Nøkkelord: Personalledelse, Markedsføring, Ledelse, Statlig og kommunal administrasjon, PR, Bedriftsøkonomi, Planlegging.

Formålet med studien er analysen av betingelsene for "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet." Temaet for studien er å vurdere individuelle problemstillinger formulert som mål for denne studien.

Hensikten med studien er å studere temaet «Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet» fra den siste innenlandske og utenlandske forskningen om lignende problemstillinger.

I løpet av arbeidet ble det utført en teoretisk og metodisk analyse av emnet "Prospekter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet", inkludert å utforske de teoretiske aspektene ved å studere fenomenet "Prospekter for dannelse av ledergrupper basert om lagprinsippet», og temaets karakter «Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet» ble studert.

Deretter ble det utført en studie om relevansen av "Prospekter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet" under moderne forhold, ved å bruke statistiske data og vitenskapelige publikasjoner fra de siste årene.

Som et resultat av studien ble det identifisert spesifikke måter å løse problemet «Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet», inkludert noen muligheter for å løse problemet «Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet ” ble identifisert og trender i utviklingen av temaet “Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet” ble identifisert. teams."

Grad av gjennomføring - forslag og konkrete aktiviteter har blitt testet i virksomheten til organisasjonen som fungerte som grunnlag for pedagogisk praksis.

De foreslåtte aktivitetene, med en viss spesifisitet, kan brukes i arbeidet med personelltjenester til russiske bedrifter.

Gjennomføringen av de foreslåtte tiltakene gjør det mulig for oss å gi en mer nøyaktig forståelse av arten og dagens problemer med "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet."

Gjennomgang av kilder om temaet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet"

Listen over referanser brukt i utarbeidelsen av dette arbeidet inkluderer 36 bibliografiske kilder. La oss karakterisere noen av dem:

Det identifiserte problemet "Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" er vurdert av V.V. Avdeev i boken "Personnel Management. Team Formation Technology", utgitt i 2002 og inneholder 544 sider. Fra beskrivelsen av boken kan vi konkludere med det

Manualen avslører en moderne tilnærming til å danne et lederteam. Teknologien for å optimalisere bruken av menneskelige ressurser i ledelse og psykologisk praksis er illustrert. For lærere, avgangsstudenter og studenter når de studerer kursene "Management", "Enterprise Management", "Sociology of Management" og "Psychology of Management". Anbefales for ledere, ledere, konsulenter innen personalledelse, spesialister som arbeider innen praktisk psykologi, samt personer som er interessert i å optimalisere bruken av personlige ressurser og livsressurser.

Også problemene med å regulere moderne spørsmål om emnet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" er adressert av L. I. Khoruzhy i monografien "Problemer med teori, metodikk, teknikker og organisering av ledelsesregnskap i landbruket." Denne boken ble utgitt av forlaget «Finans og statistikk» i 2004, inneholder 496 sider.

De konseptuelle grunnlagene og prinsippene for dannelsen av driftsregnskap i landbrukssektoren er beskrevet. Funksjonelle og strukturelle modeller for kostnadsregnskap og beregning av kostnad for landbruksprodukter presenteres. For forskere, ansatte i regnskapstjenester til landbruksorganisasjoner, ledere på forskjellige nivåer, ledere av bedrifter, lærere og studenter ved agroøkonomiske og regnskapsmessige spesialiteter ved universiteter, studenter ved sentre og avanserte kurs.

En rekke aktuelle problemstillinger ble berørt i boken "Methodological School of Management (sett med 8 bøker)." bestemte relevansen og nyheten til dette emnet i sin studie, publisert i 2012 av Alpina Publisher. Beskrivelsen av boken lyder som følger.

Denne serien med bøker, samlet i én pakke, har flere forfattere. Den første er Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Under hans ledelse ble starthovedstaden til serien opprettet i den russiske metodologiske skolen. Vi har samlet en del av denne kunnskapen i to lesere - den første for nybegynnere, den andre for avanserte brukere. Her er hovedideene, diagrammene, eksempler på bruk av organisasjon, ledelse og ledelse (ORM) metodikk i verdenspraksis. Vi, de andre forfatterne, betrakter oss som studenter av G.P. Shchedrovitsky, vi har mestret kunsten og vitenskapen om ledelse i mer enn tjue år, og gjennom denne tiden har vi testet metodiske prinsipper i praksis, akkumulert erfaring og multiplisert arven etter læreren . Vi fortsetter å innta "lærer"-holdningen i hver nye situasjon. Dette betyr at vi ikke leste bøker om metodikk og ble uteksaminert fra en bestemt utdanningsinstitusjon, men vi jobbet i henhold til prinsippene til skolen (usynlig høyskole), vi oppdrar nye studenter, og på dette grunnlaget...

I tillegg, når du studerer emnet "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet," ble følgende periodiske kilder brukt:

1. Fremveksten og regnskapsføringen av utsatt skattefordel og -forpliktelse ved dannelse av skattegrunnlaget for den enhetlige landbruksskatten. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, "Alt for en regnskapsfører", nr. 24, desember 2007.
2. Kommentar til Moskva-regjeringens dekret nr. 730-PP datert 21. august 2007 "Om utviklingen av et bymålsprogram for opprettelse av distrikts- og distriktsservicesentre for befolkningen og organisasjoner basert på "ett vindu"-prinsippet i byen av Moskva for 2008-2010." O.M. Ivanchenko, "Moskva-regnskapsfører", nr. 20, oktober 2007.
3. Om dannelsen av regnskapsprinsipper for inntektsskatt. E.N. Isakina, «Tax Bulletin», nr. 10, oktober 2007.
4. Hvordan unngå feil ved utarbeidelse av ledelsesrapportering. N. Akhmetzhanova, "Risk Management", nr. 9-10, september-oktober 2007.
5. Utsikter for dannelsen av lovgivning innen beskyttelse av innbyggernes helse. O.Yu. Alexandrova, "Chief Doctor", nr. 3, mars 2007.

Introduksjonseksempel

Det presenterte arbeidet er viet til emnet "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet."

Problemet med denne studien har relevans i den moderne verden. Dette er bevist ved hyppige undersøkelser av problemene som er reist.

Emnet "Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" studeres i skjæringspunktet mellom flere sammenhengende disipliner. Den nåværende vitenskapens tilstand er preget av en overgang til en global vurdering av problemer om emnet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."

Mange arbeider er viet til forskningsspørsmål. I utgangspunktet er materialet som presenteres i pedagogisk litteratur av generell karakter, og en rekke monografier om dette emnet undersøker smalere spørsmål om problemet "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet." Det er imidlertid nødvendig å ta hensyn til moderne forhold når du studerer problemene med det utpekte emnet.

Den høye betydningen og den utilstrekkelige praktiske utviklingen av problemet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" bestemmer den utvilsomme nyheten i denne studien.

Ytterligere oppmerksomhet til problemstillingen "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet" er nødvendig for å løse spesielle aktuelle problemer i denne studien dypere og mer innholdsrikt.

Relevansen av dette arbeidet skyldes på den ene siden den store interessen for temaet «Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet» i moderne vitenskap, og på den annen side at det ikke har utviklet seg tilstrekkelig. Behandling av problemstillinger knyttet til dette temaet er av både teoretisk og praktisk betydning.

Resultatene kan brukes til å utvikle en metodikk for å analysere «Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet».

Den teoretiske betydningen av å studere problemstillingen "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" ligger i det faktum at problemene som velges til vurdering er i skjæringspunktet mellom flere vitenskapelige disipliner.

Formålet med denne studien er å analysere betingelsene for "Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."

I dette tilfellet er emnet for studien å vurdere individuelle problemstillinger formulert som mål for denne studien.

Hensikten med studien er å studere temaet «Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet» fra den siste innenlandske og utenlandske forskningen om lignende problemstillinger.

1. Studer de teoretiske aspektene og identifiser arten av "Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."
2. Snakk om relevansen av problemet "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet" under moderne forhold.
3. Skisser mulighetene for å løse temaet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."
4. Skisser trendene i utviklingen av emnet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."

Arbeidet har en tradisjonell struktur og inkluderer en introduksjon, en hoveddel bestående av 3 kapitler, en konklusjon og en litteraturliste.

Innledningen underbygger relevansen av valg av tema, setter mål og mål for forskningen, karakteriserer forskningsmetoder og informasjonskilder.

Kapittel en avslører generelle problemstillinger, avslører de historiske aspektene ved problemet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet." De grunnleggende begrepene defineres og relevansen av problemstillingene «Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet» fastsettes.

Kapittel to undersøker mer detaljert innholdet og samtidsproblemene til "Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet."

Kapittel tre er av praktisk karakter, og basert på individuelle data foretas det en analyse av den nåværende tilstanden, samt en analyse av utsiktene og utviklingstrendene til «Prospekter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet».

Basert på resultatene fra studien ble det avdekket en rekke problemer knyttet til temaet som ble vurdert, og det ble trukket konklusjoner om behovet for videre utredning/forbedring av problemstillingens tilstand.

Dermed avgjorde relevansen av dette problemet valget av emnet for arbeidet "Utsikter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet", utvalget av problemer og det logiske opplegget for dets konstruksjon.

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for forskningen var lovverk og forskriftsdokumenter om temaet for arbeidet.

Informasjonskildene for å skrive et arbeid om emnet "Utsikter for dannelse av lederteam basert på teamprinsippet" var grunnleggende utdanningslitteratur, grunnleggende teoretiske arbeider fra de største tenkerne i feltet under vurdering, resultatene av praktisk forskning av fremtredende innenlandske og utenlandske forfattere, artikler og anmeldelser i spesialiserte og periodiske publikasjoner viet til emnet "Prospekter for dannelse av ledergrupper basert på teamprinsippet", referanselitteratur, andre relevante informasjonskilder.

Dannelse av ledergrupper
Team som organisasjonsform for kollektiv ledelse
Teamledelse, det vil si ledelse utført gjennom opprettelse og funksjon av lederteam som en form for kollektiv ledelse, er basert på prosessen med delegering av myndighet. Nesten alle organisasjoner gir ledere på ulike nivåer ansvar for et bredere spekter av oppgaver enn de kunne håndtere personlig. For at de skal bære dette ansvaret, opprettes visse former for kollektiv forvaltning, basert på omfordeling av ansvaret. Men som Woodcock og Francis påpeker, viser en slik overføring seg vanskelig for mange ledere. De er redde for at viktige aspekter blir neglisjert eller gjort dårlig, og derfor er de fristet til å ta på seg alle de viktige oppgavene selv.
I vellykkede ledergrupper utføres utvikling og vedtak av vedtak direkte av gruppen, og administratorens rolle er å legge de nødvendige forutsetninger for dette, bestemme grensene for beslutningsrommet og gi nødvendige råd i vanskelige saker.
Et team er et lite antall personer (oftest 5-7, sjeldnere opptil 15-20) som deler mål, verdier og felles tilnærminger for å implementere felles aktiviteter, og har komplementære ferdigheter; ta ansvar for de endelige resultatene, er i stand til å endre funksjonell rollekorrelasjon (spille en hvilken som helst intra-gruppe roller); har en gjensidig definerende tilhørighet av seg selv og sine partnere til et gitt fellesskap (gruppe).
Ledergruppen består av en gruppe spesialister som tilhører ulike områder av organisasjonsaktivitet og som arbeider sammen for å løse visse problemer.
Essensen av et team er en felles forpliktelse blant alle medlemmene. Denne typen forpliktelse krever et formål som alle teammedlemmer tror på – et oppdrag. Lagets oppdrag bør inkludere et element relatert til å vinne, mesterskap og komme videre. Det er en forskjell mellom målene til et team og dets formål (oppdrag): målene til teamet lar deg overvåke fremgangen din langs veien til suksess, og oppdraget, som mer globalt i sin essens, gir mening og energi til alle spesifikke mål.
Ingen gruppe blir et lag før den holder seg ansvarlig som et lag. Teamansvar er definerte løfter som underbygger to aspekter ved effektive team: engasjement og tillit. Gjensidig ansvarlighet kan ikke tvinges frem, men når et team deler et felles formål, mål og tilnærming, kommer gjensidig ansvarlighet naturlig.
Det er viktig for et team å ha en kombinasjon av komplementære ferdigheter på tvers av tre kategorier:

• teknisk eller funksjonell ekspertise;
• problemløsning og beslutningstaking ferdigheter;
• mellommenneskelige ferdigheter (risikotaking, nyttig kritikk, aktiv lytting, etc.).

Teamrelasjoner, som tradisjonelt inkluderer konsepter som en følelse av kameratskap, en ånd av partnerskap og kameratskap, kan manifestere seg utelukkende i forretningssfæren, uten å strekke seg til teammedlemmenes personlige liv. Det er mange eksempler på at vellykkede forretningspartnere ikke tålte hverandres tilstedeværelse når det kom til andre kommunikasjonsområder.
Typologi og faktorer for teamdannelse
Lag skilles vanligvis på flere grunnlag. En av de vanligste klassifiseringene er basert på å identifisere som en indikator hvilken type aktivitet teamet blir bedt om å gjøre. Følgende typer kommandoer skilles:

• involvert i å utarbeide anbefalinger. Dette er prosjekt-, revisjons-, kvalitets- eller sikkerhetsteam. I aktivitetene til team av denne typen må det alltid være en rask og konstruktiv start og utvikling av en endelig formulering slik at deres anbefalinger kan implementeres;
• de som er involvert i selve produksjonen av noe. Aktivitetene til en slik gruppe har som regel ingen tidsbegrensninger. For å lede det effektivt, er det viktig å fokusere på teamprestasjoner;
• prosessledere. For denne typen team er det viktig at de korrekt identifiserer de spesifikke målene som er tildelt dem, som skiller seg fra målene til organisasjonen som helhet.

La oss vurdere faktorene som påvirker dannelsen av et team som en organisatorisk form for kollektiv ledelse.
La oss starte diskusjonen med det faktum at et hvilket som helst team i utgangspunktet er dannet for å utføre en oppgave. Derfor virker det ganske naturlig at en slik egenskap som typen felles aktivitet, som bestemmer strukturen, kompleksiteten og den ikke-standardiserte naturen til problemet som løses, vil bli betraktet av oss som en av de viktigste i dannelsen av en team. Type oppgave (felles aktivitet) bestemmer den formelle strukturen til teamet, som er godkjent av ledelsen; rollesammensetning; en liste over kunnskap, ferdigheter og evner som teammedlemmer må ha; frister for å fullføre oppgaven; graden av kontroll av arbeidsgruppen fra ledelsen.
Den neste viktige parameteren for teamdannelse er knyttet til egenskapene til det eksterne organisasjonsmiljøet som det samhandler med.
I teamledelse er det vanlig å snakke ikke om miljøet, men om den organisatoriske og kulturelle konteksten for teamets eksistens. Den er delt inn i ekstern og intern. Ytre kjennetegn vil inkludere kjennetegn som organisasjonsklima; kompetansen til de styrende organene i moderorganisasjonen til å administrere teamaktiviteter; kompleksitet/struktur av den ytre verden; tilgjengelighet/kvalitet på kontrollsystemer; nivået av usikkerhet; hyppighet og styrke av stress. Når man beskriver kulturen til en bestemt organisasjon, foreslås det også å ta hensyn til slike aspekter som: graden av formalitet som kreves; graden av kombinasjon av lydighet og initiativ fra underordnede; viktigheten knyttet til overholdelse av daglige rutiner, klær, personlige egenskaper; eksistensen av regler og prinsipper for å utføre arbeid eller understreke viktigheten av kun resultater; grundighet og periode med arbeidsplanlegging.
Den interne kulturelle konteksten karakteriseres gjennom en beskrivelse av følgende indikatorer: teamnormer akseptert og delt av alle deltakere; måter å distribuere makt på; samhold og tilknytning til teammedlemmer; karakteristiske måter å organisere og gjennomføre teaminteraksjon på (teamprosesser - koordinering, kommunikasjon, konfliktløsning og beslutningstakingsaktiviteter, etablering av eksterne relasjoner); organisering av rollefordeling. Vi kan si at prosessen med å danne et team er prosessen med å danne dens interne kulturelle kontekst, med andre ord dens subkultur.
Teamprosesser påvirkes også i stor grad av den personlige interaksjonsstilen mellom teamlederen og andre teammedlemmer. La oss vurdere en rekke egenskaper som grovt sett kan kalles ledertypen. Etter ledertype forstår vi de karakteristiske trekkene som bestemmer hele systemet av relasjoner mellom leder og underordnede.
Det moderne lederskapsbegrepet understreker dets verdi som å øke evnen til underordnede til selvledelse. Den mest adekvate lederen er den som kan lede andre på en slik måte at de leder seg selv. Forfatterne kaller en person som er i stand til denne typen lederskap for en superleder.
Mennesker kan også bli ledet av: en sterk leder som påvirker ved å bruke sanksjoner, makt, formell autoritet; transaktør, som skaper spesielle måter for samhandling mellom underordnede, informasjonsnettverk og kommunikasjonsregler og på grunn av dette organiserer effektivt arbeid og opprettholder sin egen status; en visjonær helt som påvirker mennesker med kraften i sin overbevisning; lidenskapelige individer som er i stand til å tilby høye mål til andre og lede gruppemedlemmer bak dem.
Den komplementære korrespondansen mellom alle tre utvalgte parametere (type felles aktivitet, organisasjonskulturell kontekst, type leder), som bestemmer dannelsen av gruppesubkulturer, gjorde det mulig å identifisere fire hovedformer for kulturell kontekst i teamet (subkultur) av ledergrupper: "anlegg", "klikk", "sirkel" ", "lag".
“ Kombinere" Den viktigste psykologiske egenskapen til denne subkulturen er medlemmenes ubestridelige underkastelse til deres sterke leder eller, for å bruke arbeidstiden til organisasjonskonsulenter, sjefen. Begrunnelsen for underkastelse er frykten for å miste en plass i gruppen og muligheten for å stå uten arbeid i moderorganisasjonen, siden grupper med denne typen subkultur ledes av mennesker «med innflytelse i storbyen».
Gruppen er basert på et tradisjonelt hierarki. Dette er en veldig stabil gruppekultur, der handlingene til medlemmene er klart definert, beslutninger tas raskt - lederen har full makt og bestemmer retningslinjene og reglene for gruppesamhandling. De ytre grensene og interne strukturen til gruppen er ganske rigide. Gruppeverdier er plassert over individuelle. Kontroll utøves direkte av lederen. Deltakelse i beslutningsprosessen i en gruppe bestemmes av subjektets plass i intragruppehierarkiet. Beslutninger tas som et resultat av balansen mellom påvirkninger fra ulike krefter på lederen, så det siste ordet tilhører alltid ham.
“ Klikk" En slik gruppe består av mennesker som absolutt stoler på lederen sin. Lederen for en "klikke" i gründerforhold, i den innledende fasen av utviklingen av en organisasjon, er en person som ganske enkelt blir trodd og internt klar til å følge ham. Han påvirker følgere med sin visjon om fremtiden.
Konsernet har ikke en rigid intern struktur. Hvis den visjonære helten anser det som nødvendig å skape et lederelement i den, vil det hovedsakelig tjene til å styrke lederens karisma og styrke gruppemedlemmene i en felles visjon. Den kan gi bistand til sine medlemmer og regulere fordelingen av felles ressurser, og prinsippene og normene for distribusjon er også i samsvar med lederens visjon. Gruppen er som regel ustabil, har uklare grenser: i krisesituasjoner brytes den lett opp i små grupper. Medlemmer av organisasjonen realiserer sine egne interesser i den, basert på sine egne mål; det er betydelig intern konkurranse. Verdiene i en slik organisasjon er individuell kreativitet, energi i å sette nye mål og utvikle prosjekter i tråd med lederens visjon, og vilje til innovasjon. Individuelle interesser er høyere enn gruppeinteresser. Informasjon blir sett på som delt kunnskap som ikke trenger å eksternaliseres. Mangel på streng regulering av gruppeaktiviteter - de er utsatt for svingninger i lederens ambisjoner.
“ Sirkel" Denne subkulturen er preget av en streng fordeling av makt og aktivitetsområder innad i teamet, høy grad av formalisering og standardisering. Aktivitetene til funksjonsområder og deres interaksjoner er styrt av regler og prosedyrer som sjelden endres. Kilden til innflytelse er status. De ledende verdiene er synkronisitet, parallellitet og framsyn. Alle skal vite hva de skal gjøre og gjøre det som er foreskrevet. Alle går i samme retning.
Alle skal føle seg involvert og identifisere seg med organisasjonen. Roller og ansvar utføres med tilnærmet automatisk presisjon. Karakteristiske trekk ved vanlige ansatte inkluderer en følelse av trygghet, flid og interesse for å utdype spesialisering og øve ferdigheter til det punktet av automatikk.
Ledelsen av en slik kultur setter konteksten og formålet, minimerer andre forstyrrelser, og det daglige arbeidet tar seg av seg selv. Hovedoppgaven til en leder av typen "transaktor eller mentor" er å organisere kommunikasjon mellom spesialister. Effektiviteten avhenger av den rasjonelle fordelingen av arbeidet og det personlige ansvaret til utøvere.
“ Team" Denne typen grupper kjennetegnes av åpen diskusjon av problemer og god sirkulasjon av informasjon. Aktiviteter er fokusert på å løse problemer, mål endres etter behov. Hovedfokuset er å oppnå spesifikke resultater: passende ansatte og passende ressurser kombineres for å fullføre oppgaven så raskt og effektivt som mulig, timingen og stadiene av løsningen overvåkes konstant.
Relasjoner mellom ansatte er bygget på prinsippene om gjensidig avhengighet. Ledelse er basert på tilrettelegging av kontakter og . Ledelse fungerer som en katalysator for gruppeinteraksjon og samarbeid.
Effektiviteten til en gruppe bestemmes av individuell suksess kombinert med evnen til å integrere de personlige målene til ansatte med de strategiske målene til organisasjonen. Teamene kan lett tilpasses takket være matriseprinsippet i den interne strukturen: separate undergrupper opprettes for oppgaven og kan enkelt omorganiseres.
Å administrere en gruppe med en slik subkultur er forbundet med behovet for å skape en rasjonell struktur, sikre en høy grad av profesjonalitet hos ansatte, og vanskeligheten med å oppnå den optimale balansen mellom ekstern kontroll og uavhengighet til arbeidsundergruppen. En leder må være fleksibel og trygg på seg selv og sine medarbeidere. Påvirkning i et team er ikke basert på status eller stilling, men på profesjonalitet og kompetanse.
Det er vanlig for et team å dyrke slike evner hos medlemmene som evnen til å forbedre seg i alle aspekter av teamaktiviteten og verdien av kontinuerlig utvikling.
Stadier av teambygging
La oss se på stadiene av teambygging. I dette tilfellet refererer teambygging til utviklingen fra en formell, ledelsesgodkjent ledelsesstruktur til en arbeidsgruppe med en "team"-subkultur. Det er 4 stadier av teamutvikling.
1. Tilpasning . Fra et synspunkt av forretningsaktivitet karakteriseres det som et stadium av gjensidig informasjon og oppgaveanalyse. På dette stadiet søker gruppemedlemmer etter den optimale måten å løse problemet på. Mellommenneskelige interaksjoner er forsiktige og fører til dannelsen av dyader; stadiet med verifisering og avhengighet begynner, som involverer orienteringen til gruppemedlemmene angående arten av hverandres handlinger og søken etter gjensidig akseptabel oppførsel i gruppen. Teammedlemmer samles med en følelse av varsomhet og selvbeherskelse. Lagets ytelse på dette stadiet er lav, siden medlemmene ennå ikke er kjent og ikke er trygge på hverandre.
2. Gruppering og samarbeid . Dette stadiet er preget av opprettelse av assosiasjoner (undergrupper) basert på sympatier og interesser. Dets instrumentelle innhold består i gruppemedlemmers motstand mot kravene som stilles til dem av innholdet i oppgaven, på grunn av identifiseringen av et avvik mellom den personlige motivasjonen til individer og målene for gruppeaktivitet. Det er en emosjonell respons fra gruppemedlemmer på kravene til oppgaven, noe som fører til dannelsen av undergrupper. Under grupperingen begynner gruppeidentiteten å ta form på nivået til individuelle undergrupper, og danner de første intragruppenormene. Imidlertid forstår individuelle undergrupper raskt umuligheten av å effektivt løse et problem uten kommunikasjon og interaksjon med andre undergrupper, noe som fører til dannelsen av kommunikasjonsmønstre og intergruppenormer som er felles for gruppen som helhet. Her dukker det for første gang opp en etablert gruppe med en tydelig uttrykt følelse av «vi».
3. Rasjonering av aktiviteter. Prinsippene for gruppeinteraksjon er utviklet og enten området for intragruppekommunikasjon eller området for kollektiv aktivitet normaliseres. Et karakteristisk trekk ved gruppeutvikling på dette stadiet er fraværet av intergruppeaktivitet. Prosessen med isolasjon av en sammenhengende, godt forberedt gruppe, samlet i organisatoriske og psykologiske termer, kan gjøre den til en autonomigruppe, som er preget av isolasjon i sine mål og egoisme.
4. Fungerer. Fra forretningsaktivitetens synspunkt kan dette stadiet betraktes som stadiet for beslutningstaking med konstruktive forsøk på å lykkes med å løse et problem. Funksjonell rollekorrelasjon er assosiert med dannelsen av teamets rollestruktur, som er en slags resonator der gruppeoppgaven spilles ut. Gruppen er åpen for å uttrykke og løse konflikter. En rekke stiler og tilnærminger til problemløsning er anerkjent. På dette stadiet når gruppen det høyeste nivået av sosiopsykologisk modenhet, preget av et høyt nivå av beredskap, organisatorisk og psykologisk enhet, karakteristisk for en teamsubkultur.
Baner for gruppeutvikling
Som nevnt går enhver gruppe gjennom en rekke stadier i sin utvikling, men rekkefølgen av disse stadiene avhenger av subkulturen til gruppen. En gruppe med en "klikk" subkultur. For medlemmer av en gruppe av en slik subkultur spilles den dominerende rollen av de emosjonelle forholdene mellom dem, det gunstige psykologiske klimaet i gruppen, og først da den vellykkede løsningen av problemet. Basert på dette kan vi snakke om prioriteringen av utviklingen av den emosjonelle sfæren: på materialet som stadiene av tilpasning, gruppering og normalisering utspiller seg. Gruppen går videre til objektiv aktivitet bare når den står overfor det "vitale" behovet for å fordype seg i den objektive, instrumentelle komponenten av aktiviteten. Før gruppemedlemmene forstår at gruppen deres har utviklet seg, at det er koselig og trivelig å være i den, vil den ikke gå videre til å løse de tildelte oppgavene.
En gruppe med «kombiner»-subkulturen. For medlemmer av gruppen av denne subkulturen er det først og fremst nødvendig å ha sikkerhet for oppgavene som er tildelt, så vel som deres plass i å løse dette problemet. Hvis dette ikke skjer, begynner gruppemedlemmene å oppleve ubehag og angst på grunn av usikkerhet. Derfor fortsetter gruppen umiddelbart etter å ha tilpasset seg den aktuelle oppgaven med å normalisere aktiviteten, som som regel utføres av det mest kompetente medlemmet av gruppen som eier teknologien for å utføre aktiviteten. Standardisering av aktiviteter kan også settes utenfra (kunde, leder, etc.). Normalisering innen kommunikative relasjoner og sfæren for sosio-emosjonelle kontakter forekommer som regel ikke. Scenen er preget av klarhet og klarhet i regler og normer for aktivitet, som er strengt pålagt gruppemedlemmer og gjennomføringen av disse er strengt kontrollert. Med normdannelsens strenghet går gruppen raskt over denne fasen og går videre til å fungere. Etter å ha laget reglene for den instrumentelle sfæren, kan gruppen gå videre til funksjonsstadiet, og først der, når den står overfor kommunikasjonsproblemer, hvis det oppstår konflikter, vil den gå tilbake til å "arbeide gjennom" den emosjonelle sfæren. Samtidig er verdien av den følelsesmessige sfæren til "kombinert" betydelig lavere enn "klikkens". En gruppe med en "sirkel"-subkultur. Etter stadiet med tilpasning til oppgaven, bestemmer hvert gruppemedlem sin egen plass i teknologien for å løse den, verktøyene som kan være nødvendige og går videre til selvstendig å utføre sin deloppgave, dvs. gruppen går videre til funksjonsstadiet. I dette tilfellet kombineres gjennomføringen av deloppgaver med normalisering av aktiviteter i gruppen. Alle skisserer omfanget av sin kompetanse, og samhandlingen mellom spesialister er regulert. Normer kan ikke påtvinges, som i et "anlegg", de avtales innenfor gruppen. Først etter at den instrumentelle sfæren er etablert, går gruppen videre til den emosjonelle sfæren. Samtidig er verdien av den emosjonelle sfæren i "sirkelen" lavere enn i "klikken". "Sirkelen" når samarbeidsstadiet (vi-gruppen) senere enn "kombineren", og enda mer senere enn "klikken", på grunn av individets rådende verdi over kollektivet.
En gruppe med en "team"-subkultur: etter hvert som den utvikler seg, endrer gruppen suksessivt de emosjonelle og instrumentelle sfærene: tilpasning - gruppering - rasjonering - samarbeid - funksjon. En slik utvikling lar en gruppe inkludere elementer av en "klikke", "kombinere" og "sirkle" inn i sin subkultur, uten å slå seg ned på noen av dem. Essensielt for dannelsen av et team er prosessen med samhandling med andre grupper innenfor rammen av reelle aktiviteter; uten å inkludere gruppen i løsningen av praktiske problemer, er det umulig for den å oppnå "team"-typen.
Effektivitet av ledergrupper
Et effektivt team kan karakteriseres av generelt aksepterte kriterier for effektiviteten til enhver organisasjonsstruktur, men det er spesifikke funksjoner som er unike for teamet. Først og fremst er det hele teamets fokus på det endelige resultatet, initiativ og en kreativ tilnærming til å løse problemer. Høy produktivitet og fokus på den beste løsningen, aktiv og interessert diskusjon av nye problemer utfyller hennes egenskaper. Et effektivt team kan kalles en der

