Forutsetninger og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger. Teoretisk grunnlag for kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Ganske ofte, når de snakker om kravene til ledelsesbeslutninger, forvirrer de begrepene "kvalitet" Og "effektivitet".

Tatt i betraktning beslutningsprosessen som en sekvens av to sammenhengende, men samtidig uavhengige stadier - utviklingen av en løsning og implementeringen av den, er det nødvendig å merke seg i samsvar med disse to modifikasjonene av ledelsesbeslutningen: teoretisk funnet og praktisk talt implementert.

I forhold til den første bør gjelde kvalitetskonsept , og til den andre - effektivitet .

Dermed kan og må kvaliteten på en forvaltningsbeslutning vurderes på stadiet av dens vedtakelse, uten å vente på at det faktiske resultatet skal oppnås.

Kvalitet på ledelsesbeslutning - dette er i hvilken grad parametrene til et valgt løsningsalternativ samsvarer med et visst system av egenskaper, som tilfredsstiller utviklerne og forbrukerne og sikrer muligheten for effektiv implementering .

Disse egenskapene inkluderer alle de ovennevnte kravene til ledelsesbeslutninger.

Tradisjonelt forbinder mange ledere produktkvalitet med produksjonsteknologi og personellprofesjonalitet - dette er den enkleste og mest naturlige måten å forbedre produktkvaliteten på.

Imidlertid er det i produksjonspraksis tre nivåer av kvalitetsstyring:

1. Industriell , inkludert forbedring av utstyr, materialer, personellkvalifikasjoner;

2. Teknologisk , involverer opprettelsen av funksjonelle styringsstrukturer for å koordinere alle produksjonsaktiviteter i selskapet for å forbedre kvaliteten på produktene;

3. Ledelsesmessig , inkludert dannelsen av et kvalitetsstyringssystem gjennom hele selskapets struktur, inkludert topp- og mellomledelse, teknologi og produksjon.

Kvaliteten på ledelsesbeslutninger bestemmes av kvaliteten på alle prosedyrer og operasjoner som brukes.

For å lykkes med hele SD-prosessen er orden også nødvendig i sfæren av ledelsesaktiviteter - kilden til SD. Internasjonale og nasjonale standarder og forskrifter blir dannet på dette området. For tiden, innenfor rammen av PRSD, styres de av to standarder - ISO 900X og GOST RF R 1.0-92.

ISO (International Standard Organization) er en standardiseringsorganisasjon anerkjent i verdenssamfunnet. Hun koordinerer arbeidet med å skape globale kvalitetsstandarder. Den generelle termen "ISO 9000" refererer, for korthets skyld, til en gruppe internasjonale standarder for kvalitetsstyring og kvalitetssikring.

4.1. Organisatoriske og psykologiske forutsetninger for kvaliteten på beslutninger

Gyldighet beslutninger skal ikke reise tvil blant utøverne. Sammen med å svare på hovedspørsmålet: "Hva må gjøres?" utøvere bør også være tydelige om andre:

· hvorfor du trenger å gjøre det på denne måten og ikke på annen måte;

· jo bedre er den gamle nye orden av ting;

· i hvilken grad dette samsvarer ikke bare med bedriftens interesser, men også til hver enkelt ansatt.

Aktualitet beslutninger er den andre betingelsen for effektivitet. En forsinket avgjørelse forbedrer ikke situasjonen. Hvis det oppstår et problem i en bedrift, venter ikke hendelser, de utvikler seg på en rettet måte. Det tar litt tid å løse problemer. I løpet av denne perioden studeres situasjonen, de nødvendige dataene samles inn for å forberede, ta en beslutning og implementere den. Jo mer tid en leder gir seg til å forberede seg og ta en beslutning, jo mindre tid gjenstår for utførelse. Ved å plassere underordnede innenfor en begrenset tidsramme, skader lederen bevisst effektiviteten til sine egne beslutninger. Tidspunktet for beslutningstaking må være korrelert med tilstanden til det moralske og psykologiske klimaet i teamet, derfor er det nyttig å utføre målrettet psykologisk forberedelse til en ny beslutning.

· forbyr;

· ettergivende;

· konstruktiv.

Den vanskeligste psykologiske situasjonen skapes når forbud beslutninger. (Lederen nekter å støtte forslaget, avbryter tiltak unnfanget av underordnede, forbyr individuelle handlinger.) Hvis dette systematisk gjentas, risikerer lederen å miste støtten fra teamet.

På tillater Når du tar beslutninger, bør du først be underordnede om å utførlig begrunne forslaget, identifisere vanskeligheter og måter å overvinne dem på. Dette er viktig for å unngå underordnets feil og forhindre at hans initiativ blir holdt tilbake i fremtiden. Lederen bør gå dypere inn i sakens essens, korrelere forslag med langsiktige planer og bedre vurdere tankegangen til den underordnede.

Konstruktive beslutninger, utviklet av lederne selv, etter råd fra en psykolog, er det bedre å erklære dem som bedt nedenfra (som regel finnes eksempler på dette). Lederens ambisjon kan være noe kompromittert, men effektiviteten til beslutningen vinner.

Overholdelse av beslutningen med krefter og midler implementeringen er heller ikke så liten. Det er kjent at under de samme objektive forholdene setter ledere seg selv og sine underordnede oppgaver av ulik vanskelighetsgrad, noe som forklares av individets selvtillit. I denne forbindelse skilles ledere ut:

· med oppblåst utilstrekkelig selvtillit (overvurdering av styrker og midler);

· lav og utilstrekkelig selvtillit (undervurdering, overdreven beskjedenhet);

· tilstrekkelig høy (kunnskap om ens store evner);

· tilstrekkelig lav selvtillit (bevissthet om begrensningene til ens evner).

Avhengig av hvilken gruppe lederen tilhører, tar han avgjørelser:

· uutholdelig for seg selv og underordnede;

· mye lavere enn reelle muligheter;

· passende og anspent;

· beskjeden, men reflekterer tilgjengelige ressurser.

Et femte alternativ er også mulig, der lederen bevisst godtar et lettere alternativ.

Generelt er en betydelig, men gjennomførbar belastning for teamet å foretrekke, siden det er mer lønnsomt økonomisk (med objektiv godtgjørelse), og psykologisk utvikler det teamet ved å overvinne økende vanskeligheter.

Stivheten i reguleringen av aktivitetene til underordnede – en av betingelsene for effektiviteten av beslutninger. Det er tre nivåer av hardhet:

kontur beslutninger - grovt skissere handlingsplanen til underordnede og gi dem frihet til å velge metoder for å nå målet;

strukturert beslutninger - der hovedparametrene er strengt fastsatt, men på sekundære spørsmål er initiativ tillatt;

algoritmisk beslutninger - praktisk talt utelukke initiativ fra underordnede, strengt regulere deres aktiviteter.

Å vurdere fordelene ved et hvilket som helst nivå av grusomhet vurderes i forhold til en spesifikk situasjon. Konturløsninger er effektive i tilfeller der underordnede kjenner problemet godt, er pliktoppfyllende og har erfaring med å løse det. Beslutninger gis en algoritmisk karakter i forhold der underordnede arbeider uten tilstrekkelig innsats, eller i særlig ansvarlige handlinger, selv av ganske erfarne underordnede. Et eksempel på algoritmiske løsninger er sikkerhetsregler, instruksjoner ved ulykker, branner og andre stressende situasjoner. Hele utvalget av psykologiske forutsetninger for kvaliteten på beslutninger er vist i fig.

Så ytelsen til en bedrift avhenger av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. De må oppfylle visse krav, være basert på rådende økonomiske forhold, og være vedtatt i samsvar med organisatoriske og psykologiske forutsetninger.

4.2. Forvrengning av informasjon i bedriften og kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Kvaliteten på ledelsesbeslutninger, i tillegg til kvalifikasjonene til lederen selv, avhenger også av fullstendigheten og påliteligheten til informasjonen som er tilgjengelig for lederen i beslutningsprosessen.

Markedsførere er ansvarlige for å gi ledelsen den informasjonen som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger angående atferden til bedriften i markedet.

Situasjoner som mest alvorlig forvrenger informasjonen som kommer til lederen:

1. "ORGANISASJONELL IMPERFEKSJON" er manifestert i fraværet ved bedriften av et enkelt senter for behandling og analyse av informasjon mottatt av lederen av bedriften.

Samtidig faller oppgaven med å bringe og sammenlignende analyse av data helt på topplederen, som allerede er overlesset med rene administrative problemer. Dette betyr ofte at den mest verdifulle analytiske informasjonen går tapt.

Det er heller ingen sammenligning av informasjon fra avdelinger for pålitelighet, noe som også reduserer kvaliteten på informasjonsstøtten til ledelsen.

Den negative virkningen av dette filteret kan reduseres ved å oppsummere all heterogen informasjon beregnet på lederen av bedriften i et enkelt format som representerer dynamikken til de mest generelle indikatorene på bedriftens ytelse og regelmessig legge den inn i lederens datamaskin i formen. av grafer, diagrammer osv.

2. "LAV KVALIFIKASJON-1" kommer til uttrykk i fraværet hos bedrifter av gode spesialister innen søk og presentasjon av informasjon, noe som betyr at kvaliteten på dette arbeidet vanligvis er lav.

En effektiv, men kostbar metode for å bekjempe dette filteret er å invitere tredjepartsspesialister til å forske på problemer av interesse for bedriften.

3. "LAV KVALIFIKASJON-2" manifesteres i den øverste ledelsens manglende evne til å arbeide med informasjon. Mange toppledere liker ikke å innrømme misforståelser eller uvitenhet om noe, i frykt for å miste sin autoritet foran sine underordnede og som et resultat avviser misforstått informasjon.

Med dette i betraktning er det nødvendig for det første å presentere materialet på et enklest mulig språk, og for det andre å prøve å finne ut hvilken form for presentasjon av informasjon som er mest akseptabel for en gitt leder og uten å falle i ambisjoner om gradvis «temme» lederen til å konsumere informasjon, for eksempel ved å presentere viktig informasjon på nytt i en annen form for presentasjon (tekst, tabeller, grafer).

4. "METODE FOR INFORMASJONSBEHANDLING" manifesteres i innføringen av begrensende betingelser som er karakteristiske for en bestemt matematisk metode som brukes i informasjonsbehandling. Hvis behandlingsmetoden er feil valgt, kan viktig informasjon gå tapt (avskåret).

5. "SUKSESSFULLE INSTALLASJONER" manifesteres i ledernes ønske om å bruke standardmetoder for å løse nye problemer, tidligere utarbeidet på lignende oppgaver (lederens erfaring).

Enhver leder, i løpet av sine aktiviteter, utvikler før eller senere en modell for vellykkede handlinger (installasjon) under betingelsene for et konstant sett av faktorer og avhengigheter mellom dem i et gitt ytre miljø.

Når kompleks informasjon kommer, er en erfaren leder som bruker en slik modell, analyserer situasjonen, i stand til raskt å velge den optimale atferdslinjen.

