Forutsetninger og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger kort fortalt. Kursets arbeidsforhold og faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger. Organisatoriske og juridiske kjennetegn ved Oliris LLC

Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger og vilkår for deres levering.

Introduksjon

Beslutningstaking er hoveddelen av arbeidet til ledere på alle nivåer i enhver virksomhet. Derfor spiller forståelse av alle vanskelighetene i beslutningsprosessen under ulike forhold, kunnskap og anvendelse av ulike metoder og modeller for beslutningstaking en betydelig rolle i å øke effektiviteten til ledere.

I ledelsesprosessen må ledere ta et stort antall beslutninger på stadier av planlegging, organisering, motivering, kontroll og koordinering. Ledelsesbeslutninger er alltid forbundet med behovet for å påvirke kontrollobjektet for å bringe det til ønsket tilstand.

En leder må mestre teknologiene for å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilke effektiv ledelse av en organisasjon under moderne forhold er umulig. Siden enhver beslutning er en prognose inn i fremtiden, inneholder den et element av usikkerhet og risiko. En effektiv beslutning kan bare tas med en korrekt vurdering av alle tap og gevinster.

En moderne organisasjon kjennetegnes av en betydelig skala av ledelsesaktiviteter. Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger er ledsaget av moderne kommunikasjon og intellektuell teknologi, som krever et høyt nivå av profesjonalitet fra lederen.

Hensikten med arbeidet er å identifisere ulike faktorer som i vesentlig grad kan påvirke lederes mer effektive ledelsesbeslutninger for å oppnå stabil aktivitet.

1. Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Valget av ledelsesbeslutning er tvetydig og avhenger i stor grad av påvirkningen fra ulike faktorer på denne prosessen. Utvalget av påvirkningsfaktorer er ganske bredt. La oss vurdere noen av de viktigste faktorene som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger og deres effektivitet.

Personlige vurderinger av leder. Subjektivitet av personlige vurderinger er uunngåelig ved rangering eller prioritering i beslutningsprosessen. Grunnlaget for dannelsen av alle ledelsesbeslutninger er verdisystemet til beslutningstakeren (beslutningstakeren). Verdisystemet bestemmer hans handlinger og påvirker valg av beslutning. Hver person har sitt eget verdisystem, som bestemmer hans handlinger og påvirker hans beslutninger. For eksempel, i prosessen med å ta en ledelsesbeslutning, kan en leder velge et alternativ som sikrer overholdelse av sosiale og etiske standarder, men som krever mye tid.

Et beslutningsmiljø som kan være preget av sikkerhet. Under sikkerhet blir det tatt relativt få organisasjons- og ledelsesbeslutninger. Imidlertid forekommer de. Situasjoner med høy grad av sikkerhet kalles deterministiske.

Beslutninger tatt under risikoforhold er de hvis utfall er usikre, men sannsynligheten for hvert utfall kan beregnes. Sannsynlighet er definert som graden av mulighet for at en gitt hendelse inntreffer og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet er objektiv når den kan bestemmes ved hjelp av matematiske metoder eller gjennom statistisk analyse av akkumulert erfaring.

Usikkerhetsforholdene der ledelsesbeslutninger fattes er preget av at det ikke er mulig å nøyaktig vurdere sannsynligheten for potensielle resultater. Som regel oppstår en slik situasjon under påvirkning og behov for å ta hensyn til et stort antall forskjellige komplekse og uutforskede faktorer som det er umulig å få tilstrekkelig relevant informasjon om. Som et resultat er det umulig å forutsi med tilstrekkelig sikkerhet sannsynligheten for et bestemt utfall. Dynamiske aktivitetsområder, som kunnskapsintensive, sosioøkonomiske, sosiopolitiske, er preget av usikkerheten rundt noen beslutninger som må tas i et raskt skiftende miljø. I forhold med usikkerhet bruker en leder som regel en av to tilnærminger. Han kan bruke erfaring og tilleggsrelevant informasjon til å analysere et problem og tilordne subjektiv eller oppfattet sannsynlighet til en rekke resultater. En annen tilnærming brukes i forhold med mangel på tid til å søke etter informasjon eller mangel på midler til å skaffe den. Den består i å gjøre antagelser om sannsynligheten for hendelser basert på tidligere erfaringer, logikk og intuisjon.

Kulturforskjeller som beslutningsfaktor gjenspeiler de kulturelle (nasjonale) egenskapene til styringssystemet. For eksempel kan et land bruke en myk eller tøffere tilnærming til utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger, eller anvende tilnærminger som lener mot individualisme (USA) eller omvendt mot nasjonal kollektivisme (Japan).

