanse. Det er mange alternativer: sponsorene av prosjektet, designfirmaet kan være inne i konsortiet, noen ganger utenfor, og fungere som kunder i forhold til det. Denne organisasjonsformen sørger for tilstedeværelsen av en daglig leder (administrerende konsortium), som mottar en spesiell godtgjørelse for operasjonelle ledelsestjenester. Generell (strategisk) ledelse utføres av forvaltningskomiteer og styrer. Det opprettes koordineringsutvalg på deltakernivå, som har ansvar for organisatoriske og tekniske spørsmål. Disse prinsippene implementeres i forhold til store prosjekter.

For å sikre finansiering av den såkalte. megaprosjekter, spesielle bankkonsortier eller banksyndikater kan opprettes som samhandler med industrielle konsortier.

Tabell 6 viser alternativer for former for prosjektfinansiering fra ulike deltakere i prosjektfinansiering.

Tabell 6 – Former for prosjektfinansiering

Prosjektdeltaker	Finansieringsform
Hovedbank eller konsortium av banker	Grunnlån
Andre kreditororganisasjoner	Ytterligere studiepoeng
Reservekreditorer	Reservelån
Grunnleggere av designselskapet	Stiftende bidrag til kapitalen i prosjektselskapet Ytterligere bidrag
Leverandører og entreprenører	Råvare- og kommersielle lån
Investeringsbanker, andre investorer	Verdipapirer (obligasjoner, aksjer) til prosjektselskapet
Leasingorganisasjoner	Operasjonell leasing (midlertidig leasing) Finansiell leasing (med rett til å kjøpe eiendom)

Overvåking av gjennomføringen av prosjektet og

reduksjon av prosjektrisiko

Prosjektrisikostyring innebærer kontinuerlig overvåking av prosjektgjennomføring. Finansielle metoder som reduserer prosjektrisiko inkluderer: juridiske garantier; bankgarantier; opprettelse av reservefond; bruk av prosjektmidler som sikkerhet for dekning
kredittrisiko; indirekte garantier i form av langsiktige kontrakter for gjennomføring av prosjektproduktet, tilførsel av ressurser, etc.; opprettelse av et fond for å dekke mulig risiko; garantier (et alternativ til en bankgaranti); reservelån; bruk av gjeldsbrev som en forpliktelse for låntakeren til å tilbakebetale gjelden; spesielle betalingsbetingelser i henhold til kontrakter i kombinasjon med andre metoder; bruk av bankkontoer med spesielt regime; bruk av forpliktelsene til prosjektgründerne for ytterligere bidrag til kapitalen til prosjektselskapet; ulike typer forsikring; utføre aktiviteter for å håndtere prosjektrisikoer, inkludert: risikoreduksjon, forebygging og kontroll, risikofordeling mellom prosjektdeltakere, etc.; gjennomføre en omfattende analyse av prosjektrisiko i pre-investeringsfasen av prosjektet; for investorbanker – optimalisering av strukturen i porteføljen av investeringsprosjekter.

Kontrollfunksjoner for gjennomføringen av prosjektet kan utføres av kreditorbanken selv, Noen ganger spesialisert selskap, invitert til å utføre tilsynsfunksjoner for prosjektstøtte.

I verdenspraksis, for dette formålet, signerer långiveren (eller på hans vegne og på hans vegne et spesielt selskap) en avtale med låntakeren om gjennomføringen av prosjektet, som er en integrert del av låneavtalen.

For å overvåke fremdriften i prosjektet, signeres en spesiell prosjektavtale (avtale), som definerer rettighetene til långiveren eller spesialforetaket til å få tilgang til all nødvendig informasjon knyttet til prosjektet.

Låntakerens ansvar inkluderer å gi regelmessige rapporter: om fremdriften av arbeidet, signerte kontrakter; om ulike mulige hindringer for prosjektgjennomføring; om samsvar med konstruksjons-, tekniske, miljømessige og andre standarder; om å utføre arbeid i henhold til teknisk dokumentasjon.

Avtalen spesifiserer prosedyre for anskaffelse og valg av leverandører og entreprenører på konkurransedyktig basis, arbeidsplaner, estimater (inkludert fordeling av kostnader mellom låntaker og långiver).

Låntakers forpliktelser etter prosjektgjennomføringsavtalen anses delvis oppfylt etter at investeringsobjektet er satt i drift (prosedyre for levering er spesifisert i prosjektavtalen), og fullt oppfylt etter at alle betalingsforpliktelser etter låneavtalen er tilbakebetalt.

I noen tilfeller kan kostnadene ved tilsyn (kontroll) av prosjektgjennomføring komme opp i 5 prosent eller mer av den totale investeringen i prosjektet.

Fordeler og ulemper med prosjektfinansiering

I motsetning til tradisjonelle låneformer, lar prosjektfinansiering deg:

v mer pålitelig vurdere soliditeten og påliteligheten til låntakeren;

v vurdere hele investeringsprosjektet med tanke på levedyktighet, effektivitet, gjennomførbarhet, sikkerhet, risiko;

v forutsi resultatet av et investeringsprosjekt.

