" Menaxhimi i kohes

© P. G. Pererva

Vetëmenaxhimi është kusht për suksesin personal dhe profesional

“Koha është kapitali më i kufizuar, dhe nëse nuk mundesh
Nëse e menaxhoni, nuk do të jeni në gjendje të menaxhoni asgjë tjetër.”
P. Drucker

Koha është i njëjti burim si njerëzit, lëndët e para dhe burimet financiare. Karakteristika e tij më e rëndësishme është parevokueshmëria - nuk mund të grumbullohet, transferohet ose huazohet, prandaj është e rëndësishme të mësoni se si ta përdorni me përfitim maksimal. Nuk është më kot që ata thonë: koha është para. Këto nuk janë vetëm fjalë.

Në të vërtetë, nëse, për shembull, një punonjës keqmenaxhoi kohën e tij, kushtet e kontratës nuk u përmbushën në kohë, kompania do të duhet të paguajë një gjobë për të kompensuar humbjet që lidhen me kohën e ndërprerjes. Suksesi i çdo lideri varet jo vetëm nga vlera materiale dhe ekonomike, por edhe nga mënyra se si ai e menaxhon pasurinë e tij më të vlefshme - kohën. Një udhëheqës duhet të përdorë në mënyrë të vetëdijshme dhe sistematike kohën e tij për të arritur qëllimin e tij.

Vetë-menaxhimi (ose menaxhimi i kohës) është një teknikë për përdorimin e duhur të kohës. Vetë-menaxhimi ju ndihmon të kryeni punën tuaj me një kosto më të ulët, të organizoni punën tuaj më mirë (dhe për këtë arsye të merrni rezultate më të mira), të zvogëloni ngarkesën tuaj të punës dhe, si rezultat, të reduktoni nxitimin dhe stresin. Eksperti i njohur i menaxhimit Alain Mackenzie tha: “Nuk ka asgjë më të lehtë sesa të jesh i zënë. Dhe nuk ka asgjë më të vështirë sesa të jesh efektiv”.

Vetëmenaxhimi është përdorimi i vazhdueshëm dhe i qëllimshëm i metodave efektive të punës në praktikën e përditshme, me përdorimin optimal të burimeve të dikujt për të arritur qëllimet e veta. Vetë-menaxhimi ju lejon të kaloni në mënyrë efektive nëpër të gjitha fazat e një rruge të suksesshme drejt qëllimit, përkatësisht:

• vendosni se çfarë doni të arrini;
• krijoni vizionin tuaj të suksesit;
• përdorni metodën "hapje të mëdha";
• besoni se suksesi do të vijë;
• përqendrohuni në qëllimet që çojnë në sukses;
• Mos u dekurajoni nga dështimet.

Vetë-menaxhimi ka një gamë të përcaktuar rregullash dhe funksionesh. Le të vëmë re ato kryesore.

1. Vendosja e një qëllimi

Ky është një proces i përkohshëm, pasi gjatë veprimtarisë së ndërmarrjes mund të bëhet e qartë se disa parametra kanë ndryshuar dhe kjo çon në nevojën e rishikimit të qëllimit. Për vetë-menaxhimin, është thelbësisht e rëndësishme të kuptojmë se ku dëshiron të shkojë punonjësi dhe ku nuk dëshiron të shkojë (por ku duan ta çojnë të tjerët). Një nga rregullat e menaxhimit efektiv thotë: “Sukseset e rastësishme janë të bukura, por jo të garantuara. Sukseset e planifikuara janë më të mira sepse menaxhohen dhe ndodhin më shpesh.”

Vlen të vendosni një objektiv afatshkurtër që është në përputhje me arritjen e një qëllimi afatgjatë global.

2. Planifikimi

Projektuar për të siguruar përdorimin racional të burimit më të vlefshëm - kohës. Sa më mirë të planifikohet koha, aq më mirë mund të përdoret në interesat personale dhe profesionale të menaxherit. Planifikimi se si komponent detyrat dhe rregullat e vetëmenaxhimit nënkupton përgatitjen për arritjen e qëllimit. Planifikimi i punës së përditshme, detyrave afatmesme dhe afatgjata nënkupton edhe fitimin e kohës, arritjen e suksesit dhe vetëbesimin më të madh.

Avantazhi kryesor që arrihet me planifikimin e punës është se planifikimi i kohës sjell kursim në kohë. Përvoja e përgjithshme praktike në prodhim tregon se rritja e kohës së shpenzuar për planifikim përfundimisht çon në kursimin e kohës në përgjithësi.

3. Rregullat bazë të planifikimit të kohës

3.1. Raporti (60:40). Përvoja tregon se është mirë të bëni një plan vetëm për pjesë e caktuar orët e punës (60%). Menaxheri kalon afërsisht gjysmën e ditës së tij të punës larg vendit të punës, sepse puna kërkon ndërveprim me njerëzit dhe shkëmbim informacioni. Gjithmonë duhet të lini një përqindje të caktuar kohe si rezervë për vizitorët e papritur, bisedat telefonike, urgjencat ose si rezultat i nënvlerësimit të kohëzgjatjes së disa detyrave.

3.2. Rregullsi - sistematik - qëndrueshmëri. Ju duhet të punoni në plane kohore rregullisht dhe sistematikisht, duke e çuar vazhdimisht deri në fund punën që keni nisur.

3.3. Planifikimi realist. Ju duhet të planifikoni vetëm një vëllim të tillë detyrash që punonjësi mund t'i përballojë realisht.

3.4. Plotësimi i kohës së humbur.Është më mirë të plotësoni kohën e humbur, por mundësinë menjëherë, për shembull, është më mirë të punoni më gjatë në mbrëmje sesa të kompensoni atë që keni humbur një ditë më parë gjatë gjithë ditës tjetër.

3.5. Regjistrimi i rezultateve në vend të veprimeve. Ju duhet të regjistroni rezultate ose një qëllim në plane, dhe jo vetëm ndonjë veprim, në mënyrë që përpjekjet fillimisht të synojnë drejtpërdrejt në arritjen e qëllimit. Kjo do të ndihmojë në shmangien e aktiviteteve të paplanifikuara.

3.6. Afati i fundit. Për të shmangur zvarritjen dhe shtyrjen, duhet të vendosni afate të sakta për të gjitha aktivitetet.

3.7. Koordinimi i planeve të ndryshme në kohë. Për të zbatuar më me sukses planet e tij, një punonjës duhet t'i koordinojë ato me planet e njerëzve të tjerë (shefi, vartësit, kolegët).

4. Vendimmarrja

Vendimmarrja lejon zgjedhjen e detyrave dhe rasteve prioritare. Marrja e një vendimi nënkupton vendosjen e një prioriteti. Problemi kryesor i menaxherëve është se ata përpiqen të bëjnë shumë punë menjëherë dhe të shpërndajnë energjitë e tyre në detyra të veçanta, shpesh të parëndësishme, por në dukje të nevojshme.

Rendi i detyrave mund të përcaktohet duke përdorur kriteret dhe metodat e mëposhtme:

• Parimi Pareto(raporti 80:20). Bazuar në këtë model, mund të nxjerrim një përfundim në lidhje me situatën e punës së menaxherit: 20% e kohës shpenzohet në procesin e punës për të arritur 80% të rezultateve. Kjo do të thotë që nuk duhet të ndërmerrni menjëherë detyrat më të lehta, më interesante ose që kërkojnë shumë kohë. Është e nevojshme t'u qasemi pyetjeve në përputhje me kuptimin dhe rëndësinë e tyre;
• në vendosja e prioriteteve duke përdorur analizën ABC. Teknika e kësaj analize bazohet në faktin se përqindjet e rasteve më të rëndësishme dhe më pak të rëndësishme në total mbeten të pandryshuara. Duke përdorur shkronjat "A", "B" dhe "C", të gjitha veprat ndahen në tre grupe sipas rëndësisë së tyre (më e rëndësishmja, e rëndësishme dhe e parëndësishme (më pak e rëndësishme)). Analiza ABC bazohet në tre parime:
• detyrat kritike përbëjnë afërsisht 15% të numrit të përgjithshëm të gjërave që bën një menaxher. Kontributi i kësaj detyre në arritjen e qëllimit përfundimtar është rreth 65%;
• detyrat e rëndësishme zënë rreth 20% të numrit të përgjithshëm të çështjeve, rëndësia e të cilave është gjithashtu rreth 20%;
• Detyrat më pak të rëndësishme dhe të parëndësishme përbëjnë rreth 65% të të gjitha detyrave, dhe rëndësia e tyre është vetëm rreth 15%.

Për të aplikuar analizën ABC, duhet të ndiqni rregullat e mëposhtme: bëni një listë të të gjitha detyrave të ardhshme;

• t'i sistemojë ato sipas shkallës së rëndësisë dhe të vendosë një prioritet;
• vlerësojnë detyrat në përputhje me kategoritë A, B, C;
• Detyrat e kategorisë A duhet të kryhen nga vetë menaxheri;
• Detyrat e kategorisë B duhet të delegohen;
• detyrat që mbeten i nënshtrohen ricaktimit të detyrueshëm:
• analiza e përshpejtuar sipas parimit të Dwight Eisenhower(President i SHBA nga 1953 deri në 1961). Ky parim është një ndihmë e thjeshtë në rastet kur është e nevojshme të vendosni shpejt se cilës detyrë t'i jepet përparësi. Prioritetet vendosen në bazë të kritereve të tilla si urgjenca dhe rëndësia e çështjes. Të gjitha rastet ndahen në 4 grupe:

1. Urgjente (çështje të rëndësishme) - ato duhet të kryhen nga vetë menaxheri;
2. Urgjente (çështje më pak të rëndësishme) - ato duhet të delegohen;
3. Më pak urgjente (detyra të rëndësishme) - ato nuk duhet të përfundojnë menjëherë, por duhet t'i bëni vetë;
4. 4 Më pak urgjente (detyra më pak të rëndësishme) - mund të përmbaheni nga përfundimi i tyre.

Delegacioniështë një aktivitet kyç i menaxherit. Delegimi në përgjithësi nënkupton transferimin e detyrave tek një vartës nga sfera e veprimtarisë së vetë menaxherit, por në të njëjtën kohë shefi ruan përgjegjësinë për udhëheqjen, e cila nuk mund të delegohet. Transferimi i një detyre ose aktiviteti mund të kryhet për një periudhë të gjatë ose të kufizuar në detyra një herë. Refuzimi për të deleguar çon në mbingarkesë të menaxherit dhe redukton kohën e nevojshme për të kryer detyrat e tij të menjëhershme. Delegimi ndihmon menaxherin të lirojë kohë për detyra më të rëndësishme dhe të zvogëlojë ngarkesën e punës, si dhe promovon përdorimin e njohurive dhe aftësive profesionale të punonjësve dhe ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve. Për të kryer me sukses delegimin, është e nevojshme të zgjidhni punonjësit e duhur, të shpërndani qartë fushëveprimin e përgjegjësisë, të koordinoni zbatimin e detyrës së caktuar dhe të monitoroni procesin dhe rezultatet e punës dhe të ndaloni përpjekjet për delegim të kundërt ose pasues. Është po aq e rëndësishme stimulimi dhe këshillimi i vartësve dhe vlerësimi i tyre. Punë rutinë, aktivitete të specializuara, çështje private dhe punë përgatitore. Në asnjë rrethanë nuk duhet të delegohen punë të tilla si vendosja e qëllimeve, menaxhimi i punonjësve ose detyra. shkallë të lartë rreziku.

5. Zbatimi dhe organizimi

Lejon hartimin e një rutine ditore dhe organizimin e procesit të punës për të arritur qëllimin e vendosur. Organizimi i ditës suaj të punës duhet të korrespondojë me parimin bazë: "Puna duhet të më bindet, dhe jo anasjelltas". Janë 23 rregulla që mund të ndahen në 3 grupe: rregullat për fillimin e ditës, pjesën kryesore të ditës dhe fundin e ditës.

Rregullat për fillimin e ditës:

1. Filloni ditën me një humor pozitiv;
2. Filloni punën në të njëjtën kohë kur është e mundur;
3. Rishikimi i planit të ditës të hartuar një ditë më parë;
4. Së pari - detyrat kryesore;
5. Vazhdoni pa u lëkundur;
6. Bini dakord për planin ditor me sekretarin (ai do të punojë në mënyrë më efikase dhe do të jetë në gjendje të mbrojë menaxherin nga pengesat e panevojshme);
7. Merreni me çështje komplekse dhe të rëndësishme në mëngjes, sepse më vonë menaxheri zakonisht është i zënë me punët aktuale.

