Puzynya T.A. Kostoja e synuar dhe kostoja kaizen janë koncepte novatore në kontabilitetin vendas. Aplikimi i kostos kaizen në Rusi

Artikulli diskuton në detaje koncepte të tilla si "kaizen", që do të thotë një nga qasjet për përmirësimin e punës së kompanisë, dhe "kostoja kaizen", e cila ka një kuptim më specifik dhe nënkupton sigurimin e nivelit të kërkuar të kostos së produktit dhe kërkimin e mundësive për të. zvogëloni kostot në një nivel të caktuar të synuar. Janë analizuar llojet moderne, të modifikuara, që synojnë arritjen e treguesve të "kostove të pranueshme" duke përdorur hapa të vazhdueshëm që ndihmojnë në uljen e diferencës midis fitimit të pritur dhe të synuar dhe, aspekti më i rëndësishëm, përgjegjës për veprimtaritë që janë përgjegjëse për përmirësimin e procesit të veprimtarisë. Grupi i "detyrave kaizen" përfshin arritjen e rezultatit përfundimtar, i cili mund të arrihet duke reduktuar kostot dhe duhet të jetë i barabartë ose i tejkalon treguesit që u vendosën fillimisht në "detyrën kaizen". Meqenëse arritja e punonjësve të treguesve të caktuar është motivim dhe nxitje shtesë. Baza e "qëllimit kaizen" është vlera e uljes së synuar të kostove, të cilat përcaktohen nga një listë e gjatë e artikujve të kostos dhe bazohen në kosto të ndryshueshme. Kërkesat për procesin e prodhimit të produktit, të cilat duhet të përcaktohen në nivel të lartë. Veprimet e ekipit dhe analiza përfundimtare e rezultateve të punës së tij, devijimet nga qëllimi dhe rregullimet e tij, kryerja e një rishikimi të përgjithshëm. Shmangia e gabimeve të zakonshme gjatë kryerjes së kostos së kaizen. Janë dhënë shembuj të kompanive ruse që, duke përdorur futjen e "kostos kaizen", ishin në gjendje të arrinin performancë të përmirësuar në fushën e tyre dhe të bëheshin më konkurruese në tregun e mallrave dhe shërbimeve. Teknika e "kostos kaizen" ndihmon jo vetëm për të përballuar problemin e minimizimit të kostove, por edhe për të parë "kundër" dhe "boshllëqe" të tilla në funksionimin e një ndërmarrje që nuk mund të zbulohen kur përdorni sisteme të tjera.

kostoja kaizen

detyrat kaizen

minimizimi i kostos

uljen e kostos

sistemi i kostos

procesi i prodhimit

1. Atkinson E., Bunger R., Kaplan R., Young M. Kontabiliteti i menaxhimit. – M.: Shtëpia Botuese Williams, 2000. – 878 f.

2. James Harrington. Përsosmëria e menaxhimit të procesit / trans. nga anglishtja A.L. Ruskin; nën shkencore ed. V.V. Bragina. – M.: RIA “Standardet dhe Cilësia”, 2007. – 192 f.

3. Masaaki Imai. Kaizen: Çelësi i suksesit të kompanive japoneze / trans. nga anglishtja - botimi i 2-të. – M.: Librat e Biznesit Alpina, 2005. – 274 f. – (Seria “Modelet e Menaxhimit të Korporatave Lidere”).

4. Matyukhin P.V. "Kaizen" është një strategji kryesore e menaxhimit japonez / P.V. Matyukhin, V.O. Markov, P.V. Rabunets // Gazeta Ndërkombëtare e Kërkimeve të Aplikuara dhe Themelore. – 2009. – Nr. 5. – F. 108.

5. Imai M. Çelësi i suksesit të kompanive japoneze / trans. nga anglishtja - Ed. 5. – M.: Botuesit Alpina, 2011. – 274 f. – (Seria “Modelet e Menaxhimit të Korporatave Lidere”).

6. Yasuhiro Monden. Sistemi i menaxhimit të Toyota / trans. nga anglishtja – M.: Instituti i Studimeve Komplekse Strategjike, 2007. – 216 f.

Në botën e sotme që ndryshon me shpejtësi, nën ndikimin e globalizimit, kërkesa të reja po shfaqen vazhdimisht në fusha të ndryshme të ekonomisë dhe më gjerë. Kështu, nivelet e larta të konkurrencës po i detyrojnë kompanitë të kërkojnë qasje krejtësisht të reja për optimizimin e fitimeve, në veçanti, duke minimizuar kostot. Përvoja e suksesshme e shumë korporatave japoneze ka treguar se zhvillimi i teknikave të menaxhimit të kostos nuk qëndron ende. Dhe në shumicën e rasteve, suksesi në këtë fushë ndodh falë metodologjisë së zhvilluar kaizen, e cila konsiston në ecjen e vazhdueshme përpara, si dhe në gjetjen e të gjitha llojeve të zgjidhjeve për të përmirësuar performancën jo vetëm të mjedisit të brendshëm, por edhe të mjedisit të jashtëm përreth. mjedisi i organizatës. Vlen gjithashtu të theksohet se në njëzet vitet e fundit, një veçori e tillë si cilësia, e cila ka qenë gjithmonë shumë e rëndësishme për kompanitë japoneze, filloi të konsiderohet në kontekstin e fushës së menaxhimit të kostos, ku kostoja kaizen tashmë është bërë mjaft e qëndrueshme. themeluar. Kështu, sistemi “kaizen” është, nga njëra anë, një mjet i thjeshtë, por në të njëjtën kohë mjaft kompleks, me ndihmën e të cilit zvogëlohen kostot dhe krijohet një sistem prodhimi i favorshëm për njerëzit. Kjo është arsyeja pse artikulli shqyrton disa metoda për të ndikuar në filozofinë kaizen, si në kompani në tërësi, ashtu edhe në mënyrë më të detajuar në procesin e prodhimit të saj, shqyrton shembuj dhe nxjerr përfundime në lidhje me efektivitetin e mundshëm të "kaizen" për kompanitë ruse.

Koncepti i kaizen është mjaft i gjerë - mund të nënkuptojë përmirësim në çdo qelizë të jetës së një personi (në familje, në punë, në sfera sociale). Por në këtë artikull fjala “kaizen” përdoret për t’iu referuar procesit të punës, që do të thotë se bëhet fjalë për përmirësimin e këtij aktiviteti dhe për më tepër, jo vetëm një punonjësi, por edhe të gjithë punonjësve që punojnë drejtpërdrejt në këtë organizatë. Kështu, qëllimi i kaizen është një nga qasjet për të përmirësuar punën e një kompanie ose përbërësve të saj individualë.