Som en vanskelighet med å bruke prosjektfinansiering i Russland, bør det bemerkes at i industriland inkluderer beregninger av den økonomiske og kommersielle effektiviteten til prosjekter i dag et mulig avvik fra hovedindikatorene til det verre i mengden 5–10 %; i våre forhold, «toleranser» på minst 20–30 %.

Og dette er tilleggskostnader knyttet til å reservere midler for å dekke uventede kostnader. Det er imidlertid ikke noe alternativ til prosjektfinansiering.

Prosjektfinansiering har åpnet nye retninger i banktjenestemarkedet. Banker opptrer under ham i forskjellige kapasiteter:

v kreditorbanker; garantister;

v investeringsmeglere (investeringsbanker);

v finansielle konsulenter;

v initiativtakere til opprettelsen og/eller ledere av bankkonsortier;

v institusjonelle investorer som kjøper verdipapirer fra prosjektselskaper;

v leasingorganisasjoner, etc.

En ny og viktig type aktivitet i prosjektfinansieringsmarkedet er rådgivning, utført av spesialiserte konsulentbanker innen følgende spekter av tjenester:

v søk, utvalg og evaluering av investeringsprosjekter;

v utarbeidelse av alle mulighetsstudier for prosjektet;

v utvikling av prosjektfinansieringsordninger, gjennomføre foreløpige forhandlinger med banker, fond og andre institusjoner om deres totale deltakelse i prosjektfinansiering;

v utarbeidelse av hele pakken med dokumenter for prosjektet;

v bistand til å forhandle og signere låneavtaler, avtaler om opprettelse av konsortier mv.

Konsulentbanker utarbeider et sett med prosjektdokumenter, oftest på spesialordre fra forretningsbanker eller industribedrifter.

I noen land har konsulentbanken rett til å delta i finansieringen av selve prosjektet, og beviser dermed objektiviteten i vurderingene og seriøsiteten i anbefalingene. Men i Storbritannia er det for eksempel et skille mellom konsulent- og finansieringsfunksjoner og konsulentbanken deltar ikke i finansieringen.

I tillegg til fordelene med denne ordningen (uttrykt i begrenset ansvar overfor långiver), har prosjektfinansiering også visse ulemper fra låntakers synspunkt:

v høye foreløpige kostnader for en potensiell låntaker for å utvikle en detaljert søknad til banken om prosjektfinansiering i pre-investeringsfasen for utarbeidelse av en mulighetsstudie, avklaring av mineralreserver, miljøvurdering av virkningen av et fremtidig prosjekt på miljøet , omfattende markedsundersøkelser og annet hjelpearbeid og forprosjektarbeid) ;

v en relativt lang periode før en beslutning om finansiering tas, som er forbundet med en nøye vurdering av forprosjektdokumentasjon fra bankens side og et stort arbeid med å organisere finansiering (opprettelse av et bankkonsortium, etc.);

v en komparativ økning i renten på lånet på grunn av dets høye risiko, samt en økning i kostnader for prosjektevaluering, organisering av finansiering, tilsyn, etc.;

v mye strengere kontroll over virksomheten til låntakeren enn med tradisjonelle bankutlån i alle aspekter av aktiviteten fra bankens side (bankkonsortiet);

v et visst tap av uavhengighet av låntakeren hvis
långiver forbeholder seg retten til å kjøpe aksjer
selskap i tilfelle vellykket gjennomføring av prosjektet.

Prosjektfinansiering er ikke alltid praktisk. Noen ganger foretrekker en låntaker tradisjonelle ordninger for finansiering av investeringsprosjekter: lån med sikkerhet, garantier og kausjoner; utstedelse av aksjer og obligasjoner; leasing osv.

Livssyklusen til et investeringsprosjekt (prosjektsyklus)

Enhver individuell entreprenør, uavhengig av bransjetilknytning, kompleksitet og omfanget av arbeidet som kreves for implementeringen, går gjennom sin utvikling fra en stat når det ikke er noe prosjekt ennå til en stat når prosjektet ikke lenger eksisterer. Et prosjekt har med andre ord sin begynnelse og slutt i tid.

Samtidig er øyeblikkene i begynnelsen og slutten av prosjektet subjektive og avhengig av deltakeren. For forretningsfolk-arrangører er begynnelsen av et prosjekt assosiert med begynnelsen av utviklingen, for en kredittinstitusjon - med den første overføringen av midler for gjennomføringen (den første transjen av lånet), og så videre.