Informasjonsbegrensninger. For å ta en beslutning er det nødvendig å ha tilstrekkelig, optimal eller fullstendig informasjon. Innsamling og behandling av informasjon innebærer arbeid, tid og penger, uavhengig av hvordan og hvor denne informasjonen samles inn. Derfor er det nødvendig helt fra begynnelsen av å først vurdere kostnadene ved å innhente informasjon og fordelene med beslutningen som er tatt.

I følge Norbert Wieners definisjon er informasjon data som reduserer usikkerhet i kunnskap om kontrollobjektet, miljøet. All tilgjengelig informasjon om arten av refleksjonen av egenskapene til et objekt kan klassifiseres i følgende tre typer:

Underbevisst informasjon - dannes på grunnlag av erfaring fra tidligere generasjoner, egen erfaring og kunnskap oppnådd i læringsprosessen, etc. Ved hjelp av fantasien transformeres denne informasjonen til et mer eller mindre formalisert kvalitativt eller kvantitativt resultat av prognosen. Denne tilnærmingen brukes i ekspertprognoser. Som et resultat kan en kvalitativ (verre-bedre; mer-mindre osv.) eller kvantitativ prognose eller plan oppnås;

Emneinformasjon - dannes ved å beskrive prosessen eller tilstanden til et objekt. En emnebeskrivelse av et prognoseobjekt lar en oppnå prognoseresultatet ved å bruke formelle metoder for matematisk logikk og proposisjonell logikk. Prognoseresultatet kan bare være kvalitativt;

Formelle statistiske data innhentes på stadiet av objektanalyse i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning. De lar deg utvikle og teste statistiske hypoteser om tilstrekkeligheten til prognosemodeller som brukes til å innhente prognoser. Resultatet av prognoser og planlegging basert på disse dataene er kvantitative estimater.

Når du tar beslutninger, brukes alle de ovennevnte typene informasjon. Graden av bevissthet om et objekt bestemmes både av den absolutte informasjonsmengden for hver type og av forholdet mellom disse typer informasjon. Den høye betydningen av informasjonsressurser kommer til uttrykk i alle stadier av å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Midlertidige restriksjoner. Det er kjent at situasjonen over tid kan endre seg, noen ganger dramatisk, og da blir de valgte beslutningskriteriene irrelevante. Derfor bør beslutninger tas og utføres mens informasjonen og forutsetningene som beslutningene er basert på ikke er utdaterte og reflekterer den faktiske situasjonen, noe som er ganske vanskelig å implementere i praksis, siden tiden mellom å ta en beslutning og iverksette tiltak er lang. Gitt tidsfaktoren, blir ledere noen ganger tvunget til å stole på logiske betraktninger eller til og med intuisjon, når de under normale omstendigheter foretrekker rasjonell analyse.

Like farlig kan være muligheten for at en beslutning er forut for sin tid. Mange selskaper har investert millioner av dollar i nye prosjekter, i håp om å komme foran konkurrentene i markedet, bare for å finne ut at de som var forsinket og bestemte seg for å vente, var vinnerne.

Atferdsbegrensninger. På grunn av egenskapene til personlighetspsykologi og karakter, vurderer ledere betydningen av problemet, begrensninger og alternative alternativer annerledes. En slik forskjell i vurderinger gir ofte opphav til konflikter og uenigheter under utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger, og kan også ha avgjørende innflytelse på valg av løsning. En leders følelse av sympati eller antipati for en ansatt kan radikalt påvirke en beslutning, for eksempel om å si opp en ansatt.

Sammenheng mellom beslutninger. En gevinst ved en forvaltningsbeslutning på ett område kan innebære et betydelig tap på et annet. For eksempel innebærer en leders beslutning om å automatisere produksjonen, spesielt innføringen av automatiske linjer, vanligvis frigjøring av jobber og følgelig oppsigelse av arbeidere. Samtidig må lederen velge de løsningene som gir større utbytte. Evnen til å se hvordan beslutninger passer og samhandler i et styringssystem blir stadig viktigere etter hvert som man flytter til høyere myndighetsnivåer.

Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger og vilkår for deres levering.

Introduksjon

Hensikten med arbeidet er å identifisere ulike faktorer som i vesentlig grad kan påvirke lederes mer effektive ledelsesbeslutninger for å oppnå stabil aktivitet.

1. Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Kompleksitetsfaktor. Kompleksiteten i gjennomføringen (implementeringen) av beslutningen som er fattet, avhenger av i hvilken grad ulike områder av selskapets virksomhet dekkes når beslutningen gjennomføres. Jo mer kompleks løsningen er, desto bredere er spekteret av områder som dekkes (materiell og teknisk, personell, organisatorisk og økonomisk, markedsføring, finans, etc.). Jo flere arbeidsområder og jo flere personer (personell) som er involvert i implementeringen, jo vanskeligere og dyrere blir implementeringen av løsninger.