Sa i përket konceptit të "kostos kaizden", ai ka një kuptim më specifik. Kjo nënkupton sigurimin e nivelit të kërkuar të kostos së produktit dhe kërkimin e mundësive për të ulur kostot në një nivel të caktuar të synuar. Besohet se nëse kostoja kaizen përdoret në mënyrë korrekte, mund të çojë në një ulje të konsiderueshme të kostove në fazën e prodhimit. Ndryshe nga kostoja e synuar, e krijuar në Japoni bazuar në konceptin amerikan të VE, ose sistemin TQM, kostoja kaizen ka rrënjë ekskluzivisht japoneze. Në Perëndim, filozofia e kaizen u bë e njohur afërsisht në gjysmën e dytë të viteve 1980, dhe libra që përshkruajnë rëndësi të madhe kaizen në kompanitë industriale. Gjithashtu, kur merret parasysh koncepti i kaizen, nënkuptohet puna e grupeve të vogla të njerëzve që punojnë në "qarqe cilësore" në të cilat ata bënë dhe diskutuan propozimet e tyre për përmirësimin e punës së një korporate ose firme.

Ky kuptim i kaizen ekzistonte deri në mesin e viteve 1990, kur Yasuhiro Monden prezantoi një përkufizim të ri të "kostos kaizen". Ajo nënkuptonte një qasje të caktuar, që ndërvepronte ngushtë me koston e synuar, por në faza të ndryshme të procesit të prodhimit.

Në punën e tij, Monden përshkroi dy lloje të kostos së kaizen.

Lloji i parë synon arritjen e treguesve të "kostos së lejueshme" përmes hapave të vazhdueshëm që ndihmojnë në reduktimin e diferencës midis fitimeve të pritura dhe të synuara.

Lloji i dytë është përgjegjës për veprimet që janë përgjegjëse për përmirësimin e procesit të aktivitetit nëse, pas 90 ditësh nga data e lëshimit të një produkti të ri, hendeku midis kostos së synuar dhe asaj aktuale ka ndryshuar pak ose nuk ka ndryshuar fare. Për kontroll këtë proces krijohet një ekip (komiteti i kostos kaizen) që angazhohet në analizën e kostos funksionale.

Monden prezantoi koston kaizen në një sistem të menaxhimit të kostos në atë mënyrë që filloi të nënkuptojë një mjet të caktuar me ndihmën e të cilit zvogëlohen kostot e prodhimit. Kështu, grupi i kostos së synuar dhe kostos kaizen është zhvilluar në një vlerësim të vetëm të kostos për të gjithë ciklin e prodhimit të produktit.

Është e rëndësishme të theksohet se ka dallime të caktuara midis kostos standarde dhe kostos kaizen. Le të shohim disa prej tyre.

Nëse krahasojmë procesin e kostimit në kostimin kaizen dhe në sistemet standarde, atëherë në rastin e parë këto aktivitete kryhen çdo muaj, duke eliminuar kështu diferencën midis kostove aktuale dhe atyre të synuara. Bazuar në këtë, kryhen hulumtime dhe bëhen ndryshimet e nevojshme. Sa i përket kryerjes së llogaritjeve në sistemet standarde, metodologjia atje është shumë më e thjeshtë, pasi ato kryhen vetëm disa herë në vit (1-2 herë) dhe rregullimet bëhen vetëm nëse kostot tejkalojnë nivelin standard, domethënë monitorim i vazhdueshëm. nuk kryhet, gjë që çon në mospërputhje të shpeshta. Gjithashtu, me sistemin standard, theksi vihet në ruajtjen tashmë kushtet ekzistuese prodhimit, pa marrë parasysh ndryshimet e tyre.

Nëse i kthehemi kostos kaizen, atëherë vazhdimi i procesit të veprimit të tij pas përcaktimit të kostos është planifikimi i një objektivi për kostot e ardhshme. Kështu, lind një ndryshim midis të dëshiruarës dhe asaj aktuale. Pastaj ju duhet të përcaktoni pse u përcaktua ky qëllim dhe si ta arrini atë. E gjithë strategjia e reduktimit të kostos mund të kryhet në faza, pasi krijimi i veprimeve dhe aktiviteteve specifike në çdo fazë mund të thjeshtojë ndjeshëm detyrën.

Data e ngjarjes kur komiteti ose mbledhja e përgjithshme e punonjësve do të bëjë ndonjë rregullim dhe do të zgjidhë problemet e mospërputhjeve është planifikuar paraprakisht, në një ditë të caktuar. Kjo bëhet për të bërë më të lehtë vlerësimin përfundimtar të efektivitetit të veprimeve. Propozimet e punonjësve kanë statusin e tyre, kështu që ato mund të jenë: të iniciuara, përgatitore, përfundimtare, të konfirmuara ose të refuzuara.

Çdo kontribut punonjësi përcaktohet nga përfitimi që i sjell kompanisë. Pa kryer një analizë të efektivitetit, asnjë propozim nuk pranohet.

Një vështrim më i afërt i dy komponentëve të sistemit të menaxhimit të kostos - sistemi i synuar dhe kostoja kaizen. Si ndodh ndërveprimi i tyre dhe cili është përfitimi i marrëdhënies së tyre?

Kostoja e Kaizen dhe kostoja e synuar zgjidhin pothuajse të njëjtin problem, por në faza të ndryshme prodhimi dhe duke përdorur metoda të ndryshme. Të dy sistemet janë të nevojshme për të ulur nivelin artikuj individualë kostot dhe koston e produktit final derisa të arrihet një nivel i caktuar. Gjithçka duket se është e ngjashme, por mos harroni këtë cikli i jetes Produkti ndahet në dy pjesë, si në fazën e planifikimit dhe zhvillimit dhe në fazën e prodhimit. Dhe në këtë rast, objektivi i kostos funksionon në fazën e parë, dhe kaizen në të dytën.

Duke punuar së bashku, ata arrijnë një avantazh ndaj konkurrentëve të tyre: kostot zvogëlohen në raport me lojtarët e tjerë të tregut dhe kështu ata ruajnë sektorë të caktuar të tregut.

