10.1. Mål, prinsipper, funksjoner og metoder for ledelse Ledelse er et helhetlig styringssystem som tar sikte på å sikre optimal koordinering av handlingene til teammedlemmene for å nå sine mål. Ledelsen har en spesiell offentlighet

Grunnleggende prinsipper, metoder og definisjoner av forretningsprosessmodellering En av de integrerte (ofte "usynlige" for brukere) delene av en forretningsarkitekturmodell er den metodiske basen som brukes. Ofte viser denne komponenten seg å være interessant

For å stige fra en topp til en annen, må du gå ned, og deretter klatre opp i lang tid ...

(Østlig visdom)

Det er en generelt akseptert prosjektstyringsmodell, som består av elementer av dette organisasjonssystemet og inkluderer:

Prosjektledelsesorganisasjonen består av sammenkoblede deler av det overordnede prosjektstyringssystemet for å sikre at det fungerer jevnt.

Prosjektledelsesfunksjoner;

Ansvar, rettigheter og ansvar for prosjektdeltakere;

Ledelsesprosessmodell;

Gjennomføring av prosjektet, dvs. den direkte produksjonsprosessen.

Balansen i en slik modell gjør at hele systemet kan lage et dynamisk prosjektstyringssystem.

Effektiviteten til prosjektarbeid er direkte avhengig av hvor nøyaktig prosjektledelsesfunksjonene er definert og distribuert.

Alle funksjoner bestemmes helt i den innledende fasen av prosjektutviklingen, og i hvilken grad funksjonene er klart definert vil avgjøre hvor riktig prosjektet skal implementeres.

Det er grunnleggende og integrerende funksjoner. Grunnfunksjoner representerer den materielle essensen, dvs. ledelse av prosjektets fagområde. De grunnleggende funksjonene inneholder også kvalitetskrav (standardisering av alle trinn, mellomprodukter og sluttresultat). I tillegg skal prosjekttid og kostnadsstyring legges til.

Integrerende funksjoner inkluderer prosjektpersonellledelse, kommunikasjon, kontrakter og risikostyring.

Begge hovedfunksjonene inneholder fem typer ledelsesaktiviteter som kan eksistere uavhengig, for eksempel:

1 planlegging;

2 organisasjon;

3 koordinering;

4 aktivering;

5 kontroll.

Ved planlegging kan deltakerne finne svar på alle mulige spørsmål som må besvares før de utvikler et prosjekt.

Essensen av planlegging er å bestemme det optimale resultatet med begrensede ressurser. På organisasjonsstadiet avgjøres spørsmålet om valg av måter, metoder og midler for å oppnå det endelige resultatet. Koordinering er designet for å koble alle de ulike delene av planleggingen til en enkelt og organisk prosess.

Aktivering skal bidra til å skape motivasjon for ansatte som er involvert i prosjektgjennomføring. Kontroll over alle deler av prosjektet avslører i tide alle slags avvik i prosjektets praktiske aktiviteter.

Hovedformålet med inforer å beskrive hele prosjektledelsesteknologien for å formalisere prosjektledelsesprosessen.

Hovedstadiene i ITM-utvikling inkluderer:

1. utvikling av informasjonstabeller som inneholder alle data på alle områder;

2. dannelse av ITM basert på informasjonstabeller;

3. dannelse av en konsolidert prosjektstyringsmodell, som er et effektivt verktøy for å bygge et system for å sikre prosjektgjennomføring.

For å utvikle ITM-prosjektledelse trenger du:

Kjenne til forholdet mellom oppgaver i beslutningsprosessen;

Ha klare stillingsbeskrivelser;

Bestem formene for alle rapporteringsdokumenter.

Primære dokumenter for alle områder og stadier av prosjektgjennomføring er registrert i formaliserte tabeller med ulike former og formål.

Huske

Deretter gir analysen av disse tabellene en nøyaktig vurdering av situasjonen, alle umerkelige avvik, og lar deg velge måter å korrigere og gjøre justeringer på.

Enhver organisasjon av enhver form for eierskap trenger en stabil ressurs av profesjonelle ansatte. Prosessen med å danne et team krever en viss tilnærming og noen kostnader, med tanke på det faktum at tiden og pengene som brukes skal betale seg i fremtiden for selve organisasjonen. Når man oppretter en ressursbase av fagfolk i en organisasjon, er det nødvendig å ta hensyn til de ansattes behov og ønsker, ellers vil stor forskjell i mål hindre videre samarbeid mellom den ansatte og organisasjonen.

For at aktivitetene til en organisasjon skal kunne gjennomføres, må ansatte ledes.

Siden sammenhengen mellom medarbeiderledelse og lønnsomhetsnivået til selve organisasjonen er direkte, er arbeidsressursstyring en av de viktige aspektene ved ledelsesteori og -praksis.

I hierarkiet til en organisasjon, mellom ledelsen og arbeidsstyrken, er det alltid en ansatt som forvalter arbeidsressursene. En slik medarbeider skal alltid kjenne behovene til alle nivåer av ansatte i organisasjonen og finne løsninger som tilfredsstiller alle parter. En medarbeider involvert i personalledelse må være faglig kompetent, kjenne til og også kunne anvende metoder og metoder for medarbeiderledelse.

Personalledelse i en organisasjon består av følgende stadier.