Utsikter for løsningen. Siden ethvert løsningsalternativ, sammen med positive, ikke utelukker negative konsekvenser, er det nødvendig at de positive råder og bidrar til utviklingen av selskapet, det når et høyere nivå.

Faktor for finansielle investeringer og analyse av finansielle investeringer. Ved valg av løsninger knyttet til radikale innovasjoner kreves det som regel betydelige økonomiske investeringer og midler. De kan være deres egne og (eller) lånte. Det er viktig å overvåke og analysere forholdet mellom egne og kredittmidler for ikke å bli sterkt avhengig av eksterne finansieringskilder.

Økonomisk gjennomførbarhet for beslutningstaking. Denne faktoren er knyttet til vurdering av kostnader og økonomisk effekt, økonomiske fordeler og innebærer en analyse av forholdet mellom nytte og kostnader.

Graden av risiko knyttet til konsekvensene av å gjennomføre vedtaket. Denne faktoren krever bruk av ulike risikovurderingsteknikker (finansielle, økonomiske, etc.); Lederen må følgelig ha kompetanse til å utføre en slik analyse.

1.1. Grunnleggende forutsetninger for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger.

Hovedbetingelsene for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger inkluderer:

· anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av styringsløsninger;

· studere innflytelsen av økonomiske lover på effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

· gi beslutningstakeren informasjon av høy kvalitet som karakteriserer parametrene "output", "input", "eksternt miljø" og "prosess" i løsningsutviklingssystemet;

· anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver
løsninger;

· strukturere problemet og bygge et tre av mål;

· sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer;

· sikre flere løsninger;

· juridisk gyldighet av avgjørelsen;

· automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger;

· utvikling og drift av et system for ansvar og motivasjon for høykvalitets og effektive løsninger;

· tilstedeværelse av en mekanisme for implementering av løsningen.

Det er ganske vanskelig å oppfylle de oppførte betingelsene for å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger, og det er dyrt. Vi kan snakke om å oppfylle hele settet av de listede betingelsene bare for rasjonelle forvaltningsbeslutninger på dyre objekter (prosjekter). Samtidig tvinger konkurranse objektivt hver investor til å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger. Derfor er det i dag en tendens til å øke antall forhold som tas i betraktning for å forbedre kvaliteten og effektiviteten av beslutninger basert på automatisering av styringssystemet.

Som nevnt tidligere, er en av betingelsene for å øke kvaliteten og effektiviteten av ledelsesbeslutninger å sikre multivariate løsninger, det vil si at minst tre organisatoriske og tekniske alternativer for å utføre samme funksjon for å nå målet bør utarbeides.

For eksempel kan to metallplater kobles sammen ved hjelp av følgende teknologiske metoder: sveising, lodding, liming, nagler, bolting osv. Spesialistens oppgave er å velge en forbindelse som vil utføre de nødvendige funksjonene effektivt og samtidig med minimale kostnader for utvikling av problemet, produksjons- og driftsdesign. Det er imidlertid nesten umulig å implementere ulike tekniske løsninger med absolutt samme kvalitetsnivå. Derfor, når man sammenligner effektiviteten til alternativer for å løse et problem, er det viktig å bringe dem inn i en sammenlignbar form når det gjelder kvalitetsnivå.

Alternative ledelsesbeslutninger bør presenteres i en sammenlignbar form basert på følgende faktorer:

Tidsfaktor (tid for å fullføre prosjekter eller investeringer
investeringer);

Objektkvalitetsfaktor;

Skalafaktor (volum) for produksjon av et objekt;

Faktor for utvikling av et objekt i produksjon;

Metode for å innhente informasjon for å ta ledelsesbeslutninger
løsninger;

Betingelser for bruk (drift) av objektet;

Inflasjonsfaktor;

Risikofaktor og usikkerhet.

Sammenliknbarheten av alternative alternativer for de oppførte åtte faktorene er som regel sikret når man rettferdiggjør tekniske, organisatoriske eller økonomiske tiltak som tar sikte på å forbedre bestemte indikatorer for måldelsystemet til styringssystemet (indikatorer for produktkvalitet og ressursintensitet, organisatoriske og tekniske produksjonsnivå, nivå av sosial utvikling av teamet, miljøproblemer ), samt utvikling av støttende, administrerte eller kontrollerende undersystemer, som forbedrer forbindelser med systemets ytre miljø.