Men med økende usikkerhet og variasjon i det ytre miljøet, slutter den samme modellen, som bare tar hensyn til tidligere erfaringer, å fungere og blir en bremse som forhindrer omstruktureringen av lederens bevissthet.

Lederen er fristet til å avvise ubeleilig informasjon som ikke er relatert til tidligere erfaring. Dette skjer spesielt ofte med markedsføringsinformasjon, som, i likhet med ideen om å markedsføre seg selv, ennå ikke har slått rot i mange russiske bedrifter.

Graden av manifestasjon av dette filteret kan måles og karakteriserer på en viss måte "aldringen" av ledere i bedriften.

6. "REAL POWER" manifesteres i avvisning av informasjon fra ledere som har reell makt i virksomheten hvis denne informasjonen truer deres stilling.

I ethvert foretak, uavhengig av dets størrelse og eierform, er det grupper av mennesker eller divisjoner som kjemper seg imellom om makten i foretaket, noe som kan uttrykkes enten i kontroll over økonomiske strømmer, eller i dominerende innflytelse på lederen, som til slutt lar den vinnende fraksjonen bestemme bedriftens politikk.

Hvis tenkningen til "vinnerne" er basert på erfaring fra fortiden og ikke samsvarer med dagens situasjon, mister bedriften uunngåelig sin posisjon i markedet og går inn i en krisesone, siden hovedressursene til bedriften er fordelt i fordel for den ledende gruppen, ofte til skade for interessene til selskapet som helhet.

En effektiv måte å redusere påvirkningen fra dette filteret på er å forbedre de økonomiske og markedsmessige kvalifikasjonene til ledere på alle nivåer i bedriften.

7. «RESISTANCE OF MIDLE MANAGEMENT» manifesteres i mellomledelsens avvisning av ledelsens påvirkning fra toppledelsen, siden mellomledelsen noen ganger ikke forstår hele essensen av det som skjer og oppfatter det som en trussel mot sin posisjon.

Motstanden til mellomledelsen manifesteres i å "skyve" "lineære" oppgaver til toppledelsens nivå (spørsmål om forsyning, produksjon, etc.).

Denne effekten er i stor grad en konsekvens av manglende bevissthet blant mellomledelsen om motivene for beslutningstaking i toppledelsen, samt det faktum at den gjennomsnittlige lederen som regel ikke har all nødvendig informasjon for å ta optimale beslutninger innenfor hans kompetanse.

Denne situasjonen er mest typisk innen markedsføringsbeslutninger, siden bevisstheten om relevansen av markedsføring hos russiske bedrifter går "fra topp til bunn", og derfor er den gjensidige misforståelsen mellom topp- og mellomledelsen spesielt sterk.

Derfor er det viktig at lederen, i tillegg til å gi instruksjoner, ikke bare "deler" markedsføringsinformasjon (etter behov) med underordnede, men også på alle mulige måter støtter den systematiske forbedringen av markedsføringskvalifikasjonene til ledelsen i bedriften.

Dette reduserer effekten av "motstand" fra mellomledelsen ved implementering av markedsaktiviteter.

En av de virkelige effektene av markedsføring på dannelsesstadiet hos russiske bedrifter er å skape et komfortabelt informasjonsmiljø for prosessen med å ta ledelsesbeslutninger angående bedriftens oppførsel i markedet.

En del av denne prosessen kan inkludere å identifisere informasjonsfiltre i bedriften og arbeide for å redusere deres skadelige innvirkning på kvaliteten på markedsføringsinformasjon.

Kvalitet på ledelsesbeslutninger er graden av overholdelse av ledelsesbeslutninger med de interne kravene til organisasjonen.

Utvikling, vedtak og implementering av beslutninger er et konsentrert uttrykk for ledelsens essens. Et diagram over prosessen med å danne og endre en løsning er vist i figur 1.4.

Tilbakemelding

Flytting av informasjon

Figur 1.4 Opplegg for styringsprosessen og beslutningsdannelse

Det er ulike kombinasjoner av nødvendige forhold for å utarbeide en kvalitetsløsning. Men i alle fall er følgende betingelse obligatorisk: prosessen med å forberede en beslutning må være systematisk; et objekt og prosessene i det er også et system.

Denne tilstanden gjør det i sin tur nødvendig å bestemme:

Tilgjengelighet av mål, funksjoner og ytelsesindikatorer for objektet;

Elementer i systemet og deres forbindelser;

De som systemet betjener;

En organisasjon som utfører funksjonene til å utvikle forslag for å endre aktivitetene til et objekt og dets elementer;

Tilstedeværelsen (og strukturen) av et system på høyere nivå.

Her er kun korte uttalelser om nødvendige forhold. Men de kan også utføres i en mer detaljert form. For eksempel krever betingelsen om elementene i systemet og deres forbindelser at forbedring av ytelsen til hvert element sikrer mer effektiv drift av hele systemet. Dette betyr at ingen forbedring i ytelsen til en del av systemet (divisjonen) kan anses som fullstendig dersom den ikke forbedrer ytelsen til systemet som helhet.

Disse forholdene er utilstrekkelige i følgende tilfeller:

Miljøet systemet opererer i bidrar ikke objektivt til å nå målet. Dette skjer når målene i seg selv ikke samsvarer med de objektive forholdene i omgivelsene, når det tas beslutninger som ikke tar hensyn til den spesifikke situasjonen og bryter med objektivt eksisterende mønstre;

Den som skal ta beslutninger om å gjøre endringer i eksisterende system tar ikke denne avgjørelsen. Det er mange tilfeller der en avgjørelse anerkjennes som riktig, men ikke aksepteres, og derfor ikke implementeres på grunn av manglende separasjon av rettigheter og ansvar mellom de relevante ledelsesnivåene;

Eventuelle endringer i organisasjonssystemet er knyttet til felles aktiviteter til mennesker. Hvis ansatte ikke deltok i utviklingen av beslutningen, kan de i beste fall være likegyldige til gjennomføringen.

Så vi har navngitt flere nødvendige forhold som sikrer prosessen med å utarbeide en løsning med systemegenskaper. Vi har også konstatert at det kan være situasjoner hvor disse vilkårene ikke er oppfylt.

Kvalitet på ledelsesbeslutning– dette er et sett med løsningsparametere som tilfredsstiller en spesifikk forbruker (spesifikke forbrukere) og sikrer realiteten av implementeringen. Komponentene i «black box»-systemets tilnærming til beslutningstaking er presentert i figur 1.5. La oss vurdere innholdet i "black box"-komponentene.

Eksternt miljø

Inngang (W t) Utgang (P t)

Omvendt miljø

Figur 1.5 Komponenter i "black box"-systemtilnærmingen

å ta en avgjørelse

Systeminngang preget av parameterne til problemet som må løses for spesifikke markeder (forbrukerkrav, segmenteringsresultater, produktkvalitet, salgsvolum, leveringstider, priser, etc.). På systemutgang– en beslutning uttrykt kvantitativt eller kvalitativt, med en viss grad av tilstrekkelighet og sannsynlighet for gjennomføring, graden av risiko for å oppnå det planlagte resultatet.

Til komponenter eksternt miljø systemer inkluderer faktorer av makro- og mikromiljøet til selskapet, infrastrukturen i regionen, som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Disse faktorene inkluderer internasjonal integrasjon, den politiske situasjonen i landet, økonomien, industriens tekniske tilstand, sosiodemografiske, naturklimatiske, kulturelle og andre landsdekkende faktorer, regionale infrastrukturfaktorer (markedsinfrastruktur, miljøovervåking, sosial infrastruktur). , industri, transport og kommunikasjon, etc.), faktorer som karakteriserer spesifikke forbindelser mellom et selskap (beslutningstaker) med andre selskaper, organisasjoner, mellommenn, konkurrenter, etc.

Tilbakemelding karakteriserer ulike opplysninger som kommer fra forbrukere til personen som tok avgjørelsen (til «prosessen»), eller til personen som informasjonen ble mottatt fra for å løse problemet («input»). Mottak av tilbakemeldingsinformasjon kan være assosiert med en løsning av lav kvalitet, ytterligere forbrukerkrav for avklaring eller foredling av løsningen, fremveksten av innovasjoner, kunnskap og andre faktorer.

Beslutningsprosess omfatter følgende operasjoner: forberedelse til arbeid, identifisere problemer og formulere mål, søke etter informasjon, bearbeide den, identifisere muligheter for ressurstilførsel, rangere mål, formulere oppgaver, utarbeide nødvendige dokumenter, gjennomføre oppgaver.

Bruken av en systematisk tilnærming til prosessen med å ta ledelsesbeslutninger lar oss bestemme strukturen til problemet, systemet for å løse det, sammenkoblingene av systemkomponentene og rekkefølgen på deres forbedring. For å spare tid og penger på å utvikle en ledelsesbeslutning, anbefales følgende: prioritert forbedring(dannelse, utvikling) av "black box"-komponentene (Figur 1.5). Først må du tydelig formulere hva som skal oppnås, hvilke parametere løsningen skal ha.

TIL parametere for kvaliteten på ledelsesbeslutninger relatere:

- entropiindeks, dvs. kvantitativ forstyrrelse av problemet. Hvis problemet er formulert kun kvalitativt, uten kvantitative indikatorer, nærmer entropiindikatoren seg null. Hvis alle indikatorer på problemet er uttrykt kvantitativt, nærmer entropiindikatoren en;

- grad av investeringsrisiko forbundet med ustabiliteten i økonomisk lovgivning og den nåværende økonomiske situasjonen, utenlandsk økonomisk risiko (muligheten for å innføre restriksjoner på handel og forsyninger, stenge grenser, etc.), usikkerhet i den politiske situasjonen, risikoen for ugunstige sosiopolitiske endringer i land eller region, ufullstendighet og unøyaktighet av informasjon om dynamikken til TEP, svingninger i markedsforhold, priser, valutakurser, etc.;

Sannsynlighet for implementering av løsningen med tanke på kvalitet, kostnader og timing;

Graden av tilstrekkelighet (eller graden av prognosenøyaktighet, tilnærmingskoeffisient) til en teoretisk modell til de faktiske dataene som den ble utviklet på grunnlag av.

Etter foreløpig regulering av parametrene for kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet (en grense er satt, minimum akseptabel effektivitet som det er verdt å ta opp løsningen på problemet for), miljøfaktorer som påvirker kvaliteten og effektiviteten til beslutningen blir analysert. Deretter analyseres systeminndataparameterne og det iverksettes tiltak for å forbedre dem og forbedre kvaliteten på innkommende informasjon.