1. Ressursplanlegging består i å utvikle en plan for å møte fremtidige menneskelige ressursbehov.

2. Rekruttering er prosessen med å skape en pool av potensielle kandidater for alle stillinger.

3. Personalutvalg er vurderingen av de beste kandidatene og utvelgelsen av de beste fagpersonene fra den opprettede reserven.

4. Fastsettelse av lønn og ytelser innebærer utvikling av en struktur for beregning og utbetaling av lønn, samt dannelse av et preferansesystem for hver ansatt på individuell basis.

5. Faglig orientering og tilpasning til det nye teamet, utvikler blant ansatte en forståelse for at resultatene av individuelt arbeid blir evaluert og fortjent belønnet.

6. Læringsprosessen er utvikling av profesjonelle ferdigheterstreningsprogrammer for å forbedre effektiviteten i arbeidet eller forbedre arbeidstakernes ferdigheter.

7. Etterfølgende vurdering av arbeidsaktivitet består av utvikling av metoder ved hjelp av hvilke arbeidstakers arbeid skal vurderes.

8. Flytte en ansatt opp på organisasjonsstigen: forfremmelse, degradering, oppsigelse, samt utvikle en prosedyre for ansettelse av ansatte.

9. Opplæring av lederpersonell for en organisasjon innebærer utvikling av et program ved hjelp av hvilke ansatte kan utvikle og effektivisere individuelt arbeid.

Ganske ofte tar ikke ledelsen av en organisasjon hensyn til viktigheten av menneskelige ressurser, og stoler på det faktum at ansatte alltid vil bli funnet.

Hver organisasjon, når de bestemmer målene for sine aktiviteter, må vite hvilke ressurser den har (økonomiske midler, utstyr, materialer, menneskelige ressurser, etc.).

Planlegging av ressursgrunnlaget bør være en naturlig aktivitet i prosessen med å danne mål og målsettinger.

Personalplanleggingsprosessen er bemanningsplanlegging, som inkluderer tre stadier:

Vurdering av ressurser på et bestemt tidspunkt;

Vurdering av fremtidige behov for arbeidere i et bestemt yrke;

Utvikling av et program for å søke og ansette arbeidere som er nødvendige for bemanning.

Moderne organisasjoner prøver å lage en database med kandidater til stillinger på alle nivåer og vedlikeholde denne databasen ved å kontinuerlig oppdatere den. Denne tilnærmingen til personalplanlegging sikrer uavbrutt tilgang på nye medarbeidere ved endringer i den faste bemanningen.

Reservepersonell kan rekrutteres både fra det ytre miljø og innenfor organisasjonssystemet ved varsling gjennom media, med frivillig samtykke fra eksisterende ansatte.

En veldig vanlig metode er å inngå avtaler med utdanningsinstitusjoner som utdanner unge spesialister. Det kan også være mer lønnsomt for en organisasjon å promotere egne ansatte gjennom gradene enn å ansette en ny medarbeider som trenger tid til å forstå jobben og tilegne seg kompetanse til å fortsette å jobbe på et bestemt sted.

Rekruttering til reservefondet bør gjennomføres kontinuerlig og i samsvar med organisasjonens behov, samt ta hensyn til fremtidige behov innen alle spesialiteter.

Men et negativt poeng kan være det faktum at eksisterende ansatte ikke vil være i stand til å komme med nye ideer, mens nye ansatte kan bringe friske ideer og arbeidsmuligheter til organisasjonen. Noen ganger fylles personalet opp gjennom interne omstillinger og opptak av bekjente og venner som oppfyller alle nødvendige krav til organisasjonen.

Foreløpig utvelgelse av personell utføres av spesielle personer - utvelgelseskonsulenter.

Personalutvelgelsesstadiet følger alltid stadiet med å rekruttere reservepersonell, siden utvelgelsen av kandidater til ledige stillinger gjøres fra denne reservestaben opprettet tidligere.

Oftest velger de en ansatt som har bedre kvalifikasjoner, mer arbeidserfaring i en lignende stilling, og som også tilsvarer de personlige egenskapene til flertallet av organisasjonens ansatte.

Det er nødvendig å velge en kandidat i samsvar med kravene til en spesifikk stilling, utdanningen som er nødvendig for å utføre et visst arbeid i denne stillingen.

Hovedideen med å velge kandidater fra det eksisterende reservefondet er at det er nødvendig å velge ansatte i strengt samsvar med den ledige stillingen i organisasjonen.

Hver organisasjon utvikler sitt eget godtgjørelsessystem, samt et system med fordeler og bonuser og andre ekstra insentiver i form av monetær kompensasjon.

Ansatte bestemmer selvstendig og individuelt spørsmålet om overholdelse av utført arbeid og lønn mottatt for dette arbeidet.

Personalutvelgelse er en av mange former for foreløpig kontroll av kvaliteten på menneskelige ressurser ved å gjennomføre intervjuer, tildele testdatoer for en spesifikk stilling og testing i vurderingssentre.

I tilfellet der en ansatt anser lønnsnivået som tilsvarende mengden arbeid som er utført, vil han (ansatt) fortsette å jobbe i denne organisasjonen. Det skjer ellers når en arbeidstaker vurderer lønnsnivået og arbeidsmengden som ulikt. I en slik situasjon vil en person prøve å endre sin stilling, eller selve organisasjonen, eller til og med hans type aktivitet. Fraværet av tilstrekkelig kompensasjon til konkurransedyktige priser, fordeler og insentivsystemer i form av kontantbetalinger eller andre insentiver vil føre til at ansatte ikke tar arbeidsplassen sin på alvor.