I hvert enkelt tilfelle kan det hende at alternative ledelsesbeslutninger ikke er forskjellige i alle faktorer. Oppgaven til en spesialist, leder eller beslutningstaker er å gjennomføre en omfattende analyse av spesifikke situasjoner for å sikre sammenlignbarhet på maksimalt antall faktorer. Jo færre faktorer som tas i betraktning, desto mindre nøyaktig blir prognosen for investeringseffektivitet.

Grunnleggende regler for å sikre sammenlignbarhet av alternative ledelsesbeslutninger:

Antall alternativer må være minst
tre;

Som en grunnleggende løsning bør beslutningen tas
den nyeste løsningen. De resterende alternative alternativene reduseres til basisen ved å bruke korreksjonsfaktorer;

Dannelsen av alternative alternativer bør utføres på grunnlag av betingelser for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger;

For å redusere tid, forbedre løsningskvaliteten og redusere kostnader, anbefales det å bruke kodemetoder mer utbredt
og moderne tekniske hjelpemidler for informasjonsstøtte
beslutningsprosess.

2. Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger.

Faktorer som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Kvaliteten på en ledelsesbeslutning bestemmer i stor grad det endelige resultatet og avhenger av en rekke faktorer:

Kvaliteten på kildeinformasjonen, bestemt av dens pålitelighet, tilstrekkelighet, beskyttelse mot forstyrrelser og feil, presentasjonsform (det er kjent at nøyaktigheten av beregningsresultatene ikke kan være høyere enn nøyaktigheten som ble brukt til å beregne informasjonen);

Den optimale eller rasjonelle karakteren av avgjørelsen som tas;

Aktualitet av beslutninger som er tatt, bestemt av hastigheten på deres utvikling, adopsjon, overføring og organisering av utførelse;

Overholdelse av beslutninger tatt med gjeldende styringsmekanisme og styringsmetoder basert på den;

Kvalifikasjoner til personell som er involvert i å utvikle, ta beslutninger og organisere deres utførelse;

Beredskap for det administrerte systemet til å utføre beslutninger.

Krav til ledelsesbeslutninger. For å være effektiv, dvs. for å nå visse mål må løsningen tilfredsstille en rekke krav:

Enhet av mål - konsistens av løsningen til tidligere fastsatte mål. For å gjøre dette må problemet struktureres og et tre av mål må konstrueres;

For å oppnå vitenskapelig gyldighet og kvalifisering, er det nødvendig å sikre:

Anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av løsninger;

Studerer påvirkningen av økonomiske lover på effektiviteten av en beslutning;

Anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver beslutning;

Klarhet i ordlyden - fokus på en spesifikk utøver;

Kort formulering av beslutningen som er tatt - oppfyllelse av dette kravet øker spesifisiteten og effektiviteten til beslutninger og bidrar til en bedre forståelse av oppgaven for utøveren;

Fleksibilitet - eksistensen av en algoritme for å oppnå et mål når eksterne eller interne forhold endres, beskrivelser av tilstandene til kontrollobjektet, det ytre miljøet, der implementeringen av beslutningen må suspenderes og utviklingen av en ny løsning må begynne ;

Aktualitet og effektivitet av beslutningstaking, øker verdien av beslutningen som er tatt;

Objektivitet - Ledere bør ikke ignorere faktiske forhold eller faktiske forhold når de utvikler beslutningsalternativer.

For å gjøre dette er det nødvendig: å skaffe høykvalitetsinformasjon som karakteriserer løsningsutviklingssystemet; sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer; tilby flere løsninger; oppnå juridisk gyldighet av avgjørelsen; muligheten for verifisering og kontroll, mangel på reelle kontrolltiltak, spesielt når dette er kjent på stadiet av beslutningsutvikling, kan gjøre alt annet arbeid med å forberede og gjøre beslutninger meningsløst; automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger - bruk av datateknologi, noe som reduserer tiden for utvikling av en løsning betydelig og øker dens gyldighet; ansvar og motivasjon når du tar effektive og høykvalitets beslutninger; tilstedeværelsen av en implementeringsmekanisme - innholdet i beslutningen bør inkludere seksjoner som dekker organisering, stimulering, kontroll i gjennomføringen av beslutninger.

For å være av høy kvalitet må således en kontrollløsning være motstandsdyktig i effektivitet mot mulige feil ved bestemmelse av startdata (robust) og fleksibel - sørge for endringer i mål og algoritmer for å nå mål. Ellers vil mindre avvik i de første dataene, som kan oppstå når som helst og av ulike årsaker, gjøre en effektiv ledelsesbeslutning ineffektiv.