NË në këtë rast Ideja e kostos së synuar është të prodhohet vetëm ai produkt inovativ, kostoja e vlerësuar e të cilit nuk do ta kalojë koston e synuar. Nëse diferenca midis këtyre dy komponentëve mbetet, prodhimi i këtij produkti nuk duhet të fillojë. Çfarë duhet të bëni atëherë nëse hendeku është i vogël? Në fund të fundit, prania e një ndryshimi të vogël nuk duhet të jetë arsyeja për të marrë një vendim? Në këtë rast, kostoja e kaizen vjen në shpëtim, sepse me ndihmën e saj eliminohet pikërisht ky ndryshim.

Efekti i kostos së synuar dhe kostos kaizen në modelin teorik është paraqitur në Fig. 1.

Oriz. 1. Ndikimi i sistemeve të kostos objektiv dhe kaizen në kurbat e kostos dhe çmimit

Kur prodhimi i një modeli të gjeneratës t arrin pikën e kostos më të ulët të mundshme, është koha për të prezantuar në treg modelin e gjeneratës së re t + 1. Kostoja e synuar e modelit të ri do të reduktohet ndjeshëm duke përdorur sistemin e kostos së synuar në faza e projektimit dhe zhvillimit, dhe më pas në prodhim do të ulet gradualisht, me hapa të vegjël, në përputhje me të ashtuquajturën detyrë kaizen. Cikli i jetës (LC) i modelit të gjenerimit t + 1 do të përfundojë kur të arrihet pika minimale e kostos, pas së cilës kostoja mund të rritet vetëm. Më pas i gjithë procesi do të përsëritet, vetëm për modelin e ardhshëm të gjeneratës t + 2, etj.

"Lidhja" e qëndrueshme e kostos së synuar dhe kaizen me mekanizmin e uljes së kostos bën të mundur marrjen e saktë të efektit total që është i nevojshëm për të arritur koston e synuar, për të rregulluar vlerat standarde të kostos dhe për t'i mbështetur (kontrolluar) ato në fazën e prodhimit.

Kështu, ndërveprimi i qëndrueshëm i synimit dhe kostos kaizen në sistemin e reduktimit të kostos çon në rezultat i përgjithshëm të nevojshme për të rregulluar kostot standarde dhe për t'i kontrolluar ato dhe për të arritur koston e synuar.

Detyra Kaizen nuk ka përkufizim i përgjithshëm pasi ajo mund të ketë kuptim të ndryshëm për objekte të ndryshme (fabrika, punishte, linja montimi etj.). Por ndryshimi (i cili u përmend më herët) që ekziston midis kostove të llogaritura dhe të synuara është "fillimi" për zgjidhjen e një "detyre kaizen". Ai luan një rol të rëndësishëm në ndërmarrje, pasi punonjësit e korporatave japoneze përpiqen të sigurojnë që rezultati i arritur duke ulur kostot të jetë i barabartë ose tejkalon treguesit e vendosur në detyrën kaizen. Në fund të fundit, kjo është një bazë shtesë për shpërblimin për punonjësit.

Për shkak të marrëdhënies së ngushtë me zbatimin e planit të biznesit në kompani dhe industritë e saj, zhvillimi dhe zbatimi i detyrave kaizen është një proces mjaft i gjatë. Procedura e prodhimit të pjesëve rezervë për automjetin kontrollohet çdo vit. Në këtë janë të përfshirë si punëtorët që kryejnë dhe kontrollojnë drejtpërdrejt procesin e prodhimit të pjesës, ashtu edhe departamenti i planifikimit dhe ai i menaxhimit të kostos. Në fund, kur gjithçka është marrë raportet vjetore dhe planet nga klienti, prodhuesit marrin buxhetin e tyre (për vitin).

Oriz. 2. Mekanizmi për uljen e kostove në përputhje me detyrën kaizen

Komponentët kryesorë të një detyre kaizen janë vlerat e synuara të uljes së kostos, të cilat përcaktohen nga një listë e gjatë e artikujve të kostos, kryesisht kosto të ndryshueshme, pasi kostot fikse nuk grupohen me to, por veçmas dhe për çdo departament të kompanisë (divizion) . Në bazë të këtyre të dhënave përcaktohet buxheti vjetor. Pra, nga 1 Prilli fillon punën një buxhet i ri dhe procesi kaizen përfshihet edhe në punë në nivel grupesh punonjësish (qarqe cilësore), si dhe punonjës individualë që ofrojnë idetë e tyre interesante dhe efektive. Gjatë gjithë vitit raportues, punonjësit e departamentit të menaxhimit të kostos monitorojnë rezultatet e performancës çdo muaj, krahasojnë qëllimet e ndërmjetme të uljes së kostos të përcaktuara nga detyra kaizen dhe monitorojnë zbatimin e buxheteve me kosto fikse.

Kostoja e Kaizen mund të kryhet përmes aplikacioneve që mund ta thjeshtojnë këtë punë. Ndodh kështu: parametrat e kostos futen përmes kutisë së dialogut derisa sistemi të miratojë futjen e të dhënave, duke marrë parasysh parametrat e specifikuar.

Pasi të kenë përfunduar këto hapa, mund të jetë e nevojshme të bëni një përmbledhje për të ndihmuar në fokusimin në hapat që do t'ju ndihmojnë të arrini investimin më të mirë.

Gjithashtu, në fazën e kryerjes së metodave të kostos kaizen, është e nevojshme të merret parasysh analiza e kostos-funksionale, e cila u prezantua në vitet 1950. në General Electric L.D. Milje. Ai studion funksionet e produktit dhe përbërësit e tij. Pas përcaktimit të marrëdhënies midis funksionit dhe kostos, është më e lehtë të përcaktohet se në cilën fazë të krijimit të produktit lindin kosto të pajustifikuara dhe cila është shkalla e tyre.

Gabimet e zakonshme përfshijnë përpjekjen për të kryer koston e kaizen pa marrë parasysh ndikimin në vlerën e klientit. Ky mund të jetë një problem i madh. Fitimi i marrë mund të kthehet në problem për markën dhe më pas pozita në treg do të humbasë dhe pakënaqësia e klientëve do të rritet.

Pra, duke marrë parasysh gjithçka që u përshkrua më herët, le të nxjerrim në pah avantazhet kryesore të kostos së kaizen. Sigurisht, së pari, kjo është për të siguruar ulje të vazhdueshme të kostove dhe për t'i mbajtur ato në një nivel të caktuar

Kostoja Kaizen ofron një mundësi për dialog dhe krijon një atmosferë respekti midis atyre që kanë për detyrë të reduktojnë kostot që shpesh mund të shihen si pa vlerë të shtuar. Analiza e investimeve tani është gjithashtu e disponueshme, pasi baza për llogaritjet përcaktohet paraprakisht. Prandaj, në ditët e sotme gjithçka vjen vetëm në futjen e të dhënave përkatëse, të cilat mund të kryhen nga një ekip i caktuar.

