Këtu, departamenti i menaxhimit të zyrës së universitetit ka lidhje dypalëshe me të gjitha departamentet dhe strukturat e universitetit. Kështu, për shembull, nga zyra e rektorit, departamenti i menaxhimit të zyrës merr: urdhra, letra, dokumente, të cilat regjistrohen dhe dërgohen në departamentin përkatës për ekzekutim. Departamenti i planifikimit ekonomik dhe departamenti i kontabilitetit sigurojnë gjithashtu dokumentacionin e nevojshëm për punën e departamentit të menaxhimit të zyrës, si dhe korrespondencën me organizatat e jashtme. Kryesisht, informacioni për korrespondencë sigurohet nga departamenti i planifikimit ekonomik. Përveç të gjitha sa më sipër, departamenti i menaxhimit të zyrës është i lidhur me të gjitha departamentet me të gjitha llojet e raporteve, kërkesave, certifikatave, urdhrave (si në departamentin e menaxhimit të zyrës ashtu edhe në departamentin e menaxhimit të zyrës për departamentet dhe strukturat e tjera).

Për të kuptuar sekuencën e përpunimit të informacionit në procesin CID dhe në proceset e kontabilitetit dhe regjistrimit dhe identifikimit ligjor të dokumenteve, puna e OD përfaqësohet nga një diagram origjinal i të dhënave, Fig. 56, infologjike, fig. 57, dhe datalogjike, fig. 58, modele të departamentit të menaxhimit të zyrës.

Diagrami origjinal i të dhënave

D1 - letra, D2 - dokumente, D3 - raporte, D4 ​​- kërkesa, D5 - dosje personale, D6 - urdhra, D7 - certifikata.

Modeli infologjik i od

Modeli infologjik- ky është një diagram që tregon procesin e marrjes së informacionit të nevojshëm nga objektet me transformimin e mëvonshëm. Informacioni i mbledhur nga objektet për përpunim në dokumente përgjigjeje përfaqëson informacionin hyrës, dalës dhe strukturor të hapësirës së informacionit të detyrës. Për të ndërtuar paraqitjet e dokumenteve të përpunuara sipas një skeme informative, ndërtohet një diagram datalogjik.

Modeli datalogjik i od

Dokumentacioni universitar

E redaktueshme

Organizatat e jashtme

Dokumentacioni i ardhur – Ministria

E redaktueshme

Dokumentacioni në dalje

Ndërmarrja (organizata)

Universiteti ka fakultete dhe departamente të specializuara në trajnimin e specialistëve, bachelor dhe master.

Fakulteti është një njësi strukturore që bashkon një grup departamentesh që lidhen me fushën e veprimtarisë ose përbërjen e disiplinave që shërbehen. Fakulteti mund të përfshijë departamente, laboratorë dhe qendra.

Fakulteti ka emrin e tij, simbolet, formularët e dokumentacionit zyrtar dhe një vulë.

Fakulteti ka pronë, ambiente dhe pajisje që i janë caktuar nga udhëheqja e universitetit. Veprimtaritë e fakultetit organizohen dhe kryhen në përputhje me planet e veprimtarive kryesore të universitetit, planet e fakultetit, të miratuara nga dekani; planet punë edukative nxënësit. Struktura dhe stafi i fakultetit miratohen me urdhër të rektorit të universitetit.

Fakulteti drejtohet dhe aktivitetet e tij organizohen nga dekani. Zëvendësdekanët janë përgjegjës për organizimin e disa aspekteve të aktiviteteve të fakultetit dhe ndihmojnë dekanin në përmbushjen e funksioneve të tij.

Detyra kryesore e fakultetit është të sigurojë, së bashku me të tjerët, ndarjet strukturore universitet për formimin e specialistëve të certifikuar, bachelor dhe master.

Planifikimi dhe organizimi procesi arsimor në Fakultet

kryhet në përputhje me standardin arsimor shtetëror federal në specialitet (drejtim), kurrikulë dhe të tjera dokumentet rregullatore rregullimin e procesit arsimor në institucionet arsimore Rusia.

Organi drejtues i fakultetit është Këshilli Akademik i Fakultetit, i kryesuar nga dekani. Anëtarët e Këshillit Akademik të Fakultetit zgjidhen me votim të fshehtë në mbledhjen e stafit të fakultetit.

Pozitat e dekanit të fakultetit dhe drejtuesit të departamentit janë me zgjedhje.

Procedura për zgjedhjen e Këshillit Akademik të fakultetit është e ngjashme me procedurën e zgjedhjes së Këshillit Akademik të universitetit. Mandati është deri në 5 vjet. Zgjedhjet e parakohshme të saj mund të mbahen me kërkesë të më shumë se gjysmës së anëtarëve të saj.

Përbërja e Këshillit Akademik të Fakultetit, me rekomandimin e dekanit, miratohet me urdhër të rektorit të universitetit.

Drejtimi i fakultetit kryhet nga dekani, i zgjedhur nga Këshilli Akademik i universitetit.

Dekani zgjidhet për një periudhë 5 vjeçare me votim të fshehtë nga Këshilli Akademik i universitetit nga specialistët më të kualifikuar dhe më autoritativë të profilit përkatës me arsim të lartë, gradë ose titull akademik dhe përvojë në organizim, administrativ, arsim. dhe veprimtaritë mësimore.

Dekani i zgjedhur konfirmohet në detyrë me urdhër të rektorit të universitetit.