Situasjonen er lik med slutten av prosjektet*. En organisasjon som starter arbeidet med en IP og dens partnere er ikke interessert i selve prosjektet, men i resultatet av implementeringen,

Merk at inntil nylig i Russland, i samsvar med tradisjonene for administrativ økonomi, ble slutten av et investeringsprosjekt ansett for å være fullføringen av arbeidet med implementeringen, dvs. idriftsettelse av anleggene, begynnelsen av driften og bruk av prosjektresultater. Prosjektsyklusen ble med andre ord identifisert med sine pre-investerings- og investeringsfaser. Samtidig er det klart at de totale kostnadene for prosjektet og de totale inntektene fra gjennomføringen i stor grad avhenger av bruksperioden for resultatene av prosjektet frem til avviklingen av anleggene. Og størrelsen på fremtidige driftskostnader er lettere å påvirke, først og fremst volumet av produserte produkter (ekstrahert) og fortjenesten mottatt som et resultat av salget. For andre organisasjoner som deltar i prosjektet som utøvere av individuelle verk, er slutten oftest opphør av disse verkene.

Dermed kan slutten av IP-en vurderes avhengig av målene og interessene til deltakeren:

fullføring av arbeidet med gjennomføringen, dvs. igangkjøring av designkapasitet;

oppnå spesifiserte produksjonsresultater (nå designkapasitet);

fullføring av prosjektfinansiering fra eksterne kilder (lån, innhenting av egenkapital, etc.);

avvikling av produksjonsutstyr (anlegg) opprettet i prosjektet og avvikling av det.

IP-er har et betydelig omfang over tid. For å beskrive det er det praktisk å dele hele livet til en individuell entreprenør fra idé til fullstendig ferdigstillelse (likvidering) i stadier. Dette bringer opp et annet viktig konsept. «prosjektets livssyklus” (prosjektsyklus) som tidsrommet mellom det øyeblikket prosjektet vises til det øyeblikket det elimineres.

Prosjektets livssyklus er et viktig grunnleggende konsept for å studere problemene med å finansiere et prosjekt og ta beslutninger om kapitalinvesteringer for gjennomføringen.

Statene som et prosjekt går gjennom, kalles i henhold til etablert praksis faser, stadier, stadier. På grunn av mangfoldet i selve prosjektene og kompleksiteten i prosessen med implementeringen av dem, er det nesten umulig å gi en universell tilnærming til å dele denne prosessen i faser. Når de løser et slikt problem for seg selv, kan mennesker og organisasjoner som deltar i prosjektet styres av deres rolle i prosjektet, deres erfaring og de spesifikke betingelsene for gjennomføringen. Derfor kan det i praksis være svært mangfoldig å dele et prosjekt i faser. En ting er viktig: en slik divisjon bør registrere øyeblikkene da prosjektets tilstand fundamentalt endres og beslutninger tas om den mulige retningen for utviklingen.

i de tidlige stadiene av prosjektutvikling enn når hovedobjektene allerede er klare. Men de siste årene har synet på dette problemet endret seg mot det som er akseptert i verdens praksis.

Samtidig er det viktig for en potensiell investor å kunne sammenligne ulike prosjekter. Derfor, til tross for heterogeniteten og mangfoldet til IP, må de forenes. Her oppstår igjen problemet med et rimelig kompromiss mellom behovet for å ta hensyn til det unike ved hvert prosjekt og å sikre sammenlignbarheten av de resulterende beskrivelsene av mange prosjekter som kan bli gjenstand for praktisk gjennomføring.

Dette problemet løses, som erfaring viser, av hver store internasjonale utviklingsorganisasjon (Verdensbank, Europeisk Bank, FNs matvareorganisasjon, etc.), internasjonal finansinstitusjon, bank eller investeringsselskap på sin egen måte, selv om deres tilnærminger er svært like.

Nedenfor er prosjektsyklusen vedtatt av Verdensbanken, en organisasjon som har gjort mye for dannelsen og praktisk utvikling av prosjektfilosofien.

Prosjektsyklusen omfatter tre hovedfaser:

pre-investering;

investering;

operativt.

I første fase utvikles prosjektideen, det utarbeides en mulighetsstudie, og det gjennomføres forhandlinger med potensielle investorer og prosjektdeltakere.

Den neste tidsperioden allokeres til selve investeringsstadiet. På dette stadiet inngås de nødvendige avtalene og de nødvendige eiendelene for gjennomføringen av prosjektet dannes (konstruksjon, utstyr, personellopplæring, etc.).

Fra det øyeblikket utstyret settes i drift, starter den tredje fasen - operativ. Det er klart at lengden på driftsfasen har en betydelig innvirkning på den samlede effektiviteten til prosjektet, siden det er i denne fasen at praktisk talt alle prosjektgevinster oppnås.

Det er vanlig å differensiere prosjektsyklusen enda mer detaljert. Hver identifisert fase er delt inn i stadier.

La oss vurdere innholdet i hovedstadiene i prosjektets livssyklus (fig. 2).

Identifikasjon eller formulering av prosjektet. Dette stadiet inkluderer: å definere oppgavene og målene for prosjektet;

utvalg av prosjektideer; foreløpig mulighetsstudie av prosjektet;

sile ut de verste alternativene;

kontrollere oppnåeligheten av prosjektmål;

generering av foreløpig dokumentasjon for det valgte prosjektalternativet.

Å velge prosjekter som vil gi bærekraftige positive resultater krever handling på to fronter. Først er det nødvendig å analysere interessene til alle som kan vinne eller tape på prosjektet. For det andre er det nødvendig å velge et prosjektalternativ som vil sikre effektiv bruk av ressurser under gjennomføringen.