En organisasjon vil ikke kunne holde ansatte fra å ta beslutningen om å slutte dersom lønnssystemet ikke tilfredsstiller dem.

Organisasjonen må utvikle sin egen skala eller system for beregning og utbetaling av lønn for hver enkelt ansatt. Strukturen til et slikt system kan bestemmes etter å ha utført forskning på mange aspekter av livet, arbeidsmarkedsforhold, så vel som lønnsomheten og planene til selve organisasjonen.

Når du utvikler en detaljert lønnsstruktur, er det nødvendig å ta hensyn til ulike fordeler, overskuddsdeling, eierskap til aksjer i organisasjonen, samt stillingsvurderingen og evnene til den ansatte selv, hans erfaring og utdanning og personlige egenskaper. I tillegg bør organisasjoner, når det er mulig, gi sine ansatte tilleggsytelser i form av betalt sykefravær, ekstra ferier, livs- og helseforsikring og innbetalinger til pensjonskasser. Noen ganger har noen organisasjoner råd til tilleggsbetalinger i form av insentivturer for ansattes barn til feriesteder, samt delvis betaling for utdanning i utdanningsinstitusjoner.

For at en ansatt skal bringe mest mulig nytte til sin arbeidsplass i organisasjonen, må han profesjonelt navigere og sosialt tilpasse seg et nytt team. Bare hvis arbeidsgiveren tar hensyn til det sosiale systemet i organisasjonen, bestående av individuelle arbeidere, kan denne strukturen stole på suksess.

Alltid nødvendig v mo litt tid slik at den nye personen kan venne seg til det nye teamet smertefritt, N og først etter v Når han blir en del av det, vil den ansatte kunne begynne sin yrkesaktivitet i en ny stilling.

Hvert team i en organisasjon har alltid sine egne offisielle og uoffisielle atferdsregler for ansatte. Den normative oppførselen vedtatt i en bestemt organisasjon må tilfredsstille behovene til alle ansatte, ellers er organisasjonen dømt til konstant fornyelse av personell, noe som alltid har en negativ innvirkning på de endelige resultatene av dens aktiviteter.

Hver organisasjon løser problemstillinger knyttet til opplæring av personell på forskjellige måter, og derfor har opplæring nå blitt ansett som et spesialområde.

Formelt sett får han ved ansettelse av en ny medarbeider informasjon om hvordan arbeidet utføres i organisasjonen, hvilke metoder som brukes for å lære opp personalet, og hva som anses som effektivt arbeid. I prosessen med å bli kjent med det nye teamet lærer den ansatte uoffisielle regler og forbud som ikke ble diskutert under ansettelsessamtalen.

Det er veldig viktig for enhver organisasjon at de ansattes produktivitet alltid er på det høyeste eller svært høye nivået, noe som vil sikre lønnsomheten til aktivitetene. Derfor er mange organisasjoner bekymret for den generelle kvaliteten på arbeidsstyrken deres.

For å oppnå arbeidsressurser av høy kvalitet, brukes oftest metoden for å rekruttere ferdige høyt kvalifiserte arbeidere med mange års erfaring i en relatert spesialitet eller stilling. Praksis viser imidlertid at det ikke er nok bare å ansette en førsteklasses spesialist; det er nødvendig å gi ham muligheten til å utvikle seg videre uten å avbryte hovedproduksjonen hans. Sluttresultatet av slik opplæring bør være økt produktivitet, som til slutt vil føre til økt fortjeneste.

Personalopplæring kan utføres i tre tilfeller:

1. ved opplæring av en ny ansatt;

2. ved overføring eller tildeling av en ansatt til en ny stilling;

3. dersom den ansatte ikke er egnet for stillingen som er inneholdt basert på testresultatene.

Metoder for å gjennomføre opplæring av personell er forskjellige i hver organisasjon og utvikles i samsvar med mål og målsettinger for selve organisasjonen. Det er imidlertid noen grunnleggende krav som gjelder for mange arbeidsbaserte opplæringsprogrammer.

Det er nødvendig å utvikle en metode for å motivere ansatte som grunnlag for opplæring. Ansatte må selvstendig forstå behovet for opplæring.

For å lære opp ansatte må det skapes et positivt klima, det vil si at ansattes ønske om å lære hele tiden oppmuntres, og ansatte bør gjøres avhengige av behovet for konstant faglig utvikling.

Hvis materialet som skal studeres er for komplekst, må læringsprosessen deles inn i flere stadier. Det er tilrådelig å gi den ansatte muligheten til ikke bare å lære teori, men også å konsolidere ny kunnskap i praksis.

Trenere som gjennomfører medarbeideropplæring skal gi tilbakemelding til de ansatte som trenes, hvis tilstedeværelse bidrar til bedre konsolidering av kunnskap og ferdigheter.

Det finnes ledertreningsprogrammer som inneholder karriereledelsesprogrammer, det vil si opprykk gjennom gradene. Ved hjelp av disse programmene kan organisasjonsledere bruke kunnskapen og ferdighetene til sine ansatte til det fulle, og ansatte kan oppdage sine nye potensielle evner.