• uformell og avslappet atmosfære;
• oppgaven er godt forstått og akseptert;
• medlemmer lytter til hverandre;
• diskutere oppgaver der alle medlemmer deltar;
• uttrykke både sine ideer og følelser;
• konflikter og uenigheter er tilstede, men uttrykt og sentrert rundt ideer og metoder snarere enn personligheter;
• gruppen er klar over hva den gjør, avgjørelsen er basert på konsensus i stedet for flertall.

Når disse betingelsene er oppfylt, utfører teamet ikke bare oppdraget sitt, men møter også de personlige og mellommenneskelige behovene til medlemmene.
En foreslått integrativ modell av teamdannelsesprosessen, som inkluderer en beskrivelse av oppgavekarakteristikker, arbeidsstruktur, individuelle egenskaper, teamkarakteristikker, teamprosesser, teamdannelsesprosesser, teamendringer, teamaktiviteter, individuelle endringer.
Modellens input (avhengige) mål inkluderer individuelle og teamegenskaper (inkludert fysiske og økonomiske ressurser), egenskaper ved oppgaven teamet jobber med, og måten arbeidet er strukturert på. Den interne prosessen i modellen refererer til hvordan teamet samhandler gjennom hele perioden. Dette er teamkommunikasjon, koordineringsprosesser, beslutningstaking, så vel som selve prosessen med overgang av avhengige komponenter til karakteristika for resultatet.
Direkte produksjonsresultater er mengden og kvaliteten på produserte produkter og tjenester levert som indikatorer på teamaktivitet. Det er også andre utfall som kan inkludere teamendringer (for eksempel fremveksten av nye normer) og individuelle endringer (for eksempel tilegnelse av ny kunnskap, ferdigheter, evner), som igjen kan påvirke forbedringen av teamprestasjoner.
Metoder for teamdannelse
Teamdannelse er et av nivåene innen organisasjonsrådgivning. Det er tre nivåer av teambyggingsprosesser.
1. Individuell rådgivning, dvs. håndtering av vanskelige problemer som oppstår ved eksistens i en organisasjon.
2. Direkte teamdannelse - aktivt teaminvolvering i planlegging av organisatoriske endringer (et team er definert som en gruppe på mer enn to personer, dynamisk samhandlende, avhengige av hverandre og rettet mot et felles mål/oppdrag. Hvert teammedlem spiller en bestemt rolle, tar en klar posisjon og utfører en spesifikk funksjon i kommandoen).
3. Bygge relasjoner mellom team. I en organisasjon kan det være flere separate og uavhengige grupper som team må dannes fra. I dette tilfellet er rådgivning rettet mot både prosessen med å danne team og bygge relasjoner mellom dem, siden relasjoner mellom team kan lette organisatorisk effektivitet og være en kilde til glede eller frustrasjon for enkeltpersoner.
For å gjennomføre teamdannelsesprosessen er det nødvendig å bruke tjenestene til konsulenter som spesialiserer seg på denne typen aktivitet. Konsulentens oppgave er å hjelpe gruppen med å forstå sine egne prosesser, utvikle og forbedre gruppens ferdigheter og evner.
For å sikre at teamet trenger formingsaktivitet, kan teammedlemmer, ledelse eller konsulenter:

• ubegrenset dominans av lederen;
• stridende undergrupper;
• ulik deltakelse og ineffektiv bruk av grupperessurser;
• rigide eller dysfunksjonelle gruppenormer og prosedyrer;
• tilstedeværelsen av stive defensive posisjoner;
• mangel på kreativitet når du løser problemer;
• begrenset kommunikasjon;
• uenigheter og potensielle konflikter.

Disse forholdene reduserer teamets evne til å samarbeide for å kollektivt løse problemsituasjoner.
Teoretiske tilnærminger til teamdannelse
Det er fire hovedtilnærminger til teambygging: målorientert (målbasert), mellommenneskelig (mellommenneskelig), rollebasert og problemorientert.
Målsettingstilnærming (målbasert) - lar gruppemedlemmer bedre navigere i prosessene med å velge og implementere gruppemål. Prosessen gjennomføres ved hjelp av konsulent. Mål kan være av strategisk karakter eller kan settes i samsvar med aktivitetens spesifikasjoner, for eksempel som en endring i produktivitet eller salgsnivå, eller som en endring i det interne miljøet eller eventuelle prosesser.
Mellommenneskelig tilnærming (mellommenneskelig) – fokuserer på å forbedre mellommenneskelige relasjoner i en gruppe og er basert på at mellommenneskelig kompetanse øker effektiviteten til gruppen som et team. Målet er å øke gruppens tillit, oppmuntre til delt støtte og øke kommunikasjonen internt i teamet.
Rollebasert tilnærming - holde diskusjoner og forhandlinger mellom teammedlemmer om deres roller; det antas at rollene til teammedlemmene overlapper hverandre. Teamatferd kan endres som følge av endringer i deres prestasjoner så vel som individuelle rolleoppfatninger.
Problemorientert tilnærming til teambygging (gjennom problemløsning ) innebærer å organisere en forhåndsplanlagt serie med prosessfasiliteringsmøter (med deltakelse av en tredjepartskonsulent) med en gruppe mennesker som har felles organisatoriske relasjoner og mål. Innholdet i prosessen inkluderer konsekvent utvikling av prosedyrer for å løse teamproblemer og deretter oppnå hovedteammålet. Det antas at, sammen med utviklingen av slike ferdigheter hos alle teammedlemmer, bør aktiviteten til dannelsen også være fokusert på gjennomføringen av hovedoppgaven, mellommenneskelige ferdigheter, og kan også inkludere målsetting og klargjøring av funksjonell rollekorrelasjon . To typer team kan skilles: faste, «arbeidende» team som har erfaring med å jobbe sammen og inkluderer en leder-leder og underordnede; spesifikk - nettopp dukket opp, nyopprettet på grunn av organisatoriske strukturelle endringer, fusjoner, oppgaver.
Som regel går lagdannelsen i fire retninger:

• diagnostikk;
• oppnå eller fullføre en oppgave;
• team relasjoner;
• teamprosesser for teamdannelse.

Følgende stadier skilles også ut:

• gå inn i arbeidsgruppen (datainnsamling);
• diagnose av gruppeproblemer;
• forberede beslutninger og utarbeide en handlingsplan (aktiv planlegging);
• implementering av handlingsplanen (aktiv prosess);
• overvåking og evaluering av resultater.

La oss kort se på måter å implementere hvert trinn i teamdannelsesprosessen. Logg inn i arbeidsgruppen. Målet er å samle inn data og utføre diagnostikk:

• møte med en konsulent med et team uten ledelse;
• deltakelse av både konsulent og ledelse i det første møtet;
• ledelsen holder det første møtet for å danne et team uten deltakelse av en konsulent etter å ha mottatt visse instruksjoner fra ham.

Hovedmålet med å danne et team er imidlertid å administrere og overvinne problemene dine uavhengig. Denne prosessen blir kanskje ikke realisert umiddelbart, men over lang tid.
Ofte hindrer ledelsen eller lederen selv teamet i å jobbe effektivt. Hvis de (ledelsen) ikke innser dette, så blir situasjonen spesielt vanskelig inntil teammedlemmene kommer i konfrontasjon med dem. Hvis dette problemet ikke løses (eller unngås) under teamdannelsesprosessen, vil selve prosessen være helt ubrukelig, siden hovedproblemet er forsiktig stilnet opp. En annen situasjon er også mulig. Konsulenten avgjør tydelig om teammedlemmer er klare for en konstruktiv dialog med ledelsen. Hvis teamet ikke stoler på ham og er redd for straffesanksjoner for kritiske bemerkninger rettet til administrasjonen, er det naturligvis nødvendig med ekstra arbeid - først å diskutere problemer som er tryggere for teamet, og deretter mer presserende. Når det nødvendige tillitsnivået er oppnådd, kan den formelle lederen bli involvert i prosessen.
Diagnostisering av gruppeproblemer. Hensikten er å diskutere effektiviteten til teamet med sikte på å identifisere følgende generelle og spesifikke spørsmål ("Hvor skal vi?" og "Hvordan skal vi gjøre dette?") og velge riktig form slik at de kan bli adressert.
Ved å samarbeide identifiseres de viktigste teamproblemene og gruppen kan nå en ny likevekt som etablerer et høyere nivå av personlig involvering og teamklima. Utarbeide vedtak og utarbeide handlingsplan. Vanligvis er gruppediskusjon spesielt aktiv når gruppemedlemmer blir spurt om hva de tror kan gjøres for å løse gruppeproblemer.
Når et problem er klart definert, utvikles en løsning gjennom konsensusbygging og valg av en eller flere metoder for implementering.
Gjennomføring av handlingsplan (aktiv prosess). Målet er å oppnå faktiske resultater gjennom gjennomføring av planlagte aktiviteter og styring av interne prosesser.
Gruppen kritiserer ytelsen, undersøker dens modus operandi for å utføre teamoppgaven, og prøver å utvikle en strategi for å forbedre ytelsen. Det overordnede målet med slike møter kan være å svare på spørsmålet: "Hvordan kan vi endre oss selv slik at teamet fungerer mer effektivt?"
I det aktive stadiet av teamdannelsesprosessen er det fire hovedmål:

• endre sett med mål eller prioriteringer;
• analyse og fordeling av måten å jobbe på;
• analyse av normer, beslutningsmetoder, kommunikasjon;
• bestemme relasjonene mellom mennesker som utfører arbeidet.

Varigheten av slike møter er fra én til tre dager. Møter bør foregå utenfor arbeidsplassen. For situasjonsdiagnostisering av aktuelle problemer gjennomfører konsulenten intervjuer med leder, samt med hvert gruppemedlem før møtet. Konsulenten kan stille spørsmål som: "Hva synes teammedlemmene om gruppefungering og hva er utfordringene og barrierene for å forbedre teamets ytelse?"
Basert på den mottatte informasjonen utarbeider konsulenten et opplæringsprogram ved bruk av aktive arbeidsformer, rettet mot å gjøre gruppen oppmerksom på dagens situasjon, nye problemer og mulige måter å løse dem på. Slike fellesaktiviteter bidrar til fremveksten av en følelse av "lagarbeid" - enhet, tilknytning.
Overvåking og evaluering av resultater. Den siste fasen av teamdannelsen - resultatene fra de foregående stadiene blir evaluert og identifiserte teamproblemer blir løst. Dataene som er innhentet viser hva som er galt og hva som må jobbes med.
Dannelsen av et team påvirker effektiviteten av alle påfølgende aktiviteter: lederskap og kvaliteten på beslutningstaking forbedres; teamets subkultur endres (vanligvis mot større åpenhet); selvsikkerhet i å forsvare ens posisjon og samarbeid mellom alle teammedlemmer vises.

Relevansen av det valgte emnet "Teknologier for å danne lederteam" er at i dag er det teamet som blir kjernen som mestrer produksjonen av et nytt produkt eller introduserer en ny tjeneste, introduserer nytt utstyr og teknologi, gir tilgang til nye markeder, tiltrekker seg nye ressurser og distribuerer nye former og metoder for organisering av produksjon og ledelse. Det er team som blir prototypen på fremtidens organisasjon.

Del arbeidet ditt på sosiale nettverk

Hvis dette verket ikke passer deg, er det nederst på siden en liste over lignende verk. Du kan også bruke søkeknappen

SIDE 2

teknologier for å danne ledergrupper

Kursarbeid

Introduksjon Dannelse av ledergrupper som hovedfaktor for å øke effektiviteten i organisasjonen Lederteam som et fenomen av gruppeorganisering 1.1.1 Hovedtrender mot teambygging i moderne organisasjoner 1.1.2 Nærmere opplysninger om ledergruppen, dens formål og oppdrag 1.1.3 Coaching som en måte å aktivere ledergruppens potensiale på 1.2 Grunnleggende former for kulturell kontekst i teamet 1.3 Lagdannelsesprosess 1.3.1 Stadier av teamutvikling 1.3.2 Teamutviklingsbaner 1.3.3 Lagdannelsesmetoder 2. Analyse av dannelsen av et lederteam ved å bruke eksemplet med OJSC CB "SDM-Bank" 2.1 Generelle kjennetegn ved OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 Personell til OJSC JSCB "SDM-Bank" 2.3 Typiske problemer med ledergruppen og deres negative innvirkning på aktivitetene til organisasjonen OJSC CB "SDM-Bank" 2.4 Et sett med tiltak for å danne et effektivt lederteam Konklusjon Bibliografi

Introduksjon

Moderne ledelse prøver i økende grad å bruke teammetoder i sitt arbeid. Det rigide administrative systemet, som har vist seg så godt i ledelsen av store industribedrifter, viser seg å være til liten nytte i dag. Det er to grunner til dette:

• den kraftig økte endringshastigheten i det ytre miljøet som organisasjoner må operere i;
• en betydelig økning i andelen kreativt arbeid til ansatte.

Behovet for å reagere raskt på eksterne endringer, kombinert med den økte kompleksiteten ved å drive forretning (vellykket ledelse krever nå svært dyp kunnskap om mange disipliner), tvinger bedrifter til å ansette spesifikke grupper av høyt kvalifiserte spesialister til ledelsen. Disse spesialistene jobber mest effektivt hvis relasjoner innad i gruppen kan bygges på en slik måte at de danner et lederteam.

For de selskapene som på grunn av spesifikasjonene til deres egen virksomhet eller på grunn av spesifikasjonene til markedene de må operere i, har gått inn i den postindustrielle æraen, er spørsmålet om algoritmer for å lage slike ledergrupper og oppskrifter for ytterligere å øke effektiviteten deres blir ekstremt viktig. For mange selskaper blir det å ta tak i disse problemene en faktor for deres overlevelse.

Relevansen av det valgte emnet "Teknologier for å danne lederteam" er at i dag er det teamet som blir kjernen som mestrer produksjonen av et nytt produkt eller introduserer en ny tjeneste, introduserer nytt utstyr og teknologi, gir tilgang til nye markeder, tiltrekker seg nye ressurser og distribuerer nye former og metoder for organisering av produksjon og ledelse. Det er team som blir prototypen på fremtidens organisasjon.