Å velge det beste designalternativet krever å vurdere et bredt spekter av mulige alternativer. Det anbefales vanligvis å inkludere alle mulige alternativer i den første listen over diskuterte ideer, og deretter

Ris. 2. Verdensbankens prosjektsyklus, etter logisk utvelgelse og diskusjon, forkaster de alternativene som er klart verre enn andre. Ettersom lite lovende alternativer elimineres, øker detaljene i vurderingen av hvert aspekt. Dette unngår altfor detaljert forarbeid med alternativer som til slutt forkastes. Det er viktig å huske på at når du danner de første alternativene, kan du ikke forkaste noen av de nye alternativene, spesielt ikke-tradisjonelle, før diskusjon og foreløpige vurderinger. Å forkaste ethvert alternativ på et hvilket som helst stadium av analysen er full av en alvorlig feil. Konservatisme eller eventyrlyst på dette stadiet fører ofte analytikere og arrangører enten til gamle velprøvde løsninger som ikke lenger er i stand til å gi nødvendig avkastning, eller til valg av ambisiøse, effektive, men ineffektive løsninger.

Hvis prosjektet (eller dets variant), basert på de foreløpige resultatene av analysen, er verdig til videre vurdering, er det nødvendig å bestemme hvilken informasjon som vil være nødvendig på stadiet av dens detaljerte utvikling. Denne informasjonen kan for eksempel inkludere detaljert markedsanalyse, ytterligere geologisk undersøkelse eller miljøvurdering, detaljer om regjeringens og lokale myndigheters retningslinjer, foreslått teknologi og økonomiske, sosiale og kulturelle egenskaper ved prosjektområdet.

Resultatet av den første fasen er dannelsen av foreløpig dokumentasjon for det valgte prosjektalternativet, som beskriver essensen av prosjektet og informasjon om dets effektivitet. Hun må overbevise kunden om gjennomførbarheten av ytterligere kostnader for utviklingen av et detaljert prosjekt, indikere ytterligere studier som må utføres, og anslå hvor mye neste trinn vil koste. Denne tilnærmingen er typisk for kommersielle prosjekter. Hvis prosjektet er initiert av en økonomisk utviklingsorganisasjon (nasjonal eller internasjonal), vurderes som regel dets innvirkning på landets økonomi. I henhold til prosedyren vedtatt av Verdensbanken, for hvert prosjekt som vurderes for finansiering, blir det derfor utarbeidet et sammendrag for administrerende direktører. Det er ment å skissere essensen av prosjektet og legge til rette for tidlig avtale mellom banken og regjeringen - den potensielle låntakeren om følgende aspekter:

økonomiske utviklingsmål inkludert i prosjektet;

hovedtrekkene i prosjektet og alternativer som skal vurderes videre i prosjektplanen;

organisatoriske, politiske og andre problemer som bør tas i betraktning på stadier av utvikling, undersøkelse og gjennomføring av prosjektet;

nødvendige aktiviteter for å utvikle prosjektet og de menneskelige og andre ressursene som kreves for dette.

Prosjektutvikling. Det viktigste i prosjektutviklingsprosessen er analysen av dens gjennomførbarhet og effektivitet. Dette stadiet skal til slutt begrunne om prosjektet skal gjennomføres og hvilket alternativ som er best for å nå sine mål. Det utføres for å rettferdiggjøre prosjektet som helhet og i henhold til hovedparametrene: teknisk plan, miljøpåvirkning, markedseffektivitet, organisatoriske ordninger, sosiale og kulturelle aspekter, økonomisk og økonomisk verdi.

Ved gjennomføring av en prosjektmulighetsstudie kan det ikke finnes noen standardmal. Den bør imidlertid inneholde svar på følgende spørsmål.

Samsvarer prosjektet med målene og prioriteringene for utviklingen av den nasjonale økonomien og den regionale økonomien?

Er designet teknisk forsvarlig og representerer det beste tilgjengelige tekniske alternativet?

Er den riktige strukturen forenlig med gjennomføringen av prosjektets mål?

Er det tilstrekkelig etterspørsel etter prosjektets produkter?

Er prosjektet økonomisk gjennomførbart og gjennomførbart fra et økonomisk synspunkt?

Er prosjektet forenlig med skikker og tradisjoner til interessentene?

Oppfyller prosjektet miljøkrav?

I russisk praksis kalles et slikt dokument vanligvis en mulighetsstudie av prosjektet. Dette begrepet er ikke helt hensiktsmessig for å betegne et dokument eller verk som ikke bare dekker tradisjonelle tekniske og økonomiske aspekter, men

og sosialt, institusjonelt, miljømessig og de tre siste – i et stadig økende volum. Nedenfor vil vi fortsatt bruke dette begrepet, og legge inn et slikt utvidet konsept.