Teknika e kostos Kaizen përdoret në mënyrë aktive në Japoni, SHBA dhe vendet evropiane, por, për fat të keq, në Rusi nuk është bërë aq e përhapur. Por prapëseprapë, në Rusi ka kompani në të cilat funksionon kostoja e kaizen, dhe me mjaft sukses. Ndërmarrje të tilla janë: GAZ dhe KamAZ, të barabarta me Toyota dhe Nissan të përmendur tashmë. Gjithashtu, përveç industrisë së automobilave, ka ndërmarrje që përqafojnë konceptin e bujqësisë së dobët: AgroHolding Kuban ( Rajoni i Krasnodarit), OJSC "Priozernoe" (rajoni i Novosibirsk), CJSC "Biryuli" dhe LLC "Service-Agro" (Republika e Tatarstanit).

Duke përmbledhur, është e rëndësishme të theksohet se veprimi i teknikës së kostos kaizen në një ndërmarrje e shndërron të gjithë procesin e prodhimit në një proces inovativ, duke ruajtur në të njëjtën kohë një kornizë të caktuar kufizimesh të paracaktuara.

Lidhje bibliografike

Galitsky S.V., Voroshko I.A. ROLI I MODELIT TË KOSTIMIT KAIZEN NË SISTEMIN E MENAXHIMIT TË KOSTOS // Hulumtimi Bazë. – 2016. – Nr.10-1. – Fq. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (data e hyrjes: 04/19/2019). Ne sjellim në vëmendjen tuaj revistat e botuara nga shtëpia botuese "Akademia e Shkencave të Natyrës"

Kostoja e Kaizen

Kaizen është një filozofi e përmirësimit gradual të cilësisë dhe proceseve të biznesit, dhe kostoja e Kaizen është një mjet për uljen e kostos që menaxherët përdorin për të arritur kostot e synuara dhe për të siguruar përfitimin e prodhimit.

Një nga shembujt më të mrekullueshëm se si funksionon sistemi Kaizen është përvoja e Toyota-s, e cila zhvilloi konceptin e prodhimit TPS, i njohur gjerësisht për efektivitetin e tij. Ky koncept krijon të gjitha kushtet për ruajtjen e burimeve duke eliminuar humbjet joproduktive, dhe një prej tyre elementet kryesoreështë një sistem i përmirësimit të vazhdueshëm në "hapa të vegjël" - Kaizen.

Filozofia Kaizen përfshin pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të ekipit të madh të Toyota-s, të cilët në mënyrë aktive dalin me ide dhe sugjerime për të përmirësuar procesin e prodhimit. Anëtarët e ekipit të Toyota-s mësojnë vazhdimisht të jenë vigjilentë ndaj mbetjeve joproduktive; ata identifikojnë ato humbje materialesh, përpjekjesh dhe kohe që nuk japin vlerë dhe i eliminojnë ato menjëherë.

Kohët e fundit, anëtarët e ekipit të Toyota kanë paraqitur vazhdimisht sugjerime të dobishme në lidhje me përmirësimin e TPS-së, veçanërisht në drejtim të reduktimit të efekteve të dëmshme të makinave në mjedisi. Çdo vit, mijëra anëtarë të ekipit bëjnë një ndryshim të vërtetë në përmirësimet e cilësisë dhe kursimet e kostos, duke e bërë prodhimin më të lehtë, më të sigurt dhe më të pastër.

Aktivitetet e Kaizen në korporatat moderne japoneze janë shumë vektoriale. Filozofia e përmirësimit "hap pas hapi" është e lidhur ngushtë me shumë nga konceptet dhe metodat që ne njohim. Ai është gjithashtu i pandashëm nga menaxhimi i kostos.

Besohet se tre gurët themelorë të sistemit japonez të menaxhimit të kostos janë kostoja e synuar, kostoja kaizen dhe funksioni i mbështetjes së kostos. Toyota ishte e para që prezantoi një sistem të tillë "të trefishtë" dhe tani ai është i përhapur pothuajse në të gjitha industritë në Japoni.

Sistemi i menaxhimit të kostos në kompani, Toyota, ju lejon të organizoni dhe zbatoni me qëllim një politikë reduktimi të kostos, të investoni në mënyrë racionale para në produkte të reja, të koordinoni veprimet e shumë njerëzve të përfshirë në procesin e prodhimit dhe të punoni së bashku për të arritur qëllimet tuaja. (Shtojca 4)

Si kostoja e synuar ashtu edhe ajo e kaizen zgjidhin pothuajse të njëjtin problem, por në faza të ndryshme të ciklit jetësor të produktit dhe duke përdorur metoda të ndryshme. Të dy konceptet janë krijuar për të ulur nivelin e artikujve të kostos individuale dhe koston e produktit përfundimtar në tërësi në një nivel të pranueshëm, por nëse e ndajmë ciklin jetësor të produktit në dy pjesë - fazën e planifikimit dhe zhvillimit dhe fazën e prodhimit, atëherë Kostoja e synuar e zgjidh këtë problem në fazën e parë, dhe kostoja e Kaizen vjen e dyta. Së bashku, të dy sistemet i japin kompanisë një avantazh konkurrues shumë të vlefshëm, që konsiston në arritjen e një niveli më të ulët të kostos në raport me konkurrentët dhe aftësinë për të zgjedhur një politikë çmimi të përshtatshëm për të kapur / mbajtur sektorët përkatës të tregut.

