Bildet av en førskoleutdanningsinstitusjon som et middel til å øke konkurranseevnen i markedet for utdanningstjenester.
Det er ingen aspekt ved oppdragelsen som situasjonen ikke gjør
ville ha en innflytelse, er det ingen evne som ikke ville være direkte avhengig av den konkrete verdenen umiddelbart rundt barnet...
Alle som klarer å skape et slikt miljø vil i høyeste grad gjøre arbeidet hans lettere. Blant henne vil barnet leve - utvikle sitt eget selvforsynte liv, hans åndelige vekst vil bli forbedret fra seg selv, fra naturen ...
E.I.Tikheeva
Hver førskoleinstitusjon har sin egen personlighet. Det er viktig hvilke barnehageforeldre som velger til barnet sitt, og det er ikke likegyldig til å være en mer attraktiv institusjon for potensielle ansatte. I dag er det viktig å huske at utdanningsinstitusjonene får nye krav og førskoleinstitusjonens omdømme og image spiller en viktig rolle. For å skape et positivt bilde er alt viktig fra terskelen til en førskoleinstitusjon til direktørens og lærernes holdning til foreldre og deres barn. Hva er bildet av en barnehage?

Bilde er ikke et nytt fenomen, men det er relevant og resultatet bestemmes av alle medlemmer av teamet. Derfor forstår hver ansatt og deler ansvaret for sitt arbeid med individuelle komponenter av bildet som ligger innenfor deres kompetanse. Bildet av en førskoleutdanningsinstitusjon er et følelsesladet bilde av en utdanningsinstitusjon, ofte bevisst utformet, med målrettet spesifiserte egenskaper og designet for å utøve en viss psykologisk innflytelse på bestemte grupper i samfunnet. For bare fem år siden hørtes kombinasjonen av ordene «bilde av en barnehage» i det minste uvanlig ut. Og nå tenker stadig flere ledere for førskoleutdanningsinstitusjoner målrettet arbeid i denne retningen. Temaet er aktuelt i dag for mange institusjoner. Hvert år øker konkurransen mellom førskoleutdanningsinstitusjoner, ikke bare i vår region, men også i mikrodistriktet, som som regel ligger i kort avstand fra hverandre. Foreløpig er mange barnehager tvunget til å tenke på hva deres fordel er sammenlignet med andre. Og foreldre har mulighet til å velge den institusjonen som tilfredsstiller alle deres behov. Under disse omstendighetene ser det ut til at det å skape et positivt bilde av en barnehage er et nødvendig element for å øke konkurranseevnen.
Spesielt for vår institusjon er image og omdømme svært viktig. I en innovativ modus dannet barnehagen vår gradvis sin egen bedriftsstil som en førskoleinstitusjon. Hver ansatt anses som "ansiktet" til institusjonen, som førskoleutdanningsinstitusjonen som helhet bedømmes etter. Hvert medlem av teamet har sitt eget profesjonelle image, og samtidig er alle - ledere, lærere og juniortjenestepersonell - forent av et felles image: utseende, kommunikasjonskultur, intelligens, vennlig smil, attraktiv oppførsel, stolthet over deres institusjon og elever. Ønsket om å samarbeide med ham eller institusjonen avhenger i stor grad av bildet av den ansatte (spesielt profesjonaliteten til lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen, personlig autoritet, hans lederstil, sjarm).
Jeg tror at hovedemnet for bildedannelse er hodet og lærerstaben dannet av ham, og også, på grunn av tilbakemeldinger, ulike sosiale grupper som er interessert i å tilby pedagogiske tjenester. Disse gruppene inkluderer barn og deres foreldre; ansatte i konkurrerende institusjoner, ansatte i utdanningsmyndigheter og kommunale myndigheter, lokale innbyggere. Hovedgrunnen til at det bør vies stor oppmerksomhet til bildet av lederen er at det er hos ham institusjonen identifiseres, både av ansatte og av dens klienter. Følgelig avhenger mye av hvordan andre oppfatter organisasjonen av lederen.
Så hvordan forstår vi bildet av lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon? I Dahls ordbok er ordet «administrere» beskrevet som følger. «Å klare (hva), å vite (hva), det vil si å klare, å beholde i sin avdeling, er beslektet med ordet lede - å vise vei, eller å lede som sjef. Å styre - å styre, gi fremgang, retning, å disponere, å være eier, forvalter av noe." Lederen er definert i begrepet mennesker som "ansiktet" til førskoleutdanningsinstitusjonen.
En moderne leder for en førskoleutdanningsinstitusjon må ha høy profesjonalitet, kompetanse, organisasjonsevne, effektivitet, politisk kultur, høy moral, personlig autoritet og tilstrebe en demokratisk lederstil. (Et høyt rykte til en leder krever en individuell lederstil.) En leder må finne et felles språk med unge og gamle, barn og foreldre, arbeidere i forskjellige yrker, mennesker med ulik utdanning, sivilstand, kvalifikasjoner, snakke enkelt, riktig, forståelig nok, ikke bare være i stand til å snakke, men og lytte. En viktig komponent i en leders image er selvpresentasjon. Det som betyr noe er den spesielle gnisten i øynene, smilet, stemmens unike intonasjon og attraktiviteten til oppførselen. Spesiell oppmerksomhet rettes mot et smil, som formidler mange positive følelser. Hovedsaken er at bildet av lederen er attraktivt for de bredeste delene av befolkningen.
Hovedgrunnen til at det bør vies stor oppmerksomhet til bildet av lederen er at det er hos ham institusjonen identifiseres, både av ansatte og av dens klienter. Følgelig avhenger mye av hvordan andre oppfatter organisasjonen av lederen.
Alle de oppførte komponentene i en leders bilde gjelder også for en lærer. Det har alltid blitt stilt høye krav til hans personlighet, siden det er han som skaper kulturen til påfølgende generasjoner, oppdrar barn og foreldre, utdanner og underviser med sin oppførsel, holdning til mennesker og utseende.
Barn er som ømme knopper. De trenger en gartner med et snill ansikt. Bare de moralsk opphøyde og flytende i kunsten å «innstille sjeler». Som forskning utført av medisinsk vitenskapsmann V.F. Bazarny viser, skyldes barnesykdommer i stor grad lærernes aggressive oppførsel. Bildet av en lærer skal skape en illusjon av et hovedfag, samtidig som det skjuler svakhet osv. Dette er nyttig å lære. Dårlig helse, dårlig humør, ens indre ubehag må kunne gjemmes for ytre innsyn, og alltid være i "form".
Du bør huske rådet fra L.N. Tolstoy: prøv å ikke bli irritert, oppnå din egen fred, for i en rolig tilstand vil saken løses av seg selv. Forelskelse i barn er hovedbetingelsen for undervisning. En lærer som er forelsket i barn og lidenskapelig opptatt av arbeidet sitt, velger intuitivt og bevisst de atferdsmodellene som er mest tilpasset barnas verdighet og deres nåværende behov. Bildet av en slik lærer er upåklagelig. For et barn er han som en åndelig hyrde, en pålitelig eldre venn, en fortrolig samtalepartner. Bildet hans forblir i minnet deres i lang tid, og ofte for alltid, som et evig eksempel til etterfølgelse. Hver familie trenger et partnerskap med en slik lærer. De blir bedt om å være konsulenter for foreldre, og i fellesskap lede historien om den individuelle utviklingen til hvert barn.
«For mange tusen år siden så GUD at lastene til mennesker ble flere og bestemte seg for å hjelpe dem. Han skapte Ånder og sa: «Folk har gått seg vill. Hva burde jeg gjøre? En av åndene foreslo å inspirere en profetisk drøm på mennesker, en annen - å sende manna fra himmelen, den tredje - vann - fra Gud. Og bare den fjerde, Den Høye Ånd, sa: "Gi hvert menneske en tørst etter kunnskap og gi dem en lærer." Gud sendte lærerne Moses, Jesus Kristus, Buddha og Muhammed til jorden. Og så samlet han de lyse englene og beordret dem til å være lærere for barn. I uminnelige tider har engler blitt født på jorden som vanlige barn, vokser opp og skynder seg til barn. Dette er lærere! Læreren er den første læreren, etter moren, som barn møter på sin livsreise. Og barnets gledelige opplevelse av barndommen og hele hans fremtidige liv avhenger av hvor mye han er i stand til å gi sitt hjerte til barna. For det meste er lærere spesielle mennesker: pengeløse mennesker som ikke lengter etter æresbevisninger eller belønninger fra skjebnen. Men hva med ønsket om å være betydelig, respektert, etterspurt? Og for dette må de være i sentrum av hendelsene, vite og forstå mye, forbli rastløse, omsorgsfulle og strebe etter selvforbedring. En lærer er en "løper", "hopper", "evig bevegelsesmaskin", fordi barn ønsker å være sunne. Læreren er en sanger, musiker, tryllekunstner, fordi barn elsker å lytte og spille ut eventyr og vuggeviser før sengetid. En lærer er en guide, en forsker, en eksperimenter, en leksikon, fordi barn liker å gå, observere, eksperimentere og elsker å stille spørsmål. En lærer er en arkitekt, designer, kunstner, skulptør, fordi barn alltid er klare til å skape.
I likhet med lederen, læreren, har hver barnehage sitt eget «ansikt». Individualiteten til barnehagen vår manifesteres av:
I det etablerte stabile, kreative lærerteamet av likesinnede. De fleste av institusjonens lærere har jobbet i barnehagen vår i mer enn 10 år, 50 % av lærerne har den høyeste kvalifikasjonskategorien.
I å skape komfortable forhold, et originalt utviklingsmiljø for barnehagen. Barnehagen vår er en "Garden of Flowers": hver aldersgruppe er oppkalt etter sin egen blomst. Disse er: "Liljekonvall", "Glem-meg-ikke", "Rose", "Valmue", "Kamille", "Aster", "Nellik", "Narcissus", "Tulipan", "Pion" " Kornblomst». Hver aldersgruppe har utviklet sin egen interiørdesignstil, som tar hensyn til hovedkarakteristikkene for å skape et fag-romlig miljø i utvikling:
- komfort og sikkerhet for miljøet;
- gi et vell av sanseinntrykk;
- sikre uavhengig individuell aktivitet;
- gi muligheter for forskning.
Visittkortet til barnehagen vår er et informasjonsstativ i form av en blomst.
Barnehagen vår er fantastisk
Det er utallige blomster i den:
Narcissus og nellik
Aster og peon,
Kamille og forglemmegei,
Tulipanen og valmuen viser seg,
Og liljekonvall er så bra!
I buketten i hagen vår
Og du vil finne en rose.
I barnehagens tradisjoner, inkludert:
Feirer morsdagen;
Feiring av Maslenitsa med pannekaker, runddanser og brenning av skulpturer.
Utføre oppryddingsarbeid på institusjonens territorium sammen med foreldre, hvis resultat ikke bare er renslighet og orden, men også et felles teselskap i frisk luft;
Gjennomføring av åpne dager for foreldre til fremtidige barnehageelever;
Gjennomføring av temauker: Romuke, Bokuke, Eventyruke, Favoritt tegneserieuke osv.;
Utgi en avis sammen med foreldrene "My Favorite District", "Favoritt City - Clean City";
Holde sportsfestivaler, små vinter- og sommerolympiader på territoriet til førskoleutdanningsinstitusjonen;
Dekorere interiøret i en barnehage med barnas kreative verk.
Kronikk av en barnehage, en bok med anmeldelser for foreldre og gjester ved en førskoleutdanningsinstitusjon;
Respektfull holdning til hver gjest.
Resultatene av aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen dekkes i lokalpressen, konserter av barnehageelever, ikke bare i musikksalen til institusjonen, men også på forskjellige andre scener (gallakonsert av vinnerne av den regionale musikkkonkurransen " Golden Key", opptreden på helsefestivalen "For the bright future of the country"). Det gjennomføres foreldreundersøkelser, rådgivning og foreldremøter. Det pågår et aktivt arbeid med nærliggende skoler, bibliotek, helseinstitusjoner og et palass for barne- og ungdomskreativitet. På kontoret til institusjonssjefen er det et æressted for prestasjonene til førskoleutdanningsinstitusjonen (diplomer, sertifikater, takknemlighetsbrev).
Etter 15 års aktivitet som leder av en førskoleutdanningsinstitusjon, er det klart for meg at for å skape et positivt bedriftsbilde, er følgende nødvendig: ønsket om å se institusjonen din som veldig nødvendig og attraktiv, evnen til å forene teamet (ikke bare pedagogisk, men generelt). En barnehage skal ikke bare bli for barnet, men også for hele barnehageansatte og foreldre - et gledens territorium.

Vedlagte filer

Utvikling av et program for å øke institusjonens konkurranseevne

Introduksjon

I løpet av de siste tiårene har økt konkurranse blitt observert praktisk talt over hele verden. For ikke så lenge siden var det fraværende i mange land og bransjer. Markedene ble beskyttet og dominerende posisjoner klart definert. Og selv der det var rivalisering, var det ikke så voldsomt.

En av de økonomiske forutsetningene for et demokratisk samfunn er desentralisering av økonomisk beslutningstaking. Fri konkurranse er synonymt med valgfrihet, frihet til entreprenørskap, frihet til å komme inn på markedet – en integrert del av de konstitusjonelt nedfelte økonomiske frihetene til mennesker og borgere.

En institusjons funksjon er umulig i seg selv uten å ta hensyn til aktivitetene til konkurrenter, som er ledd i samme kjede. Livet i et konkurransemiljø er en uunnværlig faktor som bestemmer selve eksistensretten til en bestemt organisasjon. Konkurransekampen i seg selv gjør det mulig å identifisere uunnværlige ledere fra mange organisasjoner som er i stand til å produsere varer og tjenester av virkelig høy kvalitet som er relevante for det moderne liv og som vil etterspørres av befolkningen. Dette er grunnen til at det er så viktig å studere konkurrenter og, basert på dette, ta informerte beslutninger til fordel for å øke konkurranseevnen til en enkelt organisasjon.

Kontroll over konkurrenter, med en kompetent tilnærming og raske og korrekte handlinger fra lederen av en organisasjon eller institusjon, vil gjøre det mulig å tilfredsstille de spesifikke behovene til forbrukeren tidligere og bedre enn andre.

Bare ved å identifisere styrkene og svakhetene til konkurrentene kan du vurdere deres potensial, mål og strategier riktig, noe som vil tillate deg å strategisk fokusere oppmerksomheten din i fremtiden på området der konkurrenten er svakere. Og dette vil være den rette veien til å utvide dine egne konkurransefortrinn.

Konkurranseevne er et komplekst og allsidig konsept som inkluderer slike komponenter av virksomhetens aktiviteter som et produkt (tjeneste) og dets hovedegenskaper: kvalitet, relevans, teknologi, tilgjengelighet for sluttforbrukere.

Suksessen til en institusjon bestemmes av evnen til å tilby varer og tjenester som best tilfredsstiller behovene til markedet og forbrukerne. Derfor er det så viktig å følge nøye med på et så viktig aspekt som konkurranseevne.

For å lykkes trenger en institusjon et program for å øke konkurranseevnen. Ved å organisere en markedsstrategi i en institusjon skal ledelsen få svar på grunnleggende ledelsesspørsmål når de skal ta beslutninger. I denne forbindelse ligger oppgavens relevans i det faktum at det i enhver betydning av markedsføring må være fokus på forbrukeren, fordi en institusjon under markedsforhold kun kan nå sine mål når forbrukernes etterspørsel er best tilfredsstilt. Og for dette er det nødvendig å forutse, forutsi etterspørselen, hele tiden studere markedet, tjenesten som tilbys, og håndtere denne etterspørselen, inkludert stimulerende etterspørsel og regulering.

Hensikten med oppgaven er å utvikle hovedbestemmelsene i programmet for å øke konkurranseevnen og tiltak for implementering av dette programmet, som vil øke konkurranseevnen til MBDOU “Barnehage nr. 48 Sunny Bunny”.

I samsvar med målet skal følgende oppgaver utføres:

studere de teoretiske aspektene ved utvikling og implementering av et program for å øke konkurranseevnen til en institusjon;

analysere resultatene av finansielle og økonomiske aktiviteter og markedsføringsaktiviteter til MBDOU "Barnehage No. 48 Sunny Bunny";

å rettferdiggjøre et omfattende markedsføringsprogram for å øke konkurranseevnen til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny";

evaluere den økonomiske effektiviteten til settet med markedsføringsaktiviteter foreslått for MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny".

Målet med studien er MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny".

Emne - teoretiske og praktiske aspekter ved utvikling og implementering av et omfattende markedsføringsprogram som gjør det mulig å øke konkurranseevnen til en institusjon.

Følgende metoder ble brukt i forskningsprosessen: analyse av lov- og forskriftsdokumenter og regnskaper for institusjonen; sammenligning, observasjon (av tjenesteetterspørsel), SWOT-analyse; konstruksjon av analytiske tabeller og figurer; behandling av tilgjengelige data.

Arbeidet består av en innledning, hovedkapitler, konklusjoner, litteraturliste og vedlegg.

Innledningen underbygger relevansen av valg av tema, definerer emne, objekt, mål og oppgaver som tilsvarer det.

Det første kapittelet undersøker det teoretiske grunnlaget for dannelsen og betydningen av konkurranseevne. Essensen av markedsføringsprogrammet er bestemt, dets hovedelementer og utviklingsrekkefølgen vurderes.

Det andre kapittelet er viet analysen av institusjonen som studeres - MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny." Institusjonens egenskaper er gitt, den økonomiske tilstanden analyseres, det ytre miljøet og organisasjonens markedsføringskompleks studeres.

