1. Ledelsesinteraksjon Ledersamhandling er basert på fordeling av funksjoner og ansvar mellom ledere ved tilsyn med gjennomføringen av alle beslutninger på kvalitetsfeltet.

Oppnevne en ansvarlig person med myndighet til å ta beslutninger på kvalitetsområdet. Dann samtidig en gruppe som er i stand til å forberede beslutninger på kvalitetsområdet. Gi denne personen status som visegeneraldirektør mens han opprettholder andre ansvarsområder.

Implementeringsgruppen på kvalitetsområdet bør dannes av ledere og spesialister fra ulike avdelinger, som i tillegg til sitt ansvar i denne avdelingen vil få fullmakt til å arbeide innen kvalitetsfeltet.

Beslutningstaking innen kvalitetsstyring bør baseres på politikken innen kvalitetsstyring utviklet og vedtatt for gjennomføring.

Kvalitetsstyringspolicyen er et dokument med konkret praktisk innhold om forpliktelser. Den inneholder en beskrivelse av målene som vil bli oppnådd under implementeringen, og definerer også mekanismene og strukturene som er rettet mot den praktiske implementeringen av kvalitetsstyringspolitikken. Arbeidet til lederen og konsernet utføres i samsvar med dokumentet "Kvalitetsstyringspolicy i samsvar med kravene i den internasjonale standarden ISO 9001:2000".

Planlegg den innledende fasen av gruppens arbeid med utvikling/foredling av funksjonelle ansvarsområder:
- former for standarddokumenter;
- prosedyre for å fylle ut standardskjemaer;
- hvem, til hvem, hvilken informasjon og i hvilken tidsramme skal overføres;
- hvem, når og på grunnlag av hvilken informasjon som skal ta beslutninger;
- hvem, hvordan og når skal gjennomføre beslutninger;
- tjenestemenns ansvar for nøyaktigheten og aktualiteten ved utfylling av standard informasjonsskjemaer og overføring av dem i informasjonsutvekslingssystemet i anlegget som en del av ledelsessamhandlingen.

Disse avtalte bestemmelsene skal brukes for inkludering i fremtiden i følgende dokumenter:
- Anleggskvalitetsstyringspolicy til bruk for toppledere
- Metodiske instrukser rettet mot oppsett og praktisk implementering av kvalitetsstyringssystem, til bruk i mellomledelsens arbeid
- Arbeidsinstruks for bruk av personell ved utførelse av kontrollfunksjoner og for å forhindre feil
- Personalrapporteringsskjemaer for videre analyse og forberedelse til beslutningstaking

Rute:

2. Kvalitetssystem Kvalitetssystemet er basert på at alle på sin arbeidsplass forstår viktigheten av arbeidet som utføres. Det kan ikke implementeres på en gang eller på en forskriftsmessig måte. Å sette opp et kvalitetssystem krever planlegging av implementeringsprosessen og det videre vedlikeholdet i samsvar med den utviklede kvalitetsstyringspolicyen.

Formell overholdelse av kravene til utviklede dokumenter kan føre til forvrengning av informasjonen som mottas, som igjen vil føre til feil i analysen for beslutningstaking. Bare en klar bevissthet fra alle på deres arbeidsplass om behovet for å implementere alle utviklede prosedyrer tillater implementering av kvalitetsstyringspolicyen.

Rute:

3. Kontraktspraksis Et velfungerende kontraktssystem skal gjøre det mulig for oss å skaffe produkter av høy kvalitet og legge forholdene til rette slik at det ikke oppstår brudd i gjennomføringen av kontrakter fra samarbeidspartnere og Anlegget.

Det er nødvendig å organisere innsamlingen av data om manglende oppfyllelse av kontraktsforpliktelser. Arbeidet bør ta sikte på å finne årsakene som gir mulighet for brudd på kontrakter og eliminere disse årsakene.

Rute:

4. Designledelse Utgivelsen av nye produkter er forbundet med risiko for forbrukeren at de ikke oppfyller de deklarerte kvalitetene eller at andre kontraktsbetingelser ikke blir oppfylt. Anlegget skal demonstrere at ledelsen er på plass på en slik måte at alle forpliktelser blir oppfylt nøyaktig og til rett tid.

Utformingen av nye produkter må være basert på markedets behov. Først av alt er det nødvendig å målrette seg mot de forbrukerne som allerede har konsumert visse typer produkter og henvender seg til nye produkter for å nå sine mål.

Rute:

5. Ledelse av utvikling av kvalitetsdokumentasjon Dokumentasjon knyttet til kvalitetsstyring kan bli utdatert, endres etter identifisering av årsaker som hindrer forbedring av kvalitetsnivåer, etter bytte til andre råvarekilder, etter endrede krav til produksjonsprodukter, etc. Å styre utviklingen av kvalitetsdokumentasjon er en av de viktigste oppgavene for kvalitetsledelse.

Hvis det er et faktum om frigivelse av defekte produkter, må årsaken fastslås. Det må tas raske beslutninger om å endre eksisterende instrukser. Hvis en defekt oppsto på grunn av en menneskelig faktor, og det foreløpig ikke er mulig å eliminere årsaken teknologisk, tas det en beslutning om ytterligere opplæring av personell.

Ulike typer informasjon samler seg i ulike avdelinger. Informasjon mottatt og behandlet i noen avdelinger bør flyte fritt til andre avdelinger, dersom det er nødvendig for deres arbeid. Informasjon bør gis til andre avdelinger i en form som er forståelig for denne avdelingen og lett kan brukes i deres arbeid.

Det er nødvendig å strebe etter papirløs teknologi, som forbedrer kvaliteten på informasjonsutvekslingen og gjør den komplett og tidsriktig. Papirløs teknologi reduserer kostnadene ved informasjonsutveksling og lar deg raskt finne nødvendig informasjon for analyse og forberedelse av beslutninger.

Rute:

6. Innkjøpsstyring Ved kjøp er det nødvendig å overvåke kvaliteten på de leverte produktene. Det er nødvendig å foreta en analyse ikke bare for å tilfredsstille kravene i kontrakten, men også for å presentere andre muligheter for leverandører i tilfelle økning i innkjøpsvolumer eller muligheten for å produsere produkter med andre egenskaper som kan være nødvendige ved implementering av programmer for forbedre kvaliteten på produkter eller programmer for å selge nye typer produkter.

Et av målene med innkjøpsstyring er å etablere en tydelig mekanisme for samhandling med faste leverandører og legge forholdene til rette for langsiktige partnerskap. Langsiktige partnerskap bygges ved å forstå målene til produktleverandører og implementere gjensidig fordelaktige kontrakter. Langsiktig partnerskap er en garanti for kvaliteten på anleggets produkter, lar deg redusere prisene på innkjøpte produkter og motta produkter som reduserer produksjonskostnadene.