3. Mål og kriterier for evaluering av ledelsesbeslutninger.

Målet er det ideelle resultatet av aktivitet i fremtiden. La oss bli enige om å kalle målet med en beslutning de spesifikke resultatene som forventes oppnådd etter implementeringen av denne beslutningen under visse betingelser og en fast tidsperiode. I dette tilfellet ligger målet alltid utenfor systemet. Det gjenspeiler omgivelsenes reaksjon på systemet. Kvaliteten på målet avgjør suksessen eller fiaskoen til det organisasjonsmessige produksjonssystemet.

La oss liste opp de kjente kravene til målet. Målet bør være:

Entydig formulert og forståelig for utøvere;

Målbare, tilbakemeldinger kan brukes til dette;

Realistisk og oppnåelig innenfor den fastsatte tidsrammen;

Det er knyttet til belønningssystemet, siden målet må motivere utøverens handlinger i den retningen som er nødvendig for å oppnå det;

Kompatibel med målene til individuelle grupper av utøvere;

Formalisering av mål er en svært kompleks prosess. Det finnes ingen formelle metoder for å syntetisere mål, men det bør huskes at formuleringen av mål er heuristisk.

Hovedmålet for kommersielle organisasjoner er å maksimere fortjenesten. I dette tilfellet kan det formuleres ytterligere begrensende krav, for eksempel å ivareta sikkerhet, forebygge skader osv.

Det er tre typer organisasjonsmål:

1. offisielle mål - bestemme det generelle formålet med organisasjonen, er erklært i charteret eller forskriftene til organisasjonen, og er også angitt offentlig av lederen. De forklarer behovet for en organisasjon for samfunnet, har et eksternt fokus og utfører en viktig beskyttende funksjon, skaper et passende image for organisasjonen;

2. operative mål - bestemme hva organisasjonen faktisk gjør i den aktuelle perioden, og er kanskje ikke helt sammenfallende med offisielle mål for en bestemt periode. Slike mål har et internt fokus og er utformet for å mobilisere organisasjonens ressurser; formen for deres uttrykk kan være en arbeidsplan;

3. operasjonelle mål - veilede aktivitetene til spesifikke ansatte og la dem evaluere arbeidet sitt. De er enda mer spesifikke og målbare enn operasjonelle, slike mål er formulert i form av spesifikke oppgaver for individuelle grupper og utøvere.

En annen klassifisering av mål er mulig:

strategiske mål; mål for et spesifikt forretningsprogram; langsiktige mål; nåværende mål; operasjonelle mål.

Mål blir et styringsverktøy når de er definert eller formulert, kjent for personalet og akseptert av ansatte for utførelse.

Formalisering av mål skjer når man danner et kriterium for å vurdere effektiviteten til systemet. Systemenes kompleksitet har gitt opphav til ulike definisjoner av kriteriet. Kriteriet er definert som en kvantitativ refleksjon av i hvilken grad systemet når sine mål. I ledelsen er det imidlertid mer praktisk å vurdere dette begrepet som følger: et kriterium er en regel for å velge en foretrukket løsning fra en rekke alternative. I samsvar med den forutsagte effektiviteten kan følgende løsningsalternativer skilles:

Ineffektiv, tillater ikke å løse problemet;

Rasjonell, tillater å løse problemet;

Optimale løsningsalternativer er alternativer som lar deg løse problemet på den beste måten i den forstand definert av kriteriet eller å bygge det beste systemet i den forstand definert av kriteriet.

Ved sammenligning av alternativer for ledelsesbeslutninger i fravær av et gitt kriterium for et flerparametersystem, brukes andre prinsipper.

Pareto-prinsippet, ifølge hvilket kvaliteten på en løsning (drift eller system) forbedres inntil alle parametere for effekten er forbedret.

von Neumann-Morgenstern-prinsippet, ifølge hvilket en god løsning er en løsning som har ekstern og intern stabilitet av effektivitetsparametere. Den interne stabiliteten til et sett med effektivitetsparametere oppnås ved at de er uforlignelige; ekstern stabilitet oppnås når et alternativ som ikke er inkludert i settet med gode løsninger tilsvarer et mer foretrukket alternativ, som er inkludert i alternativet som er anerkjent som godt.

Det kan hevdes at settet med gode løsninger er en samling av uforlignelige løsninger, som hver ikke kan forbedres. Det er kun mulig av en eller annen uformaliserte grunner å gi preferanse til ett av alternativene.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et sett med løsningsparametere som tilfredsstiller en spesifikk kunde og sikrer virkeligheten av implementeringen.

Komponentene i den "svarte boksen" systematiske tilnærmingen til beslutningstaking er presentert i figuren

La oss vurdere innholdet i komponentene vist i "black box" -figuren.