Dekani është personalisht përgjegjës për gjendjen e punëve në

fakultet dhe kryen sa vijon:

1) drejton drejtpërdrejt arsimin, arsimin, punë shkencore, nxënësi i praktikon dhe i monitoron ato;

2) menaxhon organizimin e transferimit të studentëve nga kursi në kurs, pranon studentë për të marrë sesionin e radhës, si dhe për të dhënë provimet shtetërore ose për të mbrojtur punimet kualifikuese përfundimtare;

3) cakton bursa për studentët në përputhje me rregulloret ekzistuese;

4) menaxhon përgatitjen e orarit të seancave të trajnimit, kurrikulave, programeve dhe monitoron zbatimin e tyre;

5) menaxhon trajnimin e studentëve të diplomuar dhe punën për përmirësim

kualifikimet e personelit mësimor;

6) kryen drejtimin e përgjithshëm të përgatitjes së teksteve shkollore, arsimore dhe manuale metodologjike për lëndët e departamenteve që janë pjesë e fakultetit;

7) organizon dhe zhvillon takime dhe konferenca ndërinstitucionale, shkencore dhe metodologjike;

8) organizon dhe mban kontakte të vazhdueshme me studentët që kanë mbaruar fakultetin;

9) zhvillon veprimtari që synojnë përmirësimin e formimit të specialistëve të prodhuar nga fakulteti.

Dekani i fakultetit mund të jetë anëtar i komisionit shtetëror të provimeve.

Departamenti – është një njësi strukturore brenda një fakulteti, qendre ose instituti. Kryen veprimtari edukative, metodologjike dhe kërkimore. Departamenti, së bashku me departamentet e tjera të universitetit, trajnon studentë, studentë të diplomuar dhe doktorantë, merr pjesë në rikualifikimin dhe trajnimin e avancuar të punonjësve të ndërmarrjeve dhe organizatave të tjera.

Departamenti krijohet në bazë të propozimit të dekanit të fakultetit, vendimit të Këshillit Akademik të universitetit dhe urdhrit të rektorit.

Departamenti drejtohet nga titullari, i zgjedhur nga Këshilli Akademik i universitetit me konkurs nga anëtarët e stafit pedagogjik, zakonisht me titullin profesor ose profesor i asociuar, për një periudhë 5-vjeçare. Zgjedhjet e drejtuesit bëhen duke marrë parasysh mendimin e departamentit me votim të fshehtë në mbledhjen e Këshillit Akademik të universitetit.

Departamentet përfshijnë staf mësimor, studentë të diplomuar, studiues të vjetër dhe të rinj, mbështetje arsimore dhe personel administrativ të krijuar nga tabela e personelit.

Një departament mund të ketë një status diplomimi (përgjegjës për trajnimin e një grupi të caktuar studentësh në një specialitet të caktuar) dhe një departament jo-diplomues (përgjegjës për mësimin e një disipline specifike).

Objektivat kryesore të departamentit janë:

– krijimi i kushteve për plotësimin e nevojave të studentëve për përmirësimin e nivelit të njohurive profesionale dhe kulturore;

– trajnimi i specialistëve të kualifikuar me njohuri të thella teorike dhe praktike të nevojshme;

– trajnimi i avancuar i stafit të departamentit;

– përmirësimin e cilësisë së mbështetjes metodologjike për procesin arsimor;

– zhvillimi i teknologjive të reja të mësimdhënies;

– plotësimi i nevojave të ndërmarrjeve dhe organizatave për përmirësimin e kualifikimeve të personelit të tyre;

– organizimi dhe zbatimi i kërkimit shkencor dhe zbatimi me porosi nga ndërmarrjet dhe organizatat
punë zhvillimore;

– përhapja e njohurive shkencore, teknike dhe kulturore në popullatë.

Departamenti nuk është person juridik, por në kuadrin e universitetit ka një territor të veçantë, prona, personel arsimor e ndihmës, shkencor e pedagogjik.

Grupi i nxënësve

Student i arsimit të lartë institucion arsimorështë një person i regjistruar në mënyrën e përcaktuar në një universitet për studime. Studentit i lëshohet letërnjoftimi studentor dhe libër notash.

Studenti është i detyruar të trajtojë me mirësjellje të gjithë punonjësit e universitetit, administratën e tij, mësuesit, stafin dhe bashkëmoshatarët. Vetëm në këtë rast ai ka të drejtë të llogarisë në respektin e ndërsjellë. Përgjegjësia kryesore e një studenti është të përvetësojë në mënyrë aktive njohuritë. Ndërsa brenda mureve të universitetit, studenti duhet të respektojë standardet e sjelljes që universiteti i konsideron të nevojshme për studentët e tij.

Gjatë procesit mësimor, studenti është partner në aktivitetet e përbashkëta me universitetin dhe, duke e njohur këtë partneritet, studenti merr përsipër të zgjidhë të gjitha problemet që dalin në frymën e respektimit të interesave të stafit të universitetit. Universiteti, nga ana e tij, përpiqet të formojë në mendjen e studentit vlera të tilla morale si vetëmohimi në kërkimin e së vërtetës, ndershmërisë dhe mëshirës.

Nxënësit bashkohen në grupe studentore. Stafi i grupit ka të drejtë:

- zgjidhni një drejtues, merrni një vendim për ta shkarkuar atë nga detyrat e tij dhe kontaktoni zyrën e dekanit me një propozim për të miratuar vendimin e marrë nga mbledhja e grupit;

– të bëjë propozime dhe kërkesa për administratën e universitetit për të gjitha çështjet e jetës së grupit;

– të nominojë kandidatët për bursa të personalizuara;

– peticon komitetin e bursave për të dhënë bursa për anëtarët e grupit të studimit;

– të paraqesë në dekanat propozime për shpërblimin dhe ndëshkimin e studentëve në grup;

- bëni propozime për Këshilli Studentor konvikte për vendosjen dhe vendosjen e anëtarëve të grupit në dhoma dhe ndërtesa.

Gjatë procesit mësimor, studenti ka të drejtë:

– zgjidhni kurse fakultative dhe zgjedhore nga ato të ofruara, merrni pjesë në formimin e arsimit tuaj, në varësi të përmbushjes së kërkesave të qeverisë federale standardet arsimore, zotëron disiplina të tjera akademike që mësohen në universitet në mënyrën e përcaktuar me statutin e tij;

– të marrë pjesë në diskutimin dhe zgjidhjen e çështjeve më të rëndësishme në veprimtaritë e një institucioni të arsimit të lartë, duke përfshirë këtu organizatat publike dhe organet drejtuese të universitetit;

- urdhrat e apelimit dhe udhëzimet e administratës së universitetit në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse;

– përdorni bibliotekën e universitetit falas;

- marrin pjesë në aktivitete kërkimore.