Etter å ha avklart utgangskravene, klargjort miljøfaktorene som påvirker kvaliteten og effektiviteten til løsningen, og utarbeidet systeminngangen, er det nødvendig å modellere beslutningsteknologien, analysere prosessparametrene, iverksette tiltak for å forbedre dem og fortsette direkte å utvikle løsningen. Hvis kvaliteten på inputen vurderes som "tilfredsstillende", så vil kvaliteten på produksjonen på ethvert nivå av prosesskvalitet i systemet, dvs. kvaliteten på løsningen vil være tilfredsstillende. Til det viktigste forutsetninger for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger relatere:

Anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av ledelsesløsninger;

Å studere påvirkningen av økonomiske lover på effektiviteten av ledelsesbeslutninger (loven om tilbud, etterspørsel, økende tilleggskostnader, avtagende nytte, etc.);

Gi beslutningstakeren kvalitetsinformasjon som karakteriserer parametrene for output, input, eksternt miljø og prosessen med løsningsutviklingssystemet;

Anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver beslutning;

Strukturere problemet og bygge et tre av mål;

Sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer;

Sikre flere løsninger;

Rettslig gyldighet av avgjørelsen;

Automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger;

Utvikling og drift av et system for ansvar og motivasjon for høykvalitets og effektive løsninger;

Tilgjengelighet av en mekanisme for å implementere løsningen.

Det er ganske vanskelig å oppfylle de oppførte betingelsene for å forbedre kvaliteten og effektiviteten av ledelsesbeslutninger, og dette krever betydelige kostnader. Vi kan snakke om å oppfylle et fullstendig sett med betingelser bare for rasjonelle forvaltningsbeslutninger på kapitalintensive objekter (prosjekter). Samtidig tvinger konkurranse objektivt hver investor til å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger. Derfor er det i dag en tendens til å øke antall forhold som tas i betraktning for å forbedre kvaliteten og effektiviteten av beslutninger basert på automatisering av styringssystemet.

For å oppsummere, la oss dvele ved faktorene for kvaliteten på ledelsesbeslutninger, som kan grupperes i flere taxa (figur 1.6).

Erkjennelse av problemet - Atferdsstil

Vitenskapelig framsyn - Motiver og interesser til lederen

Analyser og prognoser - Personlige trekk ved en leder

og hans kvalifikasjoner

Metoder for å tilegne seg kunnskap - Politisk og sosialt miljø

Organisering av ledelse - Sosiale og juridiske grunnlag

Figur 1.6 Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger

Enhver beslutning tas alltid under hensyntagen til det ytre miljøet, som ikke er avhengig av organisasjonens aktiviteter, men påvirker resultatene. Under sikkerhet er det ytre miljøet preget av én tilstand. Beslutningstaking under forhold med usikkerhet (under forhold med målbar usikkerhet og risiko og under forhold med fullstendig usikkerhet) er preget av to eller flere tilstander i det ytre miljø eller manglende evne til å formulere en forventet tilstand. En av måtene å overvinne usikkerhet i ledelsen er å innføre subjektive sannsynlighetsvurderinger gjennom undersøkelse.

Beslutningsprosessen består av to sammenhengende, men uavhengige stadier: beslutningsutvikling og implementeringen av den. Derfor er to modifikasjoner av ledelsesbeslutningen mulig: teoretisk funnet og praktisk implementert.

Kvaliteten på en forvaltningsbeslutning må vurderes på stadiet av dens vedtak. En kvalitetsløsning må oppfylle følgende egenskaper:

Vitenskapelig gyldighet, som sikres av følgende faktorer:

Ved å ta hensyn til kravene til objektive økonomiske lover og mønstre,

Kunnskap og bruk av utviklingstrender av kontrollobjektet,

Tilgjengelighet av fullstendig og pålitelig informasjon,

Tilgjengelighet av kunnskap, utdanning og kvalifikasjoner til beslutningstakeren;

Aktualitet;

Konsistens;

Tilpasningsevne;

Virkelighet.

I tillegg må en løsning av høy kvalitet tilfredsstille sine utviklere og muliggjøre effektiv implementering.

Kvalitet er et sett med forbrukeregenskaper til et produkt som karakteriserer dets samsvar med formålet.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et mål for å sikre at en ledelsesbeslutning oppnår resultatene som denne beslutningen er utviklet for.

Hovedindikatorene for beslutningskvalitet er aktualitet, målretting og spesifisitet.

En høykvalitetsløsning er en løsning som gir et akseptabelt kompromiss, både når det gjelder oppnådde resultater og ressursbruk.

Betingelsene og faktorene for å ta en kvalitetsbeslutning er mangfoldige, mangefasetterte, i komplekse relasjoner, gjensidig avhengige og flerveis.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger påvirker effektiviteten til organisasjonen. Rimelige endringer i tidligere oppsatte mål gjør det mulig å øke effektiviteten til løsningen.

En ledelsesbeslutning er alltid knyttet til bestemte personer; Den menneskelige faktoren er veldig viktig her. Derfor er en av faktorene for arbeidseffektivitet atmosfæren i teamet.

Hovedstadier i utviklingen av ledelsesbeslutninger

Den enkleste "ideelle" beslutningsordningen forutsetter at prosessen er en rett gjennom bevegelse fra et stadium til et annet; Etter å ha identifisert problemet og etablert forholdene og faktorene som førte til at det oppsto, utvikles løsninger, hvorfra det beste velges. Antallet alternativer som utvikles og vurderes avhenger av mange faktorer og fremfor alt av tiden, ressursene og informasjonen som er tilgjengelig for utviklerne.

Hovedbegrensningen er tiden som en beslutning må tas innen, derfor, parallelt med utviklingen av alternativer, blir de evaluert, og den endelige beslutningen tas ved å velge de beste av de som ble forberedt og vurdert innenfor den planlagte perioden. tid.

Tabellen presenterer en mer detaljert strukturering av beslutningsprosessen, som sammen med fremheving av de fire stadiene viser sammensetningen av prosedyrene som er nødvendige for å implementere målene for hvert trinn.

	Prosedyrer
1. Redegjørelse av problemet	Fremveksten av en ny situasjon; Fremveksten av et problem; Innhenting av nødvendig informasjon Beskrivelse av problemsituasjonen;
2. Utvikling av løsningsmuligheter	Formulering av kravene til restriksjoner; Innsamling av nødvendig informasjon; Utvikling av mulige løsninger
3. Valg av løsning	Fastsettelse av utvalgskriterier; Velge løsninger som oppfyller kriteriene; Vurdering av mulige konsekvenser; Velge din foretrukne løsning
4. Organisering av gjennomføringen av vedtaket og dens evaluering	Implementeringsplan for valgt løsning; Overvåke fremdriften til løsningen; Vurdering av problemløsning og forekomst. ny situasjon

Formålet med det første trinnet er å identifisere og beskrive problemet og problemsituasjonen; den andre fasen - lete etter mulige løsninger; på tredje trinn vurderes alternativer og den endelige løsningen velges; til slutt, i siste fase, er målet med arbeidet å organisere, kontrollere og evaluere resultatene av gjennomføringen av vedtaket som er tatt.

Obligatoriske elementer i prosessen er tilstedeværelsen av en trinn-for-trinn-plan og løsningsmetoder, samt deres informasjonsstøtte. Arbeidet med å samle inn, bearbeide og evaluere informasjon utføres i alle stadier av beslutningsprosessen, men har funksjoner som gjenspeiler det konkrete ved de utførte handlingene og oppgavene som løses, samt arbeidsstilen til beslutningstakeren. Det største behovet for informasjon oppleves av beslutningsemnene, som i lederkretser kalles maksimalister, siden de samler inn og analyserer størst mulig og nyttig informasjon. Denne tilnærmingen rettferdiggjør seg selv når et svært komplekst problem blir løst og det ikke er mangel på tid til å løse det. Sammen med dette er beslutningstakere ofte begrenset til kun mengden informasjon som er tilstrekkelig til å velge en eller to tilfredsstillende løsninger, hvoretter søk og analyse av ny informasjon stopper. Dette gir gode resultater ved løsning av et relativt enkelt problem, men under strenge tidsbegrensninger.

Et nødvendig element (og parameter) i ledelsens beslutningsprosess er vurderingen av handlingene som iverksettes på de ulike stadiene. På stadiet av problemformulering er beslutningstaking en vurdering av grensene, omfanget og distribusjonsnivået til problemet og problemsituasjonen; på beslutningsstadiet - vurdering av ulike alternativer foreslått av spesialister; på beslutningsstadiet - en vurdering av de forventede konsekvensene av implementeringen. Kriterier brukes til dette formålet.

På det første trinnet brukes en målsetting oftest som et kriterium for å gjenkjenne et problem, ved avvik som forekomsten av et problem bedømmes fra. Ledere på alle nivåer må følgelig ha klart definerte mål og mål for sin virksomhet, noe som tilrettelegges ved bruk av et styringssystem etter mål (eller av resultater). Ellers bestemmes eksistensen av et problem rent intuitivt eller når signaler mottas, noe som i betydelig grad kompliserer den påfølgende beslutningsprosessen.

Beslutningsfasen begynner med innsamling og behandling av informasjon som er nødvendig for å utvikle et handlingsforløp. Vanligvis, når man løser komplekse problemer, er det ikke mulig å begrense seg til informasjonen gitt av eksisterende rapporteringssystemer; derfor kreves det tid og ressurser for å gi informasjon for å løse problemet.

På stadiet med å utvikle et handlingsforløp, dvs. utvikle alternativer for å løse problemer, ulike kriterier brukes for å gjøre det mulig å velge akseptable fra en rekke prosjektforslag, og fra dem de mest nyttige eller å foretrekke for å løse organisasjonens mål. Kvaliteten på ledelsesbeslutninger avhenger av hvor godt de er valgt, og dette bestemmer i sin tur konkurranseevnen til organisasjonen, hastigheten på dens tilpasning til endringer i den økonomiske situasjonen og til syvende og sist effektivitet og lønnsomhet.

Innledning 3
1 Teoretisk grunnlag for kvaliteten på ledelsesbeslutninger 5
1.1 Konseptet og essensen av kvaliteten på ledelsesbeslutninger 5
1.2 Klassifisering av forhold og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger 8
1.3 Prinsipper for betingelser og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger 14
2 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved Oliris LLC 18
2.1 Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved Oliris LLC 18
2.2 Økonomiske egenskaper ved Oliris LLC 20
2.3 Vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger tatt i organisasjonen 23
2.3 Vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger tatt i organisasjonen 32
3 Implementering av tiltak rettet mot å forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger ved Oliris LLC 35
Konklusjon 45
Referanser 47
Søknader………………………………………………………………………………………………48