Å utarbeide og gjennomføre en prosjektmulighetsstudie krever høye kvalifikasjoner. Typisk forventes det bruk av profesjonelle analytiske konsulenter og lokalt personell som har god kunnskap om de konkrete prosjektforholdene og miljø, lovverk og sosial situasjon. En detaljert versjon av prosjektbegrunnelsen presenteres for utviklingskunden (prosjektinitiator).

Ekspertise. Prosjekter, spesielt investeringsprosjekter, innebærer svært store kostnader. Naturligvis prøver prosjektinitiatoren å sikre seg så mye som mulig mot feil, fordi kostnadene deres, for eksempel for utviklingen av Kubaka-gullforekomsten i Magadan-regionen, kan nå hundrevis av millioner av amerikanske dollar. Under disse forholdene er det vanlig å underkaste de forberedte begrunnelsene en omfattende undersøkelse både av personellet til initiativtakeren selv, banken - en potensiell kreditor til andre potensielle deltakere, og med involvering av uavhengige eksperter - konsulentfirmaer eller individuelle spesialister. Vurderingen gir en detaljert oversikt over alle aspekter ved planen og implikasjonene av prosjektet. På dette stadiet er tilliten til prosjektets gjennomførbarhet etablert. Oppgaven med undersøkelsen er å kontrollere gyldigheten av verdien av prosjektet, bekrefte eller avkrefte det, med tanke på alle dets positive og negative konsekvenser.

Undersøkelsen innebærer en detaljert analyse av fordelene og kostnadene ved prosjektet, med hensyn til:

dens tekniske plan og fullføringsgrad;

påvirkning på miljøet, både naturlig og sosialt;

kommersielle utsikter, inkludert markedsattraktivitet og etterspørsel etter prosjektets produkter;

økonomisk analyse av prosjektets samlede innvirkning på nasjonal utvikling og velferd;

økonomisk analyse av selve prosjektet og vurdering av dets innvirkning på den økonomiske tilstanden til foretaket som gjennomfører prosjektet;

sosial innvirkning - i hvilken grad prosjektet reflekterer lokale forhold, kultur og rettferdighet i fordelingen av fordelene fra implementeringen;

institusjonell (juridisk og administrativ-leder) analyse.

Resultatene av undersøkelsen tjener som grunnlag for å justere og sluttføre prosjektet og sende det inn for kommersiell juridisk godkjenning.

Forhandlinger om prosjektet. På forhandlingsstadiet utarbeides og undertegnes avtaler for gjennomføring av prosjektet. Når det gjelder et prosjekt finansiert av en internasjonal finansorganisasjon eller en stor bank, snakker vi først og fremst om utvikling og signering av en låneavtale. Men på dette stadiet kan det også inngås generelle avtaler om deltakelse av ulike investorer i prosjektet, samt langsiktige avtaler om ressursforsyning eller salg av prosjektprodukter. Som et resultat, på dette stadiet, bør alle forhold mellom prosjektdeltakere ha en kontraktsmessig juridisk form med spesifikke forpliktelser for gjennomføringen av prosjektet. Til slutt tas en offisiell beslutning om å starte finansiering og gjennomføring av prosjektet.

Prosjektimplementering. Gjennomføringen av prosjektet varer under bygging og påfølgende drift av anlegget. Det er det fulle ansvaret for prosjektarrangøren og hans kreditorer.

Implementering begynner med planlegging av prosjektarbeidet, ofte ved bruk av tidsplanteori og nettverksplanleggingsteknikker. Samtidig blir spørsmål om organisering av prosjektarbeidsledelse løst. Den tekniske utformingen av den opprettede produksjonen er organisert. Det legges inn bestillinger på levering av utstyr, vanligvis på konkurransedyktig (anbuds)basis. Bygge-, installasjons- og igangkjøringsarbeider utføres. Til slutt gjennomføres opplæring av produksjonspersonell, testing og prøvedrift av tekniske systemer. Implementeringsstadiet avsluttes med idriftsettelse av teknologiske komplekser og systemer i permanent drift.

I driftsfasen av anlegget er det viktigste riktig ledelse av virksomheten, designet for å sikre oppnåelse av prosjektmålene.

Ofte forbeholder kreditorer og investorer i et prosjekt i en avtale seg retten for deres representanter til å overvåke fremdriften i prosjektet (Project Monitoring), som er utformet for å sikre tillit til at ressursene de gir blir brukt rasjonelt i prosjektet og spesifikt for dets prosjekt. gjennomføring. Sistnevnte er spesielt relevant for russiske forhold.

I noen tilfeller, spesielt for Verdensbankprosjekter, er det gitt streng tilsyn med gjennomføringen. Dette er etter alt å dømme den minst interessante delen av prosjektarbeidet, men på noen måter den viktigste. De planlagte gevinstene av prosjektet vil kun oppnås dersom det er riktig organisert.

I gjennomføringsfasen av prosjekter oppstår det ofte problemer, hvorav mange ikke kan forutses på utviklingsstadiet. Disse problemene er knyttet til objektive årsaker, som endringer i den økonomiske og politiske situasjonen, endringer i prosjektledelse mv. Som et resultat, selv om målene for prosjektet forblir de samme, endres veien for implementeringen ofte, forskjellig fra den opprinnelige.