"Input" av systemet er preget av parameterne til problemet som må løses for spesifikke markeder (forbrukerkrav, segmenteringsresultater, kvaliteten på objektet, salgsvolum, leveringstider, priser, etc.).

Systemets "output" er en løsning, uttrykt kvantitativt eller kvalitativt, med en viss grad av tilstrekkelighet og sannsynlighet for implementering, graden av risiko for å oppnå det planlagte resultatet.

Komponentene i systemets "eksterne miljø" inkluderer faktorer av makro- og mikromiljøet til selskapet, infrastrukturen i regionen, som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutningen. Disse faktorene inkluderer internasjonal integrasjon, den politiske situasjonen i landet, økonomien, teknisk tilstand, sosiodemografiske, naturlig-klimatiske, kulturelle og andre faktorer i landet, regionale infrastrukturfaktorer (markedsinfrastruktur, miljøovervåking, sosial infrastruktur, industri, transport, kommunikasjon etc.), faktorer som karakteriserer de spesifikke forbindelsene til selskapet (beslutningstaker) med andre selskaper, organisasjoner, mellommenn, konkurrenter, etc.

Tilbakemeldinger karakteriserer ulike opplysninger som kommer fra forbrukere til personen som tok avgjørelsen (til «prosessen»), eller til personen som informasjonen ble mottatt fra for å løse problemet («input»). Mottak av tilbakemeldingsinformasjon kan være assosiert med en løsning av lav kvalitet, ytterligere forbrukerkrav om avklaring eller forbedring av løsningen, fremveksten av innovasjoner og andre faktorer.

Beslutningsprosessen inkluderer følgende operasjoner: forberedelse til arbeid; identifisere problemet og formulere mål; søke etter informasjon; sin behandling; identifikasjon av muligheter for ressurstilførsel; rangering av mål; formulering av oppgaver; utarbeidelse av nødvendige dokumenter; gjennomføring av oppgaver.

Dermed lar anvendelsen av en systematisk tilnærming til prosessen med å ta ledelsesbeslutninger oss bestemme strukturen til problemet, systemet for å løse det, sammenkoblingene av systemkomponentene og rekkefølgen på deres forbedring.

For å spare tid og penger på å utvikle en administrasjonsløsning, anbefales følgende rekkefølge for forbedring (dannelse, utvikling) av komponentene i den "svarte boksen" (se fig. 1).

Først må vi formulere klart hva vi skal få, hvilke parametere løsningen skal ha.

4. Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Kvalitetsparametrene for en ledelsesbeslutning inkluderer:

· entropiindikator, dvs. kvantitativ usikkerhet ved problemet. Hvis problemet er formulert kun kvalitativt, uten kvantitative indikatorer, nærmer entropiindikatoren seg null.
Hvis alle indikatorer på et problem er uttrykt kvantitativt, vil indikatoren
entropi nærmer seg enhet;

· grad av investeringsrisiko;

· sannsynlighet for gjennomføring av beslutningen når det gjelder kvalitet, kostnader og tidspunkt;

· graden av tilstrekkelighet (eller graden av prognosenøyaktighet, tilnærmingskoeffisient) til en teoretisk modell til de faktiske dataene som den ble utviklet på grunnlag av.

Etter foreløpig regulering av parametrene for kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet (en grense er satt, minimum akseptabel effektivitet som det er verdt å ta opp løsningen på problemet for), miljøfaktorer som påvirker kvaliteten og effektiviteten til beslutningen blir analysert. Deretter blir "input"-parametrene til systemet analysert og tiltak iverksatt for å forbedre dem og forbedre kvaliteten på innkommende informasjon.

Etter å ha avklart "output"-kravene, klargjort de "eksterne miljø"-faktorene som påvirker kvaliteten og effektiviteten til løsningen, og utarbeidet "input" til systemet, er det nødvendig å modellere beslutningsteknologien, analysere prosessparametrene , ta tiltak for å forbedre dem og begynne å utvikle løsningen direkte. Hvis kvaliteten på "inngangen" vurderes som "tilfredsstillende", så vil kvaliteten på "utgangen" på ethvert kvalitetsnivå av "prosessen" i systemet, dvs. kvaliteten på løsningen vil være "tilfredsstillende".

Konklusjon.

I ledelsen, når man utvikler strategier, tas rasjonelle beslutninger basert på studiet av de økonomiske lovene for hvordan markedsrelasjoner fungerer, organisasjonens lover og på anvendelsen av vitenskapelige tilnærminger i analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av strategiske beslutninger. .

Alternative løsninger bør utforskes
sammenlignbar visning basert på 8 faktorer: kvalitet, skala,
mestring av objektet i produksjon, metode for å oppnå
informasjon, vilkår for bruk av objektet, inflasjon, risiko og
usikkerhet.