Introduksjon

Moderne økonomiske relasjoner er preget av demonopolisering, tilstedeværelsen av ulike former for eierskap, prisliberalisering, økt økonomisk uavhengighet for bedrifter og intens konkurranse. Under disse forholdene, når valget av teknologier, analysemetoder, prognoser, optimalisering og økonomisk begrunnelse for ledelsesbeslutninger finansieres av investoren, er problemet med å utvikle effektive, mest optimale ledelsesbeslutninger av spesiell relevans.
Det finnes imidlertid ingen universelt bindende standarder eller ledelsespraksis. Jo høyere gyldigheten av forvaltningsmetodene som brukes i en bestemt situasjon og kvaliteten på ledelsesbeslutningen er, jo lavere er investorens kommersielle risiko.
I sin mest generelle form er beslutningsteori en del av ledelsesvitenskapen som inkluderer studiet av problemer med å sette mål og mål, bestemme kriterier og indikatorer for informasjonsstøtte for beslutningsalternativer og deres optimalisering.
Hver person må ta avgjørelser hver dag. Disse inkluderer ubetydelige beslutninger som tas uten systematisk tenkning, og ganske viktige som tas etter overveielse som varer i timer, dager, uker. Men i ledelsen er beslutningstaking en mer systematisk prosess. Ansvar for å ta en viktig organisatorisk beslutning krever at lederen handler mer rasjonelt, blir mer kjent med universaliteten til det optimale valget, dets organiske forhold til ledelsesprosessen og de viktige egenskapene til organisatoriske beslutninger.
Formålet med dette arbeidet er å vurdere kvalitetssystemet for ledelsesbeslutninger og deres innvirkning på å øke effektiviteten til selskapet og å utvikle anbefalinger for å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger til Oliris LLC.
Målene er å vurdere det teoretiske grunnlaget for ledelsesbeslutninger, kvalitetsforbedringssystemet, vurdere funksjonene i arbeidet til Oliris LLC, samt den detaljerte utviklingen av anbefalinger for å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger i bedriften.
Utvikling og beslutningstaking er et av hovedelementene i gjennomføringen av forvaltningssyklusen. En beslutning tatt av en leder kan gi enten millioner av rubler i fortjeneste eller millioner av rubler i tap.
Hvis lederen og teamet hans ikke nøyaktig forutså selskapets strategi, konkurranseevnestandardene til det fremtidige produktet, endringer i komponentene i selskapets eksterne og interne miljø, vil det i morgen være i fare når de utviklet en ledelsesbeslutning. av konkurs. Derfor vil det å spare på kvaliteten på en ledelsesbeslutning føre til store tap i fremtiden på grunn av implementering og replikering av en lavkvalitetsløsning i påfølgende stadier av objektets livssyklus. For dette formålet blir arbeidet til Oliris LLC-selskapet undersøkt i detalj, og det gis detaljerte anbefalinger for effektiv implementering.

1 Teoretisk grunnlag for kvaliteten på ledelsesbeslutninger

1.1 Konseptet og essensen av kvaliteten på ledelsesbeslutninger

En ledelsesbeslutning er en direktivhandling med målrettet innflytelse på et ledelsesobjekt, basert på analyse av pålitelige data som karakteriserer en spesifikk ledelsessituasjon, bestemmer formålet med handlingen og inneholder et program for å nå målet.
Ledelsens beslutningstaking er den viktigste aktiviteten som utføres av ledere. Gitt viktigheten av denne typen aktivitet, vil man anta at det bør være fullstendig enighet i den eksisterende litteraturen om dette spørsmålet når det gjelder å definere kjennetegn og parametere for en ledelsesbeslutning. Situasjonen er imidlertid en helt annen. Det meste av arbeidet med ulike aspekter av ledelsesbeslutninger ble skrevet utenfor forretningsorganisasjoner eller gjaldt enkeltpersoner som ikke var praktiske beslutningstakere i ledelsen. Denne uorganiserte tilnærmingen fører til en generell misforståelse av essensen av ledelsesbeslutninger. Mer spesifikt er det ingen allment akseptert forståelse av hva ledelsesbeslutninger er, hvem som tar dem og hvor de tas. Denne artikkelen forsøker å rette opp en slik misforståelse eller misforståelse ved å oppsummere en rekke teorier og konsepter som legemliggjør essensen av ledelsesbeslutninger. Å mestre de foreslåtte synspunktene bør bidra til en bedre forståelse av essensen av ledelsesbeslutninger og føre til et høyere nivå av suksess når det gjelder beslutninger tatt i organisasjoner av alle typer.
Beslutningstaking er et bevisst valg blant tilgjengelige alternativer eller alternativer for et handlingsforløp som reduserer gapet mellom nåværende og fremtidig ønsket tilstand i organisasjonen. Dermed inkluderer denne prosessen mange forskjellige elementer, men den inneholder absolutt slike elementer som problemer, mål, alternativer og løsninger.
I sosiologisk litteratur er det ulike synspunkter på hvilke beslutninger som tas av en person i en organisasjon som anses som ledelsesmessige. Noen eksperter klassifiserer som sådan, for eksempel beslutningen om å ansette en person, beslutningen om å slutte, etc. Synspunktet synes berettiget, ifølge at kun de beslutninger som påvirker relasjoner i organisasjonen skal klassifiseres som ledelsesmessige.
En ledelsesbeslutning er et valg av et alternativ gjort av en leder innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå organisasjonens mål.
Særtrekk ved ledelsesbeslutninger.
Mål. Ledelsesemnet (enten det er et individ eller en gruppe) tar en beslutning ikke basert på sine egne behov, men for å løse problemene til en spesifikk organisasjon.
Konsekvenser. Et individs private valg påvirker hans eget liv og kan påvirke de få menneskene som står ham nær. En leder, spesielt en høytstående, velger handlingsforløpet ikke bare for seg selv, men også for organisasjonen som helhet og dens ansatte, og hans beslutninger kan påvirke livene til mange mennesker betydelig. Hvis en organisasjon er stor og innflytelsesrik, kan beslutningene til dens ledere alvorlig påvirke den sosioøkonomiske situasjonen til hele regioner. For eksempel kan en beslutning om å legge ned en ulønnsom bedriftsdrift øke arbeidsledigheten betydelig.
Arbeidsdeling. Hvis en person i privatlivet, når han tar en beslutning, som regel utfører den selv, så er det i en organisasjon en viss arbeidsdeling: noen arbeidere (ledere) er opptatt med å løse nye problemer og ta beslutninger, mens andre ( utøvere) er opptatt med å implementere beslutninger som allerede er tatt.
Profesjonalitet. I privatlivet tar hver person sine egne avgjørelser basert på sin intelligens og erfaring. Ved å lede en organisasjon er beslutningstaking en mye mer kompleks, ansvarlig og formalisert prosess som krever profesjonell opplæring. Ikke alle ansatte i organisasjonen, men bare de med visse faglige kunnskaper og ferdigheter, er gitt myndighet til selvstendig å ta bestemte beslutninger.
I prosessen med å administrere organisasjoner blir det tatt et stort antall svært forskjellige beslutninger som har forskjellige egenskaper. Det er imidlertid noen vanlige funksjoner som gjør at dette settet kan klassifiseres på en bestemt måte.
Tabell 1 – Klassifisering av kvalitet på ledelsesbeslutninger

Klassifisering skilt	Grupper ledelsesbeslutninger
Gjentakelsesfrekvens av problemet	Tradisjonell / atypisk
Betydningen av målet og handlingens varighet	Strategisk / Taktisk / Operasjonell
Innflytelsessfære	Global / Lokal
Varighet av gjennomføring	Langsiktig/Kortsiktig
Forutsett konsekvenser av vedtaket	Justerbar / Ikke justerbar
Løsningsutviklingsmetode	Formalisert / Informalisert
Antall utvalgskriterier	Enkeltkriterier / Multikriterier
Akseptskjema	Såle / Kollegial
Metode for å fikse løsningen	Dokumentert / Udokumentert
Arten av informasjonen som brukes	Deterministisk / Probabilistisk
Begrunnelse for vedtak	Intuitive / dømmende avgjørelser / Rasjonell
Plass og funksjoner i styringsprosessen	Informasjon / Organisatorisk / Teknologisk

Beslutningstaking er karakteristisk for enhver type aktivitet, og effekten av arbeidet til både et individ og en gruppe mennesker avhenger av det.
Derfor bør ledelsesbeslutninger betraktes som hovedfaktoren for effektiv drift av organisasjonen. Effektiviteten av aktiviteter avhenger derfor først og fremst av ledelsen i organisasjonen, av kvaliteten på beslutninger tatt av ledere.
Kvaliteten på en ledelsesbeslutning bestemmes av settet med egenskaper som en ledelsesbeslutning har som i en eller annen grad oppfyller behovene for vellykket problemløsning, for eksempel aktualitet, målretting, spesifisitet.
Først av alt bestemmes effektiviteten til en ledelsesbeslutning av kvaliteten på ulike typer informasjon - økonomisk, organisatorisk, finansiell og andre. Kvaliteten på informasjon avhenger av volum og pålitelighet, som igjen bestemmes av kostnadene ved å innhente, behandle og lagre informasjon. I sine aktiviteter bruker ledere følgende typer informasjon: konstant og variabel; normativ, analytisk og statistisk; tekst og grafikk; primær og sekundær; direktiv, administrativt, rapportering osv.

1.2 Klassifisering av forhold og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Verdien av informasjon avhenger av problemformuleringen for å ta en ledelsesbeslutning: jo mer spesifikt problemet er formulert, jo mer spesifikk informasjon trengs.
For å formulere den riktige løsningen på et problem bør en leder ikke strebe etter en umiddelbar løsning, ofte er dette rett og slett umulig, men må studere årsakene til problemet basert på tilgjengelig intern og ekstern informasjon.
Kvaliteten på en ledelsesbeslutning påvirkes av tiden det tar å ta og implementere beslutningen. De sier at "en beslutning må tas raskt, men ikke på forhånd." Tiden det tar å ta en beslutning avhenger av organisasjonens mål, dens ledelseskonsept, lederens kvalifikasjoner, beslutningsmetodikken og tilgjengeligheten til et beslutningssystem. Tiden for å implementere en beslutning avhenger av midlene og ressursene til selve organisasjonen, motivasjonssystemet og det sosiopsykologiske klimaet.
Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et sett med beslutningsparametere som tilfredsstiller en spesifikk forbruker (spesifikke forbrukere) og sikrer realiteten av implementeringen.
Det er en indikator som indirekte vurderer kvaliteten på beslutninger tatt gjennom antall beslutninger:
Кк = (Рв – Рн / Рп)*100, hvor
Kk - kvalitetskoeffisient for ledelsesbeslutninger;
Рп - antall ledelsesbeslutninger tatt;
Рв - antall implementerte ledelsesbeslutninger;
Рн er antallet beslutninger av lav kvalitet som er tatt.
Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger:
1. Kunnskap om reelle utviklingstrender for det administrerte objektet;
2. Kunnskap om metoder for å bruke nye trender i organisasjonens aktiviteter;
3. Orientering i systemet for økonomisk utvikling av landet som helhet;
4. Bestemmelse av oppgaver som oppstår fra dette systemet for det administrerte objektet;
5. En klar ide om tilstanden til objektet, det ytre miljøet, trender i deres utvikling;
6. Besittelse av et sett med metoder for å overføre et administrert objekt fra den faktiske tilstanden til den ønskede og gi den de nødvendige utviklingsretningene;
7. Evnen til å reagere i tide på en endret situasjon og nye oppgaver som fremmes av statens markeds- og økonomiske politikk.
8. Strukturere problemet og bygge et tre av mål.
For å overholde disse vilkårene, må lederen ha informasjon som kommer fra ulike kilder - interne og eksterne, tilegnet under opplæring og omskolering, og opparbeiding av erfaring. Men selv med godt organisert informasjonsstøtte blir det tatt både riktige og feilaktige beslutninger.
Forbedring av kvaliteten er lettet ved foreløpig vurdering av følgende organisatoriske problemer:

Hvem og hvor som skal fatte beslutninger avhenger av eksisterende privilegier til enkeltenheter i styringsapparatet. Den generelle regelen er at beslutningen skal tas på ledelsesnivået hvis kompetanse omfatter det gitte spekteret av problemstillinger (gjennomføringen).
I prosessen med å utvikle en beslutning er det nødvendig å ta hensyn til at enheten i målet og midlene for å oppnå det er en nødvendig betingelse for en ledelsesbeslutning, en objektiv forutsetning for gjennomføringen.
Forut for vedtakelsen av en ledelsesbeslutning oppstår en problemsituasjon der, etter lederens oppfatning, avviket mellom ønsket og faktisk tilstand kan overvinnes ved å vedta og implementere en vellykket ledelsesbeslutning. Dessuten er det generelle mønsteret at jo tidligere forekomsten av en problemsituasjon forutses og gjenkjennes, jo mindre ledelsesinnsats vil kreves for å løse den. Og omvendt kan ikke selv den mest enkle problemsituasjonen løses med hell hvis tiden går uopprettelig tapt.
Prosessen med forberedelse, implementering og evaluering av SD er påvirket av den såkalte menneskelige faktoren. Påvirkningen av den menneskelige faktoren bestemmes av lederens personlige egenskaper, egenskapene til tenkning, vilje, helse, erfaring, ansvar, profesjonalitet, risikovilje, temperament, følelsesmessig nivå og oppmerksomhetens natur.
Av spesiell interesse med tanke på forberedelse og implementering av SD er slike egenskaper ved menneskelig tenkning som bredde, hurtighet og fleksibilitet.
Tenkningens bredde er et kjennetegn ved tenkningens syntetiske natur, der en person er i stand til å vurdere rollen til den analyserte variasjonen i det generelle aktivitetsscenarioet. Denne egenskapen spiller for eksempel en viktig rolle i effektiv anvendelse av beslutningstre- og scenariometoder.
Hurtig tenkning er en egenskap som bestemmer tiden det tar å fullføre en oppgave i forhold til gjennomsnittsnivået som er akseptert i en gitt bedrift. Arbeidere som tenker raskere forstår situasjoner og tar effektive beslutninger på kortere tid.
Tenkehastighet er en avgjørende faktor i hastigheten på oppregning av alternativer, som igjen bestemmer effektiviteten av å bruke heuristiske metoder for å forberede og implementere SD.
Fleksibilitet i tenkning – karakteriserer en persons evne til å bytte til nye metoder for utvikling og implementering av SD i tide og rimelig tid. Av spesiell betydning i RSD er individets evne til å involvere menneskene som er nødvendige for implementeringen i arbeidet, kun veiledet av sunn fornuft.
På stadiet for å ta en ledelsesbeslutning vurderes alternative beslutninger og handlinger utført på grunnlag av multivariate beregninger, kriterier for å velge den optimale løsningen velges, og den beste beslutningen velges og vedtas. Samtidig bør utviklingen av en løsning være basert på moderne vitenskapelige tilnærminger til ledelse, inkludert for det første den vitenskapelige gyldigheten av ledelsesbeslutninger, evnen til å fremheve hovedlenken, dens konsistens, spesifisitet og målretting.
Vitenskapelig validitet er bruk av systemanalyse i prosessen med å utvikle en løsning, som tar hensyn til alle interne og eksterne faktorer basert på pålitelig informasjon.
Evnen til å identifisere hovedleddet i løsningen, dvs. beslutningen må være konsistent og basert på generelle, prinsipielle standpunkter, den må være tidsriktig, og ikke mindre viktig, kortfattet, spesifikk og målrettet.
Til slutt må vedtaket ha sitt eget fokus og passende myndighet. Det må aksepteres av myndighetene eller den som har rett til det, og fokuset preger bredden i dekningen av systemelementenes struktur, samt handlingens varighet.
Kvaliteten på en ledelsesbeslutning avhenger også av tidligere erfaring, det vil si tilstedeværelsen av tilbakemeldinger.
Når det gjelder gyldighet, er beslutninger basert på kvantitative og kvalitative faktorer. Den kvantitative gyldigheten av beslutningen sikres først og fremst ved analytiske metoder og balanseberegninger, som muliggjør koordinering av behov, kostnader og ressurser.
Det er to ytterpunkter: overdreven optimisme og overdreven forsiktighet.
Et annet kjennetegn ved kvaliteten på en ledelsesbeslutning er effektiviteten. Den må inneholde et system med organisatoriske tiltak og insentiver rettet mot implementeringen. Effektivitetsnivået til beslutninger avhenger på den ene siden av graden av deres gyldighet, og på den andre siden av effektiviteten til den moralske og materielle belønningen som vil følge av introduksjonen av den tiltenkte innovasjonen i praksisen av selskap.

Figur 1 – Hovedfaktorer som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger
Derfor er de viktigste faktorene som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger:

1.3 Prinsipper for betingelser og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Beslutningsprosesser, forstått som valget av ett av flere alternativer, gjennomsyrer hele menneskelivet. De fleste avgjørelser tas uten å tenke, siden det er en automatikk i atferd utviklet av praksis. Men situasjoner er også mulige når en person opplever smertefulle tanker. I slike situasjoner står en person enten overfor et nytt valgobjekt eller miljøet der valget er tatt.
Men i ledelsen er beslutningstaking en mer systematisk prosess. Beslutningstaking i en organisasjon er et bevisst valg fra tilgjengelige alternativer eller alternativer for et handlingsforløp som reduserer gapet mellom nåværende og fremtidig ønsket tilstand i organisasjonen. Selve beslutningsprosessen inneholder mange forskjellige elementer, men den inneholder absolutt elementer som problemer, mål, alternativer og løsninger. Denne prosessen ligger til grunn for planleggingen av en organisasjons aktiviteter, siden en plan er et sett med beslutninger om allokering av ressurser og retningen for bruken av dem for å nå organisasjonens mål. Beslutningstaking er "senteret" som livet til en organisasjon dreier seg om. En beslutning kan betraktes som et produkt av ledelsesarbeid, og dens vedtakelse som en prosess som fører til fremveksten av dette produktet.
I ledelse brukes begrepet "problem" for å betegne gapet mellom ønsket tilstand (primært mål) til en organisasjon og dens faktiske tilstand. Og løsningen på selve problemet betraktes som et middel for å bygge bro over et slikt gap, ved å velge en av mange objektivt eksisterende handlingsalternativer (alternativer) som gjør det mulig å flytte fra den observerte tilstanden til den ønskede.
Dermed har vi slått fast det faktum at jo mer nøyaktig problemet er definert, jo mer korrekt kan en avgjørelse tas. Men det er også nødvendig å ta hensyn til påvirkningen av situasjonelle faktorer på beslutningsprosessen. Situasjonsforholdene og andre faktorer påvirker selve beslutningsteknologien og forhåndsbestemmer den. Derfor vil vi deretter vurdere klassifiseringen av problemer og deres tilsvarende løsninger.
Å ta en avgjørelse er relativt enkelt; alt kommer ned til å velge en handlingsmåte. Det er vanskelig å ta en "god" avgjørelse. Beslutninger er en psykologisk prosess, og menneskelig atferd er ikke alltid logisk.
Det er en rekke faktorer som påvirker beslutningsprosessen.

Den viktigste rollen i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger spilles av metodene som brukes av ledere for å ta dem. Vanligvis er det tre grupper av slike metoder: frivillig, matematisk og heuristisk. Frivillige (intuitiv-viljemessige, logiske) beslutningsmetoder brukes i tilfeller der problemet er ganske enkelt, situasjonen gjentas ofte i ledelsespraksis, og den første informasjonen presenteres i kvalitativ form (beskrivende, ikke-numerisk). Beslutningen tas gjennom relativt enkle refleksjoner av lederen, som bruker sin kunnskap, erfaring, intuisjon, psykologiske og organisatoriske evner til dette formålet. En slik avgjørelse formaliseres som regel i form av en skriftlig eller muntlig ordre. I størst grad blir frivillige metoder for beslutningstaking tatt i bruk på de lavere nivåene av organisasjonsledelse - i primære team, men bruken av dem i nødvendige tilfeller og på høyere ledelsesnivåer er ikke utelukket.
Matematiske beslutningsmetoder brukes i komplekse, men godt strukturerte situasjoner, når all den første informasjonen presenteres i kvantitativ (dvs. digital) form og det er mulig å utføre nødvendige beregninger. Utvalget av disse metodene er ganske bredt: dette inkluderer ganske enkle aritmetiske beregninger av materialbalanser og kostnader for teknologiske prosesser, forskning, systemanalyse og matematisk modellering. Modeller for lineær og dynamisk programmering, lagerstyring, spillteori osv. er kjent.
Heuristiske (søke) metoder brukes i økende grad i praksisen med moderne ledelse. De er basert på metodikken for kreativ, vanligvis kollektiv, kollegial tenkning. De brukes i situasjoner preget av stor nyhet, høy grad av usikkerhet og risiko, mangfold og samtidig utilstrekkelig fullstendighet og pålitelighet av den første informasjonen, som kan uttrykkes i både kvalitativ og kvantitativ form. Oftest oppstår slike problemer på ledelsesnivå i organisasjonen (minst 50 % av problemene her er nøyaktig slik), men for å ta beslutninger må ledere involvere ansatte på alle nivåer, og i noen tilfeller hele organisasjonen som helhet. Resultatet av å bruke heuristiske metoder kan være todelt:

2 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved Oliris LLC

2.1 Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved Oliris LLC

Limited Liability Company "Oliris" ble etablert i samsvar med Civil Code of the Russian Federation, føderal lov nr. 14-FZ av 02/08/1998. "Om selskaper med begrenset ansvar" og andre forskrifter i den russiske føderasjonen. Selskapet er en juridisk enhet under lovgivningen til den russiske føderasjonen.
Oliris LLC har rett til å åpne bankkontoer på foreskrevet måte på den russiske føderasjonens territorium og i utlandet. Oliris LLC har en rund forsegling og er en kommersiell organisasjon som har som hovedmål for sin virksomhet å tjene penger.
Oliris LLC er lokalisert på: Krasnodar, st. Liza Chaikina, 23/1.
Selskapet ble grunnlagt i 2009. Den autoriserte kapitalen til foretaket ble tilført av en grunnlegger i form av kontanter
Handelsbedriften "Oliris" har levert forbrukermarkedet i Krasnodar-regionen i mange år, og har til dette formål spesialisert handels- og lagerutstyr, trent personell, detaljhandel og lagerplass, etablert markeder for leverandører og kjøpere.
Oliris LLC har to butikker som ligger i forskjellige områder av byen Krasnodar.
I dag er Oliris LLC en moderne, lønnsom, automatisert og lovende handelsbedrift i utvikling. Slike resultater ble oppnådd takket være et proaktivt, profesjonelt utdannet lederteam. Og selvfølgelig er dette hele lagets fortjeneste. Siden selskapet er i stadig utvikling, øker butikk- og lagerareal og salgsvolum, så selskapet øker antall personell.
Hovedaktivitetene til bedriften er:

Hovedspekteret av produkter består av mat- og alkoholprodukter. Oliris LLC er en forhandler og underforhandler av mange bedrifter - produsenter av mel, frokostblandinger, sukker, vegetabilsk olje.
De viktigste kjøperne av varer er handelsbedrifter i byen Krasnodar, så vel som nærliggende områder.
Organisasjonsstrukturen til Oliris LLC-bedriften er presentert i figur 2.