Kostoja e përthithjes

Kostoja e absorbimit është një metodë e llogaritjes së kostos së produkteve me shpërndarjen e të gjitha kostove midis produkteve të shitura dhe produkteve të mbetura në magazinë. Kjo metodë quhet metoda e alokimit ose e përthithjes së kostos totale. Kur përdorni këtë metodë, është e mundur të rregulloni shumën e fitimit të raportuar duke ndryshuar orarin e prodhimit ose vlerën e vëllimit bazë të prodhimit të marrë për të llogaritur koeficientin e shpërndarjes së kostove të përgjithshme fikse. Kjo metodë përdoret relativisht shpesh në Ndërmarrjet ruse. Me rastin e përdorimit të tij, kostot në procesin e llogaritjes së kostos së plotë (inventarët e produkteve të gatshme vlerësohen edhe me kosto të plotë) ndahen në direkte dhe indirekte.Kjo metodë në vendet e huaja konsiderohet një mjet me të cilin kostot e prodhimit të një lloji të caktuar. të produktit dhe kostot e vetë ndërmarrjes janë të përziera. Nëse ndërmarrje e madhe zvogëlon vëllimin e shitjeve, atëherë kur llogaritet duke përdorur këtë metodë, kostoja e prodhimit bëhet më e lartë. Kur shpërndahen kostot në bazë të një baze të zgjedhur, gjithmonë ka një shtrembërim të kostos reale të llojeve individuale të produkteve. Për shkak të çmimeve të paarsyeshme, konkurrenca e produkteve të tilla është dëmtuar. Kjo metodë mund të rekomandohet: kur një ndërmarrje prodhon produkte të një lloji ose disa llojesh, por në një vëllim të vogël; nëse shuma e kostove të përgjithshme ndryshon ndjeshëm nga periudha në periudhë; në prani të kontratave afatgjata për të kryer një sasi të caktuar pune. Në metodën e eliminimit të kostove të nënprodukteve, të cilat ndahen në kryesore dhe nënprodukte, më e rëndësishmja është vlerësimi i saktë i nënprodukteve. Dispozitat e mësipërme tregojnë se ndërmarrjet duhet të konsiderojnë me kujdes se cilat metoda të kontabilitetit të kostos dhe llogaritja e tyre duhet të përdoren.

Përdorimi i sistemit të kontabilitetit të kostos "kaizen costing" është i lidhur pazgjidhshmërisht me prezantimin e filozofisë dhe praktikës japoneze të "kaizen" dhe koncepti shoqërues i "prodhimit të dobët" (teknologji e dobët) është një koncept menaxhimi i bazuar në dëshirën për të eliminuar të gjitha llojet e humbjeve. Ky koncept po zhvillohet në mënyrë aktive, për shembull, në Republikën e Kazakistanit: në 2009, teknologjitë e ligët u prezantuan në 15 ndërmarrje, në 2010 - në 13, në 2011 - në 8 prodhime. Shembuj të qasjes së ligët ruse në bujqësia jo shumë: Agroholding "Kuban" nga Rajoni i Krasnodarit, SHA "Priozernoe" (rajoni i Novosibirsk). Ndërmarrjet e CJSC Biryuli dhe LLC Service-Agro u zgjodhën si një vend pilot për fillimin e një projekti të prodhimit të dobët në Tatarstan.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në përvojën e zbatimit të konceptit kaizen në AgroHolding "Kuban" - kjo është ndërmarrja kryesore agro-industriale në vend me një strukturë të larmishme. Kuban përfshin 4 divizione që bashkojnë ndërmarrjet bujqësore me fermat moderne të qumështit, një fermë unike derrash, një mulli për ushqim, kompleksin e vet laboratorik për monitorimin e cilësisë së ushqimit, qendrat e shërbimit për servisimin e pajisjeve të importuara dhe shtëpiake, 3 ashensorë të fuqishëm gruri, 3 fabrika për prodhimi i materialit të farës me cilësi të lartë, fabrika e sheqerit Svoboda dhe sipërmarrja më e madhe elitare e mbarështimit të kuajve në Evropë - ferma e kuajve Voskhod, e cila rrit kuaj të racës së pastër të racës angleze të kalërimit.

Efekti ekonomik i zbatimit sistemi i ri Menaxhimi i Kaizen në fermën bujqësore Kuban në fund të vitit 2009 arriti në 107 milion rubla, dhe në përgjithësi gjatë pesë viteve të zbatimit të sistemit (2007-2011) vlerësohet në më shumë se 483 milion rubla. Produktiviteti i punës në njësi nga 2007 deri në 2011 u rrit 2.3 herë (nga 106 mijë rubla në 250 mijë rubla fitim bruto për 1 punonjës). Kostoja e prodhimit të grurit ishte mbi 3.5 mijë rubla për ton. Në vitin 2010, kultivuesit e bimëve, inxhinierët dhe ekonomistët e ulën së bashku atë në 2.7 mijë rubla. Një shembull tjetër është prodhimi i qumështit. Teknologët, së bashku me punëtorët dhe ekonomistët, përmirësuan teknologjinë e mjeljes, rritën cilësinë e qumështit, ulën kostot e prodhimit dhe punuan me klientët. Nëse në vitin 2009 Shoqata Bujqësore Kuban shiti vetëm 21% të qumështit premium, atëherë në vitin 2010 u shit më shumë se 60% e qumështit të tillë, dhe nga kjo pronësia fitoi më shumë se 20 milion rubla. Në vitin 2011, pjesa e qumështit premium arriti në 75%, gjë që solli të ardhura prej 12 milion rubla.

Ndërmarrja bujqësore përmblodhi rezultatet e konkursit midis punonjësve "Best Kaizen 2009" dhe identifikoi katër zhvillime kryesore për përmirësimin e proceseve të prodhimit. Fituesit u zgjodhën në kategoritë: "Efikasiteti", "Rentabiliteti", "Risia e mendimit", " Origjinaliteti i një zgjidhjeje teknike”.

Në fund, zhvillimi i divizionit "Rritja e farave" u njoh si më efektivi, efekt ekonomik nga e cila tejkaloi 6 milion rubla. Punëtorët kanë përmirësuar procesin e grumbullimit dhe dërgimit të mbetjeve të grurit në dyqanin e kalibrimit. Si rezultat, kapaciteti i ruajtjes së farës u dyfishua - në 360 ton. Zbatimi i zhvillimit bëri të mundur edhe eliminimin e punës manuale.

Projekti më fitimprurës në fund të vitit 2010 ishte projekti i një specialisti nga departamenti i ruajtjes dhe përpunimit të grurit, i cili përmirësoi skema teknologjike mulli për ushqim. Duke shpenzuar vetëm rreth 1.4 mijë rubla, ajo arriti një efekt ekonomik prej 478 mijë rubla, domethënë, përfitimi tejkaloi 99%.

Një specialiste nga divizioni "Sugar" u shqua për risinë e mendimit të saj - ajo arriti kursime prej 327 mijë kW/h energji elektrike, uli konsumin e pëlhurës së filtrit dhe humbjet e sheqerit. Efekti ekonomik arriti në pothuajse 1.3 mijë rubla, 17.5 ton sheqer u kursyen.