Studenti ka të drejtë të rikthehet në një institucion të arsimit të lartë brenda pesë viteve pas përjashtimit prej tij me kërkesën e tij ose për një arsye të vlefshme.

Studenti është i detyruar të përvetësojë njohuri, të kryejë të gjitha llojet e orëve të parashikuara në kurrikulën dhe programet e trajnimit brenda afatit të përcaktuar, të respektojë statutin e universitetit, rregulloren e brendshme dhe rregullat e konviktit. Për shkelje të detyrave të parashikuara nga statuti dhe rregullorja e brendshme e universitetit, ndaj studentit mund të zbatohen sanksione disiplinore, deri në përjashtimin nga universiteti.

Në këtë punë, struktura organizative e menaxhimit kuptohet si një grup integral i elementeve të një objekti dhe një organi drejtues të ndërlidhur nga lidhje informacioni, të bashkuar në kuadrin e arritjes së qëllimeve të caktuara. Ai pasqyron strukturën e sistemit të menaxhimit, përmbajtja e të cilit janë funksionet e menaxhimit, marrëdhëniet vertikale dhe horizontale ndërmjet niveleve të menaxhimit, si dhe numrin dhe marrëdhëniet e njësive strukturore brenda çdo niveli (II).
Meqenëse elementet në të gjitha sistemet e menaxhimit të universiteteve janë kryesisht të ngjashme, kriteri kryesor për dallimin e strukturave është organizimi i marrëdhënieve.
Siç vërehet në Z.1., një nga parimet për ndërtimin e sistemeve komplekse organizative është hierarkia. Sistemet e menaxhimit me shumë nivele të bazuara në konceptin e strukturës hierarkike funksionojnë në organizata në industri të ndryshme.
Na duket se sistemi i menaxhimit të një universiteti modern duhet të përmbajë tre nivele kryesore: strategjik, funksional dhe operacional.
Në nivelin strategjik, zhvillohet një përgjigje ndaj ndryshimeve globale në mjedisin e jashtëm, qëllimet e aktiviteteve të universitetit përshtaten në përputhje me misionin, zgjidhet një strategji aktiviteti, sistemet, strukturat dhe kultura e menaxhimit përgatiten për zbatimin e strategjisë.
Strategjia përfshin një sërë objektivash për nivelin funksional të menaxhimit. 11dhe këtu universiteti përshtatet me ndryshimet në mjedisin e tregut brenda zona individuale dhe formohen fushat e aktivitetit, parametrat e synuar për funksionet përkatëse.
Në nivel operacional, për çdo divizion formohet një plan aktiviteti dhe kryhet menaxhimi i zhvillimit dhe zbatimit shërbime arsimore dhe programe, produkte të aktiviteteve kërkimore dhe inovative.
Lloji hierarkik i strukturës ka shumë lloje. Prioriteti i pakushtëzuar në Rusi tani i përket strukturës lineare-funksionale. Shumica dërrmuese e universiteteve vendase zbatojnë gjithashtu variante të ndryshme të skemave të kontrollit linear-funksional (shih, për shembull,).
Të mirat dhe të këqijat e strukturave lineare-funksionale janë mjaft të njohura. Një organizatë e tillë menaxhimi dallohet nga kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike dhe mundësi të gjera për kontroll të centralizuar të rezultateve strategjike. Struktura e menaxhimit linear-funksional synon dhe është e përshtatshme për kryerjen e detyrave rutinë vazhdimisht të përsëritura që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë.
Disavantazhet e strukturave lineare-funksionale përfshijnë: pamjaftueshmërinë e përgjigjes së sistemit të kontrollit ndaj kërkesave të mjedisit të jashtëm; centralizimi i tepruar i menaxhimit operacional; formimi i flukseve joracionale të informacionit; moszhvillimi i lidhjeve horizontale ndërmjet ndarjeve strukturore.
Struktura ekzistuese e menaxhimit linear-funksional në universitete, e cila nuk i është nënshtruar vitet e fundit Ndryshimet e rëndësishme, siç u përmend më lart, nuk e lejojnë universitetin të përgjigjet në mënyrë adekuate dhe të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të përshtatet me realitetet moderne ekonomike. Prandaj, duket i nevojshëm rindërtimi rrënjësor i sistemit të menaxhimit të universitetit për të siguruar zbatimin e mekanizmave të sjelljes së tregut.
Një ristrukturim i tillë përfshin decentralizimin e menaxhimit dhe sigurimin e një pavarësie relative operacionale dhe financiare
lidhjet me ndarjet individuale. Ky lloj menaxhimi është tipik për strukturat e divizionit, ku administrata qendrore ruan funksionet e zhvillimit të një strategjie zhvillimi dhe kontrollit të rreptë për çështjet e përgjithshme të korporatës, dhe disa apo edhe të gjitha funksionet e "stafit" (planifikim, kontabilitet, menaxhim financiar, etj. .) kalohen në divizione . Si rezultat, burimet e menaxhimit të nivelit të lartë lirohen për të zgjidhur problemet strategjike.
Procesi i decentralizimit të menaxhimit të universitetit ka një logjikë të qartë të brendshme: me rritjen e pasigurisë dhe diferencimit të mjedisit të jashtëm, ka një rritje të kompleksitetit të funksioneve bazë të sistemit të menaxhimit. Nga ana tjetër, decentralizimi, si çdo fazë tjetër evolucionare, është një proces përshtatjeje, reagimi i një organizate ndaj ndërlikimit të disa funksioneve themelore.
Një strukturë gjithëpërfshirëse menaxhimi na lejon të marrim parasysh shpejt kërkesat në ndryshim të konsumatorëve, të parashikojmë ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe t'u përgjigjemi shpejt atyre. Për më tepër, struktura dinamike bën të mundur zgjidhjen e problemit të shpërndarjes horizontale të stimujve materialë në një mënyrë të re, pasi menaxheri i mesëm ka informacion më të besueshëm për shkallën e pjesëmarrjes së punonjësve në zbatimin e detyrave të departamentit të tij.