Figur 2 - Ledelsesstruktur for Oliris LLC

Den organisatoriske ledelsesstrukturen til Oliris LLC er en lineær-funksjonell struktur, som bestemmes av den lille størrelsen på bedriften, og har følgende fordeler:

2.2 Økonomiske egenskaper ved Oliris LLC

Basert på regnskapsdataene for de siste tre årene (vedlegg A), vil vi sette sammen analytiske tabeller som lar oss analysere de viktigste økonomiske indikatorene til foretaket. Dataene i tabell 2 karakteriserer lønnsomheten til selskapet Oliris LLC.
Tabell 2 – Lønnsomhetsindikatorer for Oliris LLC for 2011 - 2012.

2012

Indikatorer	Avvik 2011 til 2012
Indikatorer	+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Inntekter fra salg av varer, verk, tjenester, tusen rubler.	25852	34374	8522	132
2. Resultat før skatt, tusen rubler.	2540	3855	1315	151
3. Avkastning på salg, %	9,825	11,2	1,38	113
4. Distribusjonskostnader, tusen rubler.	1132	1287	155	113
5. Lønnsomhet til utgifter, %	227	299	72	131
6. Arbeidskapital, tusen rubler.	9521	9707	186	101
7. Lønnsomhet av arbeidskapital, %	26,6	39,7	13,1	149
8. Egen kapital, tusen rubler.	407	326	-79	80
9. Avkastning på egenkapital, %	624	1182	558	189
10. Total kapital (egenkapital og lånte midler), tusen rubler.	5166	2907	-2259	56
11. Avkastning på totalkapital, %	49,1	132	82,9	268

Dataene presentert i tabell 2 karakteriserer arbeidet til Oliris LLC for 2011–2012 på følgende positive måte: vi observerer en økning i inntekter, en nedgang i utgifter og den stabile utviklingen til et selskap som jobber for befolkningen i Den russiske føderasjonen .
Dataene presentert i tabell 3 karakteriserer arbeidet til Oliris LLC for 2010–2012 som følger.
Den gjennomsnittlige årlige kostnaden for anleggsmidler over tre år falt med 11,57%, i 2012 har selskapet anleggsmidler verdt 9 614 tusen rubler, det gjennomsnittlige årlige volumet av arbeidskapital nådde 4 023 tusen rubler, som er 24,34% mer enn i 2010.
Ved å analysere inntektsindikatorer kan vi konkludere med at selskapets inntekter vokser hvert år. I 2012 øker inntektene sammenlignet med 2010 med 67,13% og utgjør 34 374 tusen rubler.
Oliris LLC har et stabilt team av ansatte, antallet øker hvert år.
For 1 gni. anleggsmidler, arbeidskapital og gjennomsnittlig ansatt står for en tilstrekkelig mengde bruttofortjeneste.
Tabell 3 viser resultatindikatorene til Oliris LLC
Tabell 3 – Hovedindikatorer for finansielle og økonomiske aktiviteter til Oliris LLC for 2011 - 2012.

etc.................

Indikatorer

Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger og vilkår for deres levering.

Introduksjon…………………………………………………………………………………
1. Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger………………………..
1.1. Grunnleggende forutsetninger for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger…………………………………...
2. Faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger………………………..
3. Mål og kriterier for evaluering av ledelsesbeslutninger………………...
4. Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger………………………….
Konklusjon……………………………………………………………….
Bibliografi………………………………………........................

Introduksjon

Beslutningstaking er hoveddelen av arbeidet til ledere på alle nivåer i enhver virksomhet. Derfor spiller forståelse av alle vanskelighetene i beslutningsprosessen under ulike forhold, kunnskap og anvendelse av ulike metoder og modeller for beslutningstaking en betydelig rolle i å øke effektiviteten til ledere.

I ledelsesprosessen må ledere ta et stort antall beslutninger på stadier av planlegging, organisering, motivering, kontroll og koordinering. Ledelsesbeslutninger er alltid forbundet med behovet for å påvirke kontrollobjektet for å bringe det til ønsket tilstand.

En leder må mestre teknologiene for å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilke effektiv ledelse av en organisasjon under moderne forhold er umulig. Siden enhver beslutning er en prognose inn i fremtiden, inneholder den et element av usikkerhet og risiko. En effektiv beslutning kan bare tas med en korrekt vurdering av alle tap og gevinster.

En moderne organisasjon kjennetegnes av en betydelig skala av ledelsesaktiviteter. Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger er ledsaget av moderne kommunikasjon og intellektuell teknologi, som krever et høyt nivå av profesjonalitet fra lederen.

Hensikten med arbeidet er å identifisere ulike faktorer som i vesentlig grad kan påvirke lederes mer effektive ledelsesbeslutninger for å oppnå stabil aktivitet.

Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Valget av ledelsesbeslutning er tvetydig og avhenger i stor grad av påvirkningen fra ulike faktorer på denne prosessen. Utvalget av påvirkningsfaktorer er ganske bredt. La oss vurdere noen av de viktigste faktorene som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger og deres effektivitet.

Personlige vurderinger av leder. Subjektivitet av personlige vurderinger er uunngåelig ved rangering eller prioritering i beslutningsprosessen. Grunnlaget for dannelsen av alle ledelsesbeslutninger er verdisystemet til beslutningstakeren (beslutningstakeren). Verdisystemet bestemmer hans handlinger og påvirker valg av beslutning. Hver person har sitt eget verdisystem, som bestemmer hans handlinger og påvirker hans beslutninger. For eksempel, i prosessen med å ta en ledelsesbeslutning, kan en leder velge et alternativ som sikrer overholdelse av sosiale og etiske standarder, men som krever mye tid.

Et beslutningsmiljø som kan være preget av sikkerhet. Under sikkerhet blir det tatt relativt få organisasjons- og ledelsesbeslutninger. Imidlertid forekommer de. Situasjoner med høy grad av sikkerhet kalles deterministiske.

Beslutninger tatt under risikoforhold er de hvis utfall er usikre, men sannsynligheten for hvert utfall kan beregnes. Sannsynlighet er definert som graden av mulighet for at en gitt hendelse inntreffer og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet er objektiv når den kan bestemmes ved hjelp av matematiske metoder eller gjennom statistisk analyse av akkumulert erfaring.

Usikkerhetsforholdene der ledelsesbeslutninger fattes er preget av at det ikke er mulig å nøyaktig vurdere sannsynligheten for potensielle resultater. Som regel oppstår en slik situasjon under påvirkning og behov for å ta hensyn til et stort antall forskjellige komplekse og uutforskede faktorer som det er umulig å få tilstrekkelig relevant informasjon om. Som et resultat er det umulig å forutsi med tilstrekkelig sikkerhet sannsynligheten for et bestemt utfall. Dynamiske aktivitetsområder, som kunnskapsintensive, sosioøkonomiske, sosiopolitiske, er preget av usikkerheten rundt noen beslutninger som må tas i et raskt skiftende miljø. I forhold med usikkerhet bruker en leder som regel en av to tilnærminger. Han kan bruke erfaring og tilleggsrelevant informasjon til å analysere et problem og tilordne subjektiv eller oppfattet sannsynlighet til en rekke resultater. En annen tilnærming brukes i forhold med mangel på tid til å søke etter informasjon eller mangel på midler til å skaffe den. Den består i å gjøre antagelser om sannsynligheten for hendelser basert på tidligere erfaringer, logikk og intuisjon.

Kulturforskjeller som beslutningsfaktor gjenspeiler de kulturelle (nasjonale) egenskapene til styringssystemet. For eksempel kan et land bruke en myk eller tøffere tilnærming til utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger, eller anvende tilnærminger som lener mot individualisme (USA) eller omvendt mot nasjonal kollektivisme (Japan).

Informasjonsbegrensninger. For å ta en beslutning er det nødvendig å ha tilstrekkelig, optimal eller fullstendig informasjon. Innsamling og behandling av informasjon innebærer arbeid, tid og penger, uavhengig av hvordan og hvor denne informasjonen samles inn. Derfor er det nødvendig helt fra begynnelsen av å først vurdere kostnadene ved å innhente informasjon og fordelene med beslutningen som er tatt.

I følge Norbert Wieners definisjon er informasjon data som reduserer usikkerhet i kunnskap om kontrollobjektet, miljøet. All tilgjengelig informasjon om arten av refleksjonen av egenskapene til et objekt kan klassifiseres i følgende tre typer:

underbevisst informasjon - dannet på grunnlag av erfaring fra tidligere generasjoner, egen erfaring og kunnskap oppnådd i læringsprosessen, etc. Ved hjelp av fantasien transformeres denne informasjonen til et mer eller mindre formalisert kvalitativt eller kvantitativt resultat av prognosen. Denne tilnærmingen brukes i ekspertprognoser. Som et resultat kan en kvalitativ (verre-bedre; mer-mindre osv.) eller kvantitativ prognose eller plan oppnås;

emneinformasjon - dannes ved å beskrive prosessen eller tilstanden til et objekt. En emnebeskrivelse av et prognoseobjekt lar en oppnå prognoseresultatet ved å bruke formelle metoder for matematisk logikk og proposisjonell logikk. Prognoseresultatet kan bare være kvalitativt;

formelle statistiske data - innhentet på scenen for å analysere objektet i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning. De lar deg utvikle og teste statistiske hypoteser om tilstrekkeligheten til prognosemodeller som brukes til å innhente prognoser. Resultatet av prognoser og planlegging basert på disse dataene er kvantitative estimater.

Når du tar beslutninger, brukes alle de ovennevnte typene informasjon. Graden av bevissthet om et objekt bestemmes både av den absolutte informasjonsmengden for hver type og av forholdet mellom disse typer informasjon. Den høye betydningen av informasjonsressurser kommer til uttrykk i alle stadier av å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Midlertidige restriksjoner. Det er kjent at situasjonen over tid kan endre seg, noen ganger dramatisk, og da blir de valgte beslutningskriteriene irrelevante. Derfor bør beslutninger tas og utføres mens informasjonen og forutsetningene som beslutningene er basert på ikke er utdaterte og reflekterer den faktiske situasjonen, noe som er ganske vanskelig å implementere i praksis, siden tiden mellom å ta en beslutning og iverksette tiltak er lang. Gitt tidsfaktoren, blir ledere noen ganger tvunget til å stole på logiske betraktninger eller til og med intuisjon, når de under normale omstendigheter foretrekker rasjonell analyse.

Like farlig kan være muligheten for at en beslutning er forut for sin tid. Mange selskaper har investert millioner av dollar i nye prosjekter, i håp om å komme foran konkurrentene i markedet, bare for å finne ut at de som var forsinket og bestemte seg for å vente, var vinnerne.