Për origjinalitetin e mendimit teknik, kompania shpërbleu një punonjës të divizionit të Ndërmarrjeve Bujqësore, i cili propozoi përmirësimin e montimit mbajtës të kultivuesit. Kjo bëri të mundur dyfishimin e jetës së shërbimit të mekanizmit, dhe efekti ekonomik arriti në 3.47 milion rubla. Ideja e tij njihet si një risi në sektorin e bujqësisë.

Sistemi i menaxhimit Kaizen po futet gradualisht në të gjithë ndarjet strukturore njësia bujqësore "Kuban" që nga viti 2006. Po punohet me stafin. Në vitin 2009, kompania trajnoi 1,366 njerëz në bazat e psikologjisë industriale Kaizen. Gjatë kësaj kohe janë zbatuar 197 propozime të punonjësve.

- 33,28 KB

Kaizen - kostoja.

Ku përdoret: Kostoja Kaizen, si kostoja e synuar, filloi në Japoni në gjysmën e dytë të viteve 1980. Përdorimi i kostos Kaizen është i mundur pothuajse në çdo industri dhe, më e rëndësishmja, në lidhje me metodat e tjera të menaxhimit të kostos.

Kostoja e Kaizen përdoret në modelin japonez të kontabilitetit të menaxhimit paralelisht me koston e synuar. Të dy sistemet kanë të njëjtin qëllim - arritja e kostos së synuar: Kostoja e synuar - në fazën e projektimit të një produkti të ri, kostoja Kaizen - në fazën e prodhimit të produktit.

Nëse në fazën e projektimit diferenca midis kostos së vlerësuar dhe asaj të synuar është deri në 10%, atëherë merret një vendim për të filluar prodhimin e një produkti të tillë me shpresën se 10% do të eliminohet gjatë procesit të prodhimit duke përdorur metodat e përcaktimit të kostos Kaizen. Zvogëlimi i diferencës midis kostove të vlerësuara dhe atyre të synuara quhet një detyrë kaizen, e cila ka të bëjë me të gjithë personelin e organizatës nga inxhinierët tek menaxherët dhe zbatimi i së cilës inkurajohet siç duhet përmes sistemit të menaxhimit të personelit.

Detyra Kaizen përcaktohet në fazën e planifikimit për vitin e ardhshëm financiar, kur hartohen planet e prodhimit. Detyra Kaizen vendoset si në nivelin e secilit produkt ashtu edhe në nivelin e ndërmarrjes në tërësi për artikujt individualë të kostos variabile. Kostot fikse llogariten për departamente individuale dhe grupohen në buxhete të veçanta.

Duke përdorur këto detyra kaizen dhe buxhete me kosto fikse, specialistët hartojnë buxhetin vjetor të ndërmarrjes.

Kostoja Kaizen shpesh ngatërrohet me një sistem të bazuar në koston standarde, por nuk ka të bëjë fare me të. Kostoja e Kaizen nuk është ndonjë aplikim shtesë, por pjesë e një sistemi të plotë buxhetor. Në thelb, kostot aktuale për automjet për periudhën aktuale përfaqësojnë buxhetin e kostos kaizen që duhet të reduktohet në periudhën pasuese për të arritur fitimin e synuar.

Kjo i referohet një sistemi për mbledhjen e informacionit të planifikuar dhe aktual, që mbulon aspekte të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë, i cili mbështet të gjitha fazat e ciklit të menaxhimit me "llogaritje" ekonomike. Në kuadrin e këtij sistemi kryhet buxhetimi (hartohen buxhetet dhe analizohet zbatimi i tyre, analizohen devijimet e aktiviteteve aktuale nga ato të planifikuara dhe identifikohen shkaqet e devijimeve për të marrë vendime korrigjuese).
Fakti që prodhuesit japonezë të automjeteve përdorin koston kaizen përveç kostos standarde, nuk do të thotë se ata nuk janë seriozë në uljen e kostove të prodhimit; përkundrazi, është një çështje me rëndësi të madhe. Fakti është se në kompanitë japoneze të automjeteve, sistemi standard i kostos është i kufizuar në qëllime të kontabilitetit financiar, dhe për këtë arsye nuk është i përshtatshëm për uljen e kostove në fazën e prodhimit.

Për më tepër, kostoja kaizen merr një shtrirje më të gjerë sesa menaxhimi tradicional i kostos, që synon krijimin e treguesve standardë të kostos, analizimin e mospërputhjeve dhe marrjen e masave korrigjuese. Kostoja e Kaizen zvogëlon kostot duke kërkuar ndryshime në metodat e prodhimit të produkteve ekzistuese. Kostoja e Kaizen mund të ndahet në dy kategori kryesore. E para përfshin veprime që synojnë përmirësimin e punës së kryer nëse, pas një periudhe tre mujore prodhimi për makinat e reja, diferenca midis kostove aktuale dhe atyre të synuara mbetet ende e rëndësishme.
E dyta përfshin veprime të vazhdueshme që synojnë reduktimin e çdo hendeku midis objektivit dhe vlerave të pritshme të fitimit dhe duke lejuar kështu arritjen e "kostove të lejueshme".

Kostot direkte të punës vlerësohen si në terma monetarë ashtu edhe në orë pune, dhe niveli i synuar i kostove kaizen përcaktohet nga shuma me të cilën kostot e punës duhet të reduktohen. Një qasje e ngjashme zbatohet për reduktimin e kostove materiale.
Është shumë më e lehtë për punëtorët e prodhimit të kuptojnë objektivat e reduktimit të kostos nëse ato vendosen veçmas për kostot fikse dhe të ndryshueshme dhe jo për kostot në përgjithësi. Më pas, ne do të shikojmë metodat për llogaritjen e vlerës së synuar të kostove kaizen brenda kategorisë së dytë të kostos së kaizen.

Prodhuesit japonezë të automjeteve përcaktojnë fitimin e kaizen, ose fitimin e përmirësimit, si diferencën midis fitimit të synuar (i cili përcaktohet përmes një procesi planifikimi nga lart-poshtë) dhe fitimit të pritshëm (i cili llogaritet duke përdorur një qasje nga poshtë-lart).
Në përgjithësi pritet që një pjesë e fitimit përfundimtar do të vijë nga rritja e shitjeve dhe një pjesë nga ulja e kostos. Sigurisht, gjatë një krize energjetike ose vlerësimit të monedhës, fokusi duhet të jetë në uljen e kostove.
Sigurisht, rritja e vëllimit të shitjeve rrit fitimin bruto. Megjithatë, vëllimi i shitjeve mund të rritet ose për shkak të rritjes së çmimeve të produkteve ose për shkak të rritjes së shitjeve në sasi fizike. Në rastin e parë, një rritje e kostove variabile nuk ndodh, ndërsa në rastin e dytë ndodh.