Kjernedoktrinen for opplæring av ansatte er prosessen med å utvikle ferdighetene som ansatte trenger for å utføre pliktene sine. Disse programmene brukes også til å lære opp de ansatte som trenger å bevege seg oppover jobbstigen.

Før du starter prosessen med å trene ansatte, er det nødvendig å gjennomføre testing for å kjenne de skjulte potensialene og læringsevnene til disse ansatte. Basert på testresultatene tas beslutninger om hvilken medarbeider som trenger for å få hvilke kunnskaper og ferdigheter i løpet av opplæringsprosessen. Basert på de samme testresultatene identifiseres hovedkandidatene for opprykk.

Metoder for å gjennomføre omskolering av personalet kan være forskjellige, for eksempel å holde diskusjoner og foredrag i små grupper med ansatte. Foreløpig er metoder som rollespill og trening vanlige. Tidligere ble seminarer og etterutdanningskurs brukt til opplæring av ansatte.

Det er mulig at opplæring utføres ved å oppnå ikke bare teoretisk kunnskap, men også praktiske ferdigheter, det vil si å utføre aktiviteter for å analysere spesifikke praktiske situasjoner.

For tiden er den utbredte metoden for ansattrotasjon den midlertidige bevegelsen av en ansatt fra en stilling til en annen for å utvide ferdighetene og kunnskapen til denne ansatte.

Etter at en ansatt har studert hele organisasjonens horisont, tilbys han, etter vellykket opplæring, en ny stilling ett nivå høyere enn den forrige. På denne måten dekkes alle ansattes ansvar på ett spesifikt nivå.

Ethvert organisasjonssystem, et prosjekt er intet unntak, representerer et komplekst system av ansvar i prosessen med kreativ aktivitet. Prosjektledelse er i seg selv hovedfunksjonen til prosjektet som et dynamisk system. Denne hovedfunksjonen kan imidlertid representeres av noen av dens komponenter, med andre ord underfunksjoner. Det er mulig å identifisere de vanligste prosjektledelsesdelfunksjonene som er relevante for ethvert prosjekt.

I prosessen med prosjektimplementering og -styring utføres visse systemfunksjoner i alle delsystemer og i alle faser av livssyklusen, for eksempel:

1) Planlegging – aktiviteter rettet mot å utvikle en plan. Planlegging som en ledelsesfunksjon inkluderer å bestemme strategier, retningslinjer og prosedyrer for prosjektimplementering. Planlegging i et prosjektmiljø kan defineres som forstudie og valg av prognosebeslutninger for prosjektgjennomføring i sammenheng med ulike alternativer basert på kunnskap om fagområdet og mulige usikkerheter (risikoer) ved prosjektgjennomføring. Samtidig, i forbindelse med prosjektledelse, inkluderer planlegging også prosessene med å organisere implementeringen av planer, justere planer og overvåke implementeringen av dem. I prosjektledelse legemliggjør planlegging det organiserende prinsippet for hele prosjektgjennomføringsprosessen. Planlegging dekker alle faser av prosjektsyklusen og er en kontinuerlig prosess. Det begynner med deltakelse av prosjektleder i prosessen med å utvikle konseptet for prosjektet, fortsetter med valg av strategiske beslutninger for gjennomføring av prosjektet og utvikling av detaljene, inkludert utarbeidelse av spesifikke forslag, inngåelse av kontrakter, utførelse arbeidet, og avsluttes først med ferdigstillelse av prosjektet. Beslutningene som tas under planprosessen skal sikre gjennomførbarhet av prosjektet innenfor gitt tidsramme og med minimalt kostnads- og ressursforbruk og med høy kvalitet på arbeidet. Et av hovedmålene med planlegging er integrering av prosjektdeltakere for å utføre et sett med arbeider som sikrer oppnåelse av de endelige resultatene av prosjektet. Planlegging er grunnlaget for kontroll, regnskap og operativ ledelse.

2) Organisasjon. I vid forstand forstås organisasjon som helheten av strukturen til et system og måten dets elementer fungerer på. I forhold til prosjektledelse regnes organisering som en av hovedfunksjonene og som en organisatorisk aktivitetsform. Organisasjon som funksjon er en prosess med å ordne, koordinere samspillet mellom mer eller mindre differensierte deler av helheten. Det er med andre ord et sett med prosesser eller handlinger som fører til dannelse og forbedring av relasjoner mellom prosjektelementer.

3) Overvåking av prosjektets levetid - en prosjektstyringsfunksjon som inkluderer prosesser for å overvåke fremdriften til prosjektet for å verifisere samsvar med faktisk gjennomføring med de planlagte indikatorene gitt i planer, kontrakter, avtaler, etc. Prosjektkontrollfunksjonen utføres i alle faser og i alle dens delsystemer og inkluderer: kostnadskontroll, tids- og varighetskontroll, kvalitetskontroll, risikokontroll, prosjektbudsjettkontroll, beslutningsgjennomføringskontroll, prosjektlagerkontroll mv.