Atferdsbegrensninger. På grunn av egenskapene til personlighetspsykologi og karakter, vurderer ledere betydningen av problemet, begrensninger og alternative alternativer annerledes. En slik forskjell i vurderinger gir ofte opphav til konflikter og uenigheter under utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger, og kan også ha avgjørende innflytelse på valg av løsning. En leders følelse av sympati eller antipati for en ansatt kan radikalt påvirke en beslutning, for eksempel om å si opp en ansatt.

Sammenheng mellom beslutninger. En gevinst ved en forvaltningsbeslutning på ett område kan innebære et betydelig tap på et annet. For eksempel innebærer en leders beslutning om å automatisere produksjonen, spesielt innføringen av automatiske linjer, vanligvis frigjøring av jobber og følgelig oppsigelse av arbeidere. Samtidig må lederen velge de løsningene som gir større utbytte. Evnen til å se hvordan beslutninger passer og samhandler i et styringssystem blir stadig viktigere etter hvert som man flytter til høyere myndighetsnivåer.

Kompleksitetsfaktor. Kompleksiteten i gjennomføringen (implementeringen) av beslutningen som er fattet, avhenger av i hvilken grad ulike områder av selskapets virksomhet dekkes når beslutningen gjennomføres. Jo mer kompleks løsningen er, desto bredere er spekteret av områder som dekkes (materiell og teknisk, personell, organisatorisk og økonomisk, markedsføring, finans, etc.). Jo flere arbeidsområder og jo flere personer (personell) som er involvert i implementeringen, jo vanskeligere og dyrere blir implementeringen av løsninger.

Utsikter for løsningen. Siden ethvert løsningsalternativ, sammen med positive, ikke utelukker negative konsekvenser, er det nødvendig at de positive råder og bidrar til utviklingen av selskapet, det når et høyere nivå.

Faktor for finansielle investeringer og analyse av finansielle investeringer. Ved valg av løsninger knyttet til radikale innovasjoner kreves det som regel betydelige økonomiske investeringer og midler. De kan være deres egne og (eller) lånte. Det er viktig å overvåke og analysere forholdet mellom egne og kredittmidler for ikke å bli sterkt avhengig av eksterne finansieringskilder.

Økonomisk gjennomførbarhet for beslutningstaking. Denne faktoren er knyttet til vurdering av kostnader og økonomisk effekt, økonomiske fordeler og innebærer en analyse av forholdet mellom nytte og kostnader.

Graden av risiko knyttet til konsekvensene av å gjennomføre vedtaket. Denne faktoren krever bruk av ulike risikovurderingsteknikker (finansielle, økonomiske, etc.); Lederen må følgelig ha kompetanse til å utføre en slik analyse.

Grunnleggende forutsetninger for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger.

Hovedbetingelsene for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger inkluderer:

anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av ledelsesløsninger;

studere innflytelsen av økonomiske lover på effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

gi beslutningstakeren kvalitetsinformasjon som karakteriserer parametrene for "output", "input", "eksternt miljø" og "prosess" til løsningsutviklingssystemet;

anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver
løsninger;

strukturere problemet og bygge et tre av mål;

sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer;

sikre flere løsninger;

juridisk gyldighet av avgjørelsen;

automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger;

utvikling og drift av et system med ansvar og motivasjon for høykvalitets og effektive løsninger;

tilstedeværelsen av en mekanisme for å implementere løsningen.

Det er ganske vanskelig å oppfylle de oppførte betingelsene for å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger, og det er dyrt. Vi kan snakke om å oppfylle hele settet av de listede betingelsene bare for rasjonelle forvaltningsbeslutninger på dyre objekter (prosjekter). Samtidig tvinger konkurranse objektivt hver investor til å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger. Derfor er det i dag en tendens til å øke antall forhold som tas i betraktning for å forbedre kvaliteten og effektiviteten av beslutninger basert på automatisering av styringssystemet.

Som nevnt tidligere, er en av betingelsene for å øke kvaliteten og effektiviteten av ledelsesbeslutninger å sikre multivariate løsninger, det vil si at minst tre organisatoriske og tekniske alternativer for å utføre samme funksjon for å nå målet bør utarbeides.

For eksempel kan to metallplater kobles sammen ved hjelp av følgende teknologiske metoder: sveising, lodding, liming, nagler, bolting osv. Spesialistens oppgave er å velge en forbindelse som vil utføre de nødvendige funksjonene effektivt og samtidig med minimale kostnader for utvikling av problemet, produksjons- og driftsdesign. Det er imidlertid nesten umulig å implementere ulike tekniske løsninger med absolutt samme kvalitetsnivå. Derfor, når man sammenligner effektiviteten til alternativer for å løse et problem, er det viktig å bringe dem inn i en sammenlignbar form når det gjelder kvalitetsnivå.

Alternative ledelsesbeslutninger bør presenteres i en sammenlignbar form basert på følgende faktorer:

tidsfaktor (tid til å implementere prosjekter eller investeringer
investeringer);

objektkvalitetsfaktor;

skalafaktor (volum) for produksjon av et objekt;

faktor for anleggsutvikling i produksjon;

metode for å innhente informasjon for å ta ledelsesbeslutninger
løsninger;

betingelser for bruk (drift) av objektet;

inflasjonsfaktor;

risikofaktor og usikkerhet.

Sammenliknbarheten av alternative alternativer for de oppførte åtte faktorene er som regel sikret når man rettferdiggjør tekniske, organisatoriske eller økonomiske tiltak som tar sikte på å forbedre bestemte indikatorer for måldelsystemet til styringssystemet (indikatorer for produktkvalitet og ressursintensitet, organisatoriske og tekniske produksjonsnivå, nivå av sosial utvikling av teamet, miljøproblemer ), samt utvikling av støttende, administrerte eller kontrollerende undersystemer, som forbedrer forbindelser med systemets ytre miljø.

I hvert enkelt tilfelle kan det hende at alternative ledelsesbeslutninger ikke er forskjellige i alle faktorer. Oppgaven til en spesialist, leder eller beslutningstaker er å gjennomføre en omfattende analyse av spesifikke situasjoner for å sikre sammenlignbarhet på maksimalt antall faktorer. Jo færre faktorer som tas i betraktning, desto mindre nøyaktig blir prognosen for investeringseffektivitet.

Grunnleggende regler for å sikre sammenlignbarhet av alternative ledelsesbeslutninger:

antall alternativer må være minst
tre;

som et grunnleggende beslutningsalternativ bør tas
den nyeste løsningen. De resterende alternative alternativene reduseres til basisen ved å bruke korreksjonsfaktorer;

dannelsen av alternative alternativer bør utføres på grunnlag av betingelser for å sikre høy kvalitet og effektivitet av ledelsesbeslutninger;

For å redusere tid, forbedre løsningskvaliteten og redusere kostnader, anbefales det å bruke kodemetoder mer utbredt
og moderne tekniske hjelpemidler for informasjonsstøtte
beslutningsprosess.

Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger.

Faktorer som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Kvaliteten på en ledelsesbeslutning bestemmer i stor grad det endelige resultatet og avhenger av en rekke faktorer:

kvaliteten på kildeinformasjonen, bestemt av dens pålitelighet, tilstrekkelighet, beskyttelse mot forstyrrelser og feil, presentasjonsform (det er kjent at nøyaktigheten til beregningsresultatene ikke kan være høyere enn nøyaktigheten som ble brukt til å beregne informasjonen);

den optimale eller rasjonelle karakteren av avgjørelsen som tas;

aktualitet av beslutninger som er tatt, bestemt av hastigheten på deres utvikling, adopsjon, overføring og organisering av utførelse;

overholdelse av beslutninger tatt med gjeldende styringsmekanisme og styringsmetoder basert på den;

kvalifikasjoner til personell som er involvert i å utvikle, ta beslutninger og organisere gjennomføringen av dem;

beredskapen til det administrerte systemet til å utføre beslutninger.

Krav til ledelsesbeslutninger. For å være effektiv, dvs. for å nå visse mål må løsningen tilfredsstille en rekke krav:

enhet av mål - konsistens av løsningen til tidligere fastsatte mål. For å gjøre dette må problemet struktureres og et tre av mål må konstrueres;

gyldighet og kompetanse - vedtakets begrunnelse og gyldighet, samt overholdelse av rettighetene og pliktene til de besluttende organene. Om mulig bør argumenter være formelle (inneholde statistiske, økonomiske og andre data).

For å oppnå vitenskapelig gyldighet og kvalifisering, er det nødvendig å sikre:

anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av løsninger;

studere innflytelsen av økonomiske lover på effektiviteten av en beslutning;

anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver beslutning;

klarhet i formuleringen - fokus på en spesifikk utøver;

kortfattethet i ordlyden til beslutningen som er tatt - oppfyllelse av dette kravet øker spesifisiteten og effektiviteten til beslutninger og bidrar til en bedre forståelse av oppgaven av utøveren;

fleksibilitet - eksistensen av en algoritme for å oppnå et mål når eksterne eller interne forhold endres, beskrivelser av tilstandene til kontrollobjektet, det ytre miljøet, der implementeringen av beslutningen må suspenderes og utviklingen av en ny løsning må begynne ;

aktualitet og effektivitet av beslutningstaking, øke verdien av beslutningen som er tatt;

objektivitet - ledere bør ikke ignorere faktiske forhold eller faktiske forhold når de utvikler beslutningsalternativer.

For å gjøre dette er det nødvendig: å skaffe høykvalitetsinformasjon som karakteriserer løsningsutviklingssystemet; sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer; tilby flere løsninger; oppnå juridisk gyldighet av avgjørelsen; muligheten for verifisering og kontroll, mangel på reelle kontrolltiltak, spesielt når dette er kjent på stadiet av beslutningsutvikling, kan gjøre alt annet arbeid med å forberede og gjøre beslutninger meningsløst; automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger - bruk av datateknologi, noe som reduserer tiden for utvikling av en løsning betydelig og øker dens gyldighet; ansvar og motivasjon når du tar effektive og høykvalitets beslutninger; tilstedeværelsen av en implementeringsmekanisme - innholdet i beslutningen bør inkludere seksjoner som dekker organisering, stimulering, kontroll i gjennomføringen av beslutninger.

For å være av høy kvalitet må således en kontrollløsning være motstandsdyktig i effektivitet mot mulige feil ved bestemmelse av startdata (robust) og fleksibel - sørge for endringer i mål og algoritmer for å nå mål. Ellers vil mindre avvik i de første dataene, som kan oppstå når som helst og av ulike årsaker, gjøre en effektiv ledelsesbeslutning ineffektiv.

Mål og kriterier for evaluering av ledelsesbeslutninger.

Målet er det ideelle resultatet av aktivitet i fremtiden. La oss bli enige om å kalle målet med en beslutning de spesifikke resultatene som forventes oppnådd etter implementeringen av denne beslutningen under visse betingelser og en fast tidsperiode. I dette tilfellet ligger målet alltid utenfor systemet. Det gjenspeiler omgivelsenes reaksjon på systemet. Kvaliteten på målet avgjør suksessen eller fiaskoen til det organisasjonsmessige produksjonssystemet.