I tredje kapittel er det utviklet et omfattende markedsføringsprogram for å øke konkurranseevnen til institusjonen. Den økonomiske effektiviteten ved å gjennomføre de utviklede tiltakene ble også vurdert og det ble utarbeidet en organisasjonsplan.

1. Teoretisk grunnlag for å utvikle et program for å øke konkurranseevnen til en institusjon

.1 Essensen av konkurranse og konkurranseevne

Russiske økonomer, etter å ha studert konkurranseevne det siste tiåret, utviklet metoder og anbefalinger om dette problemet, har ennå ikke kommet til et enhetlig metodisk grunnlag. I tillegg er en begrensende faktor i utviklingen og implementeringen av en strategi for å øke konkurranseevnen mangelen på vitenskapelig utarbeidelse av dannelsen under de spesifikke betingelsene for økonomisk reform.

Å definere konkurranseevne som en økonomisk kategori må begynne med å klargjøre etymologien til dette ordet. I den russiske ordboken betyr "konkurransedyktig" i stand til å motstå konkurranse, motstå konkurrenter. Denne definisjonen er basert på begrepet "konkurranse" (CONCURRENTIA), som oversatt fra latin betyr en kollisjon, konkurranse som et resultat av en eller annen handling. Dette begrepet refererer som oftest til kampen mellom organisasjoner og institusjoner for gunstigere vilkår for varene og tjenestene som tilbys. Russiske forskere V.V. Akishin og V.A. Shabashev anser begrepet "konkurranse" som et ord som har en generell sosiologisk betydning: rivalisering, konkurranseevne og som en økonomisk kategori som uttrykker en holdning til bevilgning av ekstra fortjeneste.

I følge V. Lunev forblir konkurranse under moderne forhold en form for gjensidig rivalisering mellom subjekter i en markedsøkonomi: vinnere og tapere. Konkurranse bestemmes av den suverene rettigheten til hvert av subjektene i forretningsforbindelser til å realisere sitt potensial, og dette fører uunngåelig til et sammenstøt mellom dem, for å nå sine mål ved å krenke interessene til andre deltakere. På den ene siden konkurrerer varer og tjenester i markedet, og på den andre siden konkurrerer forbrukere og produsenter.

Noen russiske forskere definerer "konkurranseevne" som en mangefasettert kategori på nivået av råvareprodusent, industri og land. Ved å utvikle denne tilnærmingen bør man være oppmerksom på tolkningen av en rekke forskere av begrepet "konkurranseevne" i ordets videste forstand, identifisere det med muligheten for å vinne i konkurranse, og i den mest generelle formen - som besittelse av eiendommer som skaper fordeler for emnet økonomisk konkurranse. Således mener amerikanske økonomer D. Hein og M. Ehrlich at «konkurranseevne i ordets vid forstand er en organisasjons eller institusjons evne til å selge sine varer på verdensmarkedet». Den engelske økonomen K. Enock tolker begrepet «konkurranseevne» som «å gi kjøperen fordeler i pris, hastighet på levering av varer, teknisk service, og så videre, og gi produsenten mulighet til å selge sine varer til skade for konkurrenter."

I følge definisjonen av en gruppe forskere betyr konkurranseevnen til et fag fagets evne til å konkurrere, vinne konkurransen, manifestert i dets konkurransedifferensiering, gir faget de beste mulighetene til å beholde eksisterende og tiltrekke seg nye kunder samtidig som det erobres nye markeder. .

Andre forfattere hevder at konkurranseevne er en egenskap som gjenspeiler forskjellen mellom en bestemt produsent og konkurrenter, gjeldende for en lang periode (i sammenligning med "produktkonkurranseevne", som kan bestemmes når som helst - år, måned, uke, dag) og inneholder en vurdering av graden av samsvar med ens egen utvikling med sosiale behov. P. Zavyalov definerer "konkurranseevne" som muligheten for effektiv økonomisk aktivitet og lønnsomhet i et konkurranseutsatt marked, som er sikret av hele komplekset av tilgjengelige midler. Samtidig er produksjon og salg av konkurransedyktige varer og tjenester en generell indikator på motstandskraft, evnen til effektivt å bruke økonomisk, produksjons- og arbeidspotensial. I tillegg tilbyr russiske forskere I. Gerchikova, A. Gradov, N. Novikov, A. Goltsov, V. Solovyov, A. Seleznev og andre en rekke definisjoner av konkurranseevne.

Så N.I. Novikov gir følgende definisjon av konkurranseevne:

Konkurranseevne er konkurranseevnen til å utføre sine aktiviteter under markedsforhold og samtidig motta et overskudd som er tilstrekkelig for vitenskapelig forbedring av organisasjonen, stimulere ansatte (deres arbeid) på et høyt kvalitetsnivå.

Konkurranseevnen kjennetegner:

For biologiske systemer - deres evne til å vinne eller være en leder i kampen i et gitt arbeidsmarked eller livsrom for å eie verdier for å tilfredsstille fysiologiske, sosiale eller andre behov;

For teknisk - deres evne til å konkurrere med konkurrenter i et gitt marked for å møte behovene til systemene ved å sikre optimalt nivå av kvalitets- og ressursindikatorer;

for sosioøkonomiske systemer - deres evne til å produsere (utføre) et konkurransedyktig produkt (tjeneste) for salg på det utenlandske eller innenlandske markedet.

Konkurranseevnen til en institusjon er dens fordel i forhold til andre institusjoner i bransjen.

I den mest generelle formen ligger essensen av et subjekts konkurranseevne i dets evne til å skape og realisere fordeler som det er mulig å konkurrere og vinne med i et bestemt marked i en viss tidsperiode, og essensen av et objekts konkurranseevne er helheten av dens fordeler i forhold til andre objekter.

Dermed lar analysen av tolkninger av et fags konkurranseevne oss konkludere med at et fags konkurranseevne er et mangefasettert konsept, avslørt gjennom et sett med indikatorer av økonomisk og finansiell karakter, tatt i betraktning tid og historiske aspekter.

For å forbedre konkurranseevnen til en organisasjon eller institusjon er det spesielt viktig å vurdere konkurranseevnen. Derfor synes det nødvendig å gå videre til en vurdering av eksisterende prinsipper og metoder for å vurdere konkurranseevne.

1.2 Prinsipper for konkurranseevneforskning

konkurransekraft markedsføring barnehage

Formålet med å forske på en institusjons posisjon i konkurranse og konkurranseevnen til dens individuelle varer, produkter eller tjenester er å samle inn og analysere informasjonen som er nødvendig for å velge konkurransestrategier. For å gjøre dette er det nødvendig å etablere attraktiviteten til denne industrien på lang sikt, og også å bestemme konkurranseposisjonen til institusjonen og dens produkter sammenlignet med andre institusjoner i denne bransjen.

Miljøfaktorer:

Det ytre miljøet til en institusjon refererer til alle forhold og faktorer som oppstår i miljøet, uavhengig av virksomheten til et bestemt selskap, men som har eller kan ha innvirkning på dets funksjon.

Miljøanalyse er en prosess der faktorer utenfor en organisasjon kan overvåkes for å bestemme muligheter og trusler mot firmaet. Det gir tid til å forutsi muligheter, tid til å lage en beredskapsplan, tid til å utvikle et tidlig varslingssystem for mulige trusler, og tid til å utvikle strategier som kan gjøre tidligere trusler om til lønnsomme muligheter. Truslene og mulighetene en institusjon står overfor kan vanligvis deles inn i flere komponenter. Vi vil utforske noen av dem.

Økonomiske krefter. Å studere den økonomiske komponenten av makromiljøet lar oss forstå hvordan ressurser dannes og distribueres. Det innebærer å analysere egenskaper som størrelsen på et produkt eller en tjeneste. Denne faktoren kan representere enten en trussel eller en ny mulighet for institusjonen.

Politiske faktorer. Den politiske komponenten i det ytre miljøet bør studeres først og fremst for å ha en klar forståelse av myndighetenes intensjoner om samfunnsutviklingen og med hvilke midler staten har til hensikt å gjennomføre sin politikk. Studiet av den politiske situasjonen inkluderer å finne ut hvordan regjeringen lovgivende støtter programmet, hvilken holdning det har i forhold til ulike sektorer av økonomien.

Markedsfaktorer. Det skiftende eksterne markedsmiljøet representerer et område med konstant markedsbekymring for en organisasjon eller institusjon. Analysen av markedets ytre miljø inkluderer en rekke faktorer som kan ha en direkte innvirkning på suksessen og fiaskoen til organisasjonen. Disse faktorene inkluderer: endrede demografiske forhold, livssykluser for ulike tjenester, enkel markedspenetrasjon, inntektsfordeling og konkurransenivå i bransjen. Generelt lar analysen av ulike markedsfaktorer ledelsen avklare sine strategier og styrke sin posisjon i forhold til konkurrentene.

Teknologiske faktorer. Analyse av teknologi gjør det mulig i tide å oppdage mulighetene som utviklingen av vitenskap åpner for å tilby en ny tjeneste og for å forbedre produserte produkter.

Konkurransefaktorer. Studerer konkurrenter, dvs. de som en organisasjon eller institusjon må konkurrere med om ressursene den søker å skaffe fra det ytre miljø for å sikre sin eksistens, inntar en spesiell og svært viktig plass i strategisk ledelse. Denne studien er rettet mot å identifisere styrker og svakheter til konkurrenter og, på grunnlag av dette, bygge din konkurransestrategi.

Faktorer ved sosial atferd. Disse faktorene inkluderer endrede forventninger, holdninger og moral i samfunnet. Noen viktige faktorer er endringer i sosiale holdninger blant ledere og forbrukerbevegelser. Ofte er det den sosiale faktoren som skaper de største problemene.

Interne miljøfaktorer:

Det indre miljøet forstås som en økonomisk organisme, inkludert en styringsmekanisme som tar sikte på å optimalisere vitenskapelige og markedsføringsaktiviteter. Det indre miljøet inneholder potensialet som gjør det mulig å fungere, og følgelig å eksistere og overleve i en viss tidsperiode. Det interne miljøet har flere seksjoner, som hver inkluderer et sett med nøkkelprosesser og elementer i organisasjonen, hvis tilstand sammen bestemmer potensialet og evnene som organisasjonen eller institusjonen har.

Personalprofilen til det interne miljøet dekker slike prosesser som: samhandling mellom ledere og ansatte; ansettelse, opplæring og promotering av personell; vurdering av arbeidsresultater og insentiver; skape og vedlikeholde relasjoner mellom ansatte mv. .

Det organisatoriske tverrsnittet omfatter: kommunikasjonsprosesser; organisasjonsstrukturer; normer, regler, prosedyrer; fordeling av rettigheter og ansvar; hierarki av underordning.

Produksjonsdelen inkluderer produktproduksjon, forsyning og lager; gjennomføring av utviklingen.

Markedsføringstverrsnittet av en organisasjons interne miljø dekker alle de prosessene som er knyttet til salg av et produkt eller en tjeneste. Dette er en produktstrategi, en prisstrategi; strategi for å markedsføre varer på markedet; utvalg av salgsmarkeder og distribusjonssystemer.

Økonomidelen inkluderer prosesser knyttet til å sikre effektiv bruk og flyt av midler i organisasjonen. Spesielt er dette å opprettholde likviditet og sikre lønnsomhet, skape investeringsmuligheter mv.

Det indre miljøet er så å si fullstendig gjennomsyret av organisasjonskultur, som i likhet med seksjonene nevnt ovenfor bør underkastes den mest seriøse studien i prosessen med å analysere organisasjonens indre miljø.

Organisasjonskultur kan bidra til at organisasjonen er en sterk struktur som bærekraftig kan overleve i konkurransekampen. Den spesielle betydningen av å analysere organisasjonsstrukturen for strategisk ledelse er at den ikke bare bestemmer relasjonene mellom mennesker i organisasjonen, men også har sterk innflytelse på hvordan organisasjonen bygger sin interaksjon med det ytre miljø, hvordan den behandler sine kunder, hva metoder den velger for å drive konkurranse. Siden organisasjonskultur ikke kommer klart til uttrykk, er det vanskelig å studere.

Metoder og kriterier for vurdering av konkurranseevne:

Analyse av konkurranseposisjoner inntar en av de ledende plassene, siden det er på grunnlag av denne analysen at beslutninger om organisasjonens strategi tas. La oss se på ulike tilnærminger til konkurranseanalyse. En ganske allment anerkjent tilnærming som åpner for en felles studie av det ytre og indre miljøet er SWOT-analyse. Denne analysen lar oss utvikle en liste over strategiske handlinger som tar sikte på å styrke bedriftens konkurranseposisjon og utvikling.

Når du utfører det, identifiseres styrker og svakheter først - dette er faktorer i det indre miljøet som vil lette eller hindre effektivt arbeid; samt muligheter og trusler (muligheter og trusler) - miljøfaktorer som favoriserer eller hindrer utvikling og effektiv funksjon. Basert på dataene blir en SWOT-tabell kompilert, Tabell 1.

Tabell 1 - Generell form for SWOT-analyse

Da bør du svare på spørsmålene:

om institusjonen har noen styrker eller kjernestyrker som strategien bør bygge på;

om svakheter gjør den sårbar for konkurranse og hvilke svakheter strategien bør dempe;

hvilke muligheter institusjonen kan bruke med sine ressurser og erfaring til realistisk å regne med suksess; hva er de beste alternativene;

Hvilke trusler bør ledelsen være mest opptatt av for å sikre best mulig beskyttelse?

Det er også nødvendig å etablere forbindelser mellom interne og eksterne parter.

M. Porters modell av fem konkurransekrefter:

En institusjon som kommer inn på markedet må studere sitt konkurransemiljø, dvs. konkurransekrefter som påvirker det, som er preget av den berømte modellen for konkurransens drivkrefter av Michael E. Porter. Denne modellen er basert på konseptet med konkurransestrategi han utviklet. Modellen er presentert i tabell 2.

Tabell 2 - Konkurransekonsept

Analyse av finansieringskilder:

Finansiering innebærer:

målrettet bruk av midler - bruke midler til forhåndsbestemte formål;

ugjenkallelig - midler gitt til institusjoner blir ikke direkte returnert eller refundert. I det "klassiske" konseptet er finansiering definert som "å gi de nødvendige økonomiske ressursene for kostnadene ved å utvikle nasjonaløkonomien." Finansiering utføres etter prinsippene:

planlegging - midler gis ved utarbeidelse av budsjett (økonomiplan);

tildeling av midler etter hvert som de brukes;

nøysomhet - riktig og rasjonell bruk av midler.

Estimert finansiering utføres (mer presist, bør utføres) i strengt samsvar med det tiltenkte formålet med utgifter og kostnadsstandarder fastsatt av finansieringsorganet, under hensyntagen til profilen og egenskapene til institusjonenes aktiviteter. Kostnader er gruppert etter en klassifisering som bestemmer målfordelingen for hvert estimat. Behovet for midler er begrunnet med hensiktsmessige beregninger for hver type utgift. Utgifter som ikke er inkludert i estimatet eller overstiger estimerte bevilgninger, samt kostnadsøkning fra andre kilder, tillates ikke. En institusjons estimat er et dokument som bestemmer volum og kvartalsvis fordeling av bevilgninger for alle utgifter til en gitt institusjon.

En viktig mekanisme for finansiering av institusjoner er standardverdien til den føderale budsjettfinansieringsstandarden. Den føderale standarden for budsjettfinansiering er standardkostnaden for å implementere et statlig utdanningsprogram i løpet av året etter type og type utdanningsinstitusjoner per student. Størrelsen på den føderale standarden er minimumskostnaden som kreves for gjennomføring av budsjetter på alle nivåer. Når du beregner det, tas det ikke hensyn til følgende utgifter:

Strøm (verktøy, dvs.: oppvarming, belysning, vannforsyning, kloakk og andre);

langsiktige (kapital)utgifter.

Finansieringen deres kommer i tillegg til standarden.

Den føderale budsjettfinansieringsstandarden beregnes ved hjelp av formel 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

hvor FNBF er den føderale standarden for budsjettfinansiering;

Lønn - lønn (tariff- og overtariffdel); opptjening av lønn; kompensasjonsbetalinger for bokutgivelsesprodukter; utgifter til å øke karakterer og sertifisering av lærere;

FMO - utdanningsutgifter; kontor- og forretningsutgifter; utgifter til kjøp av mykt utstyr og uniformer; andre utgifter.

Lønn og utdanningsinstitusjoner er klassifisert etter typer og typer utdanningsinstitusjoner. Samtidig er størrelsen på budsjettfinansieringsstandarden regulert av økonomiske standarder for lønn og økonomisk støtte.

Forholdstallene for lønn og økonomisk støtte er fastsatt for tilsvarende periode på føderalt budsjettnivå og er obligatoriske for regionale og kommunale budsjettnivåer.

Alle midler som ikke kommer fra budsjettet til en utdanningsinstitusjon er selvsagt utenombudsjett. I dette tilfellet er det kjennetegn at de "ikke tilhører" mottakskilden, dvs. til budsjettet (uansett hvilket budsjett). Kanskje er ikke dette den mest vellykkede klassifiseringen, men den har kommet godt inn i hverdagen, og begrepet har en allment akseptert karakter. Dermed er kildene til midler til utdanningsinstitusjonen delt inn i budsjettmessige og utenombudsjettmessige. Dette betyr ikke i det hele tatt at budsjettmidler ikke kan flyttes i henhold til ordningen for anskaffelse av staten (eieren av budsjettmidler) av varer og tjenester. Staten kan naturligvis anskaffe begge deler for sine behov. Derfor, for å forstå finansiering, er det nødvendig å introdusere en annen viktig funksjon: bare dens grunnlegger-eier kan finansiere en organisasjon (som definert i Civil Code of the Russian Federation, artikkel 120).