4) Motivasjon: Prosessen med å indusere et individs ønske om å arbeide for å nå målene til organisasjonen samtidig som han realiserer sine egne mål. Det er nødvendig å skille mellom motivasjon, som studiet av de motiverende årsakene til menneskelige handlinger, og motivasjon, som en måte å påvirke menneskelig atferd på. Tidligere var studiet av dette problemet domenet til hovedsakelig spesialister, men på grunn av den raske utviklingen og komplikasjonen av sosiale og økonomiske relasjoner, den radikale komplikasjonen av kommunikasjon, var det et presserende behov for å lage motivasjonsteknologier som ville være ganske effektive, og samtidig anvendelig i hverdagspraksis forretningsrelasjoner. I løpet av de siste 40 årene har motivasjon som anvendt kunnskapsområde utviklet seg spesielt aktivt, og som en konsekvens av dette har det dukket opp en rekke forenklede teoretiske modeller basert på resultater fra psykologisk forskning.

5) Operativ ledelse. Prosessen med praktisk gjennomføring av programmer og prosjekter på hvert aktivitetsområde, endringer og evaluering av resultater, samt sammenligning av oppnådde resultater med fastsatte mål. Operativ ledelse kan betraktes både som et uavhengig styringsdelsystem og som en av hovedfunksjonene til prosjektledelse. I denne forbindelse er det tilrådelig å utpeke delsystemet som "endringsstyring" og funksjonen som "operativ ledelse".

Dermed lar prosjektledelse, ved hjelp av moderne vitenskapelig, teknisk og økonomisk kunnskap, ulike ledelsesteknikker, spesielle organisasjonsformer og prosjektorienterte strukturer, ta passende beslutninger gjennom hele prosjektets livssyklus.

2.3. Prosjektledelsesprosesser

Et prosjekt består av prosesser. En prosess er et sett med handlinger som gir resultater.

«Prosjektledelsesprosesser kan deles inn i seks hovedgrupper som implementerer ulike ledelsesfunksjoner:

Initieringsprosesser – ta en beslutning om å starte prosjektet;

Planleggingsprosesser - definere mål og kriterier for prosjektsuksess og utvikle arbeidsopplegg for å oppnå dem;

Gjennomføringsprosesser - koordinering av mennesker og andre ressurser for å gjennomføre planen;

Analyseprosesser - bestemme overholdelse av prosjektplanen og gjennomføringen med de fastsatte målene og suksesskriteriene og ta beslutninger om behovet for å bruke korrigerende handlinger;

Ledelsesprosesser – identifisering av nødvendige korrigerende handlinger, koordinering, godkjenning og anvendelse;

Avsluttende prosesser er å formalisere gjennomføringen av et prosjekt og bringe det til en ryddig avslutning.»

Prosjektledelsesprosesser overlapper hverandre og skjer med ulik intensitet i alle stadier av prosjektet. I tillegg er prosjektledelsesprosesser forbundet med resultatene deres - resultatet av den ene blir kildeinformasjonen for den andre. Og til slutt er det relasjoner mellom prosessgrupper i ulike faser av prosjektet. For eksempel kan stenging av en fase være et innspill for igangsetting av neste fase (eksempel: fullføring av prosjekteringsfasen krever kundegodkjenning av designdokumentasjonen, noe som er nødvendig for oppstart av implementering). I et reelt prosjekt kan faser ikke bare gå foran hverandre, men også overlappe hverandre. Å gjenta initieringen i ulike faser av prosjektet bidrar til å overvåke prosjektets relevans. Hvis behovet for implementeringen har forsvunnet, lar neste igangsetting deg etablere dette i tide og unngå unødvendige kostnader.

Innenfor hver gruppe er prosjektledelsesprosesser knyttet til hverandre gjennom deres input og output. Med fokus på disse forbindelsene beskriver vi individuelle prosesser gjennom:

Inndata er dokumenter eller dokumenterte indikatorer som en prosess utføres i henhold til.

Utdata er dokumenter eller dokumenterte indikatorer som er resultatet av en prosess.

Metoder og midler er mekanismene som input konverteres til output.

"Prosjektledelse er en integrerende bestrebelse som krever at hver prosess relatert til prosjektet og produktet er riktig koblet til andre prosesser for å lette koordineringen."

Handlinger som utføres i løpet av en prosess påvirker vanligvis den prosessen og andre relaterte prosesser. For eksempel påvirker en omfangsendring vanligvis kostnadene for prosjektet, men det kan også påvirke kommunikasjonsplanen eller kvaliteten på produktet. Disse interaksjonene i prosessen krever ofte avveininger mellom krav og prosjektmål; I tillegg vil visse ytelsesavveininger variere fra prosjekt til prosjekt og fra organisasjon til organisasjon. Vellykket prosjektledelse må inkludere aktiv styring av disse interaksjonene for å tilfredsstille kravene til prosjektsponsoren, kunden og andre interessenter. Under noen forhold må en prosess eller et sett med prosesser gjentas flere ganger for å oppnå ønsket resultat.

Prosjekter eksisterer i en organisasjon og kan ikke fungere som et lukket system.

De krever innspill innenfra og utenfor organisasjonen, og til gjengjeld gir de nye kapasiteter til organisasjonen. Prosjektprosesser kan generere informasjon som vil forbedre styringen av fremtidige prosjekter.

KONKLUSJON

Målet med arbeidet vårt ble oppnådd ved å implementere de tildelte oppgavene. Som et resultat av forskningen utført på temaet "Prosjektledelse", kan en rekke konklusjoner trekkes:

Konseptet "prosjekt" har mange definisjoner og mange klassifikasjoner, som alle er riktige.