Hensikten med kursarbeidet er å analysere hele prosessen med å danne en ledergruppe, og også å vurdere i praksis hvor viktig riktig valg av teknologi for dannelsen er.

I kursarbeid For å nå målet settes følgende oppgaver:

• basert på litterære kilder, avsløre konseptet, essensen og spesifikasjonene til ledergruppen;
• skissere stadiene av teamutvikling, så vel som hovedmetodene for deres dannelse;
• analysere dannelsen av et lederteam ved å bruke eksemplet med OJSC CB "SDM-Bank";

Forskningsobjektet i kursarbeidet er ledergruppen som fenomen i en gruppeorganisasjon, og forskningsemnet er ledergruppen til SDM Bank.

1. Dannelse av ledergrupper som hovedfaktor for å øke effektiviteten i organisasjonen

1. Lederteam som et fenomen av gruppeorganisering

1.1.1 Hovedtrender mot teambygging i moderne organisasjoner

«Eksperter innen høyytelsesledelse, organisasjonsutvikling og sosialpsykologi begynte å snakke om lederteam og deres opprettelse relativt nylig, for litt over 30 år siden. De første studiene av teamprestasjoner, publisert på begynnelsen av 60-tallet, ble viet til å finne måter å øke effektiviteten og produktiviteten til lederarbeid.

Fremveksten av interesse for teamtilnærmingen er assosiert med følgende trender innen organisasjonsutvikling og høyytelsesledelse.

1. Moderne organisasjoner har en uttalt tendens til å komplisere og øke deres strukturelle og funksjonelle sammensetning, noe som krever innføring av mer effektive organisasjonsformer og metoder for kollektiv ledelse som vil minimere tiden det tar å ta ledelsesbeslutninger og samtidig forbedre kvaliteten, dvs. produktivitet, gjennomførbarhet og aktualitet. Situasjonen kan løses ved å skape et «tett» (velformet) lederteam som forbedrer løsningen av store og tverrfaglige problemer.

2. Nesten alle vellykket utviklende og svært konkurransedyktige firmaer og selskaper både i vårt land og i utlandet bygger sin utvikling både på grunnlag av å møte kravene til forbrukerne i nåværende tid og morgendagens behov, skape avdelinger med ny teknologi, problem-lovende laboratorier og etc. Divisjoner av denne typen er preget av økt mobilitet av organisasjonsstrukturer - de er preget av "endrende geometri", avhengig av endring av oppgaver (overføring av ansatte fra prosjekt til prosjekt, invitasjon av eksterne eksperter og utøvere, opprettelse av midlertidige avdelinger osv.). Andelen av denne typen avdelinger, for eksempel, i Intel Corporation er 25% av det totale antallet ansatte. Deres vellykkede funksjon er spesielt basert på å øke forskningsgruppens innovative evner ved å skape et "idéfelt", en atmosfære av kreativ søking, samt et team av likesinnede som tar ansvar for utviklingsutsiktene av organisasjonen sammen med administrasjonen, som i hovedsak er en manifestasjonsteamtilnærming i innovasjonsledelse.

3. Tatt i betraktning produktiviteten til en leder som produktiviteten til organisasjonen han leder eller som han har en indirekte innvirkning på, bemerkes det at en ytterligere økning i produktiviteten til lederarbeid avhenger av bevisstheten om det faktum at en leder i enhver rangering er assosiert med opprettelsen av et kollektivt arbeidsprodukt. Den enkelte ansattes tilslutning til «common cause filosofien», det vil si utvikling av en «lagånd», er av stor betydning som en motivasjonsfaktor for å øke produktiviteten i organisasjonen som helhet.

Lederes forståelse av reglene for lagspill bestemmer en rask og effektiv løsning på situasjoner som uklar ansvarsfordeling under prosjektgjennomføring, økende motivasjon for å engasjere seg i fagaktiviteter og bevissthet om årsakene til det lave personlige bidraget til et bestemt gruppemedlem, eliminere mellommenneskelig friksjon og andre der det er et sammenstøt av personlige motiver og behovsorganisasjoner.

4. Anerkjennelse av selve eksistensen av en teamtilnærming er assosiert med den nyeste forskningen innen organisasjonsutvikling og ideer om at den har en spesiell kultur, verdier og symbolske ritualer. Den "sosiotekniske organisasjonsmodellen" som en mikromodell av den menneskelige sivilisasjonen reflekterer mest virkelige prosesser og virkelighet. Notert:

Moderne ledere og ledere ser på kulturen i organisasjonen deres som et kraftig strategisk verktøy som lar dem orientere alle avdelinger og enkeltpersoner mot felles mål, mobilisere initiativ fra ansatte og legge til rette for produktiv kommunikasjon mellom dem.

Organisasjonskultur er en av komponentene i teamledelse, siden den er nært knyttet til symbolske måter å representere ledelsesaktiviteter på. For å øke effektiviteten er det av stor betydning, sammen med studier av eksisterende organisasjons- og strukturelle former (morfologi av organisasjonen), å studere innflytelsen av verdiaspektet av gjensidig sameksistens mellom medlemmer av ledergrupper på produktiviteten til organisasjonen ."

1.1.2 Nærmere opplysninger om ledergruppen, dens formål og oppdrag

"En viktig funksjon av det vellykkede arbeidet til selskapets høyeste ledelsesorganer innen bedriftspersonell er dannelsen av ledergrupper, spesielt team på høyeste nivå av ledelse. Ikke bare selskapets velvære, men også ofte livene til toppledere avhenger av samholdet til et slikt team, dets profesjonalitet og moralske og viljesterke egenskaper.»

"Ideen om teamarbeidsmetoder, lånt fra sportens verden, begynte å bli aktivt introdusert i ledelsespraksis på 60-70-tallet av det tjuende århundre. For tiden lagbygging (teambuilding) er en av de lovende modellene for bedriftsledelse som sikrer effektiv organisasjonsutvikling. Teambuilding tar sikte på å skape grupper av likeverdige spesialister med ulike spesialiseringer, som i fellesskap bærer et felles ansvar for resultatene av deres aktiviteter og deler arbeid på paritetsbasis.»

«I vellykkede ledergrupper utføres utvikling og vedtak av beslutninger direkte av gruppen, og administratorens rolle er å skape de nødvendige forutsetninger for dette, bestemme grensene for beslutningsrommet og gi nødvendige råd i vanskelige saker. .

Et team er et lite antall personer (oftest fem × syv, sjeldnere opptil 15 × 20) som deler mål, verdier og felles tilnærminger for å implementere felles aktiviteter, og har komplementære ferdigheter; ta ansvar for de endelige resultatene, er i stand til å endre funksjonell rollekorrelasjon (spille en hvilken som helst intra-gruppe roller); har en gjensidig definerende tilhørighet av seg selv og sine partnere til et gitt fellesskap (gruppe).

Ledergruppen består av en gruppe spesialister som tilhører ulike områder av organisasjonsaktivitet og som arbeider sammen for å løse visse problemer.

Essensen av et team er en felles forpliktelse blant alle medlemmene. Denne typen forpliktelse krever et formål som alle teammedlemmer tror på – et oppdrag. Lagets oppdrag bør inkludere et element relatert til å vinne, mesterskap og komme videre. Det er en forskjell mellom målene til et team og dets formål (oppdrag): målene til teamet lar deg overvåke fremgangen din langs veien til suksess, og oppdraget, som mer globalt i sin essens, gir mening og energi til alle spesifikke mål.

Ingen gruppe blir et lag før den holder seg ansvarlig som et lag. Teamansvar er de spesifikke løftene som underbygger to aspekter ved effektive team: engasjement og tillit. Gjensidig ansvarlighet kan ikke tvinges frem, men når et team deler et felles formål, mål og tilnærming, kommer gjensidig ansvarlighet naturlig.

Det er viktig for et team å ha en kombinasjon av komplementære ferdigheter på tvers av tre kategorier:

1) teknisk eller funksjonell ekspertise;

2) ferdigheter i problemløsning og beslutningstaking;

3) mellommenneskelige ferdigheter (risikotaking, nyttig kritikk, aktiv lytting, etc.).

Teamrelasjoner, som tradisjonelt inkluderer konsepter som en følelse av kameratskap, en ånd av partnerskap og kameratskap, kan manifestere seg utelukkende i forretningssfæren, uten å strekke seg til teammedlemmenes personlige liv. Det er mange eksempler på at vellykkede forretningspartnere ikke tålte hverandres tilstedeværelse når det kom til andre kommunikasjonsområder.»

«Teamet er mer et element i en uformell struktur, der uformelle relasjoner mellom ansatte ofte er viktigere enn formelle og den faktiske rollen og innflytelsen til enkeltpersoner kanskje ikke sammenfaller med deres offisielle status.

Teamet går utover den tradisjonelle arbeidsgruppen gjennom kollektive synergier (helheten er større enn summen av delene).»

"Vi må ikke glemme at ledergruppen i seg selv er en sosial institusjon, og på grunn av dette har den følgende egenskaper:

• Sosial tilrettelegging: i nærvær av andre kan selvtillit og usikkerhet øke alt avhenger av hva som er dominerende i personen;
• Sosial loafing: Det er funnet en tendens til at folk anstrenger seg mindre når de går sammen om et felles mål enn når de er individuelt ansvarlige;
• Deindividuering: individet føler seg som en integrert del av en helhet. Han er ikke lenger personlig ansvarlig for noe, alt ansvar faller på denne helheten og blir anonym;
• Påvirkningen fra en minoritet på oppførselen til gruppen som helhet." [se:7; 40-44]

«Ledergruppen er en samarbeidende gruppe av likesinnede som er forpliktet til å oppnå et felles mål. Ledergruppen er dannet av lederen, som har et bredt spekter av krefter. Og denne åpenbare overlegenheten til lederens rettigheter - ledergruppen skiller seg betydelig fra kvalitetssirkler og autonome team."

"Det er en rekke subtile poeng i å danne et lag. En av dem er hvor mye "ubeleilige" medlemmer som trengs i teamet, det vil si folk som tenker annerledes, har en annen tankegang og er klare til å uttrykke synspunkter motsatt av de ansvarlige.

Et svært viktig øyeblikk i teambygging er frigjøringen av veteraner som lenge har holdt sin plass i ledelseshierarkiet, har visse forbindelser og posisjoner, men hvis arbeid foreløpig ikke er tilfredsstillende for den nåværende ledelsen.

Et annet subtilt poeng er teambelønningssystemet. Seniorledelsen må finne en balanse mellom personlig belønning av lederens prestasjoner og motivering av lederens prestasjoner for samlet teamsuksess.

Når du oppretter et team, bør det rettes seriøs oppmerksomhet til problemet med samhørighet mellom teammedlemmer, gjensidig støtte og gjensidig hjelp under vanskelige produksjonsforhold."

"Ethvert team, uansett størrelse, er mer sannsynlig å være effektivt hvis det er balansert over hele spekteret av teamroller og hvis det fremmer og oppmuntrer teamrollene som er mest relevante for beslutningen på et gitt tidspunkt. Du bør være tolerant overfor de akseptable manglene til individuelle teammedlemmer og lære å håndtere dem, i stedet for å utrydde dem. Forskning viser at opptil 10 % av mennesker ikke klarer å jobbe i et team. Det er andre aktivitetsområder hvor de kan finne anvendelse for sine evner.»

"Til slutt må det erkjennes at for at et team skal være effektivt, må det være heterogenitet: det må være mennesker med forskjellige synspunkter og forskjellige styrker. …Mens heterogenitet når det gjelder profesjonell eller organisatorisk rolle forventes i et team, er heterogenitet når det gjelder nasjonalitet, alder, etnisitet, personlighet og til og med kjønn ikke så lett akseptert.»

«Alle ledelsesenheter i en organisasjon, sier P. Drucker, bortsett fra toppledelsen, er bygget for å utføre én spesifikk hovedoppgave. Dette er ikke avhengig av om organisasjonen er bygget på et funksjonelt eller matriseprinsipp, på grunnlag av desentralisering eller en systemtilnærming. Hver strukturell blokk i en organisasjon bestemmes av dens spesifikke bidrag til det endelige resultatet.

Det eneste unntaket er toppledelsen. Den har ikke én hovedoppgave; ledelsen har en kombinasjon av følgende oppgaver:

1) tenke gjennom organisasjonens oppdrag, sette mål, utvikle operasjonelle strategier og taktikker for å ta dagens beslutninger for morgendagens skyld;

2) etablere standarder for organisasjonens aktiviteter og oppførsel, dens verdier;

3) utvikling av menneskelige ressurser, effektiv samhandling mellom ansatte, opprettelse av ånden i organisasjonen. Å tenke gjennom organisasjonsstrukturen for i dag og i morgen;

4) etablere og vedlikeholde partnerskap med store kunder, investorer, offentlige etater;

5) seremonielle funksjoner - mottakelser, feiringer, etc.;

6) styring av alle saker i organisasjonen i tilfelle en større krise eller dårlig tilstand...

Bør toppledelsen begrenses til sine oppgaver? Det vil si, bør teammedlemmer være involvert i operativ ledelse? Det er to enkle regler, sier P. Drucker:

1. Dersom arbeidet kan utføres av noen andre, er det ikke toppledelsens ansvar.

2. Personer som går inn i toppledelsen nedenfra for første gang, må forlate det funksjonelle eller operative arbeidet de gjorde før.» [se: 17]

1.1.3 Coaching som en måte å aktivere ledergruppens potensiale på

"Problemet med uenighet og mangel på gjensidig forståelse mellom ansatte forstyrrer veldig ofte den effektive løsningen av selskapets problemer. For at en gruppe fagfolk skal fungere som et sammenhengende team, er det nødvendig å forene dem i jakten på et felles mål, lære dem gjensidig hjelp, initiativ, selvtillit og fokus på suksess.»

"Inntil nylig refererte begrepet "coach" i det engelsktalende miljøet kun til coaching. Et viktig ledd på veien til seier er den riktige formasjonen av laget, formuleringen av strategi og taktikk i spillet, fordeling av ansvar og roller i laget.»

"Blant de moderne stilene innen personalledelse er coaching (fra engelsk med oaching opplæring, instruksjon) opptar en av de ledende plassene. De fleste vestlige og innenlandske eksperter og ledelseskonsulenter anser det som det siste ordet i menneskelig ressursstyring XXI århundre".

"Erfaringen fra ledende russiske og utenlandske selskaper viser at nøkkelrollen i dem ikke spilles av enkeltpersoner eller grupper av mennesker, men av sammenhengende strukturelle, svært profesjonelle formasjoner - lag. Team er den mest effektive formen for organisering av menneskelige ressurser, som er vurdert som «den eneste betydelige konkurransefordel for en organisasjon i det 21. århundre» av F. Lutens.

Teamet, etter at det ble dannet, er i fasen med maksimal produktivitet. Lederen utfører sine aktiviteter vellykket, målene er klare, situasjonen i teamet er ideell. Ofte er slike team, som balanserer på randen av suksess og fiasko, i fare for irrasjonell oppførsel, og pendler mellom «velnært selvtilfredshet og frykt for å mislykkes».

Det er flere problemer som på en eller annen måte er knyttet til oppførselen til "rekordbrytende" lag: oppblåste mål, uaktsomhet, "ekornet i hjulet"-effekten og andre. På en eller annen måte kan teamet stå i fare for å miste følelsesmessig balanse. I dette tilfellet kan laglederen som regel ikke klare seg. Det trengs en person som kjenner teamets problemer, kan utjevne svingninger i motivasjonen og bidra til å stabilisere relasjoner i teamet. En slik person er en trener.» [se: 18]

«Coaching er et verktøy utviklet for å frigjøre potensial, utvikle evner og talenter. Coaching handler mer om læring enn undervisning; han gir ikke ferdige råd og anbefalinger, men hjelper til med å finne egne løsninger på problemer, vekke initiativ, kreativitet og inspirasjon med spørsmål. Å stille spørsmål er et sentralt element i coaching. Og selv om coaching i klassisk forstand innebærer at treneren jobber med en individuell klient, fungerer coachingteknikker også svært vellykket i forhold til et team.

Tross alt er det teamet, som har "teamkunnskap", som, i samsvar med synergiprinsippene, er større enn summen av individuell kunnskap, er i stand til å finne løsninger på vanskelige forretningsspørsmål: hvordan øke salgsvolumet, hvordan for å sikre effektiv tilgang til nye markeder, hvordan posisjonere et produkt eller selskap, hva bør være markedsføringsstrategien osv.

Ved å bruke coaching, involvere teamet i å finne disse løsningene, får vi høyere effektivitet, effektivitet, motivasjon, ansvar og kreativitet. Og det som er bemerkelsesverdig, det er en merkbar økning i kvaliteten på teaminteraksjonen.» [se: 19]

"Teamcoaching innebærer direkte interaksjon med teamet for å hjelpe medlemmene å bruke sine kollektive ressurser for å oppnå mål. Eksempler på coaching inkluderer å holde et pressemøte før du introduserer et nytt produkt, gi teamet tilbakemelding på ytelsen eller stille teamet gjennomtenkte spørsmål angående en anbefaling for en ny strategi."

«Coaching er en form for rådgivning der det er gjensidig og frivillig samhandling mellom coachende klient og coach med mål om å øke kompetansen, utvikle evner og øke effektiviteten. Et viktig tillegg til dette er at coaching innebærer mangel på ansvarlighet og makt.

Teamcoaching er en prosess der en gruppe mennesker løser et problem basert på egen kunnskap og erfaring. Med teamcoaching er hver deltaker med i prosessen, bidrar med noe eget, og så anser han beslutningen som er tatt som sin egen, noe som øker hans involvering i gjennomføringen av beslutningen.

Samtidig blir gruppen enige om arbeids- og prosedyreregler. Regler er hva du kan og ikke kan gjøre. Prosedyre er hva gruppen (laget) gjør under coaching. Det er med andre ord en sekvens av handlinger som deltakerne går gjennom underveis i coachingprosessen. Et eksempel på en slik sekvens av handlinger: bestem et mål, kom opp med måter å oppnå det på, velg den beste metoden, skriv ned sekvensen av handlinger for implementeringen, etc. For å overholde regelverket og følge reglene (regelsettet kalles noen ganger Group Charter), velger gruppen en tilrettelegger. Tilretteleggeren leder gruppens arbeid i riktig retning, siden folk, som lar seg rive med, noen ganger glemmer det opprinnelige målet.

Dermed bidrar coaching til å aktivere lagets potensiale, komme ut av en midlertidig utilfredsstillende tilstand og oppnå en stabil situasjon i laget. Dette er fordi coaching tar for seg et av de viktigste elementene for effektiv teamprestasjon: en klart definert tilnærming. Denne typen rådgivning hjelper teammedlemmer med å bruke kollektive ressurser for å lykkes med å nå mål." [se: 18]

«Men trenger alle bedrifter coaching? Det er viktig å forstå at selv om coaching vil hjelpe mange, innebærer coachingformatet nødvendigvis å spørre. Først når det er ønske om endring og utvikling i kundebedriften, når de er klare for kreativt (og ikke forbruker: la smarte konsulenter komme og fortelle hva de skal gjøre) arbeid, vil coaching gi et reelt gjennombrudd, bli brukt individuelt (med ledere) og kollektivt (med ansatte) format." [se: 19]

Ris. 1 Teambyggingskraften til coaching

1.2 Grunnleggende former for kulturell kontekst i teamet

"Fire hovedformer for kulturell kontekst i teamet (subkultur) av ledergrupper: "plante", "klikk", "sirkel", "lag".

1. "Kombiner". Den viktigste psykologiske egenskapen til denne subkulturen er medlemmenes ubestridelige underkastelse til deres sterke leder eller, for å bruke arbeidstiden til organisasjonskonsulenter, til sjefen. Årsaker til underordning: frykt for å miste en plass i gruppen og muligheten for å bli stående uten arbeid i moderorganisasjonen, siden grupper med denne typen subkultur ledes av mennesker "med innflytelse i metropolen."

Gruppen er basert på et tradisjonelt hierarki. Dette er en veldig stabil gruppekultur, der handlingene til medlemmene er klart definert, beslutninger tas raskt; lederen har full makt og bestemmer retningslinjer og regler for gruppesamhandling. De ytre grensene og interne strukturen til gruppen er ganske rigide. Gruppeverdier er plassert over individuelle. Kontroll utøves direkte av lederen. Deltakelse i beslutningsprosessen i en gruppe bestemmes av subjektets plass i intragruppehierarkiet. Beslutninger tas som et resultat av balansen mellom påvirkninger fra ulike krefter på lederen, så det siste ordet tilhører alltid ham.

2. "Klikk". En slik gruppe består av mennesker som absolutt stoler på lederen sin. Lederen for en "klikke" i gründerforhold, i den innledende fasen av utviklingen av en organisasjon, er en person som ganske enkelt er pålitelig og internt klar til å følge ham. Han påvirker følgere med sin visjon om fremtiden.

Konsernet har ikke en rigid intern struktur. Hvis en visjonær leder anser det som nødvendig å skape et lederelement i seg, vil det hovedsakelig tjene til å styrke lederens karisma og styrke gruppemedlemmene i en felles visjon. Den kan gi bistand til sine medlemmer og regulere fordelingen av felles ressurser, og prinsippene og normene for distribusjon er også i samsvar med lederens visjon.

Gruppen er som regel ustabil, har uklare grenser: i krisesituasjoner brytes den lett opp i små grupper. Medlemmer av organisasjonen realiserer sine egne interesser i den, basert på sine egne mål; det er betydelig intern konkurranse. Verdiene i en slik organisasjon er individuell kreativitet, energi i å sette nye mål og utvikle prosjekter i tråd med lederens visjon, og vilje til innovasjon. Individuelle interesser er høyere enn gruppeinteresser. Informasjon blir sett på som delt kunnskap som ikke trenger å eksternaliseres. Mangel på streng regulering av gruppeaktiviteter; de er gjenstand for svingninger i lederens ambisjoner.