I tillegg er det en annen tilsynsoppgave: innsamling av akkumulert erfaring for å gi "tilbakemelding" som er nødvendig for forberedelsen av fremtidige prosjekter og forbedring av dette prosjektet.

Overvåking og evaluering av prosjektgjennomføringsaktiviteter krever opprettelse av et ledelsesinformasjonssystem; for dette formålet brukes ulike metoder, blant annet den mest brukte er metoden "kritisk vei", eller nettverksmetoden, samt konstruering av arbeidsplaner for Prosjektimplementering. For å utføre dette arbeidet er dataverktøy som PC-en "Master-Mineral" mye brukt.

Sluttvurdering av resultater. Vellykkede prosjekter fortsetter å gi positive resultater på lang sikt. Mislykkede slutter raskt eller har problemer i prosessen med implementeringen, som bare kan overvinnes hvis situasjonen endrer seg positivt (økende etterspørsel eller stigende priser, skattelettelser eller statlige subsidier, etc.). Etter at ethvert prosjekt er implementert, er det imidlertid nyttig å evaluere leksjonene og revurdere prosjektets bidrag til å endre virksomheten til virksomheten og folks liv. Denne vurderingen gir nyttig lærdom for de som planlegger og organiserer fremtidige prosjekter. Dette er også et disiplinært tiltak for de som har utviklet det gjennomførte prosjektet som vurderes.

Under sluttvurderingen gjennomføres en retrospektiv omplanlegging av prosjektet og det fastslås i hovedsak hvor godt prosjektplanen samsvarte med forholdene prosjektet ble gjennomført under, hva som var prosjektets bidrag til utviklingen av prosjektet. bedrift eller til landets økonomi (for Verdensbankprosjekter).

Et viktig poeng i å gjennomføre en slik sluttevaluering er å fastslå årsakene til prosjektets suksess eller fiasko. Dette lar deg identifisere funksjoner som kan brukes med hell i andre prosjekter, samt foreta justeringer for å unngå ytterligere feil og korrigere mangler. Den endelige evalueringen gir også informasjon til ledere og interessenter om hvor effektivt og fullt ut prosjektene har oppnådd de lovede resultatene. Dermed fungerer sluttvurderingen både som en læringsressurs og et rapporteringsdokument.

Vanligvis vil en sluttvurdering svare på en rekke spørsmål:

Var de opprinnelige målene for prosjektet klart definert og implementert?

Var valget av tekniske løsninger riktig?

Er lokale sosioøkonomiske og miljømessige forhold vurdert riktig?

Var det betydelige kostnadsoverskridelser, og i så fall av hvilke årsaker?

Ble den planlagte avkastningen eller lønnsomheten oppnådd, og hvis ikke, av hvilken grunn?

For å sikre maksimalt utbytte av erfaring, bør alle prosjekter være gjenstand for endelig vurdering. Siden dette neppe er gjennomførbart, bør screeningsprosessen i det minste dekke alle store og effektfulle prosjekter, i stedet for et tilfeldig utvalg fra andre prosjekter.

Beskrivelsen ovenfor av prosjektets livssyklus er konseptuell og basert på den spesifikke tilnærmingen til Verdensbanken. Andre internasjonale utviklingsorganisasjoner, for eksempel UNIDO, har et lignende konsept (fig. 3). Her er det imidlertid ikke den økonomiske og finansielle tilnærmingen som råder, men den teknologiske.

Vår egen forståelse av prosjektsyklusen og de tilsvarende regulatoriske og metodiske dokumentene er mye brukt

Ris. 3

kommersielle investorer-banker, investeringsselskaper, finansielle grupper i deres praktiske arbeid (inkludert i økende grad russiske). For mange av dem har den godkjente prosjektsyklusen blitt en slags teknologi for å jobbe med investeringsforslag fra potensielle prosjektutviklere. Det er viktig å understreke at den generelle metodikken forblir den samme i alle tilfeller, til tross for spesifikke og interesseforskjeller.

• Dette er et krav fra Verdensbanken for utviklingsprosjekter. For kommersielle prosjekter er det strengt tatt ikke nødvendig dersom statlige ressurser ikke er involvert i gjennomføringen.

Livssyklusen til et prosjekt er tidsperioden mellom tidspunktet for opptreden, starten av prosjektet og tidspunktet for dets avvikling, fullføring.

Figur 2 - Prosjektets livssyklus.

Prosjektets livssyklus er det første konseptet for å studere problemene med å finansiere prosjektarbeid og ta passende beslutninger.

Hvert prosjekt, uavhengig av dets kompleksitet og mengden arbeid som kreves for implementeringen, går gjennom visse tilstander i utviklingen: fra staten når "prosjektet ikke eksisterer ennå" til staten når "prosjektet ikke lenger eksisterer."

For forretningsfolk er begynnelsen av et prosjekt forbundet med begynnelsen av implementeringen og begynnelsen av å investere penger i implementeringen.