Dermed kan en utdanningsinstitusjon finansieres av stat eller kommune, eller av en privatperson. I tillegg er begrepet «selvfinansiering» kjent. Selvfinansiering er en organisasjons finansiering av sitt eget arbeid (utført i organisasjonen) på bekostning av midler som eies (disponeres) av denne organisasjonen. Resultatene av slikt arbeid kan være:

konsumert av samme organisasjon, i dette tilfellet er egenfinansiering representert i form av refusjon av egne kostnader for å utføre arbeid for egen regning;

mottatt i form av et produkt, et intellektuelt objekt, etc., som senere kan selges, som vil dekke (helt, delvis eller med fortjeneste) kostnadene som påløper, eller sette til side "i reserve" osv. Men siden begge disse alternativene har som sluttresultat et spesifikt produkt som brukes av organisasjonen i en eller annen form, så er dette strengt tatt ikke finansiering. Snarere bør dette tilskrives organisasjonens anskaffelse av varer, verk og tjenester (i det minste fra de ansatte). Et annet spørsmål er, hvis en organisasjon bruker pengene sine på for eksempel forskningsarbeid som ikke gir håndgripelige resultater (i hvert fall over en viss tid), så kan dette trolig betraktes som selvfinansiering av eget arbeid. Dermed kan finansiering komme fra følgende kilder: grunnleggerens budsjett, sponsormidler, egne midler til disposisjon (eiendom).

Kilder til ekstrabudsjettsmidler inkluderer:

inntekt fra salg av varer, verk, tjenester (inntekt fra ulike typer aktiviteter);

inntekter fra ikke-driftsaktiviteter (disse er alle mottatte bøter, straffer, straffer, etc.);

donasjoner (gaver, sponsing, legat, etc.)

Alle disse kildene til midler utenom budsjettet er til stede i virksomheten til utdanningsinstitusjoner. Ekstrabudsjettinntekter (inntekter) kan trolig klassifiseres på ulike måter. To hovedgrupper kan velges som grunnelementer i klassifiseringen, som bestemmer virksomhetens art, det økonomiske resultatet og mulige skattemessige konsekvenser. Disse gruppene inkluderer:

Primæraktivitet:

implementering av ett eller flere utdanningsprogrammer, innhold, utdanning av studenter (elever);

utføre forskningsarbeid;

aktiviteter for å tilby og betjene utdannings- og forskningsprosessen.

Annen virksomhet, herunder andre inntekter, d.v.s. annen virksomhet som er tillatt av utdanningsinstitusjoner som genererer inntekt og som ikke er knyttet til de angitte typer hovedvirksomhet.

Begrepet flernivåfinansiering brukes i tilfeller der finansieringen av enkelte aktiviteter eller utdanningsinstitusjoner utføres over budsjetter på ulike nivåer. I de tilfeller hvor begrepet flerkanalsfinansiering brukes, menes det at kildene til økonomiske ressurser ikke bare er budsjettbevilgninger på ulike nivåer, men også ulike typer midler utenom budsjettet.

1.3 Essensen av å planlegge et program for å øke konkurranseevnen til en institusjon

Programmet for å øke konkurranseevnen er en strategisk plananbefaling for aktivitetene til en institusjon (organisasjon), utviklet på grunnlag av omfattende markedsundersøkelser, designet for å sikre valget av det optimale alternativet for fremtidig utvikling i samsvar med de uttalte målene og strategi på lang sikt.

Programmet kan betraktes i snever og vid forstand. I en snever tolkning er dette et dokument som definerer spesifikke aktiviteter i markedet. I en bredere forstand blir det sett på som en kontinuerlig prosess med analyse, planlegging og kontroll rettet mot å bringe kapasiteter nærmere markedskravene.

Følgelig representerer et program for å øke konkurranseevnen til en virksomhet en strategisk handlingsplan for en institusjon for å nå sitt langsiktige mål.

Når vi snakker om prosessen med programplanlegging og dens resultat, bør det bemerkes at i henhold til formuleringen til G.L. Bagieva, er markedsføringsplanleggingsprosessen et ordnet sett med stadier og handlinger knyttet til situasjonsanalyse av miljøet, sette markedsføringsmål (både strategiske og taktiske), implementere strategisk planlegging (planutvikling), markedsføringsimplementering og overvåke implementeringen av markedsføringen. plan.

Når vi vurderer et markedsføringsstrategisk program, vil vi fokusere på hovedstadiene i utviklingen av et markedsføringsprogram. Programmet løser tre hovedoppgaver:

Fastsettelse av volum av tilbud av nye og forbedring av gamle tjenester i fysiske og verdimessige termer for inneværende og fremtidige perioder.

Valg av målmarked og sluttforbruker, tatt i betraktning deres krav og produktbehov.

Sammenligning av kostnader og priser for hver enkelt vare.

Strategisk planlegging er basert på informasjon om institusjonens ressurser, konkurrentenes handlinger og intensjoner og utviklingen i markedssituasjonen. For å få tak i disse dataene har lederen et rikt arsenal av markedsundersøkelsesmetoder og forbrukernes meninger til rådighet. Men i konsulentpraksis brukes en rekke spesifikke metoder for strategisk analyse, for eksempel analyse av marked, potensial, konkurrenter, sjanser - risiko osv. Forholdet mellom disse metodene, samt forskningsemnet i hver spesifikt tilfelle, er vist i tabell 3.

Tabell 3 - Strategisk analyse av situasjonen

Den standardiserte strukturen til konkurranseevneprogrammet inneholder:

egenskaper og prognose for utviklingen av målmarkedet, inkludert faktorer i makro- og mikromiljøet til markedsføring;

markedsposisjon med begrunnelse for valg av strategi og taktikk for atferd i målmarkedet;

markedsføringskompleks med begrunnelse for utviklingen innen produkt, kommunikasjon, salg, prissetting og personalpolitikk;

finansieringskilder for programmet og kontroll over gjennomføringen.

I det presenterte programmet er det mulig å fremheve typer økende konkurranseevne ved å utvide finansieringskildene til institusjonen.

inntekt fra utleie av ubrukte forretningsbygg;

utvidelse av listen over pedagogiske tjenester.

2. Analyse av eksterne og interne faktorer for institusjonens konkurranseevne

.1 Generelle kjennetegn ved MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

Den kommunale selvstendige førskoleopplæringsinstitusjonen "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" er en utdanningsinstitusjon for omsorg og helseforbedring som implementerer det grunnleggende generelle utdanningsprogrammet for førskoleopplæring og et kompleks av sanitære, hygieniske og forebyggende helsetiltak og prosedyrer for helseforbedring grupper. Eieren av eiendommen til institusjonen er den kommunale formasjonen "City of Verkhnyaya Pyshma", representert av avdelingen for eiendom og landforhold til administrasjonen av byen Verkhnyaya Pyshma.

Organisatorisk og juridisk form: autonom institusjon.

Institusjonens mål er:

utdanning og forberedelse til skolen og livet i samfunnet;

utføre terapeutiske og forebyggende tiltak rettet mot å forhindre utvikling av sykdommer hos barn.

Hovedmålene for utdanningsinstitusjonen er:

beskytte livene og styrke den fysiske og mentale helsen til barn;

sikre kognitiv tale, sosial-personlig, kunstnerisk-estetisk og fysisk utvikling av barn;

utdanning, som tar hensyn til alderskategorier for barn, statsborgerskap, respekt for menneskerettigheter og friheter, kjærlighet til den omkringliggende naturen, moderlandet, familie;

implementering av nødvendig korrigering av mangler i den fysiske og mentale utviklingen til barn;

samhandling med familier til elever for å sikre full utvikling av barn;

gi rådgivende og metodisk bistand til foreldre (juridiske representanter) i spørsmål om oppdragelse, utdanning og utvikling av barn.

Innholdet i utdanningsprosessen i institusjonen bestemmes av hovedopplæringsprogrammet for førskoleopplæring, utviklet og godkjent av det uavhengig. MBDOU er et eget bygg, som ligger i sentrum, så det er praktisk for mange foreldre. Området er anlagt, utstyrt med baldakiner, og har en idrettsplass. Institusjonen arbeider kontinuerlig med å styrke sin materielle og tekniske base. I 2011-2012 Det ble foretatt en delvis overhaling, rørleggerarbeid ble skiftet, taket ble reparert, tilleggsvarme ble installert, vinduselementer ble skiftet ut og kontorer ble renovert for alle spesialister. I 2011 bestod barnehagen som utdanningsinstitusjon med suksess. Barnehagen har musikkrom, treningsrom, undervisningsrom, kunststudio, kontor for logoped, legekontor, isolasjonsavdeling og en rekke kontorlokaler. MBDOU har 6 grupper (110 personer) for førskolebarn. Lærerpersonalet gjennomfører aktiviteter etter programmet «Fra fødsel til skole» N.E. Veraksa, T.S. Komarova. Barnehagen samarbeider med regionale organisasjoner: Autonom non-profit organisasjon "Karriere og utdanning" i Jekaterinburg, Association of Participants of Scientific and Innovative Educational Institutes of the Sverdlovsk Region "Eureka - EKATERINBURG", Institute for Educational Development of the Sverdlovsk Region.

Teamet deltar aktivt i arrangementer:

Konkurranser på kommunalt og regionalt nivå: "Årets lærer" (2 vinnere - 2011, 2013), "Metodehjelpemidler" (2 vinnere - 2011, 2012), "Min favoritt skogkrok" (vinner - 2011), anmeldelse - konkurranse "Beste nyttårsarrangementer" (3. plass - 2011), "La oss farge verden sammen" (prisvinner - 2012) Konkurranser for brukskunst - "My Motherland - 2013" (1. plass - 2013), "Vi slapper av og skaper" (2. plass - 2013), "Earth - Mars - Earth" (2. plass - 2014), "Hvor kenguruen bor" (1. plass - 2014), Barnematinékonkurranse " Graduation 2013" (3. plass - 2013), "Golden Høst 2013" (1. plass - 2013), Kreativ leketøykonkurranse blant innbyggere i Sverdlovsk-regionen "Politimann onkel Styopa" (vinnere - 2013). All-russisk nivå: All-russisk konkurranse for den beste metodiske utviklingen i kreativ utdanning av barn og ungdom (2. plass - 2012), all-russisk festival for manus og fritidsaktiviteter "Pedagogisk debut" (vinner - 2012); All-russisk kreativ konkurranse av lærere og foreldre "Open Book" (3. plass - 2012, 1. plass - 2014), all-russisk miljøfestival "Ta vare på planeten din!" (prisvinner - 2013), all-russisk konkurranse av leksjoner og scenarier for fritidsaktiviteter "Sotsji 2014" (3. plass - 2013), all-russisk festival for pedagogiske essays "My Portfolio" (vinner - 2013), all-russisk konkurranse "Patriotisk utdanning i OU" (2. plass - 2013), all-russisk konkurranse for den beste metodiske utviklingen innen patriotisk utdanning (2. plass - 2013), Interregionalt konkurransespill for studenter 5 - 15 år "Territory of Healthy Lifestyle" ( 1. plass - 2013), all-russisk konkurranse "Moskva - Sotsji:

Våre OL er våre seire!» (1. plass - 2014). Internasjonalt nivå: Internasjonal åpen konkurranse "Innovative pedagogical technologys - 2013" (2. plass - 2013), Internasjonal presentasjonsgjennomgang "Best presentation for a lesson" (vinner - 2013), International festival of methodological developments, classroom hours for teachers (vinner - 2013) ), Internasjonal kreativ konkurranse "Sommer er et lite liv" (vinnere - 2013), Internasjonal tegnekonkurranse "Høstball" (1. og 2. plass - 2013), Internasjonal håndverkskonkurranse "Nyttårsleke" (2. og 3. plass - 2014) .

Konferanser: Regional festivalkonferanse "New Teacher - New School" (2011), All-Russian Pedagogical Conference "Information and Communication Technologies in Educational Activities" (2012), All-Russian Pedagogical Conference "Panorama of Pedagogical Technologies" (2013) , Internasjonal forskningskonferanse for lærere "Pedagogical Search", All-Russian Pedagogical Conference "Pedagogical Initiative" (2014), All-Russian Scientific and Practical Conference "Education as a Top Priority in Modern Education" (2014), Seminarer og fora om problemer med arbeid med barn: Verkhnekamsk problemseminar (2011), regionalt forum «Pedagogisk Olympus» (2011). I 2014 ble barnehagen tildelt et bronse-sertifikat av samsvar av Russlands statsstandard for kvaliteten på utdanningstjenester levert av barnehagen (sertifisering ble utført i løpet av 2013).

Byens metodologiske foreninger, kreative og problemgrupper opererer på grunnlag av førskoleinstitusjonen: byens metodiske forening av kroppsøvingsinstruktører (2010-2012); kreativ gruppe "Moderne tilnærminger til læreres helseformende aktiviteter" (2011-2013); pedagogisk studio "Moderne teknologier for utvikling av lekeaktiviteter for førskolebarn" (2012-2013), by kreativ gruppe "Funksjoner ved å organisere direkte utdanningsaktiviteter i førskoleutdanningsinstitusjoner" (2012-2013); byens kreative gruppe "Modeller for å vurdere den fysiske formen til førskolebarn under betingelsene for innføringen av Federal State Education Standard" (2013-2014).

Resultatet av utdanningsprosessen er høykvalitets forberedelse av barn til skolen. MBDOU-kandidater går inn i offentlige skoler og klasser i ulike programmer.

Basert på resultater av individuelle samtaler med foreldre og tilbakemeldinger fra skole nr. 3, nr. 5, nr. 14 og 9 gymsaler, mestrer nyutdannede i barnehagen opplegget godt; nivået på deres forberedelse oppfyller kravene til førskolebarn, forberedelsen av barn på skolen vurderes av lærere som god, foreldrene til elevene er fornøyde med nivået på forberedelsene til barna deres til skolen. Lærerpersonalet holder kontakt med lærere på skolene der elevene er innskrevet.

Beredskapen til barnehagen for det nye skoleåret kontrolleres hvert år av representanter for utdanningsavdelingen til Verkhnyaya Pyshma-administrasjonen. Gjennom årene har institusjonens beredskap for det nye studieåret blitt vurdert som "utmerket".

Sosial beskyttelse av lærere utføres av administrasjonen sammen med fagforeningskomiteen til MBDOU: ansatte mottar økonomisk bistand, kontantbonuser tildeles basert på resultatene av arbeidet deres, og på månedlig basis, på grunnlag av "Forskriftene om avlønning av ansatte», fordeles insentivdelen av godtgjørelse for pliktoppfyllende arbeid.

For å overholde instruksjonene om arbeidsbeskyttelse for ansatte, tas følgende tiltak: spesielle klær og vaskemidler leveres, og tilstanden til arbeidsplasser, enheter og utstyr kontrolleres regelmessig; alt personell studerer systematisk stillingsbeskrivelser, instrukser om liv og helsevern, arbeidssikkerhet, brannsikkerhetsregler, interne arbeidsbestemmelser og sanitærregler. Administrasjons- og fagforeningskomiteen i MBDOU overvåker implementeringen av stillingsbeskrivelser av ansatte.

Når man utviklet et program for å øke konkurranseevnen til MBDOU, ble utsiktene for lagets aktiviteter bestemt:

bygge en ny - adaptiv modell av en førskoleutdanningsinstitusjon;

oppdatering av innholdet i arbeidet;

full tilfredsstillelse av utdanningsbehov;

sikre den fysiske, intellektuelle, personlige utviklingen til barnet;

psykologisering av lærernes arbeid, studie av barns utvikling basert på psykologiske og pedagogiske metoder.

Innholdet i utdanningen bestemmes av utdanningsprogrammet utviklet i samsvar med den føderale statlige utdanningsstandarden godkjent av Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen. Utdanningsprogrammet implementeres under hensyntagen til barns alder og individuelle egenskaper. Den prioriterte retningen for utvikling av barn i MBDOU er helse.

Barnehagen bruker en rekke effektive metoder og teknologier som bidrar til:

styrke helsen til barn, utvikle sunne livsstilsferdigheter (herdeprosedyrer, gymnastikk og massasje om morgenen og etter søvn, utføres et terapeutisk og fysisk treningskompleks);

rettidig og fullstendig mental utvikling av hvert barn (i rollespill, tegning, modellering, applikasjon, design, gratis kommunikasjon i felles aktiviteter, på ekskursjoner);

gi barn mulighet til å leve førskolebarndommen med glede og mening. Barnehagen arrangerer underholdning, ferier, teaterbesøk og overraskelser. Hagen har et koselig, varmt og harmonisk interiør, som gir forutsetninger for en rekke selvstendige aktiviteter.

utvikling av logisk og ikke-standard tenkning hos barn. Klassene gjennomføres i undergrupper og individuelt. De didaktiske og pedagogiske spillene som brukes, en rekke læremidler (diagrammer, modeller, symbolkort, geometriske sett, måleinstrumenter) gir et høyt nivå av intellektuell utvikling, stimulerer kognitiv aktivitet, utvikler fantasien og den kreative tenkningen til barn, og lar dem å være godt forberedt til skolen.