Në përgjithësi, ju duhet të kërkoni mënyra për të reduktuar kostot variabile dhe fikse. Shumica e kostove fikse të prodhimit janë të nevojshme për të ruajtur rritjen e kompanisë dhe prodhuesit japonezë të automjeteve shpesh besojnë se përpjekjet për uljen e kostove duhet të fokusohen kryesisht në kostot e ndryshueshme, veçanërisht në kostot bazë të materialeve dhe të punës. Megjithatë, në departamentet jo-prodhuese, niveli i synuar i kostos kaizen është vendosur në mënyrë specifike për kostot fikse. Këto departamente përfshijnë zyrën qendrore, departamentin e kërkimit dhe departamentin e shitjeve. Objektivat e kostos së Kaizen zakonisht nuk vendosen për departamentin e inxhinierisë dhe, siç u përmend më lart, për departamentin e blerjeve, me përjashtim të rasteve të situatave të paparashikuara si një krizë energjie ose një vlerësim i jenit.

Raporti i uljes së kostos së synuar përcaktohet duke marrë parasysh normën e synuar të fitimit të vendosur për vitin. Ky raport është afërsisht 10%. Për një makinë të re, pritet që niveli i kostos së synuar i vendosur në procesin e përcaktimit të kostos së synuar të arrihet brenda tre muajve nga fillimi i prodhimit të tij. Pas kësaj periudhe, niveli i kostove të synuara mund të reduktohet në një masë më të madhe përmes procesit të përcaktimit të kostos kaizen.

Kostot e kontrolluara drejtpërdrejt nga impianti përfshijnë kostot materiale bazë, kostot e punës direkte, kostot e përgjithshme të ndryshueshme, etj. Kjo nuk përfshin kostot fikse si zhvlerësimi. Shuma totale që rezulton e kostove të kaizen për një fabrikë të caktuar zbërthehet më tej: ajo ndahet në shuma të veçanta për çdo ndarje të përfshirë në të, në mënyrë që çdo njësi strukturore të ketë nivelin e saj të synuar të kostove të kaizen. Metoda e dekompozimit do të diskutohet më në detaje më poshtë.

Arritja e nivelit të synuar të kostove kaizen sigurohet nga aplikimi i përditshëm i veprimeve kaizen. Sistemi i prodhimit just-in-time (JIT) synon gjithashtu zvogëlimin e llojeve të ndryshme të humbjeve në ndërmarrje, prandaj kostoja e kaizen dhe sistemi i prodhimit JIT janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin.

Çdo fabrikë prodhuese ka synime për produktivitetin, cilësinë, kostot, etj. Vendosja dhe monitorimi i arritjes së qëllimeve teknike kryhet në takimet e prodhimit, dhe qëllimet e uljes së kostos kryhen në takimet e kostos kaizen (takimet e menaxhimit të kostos). Takime të tilla mbahen në disa nivele organizative, si fabrika, departamenti, departamenti, sektori dhe zonat e prodhimit. Për çdo nivel, shuma e kostove kaizen, domethënë shuma e reduktimit të synuar, caktohet duke përdorur "menaxhimin sipas objektivave" (MBO). Ky proces quhet "dekompozimi i qëllimit" dhe bazohet në udhëzime të synuara të paracaktuara.

Nuk është sekret që të gjitha kompanitë moderne të prodhimit operojnë në përputhje me një plan biznesi, në të cilin synimet për vëllimet e prodhimit, cilësinë e produktit, koston dhe përfitimin rishikohen dhe miratohen. Kontrolli mbi zbatimin e këtyre qëllimeve kryhet nga drejtuesit e departamenteve në takimet e prodhimit. Në sistemin Kaizen, ky proces quhet kostoja Kaizen dhe kuptimi i tij është të arrihen qëllimet e përcaktuara me ulje maksimale të kostos.

Është shumë e rëndësishme që qëllimet të zbërthehen jo në mënyrë uniforme, por duke marrë parasysh karakteristikat e secilit rast specifik. Për më tepër, përcaktimi i secilit qëllim, vlerësimi i arritjes së tij dhe zhvillimi i veprimeve korrigjuese duhet të kryhet në mënyrë fleksibël, në varësi të situatës.

Zbërthimi i qëllimeve të reduktimit të kostos përcaktohet nga menaxherët e ndërmarrjeve në çdo nivel organizativ. Menaxherët përcaktojnë fushat dhe mënyrat për të ulur kostot për departamentin e tyre. Si rregull, këto metoda nuk kanë të bëjnë me financat, megjithëse qëllimi është ulja e kostove. Menaxherët në një sistem prodhimi të dobët përpiqen të reduktojnë orët e punës, ndërsa departamenti i kontabilitetit llogarit kostot aktuale të punës dhe shpenzimet e përgjithshme bazuar në të dhënat e ofruara nga menaxherët. Të dhënat aktuale për orët e punës dhe kostot e punës në çdo nivel organizativ u komunikohen punonjësve në baza mujore dhe rezultati pasqyrohet në paga. Ky proces është një mënyrë efektive për të stimuluar. Kështu, menaxhimi i prodhimit dhe kontabiliteti funksionojnë paralelisht.

Në nivelin e vendit të prodhimit, një ulje e konsiderueshme e kostove lehtësohet nga sistemi kanban, i cili redukton kostot duke eliminuar plotësisht humbjet në ndërmarrje. Zvogëlimi i inventarëve gjithashtu i lejon menaxherët të shohin shumë probleme në ndërmarrje. Kur grumbullohet inventari i panevojshëm, gjasat që një linjë prodhimi të ndalet bëhet më e lartë në zonat problematike. Kjo na detyron të ulim kostot duke hetuar arsyet e ndalimit të linjës, përveç reduktimit të numrit të njësive të prodhimit me defekt dhe parandalimit të prishjeve të pajisjeve.

Përveç përcaktimit të kostos kaizen, kontabiliteti përdoret për të vendosur qëllimet e uljes së kostos për një ndërmarrje, punëtori, departament dhe njësi të tjera organizative. Për të ulur kostot në nivelin e vendit të prodhimit, përdoren masa alternative: secili punonjës merr pjesë në qarqet e cilësisë dhe përfshihet në sistemin për të bërë propozime. Kështu, në kompanitë japoneze të automobilave, kontabiliteti së bashku me menaxhimin e nivelit të vendndodhjes janë pjesë përbërëse e procesit të kostos së kaizen.