Slutten på prosjektets eksistens kan være:

• · idriftsettelse av anlegg, begynnelsen av driften og bruk av prosjektresultater;
• · overføring av personell som utfører prosjektet til en annen jobb;
• · oppnåelse av de spesifiserte resultatene av prosjektet;
• · oppsigelse av prosjektfinansiering;
• · begynnelsen av arbeidet med å innføre alvorlige endringer i prosjektet som ikke var forutsatt i den opprinnelige planen (modernisering);
• · avvikling av prosjektanlegg.

Vanligvis er både faktumet om starten av arbeidet med et prosjekt og faktumet om dets avvikling dokumentert i offisielle dokumenter.

Statene et prosjekt går gjennom kalles faser. Prosjektfaser inkluderer stadier. Prosjektstadier består av stadier.

Det er ingen universell tilnærming til å dele opp prosjektgjennomføringsprosessen i faser. Når de skal løse et slikt problem for seg selv, må prosjektdeltakerne styres av sin rolle i prosjektet, deres erfaring og de spesifikke forutsetningene for prosjektet. Derfor kan det i praksis være svært mangfoldig å dele et prosjekt i faser – så lenge en slik inndeling identifiserer noen viktige kontrollpunkter ("milepæler"), hvor tilleggsinformasjon gjennomgås og mulige retninger for utviklingen av prosjektet vurderes.

På sin side kan hver valgt fase (trinn) deles inn i faser (stadier) av neste nivå (underfaser, undertrinn), etc.

I forhold til svært store prosjekter, for eksempel bygging av T-bane, utbygging av olje- og gassfelt mv. antall faser og stadier av implementeringen kan økes.

Tildelingen av ytterligere stadier i store prosjekter er ikke bare forbundet med den lange varigheten av byggingen av disse anleggene (10-15 år), men også med behovet for mer nøye koordinering av handlingene til organisasjonene som deltar i prosjektet.

Alle prosjektaktiviteter skjer avhengig av hverandre i tid og rom. Det er imidlertid nesten umulig å sikre en entydig fordeling av faser og stadier av prosjektet i en logisk og tidsmessig rekkefølge. Relaterte problemer løses ved hjelp av erfaring, kunnskap og dyktighet til spesialister som jobber med prosjektet /6/.

Prosjektledere bryter ned prosjektets livssyklus i stadier på en rekke måter. For eksempel inkluderer programvareutviklingsprosjekter ofte stadier som å erkjenne behovet for et informasjonssystem, formulere krav, systemdesign, koding, testing og driftsstøtte.

Generelt kan livssyklusen til et prosjekt deles inn i tre semantiske hovedfaser: pre-investering, investering og operasjonell.

Pre-investeringsforskning. Fasen går foran hovedvolumet av investeringen. På dette stadiet utføres en analyse av alternative prosjektalternativer, den mest vellykkede velges, en mulighetsstudie gjennomføres, markedsundersøkelser utføres, leverandører, råvarer og utstyr velges, forhandlinger gjennomføres med potensielle investorer og prosjektdeltakere, den juridiske registreringen av prosjektet gjennomføres (registrering av foretaket, utførelse av kontrakter etc.) og utstedelse av aksjer og andre verdipapirer gjennomføres. prosjekt livssyklus forhåndsinvestering

Investering. Den grunnleggende forskjellen mellom denne utviklingsfasen er på den ene siden at det begynner å bli iverksatt tiltak som krever mye større kostnader og som allerede er irreversible (kjøp av utstyr, materialer eller konstruksjon), og på den annen side er prosjektet ikke likevel i stand til å sikre utviklingen for egen regning. I denne fasen dannes de permanente eiendelene til foretaket. Stadiet innebærer kontroll og overvåking av alle typer arbeid eller aktiviteter etter hvert som prosjektet skrider frem, samt inspeksjon og kontroll av regulatoriske myndigheter i landet der arbeidet utføres eller av eksterne finansieringsorganer. Prosedyren for inspeksjon og kontroll bør avtales på forhandlingsstadiet.

Drift av prosjektet. Denne perioden er preget av begynnelsen av produksjon av produkter eller levering av tjenester og tilsvarende inntekter og løpende kostnader.

Den innledende (pre-investering) fasen er av grunnleggende betydning for en potensiell investor (kunde, långiver). Det er mer lønnsomt for ham å bruke penger, ofte ganske mye, på å studere spørsmålet "å være eller ikke være et prosjekt" og, hvis svaret er negativt, å forlate ideen enn å starte en fåfengt virksomhet.

Det mest tradisjonelle er å dele opp prosjektet i fire store faser (se fig. 3):

• · fase 1 - konseptuell fase;
• · fase 2 - planleggingsfase;
• · fase 3 - prosjektgjennomføringsfase;
• · fase 4 - prosjektgjennomføringsfase.

Figur 3 - Prosjektets livssyklusfaser.