MBDOU bygger utdanningsprosessen på følgende prinsipper:

Prinsippet om underholdning. Med tanke på umodenheten til den kognitive aktiviteten til en førskolebarn, er det nødvendig å bruke prinsippet om underholdning for å involvere barn i målrettede aktiviteter, og danne i dem et ønske om å oppfylle kravene og et ønske om å oppnå det endelige resultatet.

Prinsippet om dynamikk består i å sette mål for læring og barns utvikling, som stadig vil utdypes og utvides, siden urimelig duplisering av innhold og mål for klassene er en av årsakene til nedgangen i barns oppmerksomhet og interesse for læring.

Under analysen fant vi at ledelsen av MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" utføres i samsvar med charteret til førskoleinstitusjonen og lovgivningen i den russiske føderasjonen. Barnehagesjefen utfører sine funksjoner i henhold til stillingsbeskrivelsen.

Vi har studert og analysert følgende regulatoriske dokumenter, på grunnlag av hvilke MBDOU "Barnehage No. 48 Sunny Bunny" utfører sin virksomhet:

Den russiske føderasjonens lov "om utdanning", konvensjon om barnets rettigheter, modellforskrifter om en førskoleopplæringsinstitusjon, godkjent ved dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen datert 12. september 2008 nr. 666, ordre om godkjenning av Arbeidssikkerhetskommisjonen nr. 39 datert 1. september 2009, tillatelse til pedagogisk virksomhet (serie nr. 303046 datert 11. mars 2011), tillatelse til å utføre medisinsk virksomhet (serie FS 1 0029241 nr. 52 01-001583, datert 20. desember 1200). -), Attest for statlig registrering av rettigheter datert 28. januar 2012. for retten til å drifte bygget, Charter for førskoleopplæringsinstitusjonen datert 1. juli 2013, Helhetlig plan for behandlings- og helsearbeidet i førskoleopplæringen, Plan for å fremme barns helse, Attest for registrering hos skattemyndigheten TIN 7224017740/722401001;

Lokale lover: Forskrift om generalforsamling i institusjonen, Forskrift om Pedagogisk råd, Forskrift om institusjonsråd, Interne arbeidsbestemmelser, Stillingsbeskrivelser, Overordnede pålegg, Avtale med foreldre (rettslige representanter), Forskrift om materielle incentiver for ansatte i institusjonen.

Andre lokale handlinger som regulerer virksomheten til institusjonen og ikke motsier gjeldende lovgivning i den russiske føderasjonen og dette charteret til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny".

En analyse av lokale lover viste at listen deres fullt ut er i samsvar med charteret, alle lokale lover ble godkjent av lederen. Forholdet mellom MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" og grunnleggeren er sikret ved en avtale. Det er interne arbeidsregler som MBDOU-ansatte blir kjent med ved underskrift. Stillingsbeskrivelser utarbeides for alle kategorier arbeidstakere. Ansatte er kjent med stillingsbeskrivelser. Nomenklaturen for MBDOU-saker ble godkjent etter ordre fra lederen.

Avtaler mellom MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" og foreldre til elever ble utviklet og inngått i samsvar med kravene spesifisert i modellforskriften om en førskoleopplæringsinstitusjon nr. 666 datert 12. september 2008. MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" koordinerer å oppdra og utdanne barn med foreldrene deres (andre familiemedlemmer). Foreldre får mulighet til å være tilstede på MBDOU (på undervisning, møter, pedagogiske råd, ferier, fritidsaktiviteter), for å hjelpe til med å organisere og gjennomføre arrangementer og rutinestunder.

2.2 Analyse av konkurranseevnen til institusjonens eksterne og interne miljø

Aktivitetene til MBDOU "Barnehage" nr. 86 er sterkt påvirket av det ytre og indre miljøet.

Ytre miljø MBDOU "Barnehage" nr. 86:

nærhet til utdanningsinstitusjoner (skoler);

bibliotek;

Teater for drama;

historisk museum og kunstmuseum;

Musikkskolen;

Museum for bokkultur.

Sammenkoblingen av en førskoleinstitusjon med teater, bibliotek, musikkskole og museer er med på å introdusere førskolebarn til samfunnets historie og kultur. Samarbeidet mellom førskoleinstitusjoner og skoler sikrer god skoleforberedelse av barn.

Ledelse i en førskoleinstitusjon utføres på grunnlag av prinsippene om enhet i kommando og selvstyre. Den overordnede ledelsen av institusjonen utføres av Pedagogisk råd som omfatter alle lærere. Den løser spørsmål om sine aktiviteter på møter, som holdes minst en gang annenhver måned.

Den direkte ledelsen av institusjonen utføres av lederen av figur 1. Staben til MBDOU er 32 personer. Strukturen etter ansattkategorier presenteres av følgende data:

lederstab - 3 personer

lærere - 17 personer

teknisk personell - 12 personer.

Figur 1 - Organisasjonsstruktur for MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

MBDOU ansetter profesjonelle lærere Figur 2: nestleder for pedagogisk og metodisk arbeid, kroppsøvingsinstruktør, musikksjef, seks lærere - har den høyeste kategorien (45 %); leder, seks lærere er sertifisert i den første kategorien (35 %); fire lærere (20 %) samsvarte med kategorien.

Figur 2 - Sertifisering av personell til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

Det største antallet ansatte har høyere utdanning. Dette er vist skjematisk i figur 3. Dataene vist i figur 3 indikerer at i MBDOU “Barnehage nr. 48 Sunny Bunny” har personalet tilstrekkelig utdanningsnivå. Det største antallet ansatte (62 %) har høyere utdanning, og kun 39 % av personalet har spesialisert videregående opplæring. Det er ingen ansatte som ikke har utdanning i institusjonen.

Figur 3 - Personalstruktur etter utdanningsnivå

Tabell 4 - Alderssammensetning av ansatte

Dataene presentert i tabell 4 viser at institusjonen har flest ansatte – fra 35 til 45 år, denne aldersgruppen har størst andel i denne strukturen – 35,6 %.

På andre plass når det gjelder aldersstrukturen til personellet er arbeidere over 45 år. Med liten margin - bare 2,4%, er tredjeplassen okkupert av aldersgruppen ansatte fra 25 til 35 år. Den minste andelen i aldersstrukturen er besatt av ansatte under 25 år. Avhengig av total tjenestetid og tjenestetid, fordeler de ansatte seg som følger:

Dataene presentert i tabell 5 viser at den største andelen i denne personalstrukturen er besatt av ansatte med erfaring fra 5 til 10 år (32,4%), På andreplass i denne personalstrukturen er ansatte med erfaring fra 10 til 20 år (25. 6 %).

Tredjeplassen er okkupert av arbeidere med 20 til 30 års erfaring (15,1%). Arbeidere med 2 til 5 års erfaring har en liten andel – bare 12,5 %. Ikke i det hele tatt erfarne og unge spesialister har en liten andel i denne strukturen - bare 8%. Den minste andelen tilhører gruppen arbeidere med over 30 års erfaring. Deres andel var 6,4 %.

Tabell 5 - Ansattes tjenestetid

Generelt, basert på analysen, kan vi si at i MBDOU “Barnehage nr. 48 Sunny Bunny” er det et sammensveiset lag, hvor gjennomsnittsalderen er 40 år, med erfaring fra 10 til 20 år.

Porters femfaktormodell tabell 6. Produktet er førskolepedagogiske tjenester. Forbrukere er byfamilier med middels og høy inntekt.

Trussel om invasjon av nye deltakere (åpning av barnehager).

Inngangsbarrierer:

Å få en lisens. Denne industrien er en av de bransjene der det å få en lisens er et stort problem, et kostbart problem. For å få en lisens til å tilby førskolepedagogiske tjenester, er det nødvendig å samle inn følgende dokumenter: charter for organisasjonen, bekrefter registrering hos skattemyndighetene; leieavtale eller eieravtale; konklusjonen fra SES og brannmenn om at reglene som er nødvendige for å gjennomføre utdanningsaktiviteter er overholdt i lokalene; pedagogisk program; et dokument som bekrefter tilgjengeligheten av materiale og teknisk base og pedagogisk litteratur; informasjon om sammensetningen av lærerstaben, antall barn.

Høyt ansvarsnivå. Barnehagen har det fulle ansvar for barns liv og helse, så sikkerhetssystemet må tenkes gjennom til minste detalj.

Tiltrekker høyt kvalifisert personell. Det er ikke lett å finne erfarne lærere som er dyktige i ulike avanserte metoder for oppdragelse og utdanning, og til og med med anbefalinger. Selv om en slik lærer er valgt, for å tiltrekke ham til jobb, er det nødvendig å gi ham en anstendig lønn, for å gi ikke-monetære insentiver. I tillegg til lærere og metodologer trenger barnehagen kokker, barnepiker, musikk- og kroppsøvingslærere og vektere.

Støtte fra byadministrasjonen. I dag er administrasjonen interessert i opprettelse og ombygging av barnehager, og tilbyr et bistandsprogram for åpning av barnehager etter kommunalt pålegg.

Leverandørenes makt.

Utleier er staten. Å inngå en avtale med staten sikrer stabilitet i institusjonens virkemåte.

Antall leverandører. Et lite antall universiteter spesialiserer seg på å tilby kvalifiserte lærere.

Forbrukermakt.

Antall forbrukere. Et stort antall forbrukere sikrer høy etterspørsel etter førskoleopplæringstjenester. På grunn av mangel på plasser i barnehagen når en ny blir ledig, er forbrukerne ivrige etter å gjøre sitt ytterste for at barnet skal komme dit.

Ensartethet i tjenestene som tilbys. Ensartetheten i tjenestene som tilbys vil ikke ha en negativ innvirkning på noen barnevernsinstitusjon, fordi I dag er etterspørselen mye større enn tilbudet.

Erstatningsvarer.

Hjem hager. Faktum er at i tillegg til lovlige barnehager, offisielt registrert etter alle reglene, er det hjemmebarnehager som ikke kommer med i statistikken på noen måte, av den grunn at de opererer semi-lovlig. Denne typen virksomhet har eksistert i lang tid og er etterspurt fordi... Det er ikke plass i barnehager for alle, så jeg sender barn i barnehager – leiligheter. Denne typen virksomhet vil fortsette å eksistere i fremtiden, fordi... forbrukere gir etterspørsel etter førskoleopplæringstjenester.

Barnepiker. Å invitere en barnepike – det er ikke mange foreldre som har råd til dette, fordi... Som regel er betalingen timebasert, men hele tiden og oppmerksomheten er gitt til ett barn.

Konkurranse i bransjen. Når man kun vurderer homogene barnehager, kan det bemerkes at det ikke er konkurranse i bransjen.

Den eneste konkurrenten "Barnehage nr. 57" av en helsetype (med passende spesifisitet) har operert i bransjen i lang tid og har bevist seg i markedet.

Tar vi ikke bare hensyn til homogene barnehager, men også andre barnehager, kan vi si at konkurransenivået ikke blir særlig høyt. Det er ingen kamp for forbruker – klient, klientene finner selv barnehagen de trenger.

Tabell 6 - Påvirkning av faktorer på bedriftens konkurranseevne i bransjen

Den dominerende faktoren som har størst innvirkning på bedriftenes konkurranseevne er tilgjengeligheten av erstatningsvarer, den vektede vurderingen av disse er -0,9. Faktoren "invasjon av nye aktører inn i bransjen" har en positiv effekt på konkurranseevnen, skaper barrierer for nye aktørers inntog og gir muligheter for utvikling av eksisterende. - analyse av institusjonens virksomhet - Styrker

Den faglige kompetansen til ansatte sikrer vekst av det generelle faglige nivået til lærere, og sikrer også fravær av personell ustabilitet. Omfattende kompetanse er en viktig komponent i ethvert barns allsidige utvikling.

Et lite antall barn i gruppen sikrer en individuell tilnærming til hvert barn.

Organisering av offentlige arrangementer: ferier, utstillinger, konkurranser.

Ustabil statsstøtte innen finansiering.

Høyt ansvarsnivå - Muligheter.

En innovativ prosess i førskoleopplæringssystemet vil øke bedriftens konkurransekraft.

Diversifisering. Mulighet for å åpne et større antall betalte tilleggstjenester i barnehagen.

Mangel på sterk konkurranse i bransjen.

Stor etterspørsel etter førskolepedagogiske tjenester.

Tabell 7 - SWOT-analyse av institusjonens aktiviteter

SiV - Hovedmekanismen for aktiviteten til en utviklende førskoleinstitusjon er søk og utvikling av innovasjoner som bidrar til kvalitative endringer i arbeidet til førskoleinstitusjonen.

Hovedretningen for innovasjonsaktivitet er gjennomføringen av utdanningsprogrammet. Ved å bruke innovasjoner jobber ikke bare pedagoger i barnehagen vår, men først og fremst pedagoger - lærere. Det er på innovative prosesser i førskolepedagogiske tjenester det skal legges hovedvekt i den videre utviklingen av virksomheten. Ved å utnytte en slik mulighet som diversifisering, vil det oppstå en mulighet basert på tilleggstjenester. Dette vil gi ekstra inntekter. Et så sterkt poeng som den faglige kompetansen til personalet, som gir en nesten individuell tilnærming til hvert barn, og faktoren med fravær av sterk konkurranse vil tillate oss å ta en av de ledende posisjonene i markedet og skape visse barrierer for konkurrenter. .

M&S - Slike styrker som den faglige kompetansen til personalet, bruken av innovative prosesser, et lite antall barn i grupper, organisering av sosiale arrangementer og en ekstra liste over tjenester vil tillate deg å forsvare markedsandelen din når nye konkurrenter dukker opp .

SlV - En slik mulighet som diversifisering, nemlig åpningen av forskjellige klubber på grunnlag av en barnehage, vil tillate deg å tjene stort. Innovative prosesser vil tillate oss å ta en ledende posisjon i markedet.

SLU - Næringen for førskolepedagogikk innebærer en høy grad av ansvar, staten regulerer virksomheten til hver enkelt virksomhet i denne bransjen Analysen angir retninger for utvikling av virksomhetens virksomhet som må utvikles for å styrke svakheter og redusere påvirkningen av trusler:

Hovedfokuset bør være på de innovative aktivitetene til utdanningsprogrammet, utvikling og implementering av et system for avansert opplæring av personell.

Differensiering. Det er åpningen av sirkler og seksjoner som vil stabilisere selskapets økonomiske stilling, på grunn av at dette vil gi en ekstra tilstrømning av finans.

Aktiv markedsføringspolitikk. Å motta tilskudd. Inntekter fra utleie av ubrukte brukslokaler - analysen gjorde det mulig å synliggjøre de strategiske oppgavene barnehagen står overfor: gi like startmuligheter for alle førskolebarn; opprettelse av et pedagogisk miljø som dekker sosiale behov; utføre sine aktiviteter på grunnlag av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

Thompson - Strickland-matrise. For å analysere selskapets konkurranseevne ved hjelp av Thompson-Strickland-matrisen, identifiserte vi hovedkonkurrentene i dag: barnehage nr. 57 av en helsetype (tilsvarende fokus).

Jeg ønsker å avklare hver nøkkelfaktor for suksess for en barnehage:

Forbrukertillit (bilde).

Samhandling med administrasjonen. Byadministrasjonen gir en mulighet til å ta en viss andel i førskolepedagogisk tjenestenæring ved å gi støtte.

Tilleggstjenester. I tillegg til standard pedagogiske tjenester, tilbyr barnehagen tilleggstjenester.

Plassering. Fordelaktig beliggenhet i sentrum.

Tabell 8 - Thompson - Strickland matrise

Etter å ha analysert tabellen kan vi konkludere med at barnehage 57 er innflytelsesrik i markedet, men dette skyldes mangel på konkurrenter. Barnehage 48 henger ikke etter sin hovedkonkurrent, og holder tritt med den i bransjen, og tatt i betraktning vektkoeffisientene kan vi konkludere med at barnehage 48 har utsikter.

Denne typen tjenester er i et vekststadium; for å forlenge vekststadiet så mye som mulig, kan en institusjon ty til følgende strategier:

Utvid utvalget av tilleggstjenester som tilbys.

Diversifisering vil tillate selskapet å motta tilleggsinntekter (deltakelse i tilskuddsprogrammer for bybedrifter, leasing av ubrukte bruksbygg).

Etter å ha analysert konkurransemiljøet og identifisert målsegmentet, kan vi fremheve den estimerte markedskapasiteten; etterspørselen etter førskolepedagogiske tjenester lar oss fylle all produksjonskapasitet på det tidspunktet barnehagen opererer.

2.3 Analyse av finansiering av MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

Hovedkilden til finansiering av pedagogiske og økonomiske aktiviteter, sosial utvikling av institusjonens ansatte og godtgjørelse til de ansatte er lokale budsjettmidler tildelt i henhold til standarder per barn i henhold til det årlige budsjettet.

For analyse, la oss se på økonomiplanen for 2011-2013. og lag en tabell over finansieringsbeløpet, tabell 9:

Tabell 9 - Finansieringsbeløp for 2011-2013, tusen rubler.

Figur 4 - Analyse av budsjettfinansiering

Jeg vil gi en komparativ analyse av kostnadene ved vår barneinstitusjon for å oppfylle den kommunale oppgaven for 2011 og 2012, tabell 9. Tabellen viser at ikke alle utgiftsposter øker.

Tabell 10 - Oppfyllelse av kommuneoppgaven for 2011-2012.

For bedre klarhet, la oss tegne et diagram og se for hvilke poster institusjonen opplever et finansieringsunderskudd over kommunebudsjettet, figur 5 - 7.