Duket se në strukturën organizative të një universiteti, institutet dhe degët e specializuara të universitetit duhet të veprojnë si njësi (divizione) autonome. Në këtë rast, administrata qendrore e universitetit delegon në divizionet e specifikuara funksionet e zhvillimit dhe zbatimit programet arsimore, shërbime dhe inovacione shkencore, menaxhim financiar, kontabilitet. Detyra më e rëndësishme e drejtuesve të departamenteve është gjetja burime shtesë financimi / Me këtë model menaxhimi, sipas në mënyrë figurative Sipas autorëve të punës, “departamentet universitare duket se blejnë shërbimet e administratës qendrore”. E rëndësishme
Detyra kryesore e menaxhmentit të universitetit është të sigurojë kontroll mbi përputhjen e tendencave të zhvillimit të departamenteve me objektivat strategjikë të institucionit arsimor, si dhe koordinimin e interesave të departamenteve individuale.
Parimi i ndarjes, siç e interpretojmë në këtë punim, është në përputhje të mirë me konceptin e zonave të menaxhimit strategjik (SZH) dhe qendrave strategjike ekonomike (SEC) të formuluara nga I. Ansoff 18].
Këtu, zona strategjike e biznesit kuptohet si një segment i veçantë i mjedisit në të cilin kompania ka (ose dëshiron të fitojë) akses. Një qendër ekonomike strategjike është një njësi organizative brenda kompanisë përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të kompanisë në një ose më shumë sektorë bujqësorë.
Brenda një universiteti, një qendër ekonomike strategjike, sipas mendimit tonë, mund të karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:
I
përmbushja e detyrave të pavarura të tregut me ndihmën e shërbimeve dhe produkteve tona arsimore brenda kornizës së qëllimeve të përcaktuara qartë;
prania e konkurrentëve të jashtëm të përcaktuar qartë me të cilët një njësi e caktuar strategjike konkurron në treg;
pavarësia ekonomike relative në zbatimin e funksioneve kryesore; përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të biznesit të vet.
Në universitetet, menaxhimi i të cilave është i strukturuar sipas parimit të ndarjes, roli i SCC u caktohet njësive të veçanta biznesi - instituteve, qendrave arsimore dhe kërkimore.
Në të njëjtën kohë, e drejta për të marrë vendime në nivel të këtyre njësive të biznesit u delegohet drejtuesve të tyre. Çdo divizion operon si një qendër e pavarur fitimi, drejtuesi i së cilës është i ngarkuar me përgjegjësi të plotë për fitimet dhe humbjet, ka liri të plotë për të menaxhuar burimet e alokuara për të dhe autoritetin për të planifikuar dhe drejtuar punën e divizionit në mënyrë që të optimizojë performancën. rezultatet.
Zonat strategjike të menaxhimit të universitetit dhe, në përputhje me rrethanat, strukturat e ndarjes ndërtohen sipas dy kritereve:
gjeografikisht - struktura të veçanta të universitetit (degët);
sipas llojit të shërbimeve dhe produkteve arsimore, institute të specializuara arsimore.
Duhet theksuar se drejtuesit e njësive të biznesit kryejnë edhe planifikim strategjik brenda zonës së tyre të biznesit; Ata menaxhojnë burimet, financat dhe autoritetin për zbatimin e planeve strategjike, deri në zhvillimin e llojeve të reja produkte edukative dhe shërbime, duke krijuar origjinale teknologjive arsimore, në kërkim të tregjeve të reja.
Megjithatë, është e qartë se nëse zbatimi i strategjisë varet nga ndarjet e universitetit, atëherë procesi i zhvillimit të tij duhet të ndërtohet me pjesëmarrjen dhe ndërveprimin e tyre, gjë që imponon përgjegjësi të madhe mbi menaxhimin e universitetit. Funksionet e administratës qendrore të universitetit përfshijnë:
formimi i një nomenklature të zonave të menaxhimit strategjik dhe organizimi i divizioneve strukturore përkatëse;
përcaktimi i gamës së detyrave dhe përgjegjësive strategjike për njësitë strukturore;
sigurimi i koordinimit të aktiviteteve të qendrave strategjike ekonomike dhe rishpërndarja e shpejtë e burimeve ndërmjet tyre;
sigurimi i një reagimi të shpejtë ndaj shqetësimeve të natyrës strategjike.
Detyrat e aktiviteteve aktuale të administratës qendrore të universitetit mund të identifikohen si më poshtë:
organizimi i investimeve në divizione strukturore;
kontrollin e aktiviteteve financiare të divizioneve;
kontrolli i përfitimit të departamentit:
optimizimi i interesave në mbarë universitetin;
menaxhimin e një portofoli universitar të porosive për shërbime dhe produkte këshilluese arsimore dhe shkencore;
ndërveprimi me publikun, krijimi i një imazhi të favorshëm të universitetit;
përzgjedhja, trajnimi i avancuar dhe motivimi i drejtuesve të divizioneve strukturore dhe shërbimeve funksionale;
zhvillimi i potencialit të biznesit të barkut.
Na duket se skema e ndarjes për ndërtimin e një universiteti mund të duket sikur është paraqitur në Fig. 3.2.1.
Skema organizative për ndërtimin e një instituti të specializuar arsimor me strukturë divizioni mund të ketë formën e mëposhtme (Fig. 3.2.2.). Është e qartë se çdo zëvendësdrejtor ka një shërbim staf për zbatimin e funksioneve të caktuara.
Këshilli Akademik Rektori Rektor KORRT Shkencor dhe Metodologjik Shkencor dhe teknik këshilla Niveli strategjik
Niveli funksional Institucionet Degët Niveli operativ Fig. 3.2.1. Skema vizionare për ndërtimin e një universiteti
X §
A
x s.
Dhe?
Me.
S
I.E.
J g s
5 C
5
O J
8 X
I
S
8
X
§
S
JV
II 2 2.
II
II
h: dhe g"
X
x>
V
V
3 o
X C
I
ME
5
> j ? 3- 2 5 V
Drejtori