På sin side har prosjektet sin egen livssyklus, som inkluderer:

- oppstart av prosjektet;

- organisering og forberedelse;

- utførelse av prosjektarbeid;

- ferdigstillelse av prosjektet.

Når det gjelder essensen av prosjektledelse, så: "Kjernen i prosjektledelse er tydelig formulert av Project Management Institute (USA): prosjektledelse er kunsten å styre og koordinere menneskelige og materielle ressurser ved å bruke moderne ledelsesmetoder og teknikker for å oppnå resultater definert i prosjektet i form av sammensetning og arbeidsomfang, kostnad, tid, kvalitet og tilfredshet hos prosjektdeltakerne.» Også styringsstrukturen i hvert spesifikke prosjekt bestemmes individuelt, for det meste, da det avhenger av omfanget og kompleksiteten til prosjektet.

I prosessen med prosjektimplementering og -styring utføres visse funksjoner i alle delsystemer og i alle faser av livssyklusen, for eksempel:

Planlegger;

Organisasjon;

Kontroll;

Motivasjon;

Operativ ledelse.

Relatert informasjon.

Ethvert organisasjonssystem, et prosjekt er intet unntak, representerer et komplekst system av ansvar i prosessen med kreativ aktivitet. Prosjektledelse er i seg selv hovedfunksjonen til prosjektet som et dynamisk system. Denne hovedfunksjonen kan imidlertid representeres av noen av dens komponenter, med andre ord underfunksjoner. Det er mulig å identifisere de vanligste prosjektledelsesdelfunksjonene som er relevante for ethvert prosjekt.

I prosessen med prosjektimplementering og -styring utføres visse systemfunksjoner i alle delsystemer og i alle faser av livssyklusen, for eksempel:

Planlegger – aktiviteter rettet mot å utvikle en plan. Planlegging som en ledelsesfunksjon inkluderer å bestemme strategier, retningslinjer og prosedyrer for prosjektimplementering. Planlegging i et prosjektmiljø kan defineres som forstudie og valg av prognosebeslutninger for prosjektgjennomføring i sammenheng med ulike alternativer basert på kunnskap om fagområdet og mulige usikkerheter (risikoer) ved prosjektgjennomføring. Samtidig, i forbindelse med prosjektledelse, inkluderer planlegging også prosessene med å organisere implementeringen av planer, justere planer og overvåke implementeringen av dem. I prosjektledelse legemliggjør planlegging det organiserende prinsippet for hele prosjektgjennomføringsprosessen. Planlegging dekker alle faser av prosjektsyklusen og er en kontinuerlig prosess. Det begynner med deltakelse av prosjektleder i prosessen med å utvikle konseptet for prosjektet, fortsetter med valg av strategiske beslutninger for gjennomføring av prosjektet og utvikling av detaljene, inkludert utarbeidelse av spesifikke forslag, inngåelse av kontrakter, utførelse arbeidet, og avsluttes først med ferdigstillelse av prosjektet. Beslutningene som tas under planprosessen skal sikre gjennomførbarhet av prosjektet innenfor gitt tidsramme og med minimalt kostnads- og ressursforbruk og med høy kvalitet på arbeidet. Et av hovedmålene med planlegging er integrering av prosjektdeltakere for å utføre et sett med arbeider som sikrer oppnåelse av de endelige resultatene av prosjektet. Planlegging er grunnlaget for kontroll, regnskap og operativ ledelse.

Organisasjon. I vid forstand forstås organisasjon som helheten av strukturen til et system og måten dets elementer fungerer på. I forhold til prosjektledelse regnes organisering som en av hovedfunksjonene og som en organisatorisk aktivitetsform. Organisasjon som funksjon er en prosess med å ordne, koordinere samspillet mellom mer eller mindre differensierte deler av helheten. Det er med andre ord et sett med prosesser eller handlinger som fører til dannelse og forbedring av relasjoner mellom prosjektelementer.

Prosjektytelsesovervåking er en prosjektstyringsfunksjon som inkluderer prosesser for å overvåke fremdriften til prosjektet for å verifisere at faktisk gjennomføring er i samsvar med de planlagte indikatorene gitt i planer, kontrakter, avtaler, etc. Prosjektkontrollfunksjonen utføres i alle faser og i alle dens delsystemer og inkluderer: kostnadskontroll, tids- og varighetskontroll, kvalitetskontroll, risikokontroll, prosjektbudsjettkontroll, beslutningsgjennomføringskontroll, prosjektlagerkontroll mv.

Motivasjon: Prosessen med å indusere et individs ønske om å arbeide for å nå organisasjonens mål samtidig som han realiserer sine egne mål. Det er nødvendig å skille mellom motivasjon, som studiet av de motiverende årsakene til menneskelige handlinger, og motivasjon, som en måte å påvirke menneskelig atferd på. Tidligere var studiet av dette problemet spesialisters domene, men på grunn av den raske utviklingen og komplikasjonen av sosiale og økonomiske relasjoner, den radikale komplikasjonen av kommunikasjon, var det et presserende behov for å lage motivasjonsteknologier som ville være ganske effektive, og samtidig, gjeldende i hverdagspraksis forretningsrelasjoner. I løpet av de siste 40 årene har motivasjon som anvendt kunnskapsområde utviklet seg spesielt aktivt, og som en konsekvens av dette har det dukket opp en rekke forenklede teoretiske modeller basert på resultater fra psykologisk forskning.