Një nga shembujt më të mrekullueshëm se si funksionon sistemi Kaizen është përvoja e Toyota-s, e cila zhvilloi konceptin e prodhimit TPS, i njohur gjerësisht për efektivitetin e tij. Ky koncept krijon të gjitha kushtet për ruajtjen e burimeve duke eliminuar humbjet joproduktive, dhe një nga elementët kryesorë të tij është një sistem i përmirësimit të vazhdueshëm në "hapa të vegjël" - Kaizen.

Kohët e fundit, anëtarët e ekipit të Toyota-s kanë paraqitur vazhdimisht sugjerime të dobishme në lidhje me përmirësimin e TPS-së, veçanërisht në drejtim të reduktimit të ndikimit të dëmshëm të automjeteve në mjedis. Çdo vit, mijëra anëtarë të ekipit bëjnë një ndryshim të vërtetë në përmirësimet e cilësisë dhe kursimet e kostos, duke e bërë prodhimin më të lehtë, më të sigurt dhe më të pastër.

konkluzioni

Qëllimet e llogaritjes së kostove të prodhimit dhe llogaritjes së kostove të produktit: përcaktimi në kohë, i plotë dhe i besueshëm i kostove aktuale që lidhen me prodhimin dhe tregtimin e produkteve; sigurimin e strukturave drejtuese të ndërmarrjes me informacionin e nevojshëm për menaxhimin e proceseve të prodhimit dhe marrjen e vendimeve; kontrollin mbi ekonomik dhe përdorim racional burimet dhe fondet materiale, të punës dhe financiare. Përcaktimi i kostos së prodhimit për njësi prodhimi është një nga detyrat kryesore të kontabilitetit të menaxhimit. Kostoja është baza për zgjidhjen e një game të gjerë problemesh të menaxhimit. Prodhimi i produkteve ose ofrimi i shërbimeve kërkon sigurimin e duhur të burimeve, sasia e të cilave ka një ndikim të rëndësishëm në nivelin e zhvillimit të ndërmarrjes. Prandaj, çdo ndërmarrje apo hallkë prodhimi duhet të dijë se sa kushton prodhimi i produkteve (punëve, shërbimeve).

Përshkrim i shkurtër

Thelbi i kostos Kaizen (përkthyer nga japonishtja si "përmirësim në hapa të vegjël") është procesi i uljes graduale të kostove në fazën e prodhimit, si rezultat i të cilit arrihet niveli i kërkuar i kostos dhe sigurohet rentabiliteti i prodhimit.
Kostoja e Kaizen përdoret në modelin japonez të kontabilitetit të menaxhimit paralelisht me koston e synuar. Të dy sistemet kanë të njëjtin qëllim - arritja e kostos së synuar: Kostoja e synuar - në fazën e projektimit të një produkti të ri, kostoja Kaizen - në fazën e prodhimit të produktit.

Kostoja e Kaizen filloi në Japoni në gjysmën e dytë të viteve 1980. Përdorimi i kostos Kaizen është i mundur pothuajse në çdo industri dhe, më e rëndësishmja, në lidhje me metodat e tjera të menaxhimit të kostos.

Thelbi Kostoja e Kaizen (përkthyer nga japonishtja si "përmirësim me hapa të vegjël") është një proces i uljes graduale të kostove në fazën e prodhimit, si rezultat i të cilit arrihet niveli i kërkuar i kostos dhe sigurohet rentabiliteti i prodhimit.

Duke përdorur këto detyra kaizen dhe buxhete me kosto fikse, specialistët hartojnë buxhetin vjetor të ndërmarrjes.

Qëllimi i kostos Kaizen është të arrijë një nivel të caktuar të uljes së kostos, i cili rregullohet vazhdimisht drejt uljes së mëtejshme. Në sistemin Kaizen, analiza e variancës është një krahasim i reduktimeve të kostos së synuar me kursimet aktuale.

Në kompanitë që mund të klasifikohen me kusht si industri tradicionale, aktivitetet kaizen kryhen në tre nivele:

menaxherët dhe specialistët e IT-së për të cilët mbështetja e filozofisë Kaizen është një përgjegjësi funksionale;

grupet iniciative të punonjësve të bashkuar në rrethet e cilësisë;

punëtorë individualë të cilët kanë mundësinë të kontribuojnë me ide të reja përmes një sistemi propozimesh.

Inkurajimi i njerëzve që marrin pjesë në mënyrë aktive në aktivitetet e Kaizen kryhet si përmes stimujve materiale ashtu edhe përdorimit të stimujve dhe ndikimeve jomateriale. Këto të fundit përfshijnë aktivitete që përforcojnë në mendjet e punëtorëve dhe profesionistëve vlerat e kultivuara nga kompania dhe ndërgjegjësimin se suksesi i çdo personi lidhet drejtpërdrejt me suksesin e kompanisë së tij.

Në industritë inovative, kostoja kaizen plotëson në mënyrë harmonike sistemin e përcaktimit të kostos së synuar, duke i dhënë përparësi këtij të fundit, por pa e humbur rëndësinë e tij.

Kostoja e Kaizen nuk përfshin arritjen e një sasie të caktuar kostosh, por një ulje të vazhdueshme, të vazhdueshme dhe gjithëpërfshirëse të tyre. Siguron koston e synuar gjatë procesit të prodhimit. Përdoret kryesisht në menaxhimin e kostove operacionale dhe kontrollin mbi nivelin e tyre.

Kostoja Kaizen mund të përdoret pothuajse në çdo industri dhe në lidhje me metodat e tjera të menaxhimit të kostos. Ky është një avantazh i rëndësishëm i kostos së Kaizen, si dhe një tjetër - realiteti i justifikuar i uljes së kostove dhe sigurimit të përfitimit. Një avantazh tjetër i kostos Kaizen është se siguron ulje të vazhdueshme të kostove dhe mbajtjen e tyre në një nivel të caktuar. Kostoja e Kaizen ju lejon gjithashtu të reduktoni kostot në nivelin e kërkuar gjatë procesit të prodhimit.

Në të njëjtën kohë, kostoja e Kaizen nuk është pa disavantazhe për shkak të kompleksitetit të organizimit të tij dhe varësisë nga faktori njerëzor:

ekziston nevoja për motivim të punonjësve dhe një kulturë korporative që mbështet përfshirjen e stafit në aktivitetet e organizatës;

kërkon marrjen e menjëhershme të informacionit në lidhje me rezultatet aktuale të prodhimit, shitjeve dhe promovimit