• 1. Konseptuell fase. Dette stadiet involverer funksjonen prosjektinitiering. På dette stadiet finner prosjektideen en "tekstuell" utførelse, problemet studeres (formulering av målene og målene for prosjektet, det interne potensialet til teamet og den eksisterende reserven) og et søk etter finansieringskilder. Effektiv forskning på temaet og midler vil bidra til å planlegge prosjektets gjennomføring og budsjett.
• 2. Planlegger. Planlegging (planlegging) - aktivitet rettet mot å utvikle en plan (Plan (plan) - en forhåndsplanlagt ordre, et sett med oppgaver, sekvensen for gjennomføring av ethvert program, arbeid, aktiviteter forent av et felles mål). Planlegging som en ledelsesfunksjon inkluderer å bestemme strategier, retningslinjer og prosedyrer for prosjektimplementering. Planlegging i et prosjektmiljø kan defineres som forstudie og valg av prognosebeslutninger for prosjektgjennomføring i sammenheng med ulike alternativer basert på kunnskap om fagområdet og mulige usikkerheter (risikoer) ved prosjektgjennomføring. Samtidig, i sammenheng med PM, inkluderer planlegging også prosessene med å organisere implementeringen av planer, justere planer og overvåke implementeringen av dem. I PM legemliggjør planlegging den organiserende begynnelsen av hele prosessen med prosjektimplementering. Planlegging dekker alle faser av prosjektsyklusen og er en kontinuerlig prosess. Det begynner med deltakelse av prosjektleder i prosessen med å utvikle konseptet for prosjektet, fortsetter med valg av strategiske beslutninger for gjennomføring av prosjektet og utvikling av detaljene, inkludert utarbeidelse av spesifikke forslag, inngåelse av kontrakter, utførelse arbeidet, og avsluttes først med ferdigstillelse av prosjektet. Beslutningene som tas under planprosessen skal sikre gjennomførbarhet av prosjektet innenfor gitt tidsramme og med minimalt kostnads- og ressursforbruk og med høy kvalitet på arbeidet. Et av hovedmålene med planlegging er integrering av prosjektdeltakere for å utføre et sett med arbeider som sikrer oppnåelse av de endelige resultatene av prosjektet. Planlegging er grunnlaget for kontroll, regnskap og operativ ledelse.
• 3. Prosjektimplementering. Etter godkjenning av den formelle planen får prosjektleder (leder) i oppgave å gjennomføre denne. Etter hvert som prosjektet skrider frem, må lederen hele tiden overvåke fremdriften i arbeidet. Kontroll består i å samle inn faktiske data om fremdriften i arbeidet og sammenligne dem med planlagte. I praksis forekommer det alltid avvik mellom planlagte og faktiske indikatorer. Derfor er lederens oppgave å analysere den mulige innvirkningen av avvik i omfanget av arbeidet som utføres på fremdriften til prosjektet som helhet og i utviklingen av hensiktsmessige ledelsesbeslutninger. For eksempel, hvis tidsplangapet går utover et akseptabelt avviksnivå, kan det tas en beslutning om å fremskynde fullføringen av visse kritiske oppgaver ved å allokere flere ressurser til dem (selvfølgelig innenfor den tildelte finansieringen).
• 4. Gjennomføring av prosjektet. Et prosjekt avsluttes når varigheten er utløpt og målene er nådd. Noen ganger er slutten av et prosjekt plutselig og for tidlig, som når det tas en beslutning om å avslutte et prosjekt før det er fullført som planlagt. Når et prosjekt avsluttes, må prosjektlederen fullføre en rekke aktiviteter som fullfører prosjektet. Deres spesifikke sett avhenger av selve prosjektets natur. Dersom utstyr ble brukt i prosjektet bør det inventariseres og eventuelt overføres til nytt bruk. Ved kontraktsprosjekter er det nødvendig å avgjøre om resultatene tilfredsstiller vilkårene i kontrakten eller kontrakten. Prosjektleder bør være spesielt oppmerksom på utarbeidelsen av sluttrapporten.

Et prosjekt anses som vellykket når

Prosjektmålene er nådd

prosjektfristene ble overholdt

budsjettstørrelse opprettholdes

ingen overforbruk av ressurser.

Dermed er et prosjekt et sett av sammenhengende aktiviteter for å skape eller endre et objekt rettet mot å oppnå et forhåndsbestemt resultat under forhold med begrenset tid og ressurser.

Prosjektets livssyklus er det første konseptet for å studere prosjektproblemer. I løpet av livssyklusen går prosjektet gjennom faser, og får dermed nye egenskaper og setter seg nye oppgaver. Prosjektfasene er:

• 1. innledende fase (konseptuell);
• 2. prosjektutvikling;
• 3. prosjektgjennomføring;
• 4. ferdigstillelse av prosjektet.

Inndelingen av prosjektets livssyklus i faser og stadier er basert på å forenkle gjennomføringen av kontroll over fremdriften i arbeidet. Det vil si at rapportering kan innføres for hvert trinn i prosjektets livssyklus. Dette vil bidra til å unngå mange mangler, identifisere dem på forhånd og gjøre passende justeringer. I tillegg vil fasekontrollsystemet redusere prosjektgjennomføringstiden ved å redusere tidspunktet for hver fase av livssyklusen.