Departamentet

Përparësitë e strukturave lineare-funksionale dhe dimensionale të menaxhimit të universitetit janë përmbledhur në tabelën 3.2.1.
Tabela 3.2.1. Karakteristikat e strukturave drejtuese të universitetit.
Divi:*ionale
-Tub 1 bsh-fu nctsnoi; ch-:aya
Stabiliteti
Kursimi në kostot e menaxhimit Specializimi dhe kompetenca Orientimi në tregun e krijuar të shërbimeve arsimore dhe produkteve shkencore
Fleksibiliteti
Efikasiteti i vendimmarrjes Zgjidhja e shpejtë e problemeve komplekse ndërfunksionale Orientimi drejt tregjeve dinamike dhe llojeve të reja të shërbimeve dhe teknologjive arsimore
Interesi i menaxherëve dhe punonjësve të departamenteve _
Natyrisht, skema e propozuar për funksionimin e barkut, bazuar në aktivitetet relativisht të pavarura të qendrave strategjike ekonomike (qendrave fitimprurëse), ka edhe avantazhet e saj, por edhe disavantazhe shumë domethënëse që duhen pasur parasysh. Përparësitë e padyshimta të një organizate të tillë përfshijnë një skemë jashtëzakonisht logjike dhe thelbësore të zbatueshme për transferimin e përgjegjësisë dhe delegimin e autoritetit tek divizionet strukturore 1"; duke çliruar administratën qendrore të universitetit nga puna abuzive, e cila ofron mundësi për t'u angazhuar në strategjinë e universitetit. Në anën pozitive, strategjia e biznesit të çdo njësie biznesi mund të lidhet më ngushtë me mjedisin e saj të lartë; rritja e përgjegjësisë së menaxherëve të divizioneve strukturore shoqërohet njëkohësisht me zgjerimin e lirisë së tyre për të bërë vendimet e menaxhmentit, e cila u jep atyre mundësinë të përcaktojnë në mënyrë të pavarur aktivitetet kryesore, kërkesat funksionale për personelin dhe metodat e motivimit të tyre.
Gjatë zbatimit të konceptit të qendrave strategjike ekonomike, ndoshta duhet pritur që të shfaqen një sërë vështirësish dhe mangësish:
pa faza fillestare zbatimi i konceptit dyfishon në mënyrë të pashmangshme funksionet e menaxhimit në nivel të administratës qendrore të universitetit dhe në nivel të ndarjeve strukturore;
Problemi i ndarjes së funksioneve drejtuese ndërmjet administratës qendrore dhe divizioneve strukturore është i dhimbshëm;
ka një varësi të caktuar të administratës qendrore të universitetit nga drejtuesit e divizioneve strukturore;
mund të ketë një luftë midis ndarjeve strukturore për shpërndarjen e burimeve në të gjithë universitetin dhe për zonat e menaxhimit strategjik;
konkurrenca ndërmjet njësive të biznesit nuk nxit bashkëpunimin e tyre, si rrjedhojë është shumë e vështirë të zhvillohet dhe
futja e shërbimeve dhe produkteve të përbashkëta arsimore, është e vështirë të sigurohet një efekt sinergjik nga aktivitetet e strukturave individuale.
Mangësitë e listuara mund të eliminohen me sukses vetëm nëse nivel të lartë profesionalizmi dhe kompetenca, si dhe prania e cilësive drejtuese midis drejtuesve të lartë të universitetit - rektorit dhe zëvendësrektorëve në fushat kryesore të veprimtarisë. Ky kusht është i detyrueshëm për zbatimin e konceptit të decentralizimit të menaxhimit të universitetit.
Sidoqoftë, struktura unike e menaxhimit gjithashtu nuk korrespondon plotësisht me logjikën e zhvillimit të një universiteti modern sipërmarrës.
Së pari, lindin sfida të reja në këtë fushë aktivitete edukative, në veçanti, në punën me klientët e korporatave (rikualifikim dhe trajnim i avancuar i personelit), me grupe të caktuara të popullsisë së rajonit ( përgatitjen parauniversitare nxënës shkollash dhe persona të tjerë, trajnimi i popullatës së papunë, trajnimi i personave me aftësi të kufizuara, rikualifikimi civil i oficerëve, trajnimi i personave në burg, etj.). Një modul i veçantë përbëhet nga detyra që lidhen me zhvillimin dhe zbatimin e teknologjive të mësimit në distancë.
Së dyti, në këtë punë, universiteti konsiderohet, para së gjithash, si organizimi arsimor, d.m.th. Ne besojmë se thelbi operacional i universitetit është i përqendruar rreth programeve arsimore që po zbatohen. Ndërkohë, të gjitha universitetet kryesore ofrojnë arsim cilësor bazuar në kërkimin shkencor të kryer nga stafi i tyre akademik. Kërkimi shkencor nuk janë vetëm një mjet ndihmës për të siguruar procesin arsimor, por edhe një produkt i pavarur i veprimtarive të universitetit, të shprehura qoftë në formën njohuritë shkencore, ose në formën e teknologjive të komercializuara.
Nevojat veprimtaria shkencore dhe detyrat operative arsimore të formuluara më sipër kërkojnë organizimin e strukturave shtesë - qendra arsimore dhe shkencore, institute kërkimore. Këto ndarje strukturore mund të interpretohen si struktura horizontale, pasi ato bashkojnë mësues me kohë të pjesshme nga institucione të ndryshme arsimore.
Menaxherët dhe specialistët funksionalë në fusha të caktuara (kontabilitet, menaxhim financiar, marketing, etj.) mund të punojnë në struktura horizontale si me kohë të plotë ashtu edhe me kohë të pjesshme. Si rezultat, lind një matricë cipyKiypa, e cila është një organizatë grilë e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të interpretuesve; nga njëra anë - te drejtuesi i menjëhershëm i shërbimit funksional ose instituti arsimor (dega), nga ana tjetër - te drejtuesi i arsimit ose qendër shkencore. NË në këtë rast Struktura e matricës formohet duke mbivendosur strukturën e projektit në strukturën divizionale të menaxhimit të universitetit. Është e qartë se elementët e strukturës së matricës nuk mbulojnë të gjithë universitetin, por vetëm një pjesë të tij.
Struktura e menaxhimit të matricës siguron fleksibilitet dhe efikasitet në rishpërndarjen e burimeve, eliminon lidhjet e ndërmjetme në menaxhimin e projekteve dhe programeve individuale dhe lejon krijimin e bashkëpunimit dhe bashkëpunimit të biznesit ndërmjet institutet arsimore dhe shërbime të ndryshme funksionale. Në Fig.3.2.3. është paraqitur një skemë konvencionale për ndërtimin e një universiteti, bazuar në parimin e ndarjes me elementë të një strukture matrice.