Operativ ledelse. Prosessen med praktisk gjennomføring av programmer og prosjekter i hvert aktivitetsområde, endringer og evaluering av resultater, samt sammenligning av oppnådde resultater med fastsatte mål. Operativ ledelse kan betraktes både som et uavhengig styringsdelsystem og som en av hovedfunksjonene til prosjektledelse. I denne forbindelse er det tilrådelig å utpeke delsystemet som "endringsstyring" og funksjonen som "operativ ledelse".

Dermed lar prosjektledelse, ved hjelp av moderne vitenskapelig, teknisk og økonomisk kunnskap, ulike ledelsesteknikker, spesielle organisasjonsformer og prosjektorienterte strukturer, ta passende beslutninger gjennom hele prosjektets livssyklus.

Prosjektledelsesprosesser implementeres gjennom hele livssyklusen gjennom direkte og tilbakemeldingsforbindelser mellom subjekter og ledelsesobjekter ved bruk av ledelsesfunksjoner (fig. 4). Denne klassifiseringen er grunnlaget for å forstå teorien om prosjektledelse. La oss se på de viktigste prosjektledelsesprosessene:

1. Innvielse(initiering) - opprinnelsen og promoteringen av et prosjekt og dets deler, samt forberedende arbeid for påfølgende planlegging og design.

2. Utvikling og planlegging(utdypning og planlegging) - utvikle retningen og omfanget av handlinger for vellykket gjennomføring av prosjektet. Å bestemme nøkkelhendelser (milepæler) og ta hensyn til mulige interne og eksterne krefter som påvirker prosjektet er en integrert del av planleggingen. Planlegging skjer mest vellykket med direkte deltakelse fra alle involverte parter i prosjektet. For å effektivt administrere prosjektet i alle stadier av livssyklusen, utarbeides planer for implementeringen

3. Gjennomføring av prosjektarbeid(prosjektgjennomføring) er systematisk gjennomføring av arbeid i henhold til prosjektgjennomføringsplanen. Prosjektarbeid skal deles mellom utøvere eller grupper av utøvere, arbeidsfordelingsstrukturen er et flernivåsystem bestående av oppgaver, deloppgaver og arbeidspakker.

4. Kontroll(kontroll) – opprettelse og implementering av et system for måling, regnskap, prognoser og identifisering av avvik innenfor prosjektets grenser, kostnadsestimater og arbeidsplan for rettidig vedtak av korrigerende tiltak. Et av hovedkravene til et kontrollsystem er regelmessig registrering av informasjon slik at prosjektleder kan iverksette tiltak under gjennomføringen av prosjektet, og ikke etter at det er fullført. Kontroll er den mest komplekse funksjonen til prosjektledelse.

5. Gjennomføring av prosjektet(prosjektavslutning) er å skape betingelser for vellykket overføring av prosjektresultatet til kunden eller forbrukeren. I prosessen med å fullføre prosjektet utarbeides nødvendig dokumentasjon, godkjenninger foretas med kunde, statlige tilsynsmyndigheter og andre interessenter, påpekte mangler elimineres og mindre utbedringer foretas. Sluttoppgjøret mellom prosjektdeltakere og lukking av kontrakter gjennomføres.

6. Garanti(garanti). Ansvaret til totalentreprenøren for resultatet av prosjektet er ikke begrenset til dets overføring til kunden. For tiden gir entreprenørbedrifter en garanti for kvaliteten på utført arbeid, og eliminerer også gratis mangler som oppstår under driften av prosjektresultatet (produkt, produkt, produkt etc.) dersom de skyldes dårlig utført arbeid.

Prosjektledelsesprosesser påvirker oppnåelsen av et bestemt resultat gjennom et helt sett av funksjoner som har både direkte og indirekte innflytelse på prosjektet.

Det er nødvendig å forstå sammenhengen mellom prosjektstyringsfunksjoner og generelle styringsfunksjoner, som vanligvis forstås som å planlegge, organisere, regulere, gjennomføre, kontrollere og motivere. Ledelsesfunksjoner ble utviklet for tradisjonelle organisatoriske styringsstrukturer og tok i sin klassiske form ikke hensyn til detaljene ved prosjektledelse. Og selv om den grunnleggende betydningen av ledelsesfunksjoner forblir uendret, tar de i prosjektledelse bestemte former.

Vi viser hovedkarakteristikkene til prosjektledelsesfunksjoner:

1. Prosjekt Intent Management. Fremveksten av en prosjektide er ikke en tilstrekkelig betingelse for dens fødsel og gjennomføring. For at en plan skal ta en logisk form og bli et prosjekt, må den være håndterbar. Det er nødvendig å gjøre det teknisk og økonomisk attraktivt, vurdere alternative alternativer i et lignende område, gjennomføre tiltak for å fremme det og gjøre dette på den mest effektive måten og på kortest mulig tid. Denne funksjonen danner grunnlaget for prosjektinitieringsprosessen.

2. Domeneadministrasjon. Denne funksjonen lar deg ta hensyn til spesifikasjonene ved implementering av prosjektresultatet pålagt av bransjespesifikasjoner, markedet og forbrukertilbud.