Rute:

7.Supply management Kontraktssystemet forplikter Anlegget til å oppfylle sine forpliktelser når det gjelder tidsfrister, volum og produktegenskaper. Feil kan oppstå når produkter ikke samles inn i volumer som tillater å redusere transportkostnadene, når transportforholdene kanskje ikke oppfyller de utviklede kravene, når produktene returneres av forbrukeren, etc.

Alle saker som hindrer rettidig og høykvalitets oppfyllelse av forpliktelser overfor kjøper må registreres og analyseres for å kunne ta beslutninger for å forhindre lignende situasjoner i fremtiden.

Alt dette skaper forutsetninger når en beslutning må tas av en høyere leder. Det er nødvendig å gjennomføre en analyse for å identifisere årsakene som hindrer høy kvalitet og rettidig levering av produkter til forbrukeren.

Det er nødvendig å samarbeide med forbrukeren for å lage en prognose for deres utvikling og, hvis mulig, for å tilfredsstille hans økende krav.

Et av målene med forsyningsstyring er dannelsen av stabile partnerskap, opprettholdelse av salgsmarkedet og demonstrasjon til lovende kunder av muligheter for lønnsomt samarbeid ved kjøp av fabrikkens produkter. Å opprettholde salgsmarkedet er mulig hvis forbrukernes interesser tas i betraktning så mye som mulig og det dannes programmer for å produsere nye produkter og forbedre kvaliteten på produserte produkter, under hensyntagen til utviklingen til forbrukerne av anleggets produkter.

Produktene produsert av anlegget kan være miljøskadelige i tilfeller av brudd på teknologiene for deres bruk. Den medfølgende dokumentasjonen angir i seg selv bruksstandarder, men angir ikke fordelene som forbrukeren får dersom disse standardene overholdes. Det er tilrådelig å ferdigstille disse dokumentene, og bringe det nærmere forståelsen av fordelene til forbrukeren og hans bevissthet om skadene som kan påføres naturen og økonomien hans hvis teknologiene for bruk av plantens produkter brytes.

Rute:

8. Logistikkstyring Logistikkprosessen skal beskrives. Beskrivelsen av logistikk bør være grunnlaget for å utvikle beslutninger om kvalitetsstyring. Ved beskrivelse av logistikk skal det angis kontrollpunkter og dokumentasjon som vedlikeholdes. Kontrollpunkter og dokumentasjon skal være slik at det for hvert parti som lagres på lager eller eventuelt sendes til forbruker, vil være mulig å tydelig identifisere de personene som har produsert produktet og var ansvarlig for kvalitetskontrollen.

Underveis i arbeidsprosessen skal det utarbeides avslagsark og lover som gjør det mulig å ta beslutninger om produktbehandling, annen bruk, deponering eller destruksjon.

Rute:

9. Ledelse av prosesser knyttet til teknologioppgraderinger Ved endring av prosesser er det nødvendig å utføre teknologisk arbeid, spesielt for å vaske utstyret, utføre riktig lagring og skape forhold når de blandede komponentene i en prosess ikke havner i miljøet under produksjonen av andre produkter. Dette er spesielt viktig for Planten, gitt at noen av produktene er skadelige for dyr og mennesker.

Rute:

10. Underleverandørstyring Underentreprise benyttes i tilfeller der det er behov for å overlate deler av arbeidet til andre produsenter. Anlegget har foreløpig ingen erfaring med bruk av underleverandører. Å løse dette problemet er ikke en prioritet og kan utsettes til et senere tidspunkt.

Rute:

11. Ledelse av kvalitetskontroll av innkommende produkter Kvaliteten på innkommende produkter må kontrolleres på tidspunktet for aksept av disse produktene fra produsenten. Den kan miste sine egenskaper under transport, lossing og lagring. I dette tilfellet kan transport ikke utføres av fabrikken selv, og lagrene til en annen bedrift kan også brukes.

Mangel på riktig kvalitet på innkommende produkter kan føre til redusert kvalitet på anleggets produkter, forsinkelser i oppfyllelse av forpliktelser overfor forbrukeren og økte produksjonskostnader. Uansett må leverandøren av produkter som ikke overholder de avtalte standardene erstatte Anlegget for den påførte skaden.

Anlegget skal klart definere sitt forhold til leverandører i tilfelle produktskade oppstår uten egen skyld.

Hvis råvarene ikke er i god stand, er det nødvendig å beskrive prosedyren i dette tilfellet. Råvarer kan brukes ved prosessendringer eller returneres. Bruk av råvarer med andre egenskaper kan kun gjøres dersom dette ikke fører til en reduksjon i kvaliteten på Anleggets produkter. Beslutningsprosedyren skal beskrives i detalj.

Kvalitetskontroll av innkommende produkter skal utføres og registreres på en slik måte at det foreligger uomtvistelige bevis på leverandørens skyld.

Rute:

12. Håndtere visualisering av resultater Alle resultater oppnådd under kvalitetsstyringskontrollen skal legges inn i datamaskiner og analyseres. Analysen bør ikke ta lang tid. Det er nødvendig å gjennomføre en komparativ analyse som bare tar hensyn til hovedfaktorene.

En kvalitetsstyringsleder kan bare forstå en stor mengde informasjon hvis det er praktiske visuelle skjemaer. For dette formålet konverteres informasjon i form av grafer, diagrammer, diagrammer, som lar deg raskt vurdere situasjonen. Dette gjør at lederen kan vurdere driftssituasjonen for kvalitetsstyring i løpet av få minutter, og om nødvendig raskt formulere en oppgave for analytikeren om å gjennomføre ytterligere analyser for å finne årsakene som forårsaket defekten.

Rute:

13. Håndtering av ikke-konforme produkter Defekte produkter mottatt på grunn av feil fra produsenten kan selges til en annen pris, resirkuleres eller kastes/destrueres. Valget bør bestemmes av økonomisk gjennomførbarhet. Beslutninger ved avvikende produkter skal være tydelig regulert.

Produktretur kan oppstå på grunn av produksjon, lagring, levering eller feil oppbevaring/bruk av forbrukeren.

Rute:

14. Styring av forebyggende tiltak Det er nødvendig å gjennomføre forebyggende tiltak for å opprettholde et høyt kvalitetsnivå på produserte produkter. Det må iverksettes tiltak for å forhindre slike feil og for å forhindre feil generelt.

Rute:

15. Ledelse av prosessene for lasting og lossing, lagring, pakking, konservering og levering Laste- og losseoperasjoner, vilkår og betingelser for lagring og emballasjeform spiller en betydelig rolle for å bevare produktene i den formen som er nødvendig for å møte forbrukernes krav. I tillegg kan brudd på teknologi føre til miljøforurensning av området og skade på menneskers helse. Dette stiller krav til streng overholdelse av transport- og leveringsteknologier av både bedriften selv og kunden.