Figur 5 - Vedlikehold av barn i førskoleopplæringsinstitusjoner

I 2012 ser vi en økning i kostnadene ved å oppfylle den kommunale oppgaven når det gjelder å opprettholde førskolebarn i organisasjoner som yter tjenester for opplæring, opplæring og omsorg for førskolebarn med 79,9 %, dette skyldes ikke bare en økning i lønn pr. 30 %, men også med at det var en reduksjon i kostnadene ved vedlikehold av fast eiendom og spesielt verdifull løsøre med 84,2 % Figur 5.

Vi ser også en økning i kostnadene ved å oppfylle den kommunale oppgaven når det gjelder å sikre statlige garantier om rettighetene til innbyggerne til å få offentlig tilgjengelig gratis førskoleopplæring (opplæringstjenesten) med 26,4 %, som også er forbundet med lønnsøkning.

Samtidig observerer vi en nedgang i kostnadene for vedlikehold av fast eiendom og spesielt verdifull løsøre (nytte) Figur 6 med 5,1 %, dette er forårsaket av utstyret av kommunale bygg med måleapparater i 2011.

Figur 6 - Utgifter til vedlikehold av fast eiendom og spesielt verdifull løsøre (eiendomsvedlikehold)

Figur 7 - Kostnader ved vedlikehold av fast eiendom og spesielt verdifull løsøre (nytte)

Men midlene bevilget over det lokale budsjettet er fortsatt små og vår førskoleinstitusjon står overfor et presserende problem med alle førskoleutdanningsinstitusjoner uten unntak - mangel på økonomiske ressurser. For normal funksjon kreves det ekstra budsjettmidler eller sponsordonasjoner for kjøp av spilleutstyr, publisering av litteratur, skrivesaker, mykt utstyr, hygieneprodukter og mye mer.

La oss vurdere muligheten for finansiering utenom budsjettet, som et av alternativene for å fylle på budsjettet til vår organisasjon, forholdet mellom førskoleopplæring og kommunen. Først av alt, la oss vurdere mulige finansieringskilder Figur 8:

Figur 8 - Eksisterende ordning for finansiering av aktivitetene til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

Som du vet, er feltet førskoleopplæring en bekymring og ansvar for lokale myndigheter. I dagens overgangsfase, når det er gjort så mange endringer i lovverket, er det svært viktig å ikke miste dette området eller ødelegge det. Gitt befolkningens lave levestandard, på den ene siden, og fjerning av statlige restriksjoner på foreldre som betaler for underhold av barn (ikke mer enn 20 % av kostnadene), på den andre siden, kan barnehager raskt bli forlatt uten barn, fordi Det er aldri nok penger i kommunekassen. I dag er dette beløpet 1 milliard. 303 millioner 474 tusen rubler.

Kommunen skal ivareta utviklingen av sitt utdanningssystem og vedta nødvendige forskrifter for å sikre uavhengig bruk av opptjente midler i kommunale førskoleinstitusjoner. Lag heller ikke hindringer for å tiltrekke og bruke midler utenom budsjettet, som budsjettlovgivningen inkluderer donasjoner, tilskudd og målrettede inntekter.

Det er nødvendig for kommunen, sammen med utdanningsavdelingen, under hensyntagen til bygrunnlaget, å utarbeide og vedta nødvendige regulerings- og rettsakter som vil bidra til bærekraftig fremme av byens utdanningssystem.

Ytterligere finansieringskilder for MBDOU inkluderer foreldregebyr for barnebidrag, frivillige donasjoner, veldedige donasjoner og ulike målrettede prosjekter eller programmer. Hovedaktiviteten til MBDOU er utdanningsaktiviteter utført innenfor rammen av den føderale statlige utdanningsstandarden.

Loven til den russiske føderasjonen "On Education" snakker om tilbudet av utdanningsinstitusjoner av høykvalitets, helhetlig utdanning og oppdragelse av barn, men fokuserer den også på levering av betalte utdanningstjenester til befolkningen. Denne "kjerne" typen aktivitet for dem krever ikke lærerpersonale for å mestre noen ytterligere faglige ferdigheter, og institusjonen krever ikke ekstra utstyr eller spesielt omutstyr. Klasser om dybdestudie av individuelle disipliner, organisering av betalte klubber - alt dette kan integreres organisk i utdanningsprosessen og dermed utfylle og berike hovedaktivitetene til utdanningsinstitusjonen.

For analyse, la oss se på økonomiplanen for 2011-2013. og utarbeide en tabell over finansieringsbeløpet, tabell 5, FHD-planen er gitt i vedlegg 1:

Finansiell plan for 2011 i mengden av ekstra-budsjettfinansiering er 1 592 632,00 (En million fem hundre nittito tusen seks hundre og trettito rubler 00 kopek) rubler.

Den finansielle og økonomiske aktivitetsplanen for 2012 i mengden ekstrabudsjettfinansiering er 2 256 300,00 (to millioner to hundre og femtiseks tusen tre hundre rubler 00 kopek) rubler.

Den finansielle og økonomiske aktivitetsplanen for 2013 i mengden ekstrabudsjettfinansiering er 2 723 208,00 (to millioner syv hundre og tjuetre tusen to hundre åtte rubler 00 kopek) rubler.

Tabell 11 viser at finansieringen utenom budsjettet til MBDOU «Barnehage nr. 48 Sunny Bunny» øker hvert år på grunn av foreldrepenger (antall elever øker). I 2012 ble den største mengden midler mottatt fra levering av betalte utdanningstjenester observert. MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" leverer tjenester på grunnlag av charteret og "Forskrifter om levering av betalte utdanningstjenester."

Tabell 11 - Finansieringsbeløp for 2011-2013, tusen rubler.

Figur 9 - Analyse av finansiering utenom budsjett

I 2011 aksepterer MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" frivillige donasjoner fra enkeltpersoner og juridiske personer. 90,0 tusen rubler ble donert fra enkeltpersoner, og 35,0 tusen rubler fra juridiske enheter. Donasjoner fra enkeltpersoner og juridiske personer aksepteres på grunnlag av «Forskrift om ekstrabudsjettsmidler».

3. Utvikling av retninger for et program for å øke institusjonens konkurranseevne

.1 Måter å øke konkurranseevnen til en institusjon

Behovet for å utvikle et program for å øke konkurranseevnen til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" skyldes viktigheten av målene for utdanningsutvikling og kompleksiteten i den sosioøkonomiske situasjonen i den russiske føderasjonen.

Derfor forblir det strategiske målet for programmet - å øke tilgjengeligheten av kvalitetsutdanning som oppfyller kravene til innovativ økonomisk utvikling, de moderne behovene til samfunnet og enhver innbygger - uendret. Men under forhold med økonomisk ustabilitet bestemmes implementeringen ikke så mye av ekstern ressursstøtte for utviklingen av utdanningssystemet, men av utdanningssystemets evne til å aktualisere sitt interne potensial for selvutvikling. Økonomisk ustabilitet kan ikke være en grunn til å nekte å gå over til en ny utdanningsmodell som tar sikte på å gi betingelser for å møte innbyggernes, samfunnets og arbeidsmarkedets behov for kvalitetsutdanning.

For å lykkes i det moderne informasjonssamfunnet, der teknologisk fremgang spiller en viktig rolle, og for å skape et miljø som positivt påvirker den kreative utviklingen til individet, er det nødvendig å endre tilnærmingen til utdanningsprosessen.

I forbindelse med å motta utdanning etter prinsippet om per capita-finansiering (penger følger barnet og er ikke avhengig av antall ansatte i utdanningsinstitusjonen). I så måte skal barnehagen være konkurransedyktig. For å gjøre dette må utdanningsinstitusjonen utarbeide en handlingsplan som tar sikte på å nå sine mål.

Handlingsplan for å øke konkurransekraften til barnehagen.

Markedsføringsaktiviteten til lederen er å forberede barn til skolegang i ulike programmer.

Innovative aktiviteter av institusjonen - utvikling av nye individuelle ruter, progressive ideer.

Personalpolitikk for en førskoleinstitusjon - bare profesjonelt personellarbeid, sertifisering av lærere, en ny type lærer, generalisering av de endelige aktivitetene.

Profilen til utdanning er å fremme individualisering av en førskolebarn.

Ytterligere utdanningsprogrammer - musikk, kunst, sport.

Samarbeid med bybedrifter - innhenting av tilskudd.

Utseendet til førskoleinstitusjonen og området rundt - estetisk utdanning, reklameprogram.

Dette krever:

utvidelse av komplekset av tekniske midler som representerer et multikomponent informasjons- og pedagogisk miljø (inntekt fra leasing av ubrukte uthus);

deltakelse i sponsorprogrammer for bybedrifter;

utvidelse av listen over pedagogiske tjenester.

Dermed kan problemet MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" står overfor, formuleres som behovet for å utvide finansieringskildene for å opprettholde det oppnådde kvalitetsnivået på utdanning og oppvekst, den eksisterende dynamikken i innovativ utvikling ved å oppdatere det interne potensialet til utdanningsinstitusjon.

I samsvar med den russiske føderasjonens lov "On Education", har en utdanningsinstitusjon rett til å opptre som leietaker og utleier av eiendom. Utleie av eiendom som er tildelt en utdanningsinstitusjon av grunnleggeren er kun tillatt med samtykke fra grunnleggeren og på de vilkår som er bestemt av avtalen mellom eieren og utdanningsinstitusjonen eller eieren og grunnleggeren.

Forklaringer om grunnleggerne av statlige og kommunale utdanningsinstitusjoner i sfæren til det russiske utdanningsdepartementet er gitt i brevet fra det russiske utdanningsdepartementet datert 21. januar 1994, nr. 09-M.

I forhold til utdanningsinstitusjoner for føderal underordning, bør man være veiledet av dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen datert 10. februar 1994 nr. 96, ifølge hvilken føderale utøvende myndigheter og føderale regjeringsinstitusjoner som er underlagt dem, eier føderal statseiendom med rett til operasjonell ledelse og har rett til å disponere denne eiendommen kun med samtykke fra Statens eiendomskomité i Russland.

Leieforhold oppstår for en utdanningsinstitusjon fra tidspunktet for inngåelse av en avtale om levering av bygninger eller individuelle lokaler som er tildelt den for midlertidig bruk mot et gebyr til enhver juridisk enhet eller gründer uten å danne en juridisk enhet. En utdanningsinstitusjon kan inngå en leieavtale bare med samtykke fra grunnleggeren, det vil si etter å ha mottatt spesiell tillatelse fra eieren av eiendommen (klausul 2 i artikkel 39 i loven til den russiske føderasjonen "On Education", artikkel 297 av den russiske føderasjonens sivilkode). Leieavtaler for yrkeslokaler til utdanningsinstitusjoner er kun grunnlaget for overføring av utleiers eiendom til bruk, og ikke til eiendom, ikke til rett til økonomisk styring eller rett til operasjonell ledelse av leietaker (artikkel 296 i Civil Code of the Russian Federation). Kjøp av leid eiendom til en utdanningsinstitusjon er ikke tillatt (klausul 11, artikkel 39 i den russiske føderasjonens lov "Om utdanning"; klausul 4, artikkel 27 i den føderale loven "om høyere og postgraduate Professional Education").

Prosedyren for å leie lokaler, prosedyren for å administrere og evaluere bygninger, strukturer, ikke-boliglokaler i statlig (kommunalt, etc.) eierskap er etablert av fagene til føderasjonen, så vel som lokale myndigheter (føderal lov nr. 122 av 21. juli 1997 "Om statlig registreringsrett til fast eiendom og transaksjoner med den"). Utdanningsinstitusjoner får rett til å leie eiendom etter fremleggelse av dokumenter til kommisjonen til utdanningsmyndighetene for behandling av søknader om leie av lokaler til utdanningssystemet.

I leasingforhold innen utdanning er det forbud mot å sette leieprisen under prisene som gjelder i den gitte regionen (artikkel 39 i den russiske føderasjonens lov "Om utdanning") og verktøy (vann, varme og elektrisitet) , sentralvarme) betales av leietaker utover husleie i henhold til fastsatte tariffer, priser og faktisk forbruk.

Hovedloven som for tiden regulerer veldedige aktiviteter er den føderale loven "On Charitable Activities and Charitable Organizations" datert 11. august 1995 nr. 135-FZ. Loven definerer begrepene emner for veldedige aktiviteter: filantroper og begunstigede, samt statusen til ideelle veldedige organisasjoner.

Til dags dato har ingen lover om veldedighet blitt vedtatt i føderasjonens konstituerende enheter; imidlertid inneholder en rekke vedtekter separate bestemmelser knyttet til filantroper og begunstigede som lederen av en førskoleutdanningsinstitusjon må kjenne til.

Ansatte ved en førskoleutdanningsinstitusjon må nøye studere ikke bare den føderale lovgivningen om veldedighet, men også regelverket for deres fag i forbund, by, by, kommuneforening, etc. For å trygt navigere i det juridiske feltet, leder lederen av Barnehagen bør rådføre seg Med en advokat som spesialiserer seg på veldedige rettsforhold, ikke glem at moderne lovgivning er i rask endring og informasjonen som var relevant for seks måneder siden kanskje ikke stemmer overens med virkeligheten i dag. Det vil si at konsultasjoner med advokat for leder av en førskoleutdanningsinstitusjon bør bli en vanlig prosedyre.

Det er umulig å planlegge volumet av veldedige midler. Det avhenger av innsatsen til alle deltakerne i utdanningsprosessen: arbeidsstyrken, foreldrene og publikum. Et særtrekk ved denne kilden er at velgjører, og ikke mottaker, bestemmer fremgangsmåten for bruk av midlene, mens institusjoner bruker inntekter fra selvstendig kommersiell virksomhet etter eget skjønn.

I det moderne Russland, i sammenheng med å reformere utdanning og lete etter nye måter å finansiere utdanningsinstitusjoner på, blir regelverket som regulerer utdanningsinstitusjonenes aktiviteter i tilbudet av betalte utdanningstjenester aktivt dannet på føderalt, regionalt og kommunalt nivå, som samt direkte i utdanningsinstitusjonen i form av forskrift Charter og lokale forskrifter. Stadig flere nye forskrifter og lover trer i kraft, både på føderalt, regionalt og lokalt nivå. Det hender at disse dokumentene er motstridende, men som regel utfyller og klargjør de hverandre.

Blant de lovgivende dokumentene fra Den russiske føderasjonen som regulerer utdanningsaktiviteter på føderalt nivå, er de viktigste:

Den russiske føderasjonens grunnlov;

Civil Code of the Russian Federation;

Den russiske føderasjonens lov "om utdanning";

Føderal lov "om beskyttelse av forbrukerrettigheter".

Hoveddokumentene som regulerer reglene for levering av betalte utdanningstjenester fra førskoleutdanningsinstitusjoner er følgende:

"Regler for levering av betalte utdanningstjenester innen førskoleopplæring."

"Instruksjoner om betalte tilleggsutdanningstjenester gitt av statlige kommunale utdanningsinstitusjoner."

«Om uakseptabelt å fastsette avgifter for utdanningstjenester gitt av statlige og kommunale utdanningsinstitusjoner innenfor rammen av grunnleggende utdanningsprogram.»

Disse dokumentene definerer det juridiske grunnlaget og regulerer prosedyren for organisering av betalte utdanningstjenester.

Etter å ha utført en analyse av det lokale regelverket, kom jeg til den konklusjon at for å tilby betalte utdanningstjenester, har MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" alle reguleringsdokumentene som er i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

3.2 Vurdering av prosjekteffektivitet

Å leie lokalene til en førskoleutdanningsinstitusjon er den mest populære måten å tiltrekke seg midler utenom budsjettet, siden det praktisk talt ikke krever noen innsats fra arrangørene. Søket etter leietaker og inngåelse av en leieavtale skjer med noen års mellomrom og for resten av tiden krever ingen deltakelse fra lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen.

Utleie av lokaler kan ikke anses som den mest vellykkede måten å tiltrekke seg midler utenom budsjettet. Generelt, etter vår mening, er denne retningen for å tiltrekke midler utenom budsjettet tvunget, siden betydelige områder fjernes fra mulig bruk av førskoleutdanningsinstitusjoner, vil det oppstå en rekke vanskeligheter av forskjellig karakter, som oppstår fra det faktum at tilstedeværelsen av andre organisasjoner på disse områdene, finansielle og økonomiske oppgjør med dem, etc. Det er også en rekke objektive faktorer som ikke lar deg gjøre inntekten din "uendelig" stor. For det første er dette et begrenset antall hjelpe-, sekundære lokaler som ikke brukes direkte i utdanningsløpet. I tillegg er det et visst "tak" på leiepriser. Den generelle tilstanden i økonomien er også viktig. Kriser og lavkonjunkturer reduserer antall leietakere og gjør dem mindre solvente.

Bare en fleksibel politikk fra lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen vil tillate, under slike forhold, å opprettholde husleie som en stabil inntektskilde.

Av analysen ser vi at barnehagen ikke får inntekter fra leie av lokaler, konstruksjoner og utstyr. Å leie lokaler er en enkel og ganske effektiv måte å bruke plassen som er tildelt en utdanningsinstitusjon til å drive inntektsbringende næringsvirksomhet. Det er under betingelsene for en overgangsøkonomi, når alle slags strukturer skapes i massevis, at behovet for utstyrte lokaler stadig øker, noe som fører til en situasjon der etterspørselen overstiger tilbudet.