Ved utvikling av strategiske beslutninger, manifestasjonsmekanismene for etterspørselsloven, loven om tilbud, loven om avhengighet mellom tilbud og
etterspørsel, loven om økende merkostnader, loven
avtagende avkastning, lov om økonomisk forhold
kostnader i produksjons- og forbrukssfærene, effektens lov
produksjonsskala, lov om tidsøkonomi, lov
konkurranse.

Kvaliteten på en strategisk beslutning vil øke hvis det finnes
følgende organisasjonslover tas i betraktning: sammensetning,

proporsjonalitet, minste, ontogeni, synergi, orden, enhet av analyse og syntese, selvbevaring.

Anvendelse av vitenskapelige tilnærminger til utvikling av en strategisk løsning er obligatorisk.

Valg av metoder for analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av faktorer for forbedring av kvalitet og
effektiviteten av strategiske ledelsesbeslutninger
bestemt av kompleksiteten, funksjonene og kostnadene til objektet.
Det bør huskes at fremtiden blir dannet i dag. "Lagre"
på kvaliteten på en strategisk ledelsesbeslutning kan føre til tap i fremtiden, hundrevis eller til og med tusenvis av ganger
overstiger tidligere oppnådde besparelser.

Bibliografi.

1. Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N Ledelsesbeslutninger: utvikling og valg. Opplæringen. - M.. KNORUS. 2005 352 s.

2. Vikhansky O., Naumov A. Management: Lærebok. - 3. utg. - M.: Økonom,
2004.- 528 s

3. Gerchikova I. N. Ledelse. - M., 2006. 480 s.

4. Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Utvikling av ledelsesbeslutninger: lærebok, manual. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 s.

5. Larichev O. I. Teori og metoder for beslutningstaking: lærebok. - M.: Logos, 2002. 296 s.

6. Titarenko B.P. Prosjektledelse for ledere: en lærebok. - M: MGEI, 2006. 32 s.

7. Fatkhutdinov R. A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: lærebok, manual. - M.. 2006. 272 s.

Beslutningstaking er iboende i enhver type aktivitet, og ytelsen til en person, en gruppe mennesker eller hele folket i en bestemt stat kan avhenge av den. Fra et økonomisk og ledelsesmessig synspunkt bør beslutningstaking betraktes som en faktor for å øke produksjonseffektiviteten. Produksjonseffektivitet avhenger naturligvis i hvert enkelt tilfelle av kvaliteten på beslutningen som er tatt av lederen.

Introduksjon
Essensen og rollen til ledelsesbeslutninger………………………………3
Kvalitet på ledelsesbeslutninger……………………………………….5
Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger…………………………..7
Vilkår for å sikre kvaliteten på ledelsesbeslutninger………………10
Konklusjon……………………………………………………………………….14
Tester………………………………………………………………………………………...15
Litteratur……………

Verket inneholder 1 fil

Kunnskapsdepartementet

gren

Statens utdanningsinstitusjon

høyere profesjonsutdanning-

All-Russian Correspondence Institute of Finance and Economics

i Tula.

TEST

i faget "Management Decisions"

tema: «Betingelser og faktorer for kvaliteten på ledelsesbeslutninger»

Alternativ 3

Fullført av en 4. års student

Fakultet for M og M

Spesialitet MO 4. år

Dagsgruppe

Rekordboknummer 07mmd13084

Reznichenko A.P.

Krysset av:

Romanovskaya N.N.

Tula 2011

Innhold.

Introduksjon

Essensen og rollen til ledelsesbeslutninger………………………………3
Kvalitet på ledelsesbeslutninger……………………………………….5
Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger…………………………..7
Vilkår for å sikre kvaliteten på ledelsesbeslutninger………………10
Konklusjon……………………………………………………………………….14
Tester……………………………………………………………………………………………… …...15
Litteratur…………………………………………………………………………..16

Introduksjon

Beslutninger er en systematisert prosess. Beslutningstaking er en integrert del av ledelsesprosessen, sentrum som livet til organisasjonen dreier seg om. Mange års erfaring med beslutningstaking kokte kun ned til lederens intuitive tillit til sin erfaring. Men ansvaret for å ta organisatoriske beslutninger er stort, fordi skjebnen til selve organisasjonen og dens enkelte medlemmer kan avhenge av en individuell beslutning i en organisasjon. En leder som tar bestemte ledelsesbeslutninger må kombinere visse kvaliteter: kunsten å analysere situasjoner, dyp faglig kunnskap, teknikker og metoder for beslutningstaking, profesjonelle ferdigheter i å jobbe med mennesker.