Rute:

16. Styring av kvalitetsdataregistrering Kvalitetsdataregistrering er et av kjernekravene i ISO 9001:2000. Registreringsdataene må strengt tatt samsvare med måleavlesningene. De skal lagres i flere år og være tilgjengelige for inspeksjoner og analyser.

Ved registrering på elektroniske medier er det mulighet for utilsiktet sletting av informasjon, utstyrssvikt, ødeleggelse av informasjon ved virus eller med vilje. Det er nødvendig å sørge for prosedyren for lagring av informasjon.

Denne informasjonen gis til forbrukeren slik at han kan sikre at kvalitetsstyringsprosessen er godt etablert ved Anlegget.

Rute:

17. Interne kvalitetskontroller Tilsyn med effektiviteten av kvalitetsstyring av anleggsledere krever interne kvalitetskontroller. Interne kvalitetsrevisjoner bidrar til å opprettholde kvalitetsstyringen på et nivå som gjør at vi kan oppnå ISO 9001:2000-sertifisering.

I tillegg til oppgaver for å eliminere årsakene til å hindre mottak av sertifikat, bør interne kvalitetsrevisjoner tilby tiltak som reduserer kostnadene i kvalitetsstyringen. Internrevisjonen bør foreslå løsninger for å forbedre kvalitetsstyringen, herunder foreslå endringer i eksisterende dokumentasjon som påvirker kvalitetsstyringen. Internrevisjon evaluerer først og fremst kvalitetsstyring i forhold til kravene i ISO 9001, og deretter ISO 9004.

Internrevisjon innen kvalitetsledelse bør ikke være underlagt leder med ansvar for kvalitetsstyring, og bør ikke involveres i gjennomføringen av beslutninger innen kvalitetsledelse. Revisjoner bør utføres av personell som ikke er involvert i arbeidet som revideres. Internrevisjon gjennomfører revisjoner og deltar i prosessen med å utarbeide beslutninger for å forbedre kvalitetsstyringssystemet.

Konklusjoner ved internrevisjons inspeksjoner og anbefalinger utformet er basert på mål og resultater som er formulert i Kvalitetsstyringspolicyen.

Rute:

18. Opplæring, omskolering og videreutdanning av personell Personalopplæring før tiltredelse skal gjennomføres etter full læreplan. Ved utvikling av nye dokumenter og endringer i disse skal det gjennomføres omskolering/tilleggsopplæring. Alle treningsarrangementer, oppmøte på dem og bestått kvalifiserende eksamen må registreres i en spesiell journal.

Ledere og ansatte må tydelig forstå deres personlige ansvar, vite nøyaktig hva de er ansvarlige for på kvalitetsområdet, og fullt ut forstå prosedyrene.

Rute:

19. Vedlikehold Dette kravet fra ISO 9001:2000 implementeres i tilfeller av kundeservice etter salg.

Rute:

20. Statistiske metoder Statistiske metoder må være i samsvar med kvalitetsstyringsmål.

Rute:

1. Utvikling arrangementer Av forbedring kvalitet tjenester levert ved å bruke eksemplet med Camelot kafé

   Sammendrag >> Ledelse

   ... kvalitet. 4. Analyser kvalitet tjenester levert ved å bruke eksemplet med Camelot-kafeen. 5. Utvikle arrangementer Av forbedring kvalitet ... kvalitet, forsyning kvalitet og ledelse kvalitet Produkter og tjenester? Begrep kvalitet ... organisatorisk enheter...

2. Økonomisk effektivitet arrangementer Avøke kvalitet Produkter

   Avhandling >> Økonomi

   ... kvalitet Produkter; - etablere faktorer som påvirker kvalitet Produkter; - vurdere den praktiske verdien av det foreslåtte arrangementer Av forbedring arrangementer Avøke kvalitet ...

3. Forfremmelse kvalitet Produkter hos bedriften

   Avhandling >> Økonomi

   Indikatorer kvalitet Produkter 2.2.8 Konkurranseevneanalyse Produkter 3 arrangementer Av forbedring kvalitet Produkter i bedrift 3.1 Organisatorisk-teknisk arrangementer Av forbedring av styringssystemet kvalitet 3.2 Søknad...

4. Prosjekt arrangementer Avøke kvalitet tjenester ved å bruke eksemplet med Priokskaya Hotel

   Avhandling >> Kroppsøving og idrett

   Utvikling arrangementer Av forbedring kvalitet tjenester i oppsummeringstabellen (tabell 3.6). Tabell 3.6 Gjennomføringskostnader arrangementer Av forbedring kvalitet service...

5. Kontrollsystem kvalitet Produkter bedrifter

   Sammendrag >> Økonomisk teori

   Bruker Produkterøkt kvalitet; ekstra gjennomføringskostnader arrangementer Av forbedring kvalitet Produkter(sammenlignet med resultatet forbedringer kvalitet ...

Aktiviteter utvikles basert på informasjonsanalyse og inkluderer som regel:

korrigerende tiltak rettet mot å eliminere inkonsekvenser;

forebyggende tiltak - for å eliminere årsakene til avvik for å forhindre at de gjentar seg;

forebyggende tiltak utformet for å eliminere årsakene til potensielle avvik og forhindre at de oppstår.

I samsvar med prinsippene for kvalitetssikring kan forebyggende eller forebyggende tiltak rettes mot å forbedre materialgrunnlaget (utstyr, verktøy, kjøretøy, laste- og losseutstyr), styrke den menneskelige faktoren (motivere og trene personalet) og forbedre ledelsen (eliminere mangler) i ledernes arbeid). Stabilitet i kvalitetssikringen kan bare oppnås dersom kvalitetssystemet gir mulighet for å iverksette et komplett spekter av disse tiltakene, selv om det i hvert enkelt tilfelle bare kan være nødvendig med en del av disse tiltakene, avhengig av hva som må tas hensyn til i dagens situasjon situasjoner: på materielle ressurser, personell eller på organisering av arbeidet.

I tillegg til tiltak for å eliminere og forhindre avvik, skal virksomheten utvikle tiltak for å kontinuerlig forbedre produktkvaliteten i samsvar med markedets behov og konkurrentenes prestasjoner. Slike tiltak er gitt i relevante planer og programmer for å forbedre produktkvaliteten, tas i betraktning når funksjonene "organisering av arbeidet", "opplæring og motivasjon av personell" utføres og implementeres direkte i produksjonsprosessen.