Lovverket stiller en rekke krav og begrensninger for å motta inntekter utenom budsjettet fra utleie av anleggsmidler. I samsvar med ordre fra Utdanningsdepartementet i Den russiske føderasjonen er det derfor innført kvartalsrapportering av utdanningsinstitusjoner om bruken av kontorbygg og lokaler tildelt utdanningsinstitusjonen med rett til operativ ledelse, så vel som om mottak og bruk av midler bevilget til vedlikehold, reparasjon og bruk av de aktuelle bygningene og lokalene.

Artikkel i den russiske føderasjonens føderale lov "Om det føderale budsjettet" regulerer retningslinjene for å bruke midler mottatt fra leasing av eiendom til utdanningsinstitusjoner. Beløpene mottatt fra utleie av eiendom brukes fullt ut til å dekke kostnadene ved å tilby utdanningsprosessen, dens utvikling og forbedring. Spesielt kan disse beløpene brukes på reparasjons- og byggearbeid, betaling av forbruksregninger, kjøp av utstyr og forbruksmateriell for utdanningsprosessen.

For å unngå beskyldninger om misbruk av lokaler overført til en førskole utdanningsinstitusjon, er det best å bruke til leie hovedsakelig uegnet, uavhentet i utdanningsprosessen bakken, kjelleren, tekniske etasjer, og en del av lokalene som krever større reparasjoner.

I barnehagen, i tillegg til hovedbygningen, hvor du kan leie ut en musikk- og idrettshall med et areal på 60 m², samt et kunststudio på 30 m² og et logopedkontor på 20 m², er det en vaskeribygning; i andre etasje i denne bygningen er det et rom på 80 m², som kan brukes til å gjennomføre undervisning. La oss vurdere muligheten for å leie ut disse objektene (tabell 12).

Tabell 12 - Beregning av inntekter fra utleielokaler

Leiebeløpet for bruk av ikke-boliglokaler, bygninger, strukturer beregnes i henhold til formel (2)

A = B x Ki (2)

hvor B = S x Kb x K1 x K2 x K3

A - leiebeløpet for bruk av kommunal eiendom (ekskl. merverdiavgift) per måned.

B - basis leiepris per måned (gnidning).

Ki - koeffisient som tar hensyn til inflasjonsraten - romareal (kvm).

KB = 31 rubler - grunnleggende leiepris per 1 kvm. m per måned.

K1, K2, K3 - justeringsfaktorer.

K1 - koeffisient som tar hensyn til plasseringen av objektet:

K2 - koeffisient som tar hensyn til graden av forbedring av lokalene, tas lik 1,6 (for frittliggende bygninger - 1,7) hvis følgende (alle) forbedringselementer er til stede:

lokalene ligger i 1. etasje i bygget og oppover,

lokalene har alle typer fasiliteter (strøm, varme, varmt og kaldt vann, avløp),

materialet til veggene og taket i rommet er murstein, eller armert betong, eller blandet (murstein og armert betong).

Det er tatt lik 1,3 i fravær av et av elementene for forbedring av lokalene (en egen bygning).

Det er tatt lik 1,1 i fravær av to av elementene for forbedring av lokalene (en egen bygning). Det er tatt lik 0,7 i fravær av alle de spesifiserte elementene for forbedring av lokalene (en egen bygning), så vel som for kjellere. Det er tatt lik 0,4 for ikke-permanente (midlertidige) strukturer, loggiaer (balkonger), samt offentlige steder.

Midler mottatt av en utdanningsinstitusjon som husleie brukes til å støtte og utvikle utdanningsprosessen i denne utdanningsinstitusjonen, siden de er en kilde til påfyll av dens utenombudsjettsmidler (lov om utdanning i den russiske føderasjonen), tabell 13.

Tabell 13 - Fordeling av inntekter fra utleielokaler

Inntekter i 10 måneder fra utleie av lokaler er 72 540,00 rubler, som ikke er et lite beløp. En del av kostnadene for verktøy fra budsjettfinansiering kan tilskrives ekstrabudsjettfinansiering, noe som vil føre til besparelser i budsjettet. Disse pengene kan også brukes på å styrke det materielle grunnlaget.

En av de mulige og ganske populære måtene for finansiering utenom budsjettet er deltakelse i tilskuddsprogrammer for filantroper eller sponsorer. På nesten hvert møte med representanter for administrasjonssjefer kan man høre oppfordringer om å "delta i tilskuddsprogrammer" og "mer aktivt tiltrekke veldedige donasjoner fra bybedrifter." Dette er forståelig; i vestlige land er donasjoner til veldedige formål ofte en av hovedkildene til finansiering for en utdanningsinstitusjon. I det førrevolusjonære Russland var det å gi veldedig bistand til skoler, sykehus og barnehjem en obligatorisk utgiftspost for mange store bedrifter.

I det moderne Russland har tradisjonene med veldedighet og sponsing gått nesten helt tapt, og først de siste årene kan man observere en gjenoppliving av denne offentlige institusjonen.

Veldedig bistand kan være engangshjelp eller systematisk, materiell eller på annen måte. En filantrop kan finansiere et spesifikt målprogram, donere eller tillate gratis (eller fortrinnsrett) bruk av eiendom, yte assistanse direkte med personlig arbeid, tjenester eller overføring av resultatene av personlig kreativ aktivitet, påta seg kostnadene ved helt gratis eller delvis vedlikehold av veldedige formål. gjenstander osv. d. Formene for veldedig bistand er mange og varierte, likesom behovene til førskoleopplæringsinstitusjonene er mange og varierte.

Men før du vurderer måter å tiltrekke veldedige midler på, er det nødvendig å bestemme hva som menes med ordene "filantrop", "sponsor" og "filantrop". For formålet med denne publikasjonen vil vi anta at veldedighet er et generelt begrep som betyr en uinteressert frivillig donasjon til enkeltpersoner og juridiske enheter som trenger materiell, økonomisk, organisatorisk og annen bistand. Former for veldedighet er patronage og sponsing.

Tradisjonelt er begrepet "filantropi" forstått som en absolutt uinteressert overføring av økonomiske ressurser eller materielle eiendeler til en person eller organisasjon i nød. En filantrop handler som regel av hensyn til barmhjertighet og er ikke interessert i at hans gode gjerning skal få publisitet. En filantrop er først og fremst drevet av sine egne følelser og verdenssyn, så det å jobbe med en filantrop har sine egne spesifikke detaljer. Dessverre er det fortsatt ikke så mange beskyttere av kunst i Russland. Mye mer vanlig er "sponsorforhold".

Sponsing er frivillig non-profit deltakelse fra enkeltpersoner og juridiske enheter i den materielle støtten til enhver person (institusjon) for å popularisere deres navn (tittel), varemerke osv. En sponsor, i motsetning til en filantrop, gir bistand ikke bare for for det, men for å danne et gunstig bilde av en organisasjon eller en bestemt person. "Næringslivets samfunnsansvar" har blitt et av hovedparolene i dag. Mange representanter for russisk virksomhet er klar over behovet for sosial aktivitet i selskapet, dannelsen av en positiv offentlig mening om selskapet som en nødvendig betingelse for presserende arbeid. Demonstrasjon av sosialt ansvar, ønske om å hjelpe de som trenger det og vilje til å "dele" er hovedmotivet for sponsorens aktiviteter. Tatt i betraktning at begrepene "veldedighet" og "sponsing" ikke er atskilt i hodet til flertallet av deltakerne i økonomiske og økonomiske forhold i det moderne russiske samfunnet, vil vi også bruke begge disse begrepene uten å skille dem.

I mange bedrifter er sponsing en form for salgsfremmende tiltak. Sponsing som en form for «public relations» bidrar til å oppnå større resultater ved å øke salgsvolumet til lavere kostnader; Målet med sponsorer er å bli kjent for kjøperen, å etablere bildet av en velgjører i hans sinn.

Hvert selskap har et spesielt budsjett for sponsing, så du trenger bare å søke i tide, overbevise sponsoren om behovet for å støtte førskoleutdanningsinstitusjonen og bevise overfor personen som er ansvarlig for å distribuere midler at du er verdig hjelp. Mangel på publisitet om en fullført donasjon kan ikke bare skuffe sponsoren, men også bli et hinder for videre forhold til ham.

Det er mange store bedrifter i vårt område og mange av dem er glade for å gi slik bistand. For eksempel tildelte Lukoil LLC i 2011 et tilskudd på 1.500.000 tusen rubler. for renovering av lekeplasser. UMMC gir bistand til å holde matinéer og kjøpe gaver til store og lavinntektsfamilier.

Selvfølgelig, i henhold til loven til den russiske føderasjonen "Om veldedige aktiviteter og veldedige organisasjoner", er uselviskhet et obligatorisk trekk ved veldedige relasjoner, og ingen kan forplikte lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon som har mottatt et veldedig bidrag til å "takke ” sin velgjører på noen måte. Dette betyr imidlertid overhodet ikke et forbud mot å uttrykke takknemlighet fra de som mottar veldedig bistand, som igjen kan komme til uttrykk offentlig, også gjennom media. Det er evnen til å takke en sponsor for å delta i et veldedighetsprosjekt som kjennetegner lederne av førskoleutdanningsinstitusjoner, som lykkes med å tiltrekke seg store mengder sponsing.

Størrelsen på tilskudd fra sponsing eller veldedig bistand kan ikke planlegges og beregnes, og pengebidrag mottatt fra veldedige formål brukes i samsvar med det utpekte formålet.

Betalte utdanningstjenester er tilleggstjenester levert av en utdanningsinstitusjon for tilleggsutdanningsprogram på bekostning av midler utenom budsjettet. Betalte tilleggsutdanningstjenester kan ikke ytes i retur og innenfor rammen av hovedopplæringsvirksomheten finansiert over tilsvarende budsjett. I prosessen med å tilby utdanningstjenester brukes høyt kvalifiserte lærere så effektivt og effektivt som mulig. Inntekter fra utdanningstjenester er ikke skattepliktig på merverdi og overskudd ved reinvestering, og er fritatt for en rekke andre skatter, det vil si at de gis maksimalt utbytte.

En utdanningsinstitusjon har rett til å tiltrekke seg ytterligere økonomiske ressurser ved å tilby betalte tilleggstjenester (føderal lov "On Education"). Betalt utdanningstjenester er mest i samsvar med oppdraget til en utdanningsinstitusjon, siden de er deres hovedaktivitet. De er mer lønnsomme og lønnsomme, siden de ikke krever kostnader for å trene lærere og skape en ny materialbase. I dag er levering av betalte tjenester en av de mest populære måtene førskoleutdanningsinstitusjoner kan tjene penger på. Men til tross for at det i dag kanskje ikke er en eneste barnehage igjen som ikke tilbyr foreldre noen betalte tjenester, er det mulig å øke effektiviteten til denne typen pedagogisk aktivitet betydelig.

Organisering av tilleggstjenester i en førskoleinstitusjon lar deg:

utvide barnets utdanningsmuligheter;

få ekstra inntekt;

gi delvis dekning av verktøykostnader;

skape flere arbeidsplasser;

øke prestisjen til førskoleinstitusjonen.

Systemet med ekstra betalte utdanningstjenester er beregnet på:

å sikre integriteten og fullstendigheten av gjennomføringen av utdanningsprogrammer;

møte utdanningsbehovene til studenter, deres foreldre og andre borgere og organisasjoner;

sosial beskyttelse av MBDOU-ansatte ved å gi dem en ekstra kilde til å fylle på budsjettet og øke nivået på deres profesjonelle kultur og pedagogiske ferdigheter på betalte seminarer og kurs;

dekker underskuddet i budsjettfinansiering for aktivitetene til MBDOU;

forbedre utdannings- og materiellbasen til MBDOU.

Det foreslås å tilby betalte utdanningstjenester som best passer kundens budsjett. For å starte denne aktiviteten er det nødvendig å utvikle en forretningsplan.

Det særegne ved pedagogiske tjenester levert av en førskoleinstitusjon er at kunden deres ikke er studenten selv, men hans foreldre og slektninger.

I samsvar med den utførte markedsundersøkelsen foreslås det å utføre følgende aktiviteter på betalt basis:

barnehagegrupper i helgene.

I det første trinnet med å tilby betalte utdanningstjenester foreslås det ikke å skilles ut i en egen kommersiell struktur, men å tilby ekstra betalte utdanningstjenester under programmet for tilleggsutdanning.

Siden tjenestene som tilbys er av pedagogisk karakter, krever tilbudet involvering av lærere, som vil være heltidsansatte i MBDOU.

Betalte tjenester vil hovedsakelig gis av snevre spesialister - pedagoger. For å organisere betalte tilleggsutdanningstjenester er også deltakelse av administrativt og økonomisk personell (leder, sykepleier, juniorlærere, renholdere) nødvendig.

Eierformen til MBDOU er kommunal, derfor for å organisere betalte utdanningsaktiviteter er det mulig å bruke eiendommen til MBDOU, og refundere utgiftene som påløper MBDOU på foreskrevet måte. Innen ett års drift vil tjenestene få et godt rykte.

Prinsippene som bestemmer teknologien til institusjonens aktiviteter:

konsentrasjon av institusjonens ressurser på utdanningstjenester som virkelig trengs av forbrukere i markedssegmentene valgt av institusjonen;

forstå kvaliteten på utdanningstjenestene som et mål for å tilfredsstille behovet for dem. Derfor kan ikke unødvendige pedagogiske tjenester være av høy kvalitet;

preferanse for metoder som ikke er reaktive, men prediktive og aktivt former etterspørselen;

langsiktig markedsdominans, med fokus på avgjørende områder;

kontinuitet i innsamling og behandling av informasjon om markedsforhold og dets reaksjoner;

bruk av ulike alternativer for prognoser, estimater og beslutninger.

Helgegrupper er en ganske ny type betalte pedagogiske tjenester med gode muligheter for videre utvikling. Det er ingen selgere på markedet for utdanningstjenester som tilbyr en lignende tjeneste, så det er nødvendig å okkupere denne "nisjen" i dette området med betalte tilleggsutdanningstjenester.

Basert på resultatene av forskningen, en undersøkelse av foreldre til denne MBDOU og en undersøkelse av foreldre fra andre førskoleutdanningsinstitusjoner, foreslås det å organisere 3 helgegrupper med en akseptabel kapasitet på opptil 25 personer; totalt vil MBDOUen kunne ta imot 70 barn per dag.

Følgende liste over tjenester tilbys:

tilveiebringelse av eksisterende utstyr og lokaler for organisering av barns fritid;

organisering av 2 måltider om dagen;

Gir forholdene for barn til å slappe av i samsvar med deres fysiologiske egenskaper.

Arbeidet i helgegruppene vil bli organisert som følger:

arbeidstiden er fra 08.00 til 16.00; basert på forslag fra foreldre, kan timene endres;

barnas vanlige daglige rutine vil bli observert (tider for måltider, turer, søvn);

grupper av barn vil bli dannet avhengig av barnas alder eller foreldrenes ønsker;

På dagtid vil barna få to fulle måltider om dagen, så foreldre må sende inn en forespørsel dagen før om at de ønsker å sende barnet sitt til helgegruppen.

For å organisere helgegrupper vil lokalene til forberedelses-, senior- og mellomgruppene benyttes.

Organisering av helgegrupper innebærer deltakelse av et stort antall MBDOU-ansatte, noe som naturligvis øker lønnskostnadene.

Lærerens ansvar: planlegger og organiserer barnas livsaktiviteter, gjennomfører aktiviteter som fremmer deres psykofysiske utvikling, organiserer barnas daglige rutine med hensyn til barnas alder, egenomsorgsarbeid, gir hygienisk omsorg for små barn. Har personlig ansvar for å beskytte barns liv og helse.

To ungdomslærere skal jobbe for tre grupper. Arbeidsansvar for en juniorlærer: å sikre den sanitære tilstanden til lokaler, utstyr, inventar: beskytte og fremme helsen til barn, overvåke og ta vare på dem, følge dem på turer, kle på seg, kle av seg, mate, legge barn under veiledning av lærer, skifte av sengetøy, klær, vasking og rengjøring av oppvask, lokaler, mottak og levering av mat fra serveringsenheten til gruppen.

En kokk med tilstrekkelig erfaring med å organisere barnemåltider vil være med på å lage mat. Kokkens ansvar: tilberede retter for barn i forskjellige aldre, porsjonere og distribuere retter i samsvar med aldersstandarder, sikre høykvalitets sanitære forhold for lokaler, utstyr og inventar. For at helgegrupper skal fungere, er deltakelse av følgende ansatte nødvendig:

en helsesøster som etter ønske fra foreldrene skal beregne meny og mattilbud ut fra antall barn.

en lagerholder som utsteder matvarer fra lageret, utarbeider mangelfulle erklæringer, opptrer for å avskrive produkter;

vaskeriarbeider (vaske, tørke og stryke arbeidsklær og andre industriartikler: håndklær, gardiner, sengetøy, etc. - manuelt og med maskin).

Beregning av kostnaden for den betalte utdanningstjenesten «helggruppe» er gitt i tabell 14. Lønnene til hovedansatte er laget som følger. Lønnen fastsettes for arbeid gjennom hele skiftet.

Tabell 14 - Kostnadsberegning for en helgegruppe

Lærere betales med en sats på 500 rubler. per skift. Totalt er tre lærere involvert, arbeidskostnadene vil være: 3 * 500 = 1500 rubler.

Godtgjørelse til juniorlærere - 300 rubler. per skift, antall arbeidere - 2 personer. Utgifter til godtgjørelse til juniorlærere: 2*300 = 600 rubler.

Kokkens lønn er 300 rubler, antall ansatte er 1.

Totale utgifter til avlønning av nøkkelansatte:

600+300 = 2400 gni.