1. Vështrim i përgjithshëm i strukturave organizative tipike universitare

1.2. Karakteristikat e strukturave moderne organizative të universiteteve

Ndikimi i tregut ndikon shumë në sistem arsimin e lartë Rusia. Pasi kanë marrë përgjegjësi dhe liri të reja, universitetet po krijojnë struktura të reja. Strukturat në zhvillim janë afër atyre të përdorura tradicionalisht nga sipërmarrësit. Këto janë funksionet dhe ndarjet e pashmangshme për menaxhimin në një mjedis konkurrues: menaxhimi strategjik, marketingu, menaxhimi i projekteve, bordet e administrimit. Universitetet rregullojnë qëllimet strategjike të aktiviteteve të tyre dhe, natyrisht, bëjnë ndryshimet e nevojshme në strukturën organizative. Në të njëjtën kohë, shfaqja e detyrave dhe shërbimeve të reja shpesh ndodh në mënyrë spontane. Kjo është arsyeja pse njësitë e reja ndonjëherë duken të vështira dhe të strukturuara dobët.

Struktura e një universiteti në zhvillim duhet të jetë e qëndrueshme, fleksibël dhe dinamike. Në këtë drejtim, zhvillimi i një strukture menaxhimi të bazuar shkencërisht është i rëndësishëm. procesi arsimor, një strukturë që funksionon efektivisht në një hapësirë ​​të hapur informacioni dhe arsimimi, duke siguruar akses të lehtë në informacionin që studiohet, duke stimuluar gjenerimin e njohurive të reja dhe duke siguruar konkurrencën e të diplomuarve në tregun e punës.

Le të shqyrtojmë strukturat organizative më të zakonshme, duke u fokusuar fillimisht në tipologjinë e pranuar. Literatura ekonomike ofron diagrame klasike të strukturave organizative:

1) hierarkike (burokratike),

2) lineare,

3) stafi i linjës,

4) ndarëse (ndarëse),

5) organike (përshtatëse),

6) ekip (ndërfunksional),

7) dizajni,

8) matricë (program-objektiv).

Struktura drejtuese e një universiteti përcaktohet kryesisht nga mekanizmi i vendimmarrjes, kush i bën ato dhe nga çfarë udhëhiqen. Evolucioni i mjedisit të jashtëm, ndryshimi i kërkesave të agjentëve të jashtëm dhe të brendshëm të universitetit e detyrojnë atë të transformojë qëllimet e tij; Në të njëjtën kohë, struktura organizative e menaxhimit përshtatet.

1. Llojet hierarkike (burokratike) të strukturave. Trashëguar nga rusët shkollën e lartë trashëguar nga periudha sovjetike Organizimi tradicional universitar mund të karakterizohet si departamentizim hierarkik. Nënsistemi arsimor i universitetit, i cili zbaton detyrën kryesore të një institucioni të arsimit të lartë, mund të karakterizohet si departamentizim disiplinor, pasi grupimi i njerëzve dhe burimeve kryhet rreth disiplinat akademike. Le të theksojmë se departamentalizimi disiplinor çon në specializim të thellë të aktiviteteve dhe krijon barriera organizative ndërfakultete dhe ndërdepartamentale, të cilat e karakterizojnë universitetin ekskluzivisht si një "burokraci hierarkike", që do të thotë injorim i përbërësit thelbësor të aktiviteteve të tij, duke e identifikuar atë me organizatat e prodhimit apo agjencive qeveritare.

Pikat e forta dhe të dobëta të strukturës funksionale të organizatës janë dhënë në tabelë. 1.

Tabela 1

Dobësitë dhe pikat e forta të strukturës hierarkike

2. Struktura organizative lineare. Baza e strukturave lineare është i ashtuquajturi parim "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës (marketing, prodhim, kërkim dhe zhvillim, financë, personel, etj.). Për çdo nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh që përshkon të gjithë organizatën nga lart poshtë. Rezultatet e punës së secilit shërbim vlerësohen me tregues që karakterizojnë përmbushjen e qëllimeve dhe objektivave të tyre. Struktura e menaxhimit të SFU aktualisht është plotësisht në përputhje me këtë sistem klasik me të gjitha avantazhet dhe disavantazhet e tij.

3. Struktura organizative lineare e stafit. Ky lloj strukture organizative është një zhvillim i asaj lineare dhe synon të eliminojë pengesën e saj më të rëndësishme që lidhet me mungesën e lidhjeve të planifikimit strategjik. Struktura e stafit të linjës përfshin njësi të specializuara (selitë), të cilat nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të menaxhojnë ndonjë njësi më të ulët, por vetëm ndihmojnë menaxherin përkatës në kryerjen e funksioneve individuale, kryesisht funksionet. Planifikim strategjik dhe analiza. Përndryshe, kjo strukturë korrespondon me një strukturë lineare.