3. Prosjektledelse i henhold til tidsparametere. Tid er en av nøkkelfaktorene som påvirker effektiviteten av prosjektgjennomføringen. Tidspunktet for prosjektet som helhet, dets komponenter, samt individuelle prosesser må planlegges på forhånd. Minimering av prosjektgjennomføringstiden har tre naturlige begrensninger - tekniske muligheter, teknologiske krav og kvaliteten på arbeidet. Disse og noen andre parametere må tas i betraktning når du utfører denne funksjonen.

4. Prosjektkostnad og finansieringsstyring. Denne funksjonen er forbundet med å sikre den optimale kostnaden for prosjektet, hvor maksimal lønnsomhet og stabil finansiering oppnås i ulike faser av livssyklusen. Funksjoner ved prosjekter bestemmer spesifikasjonene for deres finansiering - risikokapital, regjering, obligasjonsemisjon, aksjeemisjon og andre former for å tiltrekke seg investeringer. Den aktuelle funksjonen skal gi finansiering med et optimalt kost-nytteforhold for virksomheten.

5 . Kvalitetskontroll . Kvalitet er en integrert indikator på arbeidet til ikke bare produksjonssektoren til bedriften, men også for ledelsen. Gjennomføringen av funksjonen skal sikre etterlevelse av kvaliteten på styring og prosjektgjennomføring innenfor angitte rammer.

6 . Prosjektrisikostyring . Ved gjennomføring av prosjekter er det alltid en mulighet for feil. De høyeste risikoene er knyttet til innovative prosjekter, men de er også de mest lønnsomme. I denne situasjonen må bedriften bestemme det maksimale akseptable risikonivået for prosjektgjennomføring. Prosjektrisiko kan endres i ulike faser av prosjektets livssyklus, så effektiv risikostyring er en forutsetning for å lykkes med å nå prosjektmålene.

7. Personalledelse. Det er det fokuserte arbeidet til mennesker som sikrer effektiv gjennomføring av prosjektet. Personalutvalg, motivasjon og insentiver, skape komfortable arbeidsforhold osv. er viktig her.

8. Materialhåndtering. Denne funksjonen består i å koordinere aktivitetene til avdelinger med ansvar for rettidig levering av materialer, logistikk, lagertilstrekkelighet, valg av leverandører og entreprenører, leasing, franchising, etc.

9. Kontraktshåndtering. Virksomheten er bundet av kontrakter med alle prosjektdeltakere, ansatte, kunder, banker og andre interessenter. Prosedyrene for valg av partnere og detaljene i kontraktsforhold med dem må være nøye gjennomtenkt. Forholdet til andre virksomheter, myndigheter, ansatte og oppdragsgivere skal sikre oppnåelse av prosjektmål og forbedring av virksomhetens omdømme.

10. Endringsledelse. I prosessen med prosjektgjennomføring kan interne og eksterne faktorer gi opphav til situasjoner som kompliserer prosjektgjennomføring eller gjør det umulig uten komplekse endringer i ulike funksjonsområder i prosjektledelsen. Men ikke bare kompetanse og hurtighet
reaksjonene til ledere bestemmer den effektive løsningen av problemer; i denne situasjonen er en integrert tilnærming til å håndtere endringer i bedriften viktig.

11. Sikkerhetsstyring. Foretaket må sikre sikker drift, konfidensialitet av bedriftsinformasjon, sikkerhet for materielle og immaterielle eiendommer til bedriften og andre prosjektdeltakere, samt personlig sikkerhet for personell.

12. Juridisk støtte. Virksomheten til foretaket og gjennomføringen av prosjektet må utføres i strengt samsvar med statlig lovgivning. Alle relasjoner til prosjektpartnere skal dokumenteres. Dette vil bidra til å redusere risikoen for tap av soliditet ved uventede saksomkostninger og styrke tilliten til selskapet.

13. Konflikthåndtering. Konflikter følger alltid med prosjektledelse. De kan ha både positiv og negativ innvirkning på gjennomføringen av prosjektet. Prosjektlederens funksjon er å identifisere konflikten i tide og iverksette nødvendige tiltak for å nøytralisere den.

14. Systemstyring. Virksomheten og prosjektet anses som
et sett med systemer forbundet med vanlige oppgaver og prosedyrer. Takk til

styringsfunksjoner av økonomi-, markedsførings-, produksjons-, etc.-systemer får et visst fokus på å nå målene for prosjektet.

15. Kommunikasjonsledelse. En viktig funksjon for prosjektledelse er å sikre en atmosfære av samhandling mellom teammedlemmer og prosjektdeltakere. Det er nødvendig å holde møter, møter, presentasjoner, forklare funksjonene til prosjektet som implementeres, diskutere styrker og svakheter.

16. Regnskap. Riktig regnskap spiller en stor rolle i den interne analysen av finansielle og økonomiske aktiviteter, så vel som i forhold til partnere, kredittinstitusjoner, staten, etc.

17. Garantihåndtering. Denne funksjonen sikrer virksomhetens ansvar for resultatene av sitt arbeid. Ved å oppfylle garantiforpliktelser knytter selskapet tette bånd til forbrukere (klienter) og forbedrer sitt omdømme, noe som gir ytterligere konkurransefortrinn.