Ytterligere betalinger for å støtte arbeidere for å utføre tilleggsoppgaver:

medisinsk arbeider (10% av lønnen) - 202,95 rubler;

lagerholder (10% av lønnen) - 158,85 rubler;

vaskeriarbeider (12% av lønnen) - 168,48 rubler;

kasserer (10% av lønn) - 158,85 rubler.

Totale tilleggsbetalinger: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 rubler. på en dag.

Totale arbeidskostnader: 2400,0+689,13=3189,13 gni.

Tilskudd til lønnsfondet (26,2%) - 809,35 rubler,

inkludert enhetlig sosial skatt (26,0%) - 802,97 rubler,

til trygdefondet (0,2%) - 6,38 rubler.

Utgifter til innkjøp av matvarer fastsettes som følger. Fra 2013 var kostnaden for en dag med mat med 3 måltider om dagen i MBDOU 62,50 rubler.

Totalt vil 70 barn motta mat per dag, så matkostnaden vil være: 62,5 * 70 = 4375,00 rubler.

Kostnadene ved innkjøp og produksjon av utdelingsark fastsettes på denne måten. For å diversifisere barnas fritid, er det nødvendig å ha kreative materialer (lim, papir, plasticine, blyanter). Utgifter for disse formålene bestemmes i mengden 5 rubler. per dag per person (basert på faktiske utgifter året før).

Totale utgifter: 5,00 * 70 = 350 gni.

Brukskostnader fastsettes basert på følgende kostnadsposter.

Betaling for varmeenergi.

Arealet av gruppeceller, inkludert soverom, garderober, toaletter, er 86,4 kvadratmeter. m, areal på tre grupper - 86,4 *3 = 259,2 kvm; oppholdsmodus - 8 timer.

Kostnaden for varmeenergi:

0019 Gcal/kvm. per time * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 gni.

Betaling for strøm.

Antall lamper - 42; lampeeffekt - 60 W; pris 1 kW - 1,96 gni.

Strømkostnad: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 gni.

Vannforsyning.

Vannnormen per barn per skift er 0,075 kubikkmeter; antall barn - 70; vannbehov per dag: 0,075*70 = 5,25 kubikkmeter.

Vannnormen per ansatt er 0,02 kubikkmeter; antall ansatte - 6; vannbehov for ansatte: 0,02* 6 = 0,12 kubikkmeter.

Totalt vannbehov: 5,25+0,12 = 5,37 kubikkmeter; pris 1 kubikkmeter vann - 5,57 gni.

Kostnaden for forbrukt vann per dag er 5,37 * 5,57 = 29,91 rubler.

Antall avløp = mengde vann = 5,37 kubikkmeter; pris 1 kubikkmeter lager - 5 gni.

Lagerkostnader: 5,37 * 5 = 26,85 rubler.

Sum for posten "betaling av verktøy":

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 gni.

Totale utgifter: 9883,69 gni.

Kostnad for en dag for å holde et barn i en helgegruppe: 9883.69/70 = 141.20 rubler.

Når du leverer denne typen tjenester, foreslås det å bruke "fulle kostnader"-metoden og sette en profittrate på 20 % per tjeneste.

Beregningen av betalingsbeløpet for å besøke en helgegruppe er gitt i tabell 15.

Tabell 15 - Beregning av betalingsbeløp for å besøke en helgegruppe

Pris på tjenesten per dag for ett barn: 11740,43 /70 = 167,72 rubler.

Vi aksepterer prisen på tjenesten per dag i mengden 170 rubler. på en dag.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

hvor KD/d er antall barn per dag;

KR - indirekte kostnader;

PR - direkte kostnader;

KD - antall barn.

Konklusjon: for å dekke alle kostnader som påløper per dag, er det nødvendig å tilby denne tjenesten til 50 kunder, etter denne grensen vil førskoleutdanningsinstitusjonen kunne tjene penger.

Økonomiske resultater fra levering av betalte tjenester fastsettes som følger. Tabell 16 viser anslag på inntekter og utgifter for 2014.

Tabell 16 - Anslåtte inntekter og utgifter for 2014

Fortjeneste (tap) ved salg av verk, tjenester og varer er definert som forskjellen mellom inntektene fra salg av produkter (verk, tjenester) i løpende priser uten merverdiavgift og kostnadene ved produksjon og salg. Fortjeneste fra organisering av betalte utdanningstjenester for 2014 vil utgjøre 99,5 tusen rubler.

Med tanke på mangelen på finansiering fra budsjettet, det lave lønnsnivået, vil overskuddet som mottas bli brukt til å forbedre utdanningsprosessen, reparere utstyr, oppdatere materiell og teknisk grunnlag, oppmuntre ansatte, d.v.s. inntekter vil bli reinvestert i utdanningsprosessen.

Den russiske føderasjonens lov "On Education" etablerer et spesielt regime for beskatning av utdanningsinstitusjoner, som består i det faktum at inntekt mottatt fra gründervirksomhet fastsatt av charteret og ikke reinvestert direkte i utdanningsinstitusjonen og (eller) for umiddelbare behov for tilbud, utvikling og forbedring er underlagt skatteopplæringsprosessen. Inntekter mottatt fra næringsvirksomhet og reinvestert i utdanningsprosessen er fritatt for alle typer skatter, inkludert landbetalinger.

En nødvendig og tilstrekkelig forutsetning for å bruke denne ytelsen er at skattyter har konsesjon, siden det er med dette faktum at loven forbinder fremveksten av retten til ytelsen. Bestemmelsene i den russiske føderasjonens lov "Om utdanning" gjelder direkte, og bekreftelse av fordelene etablert av skattelovgivningen er ikke nødvendig.

I henhold til den godkjente forskriften om utgifter til ekstrabudsjettsmidler mottatt fra levering av betalte tilleggsutdanningstjenester, tas det som 100% og fordeles som følger:

kjøp av læremidler - 30%;

bonuser for ansatte for kvartalet - 40%;

anskaffelse av anleggsmidler - 20%;

utgifter til løpende reparasjoner og vedlikehold av lokaler - 10%.

Kostnadsestimat for ekstrabudsjettmidler for 2014 er presentert i tabell 17.

Tabell 17 - Kostnadsestimat ekstrabudsjettmidler for 2014

Kostnadsestimatet presentert ovenfor, utarbeidet på grunnlag av bestemmelsen "Om utgifter til midler utenom budsjettet," sier at alt mottatt overskudd vil bli reinvestert i behovene til institusjonen, for å forbedre det materielle og tekniske grunnlaget, og en del av midlene vil bli brukt til å oppmuntre ansatte til formålet med deres sosiale beskyttelse. MBDOU vil ikke ha en kontantsaldo, derfor er den ikke en betaler av inntektsskatt.

I dag er utdanning en av få og kanskje de eneste sektorene i den nasjonale økonomien som har beholdt sin integritet. Men samtidig er dens interne ressurser praktisk talt oppbrukt. Hvis vi ikke fyller på dem, kan utdanning slutte å eksistere som et selvutviklende system. Vi kan for alltid miste vårt personellpotensiale, vår materielle base og de mange positive utviklingene som har dukket opp de siste årene i forhold til frie kreative søk.

Hovedproblemene i funksjonen til en førskoleutdanningsinstitusjon er:

utilstrekkelig finansiering av institusjonen;

underutviklede mekanismer for å tiltrekke midler utenom budsjettet.

Tilbudet av betalte utdanningstjenester gjør at organisasjonen fullt ut kan administrere midlene som er opptjent. Betalte utdanningstjenester er en integrert del av den økonomiske aktiviteten til en utdanningsinstitusjon og er regulert av loven til den russiske føderasjonen "On Education", institusjonens charter, samt det juridiske rammeverket som regulerer virksomheten til økonomiske enheter.

Konklusjon

I prosessen med å fullføre oppgaven ble følgende hovedspørsmål vurdert - det teoretiske grunnlaget for konkurranseevne ble studert, en finansiell og økonomisk analyse av aktivitetene til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" ble utført, og et program ble utviklet å øke konkurranseevnen til denne institusjonen.

I den teoretiske delen av oppgaven vurderes ulike tilnærminger til definisjonen av «konkurranseevne», faktorer som påvirker en institusjons konkurranseevne, tilnærminger og metoder for å analysere konkurranseevnen studeres.

I den analytiske delen av oppgaven ble det utført en finansiell og økonomisk analyse av aktivitetene til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny", en analyse av tilstanden og dynamikken i organisasjonens ytre og indre miljø, en analyse og vurdering av konkurranseevne og SWOT-analyse.

En analyse av aktivitetene til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" for 2011-2013 basert på dokumentasjon viste at:

når det gjelder kvaliteten på tjenestene som tilbys, henger ikke institusjonen etter sine konkurrenter;

institusjonen må tiltrekke seg ytterligere finansieringskilder som vil bidra til å styrke institusjonens materielle grunnlag og institusjonens sosiale sikkerhet;

med innføring av betalte tjenester vil det være mulig for institusjonens arbeidsstyrke å øke lønningene og motta midler for å styrke institusjonens materielle base;

Resultatet av vurderingen indikerer at MBDOU «Barnehage nr. 48 Sunny Bunny» har betydelige reserver for å øke konkurranseevnen på alle områder.

Basert på analysen ble de potensielle kapasitetene til førskoleutdanningsinstitusjoner identifisert, som kan brukes som en utviklingsstrategi for institusjonen.

Deretter, fra et bredt spekter av mulige aktivitetsområder, ble de viktigste, mest lovende, valgt ut, hver ble utviklet mer detaljert, og en endelig konklusjon ble gjort om gjennomførbarheten av den nye aktiviteten.

En analyse av gjennomføringen av institusjonens kostnadsestimat viste at institusjonen trenger å tiltrekke seg nye finansieringskilder som vil bidra til å styrke institusjonens materielle grunnlag og samfunnssikkerhet ved institusjonen.

Midler finansiert over budsjettet kan ikke sikre normal drift av institusjonen. Beløpene som tildeles MBDOU-budsjettbevilgninger bestemmes på grunnlag av godkjente standarder, som kan gi omtrent 60 % av institusjonens reelle kostnader. Den etablerte finansieringsprosedyren forutsetter full finansiering av kun vernede gjenstander: lønn med bidrag til fond utenom budsjettet, brukskostnader og matkostnader, med mesteparten av matkostnadene dekket av foreldrebetaling. Størrelsen på foreldrepengene skal dekke 20 % av institusjonens behov. Midler bevilges for å finansiere andre poster i et svært begrenset beløp.

I prosjektdelen av oppgaven ble det utviklet et program for å øke konkurranseevnen til MBDOU «Barnehage nr. 48 Sunny Bunny», som inkluderer aktiviteter som å utvide finansieringskilder utenom budsjettet.

Under forhold med utilstrekkelig finansiering fortsetter førskoleinstitusjonen å gjennomføre utdanningsprosessen i sin helhet og gi barn et balansert kosthold. Under slike forhold fortsetter lærerne å forbedre sitt faglige nivå, forbedre ferdighetene sine, samtidig som de mottar en liten lønn og er i en vanskelig økonomisk situasjon.

Ved innføring av betalte tjenester var hovedoppgaven følgende: å gjøre institusjonens arbeidsstyrke i stand til å øke lønningene og motta midler for å styrke den materielle basen.

Den utviklede begrunnelsen kan tjene som en guide til begynnelsen av tilbudet av betalte tilleggsutdanningstjenester fra førskoleinstitusjoner.

Som et resultat av implementeringen av det foreslåtte programmet i MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny":

Tiltak for å utvide og oppdatere listen over utdanningstjenester vil tiltrekke seg nye forbrukere;

Inntekter fra utleie av ubrukte uthus vil gi overskudd, som skal brukes til å forbedre utdanningsløpet.

deltakelse i sponsortilskuddsprogrammer for bybedrifter vil gi en mulighet til å styrke den materielle og tekniske basen til institusjonen (reparasjon av utstyr, fornyelse av anleggsmidler).

Endringer i den økonomiske sfæren, implementeringen av nye prinsipper for planlegging og dannelse av statsbudsjettet har en direkte innvirkning på utdanningssektoren og åpner for nye muligheter for videre utvikling.

Basert på resultatene av beregninger av finansielle og økonomiske indikatorer, er det klart at prosjektet er effektivt.

Således, ifølge beregninger, under gjennomføringen av de foreslåtte aktivitetene, vil MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny" øke konkurranseevnen betydelig.

Liste over kilder som er brukt

2. Alekseeva M.M. Planlegging av virksomheten til selskapet / M.M. Alekseeva - M.: Finans og statistikk, 2010. 245 s.

3. Anisimova M.A., Anisimov A.V. Vurdering av konkurransemiljøet i finansmarkedet (teori og praksis for antimonopolregulering: lærebok. - Ekaterinburg: Publishing House of the State Educational Institution of Higher Professional Education "Russian State Prof.-Pedagogical University", 2011. 69 s.

Ann X. Marketing: en lærebok for universiteter / X. Ann, G. L. Bagiev, V. M. Tarasovich. - 3. utgave. - St. Petersburg: Peter, 2010. 736 s.

Anuriev V. Markedsundersøkelse av forbrukermarkedet: lærebok / V. Anuriev, I. Muromkina, U. Evtushenko. - St. Petersburg: Peter, 2011. 270 s.

Astakhov K.N. Innovasjoner av industribedrifter og deres økonomiske vekst // Economist, 2011, nr. 6. S.39-42

Bakanov M.I. Teori om økonomisk analyse: lærebok for universiteter / M. I. Bakanov, A. D. Sheremet. - M.: Finans og statistikk, 2012. 432 s.

Barinov V.A. Økonomi i selskapet: strategisk planlegging / V.A. Barinov - M.: Knorus, 2010. 240 s.

Baryshev A.F. Markedsføring/ A.F. Baryshev - M.: Forlagssenter "Academy", 2012. 208 s.

Belyaev V. I. Markedsføring: grunnleggende teori og praksis: en lærebok for universiteter / V. I. Belyaev. - M.: KNORUS, 2010. 672 s.

Belyaevsky I.K. Markedsundersøkelse: informasjon, analyse, prognose / I.K. Belyaevsky - M.: Finans og statistikk, 2010. 320 s.

12. Bely M.E. Gratis Internett-tjenester som et middel til å øke konkurranseevnen til nettmedier // Markedsføring i Russland og i utlandet, 2012. - Nr. 1. S.72-74. -(Internettmarkedsføring).P.25-30

Belousov V. L. Vurdering av selskapets konkurranseevne "//Markedsføring i Russland og i utlandet, 2010. Nr. 6. S. 109-119.

14. Vasilyeva G. A. Marketing: en lærebok for universiteter / G. A. Vasilyeva. - M.: UNITY-DANA, 2011. 208 s.

15. Y. Wissema Hans Strategisk ledelse / Hans Wissema - M.: Finpress, 2010. 272 ​​s.

Vlasova E.I., Mokronosov A.G. Styring av merkevarekonkurranseevne. Ekaterinburg: Forlag ved det russiske statsprofessor Pedagogical University. Universitetet, 2005. - 91 s.

17. Gradoboev K.R. Logistikk som en faktor for å øke konkurranseevnen til en bedrift // Man and Labor, 2012. Nr. 5. S.94-100.

Gurkov I.B. Strategisk arkitektur for et konkurransedyktig selskap // ECO, 2010. nr. 5. s. 100-116.

19. Goremykin V.A. Bedriftsutviklingsstrategi: lærebok for universiteter / V. A. Goremykin, N. V. Nesterova. - M.: Dashkov og K, 2011. 594 s.

20. 15. Golubkov E. P. Markedsforskning: Teori, praksis og metodikk: lærebok for universiteter / E. P. Golubkov. - M.: Finpress, 2012. 426 s.

21. Golubkov E. P. Fundamentals of Marketing: en lærebok for universiteter / E. P. Golubkov, M.: Finance and Statistics, 2013. 521 s.

22. Gribov I.D. Foretaksøkonomi: lærebok for universiteter / I.D. Gribov, V.P. Gruzinov.- M.: Finans og statistikk, 2013. 534 s.

Gusarov V.M. Statistikk: lærebok for universiteter / V.M. Gusarov. - M.: Finans og statistikk, 2011. 456 s.

Dracheva E.L. Ledelse: lærebok for universiteter / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - M.: RSHFRA-M, 2012. 288 s.

Eliseeva I.I. Generell teori om statistikk: lærebok for universiteter / I.I. Eliseeva, M.M. Yuzbashev. - M.: Finans og statistikk, 2002. 312 s.

V.Zaitsev L.G. Strategisk ledelse / Zaitsev L.G., M.I. Sokolova. - M.: Økonom, 2012. 416 s.

Tann A.T. Strategisk ledelse / A.T. Zub - M.: Aspect Press, 2012. 415 s.

28. Kryuchkova P. D. System for teknisk regulering i Russland: mulig og forventet innvirkning på konkurransen // Spørsmål om økonomi. 2010. nr. 11. S. 110-123.

Korotkoe A.V. Markedsforskning: en lærebok for universiteter / A.V. Korotkoe. - M.: UNITY-DANA, 2010. 304 s.

30. Latfullin G.R. Organisasjonsteori: lærebok for universiteter / G.R. Latfullin, A.V. Raichenko. - SPb.: Peter. 2012. 432 s.

Malhorta K. Markedsforskning: en lærebok for universiteter / Malhorta K., Neresh M.: Williams Publishing House. 2012. 375 s.

Maslenchenkov Yu.S. Strategisk og krisehåndtering av selskapet / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.P. Tronin. - M.: Dashkov og K, 2011. 884 s.