4. Struktura drejtuese divizionale (divizionale). Shfaqja e strukturave të tilla është për shkak të një rritjeje të mprehtë të madhësisë së organizatave, diversifikimit të aktiviteteve të tyre (shkathshmërisë) dhe ndërlikimit të proceseve teknologjike në një mjedis në ndryshim dinamik. Në këtë drejtim, filluan të shfaqen strukturat e menaxhimit të divizionit, kryesisht në korporatat e mëdha, të cilat filluan t'u ofrojnë njëfarë pavarësie divizioneve të tyre prodhuese, duke ia lënë menaxhimit të korporatës strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, politikat financiare dhe investuese etj. Në këtë lloj strukture u bë një përpjekje për të kombinuar koordinimin dhe kontrollin e centralizuar të aktiviteteve me menaxhimin e decentralizuar. Ky parim zbatohet në menaxhimin e biznesit në struktura të tilla si një kompani holding financiar mjaft i zbatueshëm për organizimin e menaxhimit të universiteteve.

5. Llojet organike të strukturave. Strukturat organike ose adaptive të menaxhimit filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime intensifikoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte nga ndërmarrjet efikasitet dhe cilësi të lartë të punës, dhe një reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut dhe, nga ana tjetër, u bë e dukshme pamundësia e strukturave hierarkike për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit të tipit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim. Për universitetet klasike, me ciklin e prodhimit 4-6 vjeçar dhe me inerci të mjaftueshme të tregut të punës, përdorimi i strukturave të tilla është shumë problematik.

6. Struktura e ekipit (ndërfunksionale). Baza e kësaj strukture drejtuese është organizimi i punës në grupe pune (ekipe), në shumë mënyra e kundërta e tipit hierarkik të strukturës. Parimet kryesore të kësaj organizate menaxhuese janë:

· punë autonome e grupeve të punës (ekipeve);

· vendimmarrje e pavarur nga grupet e punës dhe koordinim horizontal i aktiviteteve;

· zëvendësimi i lidhjeve të ngurta drejtuese të tipit burokratik me lidhje fleksibël;

· tërheqjen e punonjësve nga departamente të ndryshme për të zhvilluar dhe zgjidhur problemet.

Këto parime janë shkatërruar nga shpërndarja e ngurtë e punonjësve të natyrshme në strukturat hierarkike midis shërbimeve të prodhimit, inxhinierisë, teknike, ekonomike dhe menaxhuese dhe krejtësisht e papranueshme në sistemin ekzistues të arsimit të lartë në Rusi dhe në botë.

7. Struktura e menaxhimit të projektit. Parimi kryesor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i një projekti, i cili kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. . Veprimtaria e një ndërmarrjeje konsiderohet si një grup projektesh në vazhdimësi, secila prej të cilave ka një fillim dhe fund të caktuar. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, duke përfshirë punonjësit, kalojnë në një projekt të ri ose pushohen nga puna (nëse kanë punuar me kontratë).

8. Struktura e menaxhimit të matricës (program-target). Kjo strukturë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të interpretuesve: nga njëra anë, drejtuesit të menjëhershëm të shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për menaxherin e projekti ose programi i synuar, i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme për të kryer procesin e menaxhimit. Në këtë lloj organizate, menaxheri i projektit ndërvepron me dy grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm ekipi i projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale që i raportojnë përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, vartësia e tyre mbetet tek drejtuesit e menjëhershëm të divizioneve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte; për aktivitetet e vazhdueshme formohen programe të synuara. Në një organizatë, si projektet ashtu edhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë.

Është mjaft e qartë se një qasje e tillë mund të zbatohet dhe po zbatohet me sukses në praktikën e universiteteve ruse dhe të huaja, dhe zbatohet në menaxhimin e punës kërkimore në universitete. Problemi i vetëm është integrimi efektiv i kësaj metode në strukturën divizionare të menaxhimit të universitetit, si më e përshtatshme në kushte të ngjashme me funksionimin e SFU-së.

Duke marrë parasysh përvojën e huaj, duhet theksuar se shumica e kolegjeve dhe universiteteve publike në Shtetet e Bashkuara nuk drejtohen nga një bord i vetëm, por nga një pjesë e një sistemi matricë: një grup universitetet shtetërore, në të cilën secili ka misionin e vet, programet akademike dhe të tjera, politikën e brendshme dhe metodologjinë, si dhe shefin operativ, të cilat drejtohen nga një bord i vetëm sistemike drejtor. Universitete të tjera me presidentët e tyre ose drejtuesit nominal dhe këshillin akademik, etj. miratojnë stafin e tyre mësimor, regjistrojnë studentë, zhvillojnë (në përputhje me politikën e sistemit) programet, standardet e tyre, planet arsimore, rrisin fondet e tyre nëpërmjet donacioneve dhe kontratave kërkimore, i shpërndajnë këto fonde (së bashku me fondet e qeverisë dhe shkollimin) ndërmjet departamenteve të ndryshme konkurruese dhe i shpërndajnë ato për nevoja të ndryshme.

Struktura matricore e një universiteti është optimale kur mjedisiështë shumë e ndryshueshme dhe qëllimet e organizatës pasqyrojnë kërkesa të dyfishta, kur të dyja lidhjet me njësi specifike dhe qëllimet funksionale janë po aq të rëndësishme.

Në një strukturë matrice, ekipet horizontale ekzistojnë së bashku me një hierarki vertikale tradicionale. Universiteti Matric është një hap drejt një universiteti modern. Departamentet po bëhen të pamjaftueshme për të kryer funksionet e mësimdhënies, po shfaqen qendra kërkimore që kryejnë veprimtarinë e tyre, punojnë në projekte dhe ku nevojiten specialistë të profileve të ndryshme nga departamente dhe fakultete të ndryshme. Këto qendra mund të ndodhen brenda të njëjtit departament, ose mund të organizohen si qendra kërkimore universitare. Në Fig. Figura 2 tregon një diagram të një universiteti matricë që po zbaton një sistem të menaxhimit të cilësisë.