Utviklingen av tiltak starter etter at informasjonen om kvalitet er formidlet til de aktuelle avdelingene, som analyserer den, utvikler nødvendige tiltak, koordinerer dem med andre avdelinger og sender dem til godkjenning til ledelsen i virksomheten.

Aktiviteter formaliseres i form av bestillinger, instruksjoner, planer eller arbeidsplaner. Det er viktig at alle planlagte aktiviteter tilføres nødvendige ressurser, og at det også gis oppfølging av gjennomføringen.

Kvalitetskontroll.

Hovedmetoden for kvalitetskontroll i denne bedriften er teknisk kontroll. Selskapet har en teknisk kontrollavdeling i sin struktur. Kvalitetskontrollavdelingen ble opprettet og opererer på grunnlag av "Forskrift om teknisk kontrollavdeling". Rapporterer direkte til sjefen for ATP og i hans virksomhet styres av stillingsbeskrivelser som er utviklet av sjefen for kvalitetskontrollavdelingen og godkjent av sjefen for ATP, samt direktivmateriell fra høyere organisasjoner. Lederen for kvalitetskontrollavdelingen rapporterer med jevne mellomrom til sjefsingeniøren for ATP om den tekniske tilstanden til det rullende materiellet og tilstanden til den teknologiske disiplinen for vedlikehold og reparasjon, samt forslagene hans for å forbedre den tekniske tilstanden til flåten.

Oppgavene til kvalitetskontrollavdelingen inkluderer:

Overvåking av overholdelse av månedlige tidsplaner, plassering av kjøretøyer i vedlikehold, ekskludering av overkjøring som overstiger gjennomsnittlig daglig kjørelengde og manglende overholdelse av det daglige vedlikeholdsprogrammet;

Konstant overvåking av overholdelse av teknologi i prosessen med å utføre vedlikehold og reparasjon av rullende materiell, noe som innebærer forebygging av feil og økt teknologisk disiplin;

Kontroll over kvaliteten på produktene til vedlikeholds- og reparasjonskomplekser, produksjonsområder, utført ved hjelp av diagnostisk utstyr til et diagnostisk kompleks underordnet sjefen for kvalitetskontrollavdelingen og kontroll- og testbenker og instrumenter plassert i produksjonsbutikker;

Kontroller kvaliteten på materialer, halvfabrikata og reservedeler levert til ATP;

Den tekniske kontrollavdelingen til ATP, i tillegg til funksjonene for inspeksjon og overvåking av den tekniske tilstanden til rullende materiell, er tildelt funksjonene for å analysere årsakene til funksjonsfeil og kjørelengden til rullende materiell, sammenstillinger og komponenter.

Informasjonen nedenfor er kun til referanse. Du kan lære mer om dette materialet og dets praktiske anvendelse ved å se videoen.

Kriterier for vurdering av kvalitetskrav

Kriteriene for å vurdere kvalitetskrav er i utgangspunktet definert i kvalitative parametere, men å ta hensyn til kvalitative parametere er subjektivt. Det anbefales å introdusere kvantitative parametere for å analysere effektiviteten av kvalitetsstyring av prosjektresultater.

Avviksanalyse

Avviksanalyse er en metode som lar deg evaluere resultatet av et prosjekt i henhold til flere parametere samtidig uttrykt i kvalitative parametere.

Optimal kvalitet

Konseptet "kvalitet" er subjektivt og styringen består i å møte interessentenes krav til prosjektproduktet. Hvis kvaliteten på produktet er utilstrekkelig, er resultatet risikoen for manglende aksept av kunden og som et resultat ekstra arbeid og kostnader for å fullføre produktet.
Med overdreven kvalitetskontroll er det et problem i de betydelige kostnadene ved å gjennomføre kvalitetssikringsarbeid. Optimal kvalitet er en tilnærming der det velges et sett med aktiviteter som vil gi det nødvendige og tilstrekkelige settet med aktiviteter for å sikre og kontrollere kvaliteten på prosjektet.

Kvalitetsstyringsplan

Kvalitetsrevisjon- strukturert uavhengig gjennomgang for å verifisere samsvar mellom prosjektaktiviteter og organisasjons- og prosjektpolicyer, prosesser og prosedyrer.
Undersøkelse- kontroll, måling, testing av produktparametere for samsvar med de nødvendige verdiene. På forskjellige fagområder kan det ha forskjellige navn: inspeksjon, verifikasjon, kontroll, tester, testing, etc.
Kvalitetsprogram- et dokument som regulerer spesifikke kvalitetstiltak, ressurser og rekkefølge av aktiviteter knyttet til et bestemt produkt, prosjekt eller kontrakt.

(ISO 8402:94).

Kvalitetsstyringsplanen inkluderer to grupper aktiviteter:
1. Revisjon av etterlevelse av selskapets prosjektstyringsprosesser. Disse aktivitetene sjekker ikke resultatet av prosjektet, men tar mer hensyn til prosessene for å implementere resultatet. De kan implementeres før arbeidet med å lage resultatet er fullført. Som et resultat av tilsynet gis det anbefalinger for å forbedre prosessene for implementering av resultatene.
2. Inspeksjon av prosjektresultater. Befaringen er rettet mot å kontrollere resultatene av prosjektet med anbefalinger for forbedring av resultatene.

Kvalitets forbedring. Trender

Kvalitetskontroll- overvåke prosjektresultater for deres samsvar med utvalgte kvalitetsstandarder, samt identifisere måter å forbedre effektiviteten av prosjektgjennomføringen.
Utføre prosess for kvalitetskontroll (QC).- prosessen med å overvåke visse prosjektresultater for å fastslå at de overholder aksepterte krav og utvikle måter å eliminere problemer på: inspeksjon av mellomprosjektresultater, analyse av feil gjort under prosjektet, tiltak for å forhindre feil.
Utføre kvalitetssikringsprosess (QA).- anvende planlagte, systematiske kvalitetssikringsaktiviteter for å sikre at prosjektet bruker alle nødvendige prosesser. Uavhengig kontroll underveis i prosjektet.

Kostnadene ved interne og eksterne feil reduseres hvis du investerer i rettidige inspeksjoner.
Ved å investere i advarsler kan du redusere kostnadene ikke bare for interne og eksterne feil, men også for inspeksjoner.

Benchmarking i prosjektet

1. Prosjektgruppen utveksler informasjon innad i teamet.
2. Medlemmer av andre prosjektgrupper av lignende vellykkede prosjekter inviteres til å bli med i prosjektgruppen.
3. Medlemmer av andre prosjektteam av vellykkede prosjekter av en annen type inviteres til å bli med i prosjektteamet.
4. Spesialister fra andre selskaper som har deltatt i lignende vellykkede prosjekter inviteres til å bli med i prosjektgruppen.
5. Spesialister fra andre selskaper som har deltatt i vellykkede prosjekter av en annen type inviteres til å bli med i prosjektgruppen.