3. "Sirkel". Denne subkulturen er preget av en streng fordeling av makt og aktivitetsområder innad i teamet, høy grad av formalisering og standardisering. Aktivitetene til funksjonsområder og deres interaksjoner er styrt av regler og prosedyrer som sjelden endres. Kilde til påvirkningsstatus. Ledende verdier: synkronitet, parallellitet, fremsyn. Alle skal vite hva de skal gjøre og gjøre det som er foreskrevet. Alle går i samme retning. Alle skal føle seg involvert og identifisere seg med organisasjonen. Roller og ansvar utføres med tilnærmet automatisk presisjon. Preget av trygghetsfølelse blant ordinære ansatte, flid, interesse for å fordype spesialisering og øve ferdigheter til automatikk.

Ledelsen av en slik kultur setter konteksten og formålet, minimerer andre forstyrrelser, og det daglige arbeidet tar seg av seg selv. Hovedoppgaven til en leder av typen "transaktor eller mentor" er å organisere kommunikasjon mellom spesialister. Effektiviteten avhenger av den rasjonelle fordelingen av arbeidet og det personlige ansvaret til utøvere.

4. "Lag". Denne typen grupper kjennetegnes av åpen diskusjon av problemer og god sirkulasjon av informasjon. Aktiviteter er fokusert på å løse problemer, mål endres etter behov. Hovedfokuset er å oppnå spesifikke resultater: passende ansatte og passende ressurser kombineres for å fullføre oppgaven så raskt og effektivt som mulig, timingen og stadiene av løsningen overvåkes konstant.

Relasjoner mellom ansatte er bygget på prinsippene om gjensidig avhengighet. Ledelse er basert på å legge til rette for kontakt og samarbeid. Ledelse fungerer som en katalysator for gruppeinteraksjon og samarbeid. Effektiviteten til en gruppe bestemmes av individuell suksess kombinert med evnen til å integrere de personlige målene til ansatte med de strategiske målene til organisasjonen. Teamene kan lett tilpasses takket være matriseprinsippet for intern organisering: separate undergrupper opprettes for oppgaven og kan enkelt omorganiseres. Å lede en gruppe med en slik subkultur innebærer å skape en rasjonell struktur, sikre en høy grad av profesjonalitet hos ansatte, og en optimal balanse mellom ekstern kontroll og uavhengighet. En leder må være fleksibel og trygg på seg selv og sine medarbeidere. Påvirkning i et team er ikke basert på status eller stilling, men på profesjonalitet og kompetanse.

Det er vanlig for et team å dyrke ferdighetene til medlemmene, for eksempel evnen til å forbedre seg i alle aspekter av teamaktivitet og verdien av kontinuerlig utvikling.»

1.3 Lagdannelsesprosess

1.3.1 Stadier av teamutvikling

"Praksis viser at et team bør dannes med omtanke, samtidig som det fokuseres på en felles visjon om situasjonen og strategiske mål, samt bruke velprøvde samhandlingsprosedyrer ...

Utenlandsk erfaring fra begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre viser at utviklingen av et team går gjennom utviklingsstadier fra en arbeidsgruppe, som i hovedsak representerer et potensielt team, og først da blir et team av høyeste kvalitet.”

Totalt er det fem stadier av teamutvikling:

"1. Tilpasning.

Fra et synspunkt av forretningsaktivitet karakteriseres det som et stadium av gjensidig informasjon og oppgaveanalyse. På dette stadiet søker gruppemedlemmer etter den optimale måten å løse problemet på. Mellommenneskelige interaksjoner er forsiktige og fører til dannelsen av dyader; stadiet med verifisering og avhengighet begynner, som involverer orienteringen til gruppemedlemmene angående arten av hverandres handlinger og søken etter gjensidig akseptabel oppførsel i gruppen. Teammedlemmer samles med en følelse av varsomhet og selvbeherskelse. Lagets ytelse på dette stadiet er lav, siden medlemmene ennå ikke er kjent og ikke er trygge på hverandre.

2. Gruppering.

Dette stadiet er preget av opprettelse av assosiasjoner (undergrupper) basert på sympatier og interesser. Dets instrumentelle innhold består i gruppemedlemmers motstand mot kravene som stilles til dem av innholdet i oppgaven, på grunn av identifiseringen av et avvik mellom den personlige motivasjonen til individer og målene for gruppeaktivitet. Det er en emosjonell respons fra gruppemedlemmer på kravene til oppgaven, noe som fører til dannelsen av undergrupper. Under grupperingen begynner gruppeidentiteten å ta form på nivået til individuelle undergrupper, og danner de første intragruppenormene.

Det særegne ved eksistensen av grupper på dette stadiet er karakteristiske for arbeidsledergrupper med subkulturer av typen "klikk". Det er en forening av alle medlemmer av undergruppen rundt dens leder, noe som kan forårsake en ukritisk oppfatning av sistnevnte hos de enkelte gruppemedlemmene.

3. Samarbeid.

På dette stadiet er det en bevissthet om ønsket om å jobbe med å løse problemet. Den er preget av mer åpen og konstruktiv kommunikasjon enn i tidligere stadier, elementer av gruppesolidaritet og samhold dukker opp. Her dukker det for første gang opp en etablert gruppe med en tydelig uttrykt følelse av «VI». Instrumentell aktivitet blir ledende på dette stadiet, gruppemedlemmene er godt forberedt på implementeringen, og organisatorisk enhet utvikles. Men i en slik gruppe er det ingen tilstrekkelig uttalte psykologiske sammenhenger. Det særegne ved eksistensen av grupper på dette stadiet er typiske for arbeidsledergrupper med subkulturer som "sirkel" og "plante".

4. Rasjonering av aktiviteter.

På dette stadiet utvikles prinsippene for gruppesamhandling. Sfæren for emosjonell aktivitet blir dominerende, viktigheten av "Jeg - DEG"-forholdet øker kraftig, og personlige forhold blir spesielt nære. Et av de karakteristiske trekk ved dette stadiet av gruppeutvikling er fraværet av intergruppeaktivitet. Prosessen med isolasjon av en sammenhengende, godt forberedt gruppe, samlet i organisatoriske og psykologiske termer, kan gjøre den til en autonomigruppe, som er preget av isolasjon på sine egne mål og egoisme.

5. Drift.

Fra forretningsaktivitetens synspunkt kan det betraktes som et stadium av beslutningstaking, preget av konstruktive forsøk på å lykkes med å løse et problem. Stadiet av funksjonell rollekorrelasjon knyttet til dannelsen av teamets rollestruktur, som er en slags resonator som gruppeoppgaven spilles ut gjennom. Gruppen er åpen for uttrykk og løsning av konflikter. En rekke stiler og tilnærminger til problemløsning er anerkjent. På dette stadiet når gruppen det høyeste nivået av sosiopsykologisk modenhet, kjennetegnet ved et høyt nivå av beredskap, organisatorisk og psykologisk enhet, karakteristisk for en teamsubkultur.»

1.3.2 Teamutviklingsbaner

Som nevnt går enhver gruppe gjennom en rekke stadier i sin utvikling, men rekkefølgen av disse stadiene avhenger av subkulturen til gruppen.

"1. En gruppe med en "klikk" subkultur.

For medlemmer av denne gruppen spilles hovedrollen av det følelsesmessige forholdet mellom dem, et gunstig psykologisk klima i gruppen, og først da den vellykkede løsningen av problemet. Basert på dette kan vi snakke om prioriteringen av utviklingen av den emosjonelle sfæren; på materialet som stadiene av tilpasning, gruppering og normalisering utspiller seg. Gruppen går videre til materiell aktivitet bare når den står overfor det "vitale" behovet for å fordype seg i den materielle, instrumentelle komponenten av aktiviteten. Før gruppemedlemmene forstår at gruppen deres har utviklet seg, at det er koselig og trivelig å være i den, vil den ikke gå videre til å løse de tildelte oppgavene.

2. En gruppe med «kombiner»-subkulturen.

For medlemmer av denne gruppen er det først og fremst nødvendig å ha visshet om oppgavene som er tildelt, så vel som deres plass i å løse dette problemet. Hvis dette ikke skjer, begynner gruppemedlemmene å oppleve ubehag og angst på grunn av usikkerhet. Derfor fortsetter gruppen umiddelbart etter å ha tilpasset seg den aktuelle oppgaven med å normalisere aktiviteten, som som regel utføres av det mest kompetente medlemmet av gruppen som eier teknologien for å utføre aktiviteten. Standardisering av aktiviteter kan også settes utenfra (kunde, leder, etc.). Normalisering innen kommunikative relasjoner og sfæren for sosio-emosjonelle kontakter forekommer som regel ikke. Scenen er preget av klarhet og klarhet i regler og normer for aktivitet, som er strengt pålagt gruppemedlemmer, og gjennomføringen av disse er strengt kontrollert. Med normdannelsens strenghet går gruppen raskt over denne fasen og går videre til å fungere. Etter å ha laget reglene for den instrumentelle sfæren, kan gruppen gå videre til funksjonsstadiet, og først der, når den står overfor kommunikasjonsproblemer, hvis det oppstår konflikter, vil den gå tilbake til å "arbeide gjennom" den emosjonelle sfæren. Samtidig er verdien av den følelsesmessige sfæren til "kombinert" betydelig lavere enn "klikkens".

3. En gruppe med en "sirkel" subkultur.

Etter stadiet med tilpasning til oppgaven, bestemmer hvert gruppemedlem sin egen plass i teknologien for å løse den, verktøyene som kan være nødvendige og går videre til selvstendig å utføre sin deloppgave, dvs. gruppen går videre til funksjonsstadiet. I dette tilfellet kombineres gjennomføringen av deloppgaver med normalisering av aktiviteter i gruppen. Alle skisserer omfanget av sin kompetanse, og samhandlingen mellom spesialister er regulert. Normer kan ikke påtvinges, som i et "anlegg", de avtales innenfor gruppen. Først etter at den instrumentelle sfæren er etablert, går gruppen videre til den emosjonelle sfæren. Samtidig er verdien av den emosjonelle sfæren i "sirkelen" lavere enn i "klikken". "Sirkelen" når samarbeidsstadiet (vi-gruppen) senere enn "kombineren", og enda mer senere enn "klikken", på grunn av individets rådende verdi over kollektivet.

4. En gruppe med en "team"-subkultur.

Etter hvert som gruppen utvikler seg, endrer den suksessivt de emosjonelle og instrumentelle sfærene: tilpasningsgruppering rasjonering samarbeid fungerer. En slik utvikling lar gruppen inkludere elementer fra "klikken", "kombinere" og "sirkle" inn i sin subkultur, uten å slå seg ned på noen av dem."

1.3.3 Lagdannelsesmetoder

"Opprettelsen og dannelsen av et team, det vil si teambygging, forstås som prosessen med å målrettet "bygge" en spesiell måte for interaksjon mellom mennesker i en gruppe (kalt et team), slik at de effektivt kan realisere sine profesjonelle, intellektuelle og kreativt potensial i samsvar med organisasjonens strategiske mål."

"Teamdannelse er et av nivåene innen organisasjonsrådgivning. Det er tre nivåer av teamdannelsesprosesser:

1) individuell rådgivning, dvs. håndtering av vanskelige problemer som oppstår som følge av eksistensen i en organisasjon;

2) direkte teamdannelse aktivt teaminvolvering i planlegging av organisatoriske endringer (et team er definert som en gruppe på mer enn to personer, dynamisk interaksjon, avhengig av hverandre og rettet mot et felles mål/oppdrag. Hvert teammedlem spiller en bestemt rolle, tar en klar posisjon og utfører en spesifikk funksjon i teamet);

3) bygge relasjoner mellom team. I en organisasjon kan det være flere separate og uavhengige grupper som team må dannes fra. I dette tilfellet er rådgivning rettet mot både prosessen med å danne team og etablere relasjoner mellom dem, siden relasjoner mellom team kan lette organisatorisk effektivitet, og være en kilde til glede eller frustrasjon for enkeltpersoner.

For å gjennomføre teamdannelsesprosessen er det nødvendig å bruke tjenestene til konsulenter som spesialiserer seg på denne typen aktivitet. Konsulentens oppgave er å hjelpe gruppen med å forstå sine egne prosesser, utvikle og forbedre gruppens ferdigheter og evner.

For å sikre at teamet trenger formingsaktivitet, kan teammedlemmer, ledelse eller konsulenter:

Ubegrenset dominans av lederen;

Krigende undergrupper;

Ulik deltakelse og ineffektiv bruk av grupperessurser;

Rigide eller dysfunksjonelle gruppenormer og prosedyrer;

Tilstedeværelse av stive defensive posisjoner;

Mangel på kreativitet når du løser problemer;

Begrenset kommunikasjon;

Uenigheter og potensielle konflikter.

Disse forholdene reduserer teamets evne til å samarbeide for å løse problemsituasjoner kollektivt."

«Det er fire hovedtilnærminger til teambygging: 1) målorientert (målbasert), 2) mellommenneskelig (mellommenneskelig), 3) rollebasert og 4) problemorientert.

1. Målsettingstilnærming (målbasert) lar gruppemedlemmer bedre navigere i prosessene med å velge og implementere gruppemål. Prosessen gjennomføres ved hjelp av konsulent. Mål kan være strategiske eller satt i samsvar med aktivitetens spesifikasjoner, for eksempel som endring i produktivitet eller salgsnivå, samt endring i det interne miljøet eller eventuelle prosesser.

2. Mellommenneskelig tilnærming (mellommenneskelig) fokuserer på å forbedre mellommenneskelige relasjoner i en gruppe og er basert på at mellommenneskelig kompetanse øker effektiviteten til gruppen som et team. Målet er å øke gruppens tillit, oppmuntre til delt støtte og øke kommunikasjonen internt i teamet.

3. Rollebasert tilnærming som holder diskusjoner og forhandlinger mellom teammedlemmer om deres roller; det antas at rollene til teammedlemmene overlapper hverandre. Teamatferd kan endres som følge av endringer i deres prestasjoner så vel som individuelle rolleoppfatninger.

4. En problembasert tilnærming til teambygging (gjennom problemløsning) innebærer å organisere en forhåndsplanlagt serie med prosessfasiliteringsmøter (med deltakelse av en tredjepartskonsulent) med en gruppe mennesker som deler felles organisatoriske relasjoner og mål. Innholdet i prosessen inkluderer konsekvent utvikling av prosedyrer for å løse teamproblemer og deretter oppnå hovedteammålet. Det antas at, sammen med utviklingen av en slik ferdighet blant alle teammedlemmer, bør aktiviteten til dannelsen også være fokusert på å utføre hovedoppgaven, mellommenneskelige ferdigheter, og kan også inkludere målsetting og avklaring av funksjonell rollekorrelasjon. ”

"To typer team kan skilles: 1) faste, "arbeidende" team som har erfaring med å jobbe sammen og inkluderer en leder-leder og underordnede; 2) spesifikke nettopp dukket opp, nylig opprettet på grunn av organisatoriske strukturelle endringer, fusjoner, oppgaver.

Som regel går lagdannelsen i fire retninger:

1) diagnostikk;

2) oppnå eller fullføre en oppgave;

3) team relasjoner;

4) teamprosesser for teamdannelse.

Følgende stadier skilles også ut:

Logg inn i arbeidsgruppen (datainnsamling);

Diagnose av gruppeproblemer;

Utarbeide beslutninger og utarbeide handlingsplan (aktiv planlegging);

Gjennomføring av handlingsplanen (aktiv prosess);

Overvåking og evaluering av resultater.

La oss kort se på måter å implementere hvert trinn i teamdannelsesprosessen.

1. Logg på arbeidsgruppen. Mål innsamling av data og gjennomføring av diagnostikk: møte med konsulenten med teamet uten ledelse; deltakelse av både konsulent og ledelse i det første møtet; ledelsen holder det første møtet for å danne et team uten deltakelse av en konsulent etter å ha mottatt visse instruksjoner fra ham.

Hovedmålet med å danne et team er imidlertid å administrere og overvinne problemene dine uavhengig. Denne prosessen blir kanskje ikke realisert umiddelbart, men over lang tid.

Ofte hindrer ledelsen eller lederen selv teamet i å jobbe effektivt. Hvis de (ledelsen) ikke innser dette, så blir situasjonen spesielt vanskelig inntil teammedlemmene kommer i konfrontasjon med dem. Hvis dette problemet ikke løses (eller unngås) under teamdannelsesprosessen, vil selve prosessen være helt ubrukelig, siden hovedproblemet er forsiktig stilnet opp.

En annen situasjon er også mulig. Konsulenten avgjør tydelig om teammedlemmer er klare for en konstruktiv dialog med ledelsen. Hvis teamet ikke stoler på ham og er redd for straffesanksjoner for kritiske bemerkninger rettet til administrasjonen, må det naturligvis ekstra arbeid til - først diskutere problemene som er tryggere for teamet, og deretter de mer presserende. Når det nødvendige tillitsnivået er oppnådd, kan den formelle lederen bli involvert i prosessen.

2. Diagnostisering av gruppeproblemer. Formål: Diskuter effektiviteten til teamet med sikte på å identifisere følgende generelle og spesifikke spørsmål ("Hvor skal vi?" og "Hvordan skal vi gjøre dette?") og velge riktig form slik at de kan løses .

Ved å samarbeide identifiseres de viktigste teamproblemene og gruppen kan nå en ny likevekt som etablerer et høyere nivå av personlig involvering og teamklima.

3. Utarbeide vedtak og utarbeide handlingsplan. Vanligvis er gruppediskusjon spesielt aktiv når gruppemedlemmer blir spurt om hva de tror kan gjøres for å løse gruppeproblemer.

Når et problem er klart definert, utvikles en løsning gjennom konsensusbygging og valg av en eller flere metoder for implementering.

4. Gjennomføring av handlingsplan (aktiv prosess). Målet er å oppnå faktiske resultater gjennom gjennomføring av planlagte aktiviteter og styring av interne prosesser.

Gruppen kritiserer ytelsen, undersøker dens modus operandi for å utføre teamoppgaven, og prøver å utvikle en strategi for å forbedre ytelsen. Det overordnede målet med slike møter er å svare på spørsmålet: "Hvordan kan vi endre oss selv slik at teamet fungerer mer effektivt?"

I det aktive stadiet av teamdannelsesprosessen er det fire hovedmål:

1) endre et sett med mål eller prioriteringer;

2) analyse og fordeling av arbeidsmetoden;

3) analyse av normer, metoder for beslutningstaking, kommunikasjon;

4) bestemme relasjonene mellom personer som utfører arbeidet.

Varigheten av slike møter er fra én til tre dager. Møter bør foregå utenfor arbeidsplassen. For situasjonsdiagnostisering av aktuelle problemer gjennomfører konsulenten intervjuer med leder, samt med hvert gruppemedlem før møtet. Konsulenten kan stille spørsmål som: "Hva synes teammedlemmene om gruppefungering og hva er utfordringene og barrierene for å forbedre teamets ytelse?"

Basert på den mottatte informasjonen utarbeider konsulenten et opplæringsprogram ved bruk av aktive arbeidsformer, rettet mot å gjøre gruppen oppmerksom på dagens situasjon, nye problemer og mulige måter å løse dem på.

Slike fellesaktiviteter bidrar til fremveksten av en følelse av "teamarbeid" - enhet og tilknytning.

5. Overvåking og evaluering av resultater. Den siste fasen av teamdannelsen blir resultatene fra de foregående stadiene vurdert og identifiserte teamproblemer blir løst. Dataene som er innhentet viser hva som er galt og hva som må jobbes med.

Dannelsen av et team påvirker effektiviteten av alle påfølgende aktiviteter: lederskap og kvaliteten på beslutningstaking forbedres; teamets subkultur endres (vanligvis mot større åpenhet); selvhevdelse i å forsvare ens posisjon og samarbeid mellom alle teammedlemmer vises.»

2. Analyse av dannelsen av et lederteam ved å bruke eksemplet med OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Generelle kjennetegn ved OJSC CB "SDM-Bank"

Forretningsbanken "SDM-BANK" (åpent aksjeselskap) ble opprettet i samsvar med beslutningen fra det konstituerende aksjonærmøtet datert 17. september 1991 i form av et lukket aksjeselskap og registrert av hoveddirektoratet i Central Bank of the RSFSR i Moskva 29. november 1991 under registreringsnummer 1637. Navnet på banken på tidspunktet for opprettelsen var forretningsbanken "SDM-BANK". Ved vedtak fra generalforsamlingen (protokoll datert 30. mars 1994 nr. 6) ble forretningsbanken «SDM-BANK» omdøpt til forretningsbanken «SDM-BANK» (åpent aksjeselskap). I samsvar med vedtak fra generalforsamlingen (protokoll datert 11. april 1996 nr. 10) ble forretningsbanken "SDM-BANK" (åpent aksjeselskap) omdøpt til forretningsbanken "SDM-BANK" ( åpent aksjeselskap).

Forretningsbanken "SDM-BANK" (OJSC) ble registrert av hoveddirektoratet for sentralbanken i RSFSR i Moskva 29. november 1991, registreringsnummer 1637. Sentralkontoret til CB "SDM-BANK" (OJSC) ligger i Moskva.

Blant grunnleggerne og aksjonærene i banken er foretak og selskaper fra ulike bransjer. Erfaringen og kunnskapen til bankens medlemmer på ulike områder av økonomien bidrar til utviklingen av kredittorganisasjonen som en universell finansinstitusjon, styrker dens posisjon i finansmarkedet og opprettholder tradisjonell stabilitet.

Formålet med å opprette en kredittorganisasjon er utviklingen av en diversifisert finansinstitusjon, oppnå profitt fra hovedaktivitetene til kredittorganisasjonen, regulert av bankens charter og tillatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

Bankens oppgave er svært profesjonell service til små og mellomstore bedrifter.