Rregullat për pjesën kryesore të ditës:

1. Përgatitja logjike e punës;
2. Ndikoni në fiksimin e afateve për interesat tuaja;
3. Rikontrolloni të gjithë kompleksin e punimeve nga pikëpamja e nevojës për punime individuale;
4. Refuzoni çdo problem shtesë urgjent që lind;
5. Shmangni veprimet e paplanifikuara impulsive;
6. Bëni një pushim në kohë dhe mbani një ritëm të matur;
7. I vogël detyra homogjene kryejnë në një seri (në këtë rast, përgatitja kryhet vetëm një herë dhe për një kohë të caktuar menaxheri është i angazhuar në aktivitete homogjene; ​​falë vazhdimësisë dhe përqendrimit në proces, arrihet kursimi i kohës;
8. Është racionale të përfundoni atë që keni filluar (shpërqendrimi dhe kthimi i radhës në punë kërkojnë pak kohë, prandaj puna e filluar ose duhet të përfundojë ose të ndërpritet në momentin e duhur);
9. Përdorni periudha kohore të paplanifikuara për aktivitete përgatitore ose rutinë;
10. Punoni në mënyrë kundërciklike (d.m.th., në fillim të ditës është më e këshillueshme të merreni me detyrat më të rëndësishme, dhe gjatë një periudhe më të shqetësuar - me detyra më pak të rëndësishme);
11. Gjeni kohë të qetë për t'u rikuperuar;
12. Kontrolloni kohën dhe planet.

Rregullat për përfundimin e ditës së punës:

1. Filluan të kryeni detyra të vogla;
2. Kontroll mbi rezultatet dhe vetëkontroll;
3. Bëni një plan për ditën e nesërme;
4. Çdo ditë duhet të ketë kulmin e saj.

6. Kontrolli

Kontrolli mbi rezultatet shërben për të përmirësuar, dhe në mënyrë ideale, për të optimizuar procesin e punës. Të gjitha funksionet e mësipërme të vetë-menaxhimit nuk do të jenë aq efektive nëse nuk kryhet kontrolli i duhur. Kontrolli mbulon tre detyra:

• të kuptuarit e gjendjes fizike;
• krahasimi i asaj që ishte planifikuar me atë që u arrit;
• përshtatja ndaj devijimeve të përcaktuara.

Është e nevojshme që rregullisht, në intervale të rregullta, të kontrolloni planet tuaja dhe organizimin e punës, të analizoni aktivitetet dhe kohën tuaj dhe të hartoni një fletë me pengesat e përditshme. Në çdo rast, kontrolli mbi rezultatet e punës duhet të kryhet pas përfundimit të detyrës. Kushdo që dëshiron të shkarkojë vërtet veten, nuk mund të heqë dorë nga vetëkontrolli.

7. Informacioni dhe komunikimi

Kjo është faza më e rëndësishme sepse të gjitha fazat e tjera kanë nevojë për të. Një menaxher është i bombarduar me një rrjedhë të përditshme informacioni me të cilën duhet të merret. NË jeta reale menaxheri përpunon shumë më tepër informacion sesa është i nevojshëm për punë efektive. Për të kursyer kohën e tij, një menaxher duhet të zhvillojë një qasje racionale për marrjen, përpunimin dhe përdorimin e informacionit.

Dhe më tej...

Njerëzit e biznesit shpesh ankohen se ka vetëm 24 orë në ditë. Është thjesht e pamundur të realizosh gjithçka të planifikuar brenda një dite, edhe nëse negocion përmes telefonatave konferencuese dhe bën grim ndërsa qëndron në trafik. Përveç kësaj, negociatat dhe grimi nuk janë gjithmonë të suksesshme. Ju mund të fajësoni këdo për dështimet. Ose mund të mësoni vetë-menaxhimin, domethënë artin e menaxhimit të kohës dhe burimeve tuaja me efikasitet maksimal. Pastaj rezulton se ka kohë në ditë jo vetëm për gjumë, por edhe për sport dhe rekreacion.

Mitet rreth vetë-menaxhimit

Shumë njerëz sot e dinë ose të paktën kanë dëgjuar se çfarë është vetë-menaxhimi. Shumë njerëz pajtohen gjithashtu se menaxhimi i vetes, kohës dhe burimeve është i dobishëm dhe korrekt. Por për disa arsye, ka akoma më shumë njerëz që janë gjithmonë vonë dhe nuk dinë se cilat nga njëzet gjërat e tyre të rrëmbejnë sesa ata që janë të përpiktë dhe të sigurt. Këta njerëz fatkeq gjejnë gjithmonë shumë arsye pse nuk arrijnë të bëjnë asgjë dhe, më e rëndësishmja, nuk duan të mësojnë se si të vazhdojnë. Por, siç rezulton, këto janë thjesht mite që zhbëhen nga specialistët aq lehtë sa edhe shpiken nga ata që nuk duan të menaxhojnë veten.

Miti nr. 1. “Vetëmenaxhimi është i nevojshëm vetëm për menaxherët. Kur të bëhem shef, do të mësoj.”

Nuk do ta ndryshoni nëse nuk e ndryshoni këtë besim. Në fund të fundit, qëllimi kryesor i vetë-menaxhimit është të shfrytëzoni sa më shumë aftësitë tuaja, të menaxhoni me vetëdije rrjedhën e jetës tuaj dhe të kapërceni rrethanat e jashtme, d.m.th., të arrini rezultate dhe të përmirësoni cilësinë e jetës tuaj.

Prandaj, vetë-menaxhimi është i rëndësishëm jo vetëm për një punonjës të zakonshëm të kompanisë, por edhe për çdo person në parim. Menaxhimi i vetes ju lejon të arrini qëllimet tuaja në jetë dhe të ndjeni se jeta nuk po ju kalon. Vetë-menaxhimi si një mjet është i rëndësishëm për të gjithë ata që duan të arrijnë sukses në jetë, pavarësisht nga statusi i tyre. Sidoqoftë, për menaxherët e lartë, vetë-menaxhimi është edhe më i rëndësishëm, pasi arritja e qëllimeve të kompanisë varet nga puna e tyre.

Vetë-menaxhimi shpesh perceptohet si bindje e rreptë ndaj një plani që ende duhet të mendohet dhe të hartohet. Prandaj, mungesa e qartësisë në veprimet e dikujt shpjegohet nga shumë njerëz si ngurrim për t'iu nënshtruar një orari, veçanërisht kur bëhet fjalë për të punuar jashtë zyrës ose për punë të pavarur. Por vetë-menaxhimi përfshin më shumë sesa thjesht planifikimin e kohës tuaj. Vetë-menaxhimi është aftësia për të menaxhuar veten, për të menaxhuar procesin e menaxhimit në kuptimin më të gjerë të fjalës - në kohë, hapësirë, komunikim dhe botën e biznesit. Të jesh i organizuar, pavarësisht nëse ka të bëjë me mjedisin apo kohën tënde, do të thotë të jesh i përgatitur. Kjo ju lejon të ndiheni të mbledhur, në kontroll të situatës, të gatshëm për të përdorur të gjitha mundësitë e disponueshme dhe për të përballuar çdo surprizë dhe surprizë.

Miti nr. 2. "Vetë-menaxhimi duhet të përdoret vetëm kur është e nevojshme - kur kryeni një projekt kompleks ose punoni në gjendje emergjente. Në raste të tjera nuk kam nevojë për të.”

Kjo deklaratë nuk është plotësisht e vërtetë, qoftë edhe vetëm sepse përvetësimi i ndonjë aftësie fillimisht shkakton një rënie të produktivitetit. Kështu, gjatë një projekti kompleks nuk është koha më e mirë për të eksperimentuar. Në mënyrë ideale, vetë-menaxhimi është një zakon dhe një mënyrë jetese. Por jo të gjithë janë gati për këtë. Vetë-menaxhimi mund të përdoret vërtet si një mjet gjatë ndonjë projekti kompleks ose situatë emergjente. Por nëse ndihmon në arritjen e rezultateve sa më shumë situata të vështira, pse të mos e përdorni gjithmonë?

Për më tepër, ia vlen të merret parasysh se vetë-menaxhimi është një aftësi që nuk mund të fitohet menjëherë në kohën e duhur. Është si njohuri gjuhe e huaj: ose flisni kinezisht ose nuk flisni dhe nuk duhet të mendoni se kur të takoni një kinez, fjalimi kompetent do të rrjedhë vetë. Dhe ashtu si një gjuhë harrohet pa praktikë, aftësia për të kontrolluar veten zhduket nëse nuk përdoret.

Miti nr. 3. "Vetë-menaxhimi nuk mund të mësohet"

Siç tha heroina e Liya Akhedzhakova në filmin "Office Romance": "Edhe një lepur mund të mësohet të pijë duhan, dhe për një person të arsyeshëm asgjë nuk është e pamundur". Ekspertët sigurojnë që ju mund të mësoni vetë-menaxhimin me ndihmën e kurseve speciale ose vetë. Kurset janë më të përshtatshme për trajnimin e punonjësve të kompanisë, të cilat më së miri kryhen në një format korporativ në mënyrë që të mos krijohet një ndarje artificiale e punonjësve. Dhe patjetër që mund të mësosh vetë-menaxhimin duke lexuar libra përkatës, si ata teorikë, që përshkruajnë standarde dhe teknika, ashtu edhe biografi dhe autobiografi të njerëzve të mëdhenj, që përshkruajnë histori të njerëzve që kanë arritur rezultate të jashtëzakonshme.

Në të njëjtën kohë, duhet të mbani mend se vetë-menaxhimi është një gjë shumë personale. Nga dhjetëra këshilla të propozuara, një person duhet të zgjedhë vetëm ato që i përshtaten dhe t'i bëjë ato të funksionojnë për veten e tij. Të mësosh të menaxhosh kohën nuk është detyrë për një person të dobët.

Miti nr. 4. "Unë thjesht nuk mund ta detyroj veten të jem më i organizuar."

NË në këtë rast"Nuk mundem" barazohet me "Nuk dua". Ndërsa xhinset mezi përshtaten, dieta do të shtyhet "deri të hënën". Kur xhinset tuaja të shkëputen në qepje në një ngjarje të rëndësishme, dieta do të fillojë menjëherë dhe nuk do të duket aq e dhimbshme. Gjithashtu, shkarkimi për shkak të një dështimi tjetër për të përmbushur të gjitha afatet mund të jetë një motivim i shkëlqyer për t'u angazhuar në vetë-menaxhimi. Por, sigurisht, nuk ia vlen ta çojmë në këtë pikë. Është më mirë të gjesh motivimin më herët.

Ku ta kërkojmë? Së pari, përgjigjuni pyetjes: "A e dua atë që bëj?" Nëse përgjigja është jo, nuk do të gjeni motivim. Por ju mund të gjeni një "pikë mbështetëse", për shembull, duke kujtuar atë që ju ka pëlqyer gjithmonë ose keni bërë më mirë. Ndërtimi i vetes është i mundur pikërisht përmes zhvillimit të kompetencave "të preferuara". Mund të ndodhë gjithashtu që ju të mos dini si të bëni atë që dëshironi të bëni vërtet. Në këtë rast, me shumë mundësi do t'ju duhet të filloni nga pozicionet fillestare. Por ndonjëherë është më efektive të gjesh burime për riorientim ndërsa qëndroni në vendin tuaj aktual. Në këtë rast, planifikoni javën tuaj të punës në mënyrë që të ketë të paktën 10 orë në të që mund t'i kushtoni ekskluzivisht vetes.

Vetë-menaxhimi ndihmon jo vetëm për të arritur qëllimet tuaja të biznesit, por edhe për të gjetur thjesht kohë për veten tuaj. A nuk është një motiv i mjaftueshëm për këtë dëshira për të luajtur sport, për të vizatuar, për të shkuar në Madagaskar, për të parë miqtë më shpesh, d.m.th. për të gjetur kohë për aktivitetet dhe rekreacionin tuaj të preferuar? Si dhe dëshira, për shembull, për t'i bërë nënës një dhuratë të shtrenjtë nga paga juaj e parë e lartë, e cila sigurisht do të bëhet e tillë kur të mësoni të menaxhoni veten në mënyrë efektive.

Njohuritë dhe aftësitë e vetë-menaxhimit janë të nevojshme për punëkërkuesit gjatë procesit të punësimit dhe në faza të tjera të zhvillimit të karrierës. Shërbimet e menaxhimit të personelit të qeverisë dhe organizatat tregtare duhet t'i kushtojë më shumë vëmendje zhvillimit të aftësive të vetë-menaxhimit të punonjësve në procesin e menaxhimit të karrierës. Trajnimet dhe lojërat e biznesit njihen si forma optimale e trajnimit, gjatë të cilave studentët fitojnë dhe përmirësojnë aftësitë praktike të vetë-menaxhimit. Për më tepër, është e nevojshme të kërkohen teknologji të reja me intensitet informacioni për të zbatuar procesin arsimor.

Është e sigurt të thuhet se aftësitë e vetë-menaxhimit do t'i ndihmojnë njerëzit të mos bëjnë gabime zgjedhje profesionale dhe të arrijë lartësi të caktuara në karrierë.

1.1 Përkufizimi, qëllimet dhe funksionet e vetëmenaxhimit

Çfarë është vetë-menaxhimi?

Vetëmenaxhimi është përdorimi i vazhdueshëm dhe i qëllimshëm i metodave të vërtetuara të punës në praktikën e përditshme, në mënyrë që të shfrytëzoni kohën tuaj në mënyrë optimale dhe kuptimplote.

Qëllimi kryesor i vetë-menaxhimit është të shfrytëzoni sa më shumë aftësitë tuaja, të menaxhoni me vetëdije rrjedhën e jetës tuaj (vetëvendosje) dhe të kapërceni rrethanat e jashtme si në punë ashtu edhe në jetën tuaj personale. Seiwert L. Koha juaj është në ju duart. M.: Interexpert, INFRA-M, 1995. P10. .

Ashtu si shumica e shkencave, arti i menaxhimit të vetvetes dhe të tjerëve duhet të mësohet. Ai që nuk mëson të menaxhojë veten, nuk do të jetë në gjendje të menaxhojë të tjerët - thotë mençuria e lashtë. Si mund t'i kuptoni mirë të tjerët nëse nuk e kuptoni veten? Prandaj, para së gjithash, një person duhet të njohë veten. Ka dy mënyra për të njohur veten: njëra është e jashtme dhe tjetra është e brendshme. Rruga e jashtme ka për qëllim zhvillimin dhe përmirësimin e mjeteve të tilla të jashtme si mendja dhe aftësitë. Rruga e brendshme përqendrohet në zhvillimin dhe përmirësimin e asaj pjese të thelbit të një personi që quhet shpirt. "Kërkoni më parë mbretërinë e Perëndisë dhe të gjitha gjërat e tjera do t'ju shtohen." Këto rrugë janë krejtësisht të ndryshme dhe çojnë në rezultate krejtësisht të ndryshme. Ato janë diametralisht të kundërta.

Çdo person në përgjithësi, dhe veçanërisht ata që po përgatiten për punën e një organizatori-menaxheri ose tashmë janë të tillë, para së gjithash, duhet të jenë në gjendje të transformojnë një situatë, e cila karakterizohet nga veprime të çrregullta për shkak të rrethanave të jashtme, në. një situatë detyrash të drejtuara dhe të arritshme. Edhe kur ju bien detyra të ndryshme nga të gjitha anët dhe puna është thjesht dërrmuese, falë planifikimit të vazhdueshëm të kohës dhe përdorimit të metodave të organizimit shkencor të punës, ju mund të kryeni më mirë aktivitetet tuaja, duke ndarë një rezervë kohe çdo ditë ( duke përfshirë edhe kohën e lirë) për funksione të vërteta udhëheqëse.

L. Seivert me plot të drejtë na kujton se është e nevojshme të përmirësoni jetën tuaj nga vetja juaj. "Ndrysho veten dhe do të ndryshosh botën rreth teje." Në vend që të ndryshojmë rrethanat që tashmë nuk jemi në gjendje t'i ndryshojmë, duhet të ndryshojmë qëndrimin tonë ndaj tyre.

L. Seiwert jep rekomandime praktike për ata që duan të përmirësojnë performancën e tyre të drejtpërdrejtë të funksioneve menaxheriale duke shpenzuar më pak kohë në punë, duke kryer në mënyrë më efektive detyrat e caktuara me më pak kohë, duke parandaluar stresin dhe duke përmirësuar aftësitë e tyre. Ai propozon të kontrollojmë atë që na mungon shpesh të gjithëve - koha - duke hartuar plane pune, ku secilit lloj aktiviteti duhet t'i jepet një vend, duke treguar një interval kohor, domethënë, duke përcaktuar se çfarë përqindjeje të kohës së lirë, me ndihmën e së cilës ju mund të mësoni të kontrolloni veten dhe të kontrolloni ekzekutimin e detyrave të përditshme.

Zgjidhja e përditshme e llojeve të ndryshme të detyrave dhe problemeve mund të përfaqësohet në formën e funksioneve të ndryshme që janë në një ndërvarësi të caktuar me njëra-tjetrën dhe, si rregull, kryhen në një sekuencë të caktuar. Procesi i vetë-menaxhimit, për sa i përket sekuencës së funksioneve specifike, mbulon gjashtë faza:

vendosja e qëllimeve - analiza dhe formimi i qëllimeve personale;

planifikimi - zhvillimi i planeve dhe opsioneve alternative për aktivitetet e dikujt;

marrjen e vendimeve për raste të veçanta;

organizimi dhe zbatimi - hartimi i një rutine ditore dhe organizimi i procesit personal të punës me qëllim të realizimit të detyrave të caktuara;

kontroll - vetëkontroll dhe kontroll total (nëse është e nevojshme, rregullimi i qëllimeve);

informacioni dhe komunikimi është një fazë e përbashkët në një masë të caktuar për të gjitha funksionet, pasi komunikimi dhe shkëmbimi i informacionit janë të nevojshëm në të gjitha fazat e vetë-menaxhimit.

Funksionet individuale nuk pasojnë domosdoshmërisht njëra-tjetrën në mënyrë rigoroze, por mund të jenë të ndërthurura.

1.2 Bazat dhe teknikat e planifikimit dhe vendimmarrjes

Ekzistojnë disa teknika për planifikimin e kohës dhe marrjen e vendimeve. Le të shohim disa prej tyre.

Metoda e Alpeve përfshin pesë faza:

Përgatitja e detyrave për ditën.

Vlerësimi i kohëzgjatjes së aksioneve.

Rezervimi i kohës në rezervë.

Marrja e vendimeve për prioritetet, reduktimet dhe ricaktimet (delegimi).

Kontrolli i mëpasshëm - transferimi i asaj që nuk është bërë Seiwert L. Dekret. Op. F. 91.

Mbajtja e një ditari kohor, i cili është në të njëjtën kohë një kalendar përkujtues, një ditar personal, një fletore, një mjet planifikimi, një libër referimi, një libër abonimi, një indeks i kartave të ideve dhe një mjet kontrolli.

Zbatimi i parimit Pareto (raporti 80:20) është se nëse të gjitha funksionet e punës merren parasysh nga pikëpamja e efikasitetit të tyre, atëherë rezulton se 80% e rezultateve përfundimtare arrihen në 20% të kohës së shpenzuar. ndërsa pjesa e mbetur 20% e totalit “thith” 80% të kohës së punës Seiwert L. Dekret. Op. F. 111.

Vendosja e prioriteteve duke përdorur analizën ABC përfshin tre parime:

Duhet të kihet parasysh se përcaktimi i prioriteteve është një rregull i rëndësishëm i punës teknike efektive. Duhet të kuptoni se jo gjithçka mund të bëhet dhe jo gjithçka duhet bërë. Gjithmonë duhet të filloni me gjërat më të rëndësishme.

Analiza Eisenhower

Sipas këtij rregulli ato vendosen sipas kritereve si urgjenca dhe rëndësia e rastit.

Në varësi të shkallës së urgjencës dhe rëndësisë së detyrës, ekzistojnë katër opsione për vlerësimin e saj dhe (përfundimisht) ekzekutimin e saj:

çështje urgjente/të rëndësishme. Ju duhet t'i merrni ato menjëherë dhe t'i kryeni vetë.

Çështje urgjente/më pak të rëndësishme.

Detyra më pak urgjente/të rëndësishme. Ato nuk kanë nevojë të kryhen urgjentisht. Por ne duhet të sigurohemi që ato të mos bëhen çështje urgjente.

Detyra më pak urgjente / më pak të rëndësishme Seiwert L. Dekret. Op. F. 118.

Aspektet e konsideruara të vetë-menaxhimit janë të një natyre racionaliste ose të ashtuquajtura qasje perëndimore, duke zhvilluar aftësitë dhe forcën e mendjes.

Detyrat e vetë-menaxhimit marrin gjithashtu parasysh një faktor të tillë të veprimtarisë njerëzore si biologjik, i cili përfshin konceptin e ritmit natyror të punës individualisht për secilin person dhe konceptin e bioritmeve.

Performanca e çdo personi i nënshtrohet disa luhatjeve që ndodhin brenda kornizës së një ritmi natyror. Ata zakonisht flasin për "njeriun e mëngjesit" ose "larkun" dhe për "burrin e mbrëmjes" ose "bufin". Performanca e tyre maksimale ndodh në periudha të ndryshme të ditës. Secili prej nesh mund të përshtatet me këto luhatje në performancën tonë. Është e nevojshme të studioni aftësitë tuaja dhe t'i përdorni këto modele në rutinën tuaj të përditshme.

Në jetën e çdo personi ka tre rrjedha të ndryshme të energjisë të pranishme dhe të ndikuara:

ritmi fizik (ndikon forcën fizike dhe vullnetin);

ritmi mendor (përcakton dinamikën e ndjenjave, gjendjeve shpirtërore, forcave krijuese);

ritmi intelektual (ndikon në aftësitë mendore).

Meqenëse kohëzgjatja e periudhave individuale është e ndryshme (23, 28 dhe 33 ditë), çdo person ka gjithmonë kombinime të ndryshme, vazhdimisht në ndryshim të karakteristikave të gjendjes fizike, psikologjike dhe intelektuale.

Marrja parasysh e gjendjes suaj individuale bioritmike ju lejon të përmirësoni performancën tuaj, duke e marrë parasysh atë gjatë hartimit të planeve të punës.

1.3 Metodat e artit të menaxhimit

Arti i menaxhimit, si çdo lloj tjetër krijimtarie, bazohet domosdoshmërisht në talentin, origjinalitetin dhe origjinalitetin e individit. Talenti i një lideri manifestohet në individualitetin e tij të ndritshëm, origjinalitetin, në mënyrën e tij të veçantë të të menduarit dhe pikëpamjen e gjerë. Por çdo ndikim i një personi tek tjetri duhet të kryhet me një qëllim njerëzor, me një kuptim të plotë të fuqisë së aftësive të dikujt dhe përgjegjësisë për veprimet e tij ndaj shoqërisë, qofshin ato teknika luftarake trup më dorë, hipnozë apo metoda të arti i kontrollit. Ndikimi i një personi me fuqinë e aftësisë suaj dhe aftësive të shkëlqyera mund të rezultojë të jetë imoralisht i pariparueshëm, megjithëse në jetën e përditshme ne gjithmonë përpiqemi të ndikojmë në sjelljen e njerëzve përreth nesh me çdo mjet të disponueshëm për ne.

Metodat e artit të menaxhimit janë universale, domethënë ato janë të përshtatshme për t'u përdorur në situata të ndryshme, nga të folurit publik deri në nivelin e marrëdhënieve ndërpersonale. Suksesi i çdo kontakti verbal varet gjithmonë nga shumë faktorë psikologjikë kompleksë, të ndërlidhur, nga kush, kur dhe sa me mençuri t'i paraqisni argumentet tuaja, duke kujtuar vazhdimisht qëllimin përfundimtar të dialogut dhe duke e drejtuar atë në drejtimin e duhur.

Metoda sokratike

Mendimtarët e mëdhenj dhanë kontribut të paçmuar në qytetërimin botëror Greqia e lashte, ndër të cilët Sokrati (rreth 469-399 p.e.s.) - Mësues dhe Qytetar, krijues i shkollës së famshme athinase të filozofisë dhe retorikës - nuk zbehet. Bazat e mësimeve të Sokratit, i cili në thelb nuk shkroi asgjë, njihen vetëm nga veprat e studentëve të tij të shumtë: Platoni, Aristippus, Antisthenes, Euklidi dhe më vonë Aristoteli. Platoni e nderonte aq shumë mësuesin e tij sa e bëri personazhin kryesor të të gjithë dialogëve të tij filozofikë. Sokrati formuloi detyra jashtëzakonisht komplekse të njohjes - njihuni dhe mësoni artin e të jetuarit, dha përkufizime për koncepte të tilla etike si guximi, guximi, drejtësia, krahasoi kërkimin e tij me "artin e mamisë", vërtetoi një qëndrim kritik ndaj deklaratave dogmatike, i quajtur “ironia Sokratike”. Duke eksploruar problemet e komunikimit njerëzor, Sokrati i kushtoi vëmendje të veçantë dialogut. Dialogu zhvillohet në kontakt të drejtpërdrejtë verbal, në komunikim dhe është një kërkim ndërveprues i së vërtetës, artit të arsyetimit dhe provave.

Në retorikën moderne, në artin e bindjes, një nga metodat e zhvillimit të dialogut, e quajtur metoda e Sokratit, i cili vazhdimisht ka demonstruar aftësinë e tij në zhvillimin e mosmarrëveshjeve dhe argumenteve, gëzon famë të merituar. Metoda e tij e zhvillimit të dialogut bazohej në aftësinë e shkëlqyer për të ndërtuar një zinxhir logjik përfundimesh në atë mënyrë që kundërshtari i tij detyrohej të pajtohej me çdo argument në çdo fazë të dialogut, domethënë të përgjigjej "po, po, po". ” në çdo pozicion të ndërtimit logjik të Sokratit. Në këto debate, Sokrati, pasi kishte bindur kundërshtarin e tij, mund të provonte me shaka korrektësinë e arsyetimit si të tij ashtu edhe të palës së kundërt, megjithëse vazhdimisht theksonte se çdo aftësi, nëse nuk bazohet në drejtësi dhe virtyt, është mashtrim, jo. mençurinë.

Fiziologjia moderne ka gjetur një konfirmim interesant të arsyeshmërisë së teknikave të Sokratit dhe studentëve të shkollës së tij. Rezulton se kundërshtari, i përgatitur për debat dhe shumë i kujdesshëm, madje agresiv, u pajtua në fillim të dialogut me mendimet krejtësisht të dukshme të Sokratit, u qetësua, eksitimi i ra, rrahjet e zemrës iu kthyen në normalitet, vullneti i tij u dobësua. ashtu si aftësia për të argumentuar me të vërtetat që ishin të dukshme në shikim të parë. Në fund, mbizotëroi koncepti logjik i kompozuar me mjeshtëri i Sokratit.

Metoda me tre raunde

Arti i menaxhimit rekomandon një metodë tjetër dialogu, më saktë, një mënyrë për të bindur kundërshtarin tuaj për korrektësinë dhe arsyeshmërinë e propozimit tuaj. Kjo teknikë mund të quhet me kusht metoda me tre raunde, pasi modeli i dialogut më së shpeshti ndërtohet nga tre pjesë (është gjithashtu i mundur një algoritëm më kompleks për këtë metodë). Në pjesën e parë të dialogut (raundi i parë), ju përshkruani shkurtimisht thelbin e problemit ose situatës, duke rënë dakord me argumentet e, le të themi, udhëheqësit tuaj dhe duke shkaktuar kështu reagimet e tij pozitive (metoda Sokratike!). Në raundin e dytë, ju jepni disa zgjidhje alternative për problemin, duke përfshirë atë që dëshironi. Dhe në raundin e tretë, kur vetë kundërshtari e kupton se opsioni që përmendët pa vëmendje është më i miri, duhet të pajtoheni me të.

Kjo metodë është gjithashtu efektive në situata thelbësisht të ndryshme - kur përdoret nga një udhëheqës. Ai, le të themi, duhet të arrijë zbatimin e ngjarjeve të rëndësishme, por jopopullore në ekip. Ju mund të mbani një takim me drejtuesit e divizioneve strukturore, mund të përgatisni një urdhër të përshtatshëm dhe të detyroni ekipin të kryejë aktivitetet e nevojshme, por menaxheri nuk mund të shmangë ndjenjat e fshehta opozitare dhe ndoshta kritikat e drejtpërdrejta ndaj vetes. Por ju mund të shkoni në një mënyrë tjetër: ftoni dy ose tre specialistë kryesorë, mendimet e të cilëve ekipi i dëgjon veçanërisht, dhe udhëzojini ata, profesionistë me përvojë dhe të respektuar (kjo theksohet veçanërisht!), për të përgatitur një zgjidhje për problemin që ka lindur brenda një kornizë kohore e përcaktuar qartë. Është e rëndësishme të pajtohemi me vlerësimet e ekspertëve për rëndësinë e problemit dhe opsionet paraprake për zgjidhjen e tij. Pasi të jeni mbledhur përsëri, pasi keni dëgjuar dhe miratuar përgjithësisht propozimet e specialistëve, bëni pa pengesa rregullimet tuaja themelore (në këtë rast, raundi i dytë është veçanërisht i vështirë nga pikëpamja e prodhimit, por bindja e dy ose tre personave është gjithmonë më e lehtë sesa i gjithë ekipi). Dhe së fundi, raundi i tretë: mbahet një takim në të cilin specialisti që drejton grupin raporton mbi aktivitetet e zhvilluara dhe, pas diskutimit dhe kritikës (që i drejtohet, natyrisht, folësit!), drejtuesi pajtohet me mendimin e tij.

Përpjekja për të arritur atë që dëshironi pa justifikuar mjaftueshëm pozicionin tuaj dhe arsyeshmërinë e opsionit të propozuar, pa e akorduar më parë kundërshtarin tuaj në një ton të favorshëm bisede, rrallë jep një rezultat pozitiv. Shtrirja e komunikimit dialogues është jashtëzakonisht e gjerë, nga një bisedë e zakonshme midis dy njerëzve, babë e bir, udhëheqës dhe vartës, deri te diskutimi shkencor dhe polemika diplomatike. Shpesh, dialogu kokë më kokë ndërmjet liderëve të qeverisë mund të zgjidhë problemet komplekse më me sukses se negociatat e gjata diplomatike.

Metoda Stirlitz

Një nga mjetet më komplekse dhe më të diskutueshme të menaxhimit është vendimi i menaxhimit. Ai bazohet në zhvillimin e bazuar mirë të një dokumenti politikash që organizon dhe stimulon aktivitetet e përbashkëta të anëtarëve të ekipit. Më shpesh, zhvillohen zgjidhje operacionale që ofrojnë detyra taktike, private të menaxhimit: afatet, ndryshimet në teknologji, çështjet e personelit, etj. Përpunimet më të thella krijuese kërkojnë vendime strategjike, të cilat shpesh lidhen me ndryshimet strukturore, çështjet e ristrukturimit të rrjedhës së zakonshme të prodhimit dhe i shoqëruar vazhdimisht me reagime negative nga përkrahësit e formave dhe metodave të punës të vendosura, të provuara. Rezistenca ndaj inovacioneve të menaxhimit mund të pritet jo vetëm nga punonjësit e zakonshëm, por ndonjëherë edhe nga menaxherët e lartë që janë xhelozë për idetë kreative që nuk u përkasin atyre. Edhe specialistët me përvojë që zotërojnë artin e menaxhimit dhe polemikave të biznesit nuk arrijnë gjithmonë të mbrojnë idenë e tyre dhe të bindin kundërshtarët e tyre se kanë të drejtë, dhe ndonjëherë duhet të kërkojnë zgjidhje jo standarde.

Nuk është një teknikë e lehtë për t'u zbatuar, duke ju lejuar të impononi, "shtyni" idenë tuaj, planin tuaj tek një menaxher ose ekip superior, i quajtur në mënyrë konvencionale "metoda Stirlitz" (sipas emrit të heroit të filmit popullor, ku kjo metoda është demonstruar qartë në një bisedë midis supermenit intelektual "tona" Stirlitz dhe "shumë të keq", por të zgjuar - një rast i rrallë në kinemanë tonë! - kundërshtari, shefi i tij Schellenberg). Thelbi i kësaj metode: gjatë një bisede private ose në një takim, duhet të përmendni pa vëmendje, sikur rastësisht, idenë tuaj midis opsioneve të tjera të vendimit dhe menjëherë ta "harroni" atë. Nëse shefi juaj është i zgjuar, ai do ta vlerësojë menjëherë arsyeshmërinë e idesë tuaj dhe më pas, pasi ta ketë menduar mirë, do ta ofrojë këtë ide si të tijën, duke e zgjeruar ndjeshëm, duke e sqaruar dhe saktësuar. Është natyra njerëzore t'u besojë ideve të lindura në kokën e dikujt më shumë se ato të të tjerëve. Në fund të fundit, më së shpeshti është e rëndësishme për ju të arrini qëllimin tuaj, dhe jo të goditni krenarinë e autorit! Kjo metodë është e njohur intuitivisht dhe përdoret shkëlqyeshëm nga shumë gra të zgjuara: pas sugjerimeve të përsëritura dhe delikate, psherëtimave dhe dyshimeve të supozuara, shqiptohet fraza përfundimtare e dëshiruar: "Epo, le të jetë kështu, siç tha ti, e zgjuara ime.. Një version tjetër i kësaj Metoda është e njohur për zyrtarët me përvojë: ndonjëherë është më mirë të mos i propozoni një vendim menaxhimi që është i arsyeshëm, sipas mendimit tuaj, ose i dobishëm për ju, drejtpërdrejt menaxhmentit, por ta përgatitni atë midis pikave të tjera të planin e punës. Si rezultat i një loje kaq të thjeshtë burokratike, së shpejti do të merrni një plan pune të miratuar, i cili do të përmbajë një urdhër të rreptë për të përgatitur zgjidhjen që ju nevojitet brenda një periudhe të caktuar kohore.

Metoda "bretkocë në salcë kosi"

Jeta nuk qëndron ende; bota rreth nesh është në zhvillim të vazhdueshëm dialektik. Progresi shoqëror nuk është linear; vija ngjitëse e zhvillimit të shoqërisë është rezultat i ndërveprimit të proceseve të ndryshme, dhe ndër to roli vendimtar është veprimtaria e qëllimshme e njerëzve. Të gjitha aspektet e jetës shoqërore - nga aktivitetet shoqërore dhe industriale te marrëdhëniet familjare - janë arenë e kërkimeve të vazhdueshme të vazhdueshme, improvizimeve, aksidenteve, gabimeve dhe zbulimeve, sepse një person është i detyruar të kërkojë mënyra për t'u përshtatur me një mjedis në ndryshim.

Ndonjëherë e papritura depërton në rrjedhën e jetës dhe thyen stereotipet e zakonshme: komplikime në punë, një sëmundje e rëndë, fërkime në familje. Një person fillon të kërkojë një rrugëdalje situatë ekstreme, nxiton në ankth, përpiqet përsëri dhe përsëri të ndjekë pa sukses metodat e zakonshme, bën gabime të reja ose ngrin në apati të pashpresë. Kjo situatë ilustrohet mirë nga një eksperiment i njohur: bletët dhe mizat u vendosën në një shishe horizontale. Bletët e supozuara të mençura filluan të rrihnin me këmbëngulje, deri në rraskapitje të plotë, në një kërkim të pashpresë për një rrugëdalje, dhe mizat budallaqe nxituan në mënyrë kaotike në shishe dhe pas disa minutash u çliruan. Në një situatë komplekse, të pazakontë, rrallë është e mundur të zgjidhen problemet duke përdorur metoda tradicionale; duhet të kërkoni metoda të reja, jo të parëndësishme, megjithëse metoda e provës dhe gabimit kaotik jo gjithmonë çon në qëllimin e dëshiruar (mizat janë me shume fat!).

Në një familje të pasur, të begatë, gjatë shumë viteve martese, gruaja është plotësisht e sigurt në lidhjen e fortë të burrit të saj me të dhe me fëmijët; ajo ndalon të kujdeset për pamjen e saj, bëhet e sigurt në vetvete, inatosur dhe e ngathët. Pas sqarimit të pafund të marrëdhënieve me një bashkëshort të pakënaqur, diskutimeve të situatës me një nënë të mençur, por jo gjithmonë objektive, këshillave telefonike nga miqtë e gjirit (mjerisht, miqtë shpesh pretendojnë të tregojnë dhembshuri, por në realitet e shmangin me kujdes), gruaja bën jo gjithmonë të marrë vendimin e duhur ose ta bëjë atë vonë. Ekziston edhe një term - "efekti i pulës": një pulë vendos të kalojë rrugën në momentin e fundit, kur situata tashmë po bëhet shumë e rrezikshme! Kur ndodh një situatë krize, njerëzit shpesh kanë një ndjenjë dënimi, pafuqie, dorëzohen dhe vullneti i tyre paralizohet. Ndonjëherë një person zhvillon me vendosmëri "Efektin e gomarit të Buridanit", kur dyshimet e pafundme, pavendosmëria dhe paaftësia për të bërë një zgjedhje çojnë në traumën më të rëndë mendore. Në këtë rast, kolapsi është i pashmangshëm. Këtu është me vend të kujtojmë shëmbëlltyrën e dy bretkosave të kapur në një enë me salcë kosi. Njëri prej tyre, duke e konsideruar situatën të pashpresë, pushoi së luftuari dhe vdiq. Tjetra vazhdoi të luftonte deri në fund, ajo u përpoq të hidhej nga enë, punoi dëshpërimisht me putrat e saj, hoqi gjalpin nga kosi dhe përfundimisht mundi të çlirohej.

Delegimi i autoritetit

Delegimi është transferimi i detyrave dhe kompetencave; ai që pranon kompetencat merr përgjegjësinë për to. Autoriteti është i kufizuar në plane, rregulla dhe urdhra verbale. Autoriteti i linjës është e drejta për të përdorur burimet e organizatës për të kryer detyrat e deleguara. Rezultati i autoritetit të linjës është një zinxhir komandimi. Kompetencat e stafit (hardware) ndihmojnë organizatat të përdorin specialistë pa shkelur parimin e unitetit të komandës. Përfshin kompetencat këshillimore, miratimet e detyrueshme, kompetencat e njëkohshme dhe funksionale. Delegimi është efektiv me kusht që fushëveprimi i autoritetit të korrespondojë me përgjegjësinë e deleguar. Faktorët pozitivë:

* Delegimi i liron menaxherët nga kryerja e operacioneve të pazakonta rutinë, duke liruar kohë për zgjidhjen e çështjeve më të rëndësishme.

* është një formë e synuar e zhvillimit profesional dhe një mënyrë për të përdorur kualifikimet dhe përvojën e tyre.

* ka një efekt pozitiv në motivim, kjo kontribuon në zhvillimin e aftësive, iniciativës dhe pavarësisë.

2. Vetëmenaxhimi: metodologjia dhe praktika

Zanafilla e vetë-menaxhimit

Ekzistojnë tre faza në zhvillimin e vetë-menaxhimit:

e para lidhet me përvojën e individëve që testuan efektivitetin përmes provave dhe gabimeve teknika të ndryshme në teknikat e punës personale. Duke filluar në kohët e lashta, ajo vazhdon edhe sot në jetën e çdo njeriu.

e dyta është për shkak të ndarjes së punës në këtë fushë. Specializimi që rezultoi prej tij çoi në zhvillimin e aftësive të tilla si trajnimi i kujtesës, leximi racional, etj. Sot, ndarja e punës në vetëmenaxhimin vazhdon të thellohet. Krahas seksioneve tashmë tradicionale (biseda telefonike e biznesit etj.), ofrohen zhvillime si menaxhimi i emocioneve, arti i të dëgjuarit të bashkëbiseduesit etj.. Kjo fazë e zhvillimit të vetëmenaxhimit padyshim u ndikua nga përparimi në shkencat teknike dhe humane;

e treta është për shkak të sistemimit të njohurive në teknikat e punës personale. Ai konsiston në identifikimin e departamenteve të nevojshme të kësaj shkence dhe ndërtimin e një tërësie të ndërlidhur prej tyre. Ndoshta një nga veprat e para të këtij lloji është libri i klasikut të njohur të menaxhimit Peter Drucker "Menaxheri efektiv".

Le t'i kushtojmë vëmendje mundësive të fazës së tretë, të cilat ende nuk janë zbuluar sa duhet.

"Vetëmenaxhimi i pasuruar"

Bazuar në një qasje sistemore, është e nevojshme të identifikohen nënsistemet kryesore që mund të zbulojnë funksionet e tij kryesore. Duke marrë parasysh këtë, ky model (i thjeshtuar) i një personi do të përfshijë pesë komponentë: fizik (PF), moral (CN), psikologjik (CP), racional (CR) dhe krijues (CT).

Vetë-menaxhimi është aftësia për të menaxhuar secilin nga pesë nënsistemet e listuara dhe integralin e tyre - personalitetin.

Nga pikëpamja e qasjes situative, ju mund të menaxhoni veten në mënyra të ndryshme, duke përdorur metoda të ndryshme, ose ndryshe sisteme kontrolli. Le të theksojmë pesë sisteme të vetë-menaxhimit - vetë-rregullimin, analizën, përshtatjen, racionalizimin dhe zhvillimin e personalitetit.

Është e përshtatshme të paraqitet struktura e konceptit të propozuar të vetë-menaxhimit në formë tabelare, nëse nënsistemet njerëzore të emërtuara identifikohen përgjatë një boshti dhe sistemet e menaxhimit përgjatë tjetrit. Tabela në shtojcë (Tabela 1) jep shpjegime dhe shembuj për një nga nënsistemet njerëzore - "personi krijues" (CH), si dhe për personalitetin në tërësi.

3. Arsyet e mungesës së kohës

Për të përdorur në mënyrë efektive kohën e punës, fillimisht duhet të dini se si shpenzohet dhe pse nuk është e mjaftueshme. Arsyet pse nuk ka kohë të mjaftueshme janë të ndërlidhura ngushtë. Për shembull, nëse një menaxher nuk planifikon ditën e tij të punës, nuk e organizon punën e tij, ai nuk ka kohë të mjaftueshme. Dhe anasjelltas, nëse një menaxher nuk ka kohë të mjaftueshme, atëherë ai është me nxitim, nuk planifikon ditën e tij, kap të gjitha gjërat me radhë, duke u përpjekur të bëjë gjithçka menjëherë. Ju mund të dilni nga ky rreth vicioz vetëm duke filluar të planifikoni kohën tuaj, dhe për ta bërë këtë ju duhet të zbuloni se si shpenzohet koha juaj dhe të identifikoni arsyet kryesore për mungesën e kohës.

Arsyet e mungesës së kohës janë si më poshtë:

1 Nxitim i vazhdueshëm. Në një gjendje nxitimi të vazhdueshëm, menaxheri nuk ka kohë të fokusohet në detyrën që po kryen për momentin. Ai ndjek rrugën që i erdhi fillimisht në mendje, në vend që të mendojë për mënyra të tjera, ndoshta më racionale për të zgjidhur një problem të caktuar.

2 Mungesa e një shpërndarjeje të qartë të punës sipas rëndësisë së tyre. Në të njëjtën kohë, udhëheqësi fillon të bëjë gjërat më të lehta dhe më të këndshme, jo aq të rëndësishme. Si rezultat, ai nuk ka kohë të mjaftueshme për të zgjidhur problemet kryesore, afatgjata.

3 Përmirësime të vazhdueshme në shtëpi. Puna e një menaxheri lidhet në një masë të caktuar me aktivitetin intelektual, kështu që është e vështirë të ndahen proceset mendore që lidhen me këtë aktivitet në ato të kryera gjatë punës dhe kohës së lirë. Kjo çon në depërtimin e kohës së punës në kohën e lirë. Në të njëjtën kohë, menaxheri nuk ka kohë për të pushuar, gjë që ndikon në performancën dhe shëndetin e tij.

4 Një rrjedhë e madhe detyrash rutinë, shpesh urgjente, puna për të cilën kërkon shumë kohë.

5 "Vjedhës të kohës" - të paparashikuara dhe të shkaktuara nga planifikimi i pamjaftueshëm. Hajdutët më të mëdhenj të kohës janë telefonatat, vizitorët e paftuar dhe detyrat që menaxheri merr përsipër sepse nuk mund ta refuzojë kërkesën. E gjithë kjo kërkon shumë kohë dhe largon vëmendjen nga gjërat vërtet të rëndësishme.

6 Ngatërresa. Ky është rezultat i organizimit të dobët të ditës, dhe ndonjëherë varet edhe nga impulsiviteti dhe karakteristikat e personit.

7 Motivim i dobët i punës. Pasoja është produktiviteti i ulët, i cili krijon një mungesë kronike të kohës.

3.1 Analiza e përdorimit të kohës së punës

Për të ndarë kohën siç duhet, duhet të dini saktësisht se si është shpenzuar në të vërtetë. Analiza e përdorimit të kohës do të ndihmojë në identifikimin e humbjeve të kohës dhe të tregojë pikat e forta dhe të dobëta të stilit të praktikuar të punës. Një analizë e tillë është thjesht e nevojshme nëse nuk dihet se si shpenzohet koha, nuk dihet sa kohë duhet për të kryer disa detyra, nuk dihet se cilët faktorë stimulojnë ose kufizojnë performancën.

Për të analizuar një problem, ju nevojitet gjurmimi i besueshëm i kohës. Mënyra më efektive për të gjurmuar kohën është duke mbajtur shënime. Koha e shpenzuar mund të merret parasysh në tabela:

Tabela 1. Analiza e aktiviteteve dhe konsumi i kohës

Tabela 2. Fleta “Ndërhyrja gjatë ditës”.

Është më mirë të mbani shënime gjatë punës, sepse... Nëse e bëni këtë në mbrëmje, mund të humbisni diçka. Niveli i detajeve në të dhënat duhet të jetë i tillë që mund të gjykohet rëndësia dhe domosdoshmëria e çdo lloj pune. Për të marrë pamjen më objektive, duhet të mbani shënime për një periudhë javore (ose më gjatë, nëse është e nevojshme). Nëse biznesi është sezonal, atëherë një analizë e tillë duhet të bëhet duke marrë parasysh kohën e vitit. Në fletë... është e nevojshme të regjistrohen jo vetëm ndërhyrjet e jashtme, por edhe rastet kur iniciatori i prishjes së ditës së punës ka qenë vetë menaxheri.

Pikat e forta në përdorimin e kohës së punës duhet të theksohen dhe të zbatohen në punën e përditshme. Për dobësitë, duhet të zhvilloni një strategji për t'i kapërcyer ato. Para së gjithash, çdo punë duhet të analizohet duke përdorur pyetjet e mëposhtme:

A ishte e nevojshme puna? (nëse më shumë se 10% e kohës së punës është shpenzuar jo për punën e nevojshme, kjo tregon probleme me delegimin dhe prioritizimin)

A ishte i justifikuar investimi në kohë? (nëse më shumë se 10% e kohës së punës përbëhej nga detyra për të cilat koha e kaluar nuk ishte e justifikuar, duhet të analizoni arsyet pse koha e kaluar ishte shumë e madhe dhe të përpiqeni t'i merrni parasysh në punën e ardhshme)

A ia vlente të bëhej puna? (nëse më shumë se 10% e kohës së punës është shpenzuar për detyra, zbatimi i të cilave ishte jopraktik, atëherë duhet t'i kushtoni vëmendje planifikimit, organizimit dhe vetë-realizimit)

A ishte përcaktuar qëllimisht afati kohor për përfundimin e punës? (nëse më shumë se 10% e kohës së punës është shpenzuar në detyra, intervali kohor për të cilin është përcaktuar spontanisht, atëherë ka probleme me planifikimin e kohës së punës).

Pasi të keni identifikuar momentet kritike, zakonet e këqija, gabimet më të zakonshme në stilin e punës, të ashtuquajturat fundosje të kohës, duhet të përcaktoni shkaqet e tyre dhe të zhvilloni masa për t'i eliminuar ato që janë më të përshtatshmet për një biznes të caktuar dhe një menaxher të caktuar.

Pikat e forta:

renditja e postës (kjo është më racionale sesa përgjigjja e të gjitha letrave menjëherë)

jo detyrat më të rëndësishme (përgjigja ndaj letrave) - në fund të ditës, kur nuk ka kohë për detyra të rëndësishme dhe që kërkojnë kohë

Menaxheri merrej me çdo detyrë për një kohë të caktuar, pa e përzier me të tjerat

e gjithë puna e bërë atë ditë ishte e nevojshme

ndërhyrja, e cila është e dëshirueshme të minimizohet, nëse jo të eliminohet, mori relativisht pak kohë

Anët e dobëta:

intervali kohor për kryerjen e disa detyrave u përcaktua në mënyrë spontane (nëse do të ishte përcaktuar paraprakisht, ndoshta edhe përgatitja e dokumenteve dhe takimi do të kishin marrë më pak kohë)

një vonesë e papritur në rrugë mund të përdoret për të përgatitur një raport ose për të bërë një plan për ditën e nesërme.

4. Zbatimi dhe organizimi

Përfshin hartimin e një rutine ditore dhe organizimin e procesit të punës për të arritur qëllimet e përcaktuara. Organizimi i ditës suaj të punës duhet të korrespondojë me parimin bazë: "Puna duhet të më bindet, dhe jo anasjelltas". Janë 23 rregulla që mund të ndahen në 3 grupe: rregullat për fillimin e ditës, pjesën kryesore të ditës dhe fundin e ditës.

Rregullat për fillimin e ditës:

filloni ditën me një humor pozitiv;

filloni punën në të njëjtën kohë kur është e mundur;

rishikimi i planit ditor të hartuar një ditë më parë

detyrat e para - kyçe;

filloni pa u lëkundur;

bini dakord për planin ditor me sekretarin (ai do të punojë në mënyrë më efikase dhe do të jetë në gjendje të mbrojë menaxherin nga ndërhyrjet e panevojshme);

bëni gjëra komplekse dhe të rëndësishme në mëngjes, sepse... atëherë menaxheri zakonisht është i zënë me punët aktuale;

Rregullat për pjesën kryesore të ditës:

Përgatitja e mirë e punës;

Ndikoni në fiksimin e afateve për interesat tuaja;

10) Rishikoni të gjitha promovimet nga pikëpamja e domosdoshmërisë së tyre;

11) Refuzoni problemet shtesë urgjente;

12) Shmangni veprimet e paplanifikuara impulsive;

13) Bëni pushime në kohë dhe mbani një ritëm të matur;

14) Kryen detyra të vogla homogjene në seri (në këtë rast përgatitja kryhet vetëm një herë dhe për një kohë të caktuar menaxheri është i angazhuar në aktivitete homogjene; ​​falë vazhdimësisë dhe përqendrimit të procesit, arrihet kursimi i kohës);

15) Përfundoni në mënyrë racionale atë që keni filluar (shpërqendrimi dhe kthimi i mëvonshëm në punë kërkon pak kohë, kështu që puna që keni filluar ose duhet të përfundojë ose të ndërpritet në një vend të përshtatshëm)

16) Përdorni intervale kohore të paplanifikuara për aktivitete përgatitore ose rutinë;

17) Punoni në mënyrë kundërciklike (d.m.th., në fillim të ditës këshillohet të merreni me detyrat më të rëndësishme, dhe gjatë një periudhe më të shqetësuar - me detyra më pak të rëndësishme);

18) Gjeni një orë të qetë;

19) Kontrolloni kohën dhe planet;

Rregullat për përfundimin e ditës së punës:

20) Përfundoni detyra të vogla të filluara;

21) Monitorimi i rezultateve dhe vetëkontrolli;

22) Planifikoni për ditën e nesërme;

23) Çdo ditë duhet të ketë kulmin e saj.

Përveç këtyre rregullave, është gjithashtu e rëndësishme të ndiqni ritmin natyral të përditshëm.

Njerëz të ndryshëm kanë psikologji dhe trup të ndryshëm. Si rezultat, performanca e njerëzve ndryshon në periudha të ndryshme. Disa njerëz janë më produktivë në mëngjes, disa pasdite dhe disa në mbrëmje. Por nuk mund të thuhet se disa prej tyre funksionojnë më mirë dhe të tjerët më keq. Vetëm se performanca maksimale e këtyre njerëzve ndodh në periudha të ndryshme të ditës. Vlerat absolute Majat dhe luginat e produktivitetit ndryshojnë nga personi në person, por ajo që është e njëjtë për të gjithë njerëzit janë luhatjet relative, ritmike. E gjithë kjo duhet të merret parasysh në punën tuaj.

Në punën e tij të përditshme, një menaxher shpenzon shumë përpjekje dhe kohë për kryerjen e detyrave rutinë: pjesëmarrjen në takime, udhëzimin e vartësve, përgatitjen dhe leximin e raporteve, përgjigjen e telefonatave, shikimin e postës elektronike dhe korrespondencën aktuale, monitorimin dhe vlerësimin e performancës së vartësve, etj. Këto detyra, shumë prej të cilave nuk ishin planifikuar paraprakisht, plotësojnë ditën e punës dhe menaxheri duhet vetëm të reagojë ndaj tyre dhe të mos dalë përpara ngjarjeve. Në kushte të tilla, ekziston një probabilitet i lartë për të ndodhur gabime: prioritetet janë zgjedhur gabimisht, detyrat dytësore nuk delegohen dhe fokusohet në procesin e aktivitetit dhe jo në rezultat.

Procedurat racionale, metodat e provuara dhe të testuara mund të zbatohen për të gjitha përgjegjësitë aktuale, rutinë të një menaxheri për të eliminuar shkaqet e kohës së humbur dhe për të ndihmuar menaxherin të arrijë qëllimet e kompanisë më shpejt dhe me kosto më të ulët.

Vetëmenaxhimi është aplikimi i procedurave racionale, metodave efektive të punës në aktivitetet e përditshme, të vazhdueshme për të shfrytëzuar sa më mirë kohën tuaj. Qëllimi kryesor i vetë-menaxhimit është të maksimizoni potencialin tuaj si në punë ashtu edhe në jetën tuaj personale, duke kapërcyer rrethanat e pafavorshme dhe duke menaxhuar me vetëdije jetën tuaj.

Vetë-menaxhimi ju lejon të arrini përfitimet e mëposhtme:

1) kryerja e punës me më pak kohë dhe përpjekje;

2) organizim më i mirë punë dhe rezultate më të larta;

3) më pak nxitim dhe stres;

4) kënaqësi më e madhe nga puna e kryer;

5) motivim më i madh për punën e menaxherit dhe punonjësve;

6) më pak ngarkesë;

7) rritja e kualifikimeve të menaxherëve dhe stafit;

8) arritja e qëllimeve profesionale dhe personale në mënyrën më të shkurtër të mundshme.

Është e nevojshme të filloni vetë-menaxhimin me një analizë të stilit të punës së praktikuar, me një inventar të kohës tuaj. Ajo kryhet në disa ditë pune (zakonisht në javë) për të përcaktuar shkaqet e mungesës së kohës.

Në fazën e parë, përpilohet një listë e inventarit të të gjitha aktiviteteve në të cilat merr pjesë menaxheri:

1) analiza e aktiviteteve dhe konsumi i kohës;

2) një fletë me "ndërprerje të ditës", pushime në punë.

Faza e dytë është analiza e inventarit kohor nga këndvështrimi i pikave të forta dhe të dobëta të menaxherit. Për ta bërë këtë, duhet të analizoni punën e përfunduar gjatë javës sipas kritereve të mëposhtme:

A ishte e nevojshme puna? (po; jo. Përgjigja “jo” duhet të shënohet edhe në kolonat “B” dhe “C”).

B – a ishte i justifikuar investimi në kohë? (Jo ne te vertete). Pyetje – A u përcaktua qëllimisht intervali kohor për përfundimin e punës? (Jo ne te vertete).

1) kohëzgjatja totale e punës së ditës përkatëse (TPD);

2) kohëzgjatja e punës për të cilën menaxheri është përgjigjur “jo” (PA, PB, PV);

3) raportet:

a) PA / OPD x 100%;

b) PB / OPD x 100%;

c) PV / OPD x 100%.

Nëse rezulton se më shumë se 10% e aktiviteteve të menaxherit ishin fakultative, kjo do të thotë se menaxheri ka probleme me delegimin e detyrave dhe përcaktimin e prioriteteve.

Nëse në më shumë se 10% të rasteve konsumi i kohës ishte shumë i madh, atëherë menaxheri duhet të analizojë arsyet për këtë mbishpenzim (ndoshta vetëdisiplinë e dobët, teknika teknike irracionale, etj.)

Nëse në më shumë se 10% të rasteve momenti i ekzekutimit të punës është përcaktuar në mënyrë spontane, atëherë menaxheri ka probleme me planifikimin e kohës së punës (hartimi i planeve për ditën, përgatitja për punë, etj.).

Faza e tretë është përpunimi i të dhënave nga tabela “Daily Interference Sheet” për të identifikuar shkaqet e tyre.

Identifikoni pesë shkaqet kryesore të humbjeve të përkohshme që përsëriten. Le të vëmë re fundosjet më të rëndësishme të kohës:

1) vendosje e paqartë e qëllimit;

2) mungesa e prioriteteve në çështje;

3) duke u përpjekur për të bërë shumë në të njëjtën kohë;

4) planifikim i dobët i ditës së punës;

5) çorganizim personal, një tavolinë "e rrëmujshme";

6) mungesa e motivimit (qëndrimi indiferent ndaj punës);

7) telefonata shpërqendruese;

8) vizitorë të paplanifikuar;

9) informacion jo i plotë, i vonuar;

10) pamundësia për të thënë "jo";

11) mungesa e vetëdisiplinës;

12) takime të gjata;

13) nxitimi, padurimi;

14) mungesa e komunikimit (komunikimi) ose reagimi i dobët;

15) biseda për tema private;

16) pamundësia për të deleguar detyra, etj.

Funksionet e vetë-menaxhimit, si çdo proces menaxhimi, janë planifikimi (vendosja e qëllimeve personale dhe profesionale, zhvillimi i planeve për aktivitetet e dikujt), organizimi (hartimi i një rutine ditore dhe organizimi i procesit personal të punës për të arritur qëllimet e përcaktuara), motivimi. (inkurajimi i vetes për t'u përfshirë në aktivitete që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara), kontroll (vetëkontroll dhe monitorim të rezultateve, nëse është e nevojshme, rregullim të qëllimeve).

Vendosja e një qëllimi nënkupton shikimin në të ardhmen, orientimin dhe përqendrimin e forcave në atë që duhet të arrihet, çfarë rezultatesh. Qëllimet duhet të kenë një hierarki, një qëllim më të lartë dhe nënqëllime, qëllime të ndërmjetme në rrugën drejt atij kryesor. Qëllimet duhet të përshkruhen me saktësi.

Për ta bërë këtë, është e dobishme të përshkruani një "lakore të jetës", e cila shënon sukseset dhe dështimet në të kaluarën dhe sukseset e dëshiruara në të ardhmen. "Kurba" e jetës duhet të pasqyrojë:

1. Si ka qenë jeta juaj deri tani?

2. Cilat kanë qenë sukseset tuaja më të mëdha? Ku ishin humbjet tuaja në sferën profesionale? Personalisht?

3. Si e imagjinoni të ardhmen tuaj?

4. Në cilën moshë do të dëshironit të jetonit?

5. Çfarë tjetër dëshironi të arrini?

6. Cilat goditje të fatit dhe disfata janë të mundshme?

Pika ku ndodhet personi është shënuar në kurbë, dhe pranë pikave ekstreme të "kurbës së jetës" ata shkruajnë fjalë kyçe, duke karakterizuar sukseset ose dështimet përkatëse. Më pas, formulohen pesë synimet më të rëndësishme që një person dëshiron t'i arrijë para fundit të jetës së tij dhe këto qëllime diferencohen sipas kritereve kohore. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh njerëzit më të afërt me ju (partnerët, fëmijët, prindërit, miqtë, shefi), pasi ngjarjet në jetën e tyre duhet të merren parasysh. Ju mund të krijoni një seri kohore për të gjetur qëllimet personale.

Pastaj shkruani në një copë letre të veçantë të gjitha qëllimet tuaja të dëshiruara për të ardhmen e afërt dhe të largët:

1) qëllimet afatgjata - udhëzime për atë që një person dëshiron të arrijë në jetë;

2) qëllimet afatmesme - rezultate specifike që një person dëshiron të arrijë në 5 vitet e ardhshme;

3) qëllimet afatshkurtra - rezultate specifike që një person dëshiron të arrijë në 12 muajt e ardhshëm. Qëllimet e formuluara ndahen në personale dhe profesionale. Vendosja e qëllimeve përfshin fiksimin e afateve dhe rezultateve.

Pas sqarimit të pyetjeve në lidhje me qëllimet tuaja personale dhe profesionale, duhet të përcaktoni mjetet për t'i arritur ato. Për ta bërë këtë, ju duhet të përcaktoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta. Për këtë qëllim, mund t'i drejtoheni përsëri "jetës së shtrembër" dhe të analizoni arsyet e suksesit dhe dështimit. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të krijohen ato aftësi, njohuri dhe përvojë që çuan në rezultatin përkatës. Këto mund të jenë njohuri të veçanta (njohuri për prodhimin, menaxhimin, erudicionin e përgjithshëm), cilësitë personale (përkushtim, shoqërueshmëri, ekuilibër, iniciativë, këmbëngulje, takt), aftësi intelektuale (kreativitet, intuitë, të menduarit logjik, maturi), etj. Analiza e aftësive do të përcaktojë potencialin që ka një person dhe që duhet të zhvillohet për të arritur qëllimet e tij.

Në të njëjtën kohë, duhet të njihni dobësitë tuaja në mënyrë që të shmangni veprimet që mund të kontribuojnë në shfaqjen e cilësive të tilla, ose të merrni masa për të hequr qafe këto dobësi. Të njohësh dobësitë e tua do të thotë të forcosh pikat e tua të forta.

Njohja e pikave të forta dhe të dobëta (çfarë mund të bëj?) do t'ju lejojë të përcaktoni mjetet për të arritur qëllimet tuaja (personale, financiare, burime kohore). Në këtë fazë, duhet të gjendet përgjigja e pyetjes: "Çfarë saktësisht po fillon të bëjë personi?" Për këtë qëllim, hartohen plane për zbatimin e qëllimeve të përcaktuara. Nga planet e jetës dhe planet afatgjata rrjedhin planet vjetore, tremujore, mujore, dhjetëditore, të cilat janë të specifikuara në planet e biznesit të ditës. Planifikimi i kohës sjell kursim kohe.

Plani ditor është hapi më i rëndësishëm në planifikimin e kohës dhe realizimin e qëllimeve tuaja. Kur bëni plane, është e nevojshme t'i jepni përparësi qëllimeve dhe objektivave. Për të ilustruar këtë parim të thjeshtë, ai citohet shpesh histori e famshme i quajtur "Këshilla 25,000 dollarë".

Charles M. Schwab, si president i Bethlem Steel, i dha Yves Lee, një këshilltar biznesi, një sfidë të pazakontë: “Më trego një përdorim më të mirë të kohës sime. Nëse keni sukses, unë do t'ju paguaj çdo tarifë të arsyeshme." Lee i ofroi Schwab një copë letër dhe i tha: “Bëni një listë të gjërave më të rëndësishme që duhet të bëni nesër dhe renditini ato sipas rëndësisë. Nesër në mëngjes, filloni me problemin nr. 1 dhe punoni me të derisa të zgjidhet. Pastaj kontrolloni dy herë prioritetet tuaja dhe kaloni në numrin 2, por mos ecni përpara derisa ta keni përfunduar edhe atë. Pastaj kaloni te nr. 3, etj. Edhe nëse nuk mund ta përfundoni të gjithë planin tuaj për ditën, kjo nuk është një tragjedi. Deri në fund të ditës, të paktën detyrat më të rëndësishme do të përfundojnë përpara se të humbni kohë për detyra me rëndësi më të vogël. Çelësi i suksesit është të bëni sa më poshtë çdo ditë: të rishikoni rëndësinë relative të detyrave të ardhshme, të vendosni për prioritetet, të bëni një listë të tyre, ta pasqyroni atë në planin tuaj ditor dhe t'i përmbaheni. Le të jetë ky një zakon i çdo dite pune. Nëse jeni të bindur për vlerën e këtij sistemi, "përcilleni" punonjësve tuaj. Provoni atë për aq kohë sa mendoni se është e nevojshme, dhe më pas më dërgoni një çek për shumën që mendoni se sistemi vlen."

Disa javë më vonë, Schwab i dërgoi Lee një çek për 25,000 dollarë. Ai më vonë tha se ky leksion që dëgjoi ishte gjëja më shpërblyese që mësoi gjatë kohës së tij në menaxhim.

Përfitimet e punës sipas prioritetit.

1. Puna për gjëra vërtet të rëndësishme dhe të vështira.

2. Zgjidhja e çështjeve sipas urgjencës së tyre.

3. Përqendrimi në kryerjen e vetëm një detyre.

4. Përjashtimi i detyrave që mund të bëhen nga të tjerët. Pasojat pozitive të punës për prioritetet.

1. Afatet e përcaktuara janë respektuar.

2. Ka kënaqësi më të madhe me ditën e punës dhe rezultatet e punës.

3. Vartësit dhe kolegët marrin kënaqësi më të madhe.

4. Mënjanohen konfliktet dhe mbingarkesat stresuese.

Për të përcaktuar renditjen e detyrave të rëndësishme, përdoren metoda të tilla si parimi Pareto, analiza ABC dhe parimi Eisenhower.

Parimi Pareto (raporti 80:20) në përgjithësi thotë se brenda një grupi ose grupi të caktuar, pjesët e vogla individuale janë shumë më të rëndësishme sesa pesha e tyre relative në atë grup. Në lidhje me përdorimin racional të kohës, kjo do të thotë se nëse të gjitha funksionet e punës merren parasysh nga pikëpamja e kriterit të efektivitetit të tyre, rezulton se 80% e rezultateve përfundimtare arrihen vetëm në 20% të kohës së shpenzuar. , ndërsa pjesa e mbetur prej 20% e rezultateve përfundimtare “thith” 80% të kohës së punës. Këto janë vetëm probleme të shumta dytësore.

Prandaj, së pari nuk duhet të merrni përsipër detyrat më të lehta, më interesante ose më pak kohë. Çështjet duhet të zgjidhen sipas rëndësisë dhe rëndësisë së tyre.

Zbatimi i parimit Pareto është specifikuar në analizën ABC (Fig. 5). Këtu, të gjitha detyrat shpërndahen në kategoritë ABC në përputhje me pjesën e tyre në rezultatin përfundimtar.

Oriz. 58. Analiza ABC

Analiza ABC bazohet në parimet e mëposhtme:

3. Detyrat më pak të rëndësishme dhe të parëndësishme (kategoria B), përkundrazi, përbëjnë 65% numri total detyrat, por kanë rëndësi të parëndësishme të brendshme në punët e udhëheqësit - vetëm 15%.

Sipas përfundimeve të analizës ABC, rekomandohet që më të rëndësishmet, d.m.th., ato që sjellin rezultatin më të madh, të merren fillimisht detyrat A për të siguruar pjesën më të madhe të efektit të përgjithshëm me ndihmën e disa veprimeve. Këto raste nuk i nënshtrohen ricaktimit. Detyrat e radhës më të rëndësishme B përbëjnë gjithashtu një pjesë të konsiderueshme të rezultatit total. Ato mund t'u besohen pjesërisht personave të tjerë. Detyrat B janë më pak të rëndësishme dhe përgjithësisht japin një rezultat të vogël. Ata duhet të ricaktohen dhe të reduktohen.

Gjenerali amerikan Dwight Eisenhower propozoi një mjet të thjeshtë për zgjedhjen e prioriteteve gjatë zgjidhjes së problemeve. Sipas rregullit të tij, prioritetet vendosen sipas kritereve si urgjenca dhe rëndësia e çështjes.

Në varësi të shkallës së urgjencës dhe rëndësisë së detyrave, ekzistojnë katër opsione për vlerësimin dhe plotësimin e tyre:

1. Çështje urgjente/të rëndësishme. Ato duhet të kryhen menjëherë dhe vetë.

2. Çështje urgjente/më pak të rëndësishme. Këtu ekziston rreziku që të bini nën “tiraninë” e nxitimit dhe, si rezultat, t'i përkushtoheni plotësisht zgjidhjes së kësaj detyre, sepse është urgjente. Por nuk është aq e rëndësishme, nuk kërkon ndonjë cilësi të veçantë, ndaj duhet deleguar.

3. Detyra më pak urgjente/të rëndësishme. Ato nuk kanë nevojë të kryhen urgjentisht; ata mund të presin. Vështirësi mund të lindin kur këto detyra bëhen urgjente dhe duhet të zgjidhen nga menaxheri sa më shpejt të jetë e mundur. Prandaj, është e nevojshme të vendosni një afat për përfundimin e detyrës ose të kontrolloni dy herë shkallën e rëndësisë së saj dhe t'i besoni plotësisht ose pjesërisht punonjësve.

4. Çështje më pak urgjente/më pak të rëndësishme. Janë këto gjëra që shpesh përfundojnë në një tavolinë tashmë të mbushur me letra. Detyra të tilla shpesh kërkojnë një shportë letre të mbeturinave.

Një mjet i mirë për përdorimin racional të kohës së një menaxheri është delegimi. Delegimi nënkupton transferimin e një detyre nga sfera e veprimit të menaxherit tek një vartës. Së bashku me detyrën e punës për ta përfunduar atë, duhet të delegohet autoriteti dhe përgjegjësia për kryerjen e detyrës.

Autoriteti është e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e një organizate dhe për të drejtuar përpjekjet e disa punonjësve të saj për të përmbushur një detyrë. Kjo e drejtë lidhet me marrjen e vendimeve për të përfunduar një detyrë. Autoriteti i delegohet pozicionit, jo individit që e zë atë. Ato janë gjithmonë të kufizuara. Kufijtë e autoritetit përcaktohen nga procedura, rregulla, përshkrimet e punës ose i transmetohet vartësit gojarisht.

Përgjegjësia është detyrimi për të kryer detyrat dhe për t'u mbajtur përgjegjës për përmbushjen e tyre të kënaqshme. Punonjësi është përgjegjës për rezultatet e detyrës atij që i delegon autoritetin. Duhet theksuar se vetëm përgjegjësia funksionale për vendim është deleguar detyrë specifike, dhe përgjegjësia menaxheriale për udhëheqjen nuk mund të delegohet, ajo i mbetet liderit.

Delegimi gjithmonë nënkupton shkarkimin dhe fitimin e kohës për të kryer detyra vërtet të rëndësishme të kategorisë A. Rregullat themelore të delegimit:

1) përzgjedhja e punonjësve të përshtatshëm;

2) shpërndarja e fushave të përgjegjësisë;

3) delegimi i plotë i detyrës së punës.

Kjo rrit përgjegjësinë për zbatimin e tij, krijon stimuj shtesë për të marrë iniciativë dhe lehtëson kontrollin e rezultateve; sigurimi i një ekuilibri fuqie dhe përgjegjësie; koordinimin e zbatimit të detyrave të caktuara.

Stimulimi, udhëzimi dhe konsultimi me vartësit. Ata duhet të kenë informacionin e nevojshëm për të kuptuar detyrën e tyre dhe rezultatet e pritura, të marrin përgjigjet në kohën e duhur për pyetjet që dalin Kërkohet: kontrolli i procesit të punës dhe rezultateve të tij; shtypja e përpjekjeve për delegim të kundërt ose të njëpasnjëshëm; vlerësimin dhe shpërblimin.

Për vartësit, përgjegjësitë specifike lindin gjithashtu nga delegimi: kryejnë në mënyrë të pavarur aktivitetet e deleguara dhe marrin vendime nën përgjegjësinë e tyre; informoni menaxherin në kohë dhe në mënyrë të detajuar, informoni atë për të gjitha rastet e pazakonta; koordinoni aktivitetet tuaja me kolegët dhe kujdesuni për shkëmbimin e informacionit; përmirësoni aftësitë tuaja për të përmbushur kërkesat.

Para së gjithash, i nënshtrohen delegimit: puna rutinë, aktivitetet e specializuara, çështjet private dhe puna përgatitore.

Funksione të tilla menaxheriale si vendosja e qëllimeve, formulimi i strategjisë, monitorimi i performancës së vartësve, menaxhimi dhe motivimi i punonjësve, detyra me rëndësi të veçantë, detyra me rrezik të lartë, raste të pazakonta, të jashtëzakonshme, çështje urgjente që nuk lënë kohë për shpjegim dhe kontroll të dyfishtë nuk mund të të delegohen.

Ka arsye pse menaxherët mund të hezitojnë të delegojnë autoritetin dhe vartësit mund t'i shmangen përgjegjësisë shtesë. Të parat përfshijnë:

1) besimi i menaxherit se ai do ta bëjë punën më mirë dhe më shpejt se punonjësit e tij, dhe në këtë mënyrë do të kursejë kohë;

2) mungesa e aftësisë për të udhëhequr, mungesa e vetëdijes për problemet, mosnjohja e asaj që mund dhe duhet t'u delegohet punonjësve dhe si ta bëjnë këtë;

3) Mungesa e besimit te vartësit dhe mosgatishmëria për të marrë rreziqe;

4) Frika se vartësit do të bëjnë një punë më të mirë se menaxheri (konkurrenca nga vartësit);

5) Ngarkesa e tepërt (vizitorë, telefona, takime etj.), e cila nuk lë kohë për të shpjeguar detyrat e deleguara dhe për të monitoruar zbatimin e tyre. Vartësit shmangin delegimin për arsyet e mëposhtme:

1) mungesa e njohurive dhe aftësive, mungesa e vetëbesimit, e cila shprehet me frikën e përgjegjësisë;

2) frika nga kritika për gabimet;

3) Mungesa e autoritetit të nevojshëm për zgjidhjen e problemit (mungesa e informacionit, burimeve, fuqisë);

4) Vartësit nuk i ofrohet asnjë nxitje për të marrë përgjegjësi shtesë;

5) Ngarkesa e rëndë ose vartësi mendon kështu.

Delegimi është metoda kryesore e decentralizimit të menaxhimit në një organizatë. Decentralizimi ofron një sërë përfitimesh.

1. Vendimet merren në nivelin e duhur, pra aty ku lindin probleme.

2. Fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e organizatës rritet.

3. Krijohet motivim shtesë për punonjësit e niveleve më të ulëta të hierarkisë.

4. Promovon zhvillimin e iniciativës, pavarësisë dhe aftësive të vartësve.

5. Përdoret më mirë njohuri profesionale, përvoja e punonjësve, kompetenca e tyre rritet.

6. Menaxheri vetëshkarkohet për të kryer detyra të rëndësishme të grupit A.

Vetëmenaxhimi është organizimi nga një drejtues i aktiviteteve të tij; Përdorimi i vazhdueshëm dhe i qëllimshëm i metodave efektive të punës në praktikën e përditshme, me përdorim optimal të burimeve të veta për të arritur qëllimet e veta.

Vetëmenaxhimi ose vetëqeverisja është menaxhimi personal i vetvetes. Vetëqeverisja efektive lidhet si me natyrën njerëzore ashtu edhe me organizimin dhe menaxhimin shoqëror. Qëllimi i vetë-menaxhimit mund të konsiderohet vetë-përmirësimi, veçanërisht zhvillimi i aftësisë për të vetëkontrolluar për të menaxhuar situatat e jetës.

Vetëkontrolli efektiv është një pikë kyçe në procesin e vetë-menaxhimit, duke ofruar mundësinë për vetë-realizim.

Nëse një menaxher vazhdimisht ka probleme (koncepti i E. Bern dhe T. Haris), atëherë kjo është një shenjë e sigurt e mungesës së vetë-menaxhimit. Problemet kryesore të vetë-menaxhimit shprehen si më poshtë:

• 1. përgjegjësi e tepruar për shkak të një numri të madh detyrimesh, që lindin nga pamundësia për të thënë “jo” dhe që çojnë në humbjen e kontrollit mbi situatën;
• 2. mungesa e vetë-realizimit të plotë për shkak të punës rutinë të përditshme, punë që nuk është pjesë e përgjegjësive të menaxherit (puna e dikujt tjetër), hezitimi për të ndryshuar situatën;
• 3. çorganizim(paaftësia për të menaxhuar veten, kontrollin e kohës);
• 4. stresi(shkelje e afateve për kryerjen e detyrave, mospërmbushje detyra shtesë, nervozizëm i vazhdueshëm dhe temperament i shkurtër, mungesë entuziazmi për punë);
• 5. vendime të gabuara(zhvendosja e fajit te rrethanat dhe të tjerët, si mosgatishmëri për të pranuar fajin); mos zgjidhjen e problemeve; abuzimi me alkoolin si një mënyrë për të shpëtuar nga realiteti i mërzitshëm, etj.;
• 6. çorientimi në lidhje me qëllimin(mungesa e qëllimit në jetë dhe dëshira për sukses), kryerja e punëve që nuk sjellin kënaqësi dhe lloje të tjera të vetë-mashtrimit.

Aftësitë kryesore të mëposhtme të një menaxheri janë identifikuar, bazuar në vetë-menaxhimin (Tabela 18.1-1).

Tabela 18.1-1

Aftësitë kryesore dhe kufizimet e mundshme të vetë-menaxhimit efektiv sipas M. Woodcock dhe D. Francis

Në nivelin e praktikës së përditshme, aftësia e vetë-menaxhimit është aftësia e menaxherit për të ofruar dhe mbajtur:

• 1. shëndet fizik, që varet nga mungesa e veseve të këqija;
• 2. energji dhe vitalitet;
• 3. qasje e qetë dhe e ekuilibruar ndaj punës, jetës personale etj.;
• 4. aftësia për të përballuar stresin;
• 5. shfrytëzimi efikas i kohës.

Parimet bazë të vetë-menaxhimit përfshijnë: spontanitetin; "zhytja" e sistemit; drejtimi i vetëorganizimit; mbështetje për burime; intensiteti i konceptit; virtualiteti; shtesë e vetë-menaxhimit.

Spontaniteti. Parimi është themelor dhe siguron shfaqjen e efektit në sistemet e kontrolluara. Marrja parasysh e këtij parimi kërkon siguri në sjelljen e menaxherëve dhe ofron mundësi të favorshme për zbatimin e funksioneve të vetëqeverisjes në praktikë.

"Immersion" i sistemit. Efekti i vetë-organizimit dhe vetë-zhvillimit ndodh vetëm në të ashtuquajturat sisteme "të zhytura" në mjedisin e tyre të jashtëm dhe varet nga gjendja e burimeve të nevojshme dhe karakteristikat e marrëdhënieve përkatëse dhe në aspektin e aksesit në to. Për më tepër, numri i gjendjeve për formimin e çdo sistemi mund të kufizohet nga rezultatet përfundimtare të mëposhtme: për të përfunduar punën; për shtëpi"; për jetën tuaj personale. Absorbimi ofron gjithashtu mundësinë e efektit të vetëorganizimit.

Drejtimi i vetëorganizimit. Parimi nuk garanton stabilitetin e proceseve vetëformuese, sepse zhvillon paralelizmin: të punosh; mbi veten tuaj (shtëpi, familja, jeta personale).

Mbështetja e burimeve. Gjatë zbatimit të këtij parimi, duhet të merren parasysh disa pika: së pari, vetë-menaxhimi, kur krijon një sistem specifik horizontal, duhet ta lejojë atë të vetëvendoset, d.m.th. menaxheri është i detyruar të bëhet vëzhgues për një kohë; së dyti, një sistem specifik zgjidh problemet e sigurimit të vetes me burime dhe shërbime; së treti, një sistem praktik, pasi ka realizuar detyrat e tij të brendshme, është në gjendje të përfundojë punë specifike pa u shqetësuar për rezultatet përfundimtare.

Intensiteti i konceptit. Ky parim përfaqëson një sërë dispozitash të mëposhtme: fleksibilitet i detyrueshëm; asociativiteti i strukturës kompozicionale; ruajtja e ndërhyrjeve hierarkike; vetëkontrolli i sistemeve.

Virtualiteti. Krijimi i objekteve të reja vetë-menaxhimi bazuar në vetëorganizim.

Shtesa e vetë-menaxhimit manifestohet në zhvillimin e menaxhimit demokratik dhe në zbatimin e parimit të vetëorganizimit.

Kështu, aspektet e sistemit të vetë-menaxhimit konsistojnë në vërtetimin e fenomenit të vetëorganizimit si një cilësi e re në menaxhimin e decentralizuar dhe veçanërisht në vetëqeverisjen.

“Menaxhoni kohën tuaj me vetëdije
dhe rruga juaj e jetës do të jetë e suksesshme.”
Lothar Seiwert

Menaxhimi i kohës së punës nuk është gjë tjetër veçse aftësia për të planifikuar me kompetencë orarin tuaj të punës dhe një aftësi po aq e rëndësishme - për të ndjekur me saktësi orarin e planifikuar. E gjithë kjo bëhet me qëllim të rritjes së produktivitetit, dhe rrjedhimisht arritjes së rezultateve më të mira.

Çfarë përfshin një “strategji e menaxhimit të kohës”?

1. Para së gjithash, kjo është një analizë për të përcaktuar. Për ta realizuar atë, mund të përdorni testimin, vëzhgimin, monitorimin dhe studimin e materialit të mbledhur.
2. Hartimi i një plani, i paraprirë nga një deklaratë e qartë e detyrës.
3. Zbatimi i planit. Kjo fazë ndjek zgjidhjen e dy llojeve të qëllimeve - personale dhe të përgjithshme. Qëllimet personale janë ato detyra dhe përgjegjësi që duhet t'i kryeni në mënyrë të pavarur dhe për të cilat nuk keni nevojë për ndihmë nga jashtë. Për shembull, shkruani një deklaratë ose hartoni një raport mbi punën që keni bërë personalisht.
   Qëllimet e përgjithshme përfshijnë qëllime, arritja e të cilave kërkon ndërhyrje nga jashtë. Për shembull, përgatitja e një mbrëmje korporative, sepse përveç jush, të tjerë do të përfshihen në të. Por, gjëja kryesore është të kuptojmë se të dy qëllimet janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin dhe është e rëndësishme që të kombinohen saktë zbatimi i tyre.
4. Kontrolli, auditimi, reagimi i menjëhershëm dhe futja në kohë e ndryshimeve dhe shtesave. Ju lutemi vini re se detyra kryesore nuk është vetëm të merrni një rezultat të mirë, por edhe të kaloni një minimum kohe. Prandaj, planet e përshkruara më parë duhet të rishikohen dhe rregullohen herë pas here në mënyrë që të sjellin ndikimin maksimal.

Përkufizimi i "vetë-menaxhimit"

Lothar Seiwert, një nga ekspertët më të mirë evropianë për menaxhimin e kohës dhe drejtues i Institutit Gjerman të Menaxhimit të Kohës dhe Lidershipit të Jetës, beson se menaxhimi personal ose, siç quhet ndryshe, vetëmenaxhimi është aplikimi i përditshëm i metodave dhe teknikave të provuara. rritjen e efikasitetit në praktikën personale.

E tij detyra kryesoreështë të mësoni të maksimizoni potencialin tuaj dhe të drejtoni me vetëdije jetën tuaj në drejtimin e duhur.

Funksionet dhe metodat e vetë-menaxhimit

Menaxhimi personal kryen një sërë funksionesh. Së bashku, këto 5 funksione bazë përbëjnë "rrethin e rregullave", i cili përfshin: vendosjen e qëllimeve, planifikimin, vendimmarrjen, zbatimin e planeve dhe kontrollin. Në qendër të këtij rrethi ekziston një funksion tjetër - informacioni dhe komunikimi. Por ju nuk duhet t'i dalloni ato - në fund të fundit, ato janë të lidhura mjaft ngushtë me njëri-tjetrin dhe shpesh kryqëzohen në procesin e zbatimit.

Për të arritur qëllimet, vetë-menaxhimi përdor shumë teknika të ndryshme. Shumica prej tyre janë të njohur për ne. Le të shohim më të njohurit prej tyre, të përpiqemi të kuptojmë se cilat funksione të menaxhimit personal ndihmojnë në zbatimin e tyre dhe çfarë përfitimesh marrim nga përdorimi i tyre.

• Vendosja e qëllimeve. Ky funksion mund të arrihet përmes përdorimit të metodave të vetë-menaxhimit si: formulimi kompetent i qëllimit, analiza SWOT dhe zgjedhja e një linje strategjike të sjelljes. Përdorimi i këtyre teknikave ju lejon të shihni dobësitë dhe mangësitë dhe të përqendroheni në eliminimin e tyre.
• Planifikimi. Kryerja efektive e këtij funksioni shoqërohet nga përdorimi i teknikave të mëposhtme të vetë-menaxhimit - planifikimi ditor, mujor dhe vjetor, hartimi i planeve operacionale dhe strategjike, duke përdorur parimet e menaxhimit të kohës dhe sistemin e menaxhimit të kohës së Benjamin Franklin, duke mbajtur “Ditarët e kohës " dhe hartimi i një "plani ditor" duke përdorur metodën "Alpe" " E gjithë kjo ndihmon jo vetëm për të rishpërndarë saktë kohën e punës, por edhe për të kursyer nga disa minuta në disa orë çdo ditë.
• Marrja e vendimeve. Zbatimi i këtij funksioni kërkon përdorimin e metodave si: delegimi i autoritetit, prioritizimi, rregulli 80/20 (ligji i Paretos), metoda Eisenhower dhe analiza ABC. Të gjitha ato synojnë fillimisht zgjidhjen e detyrave më të rëndësishme dhe t'ju lejojnë të shmangni afatet.
• Zbatimi dhe organizimi. Për të kryer këtë funksion, është zakon të studioni bioritmet tuaja dhe të hartoni një orar produktiviteti në mënyrë që të identifikoni kohën më efektive për punë, dhe më pas, në përputhje me to, të bëni plane për ditën. Kjo ju lejon të arrini rezultate më të mira për shkak të rishpërndarjes së saktë të kohës.
• Kontrolli. Ky funksion kërkon si kontroll mbi procesin e ekzekutimit ashtu edhe kontroll të rezultateve përfundimtare. Kjo ju lejon të krahasoni atë që është planifikuar me atë që del në fund. Me kalimin e kohës, kjo çon në përfundimin më të saktë të detyrave të caktuara.
• Informacioni dhe komunikimi. Në fazën e zbatimit të këtij funksioni, përdoren metoda të tilla si përdorimi i përkujtuesve, negociatat kompetente, përdorimi racional i mjeteve të komunikimit dhe kërkimi optimal i shpejtë i informacionit të kërkuar.

Para se të zgjidhni metodat dhe teknikat që janë më të mirat për ju, duhet të bëni një analizë të plotë të ditës tuaj të punës dhe të përcaktoni se si e shpenzoni saktësisht kohën tuaj.

Rekomandime për rritjen e efektivitetit të menaxhimit personal

• Mos harroni të delegoni një pjesë të punës tek punonjësit dhe kolegët.
• Planifikoni detyrat më të vështira dhe më të rëndësishme për gjysmën e parë të ditës dhe filloni ato më të lehta dhe më të këndshme vetëm pas përfundimit të tyre me sukses.
• Lejoni 20-30% të kohës në rast të forcës madhore ose çështjeve urgjente.

Përdorimi i një strategjie të menaxhimit të kohës dhe zotërimi i aftësive të menaxhimit personal do t'ju ndihmojë të organizoni siç duhet ditën tuaj të punës dhe në këtë mënyrë të përmirësoni ndjeshëm rezultatet e punës suaj.