Struktura matricore e një organizate karakterizohet nga lidhje të forta horizontale. Një zhvendosje drejt strukturave më "të sheshta", horizontale mundëson rritjen e nivelit të koordinimit horizontal nëpërmjet futjes së sistemeve të informacionit dhe kontaktit të drejtpërdrejtë ndërmjet departamenteve.

Oriz. 2. Struktura e një universiteti matricë

Pikat e forta dhe të dobëta të strukturës matricore të organizatës janë dhënë në tabelë. 2.

tabela 2

Dobësitë dhe pikat e forta të strukturës matricore të organizatës

Grupi i Biznesit-Inxhinierisë. Tipologjia e strukturave organizative. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Mekanizmi social për menaxhimin e një universiteti inovativ. Abstrakt i disertacionit për gradën Doktor i Shkencave Sociologjike. – Shën Petersburg, 2005.

Institucion i arsimit të lartëështë një kompleks i vetëm që përfshin njësi arsimore, kërkimore, prodhuese, socio-kulturore, administrative dhe njësi të tjera strukturore me shkallë të ndryshme të pavarësisë ekonomike. Institucioni i arsimit të lartë përbëhet nga: administrata; këshilla; fakultetet; departamentet universitare; organizatat, institucionet, ndërmarrjet.

Administrata përfshin rektorin, zëvendësrektorët, d.m.th. zëvendësrektorët dhe stafi drejtues (njësitë strukturore të administratës).

Rektori drejton një institucion të arsimit të lartë dhe drejton veprimtarinë e tij.

Prorektorët veprojnë në përputhje me përgjegjësitë e shpërndara ndërmjet tyre nga rektori. Rektori mund t'u delegojë atyre një pjesë të kompetencave të tij për të menaxhuar ndarjet strukturore të universitetit.

Një nga organet kolegjiale drejtuese që drejtohet nga rektori i universitetit është zyra e rektorit Në rektoratin bëjnë pjesë: rektori, prorektorët, dekanët e fakulteteve, drejtuesit e disa sektorëve strukturorë të universitetit. Administrata kryen menaxhimin operacional të universitetit, koordinon veprimtaritë e njësive strukturore të tij dhe zgjidh çështjet aktuale të veprimtarive arsimore, financiare dhe ekonomike.

Këshilli Akademik– një organ drejtues kolegjial ​​i zgjedhur i universitetit. Kryetari i Këshillit Akademik është rektori i universitetit, i cili ushtron drejtimin e përgjithshëm të veprimtarisë së tij. Veprimtaritë aktuale sigurohen nga sekretari shkencor, i zgjedhur nga Këshilli Akademik nga radhët e anëtarëve.

Universiteti përfshin fakultetet. Ato krijohen me synim organizimin e formimit të studentëve, të diplomuarve, studentëve të diplomuar dhe doktorantëve, rikualifikimin dhe formimin e avancuar të personelit për sektorin përkatës të ekonomisë. Fakulteti përbëhet nga departamente, laboratorë dhe divizione të tjera strukturore, të cilat për nga përmbajtja e punës së tyre korrespondojnë me profilin e fakultetit.

Drejton fakultetin dekani, i cili është në krye të tij. Brenda kufijve të kompetencës së tij, nxjerr urdhra që janë të detyrueshme për personelin mësimor, punonjësit, studentët, studentët, studentët pasuniversitarë dhe doktorantët e fakultetit. Disa nga funksionet e menaxhimit të fakultetit janë kryer zëvendësdekanët dhe Këshilli Akademik i Fakultetit.

Këshilli Akademik i Fakultetit– një organ drejtues kolegjial ​​i zgjedhur i fakultetit, i formuar pranë dekanit për zgjidhjen e çështjeve që lidhen me veprimtarinë e fakultetit. Këshilli i fakultetit përbëhet nga dekani (kryetari i këshillit), zëvendësit e tij, drejtuesit e departamenteve, stafi mësimor, përfaqësues të sindikatave dhe organizatave studentore.

Departamentiështë një njësi strukturore arsimore dhe shkencore e një universiteti ose fakulteti. Siguron zbatimin e punës edukative, metodologjike, shkencore dhe edukative. Veprimtaritë e departamentit kanë për qëllim aftësimin e specialistëve që kanë njohuri, aftësi dhe aftësi të thella teorike, kanë një kulturë të përgjithshme dhe cilësi të larta morale. Departamentet përbëhen nga personeli mësimdhënës: drejtues i departamentit, profesorë, profesorë të asociuar, asistentë, mësues të lartë, mësues dhe mësues praktikantë. Studentët e diplomuar, studentët e doktoraturës dhe stafi mbështetës arsimor caktohen në departamente. Nëse departamenti ka personel të përshtatshëm shkencor dhe pedagogjik (doktorë shkencash), me vendim të rektorit mund të krijohen studime pasuniversitare dhe doktorale.

Departamentet mund të jenë në të gjithë universitetin ose fakultet. Departamentet e përgjithshme të universitetit kryejnë punë në të gjitha ose në një numër të konsiderueshëm fakultetesh dhe janë në varësi të udhëheqjes së universitetit. Departamentet e mbetura janë ndarje strukturore të fakulteteve.

Shefi i departamentit kryen drejtimin e përgjithshëm të departamentit, harton një plan pune për departamentin për vit akademik dhe ia paraqet për miratim drejtuesit, merr pjesë në punën e të gjitha departamenteve të universitetit, ku diskutohen dhe zgjidhen çështje të veprimtarisë së departamentit, etj.

Në universitet ka një numër të madh organizatat, institucionet, ndërmarrjet, puna e të cilit lidhet me profilin e universitetit dhe i kontribuon atij në kryerjen më të mirë të detyrave dhe funksioneve kryesore. Për shembull, në BrGU me emrin A.S. Pushkin: Laboratori kërkime sociologjike; Qendra teknologjitë e informacionit; IPK dhe PC.