33. Molchanov N.N. Metode for vurdering av innovasjoners konkurranseevne // Innovations, 2013 nr. 6.S. 30-36.

Matantsev A. N. Strategi, taktikk og praksis for markedsføring: Pedagogisk og praktisk veiledning. A. N. Matantsev. - M.: 2013. 267 s.

35. Popov E.V. Planlegging av markedsundersøkelser ved en bedrift: en lærebok for universiteter / E.V. Popov. M.: INFRA-M, 2012. 259 s.

Porshneva A.G. Organisasjonsledelse: en lærebok for universiteter / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva. - M.; INFRA-M, 2010. 716 s.

37. Pogodina G.A. Hva, fra lederens synspunkt, bestemmer konkurranseevnen til en bedrift // Man and Labor, 2012. N 11. S. 62-65.

Produksjonsledelse: Lærebok / Red. S.D. Ilyenkova. - M.: UNITY DANA, 2011. 583 s.

39. Prykina L. V. Økonomisk analyse av en bedrift: en lærebok for universiteter / L. V. Prykina. - M.: UNITY-DANA, 2011. 360 s.

40. Romanov A.P. Markedsføring: en lærebok for universiteter / A. N. Romanova A. N. Korlyugov, Yu. Yu. Krasilnikov. - M.: UNITY, 2010. 328 s.

41. Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Bedriftsøkonomi: lærebok. / Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Ekaterinburg: Forlaget til Statens utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning “Ros.gos.prof.-ped. Universitetet", 2011. 216 s.

42. Savchenko N.L. Ledelse: Forelesningsnotater / N.L. Savchenko - Verkhnyaya Pyshma, 2010. 87 s.

43. Sazhina M.A. Økonomisk teori / M.A. Sazhina, G.G. Chibrikov. - M.: NORM, 2011. 446 s.

Sivkova A.I. Workshop om analyse av finansielle og økonomiske aktiviteter: en lærebok for universiteter / A.I. Sivkova, E.K. Fradkina. - Rostov ved Don: «Phoenix», 2013. 448 s.

Titova N.E., Kozhaev Yu.P. Markedsføring: En lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner. / IKKE. Titova, Yu.P. Kozhaev. - M.: Humanitarian Publishing Center VLADOS, 2013. 248 s.

Tokarev B.E. Markedsforskning: lærebok for universiteter / B.E. Tokarev. EM: Economist, 2010. 620 s.

Chueva L.N. Økonomi i bedriften: Lærebok for universitetsstudenter/- 2. utg. M.: ITK "Dashkov og K", 2010. 380 s.

Fatkhutdinov R.A. Organisering av produksjonen / R.A. Fatkhutdinov - M.: INFRA-M, 2013. 672 s.

Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse: En lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner. /R.A. Fatkhutdinov - M.: CJSC “Business School “Intel-Sintez”. 2012. 195 s.

Hershgen X. Markedsføring: grunnlaget for profesjonell suksess: en lærebok for universiteter / X. Hershgen. - M.: INFRA-M 2010. 398 s.

Khrutsky V.E. Moderne markedsføring: en oppslagsbok om markedsundersøkelser En lærebok for studenter ved høyere utdanningsinstitusjoner. / V. E. Khrutsky. - M.: Finans og statistikk, 2013. 381 s.

Shulyak B. N. Enterprise Finance: Lærebok. 5. utg., revidert. og tillegg - M.: Publiserings- og handelsselskap "Dashkov and K", 2011. 567 s.

53. Økonomi: Lærebok 3. utgave, / Utg. A.S.Bulatova.-M.: Yurist, 2012. 154 s.

54. Bedriftsøkonomi: Lærebok, / Utg. O.I. Voikova. - 2. utg. - M.: 2010. 896 s.

Yudanov A.Yu. Konkurranse: teori og praksis. Opplæringen. 3. utg., revidert og utvidet. M.: Tandem, 2012. 300 s.

56. Yarin G.A. Bedriftens økonomi: Lærebok. Ekaterinburg: Uralgos Publishing House. økonomi. Universitetet, 2010.

Yashin N.S. Konkurranseevnen til en industribedrift: metodikk, vurdering, regulering. Saratov: IC SGEA, 2012. - 230 s.

58. - Senter for kreative teknologier Gribov V. "Enterprise Competitiveness"

Aktivitetene til MBDOU "Barnehage" nr. 86 er sterkt påvirket av det ytre og indre miljøet.

Ytre miljø MBDOU "Barnehage" nr. 86:

Nærhet til utdanningsinstitusjoner (skoler);

Bibliotek;

Dramateater;

Historisk museum og kunstmuseum;

Musikkskolen;

Museum for bokkultur.

Sammenkoblingen av en førskoleinstitusjon med teater, bibliotek, musikkskole og museer er med på å introdusere førskolebarn til samfunnets historie og kultur. Samarbeidet mellom førskoleinstitusjoner og skoler sikrer god skoleforberedelse av barn.

Ledelse i en førskoleinstitusjon utføres på grunnlag av prinsippene om enhet i kommando og selvstyre. Den overordnede ledelsen av institusjonen utføres av Pedagogisk råd som omfatter alle lærere. Den løser spørsmål om sine aktiviteter på møter, som holdes minst en gang annenhver måned.

Den direkte ledelsen av institusjonen utføres av lederen av figur 1. Staben til MBDOU er 32 personer. Strukturen etter ansattkategorier presenteres av følgende data:

Lederpersonell - 3 personer

Lærere - 17 personer

Teknisk personell - 12 personer.

Figur 1 - Organisasjonsstruktur for MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

MBDOU ansetter profesjonelle lærere Figur 2: nestleder for pedagogisk og metodisk arbeid, kroppsøvingsinstruktør, musikksjef, seks lærere - har den høyeste kategorien (45 %); leder, seks lærere er sertifisert i den første kategorien (35 %); fire lærere (20 %) samsvarte med kategorien.

Figur 2 - Sertifisering av personell til MBDOU "Barnehage nr. 48 Sunny Bunny"

Det største antallet ansatte har høyere utdanning. Dette er vist skjematisk i figur 3. Dataene vist i figur 3 indikerer at i MBDOU “Barnehage nr. 48 Sunny Bunny” har personalet tilstrekkelig utdanningsnivå. Det største antallet ansatte (62 %) har høyere utdanning, og kun 39 % av personalet har spesialisert videregående opplæring. Det er ingen ansatte som ikke har utdanning i institusjonen.

Figur 3 - Personalstruktur etter utdanningsnivå

Tabell 4 - Alderssammensetning av ansatte

Dataene presentert i tabell 4 viser at institusjonen har flest ansatte – fra 35 til 45 år, denne aldersgruppen har størst andel i denne strukturen – 35,6 %.

På andre plass når det gjelder aldersstrukturen til personellet er arbeidere over 45 år. Med liten margin - bare 2,4%, er tredjeplassen okkupert av aldersgruppen ansatte fra 25 til 35 år. Den minste andelen i aldersstrukturen er besatt av ansatte under 25 år. Avhengig av total tjenestetid og tjenestetid, fordeler de ansatte seg som følger:

Dataene presentert i tabell 5 viser at den største andelen i denne personalstrukturen er besatt av ansatte med erfaring fra 5 til 10 år (32,4%), På andreplass i denne personalstrukturen er ansatte med erfaring fra 10 til 20 år (25. 6 %).

Tredjeplassen er okkupert av arbeidere med 20 til 30 års erfaring (15,1%). Arbeidere med 2 til 5 års erfaring har en liten andel – bare 12,5 %. Ikke i det hele tatt erfarne og unge spesialister har en liten andel i denne strukturen - bare 8%. Den minste andelen tilhører gruppen arbeidere med over 30 års erfaring. Deres andel var 6,4 %.

Tabell 5 - Ansattes tjenestetid

Generelt, basert på analysen, kan vi si at i MBDOU “Barnehage nr. 48 Sunny Bunny” er det et sammensveiset lag, hvor gjennomsnittsalderen er 40 år, med erfaring fra 10 til 20 år.

Porters femfaktormodell tabell 6. Produktet er førskolepedagogiske tjenester. Forbrukere er byfamilier med middels og høy inntekt.

1. Trussel om invasjon av nye deltakere (åpning av barnehager).

Inngangsbarrierer:

Å få en lisens. Denne industrien er en av de bransjene der det å få en lisens er et stort problem, et kostbart problem. For å få en lisens til å tilby førskolepedagogiske tjenester, er det nødvendig å samle inn følgende dokumenter: charter for organisasjonen, bekrefter registrering hos skattemyndighetene; leieavtale eller eieravtale; konklusjonen fra SES og brannmenn om at reglene som er nødvendige for å gjennomføre utdanningsaktiviteter er overholdt i lokalene; pedagogisk program; et dokument som bekrefter tilgjengeligheten av materiale og teknisk base og pedagogisk litteratur; informasjon om sammensetningen av lærerstaben, antall barn.

Høyt ansvarsnivå. Barnehagen har det fulle ansvar for barns liv og helse, så sikkerhetssystemet må tenkes gjennom til minste detalj.

Tiltrekker høyt kvalifisert personell. Det er ikke lett å finne erfarne lærere som er dyktige i ulike avanserte metoder for oppdragelse og utdanning, og til og med med anbefalinger. Selv om en slik lærer er valgt, for å tiltrekke ham til jobb, er det nødvendig å gi ham en anstendig lønn, for å gi ikke-monetære insentiver. I tillegg til lærere og metodologer trenger barnehagen kokker, barnepiker, musikk- og kroppsøvingslærere og vektere.

Støtte fra byadministrasjonen. I dag er administrasjonen interessert i opprettelse og ombygging av barnehager, og tilbyr et bistandsprogram for åpning av barnehager etter kommunalt pålegg.

2. Leverandørens makt.

Utleier er staten. Å inngå en avtale med staten sikrer stabilitet i institusjonens virkemåte.

Antall leverandører. Et lite antall universiteter spesialiserer seg på å tilby kvalifiserte lærere.

3. Forbrukermakt.

Antall forbrukere. Et stort antall forbrukere sikrer høy etterspørsel etter førskoleopplæringstjenester. På grunn av mangel på plasser i barnehagen når en ny blir ledig, er forbrukerne ivrige etter å gjøre sitt ytterste for at barnet skal komme dit.

Ensartethet i tjenestene som tilbys. Ensartetheten i tjenestene som tilbys vil ikke ha en negativ innvirkning på noen barnevernsinstitusjon, fordi I dag er etterspørselen mye større enn tilbudet.

4. Erstatningsvarer.

Hjem hager. Faktum er at i tillegg til lovlige barnehager, offisielt registrert etter alle reglene, er det hjemmebarnehager som ikke kommer med i statistikken på noen måte, av den grunn at de opererer semi-lovlig. Denne typen virksomhet har eksistert i lang tid og er etterspurt fordi... Det er ikke plass i barnehager for alle, så jeg sender barn i barnehager – leiligheter. Denne typen virksomhet vil fortsette å eksistere i fremtiden, fordi... forbrukere gir etterspørsel etter førskoleopplæringstjenester.

Barnepiker. Å invitere en barnepike – det er ikke mange foreldre som har råd til dette, fordi... Som regel er betalingen timebasert, men hele tiden og oppmerksomheten er gitt til ett barn.

5. Konkurranse i bransjen. Når man kun vurderer homogene barnehager, kan det bemerkes at det ikke er konkurranse i bransjen.

Den eneste konkurrenten "Barnehage nr. 57" av en helsetype (med passende spesifisitet) har operert i bransjen i lang tid og har bevist seg i markedet.

Tar vi ikke bare hensyn til homogene barnehager, men også andre barnehager, kan vi si at konkurransenivået ikke blir særlig høyt. Det er ingen kamp for forbruker – klient, klientene finner selv barnehagen de trenger.

Tabell 6 - Påvirkning av faktorer på bedriftens konkurranseevne i bransjen

Den dominerende faktoren som har størst innvirkning på bedriftenes konkurranseevne er tilgjengeligheten av erstatningsvarer, den vektede vurderingen av disse er -0,9. Faktoren «invasjon av nye aktører i bransjen» har en positiv effekt på konkurranseevnen, skaper etableringsbarrierer for nye aktører og gir muligheter for utvikling av eksisterende.

SWOT - analyse av institusjonens virksomhet

S - Styrker

1. Den faglige kompetansen til ansatte sikrer vekst av det generelle faglige nivået til lærere, og sikrer også fravær av personell ustabilitet. Omfattende kompetanse er en viktig komponent i ethvert barns allsidige utvikling.

2. Et lite antall barn i gruppen sikrer en individuell tilnærming til hvert barn.

3. Organisering av offentlige arrangementer: helligdager, utstillinger, konkurranser.

4. Tilleggstjenester.

W - Svakheter.

1. Ustabil statsstøtte på finansieringsfeltet.

2. Høyt ansvarsnivå.

O - Muligheter.

1. Den innovative prosessen i førskoleopplæringssystemet vil øke konkurranseevnen til bedriften.

2. Diversifisering. Mulighet for å åpne et større antall betalte tilleggstjenester i barnehagen.

3. Mangel på sterk konkurranse i bransjen.

4. Stor etterspørsel etter førskolepedagogiske tjenester.

Tabell 7 - SWOT-analyse av institusjonens aktiviteter

SiV - Hovedmekanismen for aktiviteten til en utviklende førskoleinstitusjon er søk og utvikling av innovasjoner som bidrar til kvalitative endringer i arbeidet til førskoleinstitusjonen.

Hovedretningen for innovasjonsaktivitet er gjennomføringen av utdanningsprogrammet. Ved å bruke innovasjoner jobber ikke bare pedagoger i barnehagen vår, men først og fremst pedagoger - lærere. Det er på innovative prosesser i førskolepedagogiske tjenester det skal legges hovedvekt i den videre utviklingen av virksomheten. Ved å utnytte en slik mulighet som diversifisering, vil det oppstå en mulighet basert på tilleggstjenester. Dette vil gi ekstra inntekter. Et så sterkt poeng som den faglige kompetansen til personalet, som gir en nesten individuell tilnærming til hvert barn, og faktoren med fravær av sterk konkurranse vil tillate oss å ta en av de ledende posisjonene i markedet og skape visse barrierer for konkurrenter. .

M&S - Slike styrker som den faglige kompetansen til personalet, bruken av innovative prosesser, et lite antall barn i grupper, organisering av sosiale arrangementer og en ekstra liste over tjenester vil tillate deg å forsvare markedsandelen din når nye konkurrenter dukker opp .

SlV - En slik mulighet som diversifisering, nemlig åpningen av forskjellige klubber på grunnlag av en barnehage, vil tillate deg å tjene stort. Innovative prosesser vil tillate oss å ta en ledende posisjon i markedet.

SLU - Næringen for førskolepedagogikk innebærer en høy grad av ansvar, staten regulerer virksomheten til hver enkelt bedrift i denne bransjen.

SWOT-analyse indikerer utviklingsområder for selskapets aktiviteter som må utvikles for å styrke svakheter og redusere virkningen av trusler:

1. Hovedfokuset bør være på de innovative aktivitetene til utdanningsprogrammet, utvikling og implementering av et system for avansert opplæring av personell.

2. Differensiering. Det er åpningen av sirkler og seksjoner som vil stabilisere selskapets økonomiske stilling, på grunn av at dette vil gi en ekstra tilstrømning av finans.

3. Aktiv markedsføringspolitikk. Å motta tilskudd. Inntekter fra utleie av ubrukte næringslokaler.

SWOT-analyse gjorde det mulig å synliggjøre de strategiske oppgavene barnehagen står overfor: gi like startmuligheter for alle førskolebarn; opprettelse av et pedagogisk miljø som dekker sosiale behov; utføre sine aktiviteter på grunnlag av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

Thompson - Strickland-matrise. For å analysere selskapets konkurranseevne ved hjelp av Thompson-Strickland-matrisen, identifiserte vi hovedkonkurrentene i dag: barnehage nr. 57 av en helsetype (tilsvarende fokus).

Jeg ønsker å avklare hver nøkkelfaktor for suksess for en barnehage:

1. Forbrukertillit (bilde).

2. Samhandling med administrasjonen. Byadministrasjonen gir en mulighet til å ta en viss andel i førskolepedagogisk tjenestenæring ved å gi støtte.

3. Tilleggstjenester. I tillegg til standard pedagogiske tjenester, tilbyr barnehagen tilleggstjenester.

4. Plassering. Fordelaktig beliggenhet i sentrum.

Tabell 8 - Thompson - Strickland matrise

Etter å ha analysert tabellen kan vi konkludere med at barnehage 57 er innflytelsesrik i markedet, men dette skyldes mangel på konkurrenter. Barnehage 48 henger ikke etter sin hovedkonkurrent, og holder tritt med den i bransjen, og tatt i betraktning vektkoeffisientene kan vi konkludere med at barnehage 48 har utsikter.

Denne typen tjenester er i et vekststadium; for å forlenge vekststadiet så mye som mulig, kan en institusjon ty til følgende strategier:

1. Utvid utvalget av tilleggstjenester som tilbys.

2. Diversifisering vil tillate selskapet å motta tilleggsinntekter (deltakelse i tilskuddsprogrammer for bybedrifter, leasing av ubrukte forretningsbygg).

Etter å ha analysert konkurransemiljøet og identifisert målsegmentet, kan vi fremheve den estimerte markedskapasiteten; etterspørselen etter førskolepedagogiske tjenester lar oss fylle all produksjonskapasitet på det tidspunktet barnehagen opererer.