Under moderne forhold er det mest presserende problemet dannelsen av slike løsninger som vil være de mest effektive. For dette formålet utvikles metodiske anbefalinger for dannelsen av både effektive beslutninger og det generelle konseptet om å ta ledelsesbeslutninger under moderne økonomiske forhold.

1. Essensen og rollen til ledelsesbeslutninger

En beslutning er et resultat av et valg fra en rekke alternativer, alternativer og representerer en veiledning til handling basert på et utviklet prosjekt eller arbeidsplan.

En ledelsesbeslutning er resultatet av en leders spesifikke ledelsesaktiviteter. Beslutninger er grunnlaget for ledelse.

Formålet med et slikt vedtak er å sikre bevegelse mot oppgavene den er tillagt. Derfor vil den mest effektive ledelsesbeslutningen være det valget som faktisk vil bli gjennomført og vil gi størst bidrag til å nå det endelige målet.

Avgjørelsen kan betraktes som et produkt av lederarbeid, og dens vedtakelse som en prosess som fører til fremveksten av dette produktet.
Løsningene som brukes i ledelsen er mangfoldige. Ulike ledelsesnivåer skaper mange beslutninger. Det er mange forskjellige årsaker og begrunnelser for dem, de gjelder et bredt spekter av objekter og regulerer ulike sosiale relasjoner og relasjoner som oppstår i alle sfærer av økonomien og det offentlige liv.

Fra et funksjonelt synspunkt representerer en ledelsesbeslutning både prosessen med å velge akseptable aktiviteter fra et gitt sett, og prosessen med å utvikle aktiviteter som ikke tidligere var spesifisert. I tillegg omfatter beslutningsprosessen innhenting og behandling av nødvendig informasjon, koordinering og godkjenning av aktiviteter, rettslig registrering av vedtaksloven mv.

Ledelsesbeslutninger er alltid forbundet med endringer i organisasjonen, de er vanligvis initiert av et offisielt eller relevant organ som har det fulle ansvar for konsekvensene av kontrollerte eller gjennomførte beslutninger. Kompetansegrensene han tar beslutninger innenfor er klart definert i kravene til den formelle strukturen. Antall personer som er involvert i utarbeidelsen av vedtaket er imidlertid betydelig større enn antall personer med makt.

Utarbeidelsen av ledelsesbeslutninger i moderne organisasjoner er ofte skilt fra funksjonen til å ta dem og involverer arbeidet til et helt team av spesialister. I den "klassiske" ledelsesteorien er det som regel en funksjon av hovedkvarterets tjenester.

Ledelsens beslutning er et valg av alternativ gjort av lederen innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå organisasjonens mål .

I en utvidet plan forstås ledelsesbeslutninger som hele ledelsesprosessen.

En ledelsesbeslutning er en kreativ handling av faget ledelse som tar sikte på å eliminere problemer som har oppstått i ledelsesobjektet.

2. Kvalitet på ledelsesbeslutninger

Erfaringen fra vellykkede bedrifter viser at det er umulig å oppnå høy effektivitet uten å sette ting i orden innen virksomhetsledelse. Det kreves et visst nivå av styringssystem for å sikre at beslutninger som tas implementeres i tide og med riktig kvalitet. Kvaliteten på de oppnådde resultatene er en konsekvens av kvaliteten på bedriftsstyringssystemet.

Å ta ledelsesbeslutninger og forbedre kvaliteten på dem er et viktig problem.

Den inntar en av de sentrale stedene i organisasjonssosiologien. Med tanke på at organisasjon er et styringsverktøy, knytter mange sosiologer og ledelsesteoretiske spesialister, som starter med M. Weber, sine aktiviteter direkte med forberedelse og implementering av ledelsesbeslutninger. Ledelsens effektivitet bestemmes i stor grad av kvaliteten på slike beslutninger. Sosiologers interesse for dette problemet skyldes det faktum at beslutningene registrerer hele settet av relasjoner som oppstår i prosessen med arbeidsaktivitet og organisasjonsledelse. Mål, interesser, sammenhenger og normer brytes gjennom dem.

Kvalitet på ledelsesbeslutning - et sett med egenskaper som en ledelsesbeslutning har som i en eller annen grad oppfyller behovene for å lykkes med å løse problemet. For eksempel aktualitet, målretting, spesifisitet og generelt effektivitet.

Kvaliteten på ledelsesbeslutninger bør forstås som graden av samsvar med arten av oppgavene som løses i funksjon og utvikling av produksjonssystemer, settet med beslutningsparametere som tilfredsstiller spesifikke forbrukere og sikrer virkeligheten av implementeringen. Med andre ord, i hvilken grad sikrer SD videreutvikling av produksjonssystemet under markedsforhold?

3. Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger