Fjalë kyçe: Menaxhimi i personelit, Marketingu, Menaxhimi, Administrata shtetërore dhe komunale, PR, Ekonomia e ndërmarrjeve, Planifikimi.

Objekti i studimit është analiza e kushteve të "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit". Objekti i studimit është shqyrtimi i çështjeve individuale të formuluara si objektiva të këtij studimi.

Qëllimi i studimit është të studiojë temën "Perspektivat për formimin e ekipeve menaxheriale bazuar në parimin e ekipit" nga këndvështrimi i kërkimeve më të fundit vendase dhe të huaja për çështje të ngjashme.

Në procesin e punës, u krye një analizë teorike dhe metodologjike e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", duke përfshirë eksplorimin e aspekteve teorike të studimit të fenomenit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në mbi parimin e ekipit”, dhe u studiua natyra e temës “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit”.

Më pas, u krye një studim mbi rëndësinë e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në kushtet moderne, duke përdorur të dhëna statistikore dhe botime shkencore të viteve të fundit.

Si rezultat i studimit, u identifikuan mënyra specifike për zgjidhjen e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit", duke përfshirë disa mundësi për zgjidhjen e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". ” u identifikuan dhe u identifikuan tendencat në zhvillimin e temës “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit”. ekipe”.

Shkalla e zbatimit - propozimet dhe aktivitetet specifike janë testuar në aktivitetet e organizatës që shërbeu si bazë për praktikën arsimore.

Aktivitetet e propozuara, me disa specifika, mund të përdoren në punën e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve ruse.

Zbatimi i masave të propozuara na lejon të sigurojmë një kuptim më të saktë të natyrës dhe problemeve aktuale të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Rishikimi i burimeve me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit"

Lista e referencave të përdorura në përgatitjen e kësaj vepre përfshin 36 burime bibliografike. Le të karakterizojmë disa prej tyre:

Problemi i identifikuar "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" është konsideruar nga V.V. Avdeev në librin "Menaxhimi i personelit. Teknologjia e formimit të ekipit", botuar në 2002 dhe përmban 544 faqe. Nga përshkrimi i librit mund të konkludoj se

Manuali zbulon një qasje moderne për formimin e një ekipi menaxhues. Ilustrohet teknologjia për optimizimin e përdorimit të burimeve njerëzore në menaxhim dhe praktikë psikologjike. Për mësuesit, studentët e diplomuar dhe studentët kur studiojnë lëndët "Menaxhment", "Menaxhimi i Ndërmarrjeve", "Sociologjia e Menaxhimit" dhe "Psikologjia e Menaxhimit". Rekomandohet për drejtuesit, menaxherët, konsulentët e menaxhimit të burimeve njerëzore, specialistët që punojnë në fushën e psikologjisë praktike, si dhe individët e interesuar në optimizimin e përdorimit të burimeve personale dhe jetësore.

Gjithashtu, problemet e rregullimit të çështjeve moderne me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" trajtohen nga L. I. Khoruzhy në monografinë "Problemet e teorisë, metodologjisë, teknikave dhe organizimit të kontabilitetit të menaxhimit në bujqësi". Ky libër është botuar nga shtëpia botuese “Financa dhe statistika” në vitin 2004, përmban 496 faqe.

Janë përshkruar bazat konceptuale dhe parimet e formimit të kontabilitetit të menaxhimit në sektorin e bujqësisë. Janë paraqitur modelet funksionale dhe strukturore të kontabilitetit të kostos dhe llogaritjes së kostos së produkteve bujqësore. Për shkencëtarët, punonjësit e shërbimeve të kontabilitetit të organizatave bujqësore, drejtues të niveleve të ndryshme, drejtues të ndërmarrjeve, mësues dhe studentë të specialiteteve agro-ekonomike dhe të kontabilitetit të universiteteve, studentë qendrash dhe kursesh të avancuara.

Një sërë çështjesh aktuale u trajtuan në librin "Shkolla Metodologjike e Menaxhimit (kompleti prej 8 librash)." përcaktoi rëndësinë dhe risinë e kësaj teme në studimin e tij, botuar në vitin 2012 nga Alpina Publisher. Përshkrimi i librit është si më poshtë.

Kjo seri librash, e mbledhur në një paketë, ka disa autorë. I pari është Georgy Petrovich Shchedrovitsky. Nën udhëheqjen e tij, kapitali fillestar i serisë u krijua në shkollën metodologjike ruse. Ne kemi mbledhur një pjesë të kësaj njohurie në dy lexues - i pari për fillestarët, i dyti për përdoruesit e avancuar. Këtu janë idetë kryesore, diagramet, shembujt e përdorimit të metodologjisë së organizimit, udhëheqjes dhe menaxhimit (ORM) në praktikën botërore. Ne, autorët e tjerë, e konsiderojmë veten studentë të G.P. Shchedrovitsky, ne kemi zotëruar artin dhe shkencën e menaxhimit për më shumë se njëzet vjet, dhe gjatë gjithë kësaj kohe kemi testuar parimet metodologjike në praktikë, duke grumbulluar përvojë dhe duke shumëzuar trashëgiminë e lënë nga Mësuesi. . Ne vazhdojmë të përvetësojmë qëndrimin "mësues" në çdo situatë të re. Kjo do të thotë se ne nuk kemi lexuar libra për metodologjinë dhe kemi mbaruar një institucion të caktuar arsimor, por kemi punuar sipas parimeve të Shkollës (kolegji i padukshëm), ne rrisim studentë të rinj dhe mbi këtë bazë...

Për më tepër, gjatë studimit të temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", u përdorën burimet e mëposhtme periodike:

1. Shfaqja dhe kontabilizimi i aktiveve dhe detyrimeve tatimore të shtyra gjatë formimit të bazës tatimore për taksën e unifikuar bujqësore. V.G. Shirobokov, I.V. Kuznetsova, "Gjithçka për një kontabilist", nr. 24, dhjetor 2007.
2. Komenti i Dekretit të Qeverisë së Moskës nr. 730-PP, datë 21 gusht 2007 "Për zhvillimin e një programi të synuar të qytetit për krijimin e qendrave të shërbimit të rretheve dhe rretheve për popullsinë dhe organizatat bazuar në parimin "një dritare" në qytet të Moskës për 2008-2010. O.M. Ivanchenko, "Kontabilist i Moskës", nr. 20, tetor 2007.
3. Mbi formimin e politikave kontabël për tatimin mbi të ardhurat. E.N. Isakina, “Buletini Tatimor”, Nr.10, tetor 2007.
4. Si të shmangni gabimet gjatë përgatitjes së raportimit të menaxhmentit. N. Akhmetzhanova, "Menaxhimi i riskut", nr.9-10, shtator-tetor 2007.
5. Perspektivat për formimin e legjislacionit në fushën e mbrojtjes së shëndetit të qytetarëve. O.Yu. Alexandrova, “Kryedoktor”, nr.3, mars 2007.

Mostra e hyrjes

Puna e paraqitur i kushtohet temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Problemi i këtij studimi është i rëndësishëm në botën moderne. Kjo dëshmohet nga shqyrtimi i shpeshtë i çështjeve të ngritura.

Tema "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" studiohet në kryqëzimin e disa disiplinave të ndërlidhura. Gjendja aktuale e shkencës karakterizohet nga një kalim në një shqyrtim global të problemeve me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Shumë vepra u kushtohen pyetjeve kërkimore. Në thelb, materiali i paraqitur në literaturën arsimore është i një natyre të përgjithshme, dhe monografi të shumta mbi këtë temë shqyrtojnë çështje më të ngushta të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". Sidoqoftë, është e nevojshme të merren parasysh kushtet moderne kur studiohen problemet e temës së caktuar.

Rëndësia e lartë dhe zhvillimi i pamjaftueshëm praktik i problemit “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit” përcaktojnë risinë e padyshimtë të këtij studimi.

Vëmendje e mëtejshme për problemin “Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit” është e nevojshme për të zgjidhur më thellësisht dhe në mënyrë thelbësore probleme të veçanta aktuale të lëndës së këtij studimi.

Rëndësia e kësaj pune i detyrohet, nga njëra anë, interesit të madh për temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në shkencën moderne, dhe nga ana tjetër, për zhvillimin e pamjaftueshëm të saj. Shqyrtimi i çështjeve që lidhen me këtë temë është i një rëndësie teorike dhe praktike.

Rezultatet mund të përdoren për të zhvilluar një metodologji për analizimin e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Rëndësia teorike e studimit të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit" qëndron në faktin se problemet e zgjedhura për shqyrtim janë në kryqëzimin e disa disiplinave shkencore.

Objekti i këtij studimi është të analizojë kushtet e "Perspektivat për formimin e ekipeve drejtuese bazuar në parimin e ekipit".

Në këtë rast, objekti i studimit është shqyrtimi i çështjeve individuale të formuluara si objektiva të këtij studimi.

Qëllimi i studimit është të studiojë temën "Perspektivat për formimin e ekipeve menaxheriale bazuar në parimin e ekipit" nga këndvështrimi i kërkimeve më të fundit vendase dhe të huaja për çështje të ngjashme.

1. Studioni aspektet teorike dhe identifikoni natyrën e "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".
2. Flisni për rëndësinë e problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" në kushtet moderne.
3. Përshkruani mundësitë për zgjidhjen e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".
4. Përshkruani tendencat në zhvillimin e temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Punimi ka një strukturë tradicionale dhe përfshin një hyrje, një pjesë kryesore të përbërë nga 3 kapituj, një përfundim dhe një bibliografi.

Hyrja vërteton rëndësinë e zgjedhjes së temës, përcakton qëllimin dhe objektivat e hulumtimit, karakterizon metodat e kërkimit dhe burimet e informacionit.

Kapitulli i parë zbulon çështje të përgjithshme, zbulon aspektet historike të problemit "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit". Përcaktohen konceptet bazë dhe përcaktohet rëndësia e çështjeve "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Kapitulli i dytë shqyrton në mënyrë më të detajuar përmbajtjen dhe problemet bashkëkohore të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Kapitulli i tretë është i natyrës praktike dhe, bazuar në të dhënat individuale, bëhet një analizë e gjendjes aktuale, si dhe një analizë e perspektivave dhe tendencave të zhvillimit të "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit".

Bazuar në rezultatet e studimit, u zbuluan një sërë problematikash në lidhje me temën në shqyrtim, si dhe u nxorën përfundime për nevojën e studimit/përmirësimit të mëtejshëm të gjendjes së çështjes.

Kështu, rëndësia e këtij problemi përcaktoi zgjedhjen e temës së punës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", gamën e çështjeve dhe skemën logjike të ndërtimit të saj.

Baza teorike dhe metodologjike për hulumtimin ishin aktet legjislative dhe dokumentet rregullatore për temën e punës.

Burimet e informacionit për të shkruar një vepër me temën "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit" ishin literatura bazë arsimore, vepra teorike themelore të mendimtarëve më të mëdhenj në fushën në shqyrtim, rezultatet e kërkimit praktik nga të shquar autorë vendas dhe të huaj, artikuj dhe rishikime në botime të specializuara dhe periodike kushtuar temës "Perspektivat për formimin e ekipeve të menaxhimit bazuar në parimin e ekipit", literaturë referuese, burime të tjera përkatëse informacioni.

Formimi i ekipeve drejtuese
Ekipi si një formë organizative e menaxhimit kolektiv
Menaxhimi i ekipit, pra menaxhimi i kryer përmes krijimit dhe funksionimit të ekipeve drejtuese si një formë e menaxhimit kolektiv, bazohet në procesin e delegimit të autoritetit. Pothuajse të gjitha organizatat u japin menaxherëve në nivele të ndryshme përgjegjësi për një gamë më të gjerë detyrash sesa mund të përballonin personalisht. Për ta mbajtur këtë përgjegjësi, krijohen forma të caktuara të menaxhimit kolektiv, bazuar në rishpërndarjen e përgjegjësisë. Megjithatë, siç theksojnë Woodcock dhe Francis, një transferim i tillë rezulton i vështirë për shumë menaxherë. Ata kanë frikë se aspektet e rëndësishme do të neglizhohen ose do të bëhen keq dhe për këtë arsye tundohen të marrin përsipër vetë të gjitha detyrat e rëndësishme.
Në grupet e suksesshme të menaxhimit, zhvillimi dhe miratimi i vendimeve kryhet drejtpërdrejt nga grupi, dhe roli i administratorit është të krijojë kushtet e nevojshme për këtë, të përcaktojë kufijtë e hapësirës së vendimit dhe të japë këshillat e nevojshme në raste të vështira.
Një ekip është një numër i vogël njerëzish (më shpesh 5-7, më rrallë deri në 15-20) të cilët ndajnë qëllime, vlera dhe qasje të përbashkëta për zbatimin e aktiviteteve të përbashkëta dhe kanë aftësi plotësuese; marrin përgjegjësinë për rezultatet përfundimtare, janë në gjendje të ndryshojnë korrelacionin funksional-rol (të luajnë ndonjë rol brenda grupit); kanë një përkatësi reciproke përcaktuese të tyre dhe partnerëve të tyre në një komunitet (grup) të caktuar.
Ekipi i menaxhimit përbëhet nga një grup specialistësh që i përkasin fushave të ndryshme të veprimtarisë organizative dhe që punojnë së bashku për të zgjidhur probleme të caktuara.
Thelbi i një ekipi është një angazhim i përbashkët midis të gjithë anëtarëve të tij. Ky lloj angazhimi kërkon një qëllim që të gjithë anëtarët e ekipit besojnë - një mision. Misioni i ekipit duhet të përfshijë një element që lidhet me fitoren, kampionatin dhe ecjen përpara. Ekziston një ndryshim midis qëllimeve të një ekipi dhe qëllimit të tij (misionit): qëllimet e ekipit ju lejojnë të monitoroni përparimin tuaj në rrugën drejt suksesit dhe misioni, si më global në thelb, i jep kuptim dhe energji. të gjitha qëllimet specifike.
Asnjë grup nuk bëhet ekip derisa të mbajë përgjegjësinë si ekip. Përgjegjësia e ekipit është premtime të përcaktuara që mbështesin dy aspekte të ekipeve efektive: përkushtimin dhe besimin. Përgjegjësia e ndërsjellë nuk mund të detyrohet, por kur një ekip ndan një qëllim, qëllime dhe qasje të përbashkët, llogaridhënia e ndërsjellë vjen natyrshëm.
Është e rëndësishme që një ekip të ketë një kombinim të aftësive plotësuese në tre kategori:

• ekspertizë teknike ose funksionale;
• aftësi për zgjidhjen e problemeve dhe vendimmarrje;
• aftësitë ndërpersonale (marrja e rrezikut, kritika e dobishme, dëgjimi aktiv, etj.).

Marrëdhëniet ekipore, duke përfshirë tradicionalisht koncepte të tilla si një ndjenjë miqësie, një frymë partneriteti dhe miqësie, mund të manifestohen ekskluzivisht në sferën e biznesit, pa u shtrirë në jetën personale të anëtarëve të ekipit. Ka shumë shembuj ku partnerët e suksesshëm të biznesit nuk mund ta duronin praninë e njëri-tjetrit kur bëhej fjalë për fusha të tjera të komunikimit.
Tipologjia dhe faktorët e formimit të ekipit
Ekipet zakonisht dallohen në disa baza. Një nga klasifikimet më të zakonshme bazohet në identifikimin si tregues të llojit të aktivitetit që ekipi thirret të bëjë. Dallohen llojet e mëposhtme të komandave:

• përfshirë në përgatitjen e rekomandimeve. Këto janë ekipe të projektit, auditimit, cilësisë ose sigurisë. Në aktivitetet e ekipeve të këtij lloji, duhet të ketë gjithmonë një fillim të shpejtë dhe konstruktiv dhe zhvillim të një formulimi përfundimtar në mënyrë që rekomandimet e tyre të mund të zbatohen;
• ata që përfshihen në prodhimin aktual të diçkaje. Aktivitetet e një grupi të tillë, si rregull, nuk kanë kufizime kohore. Për ta udhëhequr atë në mënyrë efektive, është e rëndësishme të përqendroheni në performancën e ekipit;
• menaxherët e procesit. Për këto lloj ekipesh, është e rëndësishme që ata të identifikojnë saktë qëllimet specifike që u janë caktuar, të cilat ndryshojnë nga qëllimet e organizatës në tërësi.

Le të shqyrtojmë faktorët që ndikojnë në formimin e një ekipi si një formë organizative e menaxhimit kolektiv.
Le ta fillojmë diskutimin me faktin se çdo ekip është formuar fillimisht për të kryer një detyrë. Prandaj, duket krejt e natyrshme që një karakteristikë e tillë si lloji i aktivitetit të përbashkët, që përcakton strukturën, kompleksitetin dhe natyrën jostandarde të problemit që zgjidhet, do të konsiderohet nga ne si një nga ato kryesore në formimin e një ekipi. Lloji i detyrës (aktiviteti i përbashkët) përcakton strukturën formale të ekipit, e cila miratohet nga menaxhmenti; përbërja e roleve; një listë e njohurive, aftësive dhe aftësive që anëtarët e ekipit duhet të zotërojnë; afatet për kryerjen e detyrës; shkalla e kontrollit të grupit të punës nga menaxhmenti.
Parametri tjetër i rëndësishëm i formimit të ekipit lidhet me karakteristikat e mjedisit të jashtëm organizativ me të cilin ai ndërvepron.
Në menaxhimin e ekipit, është zakon të mos flasim për mjedisin, por për kontekstin organizativ dhe kulturor të ekzistencës së ekipit. Ajo ndahet në të jashtme dhe të brendshme. Karakteristikat e jashtme do të përfshijnë karakteristika të tilla si klima organizative; kompetencat e organeve drejtuese të organizatës mëmë në menaxhimin e aktiviteteve të ekipit; kompleksiteti/struktura e botës së jashtme; disponueshmëria/cilësia e sistemeve të kontrollit; niveli i tij i pasigurisë; shpeshtësia dhe forca e stresit. Gjatë përshkrimit të kulturës së një organizate të caktuar, propozohet gjithashtu të merren parasysh aspekte të tilla si: shkalla e formalitetit të kërkuar; shkalla e kombinimit të bindjes dhe iniciativës nga vartësit; rëndësia që i kushtohet respektimit të rutinës së përditshme, veshjeve, karakteristikave personale; ekzistenca e rregullave dhe parimeve për kryerjen e punës ose theksimi i rëndësisë së vetëm rezultateve; tërësia dhe periudha e planifikimit të punës.
Konteksti kulturor brenda ekipit karakterizohet nëpërmjet një përshkrimi të treguesve të mëposhtëm: normat e ekipit të pranuara dhe të përbashkëta nga të gjithë pjesëmarrësit; mënyrat e shpërndarjes së fuqisë; kohezioni dhe lidhja e anëtarëve të ekipit; mënyrat karakteristike të organizimit dhe kryerjes së ndërveprimit ekipor (proceset e ekipit - koordinimi, komunikimi, zgjidhja e konflikteve dhe aktivitetet e vendimmarrjes, vendosja e marrëdhënieve të jashtme); organizimi i shpërndarjes së roleve. Mund të themi se procesi i formimit të një ekipi është procesi i formimit të kontekstit të brendshëm kulturor, me fjalë të tjera, nënkulturës së tij.
Proceset e ekipit ndikohen gjithashtu shumë nga stili personal i ndërveprimit midis drejtuesit të ekipit dhe anëtarëve të tjerë të ekipit. Le të shqyrtojmë një sërë karakteristikash që përafërsisht mund të quhen lloji i udhëheqësit. Sipas llojit të liderit kuptojmë tiparet karakteristike që përcaktojnë të gjithë sistemin e marrëdhënieve midis liderit dhe vartësve.
Koncepti modern i lidershipit thekson vlerën e tij si rritja e aftësisë së vartësve për vetë-udhëheqje. Udhëheqësi më adekuat është ai që mund t'i udhëheqë të tjerët në atë mënyrë që ata të udhëheqin veten e tyre. Autorët e quajnë një person të aftë për këtë lloj udhëheqjeje super lider.
Njerëzit mund të udhëhiqen edhe nga: një lider i fortë që ndikon duke përdorur sanksione, forcë, autoritet formal; transaktori, i cili krijon mënyra të veçanta ndërveprimi midis vartësve, rrjeteve të informacionit dhe rregullave të komunikimit dhe, për këtë arsye, organizon punën efektive dhe ruan statusin e vet; një hero vizionar që ndikon te njerëzit me fuqinë e bindjes së tij; individë të pasionuar që janë në gjendje të ofrojnë qëllime të larta për të tjerët dhe të udhëheqin anëtarët e grupit pas tyre.
Korrespondenca plotësuese e të tre parametrave të përzgjedhur (lloji i veprimtarisë së përbashkët, konteksti organizativo-kulturor, lloji i drejtuesit), i cili përcakton formimin e nënkulturave grupore, bëri të mundur identifikimin e katër formave kryesore të kontekstit kulturor brenda ekipit (nënkulturës). grupet e menaxhimit: "fabrika", "klika", "rrethi" ", "ekipi".
“ Kombinoje" Karakteristika kryesore psikologjike e kësaj nënkulture është nënshtrimi i padiskutueshëm i anëtarëve të saj ndaj udhëheqësit të tyre të fortë ose, për të përdorur termin e punës së konsulentëve organizativ, komandantit. Arsyet për nënshtrim janë frika e humbjes së një vendi në grup dhe mundësia për të mbetur pa punë në organizatën mëmë, pasi grupet me këtë lloj nënkulture drejtohen nga njerëz "me ndikim në metropol".
Grupi bazohet në një hierarki tradicionale. Kjo është një kulturë shumë e qëndrueshme grupore, në të cilën veprimet e anëtarëve përcaktohen qartë, vendimet merren menjëherë - udhëheqësi ka fuqi të plotë dhe përcakton politikat dhe rregullat e ndërveprimit në grup. Kufijtë e jashtëm dhe struktura e brendshme e grupit janë mjaft të ngurtë. Vlerat e grupit vendosen mbi ato individuale. Kontrolli ushtrohet drejtpërdrejt nga drejtuesi. Pjesëmarrja në procesin e vendimmarrjes në një grup përcaktohet nga vendi i subjektit në hierarkinë brenda grupit. Vendimet merren si rezultat i ekuilibrit të ndikimeve të forcave të ndryshme te lideri, ndaj fjala e fundit i takon gjithmonë atij.
“ Klikë" Një grup i tillë përbëhet nga njerëz që i besojnë absolutisht udhëheqësit të tyre. Udhëheqësi i një "klike" në kushtet e sipërmarrjes, në fazën fillestare të zhvillimit të një organizate, është një person që thjesht besohet dhe i gatshëm nga brenda për ta ndjekur atë. Ai influencon ndjekësit me vizionin e tij për të ardhmen.
Grupi nuk ka një strukturë të brendshme të ngurtë. Nëse heroi vizionar e sheh të nevojshme krijimin e një elementi lidershipi brenda tij, atëherë ai do të shërbejë kryesisht për forcimin e karizmës së liderit dhe forcimin e anëtarëve të grupit në një vizion të përbashkët. Ajo mund të ofrojë ndihmë për anëtarët e saj dhe të rregullojë shpërndarjen e burimeve të përbashkëta, dhe parimet dhe normat e shpërndarjes janë gjithashtu në përputhje me vizionin e liderit. Grupi, si rregull, është i paqëndrueshëm, ka kufij të paqartë: në situata krize ndahet lehtësisht në grupe të vogla. Anëtarët e organizatës realizojnë interesat e tyre në të, bazuar në qëllimet e tyre; ka konkurrencë të brendshme të konsiderueshme. Vlerat në një organizatë të tillë janë kreativiteti individual, energjia në vendosjen e qëllimeve të reja dhe zhvillimin e projekteve në përputhje me vizionin e liderit dhe gatishmëria për të inovuar. Interesat individuale janë më të larta se interesat e grupit. Informacioni shihet si njohuri e përbashkët që nuk ka nevojë të eksternizohet. Mungesa e rregullimit të rreptë të aktiviteteve në grup - ato janë subjekt i luhatjeve në aspiratat e udhëheqësit.
“ Rretho" Kjo subkulturë karakterizohet nga një shpërndarje strikte e fuqive dhe fushave të veprimtarisë brenda ekipit, një shkallë e lartë formalizimi dhe standardizimi. Aktivitetet e zonave funksionale dhe ndërveprimet e tyre rregullohen nga rregulla dhe procedura që ndryshojnë rrallë. Burimi i ndikimit është statusi. Vlerat kryesore janë sinkroniteti, paralelizmi dhe largpamësia. Të gjithë duhet të dinë se çfarë të bëjnë dhe të bëjnë atë që është e përshkruar. Të gjithë shkojnë në të njëjtin drejtim.
Të gjithë duhet të ndihen të përfshirë dhe të identifikohen me organizatën. Rolet dhe përgjegjësitë kryhen me saktësi pothuajse automatike. Karakteristikat karakteristike të punonjësve të zakonshëm përfshijnë një ndjenjë sigurie, zell dhe interes për thellimin e specializimit dhe praktikimit të aftësive deri në automatik.
Udhëheqja e një kulture të tillë vendos kontekstin dhe qëllimin, duke minimizuar ndërhyrjet e tjera dhe puna e përditshme kujdeset për veten. Detyra kryesore e një drejtuesi të tipit "transaktor ose mentor" është të organizojë komunikimin midis specialistëve. Efektiviteti i tij varet nga shpërndarja racionale e punës dhe përgjegjësia personale e interpretuesve.
“ Ekipi" Ky lloj grupi karakterizohet nga diskutimi i hapur i problemeve dhe qarkullimi i mirë i informacionit. Aktivitetet janë të fokusuara në zgjidhjen e problemeve, qëllimet ndryshojnë sipas nevojës. Fokusi kryesor është në arritjen e rezultateve specifike: punonjësit e përshtatshëm dhe burimet e duhura kombinohen për të përfunduar detyrën sa më shpejt dhe me efikasitet, koha dhe fazat e zgjidhjes së saj monitorohen vazhdimisht.
Marrëdhëniet ndërmjet punonjësve ndërtohen mbi parimet e ndërvarësisë. Udhëheqja bazohet në lehtësimin e kontakteve dhe . Udhëheqja vepron si një katalizator për ndërveprimin dhe bashkëpunimin në grup.
Efektiviteti i një grupi përcaktohet nga suksesi individual i kombinuar me aftësinë për të integruar qëllimet personale të punonjësve me qëllimet strategjike të organizatës. Ekipet janë lehtësisht të adaptueshme falë parimit të matricës së strukturës së brendshme: nëngrupe të veçanta krijohen për detyrën dhe mund të riorganizohen lehtësisht.
Menaxhimi i një grupi me një nënkulturë të tillë shoqërohet me nevojën për të krijuar një strukturë racionale, për të siguruar një shkallë të lartë profesionalizmi të punonjësve dhe vështirësinë për të arritur ekuilibrin optimal të kontrollit të jashtëm dhe pavarësisë së nëngrupit të punës. Një udhëheqës duhet të jetë fleksibël dhe i sigurt në vetvete dhe punonjësit e tij. Ndikimi në një ekip nuk bazohet në status apo pozicion, por në profesionalizëm dhe kompetencë.
Është e zakonshme që një ekip të kultivojë aftësi të tilla të anëtarëve të tij si aftësia për të përmirësuar në çdo aspekt të aktivitetit të ekipit dhe vlerën e zhvillimit të vazhdueshëm.
Fazat e ndërtimit të ekipit
Le të shohim fazat e ndërtimit të ekipit. Në këtë rast, ndërtimi i ekipit i referohet zhvillimit të tij nga një strukturë menaxheriale formale, e miratuar nga menaxhmenti në një grup pune me një nënkulturë "ekip". Ekzistojnë 4 faza të zhvillimit të ekipit.
1. Adaptim . Nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit, ajo karakterizohet si një fazë e informacionit të ndërsjellë dhe analizës së detyrave. Në këtë fazë, anëtarët e grupit kërkojnë mënyrën optimale për të zgjidhur problemin. Ndërveprimet ndërpersonale janë të kujdesshme dhe çojnë në formimin e diadave; fillon faza e verifikimit dhe varësisë, e cila përfshin orientimin e anëtarëve të grupit në lidhje me natyrën e veprimeve të njëri-tjetrit dhe kërkimin e sjelljes reciprokisht të pranueshme në grup. Anëtarët e ekipit mblidhen së bashku me një ndjenjë kujdesi dhe shtrëngimi. Performanca e ekipit në këtë fazë është e ulët, pasi anëtarët e saj nuk janë ende të njohur dhe nuk kanë besim në njëri-tjetrin.
2. Grupimi dhe bashkëpunimi . Kjo fazë karakterizohet nga krijimi i shoqatave (nëngrupeve) bazuar në simpatitë dhe interesat. Përmbajtja e tij instrumentale konsiston në kundërshtimin e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të vendosura ndaj tyre nga përmbajtja e detyrës, për shkak të identifikimit të një mospërputhjeje midis motivimit personal të individëve dhe qëllimeve të veprimtarisë në grup. Ekziston një përgjigje emocionale e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të detyrës, gjë që çon në formimin e nëngrupeve. Gjatë grupimit, identiteti i grupit fillon të formësohet në nivelin e nëngrupeve individuale, duke formuar normat e para brendagrupore. Sidoqoftë, nëngrupet individuale e kuptojnë shpejt pamundësinë e zgjidhjes efektive të një problemi pa komunikim dhe ndërveprim me nëngrupet e tjera, gjë që çon në formimin e modeleve të komunikimit dhe normave ndërgrupore të përbashkëta për grupin në tërësi. Këtu, për herë të parë, shfaqet një grup i krijuar me një sens të shprehur qartë të "ne".
3. Racionalizimi i aktiviteteve. Parimet e ndërveprimit në grup zhvillohen dhe normalizohet ose zona e komunikimit brenda grupit ose zona e veprimtarisë kolektive. Një tipar karakteristik i zhvillimit të grupit në këtë fazë është mungesa e aktivitetit ndërgrupor. Procesi i izolimit të një grupi koheziv, të përgatitur mirë, të unifikuar në aspektin organizativ dhe psikologjik, mund ta kthejë atë në një grup autonomie, i cili karakterizohet nga izolimi në qëllimet dhe egoizmi.
4. Funksionimi. Nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit, kjo fazë mund të konsiderohet si faza e vendimmarrjes me përpjekje konstruktive për të zgjidhur me sukses një problem. Korrelacioni funksional-roli shoqërohet me formimin e strukturës së rolit të ekipit, i cili është një lloj rezonatori përmes të cilit luhet detyra e grupit. Grupi është i hapur për të shprehur dhe zgjidhur konfliktin. Njihet një shumëllojshmëri stilesh dhe qasjesh për zgjidhjen e problemeve. Në këtë fazë, grupi arrin nivelin më të lartë të pjekurisë socio-psikologjike, i dalluar nga një nivel i lartë gatishmërie, uniteti organizativ dhe psikologjik, karakteristikë e një subkulture ekipore.
Trajektoret e zhvillimit të grupit
Siç u përmend, çdo grup kalon nëpër një sërë fazash në zhvillimin e tij, por sekuenca e këtyre fazave varet nga nënkultura e grupit. Një grup me një subkulturë "klikë". Për anëtarët e një grupi të një nënkulture të tillë, rolin dominues e luajnë marrëdhëniet emocionale midis tyre, klima e favorshme psikologjike në grup dhe vetëm atëherë zgjidhja e suksesshme e problemit. Bazuar në këtë, mund të flasim për përparësinë e zhvillimit të sferës emocionale: në materialin e së cilës shpalosen fazat e përshtatjes, grupimit dhe normalizimit. Grupi kalon në aktivitetin objektiv vetëm kur përballet me nevojën "jetike" për t'u zhytur në komponentin objektiv, instrumental të aktivitetit. Derisa anëtarët e grupit të kuptojnë se grupi i tyre është zhvilluar, se është komod dhe i këndshëm të jesh në të, nuk do të kalojë në zgjidhjen e detyrave të caktuara.
Një grup me nënkulturën "kombinoje". Për anëtarët e grupit të kësaj nënkulture, para së gjithash është e nevojshme të kenë sigurinë e detyrave të caktuara, si dhe vendin e tyre në zgjidhjen e këtij problemi. Nëse kjo nuk ndodh, anëtarët e grupit fillojnë të përjetojnë siklet dhe ankth për shkak të pasigurisë. Ndaj grupi, menjëherë pas përshtatjes me detyrën në fjalë, procedon në normalizimin e veprimtarisë, e cila kryhet, si rregull, nga anëtari më kompetent i grupit që zotëron teknologjinë e kryerjes së veprimtarisë. Standardizimi i aktiviteteve mund të vendoset edhe nga jashtë (klient, menaxher, etj.). Normalizimi në fushën e marrëdhënieve komunikuese dhe në sferën e kontakteve socio-emocionale, si rregull, nuk ndodh. Skena karakterizohet nga qartësia dhe qartësia e rregullave dhe normave të veprimtarisë, të cilat u imponohen rreptësisht anëtarëve të grupit dhe zbatimi i të cilave kontrollohet rreptësisht. Me rreptësinë e formimit të normave, grupi e kalon shpejt këtë fazë dhe kalon në funksionim. Pas krijimit të rregullave të sferës instrumentale, grupi mund të kalojë në fazën e funksionimit dhe vetëm atje, kur përballet me probleme komunikimi, nëse lindin konflikte, do të kthehet në "punën" në sferën emocionale. Në të njëjtën kohë, vlera e sferës emocionale të "kombinatit" është dukshëm më e ulët se ajo e "klikës". Një grup me një nënkulturë "rrethi". Pas fazës së përshtatjes me detyrën, secili anëtar i grupit përcakton vendin e tij në teknologjinë për zgjidhjen e saj, mjetet që mund të jenë të nevojshme dhe kalon në kryerjen e pavarur të nëndetyrës së tij, pra grupi kalon në fazën e funksionimit. Në këtë rast, zbatimi i nëndetyrave kombinohet me normalizimin e aktiviteteve brenda grupit. Secili përshkruan fushën e kompetencës së tij dhe ndërveprimi i specialistëve është i rregulluar. Normat nuk mund të imponohen, si në një "uzinë"; ato bien dakord brenda grupit. Vetëm pasi të jetë krijuar sfera instrumentale, grupi kalon në sferën emocionale. Në të njëjtën kohë, vlera e sferës emocionale në "rreth" është më e ulët se në "klikë". “Rrethi” arrin në fazën e bashkëpunimit (ne-grupimit) më vonë se “kombinimi”, e aq më tepër më vonë se “klika”, për shkak të vlerës mbizotëruese të individit mbi kolektivin.
Një grup me një nënkulturë "ekipi": ndërsa zhvillohet, grupi ndryshon në mënyrë të njëpasnjëshme sferat emocionale dhe instrumentale: përshtatje - grupim - racionalitet - bashkëpunim - funksionim. Një zhvillim i tillë lejon një grup të përfshijë elemente të një "klike", "kombinimi" dhe "rrethi" në nënkulturën e tij, pa u vendosur në asnjë prej tyre. Thelbësore për formimin e një ekipi është procesi i ndërveprimit me grupet e tjera në kuadër të aktiviteteve reale; pa përfshirë grupin në zgjidhjen e problemeve praktike, është e pamundur që ai të arrijë llojin "ekip".
Efektiviteti i ekipeve të menaxhimit
Një ekip efektiv mund të karakterizohet nga kritere të pranuara përgjithësisht për efektivitetin e çdo strukture organizative, por ka veçori specifike që janë unike për ekipin. Para së gjithash, është fokusi i të gjithë ekipit në rezultatin përfundimtar, iniciativën dhe një qasje krijuese për zgjidhjen e problemeve. Produktiviteti i lartë dhe përqendrimi në zgjidhjen më të mirë, diskutimi aktiv dhe i interesuar i problemeve në zhvillim plotësojnë karakteristikat e saj. Një ekip efektiv mund të quhet ai në të cilin

• atmosferë joformale dhe relaksuese;
• detyra është kuptuar dhe pranuar mirë;
• anëtarët dëgjojnë njëri-tjetrin;
• diskutoni detyrat në të cilat marrin pjesë të gjithë anëtarët;
• shprehin idetë dhe ndjenjat e tyre;
• konfliktet dhe mosmarrëveshjet janë të pranishme, por të shprehura dhe të përqendruara rreth ideve dhe metodave dhe jo personaliteteve;
• grupi është i vetëdijshëm për atë që po bën, vendimi bazohet në konsensus dhe jo në votim të shumicës.

Kur plotësohen këto kushte, ekipi jo vetëm që përmbush me sukses misionin e tij, por gjithashtu plotëson nevojat personale dhe ndërpersonale të anëtarëve të tij.
Një model integrues i propozuar i procesit të formimit të ekipit, i cili përfshin një përshkrim të karakteristikave të detyrës, strukturën e punës, karakteristikat individuale, karakteristikat e ekipit, proceset e ekipit, proceset e formimit të ekipit, ndryshimet e ekipit, aktivitetet e ekipit, ndryshimet individuale.
Masat e dhëna (të varura) të modelit përfshijnë karakteristikat individuale dhe ekipore (duke përfshirë burimet fizike dhe financiare), karakteristikat e detyrës me të cilën po punon ekipi dhe mënyrën se si është strukturuar puna. Procesi i brendshëm në model i referohet mënyrës se si ekipi ndërvepron gjatë gjithë periudhës. Këto janë komunikimet ekipore, proceset e koordinimit, vendimmarrja, si dhe procesi aktual i kalimit të komponentëve të varur në karakteristikat e rezultatit.
Rezultatet e prodhimit direkt janë sasia dhe cilësia e produkteve të prodhuara dhe shërbimeve të ofruara si tregues të aktivitetit të ekipit. Ka edhe rezultate të tjera që mund të përfshijnë ndryshime ekipore (për shembull, shfaqja e normave të reja) dhe ndryshime individuale (për shembull, përvetësimi i njohurive, aftësive, aftësive të reja), të cilat nga ana tjetër mund të ndikojnë në përmirësimin e performancës së ekipit.
Metodat e formimit të ekipit
Formimi i ekipit është një nga nivelet e këshillimit organizativ. Ekzistojnë tre nivele të proceseve të ndërtimit të ekipit.
1. Këshillimi individual, pra menaxhimi i problemeve të vështira që dalin nga ekzistenca në një organizatë.
2. Formimi i drejtpërdrejtë i ekipit - përfshirja aktive e ekipit në planifikimin e ndryshimeve organizative (një ekip përkufizohet si një grup prej më shumë se dy personash, që ndërveprojnë në mënyrë dinamike, të varur nga njëri-tjetri dhe të drejtuar drejt një qëllimi/misioni të përbashkët. Secili anëtar i ekipit luan një rol specifik, merr një pozicion të qartë dhe kryen një funksion specifik në komandë).
3. Ndërtimi i marrëdhënieve ndërmjet ekipeve. Në një organizatë, mund të ketë disa grupe të veçanta dhe të pavarura nga të cilat duhet të formohen ekipet. Në këtë rast, këshillimi synon si në procesin e formimit të ekipeve ashtu edhe në ndërtimin e marrëdhënieve ndërmjet tyre, pasi marrëdhëniet ndërmjet ekipeve mund të lehtësojnë efektivitetin organizativ dhe të jenë burim kënaqësie apo zhgënjimi për individët.
Për të kryer procesin e formimit të ekipit, është e nevojshme të përdoren shërbimet e konsulentëve të specializuar në këtë lloj aktiviteti. Detyra e konsulentit është të ndihmojë grupin të kuptojë proceset e veta, duke zhvilluar dhe përmirësuar aftësitë dhe aftësitë e grupit.
Për t'u siguruar që ekipi ka nevojë për një aktivitet formues, anëtarët e ekipit, menaxhmenti ose konsulentët mund të:

• dominimi i pakufizuar i liderit;
• nëngrupet ndërluftuese;
• pjesëmarrja e pabarabartë dhe përdorimi joefektiv i burimeve të grupit;
• normat dhe procedurat e grupit të ngurtë ose jofunksionale;
• prania e pozicioneve të ngurtë mbrojtëse;
• mungesa e kreativitetit gjatë zgjidhjes së problemeve;
• komunikim i kufizuar;
• mosmarrëveshjet dhe konfliktet e mundshme.

Këto kushte zvogëlojnë aftësinë e ekipit për të punuar së bashku për të zgjidhur kolektivisht situatat problematike.
Qasje teorike për formimin e ekipit
Ekzistojnë katër qasje kryesore për ndërtimin e ekipit: të orientuar drejt qëllimit (të bazuar në qëllime), ndërpersonale (ndërpersonale), të bazuara në role dhe të orientuara nga problemi.
Qasja e vendosjes së qëllimeve (bazuar në qëllime) - u lejon anëtarëve të grupit të lundrojnë më mirë në proceset e përzgjedhjes dhe zbatimit të qëllimeve të grupit. Procesi kryhet me ndihmën e një konsulenti. Qëllimet mund të jenë strategjike në natyrë ose mund të vendosen në përputhje me specifikat e aktivitetit, për shembull, si një ndryshim në produktivitetin ose nivelet e shitjeve, ose si një ndryshim në mjedisin e brendshëm ose në ndonjë proces.
Qasja ndërpersonale (ndërpersonale) - fokusohet në përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale në një grup dhe bazohet në faktin se kompetenca ndërpersonale rrit efektivitetin e grupit si ekip. Qëllimi i tij është të rrisë besimin në grup, të inkurajojë mbështetjen e përbashkët dhe të rrisë komunikimin brenda ekipit.
Qasja e bazuar në role - zhvillimi i diskutimeve dhe negociatave ndërmjet anëtarëve të ekipit në lidhje me rolet e tyre; supozohet se rolet e anëtarëve të ekipit mbivendosen. Sjellja e ekipit mund të ndryshohet si rezultat i ndryshimeve në performancën e tyre si dhe perceptimet individuale të roleve.
Qasje e orientuar drejt problemeve në ndërtimin e ekipit (përmes zgjidhjes së problemeve ) përfshin organizimin e një serie takimesh të para-planifikuara për lehtësimin e procesit (me pjesëmarrjen e një konsulenti të palës së tretë) me një grup njerëzish që kanë marrëdhënie dhe qëllime të përbashkëta organizative. Përmbajtja e procesit përfshin zhvillimin e vazhdueshëm të procedurave për zgjidhjen e problemeve të ekipit dhe më pas arritjen e qëllimit kryesor të ekipit. Supozohet se, së bashku me zhvillimin e aftësive të tilla në të gjithë anëtarët e ekipit, aktiviteti i formimit të tij duhet të përqendrohet gjithashtu në zbatimin e detyrës kryesore, aftësive ndërpersonale, dhe gjithashtu mund të përfshijë vendosjen e qëllimeve dhe sqarimin e korrelacionit funksional-rol. . Mund të dallohen dy lloje skuadrash: ekipe të përhershme, “pune”, që kanë përvojë pune së bashku dhe përfshijnë një drejtues-menaxher dhe vartës; specifike - sapo u shfaq, e krijuar rishtazi për shkak të ndryshimeve strukturore organizative, bashkimeve, detyrave.
Si rregull, formimi i ekipit vazhdon në katër drejtime:

• diagnostifikimi;
• arritjen ose përfundimin e një detyre;
• marrëdhëniet ekipore;
• proceset e ekipit të formimit të ekipit.

Dallohen gjithashtu fazat e mëposhtme:

• hyrja në grupin e punës (mbledhja e të dhënave);
• diagnostikimi i problemeve në grup;
• përgatitjen e vendimeve dhe hartimin e një plani veprimi (planifikimi aktiv);
• zbatimi i planit të veprimit (proces aktiv);
• monitorimin dhe vlerësimin e rezultateve.

Le të shohim shkurtimisht mënyrat për të zbatuar çdo fazë në procesin e formimit të ekipit. Hyni në grupin e punës. Qëllimi është mbledhja e të dhënave dhe kryerja e diagnostifikimit:

• takimi i një konsulenti me një ekip pa udhëheqje;
• pjesëmarrja e konsulentit dhe menaxhmentit në takimin e parë;
• menaxhmenti që mban takimin e parë për të formuar një ekip pa pjesëmarrjen e një konsulenti pas marrjes së udhëzimeve të caktuara prej tij.

Sidoqoftë, qëllimi kryesor i formimit të një ekipi është të menaxhoni dhe kapërceni në mënyrë të pavarur problemet tuaja. Ky proces mund të mos realizohet menjëherë, por për një periudhë të gjatë kohore.
Shpesh vetë menaxhmenti ose menaxheri e pengojnë ekipin të punojë në mënyrë efektive. Nëse ata (drejtuesit) nuk e kuptojnë këtë, atëherë situata bëhet veçanërisht e vështirë derisa anëtarët e ekipit të vijnë në konfrontim me ta. Nëse ky problem nuk zgjidhet (ose shmanget) gjatë procesit të formimit të ekipit, atëherë vetë procesi do të jetë plotësisht i padobishëm, pasi problemi kryesor është i mbyllur me kujdes. Një situatë tjetër është gjithashtu e mundur. Konsulenti përcakton qartë nëse anëtarët e ekipit janë të gatshëm për një dialog konstruktiv me menaxhmentin e tyre. Nëse ekipi nuk i beson atij dhe ka frikë nga sanksionet ndëshkuese për vërejtjet kritike drejtuar administratës, atëherë, natyrisht, nevojitet punë shtesë - fillimisht të diskutohen problemet që janë më të sigurta për ekipin, dhe më pas ato më të ngutshme. Pasi të arrihet niveli i kërkuar i besimit, udhëheqësi zyrtar mund të përfshihet në proces.
Diagnoza e problemeve në grup. Qëllimi është të diskutohet efektiviteti i ekipit me synimin për të identifikuar pyetjet e mëposhtme të përgjithshme dhe specifike (“Ku po shkojmë?” dhe “Si do ta bëjmë këtë?”) dhe të zgjedhim formën e duhur në mënyrë që ata të mund të të adresohen.
Duke punuar së bashku, identifikohen çështjet më të rëndësishme të ekipit dhe grupi mund të arrijë një ekuilibër të ri që krijon një nivel më të lartë të përfshirjes personale dhe klimës së ekipit. Përgatitja e vendimeve dhe hartimi i një plani veprimi. Në mënyrë tipike, diskutimi në grup është veçanërisht aktiv kur anëtarët e ekipit pyeten se çfarë mendojnë se mund të bëhet për të zgjidhur problemet e tyre në grup.
Kur një problem është përcaktuar qartë, një zgjidhje zhvillohet përmes ndërtimit të konsensusit dhe përzgjedhjes së një ose më shumë metodave të zbatimit.
Ekzekutimi i planit të veprimit (procesi aktiv). Qëllimi është të arrihen rezultate aktuale përmes zbatimit të aktiviteteve të planifikuara dhe menaxhimit të proceseve brenda grupit.
Grupi kritikon performancën e tij, shqyrton modus operandi për të përmbushur detyrën e ekipit dhe përpiqet të zhvillojë një strategji për të përmirësuar performancën e tij. Qëllimi i përgjithshëm i takimeve të tilla mund të jetë përgjigjja e pyetjes: "Si mund ta ndryshojmë veten në mënyrë që ekipi të funksionojë në mënyrë më efektive?"
Në fazën aktive të procesit të formimit të ekipit, ka katër qëllime kryesore:

• ndryshimi i grupit të qëllimeve ose prioriteteve;
• analiza dhe shpërndarja e mënyrës së punës;
• analiza e normave, metodat e vendimmarrjes, komunikimet;
• përcaktimi i marrëdhënieve ndërmjet njerëzve që bëjnë punën.

Kohëzgjatja e takimeve të tilla është nga një deri në tre ditë. Takimet duhet të zhvillohen jashtë vendit të punës. Për diagnozën situative të problemeve aktuale, konsulenti kryen intervista me drejtuesin, si dhe me çdo anëtar të grupit përpara takimit. Konsulenti mund të bëjë pyetje të tilla si: "Çfarë mendojnë anëtarët e ekipit për funksionimin e grupit dhe cilat janë sfidat dhe barrierat për përmirësimin e performancës së ekipit?"
Bazuar në informacionin e marrë, konsulenti përgatit një program trajnimi duke përdorur forma aktive të punës, që synon të ndërgjegjësojë grupin për situatën aktuale, problemet e shfaqura dhe mënyrat e mundshme për t'i zgjidhur ato. Aktivitete të tilla të përbashkëta kontribuojnë në shfaqjen e një ndjenje të "punës ekipore" - unitetit, lidhjes.
Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve. Faza përfundimtare e formimit të ekipit - rezultatet e fazave të mëparshme vlerësohen dhe problemet e identifikuara të ekipit zgjidhen. Të dhënat e marra tregojnë se çfarë nuk shkon dhe çfarë duhet punuar.
Formimi i një ekipi ndikon në efektivitetin e të gjitha aktiviteteve të tij të mëvonshme: lidershipi dhe cilësia e vendimmarrjes përmirësohen; ndryshon nënkultura e ekipit (zakonisht drejt hapjes më të madhe); Shfaqet vendosmëria në mbrojtjen e pozicionit të dikujt dhe bashkëpunimi midis të gjithë anëtarëve të ekipit.

Rëndësia e temës së zgjedhur "Teknologjitë për formimin e ekipeve të menaxhimit" është se sot është ekipi që bëhet bërthama që zotëron prodhimin e një produkti të ri ose prezanton një shërbim të ri, prezanton pajisje dhe teknologji të reja, siguron akses në tregje të reja, tërheq burime të reja dhe shpërndan forma dhe metoda të reja të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit. Janë skuadrat që bëhen prototipi i organizimit të së ardhmes.

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

FAQJA 2

teknologjitë për formimin e ekipeve të menaxhimit

Puna e kursit

Prezantimi Formimi i ekipeve menaxheriale si faktori kryesor në rritjen e efikasitetit të organizatës Ekipi drejtues si fenomen i organizimit të grupit 1.1.1 Tendencat kryesore drejt ndërtimit të ekipit në organizatat moderne 1.1.2 Specifikat e ekipit drejtues, qëllimi dhe misioni i tij 1.1.3 Trajnimi si një mënyrë për të aktivizuar potencialin e ekipit drejtues 1.2 Format bazë të kontekstit kulturor brenda ekipit 1.3 Procesi i formimit të ekipit 1.3.1 Fazat e zhvillimit të ekipit 1.3.2 Trajektoret e zhvillimit të ekipit 1.3.3 Metodat e formimit të ekipit 2. Analiza e formimit të një ekipi menaxhues duke përdorur shembullin e OJSC CB "SDM-Bank" 2.1 Karakteristikat e përgjithshme të OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 Personeli i OJSC JSCB "SDM-Bank" 2.3 Problemet tipike të ekipit drejtues dhe ndikimi i tyre negativ në aktivitetet e organizatës OJSC CB "SDM-Bank" 2.4 Një grup masash për të formuar një ekip efektiv menaxhues konkluzioni Bibliografi

Prezantimi

Menaxhmenti modern po përpiqet gjithnjë e më shumë të përdorë metoda ekipore në punën e tij. Sistemi i ngurtë administrativ, i cili e ka dëshmuar veten aq mirë në menaxhimin e ndërmarrjeve të mëdha industriale, sot rezulton të jetë pak i dobishëm. Ka dy arsye për këtë:

• rritja e mprehtë e shpejtësisë së ndryshimit në mjedisin e jashtëm në të cilin organizatat duhet të operojnë;
• një rritje e ndjeshme në pjesën e punës krijuese të punonjësve.

Nevoja për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve të jashtme, së bashku me kompleksitetin e shtuar të të bërit biznes (menaxhimi i suksesshëm tani kërkon njohuri shumë të thella të shumë disiplinave), i detyron kompanitë të punësojnë grupe specifike specialistësh të kualifikuar për menaxhimin e tyre. Këta specialistë punojnë në mënyrë më efektive nëse marrëdhëniet brenda grupit mund të ndërtohen në atë mënyrë që të formojnë një ekip menaxhues.

Kështu, për ato kompani që, për shkak të specifikave të veprimtarisë së tyre ose për shkak të specifikave të tregjeve në të cilat duhet të operojnë, kanë hyrë në epokën post-industriale, çështja e algoritmeve për krijimin e ekipeve të tilla menaxheriale dhe recetave për rritja e mëtejshme e efikasitetit të tyre bëhet jashtëzakonisht e rëndësishme. Për shumë kompani, adresimi i këtyre çështjeve bëhet një faktor në mbijetesën e tyre.

Rëndësia e temës së zgjedhur "Teknologjitë për formimin e ekipeve të menaxhimit" është se sot është ekipi që bëhet bërthama që zotëron prodhimin e një produkti të ri ose prezanton një shërbim të ri, prezanton pajisje dhe teknologji të reja, siguron akses në tregje të reja, tërheq burime të reja dhe shpërndan forma dhe metoda të reja të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit. Janë skuadrat që bëhen prototipi i organizimit të së ardhmes.

Qëllimi i punës së kursit është të analizojë të gjithë procesin e formimit të një ekipi menaxhues, dhe gjithashtu të shqyrtojë në praktikë se sa e rëndësishme është zgjedhja e saktë e teknologjisë për formimin e saj.

Në punën e kursit Për të arritur qëllimin, vendosen detyrat e mëposhtme:

• bazuar në burime letrare, zbulojnë konceptin, thelbin dhe specifikat e ekipit drejtues;
• përshkruani fazat e zhvillimit të ekipit, si dhe metodat kryesore të formimit të tyre;
• analizoni formimin e një ekipi drejtues duke përdorur shembullin e OJSC CB "SDM-Bank";

Objekt i hulumtimit në punën e lëndës është ekipi menaxhues si fenomen i një organizimi grupor, dhe objekt i hulumtimit është ekipi menaxhues i SDM Bank.

1. Formimi i ekipeve menaxheriale si faktori kryesor në rritjen e efikasitetit të organizatës

1. Ekipi drejtues si fenomen i organizimit të grupit

1.1.1 Tendencat kryesore drejt ndërtimit të ekipit në organizatat moderne

“Ekspertët në fushën e menaxhimit me performancë të lartë, zhvillimit organizativ dhe psikologjisë sociale filluan të flasin për ekipet e menaxhimit dhe krijimin e tyre relativisht kohët e fundit, pak më shumë se 30 vjet më parë. Studimet e para të performancës së ekipit, të botuara në fillim të viteve '60, iu kushtuan gjetjes së mënyrave për të rritur efikasitetin dhe produktivitetin e punës menaxheriale.

Shfaqja e interesit në qasjen ekipore shoqërohet me tendencat e mëposhtme në fushën e zhvillimit organizativ dhe menaxhimit me performancë të lartë.

1. Organizatat moderne kanë një tendencë të theksuar për të ndërlikuar dhe rritur përbërjen e tyre strukturore dhe funksionale, gjë që kërkon futjen e formave organizative dhe metodave më efektive të menaxhimit kolektiv që do të minimizonin kohën për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe në të njëjtën kohë do të përmirësonin cilësinë e tij. dmth. produktiviteti, fizibiliteti dhe afati kohor. Situata mund të zgjidhet duke krijuar një ekip "të ngushtë" (të mirëformuar) menaxhues që përmirëson zgjidhjen e problemeve të mëdha dhe ndërdisiplinore.

2. Pothuajse të gjitha firmat dhe korporatat me zhvillim të suksesshëm dhe me konkurrencë të lartë si në vendin tonë ashtu edhe jashtë saj e ndërtojnë zhvillimin e tyre si mbi bazën e plotësimit të kërkesave të konsumatorëve të kohës së sotme dhe nevojave të së nesërmes, duke krijuar departamente të teknologjisë së re, problematike. laboratorët etj. Divizionet e këtij lloji karakterizohen nga lëvizshmëria e shtuar e strukturave organizative - ato karakterizohen nga "ndryshimi i gjeometrisë", në varësi të ndryshimit të detyrave (transferimi i punonjësve nga projekti në projekt, ftesa e ekspertëve dhe interpretuesve të jashtëm, krijimi i departamentet e përkohshme, etj.). Pjesa e këtij lloji të departamentit, për shembull, në Intel Corporation është 25% e numrit të përgjithshëm të punonjësve. Funksionimi i tyre i suksesshëm bazohet, veçanërisht, në rritjen e aftësive inovative të grupit kërkimor duke krijuar një "fushë idesh", një atmosferë kërkimi krijues, si dhe një ekip njerëzish me mendje të njëjtë që marrin përgjegjësinë për perspektivat e zhvillimit. të organizatës së bashku me administratën, e cila, në thelb, është një qasje ekipore manifestuese në menaxhimin e inovacionit.

3. Duke e konsideruar produktivitetin e një menaxheri si produktivitetin e organizatës që ai drejton ose në të cilën ai ka një ndikim indirekt, vihet re se një rritje e mëtejshme e produktivitetit të punës menaxheriale varet nga vetëdija për faktin se një menaxher i çdo gradë lidhet me krijimin e një produkti kolektiv të punës. Aderimi i një punonjësi individual ndaj "filozofisë së kauzës së përbashkët", d.m.th., zhvillimi i një "shpirti ekipor", ka një rëndësi të madhe si një faktor motivues për rritjen e produktivitetit të organizatës në tërësi.

Kuptimi i menaxherëve për rregullat e lojës në ekip përcakton një zgjidhje të shpejtë dhe efektive për situata të tilla si shpërndarja e paqartë e përgjegjësive gjatë zbatimit të projektit, rritja e motivimit për t'u përfshirë në aktivitetet e subjektit dhe ndërgjegjësimi për arsyet e kontributit të ulët personal të një anëtari të caktuar të grupit. duke eliminuar fërkimet ndërpersonale dhe të tjera në të cilat ka një përplasje të motiveve personale dhe nevojave të organizatave.

4. Njohja e vetë ekzistencës së një përqasjeje ekipore shoqërohet me kërkimet më të fundit në fushën e zhvillimit të organizatës dhe idetë rreth saj se kanë një kulturë, vlera dhe rituale simbolike të veçanta. "Modeli socioteknik i organizimit" si një mikromodel i qytetërimit njerëzor pasqyron më plotësisht proceset dhe realitetin real. Shënuar:

Liderët dhe menaxherët modernë e shohin kulturën e organizatës së tyre si një mjet të fuqishëm strategjik që u lejon atyre të orientojnë të gjitha departamentet dhe individët drejt qëllimeve të përbashkëta, të mobilizojnë iniciativën e punonjësve dhe të lehtësojnë komunikimin produktiv midis tyre.

Kultura organizative është një nga komponentët e menaxhimit të ekipit, pasi është e lidhur ngushtë me mënyrat simbolike të përfaqësimit të aktiviteteve të menaxhimit. Për të rritur efektivitetin e tij, është e një rëndësie të madhe, së bashku me studimet e formave ekzistuese organizative dhe strukturore (morfologjia e organizatës), të studiohet ndikimi i aspektit të vlerës së bashkëjetesës së ndërsjellë të anëtarëve të grupeve të menaxhimit në produktivitetin e organizatës. .”

1.1.2 Specifikat e ekipit drejtues, qëllimi dhe misioni i tij

“Funksion i rëndësishëm i punës së suksesshme të organeve më të larta drejtuese të kompanisë në fushën e personelit të korporatës është formimi i ekipeve menaxheriale, veçanërisht ekipeve të nivelit më të lartë të menaxhimit. Jo vetëm mirëqenia e kompanisë, por shpeshherë edhe jeta e menaxherëve të lartë varet nga kohezioni i një ekipi të tillë, profesionalizmi i tij dhe cilësitë morale dhe me vullnet të fortë.”

“Ideja e metodave të punës në ekip, e huazuar nga bota e sportit, filloi të futet në mënyrë aktive në praktikën e menaxhimit në vitet 60-70 të shekullit të njëzetë. Aktualisht ndërtimin e ekipit (ndërtimi i ekipit) është një nga modelet premtuese të menaxhimit të korporatës që siguron zhvillim efektiv organizativ. Ndërtimi i ekipit ka për qëllim krijimin e grupeve të specialistëve të barabartë të specializimeve të ndryshme, duke mbajtur së bashku përgjegjësinë e përbashkët për rezultatet e aktiviteteve të tyre dhe duke ndarë punën në bazë të barazisë."

“Në grupet e suksesshme të menaxhimit, zhvillimi dhe miratimi i vendimeve kryhet drejtpërdrejt nga grupi dhe roli i administratorit është të krijojë kushtet e nevojshme për këtë, të përcaktojë kufijtë e hapësirës së vendimmarrjes dhe të japë këshillat e nevojshme në raste të vështira. .

Një ekip është një numër i vogël njerëzish (më shpesh pesë × shtatë, më rrallë deri në 15 × 20) të cilët ndajnë qëllime, vlera dhe qasje të përbashkëta për zbatimin e aktiviteteve të përbashkëta dhe kanë aftësi plotësuese; marrin përgjegjësinë për rezultatet përfundimtare, janë në gjendje të ndryshojnë korrelacionin funksional-rol (të luajnë ndonjë rol brenda grupit); kanë një përkatësi reciproke përcaktuese të tyre dhe partnerëve të tyre në një komunitet (grup) të caktuar.

Ekipi i menaxhimit përbëhet nga një grup specialistësh që i përkasin fushave të ndryshme të veprimtarisë organizative dhe që punojnë së bashku për të zgjidhur probleme të caktuara.

Thelbi i një ekipi është një angazhim i përbashkët midis të gjithë anëtarëve të tij. Ky lloj angazhimi kërkon një qëllim që të gjithë anëtarët e ekipit besojnë - një mision. Misioni i ekipit duhet të përfshijë një element që lidhet me fitoren, kampionatin dhe ecjen përpara. Ekziston një ndryshim midis qëllimeve të një ekipi dhe qëllimit të tij (misionit): qëllimet e ekipit ju lejojnë të monitoroni përparimin tuaj në rrugën drejt suksesit dhe misioni, si më global në thelb, i jep kuptim dhe energji. të gjitha qëllimet specifike.

Asnjë grup nuk bëhet ekip derisa të mbajë përgjegjësinë si ekip. Përgjegjësia e ekipit është premtimet specifike që mbështesin dy aspekte të ekipeve efektive: përkushtimin dhe besimin. Përgjegjësia e ndërsjellë nuk mund të detyrohet, por kur një ekip ndan një qëllim, qëllime dhe qasje të përbashkët, llogaridhënia e ndërsjellë vjen natyrshëm.

Është e rëndësishme që një ekip të ketë një kombinim të aftësive plotësuese në tre kategori:

1) ekspertizë teknike ose funksionale;

2) aftësitë për zgjidhjen e problemeve dhe vendimmarrjen;

3) aftësitë ndërpersonale (marrja e rrezikut, kritika e dobishme, dëgjimi aktiv, etj.).

Marrëdhëniet ekipore, duke përfshirë tradicionalisht koncepte të tilla si një ndjenjë miqësie, një frymë partneriteti dhe miqësie, mund të manifestohen ekskluzivisht në sferën e biznesit, pa u shtrirë në jetën personale të anëtarëve të ekipit. Ka shumë shembuj ku partnerët e suksesshëm të biznesit nuk mund ta duronin praninë e njëri-tjetrit kur bëhej fjalë për fusha të tjera të komunikimit.”

“Ekipi është më shumë një element i një strukture informale, në të cilën marrëdhëniet informale ndërmjet punonjësve janë shpesh më të rëndësishme se ato formale dhe roli dhe ndikimi aktual i individëve mund të mos përkojë me statusin e tyre zyrtar.

Ekipi shkon përtej grupit tradicional të punës përmes sinergjive kolektive (e tëra është më e madhe se shuma e pjesëve të saj).

“Nuk duhet të harrojmë se ekipi menaxhues është në thelb një institucion social dhe, për shkak të kësaj, ai ka këto karakteristika:

• Lehtësimi social: në prani të të tjerëve, besimi dhe pasiguria mund të rrisin, gjithçka varet nga ajo që është mbizotëruese në person;
• Loafing social: është gjetur një tendencë që njerëzit të bëjnë më pak përpjekje kur bashkojnë forcat për një qëllim të përbashkët sesa kur ata janë individualisht përgjegjës;
• Deindividimi: individi e ndjen veten si pjesë përbërëse të një tërësie. Ai nuk është më personalisht përgjegjës për asgjë, e gjithë përgjegjësia bie mbi këtë tërësi dhe bëhet anonime;
• Ndikimi i një pakice në sjelljen e grupit në tërësi.” [shih:7; 40-44]

“Ekipi i menaxhimit është një grup bashkëpunues i njerëzve me mendje të njëjtë, të angazhuar për arritjen e një qëllimi të përbashkët. Ekipi menaxhues formohet nga udhëheqësi i tij, i cili ka një gamë të gjerë kompetencash. Dhe kjo epërsi e dukshme e të drejtave të menaxherit - grupi i menaxhimit ndryshon ndjeshëm nga qarqet cilësore dhe ekipet autonome."

“Ka një sërë pikash delikate në formimin e një ekipi. Një prej tyre është se sa shumë anëtarë "të papërshtatshëm" nevojiten në ekip, pra njerëz që mendojnë ndryshe, kanë një mentalitet të ndryshëm dhe janë të gatshëm të shprehin pikëpamje të kundërta me ata që janë përgjegjës.

Një moment shumë i rëndësishëm në ndërtimin e ekipit është lirimi i veteranëve të cilët prej kohësh kanë mbajtur vendin e tyre në hierarkinë drejtuese, kanë lidhje dhe poste të caktuara, por puna e të cilëve aktualisht nuk është e kënaqshme për lidershipin aktual.

Një pikë tjetër delikate është sistemi i shpërblimit të ekipit. Menaxhmenti i lartë duhet të gjejë një ekuilibër midis shpërblimit personal të performancës së liderit dhe motivimit të arritjeve të liderit për suksesin e përgjithshëm të ekipit.

Gjatë krijimit të një ekipi, vëmendje serioze duhet t'i kushtohet problemit të kohezionit midis anëtarëve të ekipit, mbështetjes reciproke dhe ndihmës reciproke në kushte të vështira prodhimi.

“Çdo ekip, pavarësisht nga madhësia, ka më shumë gjasa të jetë efektiv nëse është i balancuar në të gjithë gamën e roleve të ekipit dhe nëse promovon dhe inkurajon rolet e ekipit që janë më të rëndësishme për vendimin në një kohë të caktuar. Ju duhet të jeni tolerant ndaj mangësive të pranueshme të anëtarëve të ekipit individual dhe të mësoni t'i menaxhoni ato, në vend që t'i zhdukni ato. Hulumtimet tregojnë se deri në 10% e njerëzve nuk janë në gjendje të punojnë në një ekip. Ka fusha të tjera të aktivitetit ku ata mund të gjejnë aplikim për aftësitë e tyre.”

“Më në fund, duhet pranuar se që një ekip të jetë efektiv, duhet të ketë heterogjenitet: duhet të ketë njerëz me pikëpamje të ndryshme dhe forca të ndryshme. …Ndërsa brenda një ekipi pritet heterogjeniteti në aspektin e rolit profesional apo organizativ, heterogjeniteti në aspektin e kombësisë, moshës, etnisë, personalitetit dhe madje edhe gjinisë nuk pranohet aq lehtë.”

“Të gjitha njësitë e menaxhimit në një organizatë, thotë P. Drucker, përveç menaxhmentit të lartë, janë ndërtuar për të kryer një detyrë kryesore specifike. Kjo nuk varet nga fakti nëse organizata është ndërtuar mbi një parim funksional ose matricor, mbi bazën e decentralizimit ose një qasje sistemore. Çdo bllok strukturor i një organizate përcaktohet nga kontributi i tij specifik në rezultatin përfundimtar.

Përjashtimi i vetëm është menaxhmenti i lartë. Ai nuk ka një detyrë kryesore; menaxhimi ka një kombinim të detyrave të mëposhtme:

1) të menduarit për misionin e organizatës, përcaktimin e qëllimeve, zhvillimin e strategjive operacionale dhe taktikave për marrjen e vendimeve të sotme për hir të së nesërmes;

2) vendosja e standardeve për aktivitetet dhe sjelljen e organizatës, vlerat e saj;

3) zhvillimi i burimeve njerëzore, ndërveprimi efektiv midis punonjësve, krijimi i shpirtit të organizatës. Mendimi përmes strukturës organizative për sot dhe nesër;

4) krijimi dhe mbajtja e partneriteteve me klientët kryesorë, investitorët, agjencitë qeveritare;

5) funksionet ceremoniale - pritjet, festimet, etj.;

6) menaxhimi i të gjitha punëve në organizatë në rast të një krize të madhe ose gjendje të keqe të punëve...

A duhet të kufizohet menaxhmenti i lartë vetëm në detyrat e tyre? Kjo do të thotë, a duhet të përfshihen anëtarët e ekipit në udhëheqjen operacionale? Ka dy rregulla të thjeshta, thotë P. Drucker:

1. Nëse puna mund të bëhet nga dikush tjetër, kjo nuk është përgjegjësi e menaxhmentit të lartë.

2. Personat që hyjnë në menaxhmentin e lartë nga poshtë për herë të parë duhet të largohen nga puna funksionale ose operacionale që bënin më parë.” [shih: 17]

1.1.3 Trajnimi si një mënyrë për të aktivizuar potencialin e ekipit drejtues

“Problemi i përçarjes dhe mungesës së mirëkuptimit të ndërsjellë midis punonjësve shumë shpesh ndërhyn në zgjidhjen efektive të problemeve të kompanisë. Në mënyrë që një grup profesionistësh të veprojnë si një ekip koheziv, është e nevojshme t'i bashkojmë ata në ndjekjen e një qëllimi të përbashkët, t'u mësojmë atyre ndihmën e ndërsjellë, iniciativën, vetëbesimin dhe fokusimin te suksesi.

"Deri kohët e fundit, termi "trainer" në mjedisin anglishtfolës i referohej vetëm stërvitjes. Një hallkë e rëndësishme në rrugën drejt fitores është formimi korrekt i ekipit, formulimi i strategjisë dhe taktikave të lojës, shpërndarja e përgjegjësive dhe roleve brenda ekipit.”

“Ndër stilet moderne të menaxhimit të personelit është stërvitja (nga anglishtja me oaching trajnimi, udhëzimi) zë një nga vendet kryesore. Shumica e ekspertëve dhe konsulentëve të menaxhimit perëndimorë dhe vendas e konsiderojnë atë fjalën e fundit në menaxhimin e menaxhimit të burimeve njerëzore shekulli XXI”.

"Përvoja e kompanive kryesore ruse dhe të huaja tregon se rolin kryesor në to nuk e luajnë individë apo grupe njerëzish, por formacione kohezive strukturore, shumë profesionale - ekipe. Ekipet janë forma më efektive e organizimit të burimeve njerëzore, të cilat vlerësohen si “i vetmi avantazh i rëndësishëm konkurrues i një organizate në shekullin e 21” nga F. Lutens.

Ekipi, pas formimit të tij, është në fazën e produktivitetit maksimal. Drejtuesi i kryen aktivitetet e tij me sukses, qëllimet janë të qarta, situata në ekip është ideale. Shpesh, skuadra të tilla, të balancuara në prag të suksesit dhe dështimit, janë në rrezik të sjelljes irracionale, duke u luhatur midis "kënaqësisë së ushqyer mirë dhe frikës nga dështimi".

Ka disa probleme që lidhen në një mënyrë ose në një tjetër me sjelljen e ekipeve "rekorde": gola të fryrë, neglizhencë, efekti "ketri në timon" dhe të tjera. Në një mënyrë apo tjetër, skuadra mund të rrezikojë të humbasë ekuilibrin emocional. Në këtë rast, si rregull, drejtuesi i ekipit nuk mund të përballojë. Nevojitet një person që i njeh problemet e ekipit, mund të barazojë luhatjet e motivimit dhe të ndihmojë në stabilizimin e marrëdhënieve në ekip. Një person i tillë është trajner.” [shih: 18]

“Stërvitja është një mjet i krijuar për të zhbllokuar potencialin, zhvillimin e aftësive dhe talenteve. Stërvitja ka të bëjë më shumë me të mësuarit sesa me mësimdhënien; ai nuk jep këshilla dhe rekomandime të gatshme, por ndihmon për të gjetur vetë zgjidhjet e problemeve, duke zgjuar iniciativën, kreativitetin dhe frymëzimin me pyetje. Bërja e pyetjeve është një element kyç i stërvitjes. Dhe megjithëse në kuptimin klasik, stërvitja përfshin trajnerin që punon me një klient individual, teknikat e stërvitjes gjithashtu funksionojnë me shumë sukses në lidhje me një ekip.

Në fund të fundit, është ekipi që zotëron "njohuri ekipore", i cili, në përputhje me parimet e sinergjisë, është më i madh se shuma e njohurive individuale, është në gjendje të gjejë zgjidhje për çështje të vështira të biznesit: si të rrisni vëllimet e shitjeve, si për të siguruar akses efektiv në tregje të reja, si të pozicionohet një produkt ose kompani, cila duhet të jetë strategjia e marketingut, etj.

Duke përdorur stërvitjen, duke përfshirë ekipin në gjetjen e këtyre zgjidhjeve, ne kemi efikasitet, efektivitet, motivim, përgjegjësi dhe kreativitet më të lartë. Dhe, ajo që vlen të përmendet, ka një rritje të dukshme në cilësinë e ndërveprimit në ekip.” [shih: 19]

“Stërvitja e ekipit përfshin ndërveprim të drejtpërdrejtë me ekipin për të ndihmuar anëtarët të përdorin burimet e tyre kolektive për të arritur me sukses qëllimet. Shembujt e stërvitjes përfshijnë mbajtjen e një takimi shtypi përpara prezantimit të një produkti të ri, sigurimin e ekipit me komente për performancën ose bërjen e pyetjeve të zhytura në mendime të ekipit në lidhje me një rekomandim për një strategji të re.

“Coaching është një lloj këshillimi në të cilin ekziston ndërveprim i ndërsjellë dhe vullnetar ndërmjet klientit trajner dhe trajnerit me qëllim rritjen e kompetencës, zhvillimin e aftësive dhe rritjen e efektivitetit. Një shtesë e rëndësishme për këtë është se stërvitja nënkupton mungesë llogaridhënieje dhe fuqie.

Stërvitja e ekipit është një proces në të cilin një grup njerëzish zgjidhin një problem bazuar në njohuritë dhe përvojën e tyre. Me stërvitjen e ekipit, çdo pjesëmarrës përfshihet në proces, kontribuon me diçka të tijën dhe më pas e konsideron vendimin e marrë si të tijin, gjë që rrit përfshirjen e tij në zbatimin e vendimit.

Në të njëjtën kohë, grupi bie dakord për rregullat e punës dhe të procedurës. Rregullat janë ato që mund dhe nuk mund të bësh. Procedura është ajo që bën grupi (skuadra) gjatë stërvitjes. Me fjalë të tjera, është një sekuencë veprimesh nëpër të cilat kalojnë pjesëmarrësit gjatë procesit të stërvitjes. Një shembull i një sekuence të tillë veprimesh: përcaktoni një qëllim, gjeni mënyra për ta arritur atë, zgjidhni metodën më të mirë, shkruani sekuencën e veprimeve për zbatimin e tij, etj. Për të respektuar rregullat dhe për të ndjekur rregullat (grupi i rregullave nganjëherë quhet Karta e Grupit), grupi zgjedh një lehtësues. Lehtësuesi drejton punën e grupit në drejtimin e duhur, pasi njerëzit, duke u mashtruar, ndonjëherë harrojnë qëllimin fillestar.

Kështu, stërvitja ndihmon për të aktivizuar potencialin e ekipit, për të dalë nga një gjendje e përkohshme e pakënaqshme dhe për të arritur një situatë të qëndrueshme në ekip. Kjo ndodh sepse stërvitja trajton një nga elementët më të rëndësishëm të performancës efektive të ekipit: një qasje të përcaktuar qartë. Ky lloj këshillimi i ndihmon anëtarët e ekipit të përdorin burimet kolektive për të arritur me sukses qëllimet.” [shih: 18]

“Por a kanë nevojë të gjitha kompanitë për stërvitje? Është e rëndësishme të kuptohet se ndërsa stërvitja do të ndihmonte shumë, formati i stërvitjes përfshin domosdoshmërisht pyetjen. Vetëm kur ka një kërkesë për ndryshim dhe zhvillim në kompaninë e klientit, kur ata janë gati për punë krijuese (dhe jo konsumatore: le të vijnë konsulentët e zgjuar dhe të thonë se çfarë të bëjnë), trajnimi do të japë një përparim të vërtetë, duke u aplikuar individualisht (me menaxherët) dhe kolektivisht (me punonjësit) format." [shih: 19]

Oriz. 1 Fuqia e formimit të ekipit të stërvitjes

1.2 Format bazë të kontekstit kulturor brenda ekipit

"Katër format kryesore të kontekstit kulturor brenda ekipit (nënkulturës) të grupeve të menaxhimit: "bimë", "klikë", "rreth", "ekip".

1. "Kombinoje". Karakteristika kryesore psikologjike e kësaj nënkulture është nënshtrimi i padiskutueshëm i anëtarëve të saj ndaj udhëheqësit të tyre të fortë ose, për të përdorur termin e punës së konsulentëve organizativ, ndaj komandantit. Arsyet e nënshtrimit: frika e humbjes së një vendi në grup dhe mundësia për të mbetur pa punë në organizatën mëmë, pasi grupet me këtë lloj nënkulture drejtohen nga njerëz "me ndikim në metropol".

Grupi bazohet në një hierarki tradicionale. Kjo është një kulturë shumë e qëndrueshme grupore, në të cilën veprimet e anëtarëve përcaktohen qartë, vendimet merren shpejt; lideri ka fuqi të plotë dhe përcakton politikat dhe rregullat e ndërveprimit në grup. Kufijtë e jashtëm dhe struktura e brendshme e grupit janë mjaft të ngurtë. Vlerat e grupit vendosen mbi ato individuale. Kontrolli ushtrohet drejtpërdrejt nga drejtuesi. Pjesëmarrja në procesin e vendimmarrjes në një grup përcaktohet nga vendi i subjektit në hierarkinë brenda grupit. Vendimet merren si rezultat i ekuilibrit të ndikimeve të forcave të ndryshme te lideri, ndaj fjala e fundit i takon gjithmonë atij.

2. “Klika”. Një grup i tillë përbëhet nga njerëz që i besojnë absolutisht udhëheqësit të tyre. Udhëheqësi i një "klike" në kushtet e sipërmarrjes, në fazën fillestare të zhvillimit të një organizate, është një person të cilit thjesht i besohet dhe i gatshëm nga brenda për ta ndjekur. Ai influencon ndjekësit me vizionin e tij për të ardhmen.

Grupi nuk ka një strukturë të brendshme të ngurtë. Nëse një drejtues vizionar e konsideron të nevojshme krijimin e një elementi lidershipi brenda tij, atëherë ai do të shërbejë kryesisht për forcimin e karizmës së liderit dhe forcimin e anëtarëve të grupit në një vizion të përbashkët. Ajo mund të ofrojë ndihmë për anëtarët e saj dhe të rregullojë shpërndarjen e burimeve të përbashkëta, dhe parimet dhe normat e shpërndarjes janë gjithashtu në përputhje me vizionin e liderit.

Grupi, si rregull, është i paqëndrueshëm, ka kufij të paqartë: në situata krize ndahet lehtësisht në grupe të vogla. Anëtarët e organizatës realizojnë interesat e tyre në të, bazuar në qëllimet e tyre; ka konkurrencë të brendshme të konsiderueshme. Vlerat në një organizatë të tillë janë kreativiteti individual, energjia në vendosjen e qëllimeve të reja dhe zhvillimin e projekteve në përputhje me vizionin e liderit dhe gatishmëria për të inovuar. Interesat individuale janë më të larta se interesat e grupit. Informacioni shihet si njohuri e përbashkët që nuk ka nevojë të eksternizohet. Mungesa e rregullimit të rreptë të aktiviteteve në grup; ato janë subjekt i luhatjeve në aspiratat e liderit.

3. "Rrethi". Kjo subkulturë karakterizohet nga një shpërndarje strikte e fuqive dhe fushave të veprimtarisë brenda ekipit, një shkallë e lartë formalizimi dhe standardizimi. Aktivitetet e zonave funksionale dhe ndërveprimet e tyre rregullohen nga rregulla dhe procedura që ndryshojnë rrallë. Statusi i burimit të ndikimit. Vlerat kryesore: sinkroniteti, paralelizmi, largpamësia. Të gjithë duhet të dinë se çfarë të bëjnë dhe të bëjnë atë që është e përshkruar. Të gjithë shkojnë në të njëjtin drejtim. Të gjithë duhet të ndihen të përfshirë dhe të identifikohen me organizatën. Rolet dhe përgjegjësitë kryhen me saktësi pothuajse automatike. Karakterizohet nga një ndjenjë sigurie midis punonjësve të zakonshëm, zell, interes për thellimin e specializimit dhe praktikimit të aftësive deri në automatik.

Udhëheqja e një kulture të tillë vendos kontekstin dhe qëllimin, duke minimizuar ndërhyrjet e tjera dhe puna e përditshme kujdeset për veten. Detyra kryesore e një drejtuesi të tipit "transaktor ose mentor" është të organizojë komunikimin midis specialistëve. Efektiviteti i tij varet nga shpërndarja racionale e punës dhe përgjegjësia personale e interpretuesve.

4. "Ekipi". Ky lloj grupi karakterizohet nga diskutimi i hapur i problemeve dhe qarkullimi i mirë i informacionit. Aktivitetet janë të fokusuara në zgjidhjen e problemeve, qëllimet ndryshojnë sipas nevojës. Fokusi kryesor është në arritjen e rezultateve specifike: punonjësit e përshtatshëm dhe burimet e duhura kombinohen për të përfunduar detyrën sa më shpejt dhe me efikasitet, koha dhe fazat e zgjidhjes së saj monitorohen vazhdimisht.

Marrëdhëniet ndërmjet punonjësve ndërtohen mbi parimet e ndërvarësisë. Udhëheqja bazohet në lehtësimin e kontaktit dhe bashkëpunimit. Udhëheqja vepron si një katalizator për ndërveprimin dhe bashkëpunimin në grup. Efektiviteti i një grupi përcaktohet nga suksesi individual i kombinuar me aftësinë për të integruar qëllimet personale të punonjësve me qëllimet strategjike të organizatës. Ekipet janë lehtësisht të adaptueshme falë parimit të matricës së organizimit të brendshëm: nëngrupe të veçanta krijohen për detyrën dhe mund të riorganizohen lehtësisht. Menaxhimi i një grupi me një nënkulturë të tillë përfshin krijimin e një strukture racionale, sigurimin e një shkalle të lartë profesionalizmi të punonjësve dhe një ekuilibër optimal të kontrollit dhe pavarësisë së jashtme. Një udhëheqës duhet të jetë fleksibël dhe i sigurt në vetvete dhe punonjësit e tij. Ndikimi në një ekip nuk bazohet në status apo pozicion, por në profesionalizëm dhe kompetencë.

Është e zakonshme që një ekip të kultivojë aftësitë e anëtarëve të tij, të tilla si aftësia për t'u përmirësuar në çdo aspekt të aktivitetit të ekipit dhe vlera e zhvillimit të vazhdueshëm."

1.3 Procesi i formimit të ekipit

1.3.1 Fazat e zhvillimit të ekipit

“Praktika tregon se një ekip duhet të formohet me mendime, duke u fokusuar në një vizion të përbashkët të situatës dhe qëllimet strategjike, si dhe duke përdorur procedura të provuara ndërveprimi...

Përvoja e huaj e fillimit të viteve '90 të shekullit të kaluar tregon se zhvillimi i një ekipi kalon nëpër faza të zhvillimit nga një grup pune, i cili në thelb përfaqëson një ekip potencial dhe vetëm atëherë bëhet një ekip i cilësisë më të lartë."

Në total, ekzistojnë pesë faza të zhvillimit të ekipit:

"1. Adaptim.

Nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit, ajo karakterizohet si një fazë e informacionit të ndërsjellë dhe analizës së detyrave. Në këtë fazë, anëtarët e grupit kërkojnë mënyrën optimale për të zgjidhur problemin. Ndërveprimet ndërpersonale janë të kujdesshme dhe çojnë në formimin e diadave; fillon faza e verifikimit dhe varësisë, e cila përfshin orientimin e anëtarëve të grupit në lidhje me natyrën e veprimeve të njëri-tjetrit dhe kërkimin e sjelljes reciprokisht të pranueshme në grup. Anëtarët e ekipit mblidhen së bashku me një ndjenjë kujdesi dhe shtrëngimi. Performanca e ekipit në këtë fazë është e ulët, pasi anëtarët e saj nuk janë ende të njohur dhe nuk kanë besim në njëri-tjetrin.

2. Grupimi.

Kjo fazë karakterizohet nga krijimi i shoqatave (nëngrupeve) bazuar në simpatitë dhe interesat. Përmbajtja e tij instrumentale konsiston në kundërshtimin e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të vendosura ndaj tyre nga përmbajtja e detyrës, për shkak të identifikimit të një mospërputhjeje midis motivimit personal të individëve dhe qëllimeve të veprimtarisë në grup. Ekziston një përgjigje emocionale e anëtarëve të grupit ndaj kërkesave të detyrës, gjë që çon në formimin e nëngrupeve. Gjatë grupimit, identiteti i grupit fillon të formësohet në nivelin e nëngrupeve individuale, duke formuar normat e para brendagrupore.

Veçoritë e ekzistencës së grupeve në këtë fazë janë karakteristike për grupet e menaxhimit të punës me nënkultura të llojit "klikë". Ekziston një bashkim i të gjithë anëtarëve të nëngrupit rreth drejtuesit të tij, gjë që mund të shkaktojë një perceptim jokritik të këtij të fundit nga ana e anëtarëve individualë të grupit.

3. Bashkëpunimi.

Në këtë fazë, ekziston një vetëdije për dëshirën për të punuar në zgjidhjen e problemit. Karakterizohet nga komunikimi më i hapur dhe konstruktiv se në fazat e mëparshme, shfaqen elemente të solidaritetit dhe kohezionit në grup. Këtu, për herë të parë, shfaqet një grup i krijuar me një ndjenjë të shprehur qartë të "NE". Aktiviteti instrumental bëhet drejtues në këtë fazë, anëtarët e grupit janë të përgatitur mirë për zbatimin e tij dhe zhvillohet uniteti organizativ. Sidoqoftë, në një grup të tillë nuk ka lidhje psikologjike mjaftueshëm të theksuara. Veçoritë e ekzistencës së grupeve në këtë fazë janë tipike për grupet e menaxhimit të punës me nënkultura të tilla si "rrethi" dhe "bimë".

4. Racionalizimi i aktiviteteve.

Në këtë fazë zhvillohen parimet e ndërveprimit në grup. Sfera e veprimtarisë emocionale bëhet mbizotëruese, rëndësia e marrëdhënies "Unë - TI" rritet ndjeshëm dhe marrëdhëniet personale bëhen veçanërisht të ngushta. Një nga tiparet karakteristike të kësaj faze të zhvillimit të grupit është mungesa e aktivitetit ndërgrupor. Procesi i izolimit të një grupi koheziv, të përgatitur mirë, të unifikuar në aspektin organizativ dhe psikologjik, mund ta kthejë atë në një grup autonomie, i cili karakterizohet nga izolimi në qëllimet e veta dhe egoizmi.

5. Operacioni.

Nga pikëpamja e veprimtarisë së biznesit, ajo mund të konsiderohet si një fazë e vendimmarrjes, e karakterizuar nga përpjekje konstruktive për të zgjidhur me sukses një problem. Faza e korrelacionit funksional-rol që lidhet me formimin e strukturës së rolit të ekipit, e cila është një lloj rezonatori përmes të cilit luhet detyra e grupit. Grupi është i hapur për shprehjen dhe zgjidhjen e konfliktit. Njihet një shumëllojshmëri stilesh dhe qasjesh për zgjidhjen e problemeve. Në këtë fazë, grupi arrin nivelin më të lartë të pjekurisë socio-psikologjike, i dalluar nga një nivel i lartë gatishmërie, uniteti organizativ dhe psikologjik, karakteristikë e një subkulture ekipore.

1.3.2 Trajektoret e zhvillimit të ekipit

Siç u përmend, çdo grup kalon nëpër një sërë fazash në zhvillimin e tij, por sekuenca e këtyre fazave varet nga nënkultura e grupit.

"1. Një grup me një subkulturë "klikë".

Për anëtarët e këtij grupi, rolin kryesor e luan marrëdhënia emocionale mes tyre, klima e favorshme psikologjike në grup dhe vetëm atëherë zgjidhja e suksesshme e problemit. Bazuar në këtë, mund të flasim për përparësinë e zhvillimit të sferës emocionale; mbi materialin e të cilit shpalosen fazat e përshtatjes, grupimit dhe normalizimit. Grupi kalon në aktivitetin thelbësor vetëm kur përballet me nevojën "jetike" për t'u zhytur në përbërësin thelbësor, instrumental të aktivitetit. Derisa anëtarët e grupit të kuptojnë se grupi i tyre është zhvilluar, se është komod dhe i këndshëm të jesh në të, nuk do të kalojë në zgjidhjen e detyrave të caktuara.

2. Një grup me nënkulturën “kombinoje”.

Për anëtarët e këtij grupi, para së gjithash është e nevojshme të kenë siguri për detyrat e ngarkuara, si dhe vendin e tyre në zgjidhjen e këtij problemi. Nëse kjo nuk ndodh, anëtarët e grupit fillojnë të përjetojnë siklet dhe ankth për shkak të pasigurisë. Ndaj grupi, menjëherë pas përshtatjes me detyrën në fjalë, procedon në normalizimin e veprimtarisë, e cila kryhet, si rregull, nga anëtari më kompetent i grupit që zotëron teknologjinë e kryerjes së veprimtarisë. Standardizimi i aktiviteteve mund të vendoset edhe nga jashtë (klient, menaxher, etj.). Normalizimi në fushën e marrëdhënieve komunikuese dhe në sferën e kontakteve socio-emocionale, si rregull, nuk ndodh. Skena karakterizohet nga qartësia dhe qartësia e rregullave dhe normave të veprimtarisë, të cilat u imponohen rreptësisht anëtarëve të grupit dhe zbatimi i të cilave kontrollohet rreptësisht. Me rreptësinë e formimit të normave, grupi e kalon shpejt këtë fazë dhe kalon në funksionim. Pas krijimit të rregullave të sferës instrumentale, grupi mund të kalojë në fazën e funksionimit dhe vetëm atje, kur përballet me probleme komunikimi, nëse lindin konflikte, do të kthehet në "punën" në sferën emocionale. Në të njëjtën kohë, vlera e sferës emocionale të "kombinatit" është dukshëm më e ulët se ajo e "klikës".

3. Një grup me një nënkulturë "rreth".

Pas fazës së përshtatjes me detyrën, secili anëtar i grupit përcakton vendin e tij në teknologjinë për zgjidhjen e saj, mjetet që mund të jenë të nevojshme dhe kalon në kryerjen e pavarur të nëndetyrës së tij, pra grupi kalon në fazën e funksionimit. Në këtë rast, zbatimi i nëndetyrave kombinohet me normalizimin e aktiviteteve brenda grupit. Secili përshkruan fushën e kompetencës së tij dhe ndërveprimi i specialistëve është i rregulluar. Normat nuk mund të imponohen, si në një "uzinë"; ato bien dakord brenda grupit. Vetëm pasi të jetë krijuar sfera instrumentale, grupi kalon në sferën emocionale. Në të njëjtën kohë, vlera e sferës emocionale në "rreth" është më e ulët se në "klikë". “Rrethi” arrin në fazën e bashkëpunimit (ne-grupimit) më vonë se “kombinimi”, e aq më tepër më vonë se “klika”, për shkak të vlerës mbizotëruese të individit mbi kolektivin.

4. Një grup me një nënkulturë "ekip".

Ndërsa grupi zhvillohet, ai ndryshon në mënyrë të njëpasnjëshme sferat emocionale dhe instrumentale: grupimi i përshtatjes, racionalizimi i funksionimit të bashkëpunimit. Një zhvillim i tillë i lejon grupit të përfshijë elementë të "klikës", "kombinimit" dhe "rrethit" në nënkulturën e tij, pa u vendosur në asnjë prej tyre.

1.3.3 Metodat e formimit të ekipit

"Krijimi dhe formimi i një ekipi, d.m.th., ndërtimi i ekipit, kuptohet si procesi i "ndërtimit" të qëllimshëm të një mënyre të veçantë të ndërveprimit midis njerëzve në një grup (i quajtur ekip), duke i lejuar ata të realizojnë në mënyrë efektive punën e tyre profesionale, intelektuale dhe Potenciali krijues në përputhje me qëllimet strategjike të organizatës.

“Formimi i ekipit është një nga nivelet e konsulencës organizative. Ekzistojnë tre nivele të proceseve të formimit të ekipit:

1) konsultimi individual, d.m.th., menaxhimi i problemeve të vështira që lindin si rezultat i ekzistencës në një organizatë;

2) formimi i drejtpërdrejtë i ekipit përfshirja aktive e ekipit në planifikimin e ndryshimeve organizative (një ekip përkufizohet si një grup prej më shumë se dy personash, që ndërveprojnë në mënyrë dinamike, të varur nga njëri-tjetri dhe të drejtuar drejt një qëllimi/misioni të përbashkët. Secili anëtar i ekipit luan një rol specifik, merr një pozicion të qartë dhe kryen një funksion specifik në ekip);

3) ndërtimi i marrëdhënieve ndërmjet ekipeve. Në një organizatë, mund të ketë disa grupe të veçanta dhe të pavarura nga të cilat duhet të formohen ekipet. Në këtë rast, këshillimi synon si në procesin e formimit të ekipeve ashtu edhe në krijimin e marrëdhënieve ndërmjet tyre, pasi marrëdhëniet ndërmjet ekipeve mund të lehtësojnë efektivitetin organizativ dhe të jenë burim kënaqësie apo zhgënjimi për individët.

Për të kryer procesin e formimit të ekipit, është e nevojshme të përdoren shërbimet e konsulentëve të specializuar në këtë lloj aktiviteti. Detyra e konsulentit është të ndihmojë grupin të kuptojë proceset e veta, duke zhvilluar dhe përmirësuar aftësitë dhe aftësitë e grupit.

Për t'u siguruar që ekipi ka nevojë për një aktivitet formues, anëtarët e ekipit, menaxhmenti ose konsulentët mund të:

Dominimi i pakufizuar i liderit;

Nëngrupet ndërluftuese;

Pjesëmarrja e pabarabartë dhe përdorimi joefektiv i burimeve të grupit;

Normat dhe procedurat e grupeve të ngurta ose jofunksionale;

Prania e pozicioneve të ngurtë mbrojtëse;

Mungesa e kreativitetit në zgjidhjen e problemeve;

Komunikimi i kufizuar;

Mosmarrëveshjet dhe konfliktet e mundshme.

Këto kushte zvogëlojnë aftësinë e ekipit për të punuar së bashku për të zgjidhur kolektivisht situatat problematike."

“Ekzistojnë katër qasje kryesore për ndërtimin e ekipit: 1) e orientuar drejt qëllimit (bazuar në qëllime), 2) ndërpersonale (ndërpersonale), 3) e bazuar në role dhe 4) e orientuar drejt problemeve.

1. Qasja e vendosjes së qëllimeve (bazuar në qëllime) u lejon anëtarëve të grupit të lundrojnë më mirë në proceset e përzgjedhjes dhe zbatimit të qëllimeve të grupit. Procesi kryhet me ndihmën e një konsulenti. Qëllimet mund të jenë strategjike në natyrë ose të vendosen në përputhje me specifikat e aktivitetit, për shembull, si një ndryshim në produktivitetin ose nivelin e shitjeve, si dhe një ndryshim në mjedisin e brendshëm ose ndonjë proces.

2. Qasja ndërpersonale (ndërpersonale) fokusohet në përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale në një grup dhe bazohet në faktin se kompetenca ndërpersonale rrit efektivitetin e grupit si ekip. Qëllimi i tij është të rrisë besimin në grup, të inkurajojë mbështetjen e përbashkët dhe të rrisë komunikimin brenda ekipit.

3. Qasja e bazuar në role duke zhvilluar diskutime dhe negociata ndërmjet anëtarëve të ekipit në lidhje me rolet e tyre; supozohet se rolet e anëtarëve të ekipit mbivendosen. Sjellja e ekipit mund të ndryshohet si rezultat i ndryshimeve në performancën e tyre si dhe perceptimet individuale të roleve.

4. Një qasje e bazuar në problem për ndërtimin e ekipit (nëpërmjet zgjidhjes së problemeve) përfshin organizimin e një serie të para-planifikuar takimesh për lehtësimin e procesit (me pjesëmarrjen e një konsulenti të palës së tretë) me një grup njerëzish që ndajnë marrëdhënie dhe qëllime të përbashkëta organizative. Përmbajtja e procesit përfshin zhvillimin e vazhdueshëm të procedurave për zgjidhjen e problemeve të ekipit dhe më pas arritjen e qëllimit kryesor të ekipit. Supozohet se, së bashku me zhvillimin e një aftësie të tillë midis të gjithë anëtarëve të ekipit, aktiviteti i formimit të tij duhet të përqendrohet gjithashtu në kryerjen e detyrës kryesore, aftësive ndërpersonale, dhe gjithashtu mund të përfshijë vendosjen e qëllimeve dhe sqarimin e korrelacionit funksional-rol. ”

“Mund të dallohen dy lloje ekipesh: 1) ekipe të përhershme, “pune” që kanë përvojë pune së bashku dhe përfshijnë një drejtues-menaxher dhe vartës; 2) specifike e sapo shfaqur, e krijuar rishtazi për shkak të ndryshimeve strukturore organizative, bashkimeve, detyrave.

Si rregull, formimi i ekipit vazhdon në katër drejtime:

1) diagnostifikimi;

2) arritja ose përfundimi i një detyre;

3) marrëdhëniet ekipore;

4) proceset e formimit të ekipit.

Dallohen gjithashtu fazat e mëposhtme:

Hyrja në grupin e punës (mbledhja e të dhënave);

Diagnoza e problemeve në grup;

Përgatitja e vendimeve dhe hartimi i një plani veprimi (planifikimi aktiv);

Zbatimi i planit të veprimit (proces aktiv);

Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve.

Le të shohim shkurtimisht mënyrat për të zbatuar çdo fazë në procesin e formimit të ekipit.

1. Hyni në grupin e punës. Qëllimi mbledhja e të dhënave dhe kryerja e diagnostifikimit: takimi i konsulentit me ekipin pa udhëheqje; pjesëmarrja e konsulentit dhe menaxhmentit në takimin e parë; menaxhmenti që mban takimin e parë për të formuar një ekip pa pjesëmarrjen e një konsulenti pas marrjes së udhëzimeve të caktuara prej tij.

Sidoqoftë, qëllimi kryesor i formimit të një ekipi është të menaxhoni dhe kapërceni në mënyrë të pavarur problemet tuaja. Ky proces mund të mos realizohet menjëherë, por për një periudhë të gjatë kohore.

Shpesh vetë menaxhmenti ose menaxheri e pengojnë ekipin të punojë në mënyrë efektive. Nëse ata (drejtuesit) nuk e kuptojnë këtë, atëherë situata bëhet veçanërisht e vështirë derisa anëtarët e ekipit të vijnë në konfrontim me ta. Nëse ky problem nuk zgjidhet (ose shmanget) gjatë procesit të formimit të ekipit, atëherë vetë procesi do të jetë plotësisht i padobishëm, pasi problemi kryesor është i mbyllur me kujdes.

Një situatë tjetër është gjithashtu e mundur. Konsulenti përcakton qartë nëse anëtarët e ekipit janë të gatshëm për një dialog konstruktiv me menaxhmentin e tyre. Nëse ekipi nuk i beson atij dhe ka frikë nga sanksionet ndëshkuese për vërejtjet kritike drejtuar administratës, atëherë, natyrisht, duhet punë shtesë - fillimisht të diskutohen problemet që janë më të sigurta për ekipin dhe më pas ato më të ngutshme. Pasi të arrihet niveli i kërkuar i besimit, udhëheqësi zyrtar mund të përfshihet në proces.

2. Diagnoza e problemeve në grup. Qëllimi: Diskutoni efektivitetin e ekipit me synimin për të identifikuar pyetjet e mëposhtme të përgjithshme dhe specifike (“Ku po shkojmë?” dhe “Si do ta bëjmë këtë?”) dhe zgjidhni formën e duhur në mënyrë që ato të mund të adresohen .

Duke punuar së bashku, identifikohen çështjet më të rëndësishme të ekipit dhe grupi mund të arrijë një ekuilibër të ri që krijon një nivel më të lartë të përfshirjes personale dhe klimës së ekipit.

3. Përgatitja e vendimeve dhe hartimi i një plani veprimi. Në mënyrë tipike, diskutimi në grup është veçanërisht aktiv kur anëtarët e ekipit pyeten se çfarë mendojnë se mund të bëhet për të zgjidhur problemet e tyre në grup.

Kur një problem është përcaktuar qartë, një zgjidhje zhvillohet përmes ndërtimit të konsensusit dhe përzgjedhjes së një ose më shumë metodave të zbatimit.

4. Zbatimi i planit të veprimit (procesi aktiv). Qëllimi është të arrihen rezultate aktuale përmes zbatimit të aktiviteteve të planifikuara dhe menaxhimit të proceseve brenda grupit.

Grupi kritikon performancën e tij, shqyrton modus operandi për të përmbushur detyrën e ekipit dhe përpiqet të zhvillojë një strategji për të përmirësuar performancën e tij. Qëllimi i përgjithshëm i takimeve të tilla është t'i përgjigjet pyetjes: "Si mund ta ndryshojmë veten në mënyrë që ekipi të funksionojë në mënyrë më efektive?"

Në fazën aktive të procesit të formimit të ekipit, ka katër qëllime kryesore:

1) ndryshimi i një grupi qëllimesh ose prioritetesh;

2) analiza dhe shpërndarja e metodës së punës;

3) analiza e normave, metodave të vendimmarrjes, komunikimeve;

4) përcaktimi i marrëdhënieve ndërmjet njerëzve që kryejnë punën.

Kohëzgjatja e takimeve të tilla është nga një deri në tre ditë. Takimet duhet të zhvillohen jashtë vendit të punës. Për diagnozën situative të problemeve aktuale, konsulenti kryen intervista me drejtuesin, si dhe me çdo anëtar të grupit përpara takimit. Konsulenti mund të bëjë pyetje të tilla si: "Çfarë mendojnë anëtarët e ekipit për funksionimin e grupit dhe cilat janë sfidat dhe barrierat për përmirësimin e performancës së ekipit?"

Bazuar në informacionin e marrë, konsulenti përgatit një program trajnimi duke përdorur forma aktive të punës, që synon të ndërgjegjësojë grupin për situatën aktuale, problemet e shfaqura dhe mënyrat e mundshme për t'i zgjidhur ato.

Aktivitete të tilla të përbashkëta kontribuojnë në shfaqjen e ndjenjës së "punës ekipore" - unitetit dhe lidhjes.

5. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve. Faza përfundimtare e formimit të ekipit vlerësohen rezultatet e fazave të mëparshme dhe zgjidhen problemet e identifikuara të ekipit. Të dhënat e marra tregojnë se çfarë nuk shkon dhe çfarë duhet punuar.

Formimi i një ekipi ndikon në efektivitetin e të gjitha aktiviteteve të tij të mëvonshme: lidershipi dhe cilësia e vendimmarrjes përmirësohen; ndryshon nënkultura e ekipit (zakonisht drejt hapjes më të madhe); Shfaqet vendosmëria në mbrojtjen e pozicionit të dikujt dhe bashkëpunimi midis të gjithë anëtarëve të ekipit.”

2. Analiza e formimit të një ekipi menaxhues duke përdorur shembullin e OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të OJSC CB "SDM-Bank"

Banka Tregtare "SDM-BANK" (shoqëri aksionare e hapur) u krijua në përputhje me vendimin e mbledhjes themeluese të aksionarëve të datës 17 shtator 1991 në formën e një shoqërie aksionare të mbyllur dhe e regjistruar nga Drejtoria kryesore e Banka Qendrore e RSFSR në Moskë më 29 nëntor 1991 me numrin e regjistrimit 1637. Emri i Bankës në kohën e krijimit ishte banka tregtare “SDM-BANK”. Me vendim të asamblesë së përgjithshme të aksionarëve (procesverbal i datës 30.03.1994 nr. 6), banka tregtare "SDM-BANK" u riemërua në bankë tregtare "SDM-BANK" (shoqëri aksionare e hapur). Në përputhje me vendimin e asamblesë së përgjithshme të aksionarëve (procesverbal i datës 11.04.1996 nr. 10), banka tregtare "SDM-BANK" (shoqëri aksionare e hapur) u riemërua në Bankë Tregtare "SDM-BANK" ( shoqëri aksionare e hapur).

Banka Tregtare "SDM-BANK" (OJSC) u regjistrua nga Drejtoria kryesore e Bankës Qendrore të RSFSR në Moskë më 29 nëntor 1991, numri i regjistrimit 1637. Zyra qendrore e CB "SDM-BANK" (OJSC) ndodhet në Moskë.

Ndër themeluesit dhe aksionarët e Bankës janë ndërmarrje dhe kompani nga sektorë të ndryshëm të biznesit. Përvoja dhe njohuritë e anëtarëve të Bankës në fusha të ndryshme të ekonomisë kontribuojnë në zhvillimin e organizatës së kreditit si një institucion financiar universal, duke forcuar pozicionin e saj në tregun financiar dhe duke ruajtur stabilitetin tradicional.

Qëllimi i krijimit të një organizate krediti është zhvillimi i një institucioni financiar të larmishëm, duke marrë fitime nga aktivitetet kryesore të organizatës së kreditit, të rregulluara nga statuti i Bankës dhe të lejuara nga legjislacioni i Federatës Ruse.

Misioni i Bankës është shërbimi shumë profesional për bizneset e vogla dhe të mesme.

CB "SDM-BANK" është anëtare e:

• Shoqata e Bankave Ruse (Unioni Bankar i Moskës);
• Shoqata Kombëtare e Aksioneve (organizatë jofitimprurëse vetërregulluese);
• Shoqata Kombëtare e Pjesëmarrësve të Tregut të Aksioneve (NAUFOR);
• Shkëmbimi i valutës ndërbankar i Moskës;
• Shoqata e Bankave Rajonale të Rusisë;
• Partneriteti jofitimprurës "Bursa e Moskës";
• Ortakëri jofitimprurëse “RTS Stock Exchange”;
• Ortakëri jofitimprurëse “Bursa “Shën Petersburg”;
• Dhoma e Tregtisë dhe Industrisë e Moskës e Rusisë;
• Shoqata Ndërkombëtare Visa International;
• Shoqata Ndërkombëtare Europay International.

Në vitin 1997, BQ "SDM-BANK" u akreditua si pjesëmarrëse në "Projektin për Zhvillimin e Institucioneve Financiare", i cili realizohet nga Bankat Botërore dhe Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim së bashku me Ministrinë e Financave dhe Bankën Qendrore. të Federatës Ruse. Objektivi kryesor i këtij programi është të krijojë një bërthamë të vogël bankash potencialisht të menaxhueshme që janë në gjendje të rivendosin besimin në sistemin bankar rus, si në vendin tonë ashtu edhe jashtë saj.

Në tetor 2004, CB "SDM-BANK" (OJSC) mori një certifikatë përfshirjeje më 14 tetor 2004 në regjistrin e bankave - pjesëmarrëse në sistemin e sigurimit të detyrueshëm të depozitave të Korporatës Shtetërore "Agjencia e Sigurimit të Depozitave" me numrin 69.

CB "SDM-BANK" (OJSC) ka 11 degë të vendosura në Moskë dhe rajonin e Moskës. Aktualisht, ekziston një tendencë që pjesa më e madhe e bazës së klientëve të kalojë në shërbime duke përdorur qasje në distancë, në lidhje me të cilën Banka ka zgjedhur një strukturë të rrjetit të degëve në të cilën do të vendoset një degë në çdo rreth të Moskës.

Bazuar në rezultatet e tremujorit të parë të vitit 2008, vëllimi i rrjetit të degëve mbuloi 8 qytete: Shën Petersburg, Perm, Tver, Voronezh, Krasnoyarsk, Nizhny Novgorod, Omsk dhe Rostov-on-Don. Për të rritur konkurrencën, Banka planifikon të zgjerojë më tej gjeografinë e biznesit të saj.

Gjatë gjithë ekzistencës së saj, Banka ka zgjeruar gjeografinë e aktiviteteve të saj. Me zhvillimin e teknologjive moderne, metodat e reja të punës janë bërë të disponueshme për klientët e bankave: sistemi SDM-Telebank, sistemi SDM-Trading, menaxhimi i llogarisë nëpërmjet internetit, porositja e kartave plastike nëpërmjet internetit. Degët e reja funksionojnë dhe krijohen me sukses në rajone tërheqëse për investime të Rusisë.

Si rezultat i analizës së gamës së produkteve, një nga drejtimet e zhvillimit u hap për klientët e korporatave - krijimi i tavolinave operative në territorin e klientit. Në periudhën afatshkurtër dhe afatmesme, banka do t'i kushtojë mjaft vëmendje zhvillimit të kësaj zone.

Një nga fushat e shërbimit të individëve ishte formimi i një rrjeti qendrash shërbimi VIP, i cili na lejon t'u ofrojmë klientëve privatë një sërë shërbimesh me cilësi të lartë, t'i përgjigjemi me fleksibilitet ndryshimeve në kërkesat e tyre dhe të krijojmë produkte dhe skema shërbimesh individuale. Çdo klient i Qendrës së Shërbimit VIP të Bankës merr një menaxher personal i cili koordinon ofrimin e gamës më të gjerë të mundshme të shërbimeve bankare, duke përfshirë hapjen dhe shërbimin e llogarive rrjedhëse, lëshimin dhe shërbimin e kartave plastike ndërkombëtare, hapjen dhe mbajtjen e depozitave me afat, huadhënien për konsumator dhe gamën e produkteve të investimit.

Banka planifikon të rrisë vazhdimisht numrin e klientëve VIP këtë vit, duke e zgjeruar këtë kategori me 1.5 2 herë. Aktualisht qendrat VIP funksionojnë në Moskë dhe Shën Petersburg dhe së shpejti do të hapen edhe në degë të tjera rajonale.

Për lehtësinë e shërbimit dhe tërheqjen e klientëve të rinj, Banka po zgjeron vazhdimisht listën e shërbimeve, duke prezantuar vazhdimisht forma të reja shërbimi:

• depozitat e sigurta për klientët VIP në selinë dhe degët e Bankës në Shën Petersburg dhe Krasnoyarsk;
• një shërbim i ri për pagesën e tarifave të abonimit për MGTS dhe për energjinë elektrike të Mosenergo SHA përmes ATM-ve të Bankës;
• është rritur numri i ATM-ve;
• Është prezantuar një shërbim i ri Internet Bank-Klient për individë - një sistem shërbimesh bankare në distancë për individët nëpërmjet internetit global në kohë reale, 24 orë në ditë, nga kudo në botë. Duke përdorur sistemin Internet Bank-Klient, klientët e CB SDM-BANK (OJSC) mund:

Merrni deklarata për të gjitha llogaritë në kohë reale;
kontrolloni bilancet në të gjitha llogaritë dhe kartat plastike të hapura në CB SDM-BANK (OJSC), si dhe shikoni të dhënat tuaja personale;
lëshoni urdhra për hapjen e depozitave të ndryshme, porositni karta plastike bankare dhe abonohuni në shërbimet shtesë të Bankës;
transferimi i fondeve nga një llogari në tjetrën (përfshirë blerjen/shitjen e monedhës pa para);

Paguani shërbimet e 16 operatorëve celularë (përfshirë rajonalë), televizionet komerciale, 3 ofruesit e mëdhenj të internetit;

Paguani për shërbimet e banimit dhe komunale (sipas faturave të EIRTS), energjinë elektrike (sipas llogarive të Mosenergo OJSC), komunikimet telefonike lokale (sipas llogarive të SHA MGTS), komunikimet telefonike në distanca të gjata dhe ndërkombëtare (sipas llogarive të SHA Rostelecom).

Në vitin 2010, Banka synon të zbatojë projektin e zgjidhjes shumëdegëshe “Bankë-Klient” për personat juridikë, e cila do të çojë mbështetjen teknike të sistemit në një nivel më të lartë. Gjatë vitit, numri ditor i transaksioneve të personave juridikë të kryera nëpërmjet BankClient është rritur me 42.8%. Në këtë drejtim, është planifikuar modernizimi i pajisjeve të serverëve të sistemit “BankClient”: siguria e informacionit të sistemit do të garantohet duke instaluar zgjidhjen më të mirë për momentin nga kompania CryptoPro.

Planet tona të menjëhershme përfshijnë: ofrimin e shërbimeve mobile banking, të cilat janë të kërkuara sot. Do të kryhet automatizimi i raportimit sipas standardeve ndërkombëtare (SNRF) bazuar në SAP.

Për të optimizuar rrjedhën e brendshme të dokumenteve dhe për të rritur shpejtësinë e vendimmarrjes, në gjysmën e dytë të vitit 2010 Banka filloi të prezantojë rrjedhën elektronike të dokumenteve.

Në vitin 2009, Banka prezantoi një sistem të automatizuar për menaxhimin e proceseve të ndërveprimit me klientët, i cili bëri të mundur rritjen e ndjeshme të efikasitetit të zbatimit të parimeve të qasjes individuale të Bankës për shërbimin ndaj klientëve të saj dhe përmirësimin e ndërveprimit të Bankës me klientët.

Një projekt gjithëpërfshirës i kryer nga Banka për të rritur sigurinë e informacionit të Bankës në nivelin e tretë, në përputhje me kërkesat e Bankës së Rusisë, është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

Forcimi i mbrojtjes kundër sulmeve të hakerëve në sistemin e informacionit të Bankës nga interneti;

Rritja e sigurisë së kanaleve të komunikimit me degët;

Forcimi i mbrojtjes antivirus;

Automatizimi i kontrollit mbi punonjësit tuaj kur punoni me informacione konfidenciale që përfaqësojnë sekretin bankar.

Në vitin 2009, programi i hipotekës u bë plotësisht funksional. Kredi hipotekare sipas standardeve uniforme filloi të jepej për klientët në të gjitha degët e Bankës. Operacionet e faktoringut janë bërë të përhapura. Klientët kryesorë të faktoringut të Bankës janë kompanitë që furnizojnë produkte për zinxhirët e mëdhenj të shitjes me pakicë.

Detyra prioritare për vitin 2010 është përmirësimi i cilësisë së shërbimeve për klientët e korporatave dhe individët, për të cilat është planifikuar të zbatohen një sërë projektesh:

• organizojnë ndërveprim të përditshëm të centralizuar ndërmjet klientit dhe bankës për zhvillimin dhe zbatimin e produkteve individuale bankare dhe për çështjet aktuale,
• të prezantojë shërbime për zgjedhjen e një sërë shërbimesh bankare duke marrë parasysh nevojat e klientit,
• të sigurojë konsultime për vendosjen optimale të fondeve të disponueshme përkohësisht,
• prezantoni një sistem të menaxherëve personalë për klientët e korporatave.

Për të bërë një fitim si qëllimin kryesor të aktiviteteve të saj, në bazë të një leje (licence) të veçantë të Bankës Qendrore të Federatës Ruse, Banka ka të drejtë të kryejë operacionet e mëposhtme bankare:

• tërheqja e fondeve nga individë dhe persona juridikë në depozita (me kërkesë dhe për një periudhë të caktuar);
• vendosja e fondeve të mbledhura në emrin tuaj dhe me shpenzimet tuaja;
• hapja dhe mbajtja e llogarive bankare për persona fizikë dhe juridikë;
• kryerjen e shlyerjeve në llogari të personave fizikë dhe juridikë, përfshirë bankat korrespondente, në llogaritë e tyre bankare;
• mbledhjen e fondeve, faturat, dokumentet e pagesave dhe shlyerjeve dhe shërbimet e keshit për personat fizikë dhe juridikë;
• blerjen dhe shitjen e valutës së huaj;
• lëshimi i garancive bankare;
• kryerja e transfertave të parave në emër të individëve pa hapur llogari bankare (përveç transfertave postare).

Përveç operacioneve bankare të parashikuara më sipër, Banka ka të drejtë të kryejë transaksionet e mëposhtme:

• dhënien e garancive për të tretët që parashikojnë përmbushjen e detyrimeve në formë monetare;
• menaxhimi i mirëbesimit i fondeve dhe pronave të tjera sipas marrëveshjeve me individë dhe persona juridikë;
• dhënien me qira personave fizikë dhe juridikë të ambienteve ose kasafortave të posaçme që ndodhen në to për ruajtjen e dokumenteve dhe sendeve me vlerë;
• operacionet e lizingut;
• ofrimi i shërbimeve këshilluese dhe informative;
• transaksione të tjera në përputhje me legjislacionin aktual të Federatës Ruse.

Në përputhje me licencën e Bankës së Rusisë për operacionet bankare, Banka ka të drejtë të lëshojë, blejë, shesë, regjistrojë, ruajë dhe transaksione të tjera me letra me vlerë që kryejnë funksionet e një dokumenti pagese, me letra me vlerë që konfirmojnë tërheqjen e fondeve. në depozita dhe llogari bankare, me letra të tjera me vlerë, zbatimi i transaksioneve me të cilat nuk kërkon marrjen e një licence të veçantë në përputhje me ligjet federale, dhe gjithashtu ka të drejtë të kryejë administrimin e besimit të këtyre letrave me vlerë sipas një marrëveshjeje me individë dhe persona juridikë .

Të gjitha operacionet bankare dhe transaksionet e tjera të Bankës kryhen në rubla dhe valuta të huaja. Rregullat për kryerjen e operacioneve bankare, përfshirë rregullat për mbështetjen e tyre materiale dhe teknike, përcaktohen nga Banka e Rusisë në përputhje me ligjet federale.

Banka ka të drejtë të kryejë veprimtari profesionale në tregun e letrave me vlerë në përputhje me ligjet federale.

Klientët e SDM Bank janë persona juridikë dhe fizikë. Megjithatë, Banka po zgjeron shërbimin e saj gjithëpërfshirës për klientët veçanërisht të rëndësishëm dhe në vitin 2005 filloi krijimin e qendrave VIP në degët e saj rajonale. Qendrat e shërbimit VIP lejojnë bankën të ofrojë shërbime në nivelin më të lartë, të caktojë menaxherë personalë për klientët, t'u përgjigjet kërkesave të tyre në mënyrë sa më fleksibile dhe të ofrojë shërbime më të avancuara.

2.2 Personeli i OJSC JSCB "SDM-Bank"

Le të shohim shembullin e SDM-Bank për të parë se si u formua dhe si funksionon ekipi menaxhues i bankierëve sot.

Fillimisht, ekipi drejtues u formua si një grup joformal i të rinjve që nuk kishin para, pa lidhje, asgjë përveç njohurive të tyre, dëshirës për të punuar dhe për të realizuar veten ashtu siç e shihnin të arsyeshme dhe jo siç përshkruhej nga udhëzimet dhe urdhrat e bankës. Ata nuk ishin as pronarë dhe nuk kishin pjesën e tyre në kapitalin e autorizuar, por, në fakt, ishin punonjës të punësuar të aksionerëve.

Më pas banka filloi të rritet me shpejtësi dhe degët u hapën. Bordi dhe grupet e njerëzve që kishin punuar për një kohë të gjatë dhe kishin poste drejtuese përbënin bërthamën e bankës. Ata kishin një ndikim të fortë në miratimin e vendimeve specifike dhe kryenin vetë operacione të përgjegjshme. Fatkeqësisht, "ekipi i themeluesve" të SDM Bank nuk e la të lirë kontrollin edhe të operacioneve më të thjeshta. Pjesërisht për shkak të risigurimeve, pjesërisht për shkak të profesionalizmit të ulët të shumë punonjësve të zakonshëm. Prandaj, ata shpesh duhej të punonin si menaxherë operacionalë. Kryetari i bankës kontrollonte të gjithë punën aktuale. Ai mendoi se kështu ishte më e qetë. Prandaj, në bankë u ngrit një hierarki mjaft e ngurtë, e cila, natyrisht, uli ndjeshëm interesin profesional, eksitimin dhe dëshirën e punonjësve për të provuar veten në një biznes të ri.

Pra, ndërsa banka zhvillohet dhe rritet, rolet dhe marrëdhëniet brenda bankës ndryshojnë në mënyrë të pashmangshme.

Sot, punonjësit e SDM-Bank janë profesionistë në fushën e tyre me përvojë të gjerë duke punuar në bankat kryesore vendase. Banka bën çdo përpjekje për të siguruar që standardi i shërbimit për çdo klient të jetë sa më i lartë dhe të plotësojë kërkesat e kohës.

Trajnimi i personelit për SDM-Bank aktualisht po merr një rëndësi të veçantë. Arritja e qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra, nevoja për të rritur konkurrencën dhe për të kryer ndryshime organizative kërkojnë mbështetje në punë të mirë-planifikuar dhe të mirëorganizuar për trajnimin dhe zhvillimin profesional të personelit. Në të njëjtën kohë, çështja nuk kufizohet në transferimin e njohurive të caktuara te punonjësit dhe zhvillimin e aftësive të nevojshme. Gjatë trajnimit, punonjësit mund të pajisen me informacion për gjendjen aktuale të punëve dhe perspektivat për zhvillimin e organizatës. Përveç kësaj, trajnimi është krijuar për të rritur nivelin e motivimit të punës, angazhimin e stafit ndaj organizatës së tyre dhe përfshirjen në punët e saj. Prandaj, sot OJSC CB "SDM-Bank" i konsideron shpenzimet që lidhen me trajnimin e personelit si prioritet dhe të nevojshëm.

Aktivitetet e suksesshme të SDM-Bank do të ishin të pamundura pa një politikë të personelit të formuluar qartë dhe të ndjekur në mënyrë konsistente, e cila nënkupton si metoda progresive të përzgjedhjes, stimulimit dhe zhvillimit të personelit, ashtu edhe formimin e një kulture korporative dhe shpirti ekipor.

Sistemi i menaxhimit të personelit të Bankës po zhvillohet dhe përmirësohet vazhdimisht duke marrë parasysh kërkesat aktuale.

Është bërë kalimi në një procedurë të re shpërblimi, duke zgjeruar ndjeshëm bazën e kontributeve në fondin shtetëror të pensioneve. Në të njëjtën kohë, në përgjithësi është ruajtur sistemi aktual i pagesës së kompensimit dhe dhënies së ndihmës financiare.

Puna është intensifikuar për të plotësuar divizionet e Bankës me specialistë të kualifikuar që kanë përvojën e nevojshme në strukturat bankare ruse dhe të huaja dhe janë të aftë në teknologjitë moderne bankare. Kjo u lehtësua nga përmirësimi i mëtejshëm i formave dhe metodave të përzgjedhjes së personelit.

Vëmendje e veçantë kohët e fundit i është kushtuar mbështetjes së edukimit profesional në fushën e menaxhimit të personelit, forcimit të rolit dhe prestigjit të shërbimit të personelit në sistemin e menaxhimit të korporatave të bankës, identifikimit dhe përhapjes së gjerë të praktikave më të mira dhe aplikimit të metodave dhe teknologjive moderne të menaxhimit të personelit.

2.3 Problemet tipike të ekipit drejtues dhe ndikimi i tyre negativ në aktivitetet e organizatës OJSC CB "SDM-Bank"

Sot, çdo person që punon në organizatën SDM-Bank luan shumë role. Duke punuar së bashku, identifikohen çështjet më urgjente të ekipit dhe mund të arrihet një ekuilibër i ri që krijon një nivel më të lartë të përfshirjes personale dhe klimës së ekipit.

Në të njëjtën kohë, 80% e suksesit në zbatimin e detyrave është për shkak të punës së mirëkoordinuar të ekipit të menaxhimit, e cila, nga ana tjetër, sigurohet nga shpërndarja e saktë e roleve midis pjesëmarrësve. Çdo menaxher duhet të dijë se nuk ka vetëm role "teknike", por edhe role "psikologjike" që mund të luhen nga një ose më shumë anëtarë të ekipit.

Në terma të përgjithshëm, struktura e problemeve të SDM-Bank mund të shprehet si më poshtë:

Oriz. 2 Struktura e problemeve të ekipit drejtues të SDM-Bank

Pika referimi të rrëzuara.

Mungesa e pozicionit të dakorduar. Anëtarët e ekipit menaxhues të SDM-Bank, ndonëse kanë një vizion të përbashkët për detyrat me të cilat përballet kompania, jo gjithmonë kanë një mendim të përbashkët se si ta përkthejnë këtë vizion në realitet. Përveç kësaj, anëtarët e ekipit të menaxhimit shpesh nuk mund të bien dakord me njëri-tjetrin se si të vlerësojnë performancën e kompanisë dhe divizioneve të saj, kush performon më mirë dhe si të shpërblejë punonjësit për arritje të veçanta.

Mungesa e të kuptuarit të thellë. Edhe nëse anëtarët e ekipit të SDM-Bank arrijnë marrëveshje për planet, veprimet e tyre të mëtejshme nuk korrespondojnë gjithmonë me vendimet e marra. Kjo tregon zakonin e menaxherëve, kur marrin një vendim, të mos hyjnë në detaje dhe të mos analizojnë arsyetimet logjike të këtyre vendimeve.

Mungesa e fokusit në zgjidhjen e problemeve strategjike. Pa një drejtim të përbashkët, ekipi drejtues shpenzon shumicën e kohës në aktivitetet e përditshme dhe masat e shuarjes së zjarrit, në vend që të identifikojë detyrat dhe të bëjë punën që vetëm ata mund të bëjnë.

Komunikimi joefektiv.

Mungesa e dialogut. Shpesh, bisedat e gjata nuk garantojnë që anëtarët e ekipit të SDM-Bank do të jenë në gjendje të arrijnë një marrëveshje, pasi ata nuk ndajnë informacione të rëndësishme me njëri-tjetrin, nuk shprehin komente kritike dhe pajtohen me strategji të dyshimta vetëm sepse kanë frikë nga një "grevë hakmarrëse". E gjithë kjo rrit acarimin reciprok dhe krijon shumë probleme të fshehura, veçanërisht nëse anëtarët e ekipit të SDM-Bank nuk e njohin mirë njëri-tjetrin dhe për këtë arsye nuk ka besim mes tyre ose ka konflikte midis divizioneve individuale të kompanisë.

Sjellje jokonstruktive. Pa aftësinë për t'u përfshirë në dialog të hapur, ekipi i SDM Bank shpesh nuk arrin të përfitojë nga shumëllojshmëria e pikëpamjeve dhe përvojave të kolegëve të tyre, duke rezultuar në një ulje të aftësisë së tyre për të punuar në mënyrë krijuese dhe për t'u përshtatur me ndryshimet në treg. Si rezultat, lind një situatë konflikti, grindje të ndërsjella, madje edhe brenda ekipit drejtues të lartë. Natyrisht, kjo sjellje krijon frikë dhe mbrojtje, dhe nëse anëtarët individualë të ekipit shndërrohen në koka turku, atëherë problemet tashmë akute vetëm sa përkeqësohen.

Dështimi në përditësim.

Pakënaqësi personale. Shumë anëtarë të ekipit drejtues të SDM-Bank, megjithë rritjen e suksesshme të karrierës dhe një pozicion të lakmueshëm, janë njerëz të zhgënjyer thellë: puna e tyre aktuale nuk kërkon më shumë stres prej tyre dhe për këtë arsye nuk i mahnit plotësisht. Si individualisht ashtu edhe si ekip, menaxherët e lartë preferojnë të mos thellohen në thelbin e problemeve dhe të mos e ngarkojnë veten me informacione dhe përvoja të reja, domethënë përpiqen të shmangin çdo gjë që mund t'u prishë qetësinë. Si rezultat, këta menaxherë të lartë mërziten plotësisht dhe produktiviteti i tyre bie. Kjo është se si një ekip i fortë kohët e fundit mund të humbasë aftësinë e tij për të energjizuar të tjerët dhe për t'u përshtatur me ndryshimet.

Izolim. Si rregull, ekipi drejtues i SDM Bank nuk i kushton vëmendjen e duhur informacionit që vjen nga organizata apo industri të tjera, megjithëse ky informacion, nëse përpunohet në kohën e duhur, mund të ndikojë në vendimet kryesore strategjike dhe organizative. Për më tepër, anëtarët e ekipit rrallë kanë kohë të mjaftueshme për të analizuar informacionin dhe për të vlerësuar rëndësinë e tij për të ardhmen e kompanisë. Pa vendosur procesin e mbledhjes dhe analizimit të informacionit, ekipi i SDM-Bank nuk do të jetë në gjendje të identifikojë fusha të rëndësishme strategjike të aktiviteteve të tij.

Mungesa e aftësive individuale. Në kompaninë SDM-Bank nuk ka asnjë institut të "mentorëve" me përvojë dhe askush nuk i mëson menaxherët e lartë se si të zbatojnë ndryshimet në korporatë. Ndryshe nga menaxherët e mesëm, të cilët punojnë nën mbikëqyrjen e profesionistëve më të kualifikuar dhe kështu i nënshtrohen kurseve të "trajnimit të avancuar", menaxherët e lartë punojnë pa sigurim dhe për këtë arsye nuk kanë vend për gabime.

Studiuesit vërejnë se sot punonjësit e shohin karrierën e tyre jo si ngjitje në një shkallë hierarkike brenda një organizate, por si një zinxhir projektesh që i interesojnë ata.

Një person punon në një ekip për sa kohë që shpërblimi, vetë përmbajtja e punës dhe kolegët kanë një interes dhe vlerë të caktuar për të. Një anëtar i ekipit largohet sapo të zhduket ky interes. Kjo ngre pyetjen se si të formohet një ekip, si ta mirëmbajmë atë, si t'i inkurajojmë njerëzit të punojnë në mënyrë produktive, si të menaxhojnë vetë-organizimin.

Një nga vështirësitë kryesore të SDM-Bank sot është bashkërendimi i qëllimeve individuale dhe ekipore, duke i kthyer këto synime në një faktor sistemformues të ekipit. Menaxhimi i procesit të vetëorganizimit në një ekip nuk duhet të lejojë që qëllimet individuale të ndryshojnë nën ndikimin e faktorëve të rastësishëm.

2.4 Një grup masash për të formuar një ekip efektiv menaxhues

Natyrisht, nuk ka menaxhim të lartë ideal, nuk ka ekipe menaxheriale ideale. Çdo ekip duhet të ndërtohet për një organizatë specifike. Megjithatë, si rregull i përgjithshëm, menaxhmenti i mirë i lartë kërkon të paktën katër lloje njerëzish në ekip: një njeri i menduar, një njeri i veprimit, një person njerëzor dhe një person publik. Këto katër lloje aftësish kombinohen shumë rrallë në një person. Prandaj, menaxhmenti i lartë në ditët e sotme është një punë më shumë për një ekip sesa për një person.

Ka arsye të tjera pse menaxhimi i lartë i një personi ("uniteti i komandës") është i dëmshëm për një institucion bankar kaq kompleks si SDM-Bank. Ky është një problem "trashëgimi". Çdo ndryshim në menaxhmentin e lartë shkakton një krizë. Përveç kësaj, kur personi i parë del nga banka, nuk ka mbetur asnjë person i vetëm që ta ketë bërë këtë punë dhe të ketë dëshmuar se është i aftë.

Prandaj, në një organizatë bankare në zhvillim normal, menaxhimi i lartë kryhet gjithmonë nga një ekip. Që një ekip drejtues i lartë të funksionojë mirë, duhet bërë sa vijon:

• analiza e detyrave të menaxhmentit të lartë (pika e fillimit);
• secila nga këto detyra duhet t'i caktohet një personi që ka përgjegjësi të plotë për të;
• përgjegjësia duhet të korrespondojë me përbërjen personale, kualifikimet dhe temperamentin e anëtarëve të këtij ekipi;
• Me përjashtim të organizatave të vogla dhe të thjeshta, askush që ka përgjegjësi të menaxhmentit të lartë nuk bën punë tjetër përveç punës së vetë menaxhmentit të lartë.

Një ekip menaxhues nuk do të funksionojë vetëm sepse anëtarët e tij pëlqejnë njëri-tjetrin. Në fakt, pëlqimet dhe mospëlqimet e tyre të ndërsjella janë të parëndësishme. Për të qenë efektiv, menaxhmenti i lartë duhet të plotësojë kërkesa shumë strikte që nuk varen nga marrëdhëniet personale midis anëtarëve të ekipit. Këto kërkesa të përgjithshme për ekipin në praktikë janë si më poshtë.

1. Kushdo që ka përgjegjësinë kryesore për një fushë ka fjalën e fundit në të. Çdo anëtar i menaxhmentit flet në emër të të gjithë ekipit. Ndryshe nisin intrigat dhe politikat duke cënuar autoritetin e ekipit.

2. Askush nuk merr vendime dhe as nuk shpreh mendimin e tij për çështje jashtë sferës së tij të përgjegjësisë. Nëse një anëtari të ekipit i drejtohet një pyetje e ngjashme, ai duhet t'ia drejtojë atë kolegut përgjegjës për këtë problem.

3. Anëtarët e ekipit mund të mos e pëlqejnë ose madje të mos respektojnë njëri-tjetrin. Por ata nuk duhet të bëjnë fushatë kundër njëri-tjetrit. Në publik, pas dyerve të sallës së këshillimit, ata nuk kanë mendime për njëri-tjetrin, nuk kritikojnë njëri-tjetrin, mundësisht as nuk e lavdërojnë njëri-tjetrin. Ruajtja e këtij rregulli është detyrë e kapitenit të ekipit.

4. Menaxhimi i lartë nuk është një komision, por një ekip. Skuadra ka nevojë për një kapiten. Ai nuk duhet të jetë një shef, jo një shef, jo një mjeshtër, por një udhëheqës.

5. Secili duhet të marrë vendime në zonën e tij. Por disa vendime duhet të merren kolektivisht - vetëm i gjithë ekipi, ose të paktën të diskutohen kolektivisht. Më shpesh, këto janë vendime në fushën e perspektivave të biznesit, investimeve të mëdha, vendimeve kyçe të personelit, përfundimit të aktiviteteve të fushave të caktuara ose tërheqjes së të rejave.

6. Detyrat e menaxhmentit të lartë kërkojnë komunikim sistematik dhe intensiv midis anëtarëve të ekipit. Kjo është veçanërisht e rëndësishme sepse menaxhmenti i lartë ka shumë detyra dhe vendimet për secilën prej tyre kanë një ndikim të madh në mirëqenien e të gjithë organizatës. Kërkohet gjithashtu ndërgjegjësimi sepse çdo anëtar i ekipit mund të operojë në zonën e tij me autonomi maksimale, me kusht që të bëjë çdo përpjekje për t'i mbajtur kolegët e tij në dijeni.

Praktika tregon se mjetet më efektive për promovimin e formimit të ekipit janë lojërat e veprimtarisë organizative (OAG) të kryera nga teknikë lojërash (mësues) të trajnuar posaçërisht. Në ODI krijohen marrëdhënie të veçanta veprimtarie shumëpozicionale në kushtet e modelimit skenik të veprimtarisë profesionale.

Një grup njerëzish të formuar në një ekip zgjidh një problem (problem) brenda një deri në tre javë, për shembull, zhvillon një strategji të kompanisë dhe paralelisht kryhet: (modelimi) hyrja në marrëdhënie me anëtarët e tjerë dhe krijimi i integritetit shoqëror. , modelimi i veprimeve për përmbushjen e detyrave funksionale të anëtarëve të ekipit, modelimi i reflektimit, gjendjes mendore dhe menaxhimit të aktiviteteve të përbashkëta.

Pjesëmarrja e një menaxheri në ODI i lejon atij të "ndiejë" mekanizmin për rregullimin e marrëdhënieve prodhuese-aktive dhe subjektive në ekip. Pas ODI, zbatimi i fazave të tilla të ndërtimit të ekipit si:

Koordinimi i qëllimeve (caktimi i qëllimeve);

Koordinimi i metodave të veprimtarisë dhe organizimit dhe menaxhimit të tij (vetëqeverisja);

Vetëvendosje strategjike dhe e përditshme.

Për më tepër, sot një metodë e tillë e formimit të ekipeve menaxheriale si ribashkimi (nga ri-formimi i ekipeve të ri-skuadrës angleze) po bëhet gjithnjë e më popullore. Ky program është vetë teknologjia që ju lejon të krijoni ekipe menaxhimi nga e para, ai u zhvillua nga Ben Fuhrman dhe Tapani Ahola (Finlandë), themelues të Institutit Ndërkombëtar të Retiming, ekspertë të njohur në fushën e ndërveprimit të orientuar drejt zgjidhjeve.

Retiming është një program efektiv i BNJ që ju lejon të zgjidhni probleme të tilla si ndërveprimi i stafit në vend të përçarjes, përshtatja në vend të rezistencës ndaj ndryshimit, puna mbi qëllimet në vend që të përqendroheni te problemet dhe marrja e përgjegjësisë personale.

Parimi kryesor i kthimit të kohës është një orientim në zgjidhje, një rrugëdalje nga fusha e problemit dhe ndërgjegjësimi i pjesëmarrësve për mundësitë tashmë ekzistuese pozitive. Në vend që të luftojnë me vështirësitë dhe mungesën e diçkaje, vëmendja e pjesëmarrësve përqendrohet në dëshirën për të vepruar edhe më mirë, edhe më me efikasitet. Puna është e strukturuar në atë mënyrë që vëmendja të përqendrohet në të dy polet e detyrës njëherësh: në gjendjen e dëshiruar (duke e modeluar atë dhe duke iu drejtuar këtij modeli për reagime) dhe në faktorët kufizues. Procedura e ri-kohës përfshin pjesëmarrësit e programit që kalojnë nëpër disa faza: vendosjen e qëllimeve, krijimin e mundësisë për të arritur qëllimin, marrjen e vendimeve dhe shndërrimin e mundësive në veprime, forcimin e progresit të arritur.

Retiming është sigurisht një teknologji, por një teknologji krijuese, zgjedhja e një qëllimi të përbashkët është një shkëmbim i ndërsjellë mendimesh, idesh, vizioni, por brenda kuadrit të logjikës së përgjithshme të procesit, ku pas një kohe të caktuar rezulton rezultati. duhet të paraqitet. Çfarë përfiton grupi në këtë fazë? Secili pjesëmarrës shprehu këndvështrimin e tij dhe të gjithë u dëgjuan. Secili pjesëmarrës dëgjoi mendimin e tjetrit. Njerëzit që punojnë në të njëjtën organizatë janë të bashkuar nga një punë, kulturë, qëllime dhe vlera të përbashkëta, prandaj zgjedhja e një qëllimi të përbashkët për organizatën ua bën të qartë pjesëmarrësve drejtimin e zhvillimit të organizatës.

Ri-koha ka mundësi mjaft të gjera aplikimi:

1) vetë-menaxhimi;

2) këshillim individual;

3) trajnimi për ndërtimin e ekipit (dhe diagnostifikimi i organizatës);

4) një mjet për krijimin e ekipeve të menaxhimit në nivele të ndryshme të kompanisë për një detyrë specifike të organizatës;

5) krijimi i një ekipi drejtues, i cili përfshin specialistë nga fusha të ndryshme të veprimtarisë, për shembull, gjatë ristrukturimit të kompanisë, ndryshimet organizative shoqëruese.

Efektiviteti teknologjik i programit lejon që ai të përdoret për detyra të ndryshme, por si rezultat marrim përshtatje të shpejtë të personelit me ndryshimet organizative, reduktim të kohës së humbur të punës, fokusim në vendimmarrje të përbashkët dhe një algoritëm për përcaktimin e qëllimeve dhe punës në grup. arritur rezultate.

Studiuesit argumentojnë se tani efekti ekonomik i investimit në zhvillimin e personelit është më i lartë se ai i investimit në mjetet e prodhimit. Studimet e fundit të kryera në 3200 kompani amerikane nga R. Zemsky dhe S. Shamakol (Universiteti Shtetëror i Pensilvanisë) treguan se një rritje prej 10% në kostot e trajnimit të personelit jep një rritje prej 8,5% të produktivitetit, ndërsa e njëjta rritje në investimet kapitale jep një rritje të performancës prej vetëm 3.8%.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është ndoshta çështja më urgjente dhe më e diskutueshme që shqetëson si menaxherët e trajnimit, ofruesit e shërbimeve të trajnimit dhe, natyrisht, klientin.

Le të llogarisim efektin e drejtpërdrejtë ekonomik të kryerjes së trajnimit për ndërtimin e ekipit (rindërtim) bazuar në qasjen e krijuar nga Jack Philips, i cili ju lejon të matni kthimin e investimit në zhvillimin e personelit (ROI - "Kthimi nga investimi").

Thelbi i qasjes është matja e treguesve të biznesit (për shembull, përqindja e defekteve, koha e humbur e punës, efektiviteti i vizitave në shitje, etj.) para dhe pas programit të trajnimit, për të nxjerrë në pah efektin e programit të zhvillimit në sfond. të faktorëve të tjerë (ndryshimet në treg, shfaqja e produkteve të reja dhe proceseve të biznesit, etj.).

ROI = ((Kostot e programit të të ardhurave të programit) / Kostot e programit) * 100%

Pra, kostoja e një trajnimi dy-ditor të korporatës për kompanitë Krasnoyarsk është afërsisht 40,000 rubla. Paga mesatare e një menaxheri të lartë në SDM Bank sot është 20,000 rubla. Le të supozojmë se një ekip pune merr një vendim drejtues në muaj. Pas kryerjes së programit të trajnimit në organizatë, koha për marrjen e vendimeve të menaxhimit u reduktua me afërsisht 5 ditë të plota pune; ekipi përbëhet nga 10 persona.

20,000 rubla. / 22 ditë pune në muaj = 909.1 fshij. (merr 1 punëtor për 1 ditë)

909.1 fshij. * 5 ditë pune * 10 persona = 45,455 rubla. të ardhurat nga programi.

ROI = (45,455 fshij. - 40,000 fshij.) / 40,000 fshij.)) * 100% = 13,6% - muaji i parë.

Për çdo rubla të investuar, kthimi është 13 kopekë.

Ndikimi ekonomik i trajnimit do të rritet muajin e ardhshëm, por kërkohet ruajtja e efektit ekipor të stafit. Kjo pritet të arrihet duke zhvilluar lojëra biznesi më pak të kushtueshme për punonjësit e kompanisë, të cilat synojnë zhvillimin e aftësive dhe kompetencave brenda kuadrit të detyrave të ngarkuara nga menaxheri.

Kostoja e mbajtjes së një loje biznesi biznesi për deri në 15 pjesëmarrës është 15,000 rubla.

ROI = (45,455 RUB 15,000)/RUB 15,000)) * 100% = 203% - muaji i dytë.

Për çdo rubla të investuar, kthimi është 2 rubla. 3 kopekë, që justifikon investimin.

konkluzioni

Aktiviteti i formimit të ekipeve të menaxhimit ka qenë prej kohësh objekt i studiuesve - psikologë, sociologë, elitologë dhe të tjerë; për mijëvjeçarë ka qenë detyrë e të gjithë menaxherëve që zbatojnë strategji të zgjedhura. Sot, detyra e krijimit të ekipeve në një organizatë është bërë urgjente për çdo drejtues, menaxher dhe është vendimtare për arritjen e qëllimeve të përcaktuara organizative. Rezultatet e studimeve të aktiviteteve të menaxhimit në ndërtimin e ekipit japin bazë që specialistët e kësaj fushe të arrijnë në përfundimin se vështirësitë e menaxherëve strategjikë qëndrojnë në zhvillimin e pamjaftueshëm teorik të këtij problemi dhe mosgatishmërinë e praktikuesve për të ndjekur rekomandimet e teorisë.

Duke parë nevojën për të krijuar një ekip menaxherial efektiv në banka, u konstatua se ekipet janë parimi më i mirë strukturor për menaxhmentin e lartë dhe inovacionin dhe plotësuesi më i mirë i strukturës funksionale, veçanërisht në organizatat e mëdha. Në këtë drejtim, mund të flasim për shkallën ose nivelin e komandimit në një institucion të caktuar bankar.

Pikat e forta të ekipit janë të dukshme. Gjithkush e di gjithmonë se si funksionon e gjithë dhe është përgjegjës për të. Ekipi është i hapur ndaj ideve të reja dhe mënyrave të reja për të bërë gjërat. Ajo është shumë adaptive. Ky është ilaçi më i mirë për të kapërcyer përçarjen funksionale. Por, megjithatë, menaxhmenti kohët e fundit ka kuptuar se ekipi është një parim i përhershëm, strukturor i organizatës.

Megjithatë, parimi i ekipit ka gjithashtu disavantazhe. Së pari, skuadra ka një stabilitet të ulët. Ekonomia në kuptimin menaxherial është e ulët: kërkohet vëmendje e vazhdueshme për marrëdhëniet midis njerëzve, caktimin e performuesve në detyra specifike, shpjegime, komunikim, etj. Pjesa më e madhe e energjisë së anëtarëve të ekipit shkon për të mbajtur gjërat në lëvizje, sepse asgjë nuk bëhet në mënyrë mekanike. I gjithë ekipi i menaxhimit duhet t'i shpjegojë vazhdimisht vetes dhe menaxherëve të organizatës saktësisht se çfarë po përpiqet të bëjë, për çfarë po punon dhe çfarë ka arritur tashmë.

Por vetëm kohët e fundit menaxhmenti e ka kuptuar se ekipi është një parim i përhershëm, strukturor i organizatës. Pikërisht për shkak se një skuadër është një formë mjaft e lirë, kërkon vetëdisiplinë të lartë, të cilën jo të gjithë e kanë të aftë. Dhe mungesa e vetëdisiplinës dhe përgjegjësisë vullnetare është arsyeja e parë e punës së pasuksesshme të ekipit.

Bibliografi

1. Ashirov, D. A. Sjellja organizative: tekst shkollor / D. A. Ashirov. M.: TK Welby, Shtëpia Botuese Prospekt, 2006. 360 f.
2. Bazarova, G. Mentor apo partner? / G. Bazarova, R. Kaplan // Shërbimi i burimeve njerëzore dhe personeli. 2008. - Nr. 4. fq.31-34.
3. Bragina, Z. V. Menaxhimi i personelit: një libër shkollor / Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. M.: KNORUS, 2008. 128 f.
4. Brooks, Ya. N. Sjellja organizative: individët, grupet dhe organizata: tekst shkollor për. Botimi i 3-të / Y. N. Brooks; [shkencëtar. ed. anglisht korsi V. L. Dolbaev]. M.: Biznesi dhe Shërbimi, 2008. 464 f.
5. Gordienko, Yu. F. Menaxhimi i personelit. Seria “Arsimi i Lartë”/Yu. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. Rostov n/d.: Phoenix, 2008. 352 f.
6. Egorshin, A. P. Formimi i një ekipi efektiv / A. P. Egorshin // Menaxhimi i personelit. 2006. - Nr.13. fq.60-65.
7. Islamova, F. Ekipi menaxhues si institucion social / F. Islamova // Pushteti. 2008. Nr. 1. fq.40-44.
8. Kalashnikova, L. Ekipi i profesionistëve baza e biznesit / L. Kalashnikova, A. Shelyagov // Shërbimi i personelit dhe personeli. 2009. - Nr. 4. fq.28-31.
9. Zgjidhjet më të mira të burimeve njerëzore. Ekzaminimi i revistës "Çështjet e personelit" / Ed. I. Andreeva. M.: Vershina, 2006. 272 ​​f.
10. Pugachev, V.P. Menaxhimi i personelit: Libër shkollor / V.P. Pugachev. M.: Aspect Press, 2006. 416 f.
11. Samukina, N. Trajnimi i udhërrëfyesit tuaj në botën e biznesit / N. Samukina, N. Turkulets. Shën Petersburg: Peter, 2007. 192 f.
12. Semikov, V. L. Sjellja organizative e një drejtuesi / V. L. Semikov. M.: Projekti Akademik: Gaudeamus, 2007. 224 f.
13. Thompson, L. Ndërtimi i ekipit: [trans. nga anglishtja]/ Leigh Thompson. M.: Vershina, 2007. 544 f.
14. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë M.: UNITET, 2009. 506 f.
15. Khokhlova, T. P. Ekipi - ndërtimi si bazë e teknologjive moderne të personelit / T. P. Khokhlova // Menaxhimi i personelit. 2005. - Nr.1/2. f.72-74.
16. Chizhov, N. A. Menaxhimi i personelit të korporatës / N. A. Chizhov. Shën Petersburg: Peter, 2008. 352 f.
17. Drucker, P. Menaxhimi efektiv. Problemet ekonomike dhe zgjidhjet optimale. [Përkth. nga anglishtja M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR PRESS, 2003. - 288 f.
18. Roli i stërvitjes dhe krijimit të ekipit [Burimi elektronik]. Elektronike teksti. Dan. Mënyra e hyrjes: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, falas.
19. Mundësitë për stërvitje në ndërtimin e ekipit [Burimi elektronik]. Elektronike teksti. Dan. Mënyra e hyrjes:http://trn.work.ua/articles/103/, falas.

Shenjat e "telashit"

pika referimi të thyera

Komunikimi joefektiv

Dështimi në përditësim

Mungesa e pozicionit të dakorduar

Mungesa e të kuptuarit të thellë

Mungesa e fokusit në zgjidhjen e problemeve strategjike

Mungesa e dialogut

Sjellje jokonstruktive

Pakënaqësi personale

Izolim

Mungesa e aftësive individuale

Vepra të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
694.		TEKNOLOGJIA INFORMATIVE SI MJETE PËR FORMIMIN E VENDIMEVE TË MENAXHIMIT	27,27 KB
	Konkurrenca në rritje të vazhdueshme i detyron liderët organizativë të kërkojnë metoda menaxhimi që mund të sigurojnë dhe zgjerojnë praninë në treg dhe të rrisin përfitimin.
20283.		Zhvillimi i koncepteve të lidershipit në ndërtimin e ekipeve krijuese	3,57 MB
	Aspektet teorike të udhëheqjes në ndërtimin e ekipeve në industritë krijuese. Udhëheqja në sistemin e menaxhimit të industrive krijuese. Ekipet krijuese si një formë e organizimit të aktiviteteve të njerëzve krijues. Pogorelova E.5 Kreativiteti si kompetencë e njerëzve krijues në industritë kulturore...
6477.		Sistemi i komandës së mikrokontrolluesve MCS-51 dhe bazat e programimit në gjuhën Assembly	380,51 KB
	Karakteristikat e sistemit të komandës së mikrokontrolluesit MCS51 Mikrokontrolluesit e familjes MCS51 i përkasin klasës së procesorëve me një parim kontrolli harduer. Çdo komandë mbart dy "mesazhe" për procesorin: veprimi që do të kryhet është i koduar në kodin e funksionimit; si të detyrohen operandët të kryejnë këtë veprim ky informacion gjendet në pjesën e adresës së komandës. Për lehtësinë e përpilimit të programeve, çdo kod operimi binar shoqërohet me një emërtim të shkronjës së komandës, d.m.th., mnemonikë...
10091.		Sistemi i skedarëve Unix OS, struktura e tij dhe funksionimi i komandave bazë	56.01 KB
	Çdo direktori dhe skedar në një sistem skedari ka një emër unik plotësisht të kualifikuar (në UNIX, ky emër quhet emri i plotë i rrugës, sepse në të vërtetë specifikon shtegun e plotë nga rrënja e sistemit të skedarëve përmes zinxhirit të drejtorive në direktorinë ose skedarin përkatës; do të përdorë termin
1379.		Analiza e veprimeve teknike dhe taktike të lojtarëve të linjës në sulm (duke përdorur shembullin e ekipeve të meshkujve)	193.23 KB
	Kontrolli pedagogjik i veprimtarisë konkurruese të sportistëve. Modelet e aktivitetit konkurrues të lojtarëve linearë. Kontrolli i aktivitetit konkurrues të lojtarëve në fushë të roleve të ndryshme. Në praktikën e stërvitjes së sportistëve të kualifikuar, në këtë rast hendbollistëve, rëndësi të madhe kanë të dhënat sasiore të sakta për aktivitetin garues të këtyre sportistëve në këto lojëra.
1373.		Analiza e treguesve të aktivitetit konkurrues të portierëve të ekipeve pjesëmarrëse në Kupën e Botës 2013 në Spanjë	637,67 KB
	Në një stërvitje speciale, kjo plotësohet nga një grup ushtrimesh lëvizshmërie: ulja dhe ngritja e shpejtë në këmbë, mbrojtja e gjuajtjeve pas kalimit përpara dhe prapa, ushtrimet me dy topa, etj. Mbrojtja e gjuajtjeve kërkon teknikë dhe lojë taktike pozicionale.
1377.		Analiza e aktivitetit të gjuajtjes së sulmuesve qendrorë (gardianët e pikave) të ekipeve të meshkujve që marrin pjesë në gjysmëfinalet e Kupës së Botës 2013 (Spanjë)	83,05 KB
	Duke marrë parasysh atë që është vërejtur në praktikën e stërvitjes së sportistëve shumë të kualifikuar, në këtë rast hendbollistëve, të dhënat e sakta sasiore për aktivitetin garues të këtyre sportistëve në këto lojëra kanë një rëndësi të madhe. Ekspertët vërejnë se efektiviteti i aktivitetit konkurrues të hendbollistëve është një nga treguesit kryesorë që pasqyron nivelin e gatishmërisë së një atleti dhe kërkon konsideratë të domosdoshme në procesin e përzgjedhjes, orientimit dhe kontrollit sportiv. Në këtë drejtim, sipas mendimit tonë, studimi i treguesve...
1375.		Analiza e treguesve të aktivitetit konkurrues të sulmuesve qendrorë (point roje) të skuadrave pjesëmarrëse në gjysmëfinalet e Kampionatit Botëror të të Rinjve 2013 në Hungari	172,48 KB
	Në bazë të materialeve nga faqja zyrtare e Federatës Ndërkombëtare të Hendbollit, janë përzgjedhur, sistemuar, përmbledhur dhe analizuar të dhënat për aktivitetet garuese të lojtarëve qendrorë të skuadrave që kanë arritur në gjysmëfinale. Numri i përgjithshëm i goditjeve të kryera nga të gjithë lojtarët e çdo skuadre në portën e kundërshtarit dhe efektiviteti i tyre janë përcaktuar
19476.		Teknologji inovative në teknologjinë e prodhimit të akullores	7.06 MB
	Akullore e mahnitshme. Ëmbëlsira më e ftohtë dhe më e shijshme është sigurisht akullorja. Para së gjithash, akullorja ju ngre humorin dhe ju largon stresin. Kjo shpjegohet me faktin se qumështi ose kremi nga i cili prodhohet akullorja përmban L-triptofan, më efektivi nga një numër qetësuesish natyrorë ekzistues që ngrenë disponimin dhe qetësojnë sistemin nervor.
4459.		Objektivat e dokumenteve të menaxhimit	9,5 KB
	Nga teksti i mëposhtëm do të jetë e qartë se kjo është një çështje komplekse, një zhvillim i detajuar që kërkon kërkime në kryqëzimin e dokumentacionit të menaxhimit dhe menaxhimit. Por megjithatë, kemi besim se shkalla e shtjellimit teorik të kësaj çështjeje është e mjaftueshme

Institucion arsimor joshtetëror i arsimit të lartë profesional

Instituti Psikologjik dhe Social i Moskës

Fakulteti i Administratës Shtetërore dhe Komunale

Departamenti i Shtetit dhe Administrata Komunale

Puna e kursit

në disiplinën: “Teoria e kontrollit”

në temën e: "Ekipi menaxhues në organizatë"

Moskë 2010

Prezantimi

Rëndësia e temës së kërkimit. Forma të ndryshme të menaxhimit të komandës janë objekt i vëmendjes së ngushtë të shkencëtarëve dhe menaxherëve praktikues. Arsyeja kryesore për këtë interes është e qartë: dinamizmi i lartë i proceseve teknologjike, ekonomike dhe sociale kërkon një rishikim rrënjësor të koncepteve të tilla si menaxhimi dhe organizimi, duke krijuar koncepte të reja të menaxhimit.

Sot, një procedurë e gjatë për marrjen e vendimeve financiare mund të çojë jo vetëm në humbje të fitimeve, por në humbje shumëmilionëshe. Sipas ekspertëve, vetëm si rezultat i ristrukturimit të ndërmarrjeve dhe organizatave ruse, produktiviteti i punës mund të rritet me të paktën 2-3 herë dhe të sigurojë efikasitet vërtet të lartë të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike.

Menaxherët dhe pronarët e ndërmarrjeve moderne e kuptojnë se suksesi ekonomik varet jo vetëm nga disponueshmëria e lëndëve të para, investimet e përballueshme dhe teknologjitë efektive, por gjithashtu mund të arrihet përmes përdorimit të burimeve të menaxhimit - teknologjive të reja të menaxhimit. Një nga këto teknologji është organizimi i menaxhimit të organizatës - përmes krijimit të ekipeve menaxheriale shumë efektive.

Në këtë drejtim, hulumtimi që synon identifikimin e kushteve në të cilat format e reja kolektive të menaxhimit janë të mundshme dhe efektive, ndërveprimi dhe bashkëjetesa e tyre me traditat e menaxhimit të Rusisë, është me rëndësi të veçantë.

Me gjithë larminë e qasjeve teorike dhe metodave praktike për zgjidhjen e këtyre problemeve në kushte të ndryshme, siç tregon praktika perëndimore, efekti më i madh vjen nga krijimi i ekipeve që synojnë zgjidhjen e problemeve specifike të organizatës. Është ekipi që bëhet thelbi, duke zotëruar prodhimin e një produkti të ri ose duke prezantuar një shërbim të ri, duke futur pajisje dhe teknologji të reja, duke siguruar akses në tregje të reja, duke tërhequr burime të reja dhe duke shpërndarë forma dhe metoda të reja të organizimit të prodhimit dhe menaxhimit. Janë skuadrat që bëhen prototipi i organizimit të së ardhmes.

Shkalla e zhvillimit shkencor të problemit. Publikime të shumta shkencore të specialistëve vendas dhe të huaj të ndërtimit të ekipit i kushtohen problemeve që lidhen me formimin e një ekipi menaxhues.

Ndër studimet më domethënëse që kanë dhënë një kontribut të caktuar në ndërtimin e modelit të formimit të ekipit janë veprat e autorëve të mëposhtëm të shquar rusë dhe të huaj: A.A. Avdeev konsideron teknologjitë e formimit të ekipit, E.P. Val studion problemet e motivimit efektiv të stafit, T.P. Galkina shqyrton çështjet e menaxhimit të grupit, T.D. Zinkevich-Evstigneeva është autor i programeve të trajnimit për komunikimet e biznesit, ndërtimin e ekipit, menaxhimin e inovacionit, bashkëautorë të specialistit të mëparshëm D.F. Frolov dhe T.M. Grabenko studion çështjet e ndërtimit të ekipit, V.V. Isaev shqyrton çështjet e organizimit të punës së ekipit të menaxhimit të projektit, çështjet e kulturës së korporatës, teknologjinë për formimin e ekipeve efikase, V.I. Kornienko zhvilloi kursin "Formimi i një ekipi menaxhues". Ky kurs zbatohet me sukses si në Akademinë Ruse të Administratës Publike nën Presidentin e Federatës Ruse ashtu edhe në institucione të tjera arsimore. Ka më shumë se 40 botime të përdorura në praktikën e mësimdhënies dhe menaxhimit, M.V. Krasnostanova zhvilloi metoda moderne të vlerësimit të personelit, Yu.N. Lapygin i ka kushtuar dekadën e fundit formimit të një shkolle shkencore të fokusuar në zhvillimin strategjik të organizatave.

Objekti i studimit- ekipi drejtues

P subjekt i kërkimit- proceset e formimit të një ekipi drejtues në organizimin e aktiviteteve të tyre.

Qëllimi i studimit - arsyetimi teorik i ekipeve menaxheriale në organizimin dhe zhvillimin e propozimeve për krijimin e ekipeve efektive të menaxhimit.

Objektivat e kërkimit:

Të zbulojë konceptin dhe thelbin e ekipeve të menaxhimit në një organizatë;

tregojnë fazat më të rëndësishme të ndërtimit të ekipit dhe metodat për formimin e ekipeve të menaxhimit;

Identifikimi i kushteve për ekzistencën efektive të një ekipi drejtues;

të identifikojë dhe analizojë problemet në aktivitetet e ekipit menaxhues në procesin e punës;

të shqyrtojë mënyra dhe metoda për të përmirësuar efektivitetin e ekipit menaxhues;

identifikoni problemet në formimin e ekipeve të menaxhimit në organizatat ruse.

Struktura e lëndës përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim dhe një listë referencash.

Kapitulli 1. Bazat teorike për studimin e ekipit të menaxhimit në një organizatë

1.1 Koncepti dhe thelbi i ekipit drejtues

Një ekip menaxhues është një grup njerëzish anëtarët e të cilëve formojnë majën e piramidës së menaxhimit të organizatës (një grup menaxherësh të lartë të kryesuar nga CEO ose zyrtar tjetër që kryen funksionin e tij) dhe në të njëjtën kohë formojnë një ekip të plotë.

Një ekip është një grup shoqëror, anëtarët e të cilit i besojnë udhëheqësit të tyre. [Kalabin A. Ekipet e menaxhimit në biznes [Burimi elektronik] / Mënyra e hyrjes: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Oriz. 1 - Një grup projektesh për të formuar një ekip profesional të menaxhimit

Projekti i formimit të një ekipi profesional të menaxhimit është, natyrisht, jo i thjeshtë, por është jashtëzakonisht i dobishëm nga pikëpamja afatmesme dhe afatgjatë. Kështu, për shembull, me qasjen e duhur, efekti do të fillojë të shfaqet jo më herët se pas 6 muajsh, dhe është më mirë të planifikoni të gjithë projektin për 2 vjet. Kjo do t'ju lejojë jo vetëm ta përfshini saktë atë në buxhet (po, për fat të keq, nuk ka zgjidhje falas, ekziston një problem i tillë), por edhe të shmangni lëvizjet e papritura dhe të mos irritoni pjesëmarrësit e biznesit më shumë se ç'duhet. Dhe njerëzit në përgjithësi karakterizohen nga njëfarë inercie, kjo gjithashtu duhet të merret parasysh. [A. Friedman. Dedikuar personave të parë të organizatës [Burimi elektronik]/Modaliteti i aksesit: <#"512701.files/image002.gif">

Oriz. 2 - Llojet e marrëdhënieve të mundshme ndërmjet menaxherëve dhe kompanisë

marrëdhëniet e liderit të ekipit të menaxhimit

Një nga llojet e mundshme të marrëdhënieve ndërmjet menaxherëve dhe kompanisë është konfrontimi.

Nëse një menaxher është në një gjendje konfrontimi me organizatën, atëherë kjo manifestohet në shkeljen e rregullave të përcaktuara qartë të korporatës (jo faktin që ato janë shkruar). Vërtetë, është e rëndësishme të bëhet dallimi midis sjelljes "konfrontuese" dhe sjelljes "të gabuar". Dallimi, siç thonë ata, është i vogël, por domethënës.

Përballja Në përgjithësi pranohet të veprohet në mënyrë të papërshtatshme në një vend ku ka rregulla që përshkruajnë standardet e sjelljes. Një gabim konsiderohet të jetë një veprim i pasaktë në mungesë të normave të qarta të sjelljes korrekte. Nga rruga, kjo është arsyeja pse gabimet nuk duhet të ndëshkohen. Nëse ata fillojnë të përsëriten, atëherë këshillohet që të "përcaktoni" këtë hapësirë ​​duke përdorur rregulla të qarta, duke ulur kështu nivelin e pasigurisë. Si rezultat, do të jetë e mundur të ndahen qengjat nga dhitë: të parët do të fillojnë të ndjekin rregullat, të dytat do t'i thyejnë ato. Por ata nuk do të jenë më në gjendje të diskutojnë pasigurinë ekzistuese më parë.

· 1 shkelje – aksident;

· 2 shkelje - një model;

· 3 shkelje - statistika.

Është e këshillueshme që të ndërhyhet në situatën pas incidentit të dytë.

Kështu, për shembull, një shembull tipik i konfrontimit janë fenomenet e njohura si vonesa ose mungesa e afateve për paraqitjen e raporteve. Madje, disa liderë e lavdërojnë këtë, duke shkelur disa norma në mënyrë mjaft demonstrative.

Arsyet e sjelljes konfrontuese janë të ndryshme, por ato mund të përgjithësohen në një vektor: menaxheri është i pakënaqur me disa "parametra" të pozicionit të tij në organizatë dhe, duke i rezistuar normave të korporatës, ngre "egon" e tij. Dhe në të njëjtën kohë sinjalizon se ai është i pakënaqur. Ndonjëherë kjo është shumë më e lehtë për t'u bërë duke i rezistuar diçkaje sesa duke bërë diçka. Sidomos nëse keni një grup të caktuar burimesh dhe çdo udhëheqës i ka ato.

Nëse sjellja konfrontuese e një udhëheqësi është mjaft e qëndrueshme, atëherë kjo paraqet një rrezik të caktuar. Nuk ka të bëjë vetëm me pasojat e vetë shkeljes së rregullave. Epo, me të vërtetë - çfarë dëmi ka nëse menaxheri është vonë? Po sikur të mos ndodhin dukuri të tjera negative?

Por nëse sistemi i qeverisjes së korporatës nuk mund të përballojë shkeljen e rregullave të veta, atëherë kjo tregon qartë për të gjithë pjesëmarrësit jo vetëm dobësinë e autoriteteve, por edhe faktin që rregullat mund të cenohet në thelb. Dhe kjo është shumë më e rrezikshme se vetë shkelja. Në të vërtetë, nëse mund të shkelësh një rregull, atëherë pse duhet të respektosh marrëveshjet? Provoni? Bëni një përpjekje? Si vetë menaxheri ashtu edhe pjesa tjetër e punonjësve fillojnë të ndajnë rregullat në të detyrueshme dhe fakultative. Siç e kuptoni, ata udhëhiqen jo vetëm dhe jo aq nga interesat e çështjes, por më tepër nga motivet e tyre personale dhe dëshira për të bërë/mos bërë diçka. Dhe rezulton se biznesi bëhet i pamenaxhueshëm, shfaqet një “kundërpërgjigje” e madhe menaxheriale, pasi nuk është kurrë e mundur të parashikohet se cila marrëveshje apo përcaktim do të shkelet në cilin rast, në çfarë mase dhe nga kush. Stafi ka filluar t'i ngjajë një grupi gustatorësh në një shuplakë: të gjithë zgjedhin se çfarë, kur dhe sa do të performojnë. Faktori i vetëm kufizues është ndërgjegjja personale dhe kjo "nyjë" është shumë e pabesueshme. Për më tepër, duhet të mbahet mend se për shumicën dërrmuese të njerëzve, ndërgjegjja nuk është një vlerë absolute, por një vlerë relative. Për shembull, një person llogarit qartë se si e kupton "ndërgjegjen" e organizatës në lidhje me veten e tij dhe, në përputhje me rrethanat, përcakton shumën e detyrimeve të tij reciproke. Pajtohu se kjo situatë hap shumë hapësirë ​​për dallime në pritshmëritë e organizatës dhe stafit.

Lideri mund të jetë gjithashtu në një gjendje sabotimi.

SabotimËshtë zakon të quhet një veprim që nga jashtë i ngjan atij të dëshiruar, por kryhet me qëllime krejtësisht të ndryshme, shpesh të kundërta.

Për shembull: nëse një menaxher nuk pajtohet me një detyrë të caktuar, por nuk rrezikon të refuzojë ta kryejë atë haptazi, atëherë ai rregullon gjithçka në atë mënyrë që në fund të provojë pasaktësinë, pasaktësinë e detyrës dhe gabimin e atij që dha urdhrin. Në të njëjtën kohë, ai duket se nuk ka të bëjë me të dhe ngrit duart lart: mirë, thonë ata, ne u përpoqëm, por…….

Krahasuar me përballje, sabotimështë dëshmi e një qëndrimi më pak negativ të liderit ndaj organizatës, por shpesh kjo gjendje është më e rrezikshme për shkak të padukshmërisë së saj. Nëse përballje atëherë është e dukshme pothuajse menjëherë sabotim ndonjëherë ai njihet vetëm në një nivel intuitiv, duke krahasuar qëllimet me procesin e ekzekutimit dhe rezultatet e punës. Për një diagnozë të qartë, kërkohet analiza serioze, përfshirja në detaje dhe detaje. Për më tepër, sabotimi shpesh zbulohet post faktum, kur burimet tashmë janë shpenzuar dhe koha është humbur.

Lloji tjetër i marrëdhënies mund të jetë optimizimi.

Nëse një menaxher është në një gjendje optimizimi, atëherë ai nuk është aspak kundër sjelljes së kësaj apo asaj pune në një rezultat pozitiv. Paralajmërimi i vetëm: nëse nuk duhet të tendosni shumë. Ndryshe nga shteti sabotim, menaxheri nuk kërkon t'i provojë asgjë menaxherit të tij. Por ai gjithashtu nuk përpiqet të bëjë përpjekjet e nevojshme për të marrë një rezultat dhe që do të ishte mjaft i aftë të bënte nëse do të ishte në një gjendje tjetër. Fjalët janë të njohura me dhimbje për të gjithë: "Ne u përpoqëm ...", "Nuk po funksionon ende, por...", "Ata thirrën, por nuk kanë kaluar ende...".

Në përgjithësi, nëse një frut i ëmbël bie në një dorë të shtrirë në drejtimin e duhur, atëherë nuk ka asnjë problem. Por ky lider nuk do të qëndrojë më. Duke u siguruar që peshku nuk mund të hiqet nga pellgu pa vështirësi (sigurisht do të përshtatet me pellgun), menaxheri i optimizuesit ulet menjëherë për të hartuar një shpjegim bindës për dështimin për të arritur rezultatin e dëshiruar. Ndonjëherë, kur njihesh me arsyetimet e pashmangshmërisë së një humbjeje, në mënyrë të pavullnetshme pyet veten se çfarë do të ndodhte nëse burimet që janë shpenzuar për të shpjeguar pamundësinë e një rezultati pozitiv do të shpenzoheshin për ta arritur atë.

Por shefi mund të jetë edhe ekzekutiv në lidhje me kompaninë.

Lideri është në gjendje zell gati Sinqerisht përmbushni detyrat tuaja. Ju nuk duhet ta merrni fjalën sinqerisht me ironi. Kjo do të thotë si vijon: udhëheqësi drejton të gjitha burimet në dispozicion për të arritur një rezultat pozitiv. Të gjitha burimet. Jo më pak, por jo më shumë.

Udhëheqësi i përmbush qartë detyrat e tij, siç thonë ata, "nga tani e tutje". Ai do të bëjë gjithçka që supozohet të bëhet. Gjithçka që urdhërohet brenda kornizës së "supozuar" do të bëhet. Ai nuk do të filandizojë apo shirk, nuk do të kërkojë justifikime. Por ai nuk do të mendojë për ju, të tregojë iniciativë, të shikojë "gjerësi dhe thellësi" dhe të kërkojë një punë.

Nëse dëshironi që ai të bëjë propozime të dobishme për biznesin, mos harroni të përfshini në funksionalitetin e tij frazën e mëposhtme: “Çdo të enjte të fundit të muajit është i detyruar të analizojë ... sipas parametrave ... duke përdorur ... në mënyrë për të gjetur mundësi për të ndryshuar ... me ...%, rezultati i së cilës duhet t'i paraqitet me shkrim mbikëqyrësit tuaj të drejtpërdrejtë jo më vonë se data 29 e çdo muaji.” Phew, kjo është për të ose afër saj. Nëse nuk shkruani, mos u ofendoni.

Nga njëra anë, një model i tillë, në përgjithësi, nuk është më i keqi, mund të jetë më i keq, por është tepër i bezdisshëm. Ku eshte zjarri ne sy??!! Dhe mendoni vetë?? Në përgjithësi, një udhëheqës në këtë pozicion i ngjan një mercenari të mirë, një landsknecht.

A ka një detyrë të përcaktuar qartë? Nuk ka problem, e kryejmë me gjithë profesionalizëm.

Keni harruar të vendosni një detyrë specifike, por nuk keni mundur të përfshini në përgjegjësitë tuaja punën që duhet të bëni pa një komandë të veçantë? Nuk ka asnjë problem as, ne ulemi dhe pimë duhan nëse nuk ka një shenjë "Ndalohet pirja e duhanit" që varet. Dhe qortimet si "Pse nuk e sheh sa punë ka?" janë të kota. Në përgjithësi, martesa është thjesht komoditeti, pa dashuri.

Gjendja e ardhshme e mundshme - besnikëri.

Shtetit besnikërinë supozon se menaxheri i pëlqen të punojë në organizatë; ai gëzon jo vetëm shpërblimin, por procesin, llojin e biznesit, marrëdhëniet e brendshme të korporatës dhe parametra të tjerë të jetës së korporatës.

Prandaj, një menaxher i tillë kontribuon pak më shumë në punë sesa kërkohet nga stafi. Por në të njëjtën kohë, gjë që është shumë e rëndësishme, ai nuk e tepron dhe nuk i kapërcen kufijtë e fuqive të tij. Përpiqet të shohë të gjithë "fushën e lojës", dhe jo vetëm detyrën e tij të ngushtë. I interesuar për perspektivat afatgjata dhe gjithçka që mund të jetë e dobishme për të për kryerjen më të mirë të detyrave me të cilat përballet. Kërkon informacion shtesë, përpiqet të gërmojë në detaje dhe hollësi. Siç thonë ata, "shërbëtor i mbretit, babai i ushtarëve".

Por mund të përfshihet edhe një lider.

fejesa. Në këtë gjendje, një person i ngjan më së shumti një kazan të vluar. Ai është aq i kënaqur me fushën e veprimtarisë së tij, saqë fjalë për fjalë i drejton të gjitha burimet e tij drejt asaj që e konsideron të dobishme për biznesin.

Duket se kjo gjendje shpirtërore është ideale. Ne kemi në dispozicion një kokë lufte, e cila duhet të drejtohet nga objektivi (dhe ndonjëherë nuk është e nevojshme, do ta gjejë vetë), dhe më pas të kërcejë anash.

Dhe gjithçka do të ishte mirë nëse jo për gjëra të vogla të bezdisshme. Kështu, për shembull, shteti përfshirjen shpesh shoqërohet me simptomat e mëposhtme:

· Moszbatimi i urdhrave, i cili shkaktohet ose nga "humbja e fokusit" - personi u përpoq aq shumë të bënte gjithçka dhe të ishte prizë në çdo fuçi saqë thjesht i shpërtheu, ose - personi beson se në këmbim të entuziazmit të tij të vazhdueshëm ai merr të drejtën të vendosë vetë se çfarë të bëjë dhe çfarë jo;

Praktika tregon se çështja e krijimit të një ekipi menaxhues nuk është aspak një pjellë e imagjinatës. Shumë zyrtarë të lartë shpenzojnë pjesën e luanit të përpjekjeve të tyre duke luftuar me kolegët e tyre.

Duhet pasur parasysh se qëndrimi ndaj organizatës, nga njëra anë, varet nga karakteristikat personale të drejtuesit, nga ana tjetër, nga veprimet e vetë organizatës. Problemi mund të zgjidhet pjesërisht përmes përzgjedhjes së duhur (për këtë më vonë), por në këtë fazë mund të identifikohen vetëm kushtet "kronike" të kandidatëve. Në shumicën e rasteve, një person është në gjendje të ndryshojë qëndrimin e tij dhe, në mënyrë mjaft të neveritshme, si për mirë ashtu edhe për keq. Prandaj, është më mirë të mos mbështeteni në faktin se një ditë të bukur do të jeni në gjendje të formoni një ekip menaxhues me njerëz që janë "besnikë për jetën" sesa të ulni në minimum kostot tuaja për formimin e një ekipi menaxhues. Ky është një nga ato opsione për të cilat duhet thënë më saktë: "Në parim është e mundur". Me fjalë të tjera, nuk duhet të mbështeteni shumë në të, ka shumë pak gjasa. Dhe anasjelltas, nëse i vendosni vetes detyrën për të zhvilluar një sërë ngjarjesh korporative për formimin e vazhdueshëm të një ekipi menaxhues (vetëm ose me përfshirjen e një bashkëkontraktori), atëherë kjo qasje ka shumë herë më shumë shanse për të përfunduar në sukses.

Një pyetje e preferuar nga trajnerët e ndërtimit të ekipit është: "A mund të konsiderohen pasagjerët e tramvajit një ekip?" Ata udhëtojnë në një drejtim, respektojnë disa standarde të sjelljes....

Nga ana tjetër, çdo gjykim i pamjaftueshëm dhe tepër i thjeshtuar është i rrezikshëm, pasi me siguri do të bëhet hallka e dobët, forca e së cilës do të përcaktojë si besueshmërinë ashtu edhe efektivitetin e të gjithë. sistemet e qeverisjes së korporatës.

Për momentin nuk do të thellohemi thellë në parimet dhe metodat e ndërtimit të ekipit, por ekziston një model që drejtuesi i një organizate duhet ta mbajë mend "seriozisht dhe për një kohë të gjatë". [A. Friedman. Dedikuar personave të parë të organizatës [Burimi elektronik] Mënyra e aksesit: <#"512701.files/image003.gif">

Oriz. 3 - “Gurët e themelit” të ekipit drejtues

Le të hedhim një vështrim më të afërt se çfarë do të thotë kjo foto.

Pika e parë do të thotë Uniteti i Qëllimit. Kjo do të thotë që ekipi i menaxhimit duhet të ndajë qëllimet e korporatës, jo në kuptimin "Më tej - Më i madh - Më mirë", por në detaje: numrat, produktet, klientët dhe parametrat e tjerë, në varësi të segmentit të biznesit tuaj. Për më tepër, gjëja kryesore nuk është se sa herë u keni thënë atyre për këto qëllime, por nëse keni arritur t'ua “shisni” këto qëllime atyre;

Pika e dytë e diagramit tregon një pamje të unifikuar të shpërndarjes së roleve. Kjo do të thotë, ekipi drejtues duhet të ketë të njëjtin kuptim se kush është kush. Dhe jo vetëm të kuptojnë, por edhe të njohin korrektësinë e rendit të vendosur dhe të shohin perspektiva tërheqëse për zhvillimin e mundshëm të pikërisht këtyre roleve;

Pika e tretë është një pikëpamje e unifikuar e mjeteve për të arritur qëllimet: ekipi i menaxhimit duhet të perceptojë në mënyrë uniforme strategjinë e organizatës (një grup i formalizuar dhe i justifikuar i veprimeve të ardhshme të organizatës në treg), dhe përmbajtjen e proceseve të brendshme të biznesit të korporatës, si dhe shpërndarjen e pushteteve përgjatë hierarkisë së korporatës;

Dhe së fundi, e katërta - Marrëdhëniet konstruktive: anëtarët e ekipit të menaxhimit duhet të dëshirojnë dhe të jenë në gjendje të ndërveprojnë në mënyrë konstruktive kur zgjidhin problemet operacionale, çështjet e punës, eliminimin e problemeve të pashmangshme dhe futjen e ndryshimeve të nevojshme.

Këto janë, në një farë mënyre, katër "gurët themelorë" që duhet të ofrojnë stabilitet dhe menaxhim për ekipin tuaj të menaxhimit.

Një faktor tjetër i rëndësishëm për ekzistencën e suksesshme të një ekipi menaxhues është efikasiteti. Një ekip efektiv mund të karakterizohet nga kritere të pranuara përgjithësisht për efektivitetin e çdo strukture organizative, por ka veçori specifike që janë unike për ekipin. Para së gjithash, është fokusi i të gjithë ekipit në rezultatin përfundimtar, iniciativën dhe një qasje krijuese për zgjidhjen e problemeve. Produktiviteti i lartë dhe përqendrimi në zgjidhjen më të mirë, diskutimi aktiv dhe i interesuar i problemeve në zhvillim plotësojnë karakteristikat e saj. Një ekip efektiv mund të quhet ai në të cilin

· atmosferë joformale dhe relaksuese;

· detyra është kuptuar dhe pranuar mirë;

anëtarët dëgjojnë njëri-tjetrin;

· diskutojnë detyrat në të cilat marrin pjesë të gjithë anëtarët;

· shprehin idetë dhe ndjenjat e tyre;

· Konfliktet dhe mosmarrëveshjet janë të pranishme, por janë të shprehura dhe të përqendruara rreth ideve dhe metodave, sesa rreth personaliteteve;

· grupi është i vetëdijshëm për atë që po bën, vendimi bazohet në konsensus, jo në votim të shumicës.

Kur plotësohen këto kushte, ekipi jo vetëm që përmbush me sukses misionin e tij, por gjithashtu plotëson nevojat personale dhe ndërpersonale të anëtarëve të tij.

Në këtë paragraf, ne shqyrtuam rekomandimet për rritjen e efikasitetit dhe reduktimin e gabimeve nga ekipet e menaxhimit. Por gabimet në punë mund të jenë gjithashtu pasojë e procesit kompleks të formimit të një biznesi rus. Për çfarë propozoj të flasim në paragrafin tjetër.

.3 Problemet e formimit të ekipeve drejtuese në organizatat ruse

Kohët e fundit, kultura organizative është konsideruar si një mjet kyç për zhvillimin e një organizate, prandaj vëmendja e studiuesve është tërhequr jo vetëm nga problemet e diagnostikimit të saj, por edhe nga mundësitë e formimit dhe krijimit të një mjedisi organizativ dhe kulturor. të një lloji të caktuar. Në kuptimin më të përgjithshëm, kultura organizative është një grup vlerash, normash, traditash, besimesh, mitesh dhe mënyrash sjelljeje që janë më tipike për një organizatë. Le ta konsiderojmë kulturën organizative si një hapësirë ​​vlera-normative në të cilën shpaloset ndërveprimi i punonjësve të një organizate. Në këtë hapësirë ​​vlera-normative, një nga vendet e rëndësishme zënë vlerat dhe normat që lidhen me mënyrat e ndërveprimit midis një individi dhe një organizate, një individi dhe një grupi. Ata përcaktojnë orientimin dominues në organizatë - kolektivist ose individualist. Nuk është rastësi që parametri “individualizëm-kolektivizëm” konsiderohet si një nga tiparet thelbësore që i diferencon kulturat organizative në lloje të ndryshme.

Për shumë vite, kultura ruse e biznesit është vlerësuar nga studiuesit si kolektiviste, gjë që ka lejuar sociologët dhe konsulentët e menaxhimit të bëjnë parashikime optimiste në lidhje me përhapjen e formave grupore të veprimtarisë së menaxhimit dhe, në veçanti, menaxhimin e ekipit në organizatat ruse. Megjithatë, vitet e fundit ka pasur ndryshime të rëndësishme në kulturën e korporatës drejt autonomisë dhe individualizmit. Në këtë drejtim, vlerësimi i kulturës organizative të ndërmarrjeve mbi bazën e "individualizmit-kolektivizmit" është shpesh kontradiktor. Kështu, shumë studiues vërejnë se kultura moderne e biznesit ruse karakterizohet nga: prania e një distancë të madhe midis menaxherëve dhe vartësve, mosvëmendja e menaxherëve ndaj nevojave dhe interesave të vartësve dhe mungesa e kontaktit emocional midis tyre.

Organizatat ruse karakterizohen nga përqendrimi i pushtetit midis menaxhmentit të lartë. Takimet në të cilat merren vendimet e menaxhmentit janë hierarkike. Delegimi i autoritetit vendimmarrës tek vartësit pothuajse nuk praktikohet kurrë. Nga ana e tyre, vartësit në organizata në Rusi kanë më pak besim te menaxherët sesa në vendet perëndimore. Në të njëjtën kohë, disa studiues ende ia atribuojnë menaxherëve rusë orientime kolektiviste, paternaliste. Studiuesja amerikane Sheila Puffer beson se menaxherët e ndërmarrjeve ruse, me një stil të theksuar menaxhimi autoritar, priren të tregojnë shqetësim të tepruar për vartësit e tyre dhe t'i mbrojnë ata.

Kontradiktat në vlerësimet e llojit mbizotërues të kulturës organizative të ndërmarrjeve ruse janë për shkak, për mendimin tonë, jo vetëm për nivele të ndryshme të zhvillimit të tyre organizativ (që, natyrisht, ndikon gjithashtu në karakteristikat e kulturës organizative). Ato gjithashtu mund të shkaktohen nga një interpretim i paqartë i shenjës "individualizëm kolektivizëm".

Një kulturë organizative mund të dominohet nga njëri prej tyre "individualizëm", kur njerëzit e përkufizojnë veten si individë dhe kujdesen vetëm për veten, familjen dhe të afërmit e tyre, ose "kolektivizmi", i cili karakterizohet nga një marrëdhënie e ngushtë midis një personi dhe një grupi. Me kolektivizëm të fortë, grupi kujdeset për plotësimin e nevojave të anëtarëve të tij, duke u ofruar atyre mbështetje dhe siguri në këmbim të besnikërisë së tyre.

Cilat kushte kontribuan në vendosjen e vlerave dhe normave të "kolektivizmit të rreptë" në kulturën organizative ruse? Arsyet për këtë janë se kultura e biznesit në Rusi u formua në kushte kontradiktore historike: traditat e biznesit u zhvilluan nën ndikimin e faktorëve natyrorë dhe socialë, të cilët përcaktuan ndryshueshmërinë dhe diversitetin e tyre. Kushtet e ashpra natyrore shpesh i shtynin njerëzit të "suleshin mbi të gjithë botën" dhe të përdornin forma kolektive të veprimtarisë së punës: komunitetin fshatar në bujqësi dhe artelin në prodhimin artizanal. Për më tepër, kjo pothuajse gjithmonë bëhej në baza vullnetare, duke marrë parasysh interesat e të gjitha subjekteve afariste. Gjatë viteve të socializmit, në kulturë filluan të dominojnë qëndrimet kolektiviste në shfaqjet e tyre ekstreme. Kohezioni i grupit u vendos mbi vetë-realizimin e individit. Kjo çoi në faktin se kolektivizmi dhe pajtueshmëria si tipare të kulturës kombëtare dhe organizimit të jetës së biznesit u shndërruan në parimet e "kolektivizmit mizor", të cilët u shpallën si rregullatorët kryesorë të marrëdhënieve shoqërore dhe ekonomike.

Formimi i një kulture organizative të bazuar në filozofinë e kauzës së përbashkët dhe punës ekipore përfshin një ndryshim në natyrën e qëndrimeve kolektiviste, një kalim në ndërveprimin e individit dhe grupit nga strategjia e "kolektivizmit të rreptë" në "kolektivizëm fleksibël, të hapur". .” Liderët luajnë një rol të madh në formimin e një mjedisi të ri organizativ dhe kulturor. Krijimi i një kulture ekipore përfshin reduktimin e distancës midis liderit të parë dhe grupit të menaxherëve të lartë dhe vendosjen e marrëdhënieve të qëndrueshme brenda grupit. Hulumtimet moderne japin çdo arsye për të supozuar se bota e biznesit në tërësi po shkon drejt konvergjencës dhe komplementaritetit. Ndryshimet në mjedisin e jashtëm, i cili karakterizohet nga konkurrencë dhe dinamizëm i lartë, i vendos organizatat në kushte më të favorshme, në të cilat normat dhe vlerat e ndërveprimit të biznesit kalojnë nga marrëdhëniet formale në ato të personalizuara, nga një stil i menaxhimit autokratik në atë humanist, nga një natyrë konservatore deri në inovative të veprimtarisë.

Transformimi i qëndrimeve të ngurta kolektiviste të menaxherëve të lartë të strukturave moderne të biznesit rus në drejtim të kolektivizmit fleksibël dhe të hapur do të bëjë të mundur përdorimin aktiv të burimeve personale dhe grupore në menaxhim, duke siguruar jo vetëm komunikim efektiv, por edhe konkurrencë të lartë dhe përshtatje të Ndërmarrjet ruse ndaj problemeve globale të tregut botëror.

Në këtë paragraf, autori i punës së kursit zhvilloi propozime që mund të shërbenin për të rritur efikasitetin brenda ekipit të organizatës dhe u zbatuan në praktikë. E konsideroi problemin e formimit të ekipeve menaxheriale si një dilemë midis kolektivit dhe individit në kulturën organizative të ndërmarrjeve ruse.

Pasi shqyrtoi këtë kapitull, autori tregoi se puna në grup është, para së gjithash, një "lojë" sipas rregullave të caktuara që duhet të ndajnë të gjithë anëtarët e grupit. Ekipi duhet të jetë jo vetëm një grup njerëzish, por një ekip koheziv. duke punuar drejt një qëllimi specifik. Ai duhet të drejtohet nga një drejtues që ka të gjitha cilësitë personale të nevojshme për këtë, dhe është ai që do të duhet jo vetëm të formojë ekipin, por edhe ta bëjë atë të funksionojë në mënyrë efektive.

konkluzioni

Qëllimi i studimit është përcaktuar si një justifikim teorik i ekipeve të menaxhimit në një organizatë dhe zhvillimi i propozimeve për krijimin e ekipeve efektive të menaxhimit.

Kapitulli i parë përshkruan bazat teorike të studimit të ekipit të menaxhimit në një organizatë. Autori në këtë kapitull zbuloi se një ekip i fortë drejtues është çelësi i funksionimit efektiv të çdo strukture. Prandaj, shumë vëmendje i kushtohet formimit të një ekipi drejtues. Për shkak të faktit se çdo ekip është specifik për shkak të karakteristikave të detyrave me të cilat përballet dhe kushteve të organizatës, nuk mund të ketë një skemë të vetme për formimin e tij. Sidoqoftë, tendenca e përgjithshme në zhvillimin e ekipeve na lejon të dallojmë tre faza kryesore të formimit të tyre: organizative, "duke luajtur së bashku" dhe vetë ekipin (kur specialistët e bashkuar thonë për veten e tyre: "Ne jemi një ekip"). [Borovikova N.V. Koncepti dhe thelbi i një ekipi menaxhues / artikulli për organizatën "Bi to Be" - 2005] Kompleksiteti i detyrës, kushtet e jashtme dhe personaliteti i liderit janë faktorët kryesorë integralë (parësorë) që ndikojnë në procesin e ndërtimit të ekipit. . Treguesit që përcaktojnë formimin e një ekipi, i cili mund të gjurmohet në të gjithë faktorët parësorë (integralë) dhe që merren parasysh kryesisht gjatë përzgjedhjes së personelit, janë cilësitë profesionale dhe personale të të gjithë anëtarëve të ekipit. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të përcaktohen rolet e secilit pjesëmarrës në aktivitetet e menaxhimit, të shpërndahen dhe pranohen përgjegjësitë dhe kompetencat, si rezultat i të cilave arrihet këmbyeshmëria dhe pajtueshmëria e anëtarëve të ekipit.

Në kapitullin e dytë kemi parë aspektet praktike të punës së një ekipi menaxhues. Autori tregoi problemet e ekipit drejtues, dobësitë e tij dhe çfarë duhet bërë për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij. Kapitulli zbulon idenë se efektiviteti i aktiviteteve të ekipit varet kryesisht nga aftësia e specialistëve për të "përshtatur" veprimet e tyre në strategjinë e ekipit dhe për të arritur qëndrueshmërinë e tyre. Shkalla e marrëveshjes për detyrën e ekipit na lejon të flasim për zhvillimin e një vizioni të përbashkët si një faktor që përcakton dhe parashikon efektivitetin dhe produktivitetin e ekipit. Si rezultat i zhvillimit të një vizioni të përbashkët, zgjerohen ose formohen idetë e secilit anëtar specifik të ekipit për ekipin, anëtarët e tij, metodat dhe strategjitë për zgjidhjen e një problemi ekipor, formohen normat dhe rregullat e sjelljes dhe marrëdhënieve. Si rezultat, arrihet fleksibiliteti i sjelljes së ekipit dhe përshtatshmëria e tij ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht.

Lista e literaturës së përdorur

1. Kalabin A. Ekipet e menaxhimit në biznes [Burimi elektronik] Mënyra e hyrjes: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Mikhailov I.V. Menaxhimi efektiv - Menaxhimi i Organizatës, Nr. 11 - 2003.

3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teoria dhe praktika e ndërtimit të ekipit. Teknologji moderne për krijimin e ekipeve - Shën Petersburg: Rech, 2004.

4. Borovikova N.V. Koncepti dhe thelbi i ekipit / artikullit të menaxhimit për organizatën "Bi to Be" - 2005.

6. Sartan G.N. Trajnim për ndërtimin e ekipit - Fjalimi - 2005 - 63-82 f.

7. Friedman A. Ekipi drejtues: akordim i mirë - Profesioni - Drejtor - Mars 2008.

8. Krasovsky Yu.D. Sjellja Organizative - Uniteti - 2006.

9. A. Friedman. Dedikuar personave të parë të organizatës [Burimi elektronik] Mënyra e aksesit:

Moiseev O.D. Formimi i strukturës në organizata - Infra-M - 2007 - 214-216 f.

VKK-Sindikata Kombëtare e Oficerëve të Personelit [Burimi Elektronik] Mënyra e hyrjes:

12. Ilyina G.N. Problemi i formimit të ekipeve të menaxhimit: Dilema e kolektivit dhe individual në kulturën organizative të ndërmarrjeve ruse - Njohuri sociale dhe humanitare. - 2003. - Nr. 6.

13. Subbotina, M.V. Teknologjia e formimit të një ekipi menaxhues - Manual për menaxhimin e personelit. - 2004. - Nr. 3.

14. Denisova A. Stimuj materiale për ekipet e projektit të menaxhimit - Menaxhimi i Organizatës-2007-Nr.3.

Galkina T.P. Sociologjia e menaxhimit: nga grupi në ekip: Proc. Përfitimi. - M.: Financa dhe statistika - 2001. - 145 f.

Gromova O.N. Organizimi i punës menaxheriale. - M.: Infra-M., 2003.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. Ed. 5. - M.: Delo, 2003. - 272 f.

18. Yakovleva T.G. Motivimi i stafit. Ndërtimi i një sistemi efektiv shpërblimi. Shën Petersburg: Peter, 2009. - 240 f.

19. Rumyantseva Z.P. Menaxhimi i përgjithshëm i organizatës. Teoria dhe praktika. M.: Infra-M, 2007. - 304 f.

. Pashuto V.P Organizimi, racionimi dhe shpërblimi në ndërmarrje. M.: Knorus, 2005. - 320 f.

. Goldstein G.Ya. Bazat e menaxhimit. Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - Taganrog: Shtëpia Botuese TRTU, 2003. - 230 f.

22. Reznik S.D et al.Menaxhimi personal. Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2004. - 622 f.

. Ladanov I.D. Menaxhimi praktik. Psikoteknika e menaxhimit dhe vetë-trajnimit. M.: Strategjitë e korporatës, 2004. - 496 f.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Menaxhimi, M.: Ekonomist, 2006. - 670 f.

. Lutens F. Sjellja organizative. M.: INFRA-M, 2001. - 692 f.

. Danilova N.I. Aspektet sociologjike të udhëheqjes në një organizatë // koleksion ndëruniversitar i punimeve shkencore (çështja e tetë). Shën Petersburg: SPbAUE, 2007. - 311 f.

27. Peter F. Drucker. Enciklopedia e Menaxhimit. M.: Shtëpia botuese. shtëpia "Williams", 2004. - 432 f.

Grupet janë një pjesë e natyrshme dhe e pashmangshme e çdo organizate. Sido që të quhen komunitetet e njerëzve: grupe, divizione, ekipe ose ekipe, shumica e tyre janë të vetëdijshëm se sa shumë varet suksesi i tyre individual prej tyre. Askush nuk është në gjendje të interpretojë vetëm një simfoni, e cila kërkon luajtjen e koordinuar të një orkestre të tërë. Nëse kemi parasysh se menaxhimi është arti i arritjes së qëllimeve me ndihmën e vartësve, atëherë është e nevojshme që vartësit t'i njohin dhe ndajnë këto qëllime dhe të jenë të motivuar për t'i arritur ato.

Kuptimi i termit "grup" historikisht kthehet në dy rrënjë: "nyjë" - nga italishtja groppo dhe gjermanisht grop dhe "rrethi" - nga gjermanishtja kruppe dhe frëngjisht groupe. Është interesante se të dyja këto fjalë bazoheshin në idenë e një rrethi. Nga kjo rrjedh ideja e barazisë së grupit të personave që formojnë një rreth.

Një grup është dy ose më shumë njerëz ndërveprues dhe të ndërvarur që bashkohen për të arritur një qëllim specifik. Grupet e krijuara në një organizatë me vullnetin e menaxhmentit quhen grupe formale. Ata thirren të kryejnë detyra specifike dhe të arrijnë qëllime të caktuara. Ekzistojnë tre lloje kryesore të grupeve formale në një organizatë: grupet e menaxhimit, grupet e prodhimit dhe komitetet. Grupi i menaxherit përbëhet nga menaxheri dhe vartësit e tij të drejtpërdrejtë, të cilët, nga ana tjetër, mund të jenë edhe menaxherë. Lloji i dytë i grupit formal është një grup pune (detyre), i përbërë nga individë që punojnë së bashku në të njëjtën detyrë. Edhe pse kanë një udhëheqës të përbashkët, ndryshe nga një grup komandues, ata kanë shumë më tepër pavarësi në planifikimin dhe kryerjen e punës së tyre. Një komitet është një grup brenda një organizate të cilit i është deleguar autoriteti për të kryer një detyrë ose grup detyrash. Komitetet nganjëherë quhen këshilla, task forca, komisione ose ekipe. Por në të gjitha rastet, kjo nënkupton vendimmarrje dhe veprim në grup, gjë që e dallon komitetin nga strukturat e tjera organizative.

Për të imagjinuar se nga cilat grupe formale përbëhen autoritetet doganore të Federatës Ruse, duhet t'i drejtoheni diagrameve strukturore, të cilat në thelb janë një mjet për të demonstruar vizualisht strukturën zyrtare të organizatës dhe që mund të përdoren për të ilustruar përbërjen dhe marrëdhëniet midis grupe pune individuale, departamente dhe divizione.

Tiparet dalluese të grupeve formale janë: përbërja dhe struktura e përcaktuar qartë, duke përfshirë normat organizative, detyrat (qëllimet) e përbashkëta, përcaktimi i rreptë dhe shpërndarja e roleve; vendosja e paqartë e statuseve, të drejtave dhe përgjegjësive të anëtarëve të grupit.

Një grup joformal është një grup i formuar spontanisht i njerëzve që ndërveprojnë rregullisht për të arritur qëllime të caktuara. Këto qëllime nuk përputhen drejtpërdrejt me qëllimet e organizatës. Ekziston një bashkësi interesash, pëlqimesh dhe mospëlqimesh midis anëtarëve të grupit, të manifestuara në marrëdhëniet e ndihmës së ndërsjellë, shkëmbimit të informacionit, etj. Grupet joformale kanë shumë të përbashkëta me organizatat formale në të cilat ata e gjejnë veten të përfshirë (hierarkia, liderët, detyrat , normat). Megjithatë, ato nuk kanë një strukturë të qartë. Ato mund të jenë të hapura për anëtarët e rinj të organizatës; përcaktimi i roleve dhe statuseve në to nuk është i ngurtë dhe i planifikuar paraprakisht; ai nuk përcaktohet nga jashtë, por përcaktohet nga marrëdhëniet brenda grupit. Grupet joformale mund të modifikojnë ndjeshëm strukturën formale.

Një lloj i veçantë grupi është një ekip. Një ekip është një grup njerëzish që kanë qëllime të përbashkëta, aftësi plotësuese, një nivel të lartë ndërvarësie dhe ndajnë përgjegjësinë për arritjen e rezultateve përfundimtare.

Të gjitha ekipet e punës janë grupe, por vetëm grupet formale janë ekipe pune. Dallimi kryesor midis ekipeve dhe grupeve tradicionale të punës është prania e një efekti sinergjik.

Formimi i një ekipi efektiv të menaxhimit është një nga detyrat prioritare të aktiviteteve të menaxhimit të drejtuesve të departamenteve doganore. Çdo menaxher duhet të shohë qartë qëllimet imediate dhe afatgjata të aktiviteteve doganore të njësisë së tij, por ai ka nevojë për njerëz me mendime të ngjashme që ndajnë këto synime dhe e ndihmojnë atë t'i kthejë ato në realitet.

Studiuesit nuk kanë arritur ende në një tipologji të unifikuar të ekipeve. Është më e përshtatshme për t'i klasifikuar ato sipas katër karakteristikave të mëposhtme: qëllimi, kohëzgjatja, anëtarësimi dhe struktura. Aktualisht, ekipet më të përdorura në organizatat moderne janë: ekipet funksionale, ekipet vetë-menaxhuese dhe ekipet ndërfunksionale.

Ekipet funksionale përfshijnë një menaxher dhe vartësit e tij që i përkasin një departamenti funksional specifik. Struktura e këtij lloji të ekipit është mjaft e qartë, çështjet që lidhen me autoritetin e punës, udhëheqjen, vendimmarrjen dhe ndërveprimin e anëtarëve janë mjaft të thjeshta dhe të qarta. Ekipet funksionale zgjidhin detyra specifike të prodhimit dhe probleme të caktuara të klientëve.

Ekipi menaxhues i drejtuesit të një divizioni doganor është një shembull i një ekipi funksional.

Ekipet e vetë-menaxhuara janë grupe funksionale punonjësish që punojnë pa drejtues dhe janë përgjegjës për të gjithë procesin e punës (ose një pjesë të tij), i cili konsiston në ofrimin e produkteve/shërbimeve për klientin. Ekipet vetë-menaxhuese janë përgjegjëse si për kryerjen e punës ashtu edhe për menaxhimin e saj.

Ekipet ndërfunksionale janë një grup i përzier specialistësh në fusha të ndryshme që punojnë së bashku për të përmbushur detyra specifike me të cilat përballet organizata.

Puna ekipore përdoret gjithnjë e më shumë në organizatat moderne, por krijimi dhe zhvillimi i tyre kërkon përpjekje të caktuara, të cilat jo gjithmonë korrespondojnë me rezultatet e marra. Prandaj, përdorimi i një ekipi këshillohet vetëm kur puna kërkon veprime të ndërlidhura që nuk mund të kryhen në mënyrë efektive kur punoni individualisht. Për të përcaktuar nevojën për punë ekipore, është e përshtatshme të përdoret një model ndërtimi ekipor me tre nivele, i cili është paraqitur në Fig. 4.8 (sipas D. McIntosh-Fletcher) 28 .

Niveli A. Grupi koheziv i punës Anëtarët e ekipit e shohin veten si një grup pune, por puna e tyre në përgjithësi ka pak varësi nga njëri-tjetri, kështu që ata nuk kanë nevojë të shpërndajnë punën ndërmjet tyre. Ata mund të konsiderohen si grup sepse japin një kontribut të caktuar në punën e njësisë së tyre. Ky grup karakterizohet nga:

Të kesh një qëllim të përbashkët nga të gjithë;

Të gjithë ndihen të pranuar nga grupi dhe kanë mundësinë të ndikojnë tek të tjerët.

Një grup koheziv fokusohet në nevojat e anëtarëve të tij individualë.

Niveli B: Një ekip efektiv pune fokusohet në rritjen e produktivitetit. Anëtarët e saj janë të ndërvarur, gjë që kërkon shpërndarjen e punës për të arritur një qëllim të përbashkët. Ky nivel karakterizohet nga:

Funksionimi si një njësi autonome brenda organizatës;

Anëtarët e ekipit ndajnë informacionin e punës me njëri-tjetrin;

Të kesh qëllime dhe objektiva të përbashkëta dhe të kuptueshme nga të gjithë.

Një ekip pune efektiv është i fokusuar në rritjen e efektivitetit të tij në zgjidhjen e problemeve të punës si një ekip i menaxhuar.

Niveli C. Një kompleks organizativ efektiv përbëhet nga një numër i madh njerëzish, duke përfshirë nëngrupe që kanë qëllime të ndryshme ose kryejnë faza të ndryshme të punës. Ai synon nevojat e organizatës në tërësi. Ky nivel ka karakteristikat si të një grupi koheziv ashtu edhe të një ekipi pune efektiv dhe, përveç kësaj:

Çdo ekip është i lidhur me ekipe të tjera në organizatë ose funksionon për të përfunduar projekte të ndryshme;

Burimet e ekipit (njerëzore dhe materiale) ndahen me ekipet e tjera në organizatë ose funksionet e tyre;

Ekipi ndikon në strategjinë dhe politikat e organizatës;

Njerëzit mund të hyjnë dhe të dalin nga ekipi në përputhje me nevojat, përparimin e punës dhe faktorët e kohës.

Një kompleks organizativ efektiv integron aktivitetet e ekipeve individuale të një organizate të madhe, vendos bashkëpunimin midis tyre dhe funksionon mbi parimet e punës ekipore të përbashkëta nga të gjithë.

Të gjitha nivelet e formimit të komandës përfaqësohen në autoritetet doganore të Federatës Ruse.

Është vërtetuar se në zgjedhjen e llojit të grupit të punës, natyra e detyrës që i është caktuar është me rëndësi thelbësore. Nëse një detyrë është e strukturuar mirë (e thjeshtë, e njohur, e zakonshme), atëherë ajo ka një zgjidhje të programueshme. Për të kryer një detyrë të tillë, punonjësve u nevojiten vetëm disa aftësi profesionale, të cilat realizohen mirë nga njerëzit që punojnë të pavarur nga njëri-tjetri. Këtu janë efektive grupet homogjene, të përbëra nga punonjës me vlera, besime, përvojë të ngjashme, që numërojnë deri në 9 ± 2 persona. Nëse një detyrë ka një shkallë të lartë pasigurie, të pastrukturuar dhe kërkon një zgjidhje të paprogramuar (unike, që kërkon një qasje jo standarde), atëherë një grup heterogjen prej 7 ± 2 personash me një nivel të lartë aftësish për punën në grup është efektiv.

Pasi të keni përcaktuar nevojën për një ekip, duhet të filloni ta formoni atë.

Formimi i një ekipi lehtësohet nga: prania në anëtarët e grupit të cilësive të tilla si aftësia për të dëgjuar, ndjeshmëria, gatishmëria për të ndihmuar të tjerët, vlerat dhe interesat e përbashkëta, dëshira për të bashkëpunuar në zgjidhjen e problemeve komplekse, qartësia dhe qartësia e pozicionet, hapja, fleksibiliteti. Formimi i një ekipi pengohet nga: dëshira për të dominuar, zhytja e vazhdueshme në debate, deklarata të forta, vlerësimi negativ i ideve të të tjerëve, zakoni për të qenë gjithmonë të drejtë, arsyetimi, indiferenca. Studime të shumta në vitet e fundit kanë identifikuar karakteristika të përbashkëta për të gjitha ekipet efektive (Figura 4.9).

Kështu, ekipet efektive të punës karakterizohen nga: prania e qëllimeve të qarta; njerëz me aftësitë dhe aftësitë e nevojshme, një shkallë e lartë e besimit të ndërsjellë midis anëtarëve të ekipit, angazhimin e tyre të përbashkët ndaj ekipit, një nivel të lartë komunikimi, aftësi për të negociuar mes tyre dhe udhëheqje efektive 29.

Në fazën fillestare të formimit të një ekipi drejtues, drejtuesi i divizionit doganor luan një rol udhëheqës. Ai vendos qëllime dhe objektiva të qarta, frymëzon vetëbesim, ndihmon në zhvillimin e aftësive, qasjeve, përmirësimin e teknikave dhe metodave të punës së kryer, arritjen e qëndrueshmërisë në veprime, ndërsa sillet më shumë si një mentor, asistent, sesa si një kontrollues.

Fillimisht, ekipi do të përfshijë rrethin e ngushtë të menaxherit dhe punonjës të tjerë që i ofrojnë atij mbështetje, ndajnë idetë e tij, pikëpamjet e tij për aktivitetet e përbashkëta dhe i zbatojnë ato. Në të njëjtën kohë, ekipi jo vetëm që percepton idetë dhe pikëpamjet e liderit, por gjithashtu i jep atij reagime që e lejojnë atë të qartësojë dhe zhvillojë këto ide. Përbërja fillestare sasiore e ekipit drejtues duhet të korrespondojë me madhësinë e masës sociokritike (-5% e 30 personave, ~10 - 15% e 30 - 150 personave). Në të ardhmen, ekipi mund të mbulojë të gjithë punonjësit e departamentit, duke u shndërruar në ekipin e këtij departamenti. Për sa i përket zhvillimit socio-psikologjik të departamentit të doganave, procesi mund të përshkruhet nga diagrami i mëposhtëm:

menaxher - ekipi drejtues i menaxherit - ekipi i njësisë.

Procesi i formimit të një ekipi kalon nëpër disa faza. Studiuesi amerikan B. Bass identifikon katër faza të zhvillimit të ekipit.

1. Anëtarët e ekipit pranojnë njëri-tjetrin. Në këtë fazë eliminohet mosbesimi, kujdesi dhe tjetërsimi ndaj njëri-tjetrit dhe shfaqet gatishmëria për të bashkëpunuar.

2. Zhvillimi i komunikimeve dhe zhvillimi i një mekanizmi për marrjen e vendimeve në grup. Zgjerimi dhe intensifikimi i komunikimeve e bëjnë grupin të aftë për të marrë vendime kolektive.

3. Formimi i solidaritetit në grup. Rritja e besimit dhe forcimi i ndjenjës së identitetit të grupit. Anëtarët e grupit ndjejnë kënaqësi nga vetë fakti i të qënit në të dhe ndihmojnë njëri-tjetrin.

4. Dëshira për të maksimizuar suksesin e grupit nëpërmjet përdorimit racional të aftësive individuale, mundësive dhe ndihmës reciproke, duke siguruar kontroll kolektiv joformal. Kjo fazë karakterizohet nga një zhvendosje e theksit nga solidariteti dhe mbështetja ndërpersonale në një kauzë të përbashkët.

Ndërsa ekipi kalon nëpër fazat e zhvillimit, marrëdhëniet brenda ekipit arrijnë pjekurinë, gjë që ka një ndikim pozitiv në efektivitetin e aktiviteteve të tij.

R. M. Belbin zbuloi se suksesi i ekipit drejtues ndikohet nga shpërndarja e roleve. Ai zbuloi se kishte dy lloje rolesh: profesionale dhe ekipore. Ka tetë role ekipore: interpretues, koordinator, mundësues, mendimtar, eksplorues i burimeve, vlerësues, kolektivist, përcjellës. Karakteristikat personale të anëtarëve të ekipit i lejojnë ata të përshtaten mirë me kryerjen e disa roleve dhe kufizojnë aftësinë e tyre për të kryer me sukses të tjerat. Ekipi duhet të përpiqet për një ekuilibër të roleve në grup të plotësuara nga individë të përshtatshëm për ato role. Vetë balanca e roleve përcaktohet në bazë të qëllimeve dhe objektivave të grupit. Kështu, formimi i një ekipi përfshin: përcaktimin e qëllimit të ekipit (pse ekziston ekipi), deklarimin e qëllimit të tij (çfarë do të bëjë ekipi), vendosjen e qëllimeve (çfarë do të bëjë ekipi), përcaktimin e rolit të ekipit ( qasja e punës që ekipi duhet të marrë).si grup), rregullat dhe rregulloret themelore (udhëzime).

Puna në grup ka si avantazhe ashtu edhe disavantazhe. Përparësitë përfshijnë: aftësinë për të kombinuar një sërë aftësish dhe aftësish për të zgjidhur një detyrë ose problem, ndihmën e ndërsjellë dhe mbështetjen e ndërsjellë, mundësinë për të mësuar nga njëri-tjetri, pavarësinë relative nga pjesa tjetër e organizatës. Disavantazhet përfshijnë: izolimi nga pjesa tjetër e organizatës mund të shkaktojë konflikte të qëllimeve të ekipit me qëllimet organizative, konfliktet lindin midis ekipeve të ndryshme, presioni i ekipit mbi anëtarët e tij mund të çojë në "mendim grupor" (një perceptim joreal i realitetit përreth).

Tendenca e përgjithshme në zhvillimin e menaxhimit në vitet e fundit është sigurimi i një pavarësie të konsiderueshme për ekipet e vogla që fitojnë të drejtat e ekipeve të pavarura. Teknologjitë e menaxhimit të “ekipit” kanë filluar të depërtojnë aktivisht në praktikën e shërbimit civil; të drejtat dhe përgjegjësitë po delegohen nga nivelet e larta të menaxhimit tek ato më të ulëta. Ekipet e vogla kanë mundësinë të menaxhojnë burimet, të ndjekin politikat e tyre të personelit dhe madje të angazhohen në planifikimin strategjik. Ekipet po bëhen mjeti kryesor për arritjen e inovacionit, angazhimin individual dhe fokusimin në detyrat kryesore. Gjithçka e thënë vlen plotësisht për shërbimin doganor.