Nylig, ettersom bedriftene våre markedsfører produktene sine, blir de i økende grad møtt med strenge kvalitetskrav. Og i hverdagen snakker vi i økende grad om kvalitet, pålitelighet, konkurranseevne

Utdanningsdepartementet i den russiske føderasjonen

Filial av St. Petersburg State Engineering and Economic University i Cheboksary

Institutt for byøkonomi og regional økonomi

ABSTRAKT om disiplinen:

"Kvalitetsstyring" om emnet:

«Utvikling av kvalitetsstyringstiltak»

Utført:

student gr. 41-01

Ivanova T.V.

Krysset av:

lærer

Fedorov G.F.

Cheboksary 2004

Introduksjon………………………………………………………………………………………………..3

Kapittel 1. Produktkvalitet er en av hovedfaktorene for vellykket drift av virksomheter i en markedsøkonomi……….4

Kapittel 2. Oppretting av et kvalitetssystem i virksomheter, stadier av arbeidet og deres korte kjennetegn…………………………………………………………8
Kapittel 3. Utvikling av kvalitetsstyringstiltak
Konklusjon……………………………………………………………………………………………….17
Referanser………………………………………………………………………18

Introduksjon

Nylig, ettersom bedriftene våre markedsfører produktene sine, blir de i økende grad møtt med strenge kvalitetskrav. Og i hverdagen snakker vi i økende grad om kvaliteten, påliteligheten, konkurranseevnen og sikkerheten til produktene, vi krever å presentere sertifikater for produkter, og vi insisterer på overholdelse av loven om beskyttelse av forbrukerrettigheter. Så vi kan si med selvtillit: Fremtiden, der det ikke er noe å gjøre uten kvalitet, har allerede kommet.

Og dette er forståelig: under markedsforhold vil ingen investering redde en bedrift hvis den ikke kan sikre konkurranseevnen til produktene eller tjenestene. Grunnlaget for konkurranseevne er kvalitet. Og selv om konkurranseevne i tillegg til kvalitet inkluderer pris, leveringstid, produktivitet, garantier, service og en rekke andre komponenter, tar kvalitet opp 70 % av "vekten" av alle konkurranseevneindikatorer. Til syvende og sist er det kvalitet kjøpere og kunder foretrekker når de velger produkter. Denne faktoren tvinger russiske produsenter til å endre sin tradisjonelt milde holdning til kvaliteten på varer og tjenester.

Erfarne utøvere som jobber i produksjonssektoren vet nøyaktig hva som kreves for å oppnå høykvalitetsprodukter. Hvis vi systematiserer og generaliserer alt dette, kan det hevdes at for å sikre det nødvendige kvalitetsnivået, trenger vi ikke bare en passende materiell base og interessert, kvalifisert personell, men også en veletablert organisering av arbeidet, inkludert tydelig kvalitetsstyring . Derav den økte interessen for kvalitetsstyring fra bedrifter som har innsett sannheten: selv med en moderne teknologisk base og kvalifiserte arbeidere kan man ikke regne med stabil levering av produktkvalitet uten innføring av et tydelig kvalitetssystem som møter det moderne nivået .

Kapittel 1. Produktkvalitet er en av hovedfaktorene for vellykket drift av bedrifter i en markedsøkonomi.

Kvalitet er et objektivt eksisterende sett av egenskaper og egenskaper ved et produkt, som definerer produktet som sådan og skiller det fra andre. Disse egenskapene og egenskapene dannes under produksjonen av produkter og kan, avhengig av kundens krav, være svært forskjellige både i nivå og i kombinasjon. Derfor er det logisk å forstå kvalitetssikring som prosessen med å danne de nødvendige egenskapene og egenskapene til produktene. Og ikke bare prosessen, men også resultatet, når de sier at den nødvendige kvaliteten er oppnådd.

Det er velkjent at når kvalitetsproblemer diskuteres i bedrifter, trekkes det frem en rekke faktorer som hindrer løsningen av disse problemene: kvaliteten på design, teknologinivået, kvaliteten på innkjøpte produkter og materialer, lønn og kvalifikasjoner til arbeidere, arbeidsforhold osv. Nå, med utviklingen av ledelsesvitenskap, kan vi si at kvalitetssikring krever:

Materialbase (kjøpte produkter og materialer, teknologisk utstyr og testutstyr, måleinstrumenter, bygninger, strukturer, transport, etc.);

Kvalifisert personell interessert i godt arbeid i godt arbeid (menneskelig faktor);

En gjennomtenkt organisasjonsstruktur og tydelig ledelse av virksomheten generelt og kvalitetsledelse spesielt

To faktorer - aktivt kvalifisert personell og materielle ressurser - bestemmer det nødvendige grunnlaget for produksjon av høykvalitetsprodukter.
Derfor kan de tilsynelatende betraktes som grunnlaget, grunnlaget for kvalitet.

5
Den tredje faktoren - organisering og ledelse av bedriften - utfyller grunnlaget og lar deg realisere mulighetene som skapes av den materielle basen og den menneskelige faktoren.

Den primære faktoren for å begynne å løse kvalitetsproblemet er den menneskelige faktoren, og i den er arbeidernes interesse for å forbedre kvaliteten på produktene. Dette forklares først og fremst av det faktum at en uinteressert ansatt ikke vil fungere godt selv med utmerket utstyr, men en interessert ansatt vil søke, finne og bruke eventuelle muligheter for å oppnå høykvalitetsprodukter.

Bare interessen til bedriftens ansatte kan bryte den onde sirkelen som kan utvikle seg i økonomien og gi opphav til produksjon av lavkvalitetsprodukter.

Essensen i denne onde sirkelen er at det er vanskelig for utstyrsprodusenten å levere kvalitet med dårlige materialer, og det er like vanskelig for materialleverandøren å forbedre kvaliteten hvis den har dårlig utstyr.

Det er med andre ord kun interesse, støttet av en god materialbase, som kan bli grunnlaget for at det virkelig er mulig å forbedre kvaliteten på produktene.

Kvalitetsstyring skal forstås som å påvirke produksjonsprosessen for å sikre den nødvendige produktkvaliteten.
Denne forståelsen av ledelse inkluderer tre elementer: ledelsessubjektet (hvem påvirker), kontrollobjektet (hva påvirkningen er rettet mot) og selve påvirkningsprosessen.

Når du bruker prosesstilnærmingen i bedriftsledelse, brukes følgende funksjoner: konkludere transaksjoner, beslutningstaking, planlegging, organisering, motivasjon, personellvalg, ledelse,

6 kontroll, kommunikasjon (informasjon), forskning, evaluering, koordinering, etc.
I analogi med disse funksjonene er det logisk å starte kvalitetsstyringsprosessen med samhandling med det ytre miljøet, først og fremst med kunder og salgsmarkeder, som et resultat av at leverandøren bestemmer de nødvendige egenskapene og egenskapene (kvaliteten) til produktene sine. Basert på disse kravene analyserer leverandøren sine teknologiske evner og bestemmer sin kvalitetspolicy. Samt krav til deres underleverandører - leverandører av materialer og komponenter. Kvalitetsplanlegging gjennomføres på grunnlag av denne policyen. Deretter, som en del av den generelle organiseringen av arbeidet ved virksomheten, organiseres arbeidet for å oppnå den nødvendige kvaliteten i produksjonsprosessen med tildeling av nødvendige ressurser, personell er trent og motivert. Videre, direkte ved styring av produksjonsprosessen, utføres kvalitetskontroll og den mottatte informasjonen analyseres. Basert på resultatene av analysen av den mottatte informasjonen, utvikles hensiktsmessige tiltak og ledelsen i virksomheten tar de nødvendige beslutningene.

Det siste stadiet i kvalitetsstyring er gjennomføringen av aktiviteter.
Som regel er disse aktivitetene rettet mot å eliminere identifiserte avvik fra de tiltenkte egenskapene og egenskapene til produktene og forbedre produksjonsprosessen. Men i tillegg kan de være rettet mot å justere tidligere vedtatte planer, endre organiseringen av arbeidet, forbedre opplæringen og øke motivasjonen av personell, samt velge andre, mer kvalifiserte leverandører av materialer og komponenter.

Etter gjennomføringen av aktivitetene kan produktene leveres til kunden eller til markedet, og kvalitetsstyringssyklusen avsluttes med utførelsen av samme funksjon som den begynte med - samhandling med det ytre miljøet.

Etter dette får leverandøren informasjon fra markedet eller fra kunden om kvaliteten på de leverte produktene.

Dermed kan begrepet kvalitetsstyring formuleres som følger. Kvalitetsstyring er en kontinuerlig prosess for å påvirke produksjonen gjennom konsekvent implementering av logisk sammenhengende funksjoner for å sikre kvalitet.
Disse funksjonene omfatter: samhandling med ytre miljø, kvalitetspolitikk og -planlegging, opplæring og motivasjon av personell, organisering av kvalitetsarbeid, kvalitetskontroll, kvalitetsinformasjon, utvikling av aktiviteter, beslutningstaking og gjennomføring av aktiviteter.

Prinsippet om å sikre kvaliteten på tjenestene er det samme som prinsippet om å sikre kvaliteten på produktene, og er basert på de samme faktorene: materielle ressurser, personell og organisering av arbeidet. Prinsippet om tjenestekvalitetsstyring er innvirkningen på tjenesteytelsesprosessen gjennom implementering av ledelsesfunksjoner for å sikre kvaliteten på tjenesten.

Prinsippene for å sikre og styre kvaliteten på tjenestene krever imidlertid avklaring knyttet til funksjonene ved å administrere og kvalitetssikre deres.

Hovedtrekket er at kvaliteten på tjenesten sikres gjennom tettere samhandling med forbrukeren. I denne forbindelse er det nødvendig å ta hensyn til tilleggselementer knyttet til menneskelige faktorer og arbeidsorganisering:

Kommunikasjonskultur med forbrukere;

Tilgjengelighet av serviceorganisasjonspersonell til kunder;

Fleksibilitet i skjemaer og effektivitet i tjenesteytelsen;

Hygiene, sikkerhet, komfort og estetikk på tilbudsstedet

Kapittel 2. Etablering av kvalitetssystem i virksomheter, stadier i arbeidet og kort beskrivelse av disse.

Opprettelsen av kvalitetssystemer betyr deres utvikling og implementering i virksomheten til virksomheten. Som regel tas beslutningen om å opprette et kvalitetssystem av ledelsen av bedriften under påvirkning av kravene til spesifikke kunder eller situasjonen i salgsmarkedene.

Kvalitetssystemet er et sett av strukturer som utfører kvalitetsstyringsfunksjoner ved bruk av etablerte metoder. Derfor består utviklingen av et kvalitetssystem i utgangspunktet av først å ta hensyn til anbefalingene fra ISO 9000-standarder, bestemme sammensetningen av de nødvendige funksjonene til kvalitetssystemet, og deretter strukturene som utfører eller vil utføre disse funksjonene. Etter dette blir nytt regelverk utviklet, bearbeidet, eller eksisterende regelverk brukes til å utføre alle funksjoner.

Implementeringen av et kvalitetssystem innebærer å gjennomføre interne revisjoner av systemet for å verifisere riktig fordeling av funksjoner mellom avdelinger, evnene til implementeringen av dem, samt tilstrekkeligheten og kvaliteten på nødvendig regulatorisk dokumentasjon.

Opprettelsen av et kvalitetssystem begynner vanligvis med et informasjonsmøte med ledelsen i virksomheten. Ledelsen bestemmer seg deretter for å opprette et kvalitetssystem og oppretter en kvalitetstjeneste ledet av en representant for toppledelsen. Etter dette utvikler kvalitetstjenesten en tidsplan for å lage et kvalitetssystem og utfører utvikling og implementering av systemet i produksjonsaktivitetene til bedriften.

Stadier for å lage kvalitetssystemer

Informasjonsmøte

Gjennomføring av et slikt møte er nødvendig for å gi ledelsen og ledelsen informasjon som inneholder følgende informasjon:

Rollen og viktigheten av kvalitetsstyring for å sikre vellykket drift av en bedrift;

Hovedoppgaver og ansvar for bedriftsledelse, ledelse og produksjonspersonell i det opprettede kvalitetssystemet;

Strukturen til kvalitetssystemet og prinsippet om dets drift;

Struktur og funksjoner til kvalitetstjenesten og dens status;

Prosedyren for å opprette og sertifisere et kvalitetssystem.

Ta en beslutning om å lage et kvalitetssystem

Det neste trinnet i å lage et kvalitetssystem er at ledelsen tar en formell beslutning om å opprette det. En slik beslutning kan gis i form av en ordre, i henhold til hvilken:

En ledelsesrepresentant utnevnes - lederen for kvalitetstjenesten, ansvarlig for opprettelsen og driften av kvalitetssystemet;

En kvalitetstjeneste dannes som regel som en del av kvalitetskontrollavdelingen, kvalitetsstyringsavdelingen, metrologisk tjeneste og standardiseringsavdelingen, og i noen tilfeller - med deltakelse av de sentrale fabrikklaboratoriet og testavdelingene;

Hovedstadiene, utøvere, vilkår for utvikling og implementering av kvalitetssystemet og, om nødvendig, vilkårene for sertifiseringen er etablert.

Utvikling av en plan - tidsplan for å lage et kvalitetssystem

I henhold til ledelsens beslutning utvikles en tidsplan for å lage et kvalitetssystem. En standardplan kan brukes til å utvikle en tidsplan. Planen skal legge til rette for følgende arbeid:

Utvikling av en kvalitetspolitikk;

Bestemme funksjonene og målene til kvalitetssystemet, under hensyntagen til kvaliteten på anbefalingene til ISO 9000-standarder og egenskapene til bedrifter;

Bestemme sammensetningen av strukturelle enheter som skal utføre funksjoner i kvalitetssystemet;

Utvikling av et strukturelt og, om nødvendig, funksjonelt diagram av kvalitetssystemet;

Bestemme sammensetningen og tilstanden til kvalitetssystemets dokumentasjon;

Utvikling av nye og justering av eksisterende regulatoriske dokumenter av kvalitetssystemet;

Utvikling av kvalitetshåndbok;

Internrevisjoner av kvalitetssystemet under implementeringen og foredling av systemet basert på resultatene av revisjoner.

Definisjon av funksjoner og oppgaver i kvalitetssystemet

På dette stadiet er det først nødvendig å gjennomføre en grundig analyse av produktskapingsprosessen og presentere den i form av en detaljert liste over arbeidsstadier. Listen er basert på stadiene i produktets livssyklus som er karakteristiske for en gitt virksomhet. Hele syklusen dekker design, forsyning (innkjøp), produksjonsforberedelse, produksjon og testing av produkter og service under drift.

En mer detaljert, men ikke uttømmende liste over produktopprettingsstadier for produksjonsalternativer med en full arbeidssyklus inkluderer:

1. Fastsettelse av markedsbehov og kontraktsanalyse.

2. Forsknings- og utviklingsarbeid.

3. Utvikling av teknologiske prosesser, ikke-standard utstyr og tilbehør.

4. Levering av materialer og komponenter.

5. Forberedelse av produksjon, inkludert:

Gi produksjonen et sett med design, teknologisk og regulatorisk dokumentasjon;

Klargjøring av teknologisk utstyr, verktøy, inventar og tilbehør;

Klargjøring av måleinstrumenter og testutstyr.

6. Personalopplæring.

7. Produksjon av produkter med driftskontroll.

8. Testing og aksept av ferdige produkter.

9. Pakking og lagring av produkter på bedriften.

10. Transport av produkter og deres oppbevaring på anlegg.

11. Installasjon og feilsøking.

12. Testing og igangkjøring.

13. Garanti- og ettergarantiservice og reparasjoner under drift.

Bestemmelse av sammensetningen av strukturelle enheter i kvalitetssystemet

Etter å ha bestemt funksjonene til kvalitetssystemet som er nødvendige for kvalitetsstyring i alle stadier av produktskaping, er det nødvendig å bestemme de strukturelle enhetene som skal utføre disse funksjonene. For å gjøre dette er det nødvendig å analysere funksjonene utført av eksisterende avdelinger og sammenligne dem med listen over funksjoner som er inkludert i det opprettede kvalitetssystemet, under hensyntagen til ISO-anbefalinger

12
9000. Som et resultat etableres divisjoner - utøvere av hver funksjon, og for hver divisjon er dens nye funksjoner offisielt inkludert i det funksjonelle ansvaret.

Utvikling av et strukturdiagram for kvalitetssystem

Det strukturelle diagrammet til kvalitetssystemet er bygget på grunnlag av strukturdiagrammet til bedriften og gjør det mulig å vise "strukturen" til systemet - sammensetningen og sammenhengen mellom alle strukturelle enheter som utfører funksjoner i kvalitetssystemet. Kontrollkjernen i kvalitetssystemet kan vises som en egen blokk
– kvalitetstjenesten, som som nevnt omfatter teknisk kontrollavdeling, måletjenesten, standardiseringstjenesten, samt kvalitetsstyringsavdelingen, som utfører funksjonene organisering, koordinering og metodisk ledelse av kvalitetsarbeid.

Utvikling av et funksjonelt kvalitetsstyringsdiagram

I motsetning til et blokkdiagram som viser strukturen til et kvalitetssystem, lar konstruksjonen av et funksjonsdiagram deg visualisere kvalitetsstyringsprosessen. Hvis en virksomhet ønsker å bedre forstå og vise kunder og revisorer hvordan kvalitetssystemet «fungerer», vil det være nødvendig å utvikle et funksjonelt diagram i tillegg til det strukturelle. Muligheten for å utvikle et funksjonelt diagram ligger ikke bare i en visuell representasjon av "arbeidet" til kvalitetssystemet, men, viktigst av alt, i det faktum at det lar deg identifisere og eliminere mulige hull i organiseringen av kvalitetsarbeid, når de nødvendige utøverne er kanskje ikke tilgjengelige for å utføre visse funksjoner. Derfor vil utviklingen av et funksjonsdiagram bidra til å sikre en oversiktlig organisering av kvalitetsstyringsarbeidet.

Bestemme sammensetningen og statusen til dokumentasjonen for kvalitetssystem

Etter å ha bestemt funksjonene til kvalitetssystemet og de strukturelle enhetene som skal utføre dem, er neste trinn å bestemme sammensetningen av reguleringen
– metodologiske dokumenter for kvalitetssystemet. Faktisk, etter å ha bestemt hvem som skal gjøre hva i kvalitetssystemet, er det nødvendig å si hvordan, med hvilke metoder dette skal gjøres, og i henhold til hvilken dokumentasjon.

De fleste funksjoner krever vanligvis flere dokumenter. For eksempel, for å administrere ikke-konforme (defekte) produkter må du som et minimum ha:

Standard for analyse, regnskap og isolering av feil;

Standard for tilfredsstillelse av forbrukerklager;

Standard for tillatelser for avvik fra dokumentasjon ved produksjon av produkter.

Det største antallet dokumenter kreves vanligvis for å utføre driftskontroll i produksjonsprosessen.

Utvikling av forskriftsdokumenter for kvalitetssystemet og Kvalitetsmanual

Etter å ha bestemt sammensetningen og tilstanden til kvalitetssystemets dokumentasjon, er neste trinn utvikling og justering av spesifikke forskriftsdokumenter, som skal angi metoder for å utføre funksjoner og oppgaver i kvalitetssystemet. På dette stadiet er kvalitetssystemet fylt med det nødvendige interne innholdet. For å utvikle og justere forskriftsdokumenter, må kvalitetsstyringsavdelingen utarbeide, godkjenne med ledelsen og spore tilsvarende tidsplan som angir utførende og tidsfrister for arbeid.

For å fullføre dokumentasjonen av kvalitetssystemet, i tillegg til disse dokumentene, er det nødvendig å utvikle et annet, som oppsummerer

14 dokument som vil gi en generell beskrivelse av kvalitetssystemet. En slik beskrivelse er gitt av ISO 9000-standardene i form av en kvalitetsguide.
Veiledning om utvikling av en kvalitetshåndbok er gitt i ISO-standarden
10013 "Retningslinjer for utvikling av kvalitetshåndbøker", i henhold til hvilke manualen skal inneholde:

Omfanget og statusen til selve veiledningen;

Kort beskrivelse av bedriften og dens produkter;

Selskapets politikk innen kvalitet;

Fordeling av funksjoner, ansvar og fullmakter til toppledere innen kvalitet;

Strukturen til kvalitetssystemet;

Kvalitetstjenestens struktur og funksjoner;

Beskrivelse av funksjonene og elementene i kvalitetssystemet, med angivelse av utøvere og en kort oppsummering av metodene for implementering.

Foredling og implementering av kvalitetssystemet

Forbedringer av kvalitetssystemet gjennomføres på grunnlag av planlagte interne revisjoner. Revisjoner utføres basert på kommentarer etter planlagte internrevisjoner. Dette er det vanskeligste stadiet for å lage et kvalitetssystem. Interne kvalitetssystemrevisjoner kontrollerer vanligvis:

Er det nok elementer gitt i systemet for effektiv produktkvalitetsstyring;

Har utøverne av alle funksjoner i kvalitetssystemet blitt identifisert;

Er alle ledd i produksjonen dekket av kvalitetssystemet;

Er alle nødvendige arbeidsmetoder tilgjengelig og dokumentert;

Utføres kvalitetssystemets elementer og funksjoner på arbeidsplassen?

Kapittel 3. Utvikling av kvalitetsstyringstiltak

Aktiviteter utvikles basert på informasjonsanalyse og inkluderer som regel:

Korrigerende tiltak rettet mot å eliminere inkonsekvenser;

Forebyggende tiltak - for å eliminere årsakene til avvik for å forhindre at de gjentar seg;

Forebyggende tiltak designet for å eliminere årsakene til potensielle avvik og forhindre at de oppstår.

I samsvar med prinsippene for kvalitetssikring kan forebyggende eller forebyggende tiltak rettes mot å forbedre det materielle grunnlaget, styrke den menneskelige faktoren og forbedre ledelsen. Stabilitet i kvalitetssikringen kan bare oppnås dersom kvalitetssystemet gir mulighet for å iverksette et komplett spekter av disse tiltakene, selv om det i hvert enkelt tilfelle bare kan være nødvendig med en del av disse tiltakene, avhengig av hva som må tas hensyn til i dagens situasjon situasjoner: på materielle ressurser, personell eller på organisering av arbeidet.

I tillegg til tiltak for å eliminere og forhindre avvik, skal virksomheten utvikle tiltak for å kontinuerlig forbedre produktkvaliteten i samsvar med markedets behov og konkurrentenes prestasjoner.
Slike tiltak er gitt i relevante planer og programmer for å forbedre produktkvaliteten og tas i betraktning ved utførelse av funksjoner
«organisering av arbeidet», «opplæring og motivasjon av personell» og implementeres direkte i produksjonsprosessen.

Utviklingen av tiltak starter etter at informasjonen om kvalitet er formidlet til de aktuelle avdelingene, som analyserer den, utvikler nødvendige tiltak, koordinerer dem med andre avdelinger og sender dem til godkjenning til ledelsen i virksomheten.

Aktiviteter formaliseres i form av bestillinger, instruksjoner, planer eller arbeidsplaner. Det er viktig at alle planlagte aktiviteter tilføres nødvendige ressurser, og at det også gis oppfølging av gjennomføringen.

I motsetning til de foreslåtte korrigerende, forebyggende og forebyggende tiltakene, gir ISO 9000- og ISO 8402-standardene henholdsvis: korrigering - for å eliminere eksisterende inkonsekvenser; korrigerende tiltak - for å eliminere årsakene til eksisterende avvik; forebyggende tiltak – for å eliminere årsakene til potensielle avvik.

Det er ikke klart hvorfor det var nødvendig å endre den allment aksepterte betydningen av korrigerende, forebyggende og forebyggende tiltak, ignorere forebyggende tiltak og innføre det langtrekkende begrepet korrigering, som betyr det samme som korrigerende handlinger.

Konklusjon

I en markedsøkonomi står bedrifter konstant overfor problemet med å sikre konkurranseevnen til produktene deres, hvis løsning direkte bestemmer deres vellykkede aktiviteter.

Grunnlaget for konkurranseevne er det nødvendige nivået av produktkvalitet, for å oppnå dette krever en passende materiell base, kvalifisert og interessert personell og en tydelig organisering av kvalitetsstyringsarbeidet.

Kvalitetsledelse har gått gjennom en rekke stadier i utviklingen. Stadiet for fremveksten av individuelle elementer av kvalitetsstyring i den generelle bedriftsledelsesprosessen ble erstattet av integrasjonsstadiet, en integrert, systematisk tilnærming til kvalitetsstyring.

Den konstante økningen i kvalitetskrav forutbestemte videreutviklingen av kvalitetsstyring og innføringen av "total" kvalitetsstyring hos de beste foretakene i utviklede land, når det blir grunnlaget for å organisere alle områder av virksomhetens aktiviteter.

For å stimulere bedrifter til å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester i en rekke land, inkludert Russland, er det etablert nasjonale kvalitetspriser. Prisenes rolle er ikke bare å anerkjenne de beste foretakene, men også å bringe opp gjennomsnittet ved å selvvurdere dem mot tildelingskriteriene og deretter iverksette tiltak for å forbedre kvaliteten på produktene og tjenestene.

Bedriftsledernes stilling og deres holdning til kvaliteten på produkter og tjenester er av avgjørende betydning for organisering av kvalitetsarbeid. Det er sannsynligvis på tide at vi alle forstår at fremtiden, der det ikke er noe å gjøre uten kvalitet, allerede har kommet.

Bibliografi

2. Internasjonale standarder. "Produktkvalitetsstyring". ISO 9000

– ISO 9004, ISO 8402. – M.: Standards Publishing House, 1988.

3. Ogvozdin V.Yu. Kvalitetsledelse: Grunnleggende om teori og praksis:

Opplæringen. – 4. utgave, rev. og tillegg – M.: Forlaget «delo i»

Service", 2002. – 160 s.

4. Ogvozdin V.Yu. Analyse av hovedvilkårene i standarden ISO 8402. Kvalitet.

Ordbok // Standarder og kvalitet, 1992, nr. 3.