La oss liste opp de kjente kravene til målet. Målet bør være:

utvetydig formulert og forståelig for utøvere;

målbare, tilbakemelding kan brukes til dette;

realistisk og oppnåelig innenfor den fastsatte tidsrammen;

knyttet til belønningssystemet, siden målet må motivere utøverens handlinger i den retningen som er nødvendig for å oppnå det;

forenlig med målene til individuelle grupper av utøvere;

Formalisering av mål er en svært kompleks prosess. Det finnes ingen formelle metoder for å syntetisere mål, men det bør huskes at formuleringen av mål er heuristisk.

Hovedmålet for kommersielle organisasjoner er å maksimere fortjenesten. I dette tilfellet kan det formuleres ytterligere begrensende krav, for eksempel å ivareta sikkerhet, forebygge skader osv.

Det er tre typer organisasjonsmål:

offisielle mål - bestemme det generelle formålet med organisasjonen, er erklært i charteret eller forskriftene til organisasjonen, og er også offentlig oppgitt av lederen. De forklarer behovet for en organisasjon for samfunnet, har et eksternt fokus og utfører en viktig beskyttende funksjon, skaper et passende image for organisasjonen;

operasjonelle mål - bestemme hva organisasjonen faktisk gjør i den aktuelle perioden, og er kanskje ikke helt sammenfallende med offisielle mål for en bestemt periode. Slike mål har et internt fokus og er utformet for å mobilisere organisasjonens ressurser; formen for deres uttrykk kan være en arbeidsplan;

operasjonelle mål - veilede aktivitetene til spesifikke ansatte og la dem evaluere arbeidet sitt. De er enda mer spesifikke og målbare enn operasjonelle, slike mål er formulert i form av spesifikke oppgaver for individuelle grupper og utøvere.

En annen klassifisering av mål er mulig:

strategiske mål; mål for et spesifikt forretningsprogram; langsiktige mål; nåværende mål; operasjonelle mål.

Mål blir et styringsverktøy når de er definert eller formulert, kjent for personalet og akseptert av ansatte for utførelse.

Formalisering av mål skjer når man danner et kriterium for å vurdere effektiviteten til systemet. Systemenes kompleksitet har gitt opphav til ulike definisjoner av kriteriet. Kriteriet er definert som en kvantitativ refleksjon av i hvilken grad systemet når sine mål. I ledelsen er det imidlertid mer praktisk å vurdere dette begrepet som følger: et kriterium er en regel for å velge en foretrukket løsning fra en rekke alternative. I samsvar med den forutsagte effektiviteten kan følgende løsningsalternativer skilles:

ineffektiv, tillater ikke å løse problemet;

rasjonell, tillater å løse problemet;

optimale løsningsalternativer er alternativer som lar deg løse problemet på den beste måten i den forstand definert av kriteriet eller å bygge det beste systemet i den forstand definert av kriteriet.

Ved sammenligning av alternativer for ledelsesbeslutninger i fravær av et gitt kriterium for et flerparametersystem, brukes andre prinsipper.

Pareto-prinsippet, ifølge hvilket kvaliteten på en løsning (drift eller system) forbedres inntil alle parametere for effekten er forbedret.

von Neumann-Morgenstern-prinsippet, ifølge hvilket en god løsning er en løsning som har ekstern og intern stabilitet av effektivitetsparametere. Den interne stabiliteten til et sett med effektivitetsparametere oppnås ved at de er uforlignelige; ekstern stabilitet oppnås når et alternativ som ikke er inkludert i settet med gode løsninger tilsvarer et mer foretrukket alternativ, som er inkludert i alternativet som er anerkjent som godt.

Det kan hevdes at settet med gode løsninger er en samling av uforlignelige løsninger, som hver ikke kan forbedres. Det er kun mulig av en eller annen uformaliserte grunner å gi preferanse til ett av alternativene.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et sett med løsningsparametere som tilfredsstiller en spesifikk kunde og sikrer virkeligheten av implementeringen.

Komponentene i den "svarte boksen" systematiske tilnærmingen til beslutningstaking er presentert i figuren

La oss vurdere innholdet i komponentene vist i "black box" -figuren.

"Input" av systemet er preget av parameterne til problemet som må løses for spesifikke markeder (forbrukerkrav, segmenteringsresultater, kvaliteten på objektet, salgsvolum, leveringstider, priser, etc.).

Systemets "output" er en løsning, uttrykt kvantitativt eller kvalitativt, med en viss grad av tilstrekkelighet og sannsynlighet for implementering, graden av risiko for å oppnå det planlagte resultatet.

Komponentene i systemets "eksterne miljø" inkluderer faktorer av makro- og mikromiljøet til selskapet, infrastrukturen i regionen, som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutningen. Disse faktorene inkluderer internasjonal integrasjon, den politiske situasjonen i landet, økonomien, teknisk tilstand, sosiodemografiske, naturlig-klimatiske, kulturelle og andre faktorer i landet, regionale infrastrukturfaktorer (markedsinfrastruktur, miljøovervåking, sosial infrastruktur, industri, transport, kommunikasjon etc.), faktorer som karakteriserer de spesifikke forbindelsene til selskapet (beslutningstaker) med andre selskaper, organisasjoner, mellommenn, konkurrenter, etc.

Tilbakemeldinger karakteriserer ulike opplysninger som kommer fra forbrukere til personen som tok avgjørelsen (til «prosessen»), eller til personen som informasjonen ble mottatt fra for å løse problemet («input»). Mottak av tilbakemeldingsinformasjon kan være assosiert med en løsning av lav kvalitet, ytterligere forbrukerkrav om avklaring eller forbedring av løsningen, fremveksten av innovasjoner og andre faktorer.

Beslutningsprosessen inkluderer følgende operasjoner: forberedelse til arbeid; identifisere problemet og formulere mål; søke etter informasjon; sin behandling; identifikasjon av muligheter for ressurstilførsel; rangering av mål; formulering av oppgaver; utarbeidelse av nødvendige dokumenter; gjennomføring av oppgaver.

Dermed lar anvendelsen av en systematisk tilnærming til prosessen med å ta ledelsesbeslutninger oss bestemme strukturen til problemet, systemet for å løse det, sammenkoblingene av systemkomponentene og rekkefølgen på deres forbedring.

For å spare tid og penger på å utvikle en administrasjonsløsning, anbefales følgende rekkefølge for forbedring (dannelse, utvikling) av komponentene i den "svarte boksen" (se fig. 1).

Først må vi formulere klart hva vi skal få, hvilke parametere løsningen skal ha.

Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Kvalitetsparametrene for en ledelsesbeslutning inkluderer:

entropiindikator, dvs. kvantitativ usikkerhet ved problemet. Hvis problemet er formulert kun kvalitativt, uten kvantitative indikatorer, nærmer entropiindikatoren seg null.
Hvis alle indikatorer på et problem er uttrykt kvantitativt, vil indikatoren
entropi nærmer seg enhet;

grad av investeringsrisiko;

sannsynligheten for å implementere beslutningen når det gjelder kvalitet, kostnader og timing;

graden av tilstrekkelighet (eller graden av prognosenøyaktighet, tilnærmingskoeffisient) til en teoretisk modell til de faktiske dataene som den ble utviklet på grunnlag av.

Etter foreløpig regulering av parametrene for kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet (en grense er satt, minimum akseptabel effektivitet som det er verdt å ta opp løsningen på problemet for), miljøfaktorer som påvirker kvaliteten og effektiviteten til beslutningen blir analysert. Deretter blir "input"-parametrene til systemet analysert og tiltak iverksatt for å forbedre dem og forbedre kvaliteten på innkommende informasjon.

Etter å ha avklart "output"-kravene, klargjort de "eksterne miljø"-faktorene som påvirker kvaliteten og effektiviteten til løsningen, og utarbeidet "input" til systemet, er det nødvendig å modellere beslutningsteknologien, analysere prosessparametrene , ta tiltak for å forbedre dem og begynne å utvikle løsningen direkte. Hvis kvaliteten på "inngangen" vurderes som "tilfredsstillende", så vil kvaliteten på "utgangen" på ethvert kvalitetsnivå av "prosessen" i systemet, dvs. kvaliteten på løsningen vil være "tilfredsstillende".

Konklusjon.

I ledelsen, når man utvikler strategier, tas rasjonelle beslutninger basert på studiet av de økonomiske lovene for hvordan markedsrelasjoner fungerer, organisasjonens lover og på anvendelsen av vitenskapelige tilnærminger i analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av strategiske beslutninger. .

Alternative løsninger bør utforskes
sammenlignbar visning basert på 8 faktorer: kvalitet, skala,
mestring av objektet i produksjon, metode for å oppnå
informasjon, vilkår for bruk av objektet, inflasjon, risiko og
usikkerhet.

Ved utvikling av strategiske beslutninger, manifestasjonsmekanismene for etterspørselsloven, loven om tilbud, loven om avhengighet mellom tilbud og
etterspørsel, loven om økende merkostnader, loven
avtagende avkastning, lov om økonomisk forhold
kostnader i produksjons- og forbrukssfærene, effektens lov
produksjonsskala, lov om tidsøkonomi, lov
konkurranse.

Kvaliteten på en strategisk beslutning vil øke hvis det finnes
følgende organisasjonslover tas i betraktning: sammensetning,

proporsjonalitet, minste, ontogeni, synergi, orden, enhet av analyse og syntese, selvbevaring.

Anvendelse av vitenskapelige tilnærminger til utvikling av en strategisk løsning er obligatorisk.

Valg av metoder for analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av faktorer for forbedring av kvalitet og
effektiviteten av strategiske ledelsesbeslutninger
bestemt av kompleksiteten, funksjonene og kostnadene til objektet.
Det bør huskes at fremtiden blir dannet i dag. "Lagre"
på kvaliteten på en strategisk ledelsesbeslutning kan føre til tap i fremtiden, hundrevis eller til og med tusenvis av ganger
overstiger tidligere oppnådde besparelser.

Bibliografi.

Vertakova Yu. V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. Ledelsesbeslutninger: utvikling og valg. Opplæringen. - M.. KNORUS. 2005 352 s.

Vikhansky O., Naumov A. Management: Lærebok. - 3. utg. - M.: Økonom,
2004.- 528 s

Gerchikova I. N. Ledelse. - M., 2006. 480 s.

Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Utvikling av ledelsesbeslutninger: lærebok, manual. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 s.

Larichev O. I. Teori og metoder for beslutningstaking: lærebok. - M.: Logos, 2002. 296 s.

parametere med planlagt eller..., arbeidsproduktivitet, kvalitet varer og tjenester; ... Sikkerhet bedriftens arbeidsressurser og effektivitet deres ...

Ledelsesmessig løsninger (16)
Sammendrag >> Stat og lov
... kvalitet løsninger Hver ledelsesmessig løsning må tilfredsstille 10 krav og forhold deres utvikling. Tabell 1. - Krav til ledelsesmessig beslutninger Og forhold deres prestasjoner nr. Krav Forhold ...