CB "SDM-BANK" er medlem av:

• Association of Russian Banks (Moscow Banking Union);
• National Stock Association (selvregulerende non-profit organisasjon);
• Landsforeningen for aksjemarkedsdeltakere (NAUFOR);
• Moskva Interbank Valutaveksling;
• Sammenslutningen av regionale banker i Russland;
• Non-profit partnerskap "Moskva Stock Exchange";
• Non-profit partnerskap "RTS Stock Exchange";
• Non-profit partnerskap "Børs "St. Petersburg";
• Moskva handels- og industrikammer i Russland;
• Internasjonal forening Visa International;
• Internasjonal forening Europay International.

I 1997 ble CB "SDM-BANK" akkreditert som deltaker i "Project for the Development of Financial Institutions", som gjennomføres av World and European Banks for Reconstruction and Development sammen med finansdepartementet og sentralbanken av den russiske føderasjonen. Hovedmålet med dette programmet er å skape en liten kjerne av potensielt håndterbare banker som er i stand til å gjenopprette tilliten til det russiske banksystemet, både i vårt land og i utlandet.

I oktober 2004 mottok CB "SDM-BANK" (OJSC) et sertifikat for inkludering 14. oktober 2004 i registeret over banker - deltakere i det obligatoriske innskuddsforsikringssystemet til State Corporation "Deposit Insurance Agency" under nummer 69.

CB "SDM-BANK" (OJSC) har 11 filialer lokalisert i Moskva og Moskva-regionen. For tiden er det en tendens til at hoveddelen av kundebasen går over til tjenester ved bruk av fjerntilgang, i forbindelse med dette har banken valgt en filialnettverksstruktur der en filial vil være lokalisert i hvert distrikt i Moskva.

Basert på resultatene fra 1. kvartal 2008, dekket volumet av filialnettverket 8 byer: St. Petersburg, Perm, Tver, Voronezh, Krasnoyarsk, Nizhny Novgorod, Omsk og Rostov-on-Don. For å øke konkurranseevnen planlegger banken å utvide virksomhetens geografi ytterligere.

Gjennom hele sin eksistens har banken utvidet geografien til sine aktiviteter. Med utviklingen av moderne teknologier har nye arbeidsmetoder blitt tilgjengelige for bankkunder: SDM-Telebank-systemet, SDM-Trading-systemet, kontoadministrasjon via Internett, bestilling av plastkort via Internett. Nye filialer opererer og opprettes med suksess i investeringsattraktive regioner i Russland.

Som et resultat av analysen av produktutvalget, ble en av utviklingsretningene åpnet for bedriftskunder - opprettelsen av operative kasser på kundens territorium. På kort og mellomlang sikt vil banken vie ganske mye oppmerksomhet til utviklingen av dette området.

Et av områdene for å betjene enkeltpersoner var dannelsen av et nettverk av VIP-servicesentre, som lar oss gi private kunder en rekke tjenester av høy kvalitet, reagere fleksibelt på endringer i deres krav og lage individuelle produkter og tjenesteordninger. Hver kunde i bankens VIP-servicesenter mottar en personlig leder som koordinerer tilbudet av et bredest mulig spekter av banktjenester, inkludert åpning og betjening av brukskontoer, utstedelse og betjening av internasjonale plastkort, åpning og vedlikehold av tidsinnskudd, forbrukslån, og en utvalg av investeringsprodukter.

Banken planlegger konsekvent å øke antallet VIP-kunder i år, og utvide denne kategorien med 1,5 2 ganger. For tiden opererer VIP-sentre i Moskva og St. Petersburg og vil snart bli åpnet i andre regionale avdelinger.

For å lette servicen og tiltrekke nye kunder utvider banken stadig listen over tjenester, og introduserer stadig nye former for tjenester:

• bankbokser for VIP-kunder ved hovedkontoret og filialene til banken i St. Petersburg og Krasnoyarsk;
• en ny tjeneste for betaling av abonnementsavgifter for MGTS og for elektrisitet til Mosenergo JSC gjennom bankens minibanker;
• antall minibanker er økt;
• en ny internettbank-klienttjeneste for enkeltpersoner har blitt introdusert - et system med eksterne banktjenester for enkeltpersoner via det globale Internett i sanntid, 24 timer i døgnet, fra hvor som helst i verden. Ved å bruke Internett-bank-klientsystemet kan klienter til CB SDM-BANK (OJSC):

Motta uttalelser for alle kontoer i sanntid;
kontrollere saldoer på alle kontoer og plastkort åpnet hos CB SDM-BANK (OJSC), samt se dine personlige data;
utstede ordre for å åpne ulike innskudd, bestille bankplastkort og abonnere på tilleggstjenester fra banken;
overføre midler fra en konto til en annen (inkludert ikke-kontant kjøp/salg av valuta);

Betal for tjenestene til 16 mobiloperatører (inkludert regional), kommersiell TV, 3 store Internett-leverandører;

Betal for bolig og fellestjenester (i henhold til EIRTS-kvitteringer), elektrisitet (i henhold til regnskapene til Mosenergo OJSC), lokal telefonkommunikasjon (i henhold til regnskapene til JSC MGTS), langdistanse og internasjonal telefonkommunikasjon (i henhold til regnskapene til JSC Rostelecom).

I 2010 har banken til hensikt å implementere prosjektet med en multi-branch løsning "Bank-Client" for juridiske personer, som vil bringe den tekniske støtten til systemet til et høyere nivå. I løpet av året økte det daglige antallet transaksjoner av juridiske personer utført gjennom BankClient med 42,8 %. I denne forbindelse er det planlagt å modernisere serverutstyret til "BankClient"-systemet: informasjonssikkerheten til systemet vil bli garantert ved å installere den beste løsningen for øyeblikket fra CryptoPro-selskapet.

Våre umiddelbare planer inkluderer: å tilby mobilbanktjenester, som er etterspurt i dag. Automatisering av rapportering etter internasjonale standarder (IFRS) basert på SAP vil bli gjennomført.

For å optimere intern dokumentflyt og øke hastigheten i beslutningsprosessen, begynte banken i andre halvdel av 2010 å innføre elektronisk dokumentflyt.

Banken introduserte i 2009 et automatisert system for styring av prosesser for samhandling med kunder, som gjorde det mulig å betydelig effektivisere implementeringen av prinsippene for bankens individuelle tilnærming til å betjene sine kunder og forbedre bankens samhandling med kundene.

Et omfattende prosjekt utført av banken for å øke bankens informasjonssikkerhet til tredje nivå, i samsvar med kravene fra Bank of Russia, er designet for å løse følgende oppgaver:

Styrke beskyttelsen mot hackerangrep på bankens informasjonssystem fra Internett;

Øke sikkerheten til kommunikasjonskanaler med filialer;

Styrking av antivirusbeskyttelse;

Automatisering av kontroll over egne ansatte ved arbeid med konfidensiell informasjon som representerer bankhemmeligheter.

I 2009 ble boliglånsprogrammet fullt operativt. Det begynte å gis boliglån i henhold til ensartede standarder til kunder i alle bankens filialer. Factoring-operasjoner har blitt utbredt. Bankens viktigste factoringkunder er selskaper som leverer produkter til store butikkjeder.

Den prioriterte oppgaven for 2010 er å forbedre kvaliteten på tjenestene til bedriftskunder og privatpersoner, hvor det er planlagt å gjennomføre en rekke prosjekter:

• organisere sentralisert daglig samhandling mellom kunden og banken om utvikling og implementering av individuelle bankprodukter og om aktuelle problemstillinger,
• introdusere tjenester for å velge en rekke banktjenester som tar hensyn til kundens behov,
• gi konsultasjoner om optimal plassering av midlertidig tilgjengelige midler,
• innføre et system med personlige ledere for bedriftskunder.

For å tjene penger som hovedmålet for sin virksomhet, på grunnlag av en spesiell tillatelse (lisens) fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen, har banken rett til å utføre følgende bankoperasjoner:

• tiltrekke midler fra enkeltpersoner og juridiske personer til innskudd (på forespørsel og i en viss periode);
• plassere innsamlede midler på dine egne vegne og for egen regning;
• åpne og vedlikeholde bankkontoer for enkeltpersoner og juridiske personer;
• utføre oppgjør på vegne av enkeltpersoner og juridiske personer, inkludert korrespondentbanker, på deres bankkontoer;
• innsamling av midler, regninger, betalings- og oppgjørsdokumenter og kontanttjenester for enkeltpersoner og juridiske personer;
• kjøp og salg av utenlandsk valuta;
• utstedelse av bankgarantier;
• foreta pengeoverføringer på vegne av enkeltpersoner uten å åpne bankkontoer (bortsett fra postoverføringer).

I tillegg til bankvirksomheten nevnt ovenfor, har banken rett til å utføre følgende transaksjoner:

• utstedelse av garantier for tredjeparter som sørger for oppfyllelse av forpliktelser i monetær form;
• tillitsforvaltning av midler og annen eiendom under avtaler med enkeltpersoner og juridiske personer;
• lease til enkeltpersoner og juridiske personer spesielle lokaler eller safer plassert i dem for lagring av dokumenter og verdisaker;
• leasing operasjoner;
• tilveiebringelse av konsulent- og informasjonstjenester;
• andre transaksjoner i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

I samsvar med lisensen til Bank of Russia for bankvirksomhet, har banken rett til å utstede, kjøpe, selge, registrere, lagre og andre transaksjoner med verdipapirer som utfører funksjonene til et betalingsdokument, med verdipapirer som bekrefter tiltrekning av midler inn i innskudd og bankkontoer, med andre verdipapirer, gjennomføring av transaksjoner som ikke krever en spesiell lisens i samsvar med føderale lover, og har også rett til å utføre tillitsstyring av disse verdipapirene i henhold til en avtale med enkeltpersoner og juridiske personer .

Alle bankoperasjoner og andre transaksjoner i banken utføres i rubler og utenlandsk valuta. Reglene for å utføre bankoperasjoner, inkludert reglene for deres materielle og tekniske støtte, er etablert av Bank of Russia i samsvar med føderale lover.

Banken har rett til å utføre profesjonell virksomhet i verdipapirmarkedet i samsvar med føderale lover.

SDM Banks kunder er juridiske personer og enkeltpersoner. Banken utvider imidlertid sin omfattende tjeneste til spesielt viktige kunder og begynte i 2005 å opprette VIP-sentre i sine regionale filialer. VIP-servicesentre lar banken tilby tjenester på høyeste nivå, tildele personlige ledere til kunder, svare på deres forespørsler så fleksibelt som mulig og tilby mer avansert service.

2.2 Personell til OJSC JSCB "SDM-Bank"

La oss se på eksemplet med SDM-Bank for å se hvordan ledergruppen for bankfolk ble dannet og hvordan det fungerer i dag.

I utgangspunktet ble ledergruppen dannet som en uformell gruppe unge mennesker som ikke hadde penger, ingen forbindelser, ingenting annet enn egen kunnskap, ønsket om å jobbe og realisere seg selv som de fant passende, og ikke som foreskrevet av bankinstrukser og ordrer. De var ikke engang eiere og hadde ikke sin andel i den autoriserte kapitalen, men var faktisk innleide ansatte hos aksjonærene.

Så begynte banken å vokse raskt og filialer åpnet. Styret og grupper av personer som hadde jobbet lenge og hatt ledende stillinger utgjorde kjernen i banken. De hadde sterk innflytelse på vedtakelsen av konkrete vedtak og utførte ansvarlige operasjoner selv. Dessverre slapp "grunnleggerteamet" til SDM Bank ikke kontrollen over selv de enkleste operasjonene. Dels på grunn av reassuranse, dels på grunn av lav profesjonalitet hos mange ordinære ansatte. Derfor måtte de ofte jobbe som operative ledere. Bankens styreleder kontrollerte alt pågående arbeid. Han syntes det var roligere på denne måten. Derfor oppsto det et ganske rigid hierarki i banken, som selvfølgelig reduserte den faglige interessen, spenningen og lysten til ansatte til å prøve seg i en ny virksomhet kraftig.

Så, etter hvert som banken utvikler seg og vokser, endres rollene og relasjonene i banken uunngåelig.

I dag er SDM-Bank-ansatte profesjonelle innen sitt felt med lang erfaring fra ledende innenlandske banker. Banken gjør sitt ytterste for å sikre at servicestandarden for enhver kunde er så høy som mulig og oppfyller tidens krav.

Personalopplæring for SDM-Bank får for tiden spesiell betydning. For å oppnå langsiktige og kortsiktige mål, behovet for å øke konkurranseevnen og gjennomføre organisatoriske endringer krever avhengighet av godt planlagt og godt organisert arbeid med opplæring og faglig utvikling av personell. Samtidig er ikke saken begrenset til å overføre viss kunnskap til ansatte og utvikle nødvendig kompetanse. Under opplæringen kan ansatte gis informasjon om dagens tilstand og utsiktene for utvikling av organisasjonen. I tillegg er opplæring utformet for å øke nivået av arbeidsmotivasjon, ansattes engasjement for deres organisasjon og engasjement i dens anliggender. Derfor anser OJSC CB "SDM-Bank" i dag utgifter knyttet til opplæring av personell som prioritert og nødvendig.

Den vellykkede virksomheten til SDM-Bank ville vært umulig uten en klart formulert og konsekvent forfulgt personalpolitikk, som innebærer både progressive metoder for utvelgelse, stimulering og utvikling av personell, og dannelsen av en bedriftskultur og lagånd.

Bankens personalstyringssystem utvikles og forbedres kontinuerlig med hensyn til gjeldende krav.

Det ble foretatt en overgang til en ny godtgjørelsesprosedyre som utvidet grunnlaget for innskudd til statens pensjonskasse betydelig. Samtidig er dagens ordning med erstatningsutbetalinger og økonomisk bistand generelt bevart.

Arbeidet har intensivert for å bemanne bankens avdelinger med kvalifiserte spesialister som har nødvendig erfaring i russiske og utenlandske bankstrukturer og er dyktige i moderne bankteknologi. Dette ble tilrettelagt ved ytterligere forbedring av skjemaer og metoder for personellvalg.

Spesiell oppmerksomhet har nylig blitt viet til å støtte faglig utdanning innen personalledelse, styrke rollen og prestisje til personaltjenesten i bankens bedriftsstyringssystem, identifisere og spre beste praksis og anvende moderne metoder og teknologier for personalledelse.

2.3 Typiske problemer med ledergruppen og deres negative innvirkning på aktivitetene til organisasjonen OJSC CB "SDM-Bank"

I dag spiller hver person som jobber i SDM-Bank-organisasjonen mange roller. Ved å samarbeide identifiseres de mest presserende teamproblemene og en ny likevekt kan oppnås som etablerer et høyere nivå av personlig involvering og teamklima.

Samtidig skyldes 80 % av suksessen med å implementere oppgaver det godt koordinerte arbeidet til ledergruppen, som igjen sikres ved riktig rollefordeling blant deltakerne. Enhver leder bør vite at det ikke bare er "tekniske" roller, men også "psykologiske" roller som kan spilles av ett eller flere teammedlemmer.

Generelt kan strukturen til SDM-Banks problemer uttrykkes som følger:

Ris. 2 Struktur av problemer i ledergruppen til SDM-Bank

Nedlagte landemerker.

Mangel på avtalt standpunkt. Medlemmer av ledergruppen i SDM-Bank, selv om de har en felles visjon for oppgavene selskapet står overfor, har ikke alltid en felles mening om hvordan denne visjonen skal omsettes til virkelighet. I tillegg kan medlemmer av ledergruppen ofte ikke bli enige med hverandre om hvordan de skal evaluere prestasjonene til selskapet og dets divisjoner, hvem som presterer best, og hvordan de skal belønne ansatte for spesielle prestasjoner.

Mangel på dyp forståelse. Selv om medlemmer av SDM-Bank-teamet kommer til enighet om planer, samsvarer ikke alltid deres videre handlinger med beslutningene som er tatt. Dette demonstrerer vanen til ledere, når de tar en beslutning, ikke å gå i detaljer og ikke analysere de logiske begrunnelsene for disse beslutningene.

Mangel på fokus på å løse strategiske problemer. Uten en felles retning bruker ledergruppen mesteparten av tiden sin på daglige aktiviteter og brannslokkingstiltak, fremfor å identifisere oppgaver og gjøre jobben som bare de kan gjøre.

Ineffektiv kommunikasjon.

Mangel på dialog. Ofte garanterer ikke lange samtaler at SDM-Bank-teammedlemmer vil være i stand til å komme til enighet, siden de ikke deler viktig informasjon med hverandre, ikke uttrykker kritiske kommentarer og er enig i tvilsomme strategier bare fordi de er redde for en «gjengjeldelsesstreik». Alt dette øker gjensidig irritasjon og gir opphav til mange skjulte problemer, spesielt hvis medlemmene av SDM-Bank-teamet ikke kjenner hverandre godt og det derfor ikke er tillit mellom dem eller det er konflikter mellom individuelle divisjoner i selskapet.

Ukonstruktiv oppførsel. Uten evnen til å delta i åpen dialog, klarer SDM Bank-teamet ofte ikke å dra nytte av mangfoldet av synspunkter og erfaringer fra sine kolleger, noe som resulterer i en reduksjon i deres evne til å jobbe kreativt og tilpasse seg endringer i markedet. Som et resultat oppstår det en konfliktsituasjon, gjensidig krangel, selv innenfor toppledergruppen. Naturligvis skaper denne oppførselen frykt og defensivitet, og hvis individuelle teammedlemmer blir omgjort til syndebukker, blir allerede akutte problemer bare verre.

Feil å oppdatere.

Personlig misnøye. Mange medlemmer av ledergruppen til SDM-Bank, til tross for vellykket karrierevekst og en misunnelsesverdig posisjon, er skuffede mennesker dypt nede: deres nåværende arbeid krever ikke lenger mye stress fra dem og fengsler dem derfor ikke helt. Både individuelt og som et team foretrekker toppledere å ikke fordype seg i essensen av problemer og ikke belaste seg med ny informasjon og erfaring, det vil si at de prøver å unngå alt som kan forstyrre deres fred. Som et resultat blir disse topplederne direkte lei og produktiviteten faller. Dette er hvordan et nylig sterkt team kan miste evnen til å gi energi til andre og tilpasse seg endringer.

Isolering. Som regel tar ikke ledelsen i SDM Bank behørig oppmerksomhet til informasjon som kommer fra andre organisasjoner eller bransjer, selv om denne informasjonen, hvis den behandles i tide, kan påvirke viktige strategiske og organisatoriske beslutninger. Videre har teammedlemmer sjelden nok tid til å analysere informasjon og vurdere dens betydning for selskapets fremtid. Uten å etablere prosessen med å samle inn og analysere informasjon, vil ikke SDM-Bank-teamet være i stand til å identifisere strategisk viktige områder av sine aktiviteter.

Mangel på individuelle ferdigheter. I SDM-Bank-selskapet er det ikke noe institutt med erfarne "mentorer", og ingen lærer toppledere hvordan de skal implementere endringer i selskapet. I motsetning til mellomledere, som jobber under tilsyn av mer høyt kvalifiserte fagfolk og dermed gjennomgår «advanced training»-kurs, jobber toppledere uten forsikring og har derfor ikke rom for feil.

Forskere bemerker at ansatte i dag ser på karrieren deres ikke som å bevege seg oppover en hierarkisk stige innenfor én organisasjon, men som en kjede av prosjekter som interesserer dem.

En person jobber i et team så lenge belønningen, innholdet i selve arbeidet, og kolleger er av en viss interesse og verdi for ham. Et teammedlem forlater så snart denne interessen forsvinner. Dette reiser spørsmålet om hvordan man danner et team, hvordan man opprettholder det, hvordan man kan oppmuntre folk til å jobbe produktivt, hvordan man administrerer selvorganisering.

En av hovedvanskene til SDM-Bank i dag er koordineringen av individuelle og teammål, som gjør disse målene til en systemdannende faktor for teamet. Å administrere prosessen med selvorganisering i et team bør ikke tillate at individuelle mål endres under påvirkning av tilfeldige faktorer.

2.4 Et sett med tiltak for å danne et effektivt lederteam

Selvfølgelig er det ingen ideell toppledelse, ingen ideelle ledergrupper. Hvert team bør bygges for en bestemt organisasjon. Men som en generell regel krever god toppledelse minst fire typer mennesker i teamet: en tankemann, en handlingsmann, en menneskelig person og en offentlig person. Disse fire typene evner kombineres svært sjelden i én person. Derfor er toppledelse i dag en jobb mer for et team enn for én person.

Det er andre grunner til at toppledelse av én person ("commandoenhet") er skadelig for en så kompleks bankinstitusjon som SDM-Bank. Dette er et "arv"-problem. Hver endring i toppledelsen forårsaker en krise. I tillegg, når den første personen forlater banken, er det ikke en eneste person igjen som noen gang har utført dette arbeidet og har bevist at han er i stand til det.

Derfor, i en normalt utviklende bankorganisasjon, utføres toppledelsen alltid av et team. For at en toppledergruppe skal fungere godt, må følgende gjøres:

• analyse av topplederoppgaver (utgangspunkt);
• hver av disse oppgavene må tildeles en person som har det fulle ansvar for det;
• ansvar må samsvare med personlig sammensetning, kvalifikasjoner og temperament til medlemmene i dette teamet;
• Med unntak av små og enkle organisasjoner er det ingen som har topplederansvar som gjør noe annet arbeid enn selve toppledelsens arbeid.

Et lederteam vil ikke fungere bare fordi medlemmene liker hverandre. Faktisk er deres gjensidige likes og misliker irrelevante. For å være effektiv må toppledelsen oppfylle svært strenge krav som ikke er avhengig av de personlige relasjonene mellom teammedlemmene. Disse generelle kravene til laget i praksis er som følger.

1. Den som har hovedansvaret for et område har det siste ordet. Hvert medlem av ledelsen snakker på vegne av hele teamet. Ellers begynner intriger og politikk, og undergraver lagets autoritet.

2. Ingen tar avgjørelser eller gir uttrykk for sin mening om saker utenfor sitt eget ansvarsområde. Hvis et teammedlem blir kontaktet med et lignende spørsmål, bør han henvise det til kollegaen som er ansvarlig for dette problemet.

3. Teammedlemmer kan ikke like eller respektere hverandre. Men de bør ikke kampanje mot hverandre. I offentligheten, bak dørene til debattrommet, har de ingen meninger om hverandre, kritiserer ikke hverandre, helst, de roser ikke hverandre engang. Å opprettholde denne regelen er lagkapteinens funksjon.

4. Toppledelsen er ikke en kommisjon, men et team. Laget trenger en kaptein. Han skal ikke være en sjef, ikke en sjef, ikke en mester, men en leder.

5. Alle skal ta avgjørelser på sitt eget område. Men noen avgjørelser må tas kollektivt - bare hele laget, eller i det minste diskuteres samlet. Oftest dreier det seg om beslutninger innen forretningsutsikter, store investeringer, nøkkelpersonellbeslutninger, avslutning av aktivitetene til visse områder eller tiltrekning av nye.

6. Topplederoppgaver krever systematisk og intensiv kommunikasjon mellom teammedlemmer. Dette er spesielt viktig fordi toppledelsen har mange oppgaver og beslutninger om hver av dem har stor innvirkning på trivselen til hele organisasjonen. Bevissthet er også nødvendig fordi hvert teammedlem kan operere i sitt eget område med maksimal autonomi, forutsatt at han gjør sitt ytterste for å holde kollegene sine orientert.

Praksis viser at det mest effektive middelet for å fremme lagdannelse er organisatoriske aktivitetsspill (OAGs) utført av spesialtrente spillteknikere (lærere). Ved ODI skapes spesielle multiposisjonelle aktivitetsrelasjoner i betingelsene for scenemodellering av profesjonell aktivitet.

En gruppe mennesker som er dannet i et team løser et problem (problem) innen én til tre uker, utvikler for eksempel en bedriftsstrategi, og parallelt utføres følgende: (modellering) inngå relasjoner med andre medlemmer og skape sosial integritet , modellering av handlinger for å oppfylle de funksjonelle pliktene til teammedlemmer, modellering av refleksjon, mental tilstand og ledelse av felles aktiviteter.

Deltakelsen av en leder i ODI lar ham "føle" mekanismen for å regulere produksjonsaktive og subjektive relasjoner i teamet. Etter ODI, implementeringen av slike stadier av teambygging som:

Koordinering av mål (målsetting);

Koordinering av aktivitetsmetoder og dens organisering og ledelse (selvstyre);

Strategisk og hverdagslig selvbestemmelse.

I tillegg blir i dag en slik metode for å danne lederteam som reteaming (fra det engelske re-teaming re-formation of teams) stadig mer populær. Dette programmet er selve teknologien som lar deg lage lederteam fra bunnen av, det ble utviklet av Ben Fuhrman og Tapani Ahola (Finland), grunnleggerne av International Institute of Retiming, anerkjente eksperter innen løsningsorientert interaksjon.

Retiming er et effektivt HR-program som lar deg løse slike problemer som medarbeidersamhandling i stedet for uenighet, tilpasning i stedet for motstand mot endring, arbeid med mål i stedet for å fokusere på problemer og ta personlig ansvar.

Hovedprinsippet for retiming er en løsningsorientering, en vei ut av problemfeltet og deltakernes bevissthet om allerede eksisterende positive muligheter. I stedet for å slite med vanskeligheter og mangel på noe, er oppmerksomheten til deltakerne rettet mot ønsket om å handle enda bedre, enda mer effektivt. Arbeidet er strukturert på en slik måte at oppmerksomheten rettes mot begge oppgavens poler samtidig: på ønsket tilstand (ved å modellere den og vende seg til denne modellen for tilbakemelding) og på begrensende faktorer. Retimingsprosedyren innebærer at programdeltakerne går gjennom flere stadier: sette seg mål, skape muligheten for å nå målet, ta beslutninger og konvertere muligheter til handlinger, styrke oppnådd fremgang.

Retiming er selvfølgelig en teknologi, men en kreativ teknologi, valget av et felles mål er en gjensidig utveksling av meninger, ideer, visjoner, men innenfor rammen av prosessens generelle logikk, hvor resultatet etter en viss tid må presenteres. Hva vinner gruppen på dette stadiet? Hver deltaker ga uttrykk for sitt synspunkt, og alle ble hørt. Hver deltaker hørte den andres mening. Mennesker som jobber i samme organisasjon er forent av et felles arbeid, kultur, mål og verdier, derfor gjør det å velge et felles formål for organisasjonen tydelig for deltakerne retningen for organisasjonens utvikling.

Retiming har ganske brede bruksmuligheter:

1) selvledelse;

2) individuell rådgivning;

3) teambyggingstrening (og diagnostikk av organisasjonen);

4) et verktøy for å opprette ledergrupper på forskjellige nivåer i selskapet for en spesifikk oppgave i organisasjonen;

5) opprettelse av et lederteam, som inkluderer spesialister fra ulike aktivitetsfelt, for eksempel under omstrukturering av selskapet, medfølgende organisatoriske endringer.

Den teknologiske effektiviteten til programmet gjør at det kan brukes til ulike oppgaver, men som et resultat får vi rask tilpasning av personell til organisatoriske endringer, reduksjon i tapt arbeidstid, fokus på felles beslutningstaking og en algoritme for å sette mål og teamarbeid til oppnå resultater.

Forskere hevder at nå er den økonomiske effekten av å investere i personalutvikling høyere enn av å investere i produksjonsmidler. Nyere studier utført i 3200 amerikanske selskaper av R. Zemsky og S. Shamakol (Pennsylvania State University) viste at en 10 % økning i personalopplæringskostnadene gir en 8,5 % økning i produktiviteten, mens den samme økningen i kapitalinvesteringer gir en ytelsesøkning på bare 3,8 %.

Å vurdere effektiviteten av opplæring er sannsynligvis det mest presserende og kontroversielle spørsmålet som angår både opplæringsledere, leverandører av opplæringstjenester og, selvfølgelig, kunden.

La oss beregne den direkte økonomiske effekten av å gjennomføre teambuilding-trening (retiming) basert på tilnærmingen skapt av Jack Philips, som lar deg måle avkastningen på investeringen i personalutvikling (ROI - "Return on Investment").

Essensen av tilnærmingen er å måle forretningsindikatorer (for eksempel prosentandel av defekter, tapt arbeidstid, effektiviteten av salgsbesøk osv.) før og etter opplæringsprogrammet, for å synliggjøre effekten av utviklingsprogrammet mot bakgrunnen av andre faktorer (endringer i markedet, fremveksten av nye produkter og forretningsprosesser, etc.).

ROI = ((Program Revenue Program Costs) / Program Costs) * 100 %

Så kostnaden for en to-dagers bedriftsopplæring for Krasnoyarsk-selskaper er omtrent 40 000 rubler. Gjennomsnittslønnen til en toppleder i SDM Bank i dag er 20 000 rubler. La oss anta at ett arbeidslag tar én ledelsesbeslutning per måned. Etter gjennomføring av opplæringsprogrammet i organisasjonen ble tiden for å ta ledelsesbeslutninger redusert med ca. 5 hele arbeidsdager; laget består av 10 personer.

20 000 rubler. / 22 virkedager i en måned = 909,1 gni. (får 1 arbeider for 1 dag)

909,1 gni. * 5 virkedager * 10 personer = 45 455 rubler. inntekt fra programmet.

ROI = (45.455 rub. - 40.000 rub.) / 40.000 rub.)) * 100% = 13,6% - første måned.

For hver investert rubel er avkastningen 13 kopek.

Den økonomiske effekten av opplæringen vil øke neste måned, men det er nødvendig å opprettholde teameffekten til personalet. Dette forventes å oppnås ved å gjennomføre rimeligere forretningsspill for bedriftsansatte, som har som mål å utvikle ferdigheter og kompetanse innenfor rammen av lederens tildelte oppgaver.

Kostnaden for å holde et forretningsspill for opptil 15 deltakere er 15 000 rubler.

ROI = (RUB 45 455 RUB 15 000)/RUB 15 000)) * 100 % = 203 % – andre måned.

For hver investert rubel er avkastningen 2 rubler. 3 kopek, som rettferdiggjør investeringen.

Konklusjon

Aktiviteten med å danne lederteam har lenge vært gjenstand for forskere - psykologer, sosiologer, elitologer og andre; i årtusener har det vært oppgaven til alle ledere som har implementert utvalgte strategier. I dag har oppgaven med å skape team i en organisasjon blitt påtrengende for enhver leder, leder, og er avgjørende for å nå de fastsatte organisasjonsmålene. Resultatene av studier av ledelsesaktiviteter på teambygging gir grunnlag for spesialister på dette feltet til å komme til den konklusjon at vanskelighetene til strategiske ledere ligger i den utilstrekkelige teoretiske utviklingen av dette problemet og utøvernes manglende vilje til å følge anbefalingene i teorien.

Etter å ha sett på behovet for å skape et effektivt lederteam i bankene, ble det funnet at team er det beste strukturelle prinsippet for toppledelse og innovasjon og det beste komplementet til den funksjonelle strukturen, spesielt i store organisasjoner. I denne forbindelse kan vi snakke om graden eller nivået av kommando i en bestemt bankinstitusjon.

Lagets styrker er åpenbare. Alle vet alltid hvordan helheten fungerer og er ansvarlige for det. Teamet er mottakelig for nye ideer og nye måter å gjøre ting på. Hun er svært tilpasningsdyktig. Dette er det beste middelet for å overvinne funksjonell uenighet. Men ikke desto mindre har ledelsen nylig innsett at teamet er et permanent, strukturelt prinsipp i organisasjonen.

Lagprinsippet har imidlertid også ulemper. For det første har laget lav stabilitet. Økonomi i ledelsesmessig forstand er lav: konstant oppmerksomhet er nødvendig for forholdet mellom mennesker, tildeling av utøvere til spesifikke oppgaver, forklaringer, kommunikasjon, etc. Mesteparten av teammedlemmenes energi går til å holde ting i bevegelse, fordi ingenting gjøres mekanisk. Hele ledergruppen må hele tiden forklare seg selv og lederne i organisasjonen nøyaktig hva den prøver å gjøre, hva den jobber med og hva den allerede har oppnådd.

Men først nylig har ledelsen innsett at teamet er et permanent, strukturelt prinsipp i organisasjonen. Nettopp fordi et lag er en ganske fri form, krever det høy selvdisiplin, som ikke alle er i stand til. Og mangelen på selvdisiplin og frivillig ansvar er den første grunnen til det mislykkede arbeidet til teamet.

Bibliografi

1. Ashirov, D. A. Organisasjonsadferd: lærebok / D. A. Ashirov. M.: TK Welby, Prospekt forlag, 2006. 360 s.
2. Bazarova, G. Mentor eller partner? / G. Bazarova, R. Kaplan // HR-tjeneste og personell. 2008. - Nr. 4. s.31-34.
3. Bragina, Z. V. Personalledelse: en lærebok / Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. M.: KNORUS, 2008. 128 s.
4. Brooks, Ya. N. Organisasjonsadferd: individer, grupper og organisasjon: lærebok pr. 3. utgave / Y. N. Brooks; [vitenskapelig. utg. Engelsk kjørefelt V. L. Dolbaev]. M.: Næringsliv og service, 2008. 464 s.
5. Gordienko, Yu. F. Personalledelse. Serien "Høyere utdanning"/Yu. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. Rostov n/d.: Phoenix, 2008. 352 s.
6. Egorshin, A. P. Dannelse av et effektivt team / A. P. Egorshin // Personalledelse. 2006. - Nr. 13. s.60-65.
7. Islamova, F. Ledergruppe som samfunnsinstitusjon / F. Islamova // Makt. 2008. Nr. 1. s.40-44.
8. Kalashnikova, L. Team av fagfolk grunnlaget for virksomheten / L. Kalashnikova, A. Shelyagov // Personell service og personell. 2009. - Nr. 4. s.28-31.
9. De beste HR-løsningene. Undersøkelse av magasinet "Personal Affairs" / Ed. I. Andreeva. M.: Vershina, 2006. 272 ​​s.
10. Pugachev, V.P. Personalledelse: Lærebok / V.P. Pugachev. M.: Aspect Press, 2006. 416 s.
11. Samukina, N. Coaching av din guide i forretningsverdenen / N. Samukina, N. Turkulets. St. Petersburg: Peter, 2007. 192 s.
12. Semikov, V. L. Organisatorisk oppførsel til en leder / V. L. Semikov. M.: Akademisk prosjekt: Gaudeamus, 2007. 224 s.
13. Thompson, L. Teambygging: [trans. fra engelsk]/ Leigh Thompson. M.: Vershina, 2007. 544 s.
14. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T. Yu. Bazarova, B.L. Eremina. 2. utg., revidert. og tillegg M.: UNITY, 2009. 506 s.
15. Khokhlova, T. P. Team - bygging som grunnlag for moderne personellteknologier / T. P. Khokhlova // Personalledelse. 2005. - nr. 1/2. s.72-74.
16. Chizhov, N. A. Bedriftsledelse / N. A. Chizhov. St. Petersburg: Peter, 2008. 352 s.
17. Drucker, P. Effektiv ledelse. Økonomiske problemer og optimale løsninger. [Oversett. fra engelsk M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR PRESS, 2003. - 288 s.
18. Rollen som coaching og teambygging [Elektronisk ressurs]. Elektronisk tekst. Dan. Tilgangsmodus: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, gratis.
19. Muligheter for coaching i teambygging [Elektronisk ressurs]. Elektronisk tekst. Dan. Tilgangsmodus:http://trn.work.ua/articles/103/, gratis.

Tegn på "trøbbel"

ødelagte landemerker

Ineffektiv kommunikasjon

Feil å oppdatere

Mangel på avtalt standpunkt

Mangel på dyp forståelse

Mangel på fokus på å løse strategiske problemer

Mangel på dialog

Ukonstruktiv oppførsel

Personlig misnøye

Isolering

Mangel på individuelle ferdigheter

Andre lignende verk som kan interessere deg.vshm>
694.		INFORMASJONSTEKNOLOGI SOM ET VERKTØY FOR UTFORMING AV LEDELSESBESLUTNINGER	27,27 KB
	Stadig økende konkurranse tvinger organisasjonsledere til å se etter ledelsesmetoder som kan sikre og utvide markedstilstedeværelse og øke lønnsomheten.
20283.		Utvikling av lederkonsepter i å bygge kreative team	3,57 MB
	Teoretiske aspekter ved ledelse i å bygge team i de kreative næringene. Lederskap i styringssystemet for kreative næringer. Kreative team som en form for organisering av kreative menneskers aktiviteter. Pogorelova E.5 Kreativitet som en kompetanse hos kreative mennesker i kulturnæringer...
6477.		Kommandosystem av mikrokontrollere MCS-51 og grunnleggende programmering i Assembly-språk	380,51 KB
	Egenskaper til MCS51-mikrokontroller-kommandosystemet Mikrokontrollere fra MCS51-familien tilhører klassen av prosessorer med et maskinvarekontrollprinsipp. Hver kommando har to "meldinger" for prosessoren: handlingen som skal utføres er kryptert i operasjonskoden; hvordan få operandene til å utføre denne handlingen denne informasjonen finnes i adressedelen av kommandoen. For å gjøre det enklere å kompilere programmer, er hver binær operasjonskode assosiert med en bokstavbetegnelse for kommandoen, dvs. mnemonics...
10091.		Unix OS-filsystem, dets struktur og drift av grunnleggende kommandoer	56,01 KB
	Hver katalog og fil i et filsystem har et unikt fullstendig kvalifisert navn (i UNIX kalles dette navnet fullt banenavn fordi det faktisk spesifiserer hele banen fra roten til filsystemet gjennom katalogkjeden til den tilsvarende katalogen eller filen; jeg vil bruke begrepet
1379.		Analyse av tekniske og taktiske handlinger til linjespillere i angrep (ved å bruke eksemplet med herrelag)	193,23 KB
	Pedagogisk kontroll av konkurranseutøvers aktivitet. Modeller for konkurrerende aktivitet av lineære spillere. Kontroll av konkurrerende aktivitet til feltspillere med ulike roller. I praksisen med å trene høyt kvalifiserte idrettsutøvere, i dette tilfellet håndballspillere, er nøyaktige kvantitative data om konkurranseaktiviteten til disse utøverne i disse kampene av stor betydning.
1373.		Analyse av indikatorer på konkurransedyktig aktivitet til keepere til lag som deltar i verdensmesterskapet i 2013 i Spania	637,67 KB
	I en spesialtrening blir dette supplert med et sett med mobilitetsøvelser: raskt å sette seg ned og reise seg, forsvare kast etter salto forover og bakover, øvelser med to baller osv. Forsvarskast krever både teknikk og taktisk posisjonsspill.
1377.		Analyse av skyteaktiviteten til de sentrale spissene (point guards) til herrelagene som deltar i semifinalene i verdensmesterskapet i 2013 (Spania)	83,05 KB
	Tatt i betraktning det som har blitt notert i praksisen med å trene høyt kvalifiserte idrettsutøvere, i dette tilfellet håndballspillere, er nøyaktige kvantitative data om konkurranseaktiviteten til disse utøverne i disse kampene av stor betydning. Eksperter bemerker at effektiviteten av konkurranseaktiviteten til håndballspillere er en av hovedindikatorene som gjenspeiler beredskapsnivået til en idrettsutøver og krever uunnværlig vurdering i prosessen med sportsvalg, orientering og kontroll. I denne forbindelse, etter vår mening, studiet av indikatorer ...
1375.		Analyse av indikatorene for konkurrerende aktivitet til de sentrale spissene (punktvaktene) til lagene som deltar i semifinalen i verdensmesterskapet for ungdom i 2013 i Ungarn	172,48 KB
	Basert på materiale fra det offisielle nettstedet til Det internasjonale håndballforbundet, ble data om konkurranseaktivitetene til de sentrale spillerne til lagene som nådde semifinalen valgt, systematisert, oppsummert og analysert. Det totale antallet skudd utført av alle spillere på hvert lag på motstandernes mål og deres effektivitet er fastslått
19476.		Innovative teknologier innen iskremproduksjonsteknologi	7,06 MB
	Fantastisk iskrem. Den kaldeste og deiligste desserten er selvfølgelig iskrem. Først og fremst løfter isen humøret og lindrer stress. Dette forklares med det faktum at melken eller fløten som isen lages av inneholder L-tryptofan, det mest effektive av en rekke eksisterende naturlige beroligende midler som hever humøret og beroliger nervesystemet.
4459.		Mål for styringsdokumenter	9,5 KB
	Av følgende tekst vil det fremgå at dette er en kompleks problemstilling, en detaljert utvikling som krever forskning i skjæringspunktet mellom styringsdokumentasjon og styring. Men likevel er vi sikre på at graden av teoretisk utdyping av denne problemstillingen er tilstrekkelig

Ikke-statlig utdanningsinstitusjon for høyere profesjonsutdanning

Moskva psykologiske og sosiale institutt

Fakultet for statlig og kommunal administrasjon

Avdeling for statlig og kommunal administrasjon

Kursarbeid

i disiplinen: "Kontrollteori"

om temaet: "Lederteam i organisasjonen"

Moskva 2010

Introduksjon

Forskningstemaets relevans. Ulike former for kommandostyring er gjenstand for stor oppmerksomhet fra både forskere og praktiserende ledere. Hovedårsaken til denne interessen er klar: den høye dynamikken i teknologiske, økonomiske og sosiale prosesser krever en radikal revisjon av konsepter som ledelse og organisasjon, noe som gir opphav til nye ledelseskonsepter.

I dag kan en langvarig prosedyre for å ta økonomiske beslutninger føre ikke bare til tapt fortjeneste, men til tap på flere millioner dollar. Ifølge eksperter kan arbeidsproduktiviteten økes med minst 2-3 ganger bare som et resultat av omstruktureringen av russiske bedrifter og organisasjoner og sikre virkelig høy effektivitet av produksjon og økonomiske aktiviteter.

Ledere og eiere av moderne bedrifter innser at økonomisk suksess ikke bare avhenger av tilgjengeligheten av råvarer, rimelige investeringer og effektive teknologier, men kan også oppnås gjennom bruk av ledelsesressurser - nye ledelsesteknologier. En av disse teknologiene er organiseringen av organisasjonsledelse - gjennom opprettelsen av svært effektive lederteam.

I denne forbindelse er forskning rettet mot å identifisere forholdene der nye kollektive former for ledelse er mulige og effektive, deres samspill og sameksistens med ledelsestradisjonene i Russland, av spesiell relevans.

Med alt mangfoldet av teoretiske tilnærminger og praktiske metoder for å løse disse problemene under en rekke forhold, som vestlig praksis viser, kommer den største effekten fra å skape team som tar sikte på å løse spesifikke problemer i organisasjonen. Det er teamet som blir kjernen, som mestrer produksjonen av et nytt produkt eller introduserer en ny tjeneste, introduserer nytt utstyr og teknologi, gir tilgang til nye markeder, tiltrekker seg nye ressurser og sprer nye former og metoder for organisering av produksjon og ledelse. Det er team som blir prototypen på fremtidens organisasjon.

Grad av vitenskapelig utvikling av problemet. Tallrike vitenskapelige publikasjoner av både innenlandske og utenlandske teambuildingsspesialister er viet til problemene knyttet til dannelsen av et lederteam.

Blant de mest betydningsfulle studiene som har gitt et visst bidrag til konstruksjonen av en teamformasjonsmodell er verkene til følgende fremtredende russiske og utenlandske forfattere: A.A. Avdeev vurderer teamformasjonsteknologier, E.P. Val studerer problemene med effektiv personalmotivasjon, T.P. Galkina vurderer spørsmål om konsernledelse, T.D. Zinkevich-Evstigneeva er forfatteren av opplæringsprogrammer om forretningskommunikasjon, teambygging, innovasjonsledelse, medforfattere av den tidligere spesialisten D.F. Frolov og T.M. Grabenko studerer spørsmål om teambygging, V.V. Isaev vurderer spørsmål om å organisere arbeidet til prosjektledelsen, spørsmål om bedriftskultur, teknologi for å danne effektive team, V.I. Kornienko utviklet kurset "Danning av et lederteam." Dette kurset er vellykket implementert både ved det russiske akademiet for offentlig administrasjon under presidenten for den russiske føderasjonen og i andre utdanningsinstitusjoner. Har mer enn 40 publikasjoner brukt i undervisning og ledelsespraksis, M.V. Krasnostanova utviklet moderne metoder for personellvurdering, Yu.N. Lapygin har viet det siste tiåret til dannelsen av en vitenskapelig skole med fokus på strategisk utvikling av organisasjoner.

Studieobjekt- ledergruppe

P gjenstand for forskning- prosesser for å danne et lederteam i organiseringen av deres aktiviteter.

Hensikten med studien - teoretisk begrunnelse av ledergrupper i organiseringen og utvikling av forslag for å skape effektive ledergrupper.

Forskningsmål:

Avsløre konseptet og essensen til ledergrupper i en organisasjon;

vise de viktigste stadiene i teambygging og metoder for å danne ledergrupper;

Identifisere betingelser for effektiv eksistens av et lederteam;

identifisere og analysere problemer i aktivitetene til ledergruppen i prosessen med arbeidet;

vurdere måter og metoder for å forbedre effektiviteten til ledergruppen;

identifisere problemer med å danne ledergrupper i russiske organisasjoner.

Kursstruktur består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å studere ledergruppen i en organisasjon

1.1 Konsept og essens i ledergruppen

Et lederteam er en gruppe personer hvis medlemmer utgjør toppen av organisasjonens ledelsespyramide (en gruppe toppledere ledet av administrerende direktør eller annen tjenestemann som utfører hans funksjon) og samtidig utgjør et fullverdig team.

Et team er en sosial gruppe hvis medlemmer stoler på lederen sin. [Kalabin A. Lederteam i virksomheten [Elektronisk ressurs] / Tilgangsmodus: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Ris. 1 - Et sett med prosjekter for å danne et profesjonelt lederteam

Prosjektet med å danne et profesjonelt lederteam er selvfølgelig langt fra enkelt, men det er ekstremt fordelaktig fra et synspunkt på mellomlang og lang sikt. Så, for eksempel, med riktig tilnærming, vil effekten begynne å vises ikke tidligere enn etter 6 måneder, og det er bedre å planlegge hele prosjektet i 2 år. Dette vil tillate deg ikke bare å inkludere det riktig i budsjettet (ja, dessverre, det er ingen gratis løsninger, det er et slikt problem), men også for å unngå plutselige bevegelser og ikke irritere forretningsdeltakere mer enn nødvendig. Og mennesker generelt er preget av en viss treghet, dette må også tas i betraktning. [EN. Friedman. Dedikert til de første personene i organisasjonen [Elektronisk ressurs]/tilgangsmodus: <#"512701.files/image002.gif">

Ris. 2 - Typer mulige relasjoner mellom ledere og bedriften

relasjon til ledergruppen

En av de mulige typene relasjoner mellom ledere og selskapet er konfrontasjon.

Hvis en leder er i en tilstand av konfrontasjon med organisasjonen, manifesterer dette seg i hans brudd på klart etablerte bedriftsregler (ikke det faktum at de er skrevet). Riktignok er det viktig å skille mellom "konfronterende" atferd og "vilket" atferd. Forskjellen, som de sier, er liten, men betydelig.

Konfrontasjon Det er generelt akseptert å opptre upassende på et sted hvor det er regler som beskriver standarder for atferd. En feil anses å være en feil handling i fravær av klare normer for korrekt oppførsel. Forresten, dette er grunnen til at feil ikke skal straffes. Hvis de begynner å gjenta seg selv, er det tilrådelig å "avgrense" dette rommet ved å bruke klare regler, og dermed redusere nivået av usikkerhet. Som et resultat vil det være mulig å skille lammene fra geitene: førstnevnte vil begynne å følge reglene, sistnevnte vil begynne å bryte dem. Men de vil ikke lenger kunne diskutere den tidligere eksisterende usikkerheten.

· 1 brudd - ulykke;

· 2 brudd - et mønster;

· 3 brudd - statistikk.

Det er tilrådelig å gripe inn i situasjonen etter den andre hendelsen.

Så, for eksempel, et typisk eksempel på konfrontasjon er slike velkjente fenomener som for sent eller manglende frister for å sende inn rapporter. Noen ledere viser til og med dette og bryter visse normer ganske demonstrativt.

Årsakene til konfronterende atferd er varierte, men de kan generaliseres til én vektor: lederen er misfornøyd med visse "parametre" for sin posisjon i organisasjonen og, i motsetning til bedriftens normer, hever "egoet" sitt. Og samtidig signaliserer det at han er misfornøyd. Noen ganger er dette mye lettere å gjøre ved å motstå noe enn å gjøre noe. Spesielt hvis du har et visst sett med ressurser, og enhver leder har dem.

Hvis konfrontasjonsatferden til en leder er tilstrekkelig stabil, utgjør dette en viss fare. Det handler ikke bare om konsekvensene av å bryte reglene i seg selv. Vel, egentlig - hva skader det hvis manageren kommer for sent? Hva om ingen andre negative fenomener oppstår?

Men hvis selskapsstyringssystem ikke kan takle brudd på sine egne regler, så viser dette tydelig for alle deltakerne ikke bare myndighetenes svakhet, men også det faktum at regler kan krenkes i utgangspunktet. Og dette er mye farligere enn selve bruddet. Faktisk, hvis du kan bryte en regel, hvorfor må du da overholde avtaler? Prøve? Gjør en innsats? Både lederen selv og resten av de ansatte begynner å dele reglene inn i obligatoriske og valgfrie. Som du forstår, styres de ikke bare og ikke så mye av sakens interesser, men heller av deres personlige motiver og ønske om å gjøre/ikke gjøre noe. Og det viser seg at virksomheten blir uhåndterlig, det dukker opp et stort «lederrelatert tilbakeslag», siden det aldri er mulig å forutse hvilken avtale eller innstilling som i så fall vil bli brutt, i hvilken grad og av hvem. Personalet begynner å ligne en gruppe gourmeter på en buffet: alle velger hva, når og hvor mye de skal opptre. Den eneste begrensende faktoren er personlig samvittighet, og denne "knuten" er veldig upålitelig. I tillegg bør det huskes at for de aller fleste mennesker er samvittighet ikke en absolutt verdi, men en relativ verdi. For eksempel beregner en person tydelig hvordan han forstår organisasjonens "samvittighet" i forhold til seg selv og bestemmer følgelig mengden av hans gjensidige forpliktelser. Enig i at denne situasjonen åpner for mye rom for forskjeller i forventningene til organisasjonen og personalet.

Lederen kan også være i en tilstand av sabotasje.

Sabotasje Det er vanlig å kalle en handling som utad ligner den ønskede, men som utføres med helt andre, ofte motsatte, mål.

For eksempel: hvis en leder ikke er enig i en bestemt oppgave, men ikke risikerer å nekte å utføre den åpent, så ordner han alt på en slik måte at det til slutt beviser feilen, feilen til oppgaven og feilen til den som ga ordren. Samtidig ser det ut til at han ikke har noe med det å gjøre og kaster opp hendene: vel, sier de, vi prøvde, men…….

Sammenlignet med konfrontasjon, sabotasje er bevis på en mindre negativ holdning fra lederen til organisasjonen, men ofte er denne tilstanden farligere på grunn av dens usynlighet. Hvis konfrontasjon er synlig nesten umiddelbart, da sabotasje noen ganger gjenkjennes det bare på et intuitivt nivå, ved å sammenligne mål med utførelsesprosessen og arbeidsresultater. For en klar diagnose kreves seriøse analyser, inkludering i detaljer og detaljer. I tillegg oppdages ofte sabotasje etterpå, når ressurser allerede er brukt og tid er tapt.

Den neste typen forhold kan være optimalisering.

Hvis en leder er i en tilstand av optimalisering, så er han overhodet ikke imot å bringe dette eller det arbeidet til et positivt resultat. Det eneste forbeholdet: hvis du ikke trenger å anstrenge deg for mye. I motsetning til staten sabotasje, lederen søker ikke å bevise noe overfor sin leder. Men han prøver heller ikke å legge inn den mengden innsats som er nødvendig for å oppnå et resultat, og som han ville vært ganske i stand til å legge inn hvis han var i en annen tilstand. Ordene er smertelig kjent for alle: "Vi prøvde ...", "Det fungerer ikke ennå, men ...", "De ringte, men har ikke kommet gjennom ennå ...".

Generelt, hvis en søt frukt faller inn i en hånd strukket i riktig retning, så er det ikke noe problem. Men denne lederen vil ikke lenger holde ut. Etter å ha forsikret seg om at fisken ikke kan fjernes fra dammen uten problemer (den passer selvfølgelig til dammen), setter optimaliseringssjefen seg umiddelbart ned for å utarbeide en overbevisende forklaring på at det ikke oppnådde ønsket resultat. Noen ganger, når du blir kjent med begrunnelsen for uunngåelig tap, lurer du ufrivillig på hva som ville skje hvis ressursene som ble brukt på å forklare umuligheten av et positivt resultat ble brukt på å oppnå det.

Men sjefen kan også være utøvende i forhold til bedriften.

Lederen er i stand aktsomhet klar Ærlig talt oppfylle dine plikter. Du bør ikke ta ordet ærlig ironisk. Dette betyr følgende: lederen styrer alle ressursene han har til rådighet for å oppnå et positivt resultat. Alle ressurser. Ikke mindre, men ikke mer.

Lederen oppfyller tydelig sine plikter, som de sier, "fra nå til nå." Han vil gjøre alt som skal gjøres. Alt som er bestilt innenfor rammen av "antatt" vil bli utført. Han vil ikke filandere eller unndra seg, han vil ikke lete etter unnskyldninger. Men han vil ikke tenke for deg, vise initiativ, se "bredde og dybde" og se etter en jobb.

Hvis du vil at han skal komme med forslag som er nyttige for virksomheten, ikke glem å inkludere følgende setning i funksjonaliteten hans: "Hver siste torsdag i måneden er forpliktet til å analysere ... i henhold til parametere ... ved å bruke ... for å for å finne muligheter for å endre ... med ... %, resultatet av dette skal presenteres skriftlig for din nærmeste leder senest den 29. i hver måned." Puh, det er omtrent det eller nær det. Hvis du ikke skriver, ikke bli fornærmet.

På den ene siden er en slik modell generelt ikke den verste, den kan være verre, men den er utrolig irriterende. Hvor er ilden i øynene??!! Og tenk selv?? Generelt ligner en leder i denne stillingen en god leiesoldat, en landsknecht.

Er det en klart definert oppgave? Ikke noe problem, vi utfører det med all profesjonalitet.

Glemte du å angi en spesifikk oppgave, men klarte ikke å inkludere arbeidet som skulle gjøres uten en spesiell kommando i dine ansvarsområder? Ikke noe problem heller, vi sitter og røyker med mindre det er et «Røyking forbudt»-skilt som henger på. Og bebreidelser som "Hvorfor kan du ikke se hvor mye arbeid det er?" er ubrukelig. Generelt er ekteskap rent av bekvemmelighet, ingen kjærlighet.

Neste mulige tilstand - lojalitet.

Stat lojalitet antar at lederen liker å jobbe i organisasjonen; han nyter ikke bare godtgjørelsen, men også prosessen, typen virksomhet, interne bedriftsrelasjoner og andre parametere i bedriftslivet.

Derfor bidrar en slik leder litt mer i arbeidet enn det som kreves av personalet. Men samtidig, som er veldig viktig, går han ikke over bord og overskrider ikke grensene for kreftene sine. Prøver å se hele "spillefeltet", og ikke bare hans smale oppgave. Interessert i langsiktige utsikter og alt som kan være nyttig for ham for best mulig utførelse av oppgavene han står overfor. Ser etter tilleggsinformasjon, prøver å fordype seg i detaljer og finesser. Som de sier, "tjener for kongen, far for soldatene."

Men en leder kan også være med.

Engasjement. I denne tilstanden ligner en person mest på en kokende vannkoker. Han er så fornøyd med aktivitetsfeltet at han bokstavelig talt retter alle ressursene sine til det han anser som nyttig for virksomheten.

Det ser ut til at denne sinnstilstanden er ideell. Vi har til rådighet et målsøkende stridshode, som må pekes mot målet (og noen ganger er det ikke nødvendig, det vil finne det av seg selv), og deretter sprette til siden.

Og alt ville vært bra hvis ikke for irriterende småting. Så for eksempel staten involvering ofte ledsaget av følgende symptomer:

· Unnlatelse av å følge ordre, som er forårsaket enten av "tap av fokus" - personen prøvde så hardt å gjøre alt og være en plugg i hver tønne at han rett og slett brast ut, eller - personen tror det i bytte for sin kontinuerlige entusiasme han får rett til å bestemme selv hva han skal gjøre og hva som ikke gjør det;

Praksis viser at spørsmålet om å sette opp et lederteam på ingen måte er en fantasi. Mange toppfunksjonærer bruker brorparten av innsatsen på å kjempe med sine kolleger.

Det bør tas i betraktning at holdningen til organisasjonen på den ene siden avhenger av lederens personlige egenskaper, på den andre siden av handlingene til organisasjonen selv. Problemet kan delvis løses gjennom riktig utvelgelse (mer om dette senere), men på dette stadiet kan bare "kroniske" tilstander til kandidater identifiseres. I de fleste tilfeller er en person i stand til å endre holdning og, ganske motbydelig, både til det bedre og til det verre. Derfor er det bedre å ikke stole på det faktum at du en vakker dag vil være i stand til å danne et lederteam av mennesker som er "lojale for livet" enn å redusere kostnadene ved å danne et lederteam til et minimum. Dette er et av alternativene som man mest nøyaktig bør si: "Mulig i prinsippet." Med andre ord, du bør ikke stole for mye på det, det er svært usannsynlig. Og omvendt, hvis du setter deg selv oppgaven med å utvikle et sett med bedriftsarrangementer for konsekvent dannelse av et lederteam (på egen hånd eller med involvering av en medkontrahent), så har denne tilnærmingen mange ganger større sjanser for å avslutte i suksess.

Et favorittspørsmål fra teambuilding-trenere er: "Kan trikkepassasjerer betraktes som et lag?" De reiser i én retning, observerer visse standarder for atferd....

På den annen side er enhver utilstrekkelig underbygget og altfor forenklet vurdering farlig, siden den helt sikkert vil bli det svake leddet, hvis styrke vil bestemme både påliteligheten og effektiviteten til hele bedriftsstyringssystemer.

Vi vil ikke gå dypt inn i prinsippene og metodene for teambygging for nå, men det er en modell som lederen av en organisasjon bør huske "seriøst og lenge." [A. Friedman. Dedikert til de første personene i organisasjonen [Elektronisk ressurs] Tilgangsmodus: <#"512701.files/image003.gif">

Ris. 3 - "Hjørnesteiner" i ledergruppen

La oss se nærmere på hva dette bildet betyr.

Det første punktet betyr enhet av formål. Dette betyr at ledergruppen må dele bedriftens mål, ikke i betydningen "videre - større - bedre", men i detalj: tall, produkter, kunder og andre parametere, avhengig av forretningssegmentet ditt. Dessuten er det viktigste ikke hvor mange ganger du fortalte dem om disse målene, men om du klarte å "selge" disse målene til dem;

Det andre punktet i diagrammet viser et enhetlig syn på rollefordelingen. Det vil si at ledergruppen skal ha samme forståelse av hvem som er hvem. Og ikke bare forstå, men også anerkjenne riktigheten av den etablerte orden og se attraktive utsikter for mulig utvikling av nettopp disse rollene;

Det tredje punktet er et enhetlig syn på midlene for å oppnå mål: Lederteamet må ensartet oppfatte både organisasjonens strategi (et formalisert og berettiget sett av organisasjonens kommende handlinger i markedet), og innholdet i bedriftens interne forretningsprosesser, så vel som maktfordelingen langs bedriftshierarkiet;

Og til slutt, den fjerde - Konstruktive relasjoner: medlemmer av ledergruppen må VILLE og KUNNE samhandle konstruktivt når de løser driftsproblemer, arbeidsproblemer, eliminerer uunngåelige problemer og innfører nødvendige endringer.

Dette er på en måte de fire "hjørnesteinene" som skal gi stabilitet og håndterbarhet til ditt lederteam.

En annen viktig faktor for en vellykket eksistens av et lederteam er effektivitet. Et effektivt team kan karakteriseres av generelt aksepterte kriterier for effektiviteten til enhver organisasjonsstruktur, men det er spesifikke funksjoner som er unike for teamet. Først og fremst er det hele teamets fokus på det endelige resultatet, initiativ og en kreativ tilnærming til å løse problemer. Høy produktivitet og fokus på den beste løsningen, aktiv og interessert diskusjon av nye problemer utfyller hennes egenskaper. Et effektivt team kan kalles en der

· uformell og avslappet atmosfære;

· oppgaven er godt forstått og akseptert;

medlemmer lytter til hverandre;

· diskutere oppgaver der alle medlemmer deltar;

· uttrykke både sine ideer og følelser;

· konflikter og uenigheter er tilstede, men er uttrykt og sentrert rundt ideer og metoder, snarere enn personligheter;

· gruppen er klar over hva den gjør, beslutningen er basert på konsensus, ikke på flertallsavstemninger.

Når disse betingelsene er oppfylt, utfører teamet ikke bare oppdraget sitt, men møter også de personlige og mellommenneskelige behovene til medlemmene.

I dette avsnittet gjennomgikk vi anbefalinger for å øke effektiviteten og redusere feil fra ledergruppene. Men feil i arbeidet kan også være en konsekvens av den komplekse prosessen med å danne en russisk virksomhet. Hva jeg foreslår å snakke om i neste avsnitt.

.3 Problemer med å danne ledergrupper i russiske organisasjoner

Nylig har organisasjonskultur blitt betraktet som et nøkkelverktøy for utvikling av en organisasjon, og derfor har forskernes oppmerksomhet blitt tiltrukket ikke bare av problemene med diagnosen, men også av mulighetene for å danne og skape et organisatorisk og kulturelt miljø. av en bestemt type. I den mest generelle forstand er organisasjonskultur et sett med verdier, normer, tradisjoner, tro, myter og atferdsmåter som er mest typiske for en organisasjon. La oss betrakte organisasjonskultur som et verdinormativt rom der samhandlingen mellom ansatte i en organisasjon utspiller seg. I dette verdinormative rommet er en av de vesentlige plassene okkupert av verdier og normer knyttet til måtene for samhandling mellom et individ og en organisasjon, et individ og en gruppe. De bestemmer den dominerende orienteringen i organisasjonen – kollektivistisk eller individualistisk. Det er ingen tilfeldighet at parameteren «individualisme-kollektivisme» betraktes som et av de vesentlige trekkene som skiller organisasjonskulturer i ulike typer.

I mange år har russisk forretningskultur blitt vurdert av forskere som kollektivistisk, noe som har gjort det mulig for sosiologer og ledelseskonsulenter å lage optimistiske prognoser angående spredningen av gruppeformer for ledelsesaktivitet og spesielt teamledelse i russiske organisasjoner. Imidlertid har det de siste årene vært betydelige endringer i bedriftskulturen mot autonomi og individualisme. I denne forbindelse er vurderingen av virksomhetens organisasjonskultur på grunnlag av "individualisme-kollektivisme" ofte motstridende. Derfor bemerker mange forskere at moderne russisk forretningskultur er preget av: tilstedeværelsen av en stor avstand mellom ledere og underordnede, uoppmerksomhet fra ledere til underordnedes behov og interesser, og mangel på følelsesmessig kontakt mellom dem.

Russiske organisasjoner er preget av maktkonsentrasjon blant toppledelsen. Møter der ledelsesbeslutninger tas er hierarkiske. Delegering av beslutningsmyndighet til underordnede praktiseres nesten aldri. På sin side har underordnede i organisasjoner i Russland mindre tillit til ledere enn i vestlige land. Samtidig tilskriver noen forskere fortsatt kollektivistiske, paternalistiske orienteringer til russiske ledere. Den amerikanske forskeren Sheila Puffer mener at ledere av russiske virksomheter, med en uttalt autoritær ledelsesstil, har en tendens til å vise overdreven bekymring for sine underordnede og nedlatende dem.

Motsetninger i vurderinger av den rådende typen organisasjonskultur i russiske virksomheter skyldes etter vår mening ikke bare ulike nivåer av deres organisasjonsutvikling (som selvfølgelig også påvirker egenskapene til organisasjonskulturen). De kan også være forårsaket av en tvetydig tolkning av tegnet "individualisme kollektivisme",

En organisasjonskultur kan domineres av begge "individualisme", når mennesker definerer seg selv som individer og kun bryr seg om seg selv, sin familie og sine slektninger, eller «kollektivisme», som er preget av et nært forhold mellom en person og en gruppe. Med sterk kollektivisme tar gruppen seg av å møte behovene til medlemmene, og gir dem støtte og trygghet i retur for deres lojalitet.

Hvilke forhold bidro til etableringen av verdier og normer for "streng kollektivisme" i russisk organisasjonskultur? Årsakene til dette er at forretningskulturen i Russland ble dannet under motstridende historiske forhold: Forretningstradisjoner utviklet under påvirkning av både naturlige og sosiale faktorer, som bestemte deres variasjon og mangfold. Barske naturforhold fikk ofte folk til å «kaste seg ned på hele verden» og bruke kollektive former for arbeidsaktivitet: bondesamfunnet i jordbruket og artellen i håndverksproduksjonen. Dessuten ble dette nesten alltid gjort på frivillig basis, med hensyn til interessene til alle forretningsenheter. I løpet av sosialismens år begynte kollektivistiske holdninger i sine ekstreme manifestasjoner å dominere i kulturen. Samholdet i gruppen ble plassert over individets selvrealisering. Dette førte til det faktum at kollektivisme og konsiliaritet som trekk ved nasjonal kultur og organisering av næringslivet ble forvandlet til prinsippene for "grusom kollektivisme", som ble utropt som de viktigste regulatorene av sosiale og økonomiske forhold.

Dannelsen av en organisasjonskultur basert på filosofien om felles sak og teamarbeid innebærer en endring i naturen til kollektivistiske holdninger, en overgang i samspillet mellom individet og gruppen fra strategien «streng kollektivisme» til «Fleksibel, åpen kollektivisme». ." Ledere spiller en stor rolle i dannelsen av et nytt organisatorisk og kulturelt miljø. Etableringen av en teamkultur innebærer å redusere avstanden mellom den første lederen og gruppen av toppledere og etablere konsistente interne relasjoner. Moderne forskning gir all grunn til å anta at næringslivet som helhet beveger seg mot konvergens og komplementaritet. Endringer i det ytre miljøet, som er preget av høy konkurranseevne og dynamikk, setter organisasjoner i gunstigere forhold, der normene og verdiene for forretningssamhandling skifter fra formelle til personlige relasjoner, fra en autokratisk til en humanistisk ledelsesstil, fra en konservativ til en nyskapende aktivitet.

Transformasjonen av de rigide kollektivistiske holdningene til toppledere i moderne russiske forretningsstrukturer i retning av fleksibel, åpen kollektivisme vil gjøre det mulig å aktivt bruke personlige og grupperessurser i ledelsen, og sikre ikke bare effektiv kommunikasjon, men også høy konkurranseevne og tilpasning av Russiske bedrifter til de globale problemene i verdensmarkedet.

I dette avsnittet utviklet forfatteren av kursarbeidet forslag som kunne tjene til å øke effektiviteten i organisasjonens team og ble brukt i praksis. Betraktet problemet med å danne ledergrupper som et dilemma mellom kollektiv og individ i organisasjonskulturen til russiske bedrifter.

Etter å ha gjennomgått dette kapittelet, viste forfatteren at teamarbeid først og fremst er et "spill" i henhold til visse regler som må deles av alle medlemmer av gruppen. Teamet skal ikke bare være en gruppe mennesker, men et sammenhengende team jobber mot et bestemt mål. Det bør ledes av en leder som har alle de personlige egenskapene som er nødvendige for dette, og det er han som ikke bare må danne teamet, men også få det til å fungere effektivt.

Konklusjon

Formålet med studiet er definert som en teoretisk begrunnelse av ledergrupper i en organisasjon og utvikling av forslag til å skape effektive ledergrupper.

Det første kapittelet beskrev det teoretiske grunnlaget for studiet av ledergruppen i en organisasjon. Forfatteren i dette kapittelet avslørte at et sterkt lederteam er nøkkelen til effektiv drift av enhver struktur. Derfor er det lagt stor vekt på dannelsen av et lederteam. På grunn av det faktum at hvert lag er spesifikt på grunn av egenskapene til oppgavene det står overfor og forholdene til organisasjonen, kan det ikke være en enkelt ordning for dannelsen. Imidlertid lar den generelle trenden i utviklingen av lag oss skille mellom tre hovedstadier av deres dannelse: organisatorisk, "spille sammen" og selve laget (når spesialister forent sammen sier om seg selv: "Vi er et lag"). [Borovikova N.V. Konseptet og essensen av et lederteam / artikkel for organisasjonen "Bi to Be" - 2005] Oppgavens kompleksitet, ytre forhold og lederens personlighet er de viktigste integrerte faktorene (primær) som påvirker teambyggingsprosessen . Indikatorene som bestemmer dannelsen av et team, som kan spores i alle primære (integrerte) faktorer og som først og fremst tas i betraktning ved valg av personell, er de faglige og personlige egenskapene til alle teammedlemmene. Samtidig er det viktig å definere rollene til hver deltaker i ledelsesaktiviteter, fordele og akseptere ansvar og fullmakter, som et resultat av at utskiftbarhet og kompatibilitet mellom teammedlemmer oppnås.

I det andre kapittelet så vi på de praktiske sidene ved arbeidet til en ledergruppe. Forfatteren viste problemene til ledergruppen, dens svakheter og hva som må gjøres for å forbedre effektiviteten i arbeidet. Kapittelet avslører ideen om at effektiviteten til teamaktiviteter i stor grad avhenger av spesialistenes evne til å "passe" sine handlinger inn i teamets strategi og oppnå konsistens. Graden av enighet om teamoppgaven lar oss snakke om utviklingen av en felles visjon som en faktor som bestemmer og forutsier effektiviteten og produktiviteten til teamet. Som et resultat av å utvikle en felles visjon, utvides eller dannes ideene til hvert enkelt teammedlem om teamet, dets medlemmer, metoder og strategier for å løse et teamproblem, normer og regler for atferd og relasjoner. Som et resultat oppnås fleksibilitet i teamatferd og dets tilpasningsevne til stadig skiftende miljøforhold.

Liste over brukt litteratur

1. Kalabin A. Lederteam i virksomheten [Elektronisk ressurs] Tilgangsmodus: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Mikhailov I.V. Effektiv ledelse - Organisasjonsledelse, nr. 11 - 2003.

3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teori og praksis for teambygging. Moderne teknologi for å skape lag - St. Petersburg: Rech, 2004.

4. Borovikova N.V. Konseptet og essensen av ledergruppen / artikkelen for organisasjonen "Bi to Be" - 2005.

6. Sartan G.N. Teambyggingstrening - Tale - 2005 - 63-82 s.

7. Friedman A. Ledergruppe: finjustering - Yrke - Direktør - mars 2008.

8. Krasovsky Yu.D. Organisasjonsatferd – enhet – 2006.

9. A. Friedman. Dedikert til de første personene i organisasjonen [Elektronisk ressurs] Tilgangsmodus:

Moiseev O.D. Dannelse av struktur i organisasjoner - Infra-M - 2007 - 214-216 s.

VKK-National Union of Personal Officers [Elektronisk ressurs] Tilgangsmodus:

12. Ilyina G.N. Problemet med å danne lederteam: Dilemmaet til kollektiv og individuell i organisasjonskulturen til russiske bedrifter - Sosial og humanitær kunnskap. - 2003. - Nr. 6.

13. Subbotina, M.V. Teknologi for å danne en ledergruppe - Håndbok om personalledelse. - 2004. - Nr. 3.

14. Denisova A. Vesentlige insentiver for ledelsesprosjektteam - Organisasjonsledelse-2007-No.3.

Galkina T.P. Ledelsessosiologi: fra gruppe til team: Proc. Fordel. - M.: Finans og statistikk - 2001. - 145 s.

Gromova O.N. Organisering av lederarbeid. - M.: Infra-M., 2003.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bedrifts personellledelse. 5. utg. - M.: Delo, 2003. - 272 s.

18. Yakovleva T.G. Personalets motivasjon. Bygge et effektivt godtgjørelsessystem. St. Petersburg: Peter, 2009. - 240 s.

19. Rumyantseva Z.P. Generell ledelse av organisasjonen. Teori og praksis. M.: Infra-M, 2007. - 304 s.

. Pashuto V.P. Organisering, rasjonering og godtgjørelse i bedriften. M.: Knorus, 2005. - 320 s.

. Goldstein G.Ya. Grunnleggende om ledelse. 2. utg., revidert. og tillegg - Taganrog: TRTU Publishing House, 2003. - 230 s.

22. Reznik S.D. et al. Personlig ledelse. 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2004. - 622 s.

. Ladanov I.D. Praktisk ledelse. Psykoteknikk for ledelse og egentrening. M.: Bedriftsstrategier, 2004. - 496 s.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Management, M.: Economist, 2006. - 670 s.

. Lutens F. Organisasjonsadferd. M.: INFRA-M, 2001. - 692 s.

. Danilova N.I. Sosiologiske aspekter ved ledelse i en organisasjon // interuniversitetssamling av vitenskapelige artikler (åttende utgave). St. Petersburg: SPbAUE, 2007. - 311 s.

27. Peter F. Drucker. Encyclopedia of Management. M.: Forlag. huset "Williams", 2004. - 432 s.

Grupper er en naturlig og uunngåelig del av enhver organisasjon. Uansett hva fellesskap av mennesker kalles: grupper, divisjoner, lag eller lag, er de fleste av dem klar over hvor mye deres individuelle suksess avhenger av dem. Ingen er i stand til å fremføre en symfoni alene, noe som krever koordinert spill av et helt orkester. Hvis vi har i bakhodet at ledelse er kunsten å nå mål ved hjelp av underordnede, så er det nødvendig at underordnede kjenner og deler disse målene og er motivert for å nå dem.

Betydningen av begrepet "gruppe" går historisk tilbake til to røtter: "knute" - fra den italienske groppo og tysk grop og "sirkel" - fra den tyske kruppe og fransk groupe. Interessant nok var begge disse ordene basert på ideen om en sirkel. Fra dette følger ideen om likhet for gruppen av personer som danner en sirkel.

En gruppe er to eller flere interagerende og gjensidig avhengige personer som kommer sammen for å oppnå et bestemt mål. Grupper opprettet i en organisasjon etter ledelsens vilje kalles formelle grupper. De blir bedt om å utføre spesifikke oppgaver og oppnå bestemte mål. Det er tre hovedtyper av formelle grupper i en organisasjon: ledergrupper, produksjonsgrupper og komiteer. Ledergruppen består av lederen og hans direkte underordnede, som på sin side også kan være ledere. Den andre typen formell gruppe er en arbeids(oppgave)gruppe, bestående av individer som jobber sammen om samme oppgave. Selv om de har en felles leder, i motsetning til en kommandogruppe, har de mye mer selvstendighet i planlegging og gjennomføring av arbeidet sitt. En komité er en gruppe i en organisasjon som det er delegert myndighet til å utføre en oppgave eller et sett med oppgaver. Utvalg kalles noen ganger råd, arbeidsgrupper, kommisjoner eller team. Men i alle tilfeller innebærer det gruppebeslutninger og handling, noe som skiller komiteen fra andre organisasjonsstrukturer.

For å forestille seg hvilke formelle grupper tollmyndighetene i den russiske føderasjonen består av, bør man vende seg til strukturelle diagrammer, som i hovedsak er et middel til å visuelt demonstrere den offisielle strukturen til organisasjonen og som kan brukes til å illustrere sammensetningen og forholdet mellom individuelle arbeidsgrupper, avdelinger og divisjoner.

De karakteristiske trekk ved formelle grupper er: klart definert sammensetning og struktur, inkludert organisasjonsnormer, felles oppgaver (mål), streng definisjon og fordeling av roller; entydig fastsettelse av status, rettigheter og ansvar for gruppemedlemmer.

En uformell gruppe er en spontant dannet gruppe mennesker som samhandler regelmessig for å oppnå bestemte mål. Disse målene stemmer ikke direkte med organisasjonens mål. Det er et fellesskap av interesser, liker og misliker blant gruppemedlemmer, manifestert i relasjoner med gjensidig hjelp, utveksling av informasjon osv. Uformelle grupper har mye til felles med de formelle organisasjonene de befinner seg i (hierarki, ledere, oppgaver). , normer). De har imidlertid ikke en klar struktur. De kan være åpne for nye medlemmer av organisasjonen; avgrensningen av roller og statuser i dem er ikke rigid og forhåndsplanlagt; den er ikke satt utenfra, men bestemmes av relasjoner mellom grupper. Uformelle grupper kan endre den formelle strukturen betydelig.

En spesiell type gruppe er et lag. Et team er en gruppe mennesker som har felles mål, komplementære ferdigheter, høy grad av gjensidig avhengighet og deler ansvar for å oppnå sluttresultater.

Alle arbeidslag er grupper, men kun formelle grupper er arbeidslag. Hovedforskjellen mellom team og tradisjonelle arbeidsgrupper er tilstedeværelsen av en synergistisk effekt.

Å danne et effektivt lederteam er en av de prioriterte oppgavene for ledelsesaktiviteter til ledere av tollavdelinger. Hver leder må tydelig se de umiddelbare og langsiktige målene for tollvirksomheten til enheten hans, men han trenger likesinnede som deler disse målene og hjelper ham å gjøre dem til virkelighet.

Forskere har ennå ikke kommet til en enhetlig typologi av team. Det er mest praktisk å klassifisere dem i henhold til følgende fire egenskaper: formål, varighet, medlemskap og struktur. For tiden er de mest brukte teamene i moderne organisasjoner: funksjonelle team, selvadministrerende team og tverrfunksjonelle team.

Funksjonelle team inkluderer en leder og hans underordnede som tilhører en bestemt funksjonell avdeling. Strukturen til denne typen team er ganske klar, problemstillinger knyttet til jobbautoritet, ledelse, beslutningstaking og medlemsinteraksjon er ganske enkle og klare. Funksjonelle team løser spesifikke produksjonsoppgaver og visse kundeproblemer.

Ledergruppen til lederen for en tollavdeling er et eksempel på et funksjonelt team.

Selvstyrte team er funksjonelle grupper av medarbeidere som jobber uten leder og har ansvar for hele arbeidsprosessen (eller deler av den), som består i å levere produkter/tjenester til oppdragsgiver. Selvadministrerende team er ansvarlige for både å få jobben gjort og administrere den.

Tverrfunksjonelle team er en blandet gruppe spesialister innen forskjellige felt som jobber sammen for å utføre spesifikke oppgaver organisasjonen står overfor.

Teamarbeid brukes i økende grad i moderne organisasjoner, men deres opprettelse og utvikling krever en viss innsats, som ikke alltid samsvarer med de oppnådde resultatene. Derfor er det kun tilrådelig å bruke et team når arbeidet krever innbyrdes relaterte handlinger som ikke kan utføres effektivt når man arbeider individuelt. For å bestemme behovet for teamarbeid, er det praktisk å bruke en tre-nivå teambyggingsmodell, som er presentert i fig. 4.8 (ifølge D. McIntosh-Fletcher) 28 .

Nivå A. Sammenhengende arbeidsgruppe Teammedlemmer ser på seg selv som én arbeidsgruppe, men arbeidet deres er generelt lite avhengig av hverandre, så de trenger ikke å fordele arbeidet seg imellom. De kan betraktes som en gruppe fordi de gir et visst bidrag til enhetens arbeid. Denne gruppen er preget av:

Å ha et mål som alle deler;

Alle føler seg akseptert av gruppen og har mulighet til å påvirke andre.

En sammenhengende gruppe er fokusert på behovene til sine individuelle medlemmer.

Nivå B: Et effektivt arbeidsteam fokuserer på å øke produktiviteten. Medlemmene er gjensidig avhengige, noe som nødvendiggjør fordeling av arbeid for å oppnå et felles mål. Dette nivået er preget av:

Fungere som en autonom enhet i organisasjonen;

Teammedlemmer deler arbeidsinformasjon med hverandre;

Å ha mål og mål delt og forstått av alle.

Et effektivt arbeidslag er fokusert på å øke effektiviteten i å løse arbeidsproblemer som et administrert team.

Nivå C. Et effektivt organisasjonskompleks består av et stort antall personer, inkludert underteam som har ulike formål eller utfører ulike stadier av arbeidet. Den er rettet mot behovene til organisasjonen som helhet. Dette nivået har egenskapene til både en sammenhengende gruppe og et effektivt arbeidslag og i tillegg:

Hvert team er knyttet til andre team i organisasjonen eller funksjoner for å gjennomføre ulike prosjekter;

Teamressurser (menneskelige og materielle) deles med andre team i organisasjonen eller deres funksjoner;

Teamet påvirker strategien og politikken til organisasjonen;

Folk kan gå inn og forlate teamet i samsvar med behov, fremdrift i arbeidet og tidsfaktorer.

Et effektivt organisasjonskompleks integrerer aktivitetene til individuelle team i en stor organisasjon, etablerer samarbeid mellom dem og opererer etter prinsippene for teamarbeid som deles av alle.

Alle nivåer av kommandoformasjon er representert i tollmyndighetene i Den russiske føderasjonen.

Det er slått fast at ved valg av type arbeidsgruppe er arten av oppgaven som er tillagt den av grunnleggende betydning. Hvis en oppgave er godt strukturert (enkel, kjent, vanlig), så har den en programmerbar løsning. For å utføre en slik oppgave trenger ansatte kun visse faglige ferdigheter, som utføres godt av personer som jobber uavhengig av hverandre. Her er homogene grupper effektive, bestående av ansatte med lignende verdier, tro, erfaring, med opptil 9 ± 2 personer. Hvis en oppgave har høy grad av usikkerhet, ustrukturerthet og krever en uprogrammert løsning (unik, krever en ikke-standard tilnærming), så er en heterogen gruppe på 7 ± 2 personer med høye teamarbeidsferdigheter effektiv.

Etter å ha bestemt behovet for et team, bør du begynne å danne det.

Dannelsen av et team tilrettelegges av: tilstedeværelse i gruppemedlemmer av slike egenskaper som evnen til å lytte, empati, vilje til å hjelpe andre, felles verdier og interesser, ønsket om å samarbeide for å løse komplekse problemer, klarhet og klarhet i stillinger, åpenhet, fleksibilitet. Dannelsen av et team hindres av: ønsket om å dominere, stadig å komme inn i argumenter, tvingende utsagn, negativ vurdering av andres ideer, vanen med alltid å ha rett, resonnement, likegyldighet. Tallrike studier de siste årene har identifisert kjennetegn som er felles for alle effektive team (Figur 4.9).

Effektive arbeidslag er således preget av: tilstedeværelsen av klare mål; mennesker med nødvendige ferdigheter og evner, høy grad av gjensidig tillit mellom teammedlemmer, deres felles forpliktelse til teamet, et høyt kommunikasjonsnivå, evnen til å forhandle seg imellom og effektivt lederskap 29.

I den innledende fasen av å danne et lederteam spiller lederen for tollavdelingen en ledende rolle. Han setter klare mål og mål, inspirerer selvtillit, hjelper til med å utvikle ferdigheter, tilnærminger, forbedre teknikker og metoder for arbeid som utføres, oppnå konsistens i handlinger, samtidig som han oppfører seg mer som en mentor, assistent, enn som en kontroller.

I første omgang vil teamet inkludere lederens nærmeste krets og andre medarbeidere som gir ham støtte, deler hans ideer, syn på felles aktiviteter og gjennomfører dem. Samtidig oppfatter teamet ikke bare lederens ideer og synspunkter, men gir ham også tilbakemeldinger som gjør at han kan avklare og utvikle disse ideene. Den innledende kvantitative sammensetningen av ledergruppen må tilsvare størrelsen på den sosiokritiske massen (-5 % av 30 personer, ~10 – 15 % av 30 – 150 personer). I fremtiden kan teamet dekke alle ansatte i avdelingen, og dermed forvandles til teamet til denne avdelingen. Når det gjelder sosiopsykologisk utvikling av tollavdelingen, kan prosessen beskrives med følgende diagram:

leder - ledergruppe av leder - team av enheten.

Prosessen med å danne et team går gjennom en rekke stadier. Den amerikanske forskeren B. Bass identifiserer fire stadier av teamutvikling.

1. Teammedlemmer aksepterer hverandre. På dette stadiet elimineres mistillit, varsomhet og fremmedgjøring overfor hverandre, og en vilje til å samarbeide viser seg.

2. Utvikling av kommunikasjon og utvikling av en mekanisme for å ta gruppebeslutninger. Utvidelsen og intensiveringen av kommunikasjonen gjør gruppen i stand til å ta kollektive beslutninger.

3. Dannelse av gruppesolidaritet. Økt tillit og styrket følelse av gruppeidentitet. Gruppemedlemmer føler tilfredshet fra det faktum å være i det og hjelpe hverandre.

4. Ønsket om å maksimere gruppesuksess gjennom rasjonell bruk av individuelle evner, muligheter og gjensidig bistand, og sikre uformell kollektiv kontroll. Dette stadiet er preget av et skifte i vekt fra mellommenneskelig solidaritet og støtte til en felles sak.

Når teamet beveger seg gjennom utviklingsstadiene, når relasjonene i teamet modenhet, noe som har en positiv innvirkning på effektiviteten til aktivitetene.

R. M. Belbin fant at suksessen til ledergruppen påvirkes av rollefordelingen. Han oppdaget at det var to typer roller: profesjonell og team. Det er åtte teamroller: utøver, koordinator, muliggjører, tenker, ressursutforsker, evaluator, kollektivist, oppfølging. De personlige egenskapene til teammedlemmer lar dem tilpasse seg godt til å utføre enkelte roller og begrense deres evne til å lykkes med andre. Teamet bør etterstrebe en balanse mellom grupperoller fylt av passende individer for disse rollene. Selve rollebalansen bestemmes ut fra gruppens mål og mål. Å danne et team inkluderer således: definere formålet med teamet (hvorfor teamet eksisterer), angi formålet (hva teamet skal gjøre), sette mål (hva teamet skal gjøre), definere teamets rolle ( arbeidstilnærmingen som teamet bør ta på seg) som gruppe), grunnleggende regler og forskrifter (veiledning).

Teamarbeid har både fordeler og ulemper. Fordelene inkluderer: evnen til å kombinere en rekke ferdigheter og evner for å løse en oppgave eller et problem, gjensidig bistand og gjensidig støtte, muligheten til å lære av hverandre, relativ uavhengighet fra resten av organisasjonen. Ulemper inkluderer: isolasjon fra resten av organisasjonen kan føre til at teammål kommer i konflikt med organisasjonsmål, konflikter oppstår mellom ulike team, teampress på medlemmene kan føre til "gruppetenkning" (en urealistisk oppfatning av den omgivende virkeligheten).

Den generelle trenden i utviklingen av ledelsen de siste årene er å gi betydelig uavhengighet til små team som tilegner seg rettighetene til uavhengige team. "Team" ledelsesteknologier har begynt å aktivt trenge inn i praksisen til embetsverket; rettigheter og ansvar blir delegert fra de øvre ledelsesnivåene til de lavere. Små team har muligheten til å administrere ressurser, følge sin egen personalpolitikk og til og med engasjere seg i strategisk planlegging. Team er i ferd med å bli hovedverktøyet for å oppnå innovasjon, individuelt engasjement og fokus på hovedoppgaver. Alt sagt gjelder fullt ut for tollvesenet.